06. Tema VI

Tema VIPrimera Etapa Formulacin y Planeamiento: La Evaluacin Interna

2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

1

La Evaluacin Interna

Causas de la Crisis2


Los Males Endmicos de las Organizaciones (I)1. LA VISIN CORTOPLACISTA DE LA ALTA DIRECCIN, QUE BUSCARESULTADOS BASADOS EN CIFRAS VISIBLES NICAMENTE, Y NO PROYECTA SU ORGANIZACIN AL FUTURO.

2.

LAS BARRERAS DE COMUNICACIN Y LA ESCASA COORDINACIN ENTRELAS REAS FUNCIONALES, LO QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA ORGANIZACIN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA GENERAL.

3.

EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA, Y QUE ES UN ASPECTO TCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR REALMENTE LA VERDADERA INVERSIN QUE REPRESENTA Y QUE SU

TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATGICO EN TODA LAORGANIZACIN, POR TODOS, Y TODO EL TIEMPO.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

3

Los Males Endmicos de las Organizaciones (II)4. LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA REA Y ENTRE REAS, RESULTADO LGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL

CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.

5.

EL NO CONTAR CON UNA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS CLAROS, QUE CANALICEN LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA

ORGANIZACIN.

6.

EL

CONFORMISMO

ADMINISTRATIVO

CARENTE

DE

INNOVACIN

Y

EL

ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS

MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN.7. LA FALTA DE MOTIVACIN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO, ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIDAD DE UNA

ORGANIZACIN Y EN SUS RESULTADOS.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Los Males Endmicos de las Organizaciones (III)8. EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMRICAS, MUCHAS

VECES, QUE NO TIENEN SENTIDO NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO, YUNA MEDICIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL SIN CRITERIOS DE MOTIVACIN.

9.

ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS.

10. IMPERANCIA DEL

EGOSMO,

ENVIDIA Y

RENCOR,

DEFECTOS

QUE

ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO. 11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y TICOS EN LOS DIFERENTES ESTAMENTOS DEL NEGOCIO.


5

Los Males Endmicos de las Organizaciones (IV)12. NO DIFERENCIAR UN COSTO DE UN GASTO, Y CARGAR TODO (COSTOS Y GASTOS) AL PRODUCTO, CON EL LGICO INCREMENTO DE PRECIOS, SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE AS CREER QUE PUEDEN

SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS AN EN MERCADOS CADA VEZ MS DIFCILES.NO EVALUAR LA EXIGENCIA DEL MERCADO HACE INFERIR QUE LA COMPETENCIA CORRECTA NO ES POR PRECIOS SINO POR CALIDAD. LOS PRODUCTOS CASI SIEMPRE SON BUENOS, SON LOS PROCESOS LOS DEFICIENTES. 13. NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA GESTIN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADA POR EXIGENCIA DE DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES.

14. PREDOMINANCIA

EXCESOS,

DESPERDICIOS,

MERMAS,

SEGURIDADES

INNECESARIAS, Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR, Y LA POBRE CAPACITACIN; AS COMO CUANDO LA PERCEPCIN DEL NEGOCIO ES MUY CLARA Y SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE UNA ADMINISTRACIN POCO MORAL.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Los Males Endmicos de las Organizaciones (V)15. POBRE CONOCIMIENTO, A TODO NIVEL, DE LAS CAPACIDADES MATERIALES, PERSONALES, TECNOLGICAS, ADMINISTRATIVAS, FINANCIERAS,

PRODUCTIVAS, Y LOGSTICAS DE LA ORGANIZACIN, RESULTADO DE UNA ESPECIALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS QUIENES DESARROLLAN LAS REALES CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN. 16. NO GERENCIAR A NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGNICA, DESARROLLANDO

HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.17. NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ADUCIENDO UN ENTORNO INCIERTO, CAMBIANTE, E IMPREDECIBLE, NO EVALUANDO LA IMPORTANCIA

ESPECIAL QUE TIENE ESTAR PREPARADO PARA ESOS ENTORNOS.18. IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN LOGROS INSTANTNEOS.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

7

Los Males Endmicos de las Organizaciones (VI)

19. APLICACIN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN CONSIDERAR LA NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIN PROGRESIVA, A FIN DE

EVALUAR RESULTADOS, APRENDER, Y CORREGIR ERRORES.

20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN EL PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MS CON LA MISMA REMUNERACIN. OBSERVACIN DE UN SENTIMIENTO QUE

EVIDENCIA NO SENTIRSE PARTE INTEGRANTE O IMPORTANTE DE LA ORGANIZACIN.


8

Principales sntomas en las organizaciones conducentes a una reconversin (I)1. 2. ESTADO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA ORGANIZACIN EN EL MERCADO. CANTIDAD Y CALIDAD DE LA CARTERA DE CLIENTES. AUMENTO O DISMINUCIN. 3. 4. 5. 6. 7. SUBUTILIZACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA O CAPACIDAD OCIOSA. CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS, CON INVENTARIOS EN EXCESO. PRDIDA DE RENTABILIDAD. FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE. PRDIDA DE PARTICIPACIN DE MERCADO.

8.9.

PRDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES.RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO.

10. TECNOLOGA ATRASADA, COMPARADA CON LA DE LOS COMPETIDORES.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Principales sntomas en las organizaciones conducentes a una Reconversin (II)11. POCA MOTIVACIN DEL PERSONAL Y BAJA MORAL EN LA ORGANIZACIN. 12. INQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIN A LA ORGANIZACIN. 13. EXCESO DE MERMAS, DESPERDICIOS, Y SEGURIDADES INNECESARIAS. 14. AUMENTO DE PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS DEFECTUOSOS. 15. PRECAUCIONES EXCESIVAS QUE SE TOMAN LOS PROVEEDORES. 16. DISMINUCIN O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACIN. 17. CONTNUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS POR DEFICIENTE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. 18. LENTITUD ADMINISTRATIVA Y BUROCRACIA. 19. INFORMTICA DESARTICULADA Y NO PERTINENTE. 20. INCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIDICOS.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Causas que demandan una Reconversin1. 2. GERENCIA INADECUADA. AUSENCIA DEL MONITOREO Y ANLISIS DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO, EN LA COMPETENCIA, Y EN LA DEMANDA. DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLTICAS FINANCIERAS INADECUADAS. INADECUADO MERCADEO Y FALTA DE ESFUERZO COMERCIAL. DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS. ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS. ESTADOS FINANCIEROS DISTORSIONADOS. INFORMACIN IMPRODUCTIVA.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

3.

4. 5. 6. 7.

TARDOS,

AGREGADOS,

Y

8.

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Modelo Secuencial del Proceso Estratgico: Auditora InternaFORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditora Externa Global Regin Pas Sector

AnlisisPESTE

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave xito

IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Anlisis

Competidores

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo tica

Intereses Organizacionales

Estructura Organizacional

Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratgico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

SITUACIN FUTURA ESPERADA

Principios Cardinales

Organizacin

Auditora Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D)

Anlisis

AMOFHIT

ANLISIS

INTUICIN 2010 CENTRUM Catlica EVALUACIN / CONTROL Prof. Fernando DAlessio Ipinza

DECISIN

12 12

La Evaluacin InternaLa Auditora Interna evala las reas funcionales del negocio para conocer las: Fortalezas Debilidades Se enfoca en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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La Evaluacin InternaCompetencias Distintivas

Las fortalezas de una compaa que no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas. Disear estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compaa y transformarlas en fortalezas.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Ciclo operativo de la organizacin(I) SIG I&D (T)MATERIALES MANO DE OBRA MQUINAS MEDIO AMBIENTE MTODOS MENTALIDAD MONEDA LOGSTICA ENTRADA

7MsRECURSOS

OPERACIONES (O)

4Ps

PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL

CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO

CT

INSUMOS E INDIRECTOS

RR.HH. (H)

LOGSTICA SALIDA

BIENES Y/O SERVICIOS

FINANZAS (F)ROS ROA ROI ROE

MARKETING (M)

4PsGERENCIA ADMINISTRACIN (A)INFRAESTRUCTURA2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

4ROs

PRODUCTO PLAZA PRECIO PROMOCIN

SERVICIO POST-VENTA

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La Evaluacin InternaAMOFHITReunir y procesar informacin de: Administracin/Gerencia (A) Marketing y ventas (M) Operaciones/Produccin y Logstica (O) Finanzas/Contabilidad (F) Recursos Humanos (H) Sistemas de Informacin y Comunicaciones (I) Tecnologa e Investigacin & Desarrollo (T)2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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La Evaluacin InternaAdministracin/Gerencia

1. Planeamiento 2. Organizacin 3. Direccin 4. Coordinacin 5. Control


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1

PronsticosObjetivos

Planeamiento

EstrategiasPolticas

Anlisis de la Competencia


18

La Evaluacin InternaAdministracin/GerenciaDiseo organizacional

2

EstructuraEspecializacin de tareas Descripcin de tareas

Especificaciones de trabajos

Organizacin

Unidad de Comando Alcance de Control Homogeneidad de funciones Delegacin de autoridad Rediseo del Trabajo Anlisis del Trabajo2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

19


Liderazgo3

Motivacin Comunicacin Trabajo en equipo

Direccin

Trabajo enriquecedorTrabajo satisfactorio Cambio organizacional Moral2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

20

La Evaluacin InternaAdministracin/GerenciaAdministracin desueldos y salarios Entrevistas Contrataciones

4

-

-

DespidosEntrenamiento Desarrollo administrativo Seguridad

Coordinacin

-

Accin proactivaRelaciones laborales Desarrollo de carrera Recompensas Medidas de disciplina21



5

Control Financiero Control de Ventas

Control de CalidadControl de Inventarios

Control

Control de Gastos y Costos Anlisis de Variaciones Mantenimiento


22

Anlisis Reactivo de las Cuatro Fuerzas

Factores del Entorno Sensibilidad situacional

Factor preponderantePresiones de grupos Necesidades personales Tomador de decisiones

Competencias interpersonales

Auto Imagen Comportamiento emergente

Competencias Tcnicas

Demandas de las tareas


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Modelos de los Estilos de DecisinLos procesos cognitivos ayudan a explicar las diferencias que las personas exhiben en su pensamiento y percepcin. Estos procesos determinan la forma cmo la informacin es usada y la habilidad aplicada al formular y evaluar estrategias. 1. Estilo directivo.- Gerentes directivos son pocos tolerantes a la ambigedad y tienden a ser ms orientados a los aspectos tcnicos. Son autocrticos y necesitan el poder. Al usar poca informacin y considerar pocas alternativas, son conocidos por su rapidez y resultados. Prefieren un ambiente estructurado y desean que se les informe oralmente. Tienen la tendencia a seguir procedimientos y son agresivos. Aunque son efectivos y obtienen resultados, su enfoque es hacia el interior de la organizacin y al corto plazo, con exigentes controles. Desean mantener el control y el dominio del resto, pero necesitan seguridad y status. 2. Estilo analtico.- Gerentes analticos son mucho ms tolerantes a la ambigedad que los gerentes directivos y poseen personalidades cognitivamente ms complejas. Desean mucha informacin, preferentemente en forma escrita, y consideran mucho ms alternativas que los gerentes directivos. Sin embargo, como los gerentes directivos tienen una orientacin tcnica y una tendencia autocrtica. Individuos con este estilo estn orientados a la solucin de problemas; se esfuerzan por obtener lo mejor posible de una situacin dada. Disfrutan la variedad y los desafos, pero enfatizan el control. Tienden a ser innovadores y son buenos para el razonamiento deductivo, abstracto o lgico. 3. Estilo conceptual.- Gerentes conceptuales, poseen una alta complejidad cognitiva y enfoque en las personas, tienden a ser orientados al logro y creen en las relaciones abiertas y basadas en la confianza. Al tomar decisiones, buscan gran cantidad de data y exploran muchas alternativas. Son normalmente creativos en sus soluciones y visualizan complejas relaciones. Se preocupan del largo plazo y poseen un gran compromiso organizacional. Son perfeccionistas y enfatizan la calidad. Prefieren amplios controles en comparacin al poder directivo, frecuentemente invitan a los subordinados a participar en el proceso de toma de decisiones y al establecimiento de objetivos. Valoran el elogio, el reconocimiento y la independencia. 4. Estilo comportamiento.- Aunque bajos en la escala de la complejidad cognitiva, los gerentes comportamiento poseen una profunda preocupacin por la organizacin y por el desarrollo de la gente. Tienen una gran necesidad de ser aceptados y tienden a defender y apoyar a los dems, demostrando entusiasmo y empata. Disfrutan consolando y aconsejando a la gente. Prefieren la persuasin a la direccin y manejan un amplio control. Son receptivos a las sugerencias y se comunican fcilmente. Requieren poca data y prefieren las comunicaciones verbales a las escritas. Tienden a enfocarse en problemas de corto y mediano plazo. 2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Estilos de DecisinHemisferio Izquierdo Lgica Alto (Ambigedad tolerada) Analtico Disfruta la solucin de problemas Desea la mejor respuesta Desea el control Usa considerable data Disfruta la variedad Innovador Usa cuidadoso anlisis Medio Directivo Espera resultados Agresivo Acta rpidamente Usa reglas Necesita poder / status Usa intuicin Verbal Tareas / Tcnico Comportamiento Apoyador / Defensor Usa persuasin Necesita asociacin Empata Se comunica fcilmente Prefiere las reuniones Usa data limitada Personas / Organizacional Orientacin a los Valores2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza Gerente Accin (Hacer) Reactivo (Mantenimiento)

Hemisferio Derecho Relacional Conceptual Orientado al logro Actitud abierta Creativo Desea independencia Humanista / Artstico Inicia nuevas ideas Orientado al futuroLder Pensamiento (Ideas) Proactivo (Cambio)

Bajo (Estructura necesaria)

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Modelos de los Estilos de DecisinEl siguiente inventario de estilos de decisin se utiliza para determinar la opinin propia del ejecutivo en trminos del modelo cognoscitivo-contingencia. Cada pregunta es contestada asignando 8 a la respuesta que es la ms apropiada, 4 a la siguiente respuesta ms apropiada, despus 2, y finalmente 1 para la menos apropiada. Por ejemplo, en la primera pregunta un individuo puede desear asignar 8 a ser reconocido por mi trabajo, 4 tener una posicin con status, 2 sentirse seguro y 1 ser excepcional en mi campo. Recuerde que cada puntaje se puede asignar solamente una vez a cada pregunta. Es decir, los cuatro nmeros 8, 4, 2 y 1 se deben utilizar todos para cada pregunta. No repita ninguno de estos cuatro nmeros en la misma pregunta. Usar dos 8s en una misma pregunta no es correcto. Uno debe completar el inventario y reconocer que refleje la imagen de s mismo. No existen respuestas correctas o incorrectas. Cada persona es diferente y, por lo tanto dar puntajes diferentes a cada pregunta. Generalmente, la primera respuesta que viene a la mente es la mejor a colocar. Para obtener el puntaje del inventario de los estilos de decisin, se suman cada uno de las cuatro columnas. La primera columna se asocia al estilo Directivo, la segunda al estilo Analtico, la tercera al estilo Conceptual, y la cuarta al estilo del Comportamiento. Calcule cada uno de estos totales y smelos. El puntaje combinado debe sumar 300 puntos.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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ASIGNE PUNTAJES A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS BASADO EN LAS INSTRUCCIONES DADAS. EL PUNTAJE REFLEJA COMO USTED SE VE, NO LO QUE USTED CREE CORRECTO O DESEABLE, CON RESPECTO A SU TRABAJO. SON LAS DECISIONES TIPICAS QUE USTED TOMA EN SU AMBIENTE DE TRABAJO. TENER UNA POSICION CON STATUS SEAN TECNICOS Y BIEN DEFINIDOS PRODUCTIVA Y RAPIDA RESULTADOS PRACTICOS EN DIRECTO UNO A UNO LOS PROBLEMAS ACTUALES CONFIO EN ENFOQUES PROBADOS HECHOS ESPECIFICOS CONFIO EN MI INTUICIN LARGAS DISCUSIONES RECORDAR FECHAS Y HECHOS ALCANZAR RECONOCIMIENTO POR MI TRABAJO PERMITAN LA ACCIN INDEPENDIENTE CONFIADA Y RESPONSABLE NUEVOS ENFOQUES O IDEAS TENIENDO UNA DISCUSIN EN GRUPO METAS FUTURAS BUSCO ENFOQUE CREATIVO AMPLIA COBERTURA DE MUCHAS OPCIONES BUSCO UN COMPROMISO POSIBLE USAR NUMEROS O FORMULAS VER MUCHAS POSIBILIDADES ME REHSO A SER PRESIONADO OBSERVO LO QUE ESTA PASANDO CARAS DE LA GENTE LA REALIZACION DE MIS METAS PERSONALES DE MENTE ABIERTA ME FRUSTRO IMAGINATIVO AMPLIAS Y FLEXIBLES SEGUIR REGLAS SENTIRME SEGURO EN MI TRABAJO INVOLUCRAN GENTE RECEPTIVA A LAS SUGERENCIAS BUEN AMBIENTE DE TRABAJO

1. MI PRIMER OBJETIVO ES: 2. DISFRUTO LOS TRABAJOS QUE: 3. CUENTO CON QUE LA GENTE TRABAJA PARA MI SEA: 4. EN MI TRABAJO BUSCO: 5. ME COMUNICO LO MEJOR POSIBLE CON OTROS: 6. EN MI PLANTEAMIENTO ENFATIZO: 7. CUANDO ME ENFRENTO A UN PROBLEMA, YO:

SER EL MEJOR EN MI CAMPO SEAN DE CONSIDERABLE VARIEDAD ALTAMENTE CAPAZ LAS MEJORES SOLUCIONES POR ESCRITO

EN UNA REUNIN FORMALDESARROLLAR LA LINEA DE CARRERA DE LA GENTE CONFIO EN MI INTUICIN DATOS LIMITADOS QUE SE ENTIENDAN FACILMENTE ESPERO ANTES DE TOMAR UNA DECISIN CONFLICTOS CON OTROS INTERACTUAR CON OTROS BUSCO GUIA O RESPALDO ESCUCHO LA CONVERSACIN PERSONALIDAD DE LA GENTE LA ACEPTACIN DEL GRUPO CORTESES Y CONFIABLES ME VUELVO OLVIDADIZO DE APOYOSENSIBLES A LAS NECESIDADES DE LOS OTROS

ALCANZAR LOS OBJETIVOSAPLICO UN ANALISIS CUIDADOSO DATOS EXACTOS Y COMPLETOS BUSCO HECHOS DEJAR TRABAJO INCOMPLETO SOLUCIONAR PROBLEMAS DIFICILES

8. AL USAR LA INFORMACIN PREFIERO:9. CUANDO NO ESTOY SEGURO DE QUE HACER, YO: 10. CUANDO SEA POSIBLE YO EVITO: 11. SOY ESPECIALMENTE BUENO EN: 12. CUANDO EL TIEMPO ES IMPORTANTE, YO: 13. EN REUNIONES SOCIALES GENERALMENTE, YO: 14. SOY BUENO EN RECORDAR: 15. EL TRABAJO QUE HAGO ME PROPORCIONA: 16. TRABAJO BIEN CON LOS QUE SEAN: 17. CUANDO ESTOY BAJO TENSIN, YO: 18. OTROS ME CONSIDERAN: 19. MIS DECISONES TIPICAS SON: 20. NO ME GUSTA:

DECIDO Y ACTUO RAPIDAMENTEHABLO CON OTROS NOMBRES DE LA GENTE EL PODER DE INFLUENCIAR EN OTROS ENERGETICOS Y AMBICIOSOS ME PONGO ANSIOSO AGRESIVO REALISTAS Y DIRECTAS PERDER EL CONTROL

SIGO LOS PLANES Y LAS PRIORIDADESPIENSO EN LO QUE SE DICE LUGARES VISITADOS TAREAS DESAFIANTES

CONFIADOS EN SI MISMOSME CONCENTRO EN EL PROBLEMA

DISCIPLINADOSISTEMATICAS O ABSTRACTAS

EL TRABAJO ABURRIDO

SER RECHAZADO

TOTALES


27

Grfico de los Estilos de DecisinGerente 1DIRECTIVO ANALITICO CONCEPTUAL COMPORTAMIENTO 0 60 Puntaje Promedio 80 100 120 160

Estilo menos preferido

Rango Intermedio Puntaje Promedio 80

Estilo Dominante

Estilo muy Dominante

Gerente 2DIRECTIVO ANALITICO CONCEPTUAL COMPORTAMIENTO

0

60

100

120

160

Estilo menos preferido

Rango intermedio 2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

Estilo Dominante

Estilo muy Dominante

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Auditora de Administracin/Gerencia Se desarrolla un proceso de planeamiento formal? Se tienen una visin, misin, y objetivos estratgicos establecidos? Se desarrollan pronsticos? De ventas, de produccin, financieros, u otros? Se monitorea el entorno, a la competencia, la demanda? Se revisa la estructura de la organizacin frecuentemente? El diseo organizacional es el adecuado? La especificacin de las labores es clara y conocida por todos? Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad de funciones, alcance de control, y delegacin de autoridad?2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza


29

Auditora de Administracin/Gerencia


La moral y motivacin de los trabajadores es alta? El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno? Las comunicaciones son efectivas? La administracin de sueldos y salarios es efectiva? Las relaciones laborales son productivas? Los premios y castigos son administrados adecuadamente? Existen lneas de carrera para los funcionarios y empleados? Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen? Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad, y de costos son eficientes? Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo? 2010 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

30

La Evaluacin InternaMarketing y Ventas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Anlisis del consumidor Ventas de productos: bienes y servicios Planeamiento de productos: bienes y servicios Definicin de precios Distribucin Investigacin de mercados Anlisis de oportunidades. Costos, beneficios, y riesgos.


31


Estudio de los Consumidores

1

Informacin de los Consumidores Perfil de los Consumidores

Anlisis del consumidor

Estrategias de Posicionamiento en el Mercado

Estrategias de Segmentacin del Mercado32



Publicidad 2 Ventas Promocin

Ventas de Productos

Publicity Fuerza de ventas

Productos: Bienes o Servicios

Relaciones Comerciales


33

La Evaluacin InternaMarketing y VentasPruebas de Marketing 3

Posicionamiento de la MarcaGarantas

Planeamiento de Productos: Bienes o Servicios

Embalajes Productos Rangos/Opciones Estilo de los Productos Calidad2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

34

La Evaluacin InternaMarketing y VentasDescuentos 4 Trminos de Crditos Condiciones de Venta

Definicin de precios

Variaciones de Precios Costos Precio Unitario


35

La Evaluacin InternaMarketing y VentasDepsitos 5 Canales Espacio Cubierto Distribucin Ubicaciones de reventa Zonas de Ventas

Niveles de InventariosTransportes2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

36


6

Recopilacin de Informacin Ingreso de Datos

Investigacin de Mercados

Anlisis de Datos Funciones de soporte del negocio


37


7

Anlisis de Costos Anlisis de Beneficios

Anlisis de Oportunidades

Anlisis de Riesgos Costo/Beneficio/Anlisis de Riesgo


38

Auditora a Marketing y Ventas Se conocen claramente a los clientes y consumidores? Los mercados estn segmentados adecuadamente? Los productos estn ptimamente posicionados en dichos segmentos? La participacin de mercado se ha incrementado? El alcance de las operaciones es slo local? Las ventas estn geogrficamente bien distribuidas? La organizacin desarrolla investigacin de mercados? La fuerza de ventas es eficiente y eficaz? La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y consumidores? La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad? Los precios son adecuados y siguen una poltica de precios organizacional?2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza


39

Auditora a Marketing y Ventas Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la organizacin? Es la industria altamente competitiva? En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? La gerencia y funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria? Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing? Se maneja un presupuesto de marketing? Son los clientes y consumidores leales? Estn las marcas bien posicionadas? Son los actuales canales de distribucin confiables y productivos? Los depsitos, puntos de venta, y transportes usados son eficientes y contribuyen a la gestin?2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza


40

La Evaluacin InternaOperaciones/Produccin

1. Proceso 2. Capacidad 3. Inventario 4. Mano de obra 5. Calidad


41


1

Ubicacin de las FacilidadesDiseo de las Facilidades Eleccin de Tecnologa Disposicin de las

Proceso

FacilidadesAnlisis de Flujo del Proceso Balance de lneas Control del Proceso


42

La Evaluacin InternaOperaciones/ProduccinPronsticos 2 Planeamiento de las Facilidades Planeamiento Agregado

Capacidad

ProgramacinPlaneamiento de la Capacidad


43


3

Materia PrimaProductos en Proceso

Inventario

Productos Terminados Manejo de Materiales Repuestos


44


4

Diseo del TrabajoEvaluacin del Trabajo

Mano de Obra

Enriquecimiento del TrabajoEstndares de Trabajo Tcnicas de Motivacin


45


5

Control de CalidadMuestreo

Calidad

TesteoAseguramiento de la Calidad Control de Costos


46

Auditora de Operaciones/Produccin


Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad? Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con frecuencia? Usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los procesos? Son eficaces las polticas y procedimientos de control de inventarios? Son eficaces las polticas y procedimientos de control de calidad? Son eficaces las polticas y procedimientos de control de costos? Son eficaces las polticas y procedimientos de control de los activos fijos productivos? La tecnologa usada en los procesos es de punta? Est LA planta distribuida productivamente? Se hacen re-layouts con frecuencia? El diseo de las labores es evaluado y revisado 2011 CENTRUM Catlica frecuentemente? Prof. Fernando DAlessio Ipinza

47

Auditora de Operaciones/Produccin Se siguen estndares de trabajo internacionales? Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos? Se le da importancia a la ergonoma, especialmente en los servicios? Estn las instalaciones, equipos, mquinas, oficinas, almacenes y otros en buen estado? Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente? La manipulacin de materiales es eficiente y productiva, en general? Se realizan planeamientos agregados? Se realizan programaciones de la produccin usando tcnicas modernas de administracin? La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia necesaria? Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones? Se maneja un presupuesto de operaciones?2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza


48

La Evaluacin InternaFinanzas/Contabilidad

1. Decisiones de Inversin (Presupuesto de Capital) 2. Decisiones Financieras 3. Decisiones de Dividendos


49


1. Decisiones de InversinRecursos necesarios para la implementacin de estrategias. Proyectos, activos, productos, y divisiones.


50


2. Decisiones de Financiamiento Estructura de Capital Fuentes y Usos de Fondos

Corto y Largo Plazo


51


3. Decisiones de Dividendos

Pago a accionistasReinversin


52

La Evaluacin Internandices Financieros

ndices de Liquidez

Capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.ndices

ndice Corriente Prueba Acida Inventario/Capital de Trabajo


53


Grado de financiamiento de la deudandices

ndices de Apalancamiento

Deuda / Total Activos Deuda / Patrimonio Deuda Largo Plazo/ Patrimonio Intereses ganados en el tiempo


54


Uso eficaz de los recursos de la empresandicesVentas /Inventario (Rotacin de Inventarios)

ndices de Actividad

Ventas/Activos Fijos (Rotacin de Activos Fijos) Ventas /Activos Totales (Rotacin de Activos Totales) Cuentas por Cobrar/ Ventas promedios diarios (Perodo promedio de cobranza)2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

55


Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin

ndicesndices de BeneficioMargen de Ganancia Bruta Margen de Ganancia Neta Retorno sobre Activos Totales (ROA) Retorno sobre patrimonio de accionistas (ROE) Ganancias por Accin (EPS) Cociente Precio - Ganancia56



Capacidad de la empresa de mantener su capacidad econmica.

ndices de Crecimiento

ndicesVentas Renta Neta Ganancias por Accin Dividendos por Accin


57

Anlisis de Ratios Financieros1. Rentabilidad Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin a. Utilidad bruta Ventas - Costo de la mercadera vendida Ventas b. Utilidad neta Utilidades despus de impuestos (EAT) Ventas c. Utilidad operativa (ROS) Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) Ventas = =

=

=

=

=

d. Rotacin de Activos (ROA) Utilidades despus de intereses e impuestos (EAIT) = Activos Totales e. Rotacin del Patrimonio (ROE) Utilidades despus de impuestos (EAT) Patrimonio total

=

=

=

2. Liquidez Capacidad de la organizacin para satisfacer sus obligaciones de corto plazo. a. Prueba Corriente Activos corrientes Pasivos corrientes b. Prueba cida Activos corrientes - Inventarios Pasivos corrientes c. Inventarios con relacin al capital neto de trabajo Inventarios

=

=

=

=

= 2010 CENTRUM Catlica Activos corrientes - Pasivos corrientes Prof. Fernando DAlessio Ipinza

=

58 58

3. Apalancamiento Grado de financiamiento de la deuda. a. Cociente Deuda al Activo Deuda total Activos totales b. Cociente Deuda al Patrimonio Deuda total Patrimonio total

Anlisis de Ratios Financieros= =

=

=

c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio Deuda a largo plazo Patrimonio total d. Veces intereses ganados Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) Intereses totales 4. Actividad Uso eficaz de los recursos de la organizacin. a. Rotacin Inventarios Ventas Inventario de productos terminados = = = =

=

=

b. Rotacin de Activos Fijos Ventas Activos Fijosc. Rotacin de Activos Totales Ventas Activos Totales

=

=

=

=

d. Periodo medio de la cobranza Cuentas por cobrar 2010 CENTRUM = Catlica Ventas promedio diarias Prof. Fernando DAlessio Ipinza

=

59 59

Perfil Financiero de los RatiosRentabilidadMuy baja Promedio Muy alta

LiquidezMuy firmemente Promedio Demasiada holgura

ApalancamientoDemasiada deuda Equilibrado Demasiado patrimonio

ActividadDemasiado lenta Promedio Demasiado rpida

CrecimientoComentariosLento Promedio Rpido


60

Programacin Estratgica de los FondosFuentes Internas Utilidades despus de impuestos menos Dividendos Ganancias retenidas Ms Depreciacin otros gastos de no efectivo

Flujo de caja de Operaciones

Deuda aumentada Ganancias retenidas Multiplicado por cociente de Deuda total actual/patrimonio Igual deuda aumentada Fondos provenientes de la estructura actual

Capacidad ampliada de la deuda Cociente de la Deuda negociada a largo plazo / Patrimonio

Menos el Cociente actual / Patrimonio de la deuda a largo plazoIgual al Factor no usado de la deuda Multiplicado por el Patrimonio de los accionistas igual Igual a Capacidad ampliada de la deuda Total de Fondos disponibles (mximo) 2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Programacin Estratgica de los FondosAnlisis del uso de los fondos Fuentes internas Fuentes de fondos Interno ms Interno, aumentado y aumentado ampliado

Fondos totales disponibles

Requisitos

Fondos estratgicos

Opcin A

Opcin B

Opcin C Comentarios


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Auditora de Finanzas/Contabilidad


Los ndices financieros son mejores que los del promedio de la industria? Tienen fortalezas y debilidades en dichos ndices? Es buena la estructura de capital? Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo? Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de calidad? Cuentan con un adecuado capital de trabajo? Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan? Usan el estado de fuentes y usos de fondos? Se manejan presupuestos? De qu tipo? Se cuenta con una poltica de dividendos?2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Auditora de Finanzas/Contabilidad


Se mantiene una buena relacin con accionistas e inversionistas? Se cotiza en bolsa? Se efectan anlisis de riesgo? La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la experiencia necesaria? Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas y contabilidad?


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La Evaluacin InternaRecursos Humanos

Integrando Estrategia y Cultura Patrn de comportamiento desarrollado por una organizacin mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptacin externa e integracin interna es considerado vlido y enseado a los nuevos miembros.


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La Evaluacin InternaRecursos Humanos Las caractersticas culturales incluyen: Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idiomas, smbolos, hroes. Puede representar una fortaleza o una debilidad de la empresa. Puede ofrecer resistencia al cambio Puede inhibir a la gerencia estratgica si se deja de hacer cambios debido a que estn cegados por fuertes creencias. Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, an en tiempos de mayor cambio estratgico.2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Evaluacin de los Elementos CulturalesImportancia de la cultura 1. Creencias y valores del fundador Puntaje (0-10) Compatibilidad con el cambio estratgico

2. Estilo del ejecutivo principal3. Madurez de la organizacin 4. Cohesin y colaboracin 5. Franqueza y confianza 6. Clima en la organizacional 7. Reconocimiento al individuo 8. Recompensas por desempeo 9. Apoyo al individuo 10. Participacin en las decisiones 11. Consistencia en las Comunicaciones 12. Aplicacin de las polticas 13. Importancia de la interaccin social 14. Oportunidad para el crecimiento 15. Nivel de seguridad en el trabajo 16. Nivel de tecnologa 17. Importancia de la innovacin

18. Sentido de pertenencia19. Latitud en la ejecucin del trabajo 20. Sentido de la urgencia

Un mayor puntaje significa que la estrategia puede seguir una direccin coherente con la cultura actual 2010 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Perfil de Caractersticas Organizacionales Evaluacin Cultura Organizacional - Rensis LikertVARIABLES OGANIZACIONALES 1.Qu tanta confianza muestran los subordinados?Ninguna Condescendiente Sustancial Completa

SISTEMA 1

SISTEMA 2

SISTEMA 3

SISTEMA 4

2.Qu tan libres se sienten de hablar con sus superiores sobre el trabajo? 3.Se solicitan y se utilizan las ideas de los subordinados, si son importantes?

No del todo

No mucho

Bastante libres

Completamente libres

Rara vez

Algunas veces

Usualmente

Siempre

4.Es predominante el uso de: 1 temor, 2 amenazas, 3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento?

1,2,3, ocasionalmente 4

4, algunas veces 3

4, algunas veces 3 y 5

5, 4 basados en la meta puesta por el grupo

5.Dnde se percibe que est la responsabilidad para alcanzar las metas de la organizacin?

Generalmente en el tope

En el tope y gerencia media

Bastante general

A todos los niveles

6.Cul es la direccin del flujo de informacin?Descendente

7.Cmo es aceptada la comunicacin descendente?Con recelo

Mayormente descendente

Desde abajo y desde arriba

De abajo, arriba y lateralmente

Posiblemente con recelo

Con precaucin

Con mente amplia

8.Qu tan precisa es la comunicacin ascendente? 9.Qu tan bien los supervisores conocen los problemas que encaran los subordinados?Conocen muy poco Algunos conocimientos Bastante bien Muy bien Generalmente errada Censurada por los jefes Precisin limitada Precisa


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10.Cul es la interferencia de la interaccin?

Pequea, siempre con temor y desconfianza

Pequea, usualmente con Moderada, generalmente amplia confianza alguna condescendencia

Extensiva, alto grado de confianza

11.Qu tan cooperativo es el grupo de trabajo?Nada Relativamente poco ModeradaMuy sustancial a lo largo de toda la organizacin

12.A qu nivel generalmente se toman las decisiones?Generalmente en el alto Poltica al tope, con alguna delegacin Amplia poltica al tope, A todo lo largo, pero mas delegacin bien integrada

13.Cul es el origen del conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisiones?Alta gerencia Alta y media Con cierta extensin a todo lo largo Con gran extensin a todo lo largo

14.Se involucra a los subordinados en las decisiones relacionadas con su trabajo?

No del todo

Ocasionalmente

Generalmente

Totalmente involucrados

15.Cmo el proceso de toma de decisiones contribuye con la motivacin?

En nada, generalmente Relativamente poco la disminuye

Alguna contribucin

Contribucin sustancial

16.Cmo se establecen las metas de las organizaciones?Aspectos impuestos Impuestos, se aceptan algunos comentarios Despus de discutirlos, Accin de grupo por imposicin ( excepto en crisis)

17.Qu tanta resistencia encubierta est presente en las metas?Fuerte resistencia Resistencia moderada Alguna resistencia, a veces Poco o ninguna

18.Qu tan concentradas estn las funciones de revisin y control? 19.Hay una organizacin informal resistindose a la formal? 20.Para qu se usan los datos de costo, productividad, y otros?

Altamente al tope

Relativamente alta al tope

Delegacin moderada para los niveles bajos

Ampliamente compartida

Si

Usualmente

Algunas veces

No, igual metas y formalidad

Vigilancia, castigo

Premios y castigo


Premios, alguna auto-gua

Auto-gua solucin de problemas

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Auditora de los Recursos Humanos Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? Se miden usualmente? Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal? Se conocen los estilos de decisin de los funcionarios que toman decisiones? Se cuenta con un rea de organizacin y mtodos? Se cuenta con una poltica de contrataciones y despidos? Se cuenta con una poltica de capacitacin y entrenamiento? Se cuenta con una poltica de promociones y lnea de carrera?2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza


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Auditora de los Recursos Humanos Se cuenta con una poltica de incentivos? Se cuenta con una poltica de tercerizacin o services? Se cuenta con una poltica de control de ausentismo y puntualidad? Se cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial? Se cuentan con actividades de coaching y asesoramiento?



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Sistemas de Informacin y Comunicaciones


Sistemas de Informacin Sistemas de Comunicacin Seguridad Uso fcil y amigable Comercio electrnico


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Auditora de los Sistemas de Informaciny Comunicaciones


Se cuenta con un sistema de informacin gerencial? Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones? Est todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de informacin y comunicaciones? Los sistemas de seguridad son eficientes? La administracin de los sistemas de informacin y comunicaciones es productiva? Es el sistema y la data actualizados permanentemente? Son los sistemas de informacin y comunicaciones amigables? Se actualizan estos sistemas frecuentemente?


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Auditora de los Sistemas de Informaciny Comunicaciones Se cuenta con una constante capacitacin al personal de la organizacin en los nuevos aspectos de informacin y comunicaciones? Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de informacin y comunicaciones? La gerencia y funcionarios de informtica y comunicaciones cuentan con la experiencia necesaria? Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de informacin y comunicaciones? Se maneja un presupuesto de informacin y comunicaciones?



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Tecnologa e Investigacin & DesarrolloFinanciando tantos proyectos como sea posible Utilice el mtodo de porcentaje de ventas


Presupuestos de I&D

Presupuesto con relacin a los competidores Decidir cuntos productos nuevos exitosos son necesarios2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Tecnologa e Investigacin & Desarrollo


Desarrollo de nuevos productos antes que la competenciaMejorar la calidad del producto Mejorar los procesos de produccin de bines yo servicios para optimizar la productividad. Conseguir automatizaciones modernos de gestin. y sistemas


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Auditora de Tecnologa e Investigacin & Desarrollo


Cuenta la organizacin con capacidades de investigacin y desarrollo? Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad? Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organizacin? Esta actividad est integrada eficientemente a la organizacin y se la considera estratgica en los planes? Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma? Los productos y procesos son tecnolgicamente competitivos? Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnolgico?2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Auditora de Tecnologa e Investigacin & Desarrollo


Existen automatismos y tecnologa de punta productiva en la organizacin? Es la tecnologa productiva moderna, y contribuye a la productividad total? La gerencia y funcionarios de tecnologa e investigacin y desarrollo cuentan con la experiencia necesaria? Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnologa e investigacin y desarrollo? Se maneja un presupuesto de tecnologa e investigacin y desarrollo?


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Anlisis Interno (EFI)Procedimiento para construir la matriz:

Clasificar factores internos clave (10-20)Fortalezas y debilidades

Asignarle peso a cada uno (0.0 a 1.0)Suma de todos los pesos = 1.02011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Anlisis Interno (EFI) Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la organizacin respecto al factor Los valores son: 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un peso ponderado2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Anlisis Interno (EFI) Sumar los pesos ponderados para cada factor Determinar el puntaje ponderado total para la organizacinEl puntaje ms alto posible para la organizacin es 4.0; el ms bajo, 1.0. Promedio = 2.5


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Circus Circus - Matriz EFIFactores Internos ClaveFortalezas Internas1. Compaa de casinos ms grande del mundo 2. Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el 95% 3. Incremento de flujo de caja 4. Posee 1 milla en Las Vegas 5. Equipo gerencial fuerte 6. Buffets en la mayora de las instalacionesPeso Valor Puntaje ponderado

.05 .10 .05 .15 .05 .05 .05 .05 .05 .05

4 4 3 4 3 3 3 4 3 3

.20 .40 .15 .60 .15 .15 .15 .20 .15 .1582

7. Mnimos compartimentos proporcionados8. Planeamiento de largo alcance 9. Reputacin como familia amistosa 10. Cocientes financieros2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

Circus CircusDebilidades Internas1. Mayora de propiedades localizadas en Las Vegas. 2. Pequea diversificacin 3. Reputacin familiar, poco agresiva 4. Caractersticas del Gerente General 5. Prdida reciente de riesgos compartidos

Peso

Valor

Puntaje ponderado

.05 .05 .05 .10 .10

1 2 2 1 1

.05 .10 .10 .10 .10

TOTAL2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

1.0

2.7583

Anlisis Interno (EFI)

Circus Circus tiene un promedio total de 2.75 que indica que la empresa est sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.


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Fortalezas y Debilidades1. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos 2. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas

3. OperacionesControl de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica

4. FinanzasApalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Fortalezas y Debilidades5. Recursos humanosCalificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal

6. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario

7. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos


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06. Tema VI

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