1 Comportamiento Organizacional - Resumen Capitulo 3

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Capítulo 3

Material para clases del libro: “Comportamiento Organizacional”, Martha Alles, 2007.


Autora: Martha Alicia Alles

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Ediciones Granica 2007

Material para clases del libro:

Comportamiento OrganizacionalEdición 2007

Capítulo 3

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Capítulo 3



Ediciones Granica 2007Autora: Martha Alicia Alles

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EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

El comportamiento de los supervisores y directivos

Capítulo 3

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Capítulo 3


En este capítulo usted verá los siguientes temas:

El comportamiento de los supervisores y directivos

Liderazgo y motivación

Empowerment

Participación. Relación jefe-empleado

La importancia de las comunicaciones

Equipos de trabajo

El rol del jefe

El jefe entrenador

Mentoring o programas de tutoría

¿Cómo puedo aplicar lo visto en este capítulo en mi empresa o puesto de trabajo?

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Capítulo 3


Capítulo 3

El poder en las organizacionesEl comportamiento de los supervisores y directivos

El cambio en

las

organizaciones

Qué es

Comportamiento

Organizacional

(C.O.)

El poder

en las

organizaciones

El

comportamiento

de los individuos

en las

organizaciones

Nuevas

tendencias

Relación

entre

C. O.

y los

subsistemas

de Recursos

Humanos

Cómo

lograr un

cambio

cultural

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Capítulo 3


Comportamiento organizacional: directivos y colaboradores

El comportamiento organizacional está compuesto por una serie de

elementos, como se vio en el Capítulo 1. Su estudio, desde la

perspectiva interna de la organización, puede agruparse en dos

grandes vertientes de temas: a) el comportamiento de las personas

que tienen responsabilidades directivas; b) el comportamiento de

los empleados, teniendo en cuenta que, además, un gerente de

área puede ser al mismo tiempo directivo y empleado.

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Capítulo 3


Los comportamientos de los directivos

Los comportamientos de los directivos se retroalimentan con los

comportamientos de los colaboradores, y viceversa. Los

comportamientos no son en una única dirección a lo largo del

tiempo. Es posible que un directivo realice una y otra vez el mismo

comportamiento, sin embargo, las circunstancias en que lo hace

pueden ser diferentes y los resultados no ser los mismos.

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Capítulo 3


Liderazgo

Liderazgo es influir y apoyar a los demás para que trabajen en

forma entusiasta y voluntaria con el propósito de cumplir ciertos

objetivos. Es importante destacar tres conceptos:

1. Influir y apoyar,

2. Reacción entusiasta y voluntaria,

y

1. Fijar metas que luego se desea cumplir.

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Capítulo 3


Líder circular

El líder circular escucha a sus colaboradores, comparte la visión,

fomenta el trabajo en equipo, otorga y crea compromiso, descubre

nuevos talentos en su grupo y crea una cultura de respeto.

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Capítulo 3


Poder: diferentes estilos

Existen diferentes estilos de ejercer el poder:

– autocrático, con énfasis en el líder;

– participativo, con énfasis en el grupo,

y

– permisivo.

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Capítulo 3


Poder y autoridad

Poder y autoridad no son lo mismo. Puede existir

– autoridad sin poder,

– poder sin autoridad,

y

– autoridad con poder.

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Capítulo 3


Motivación

Los tres sistemas importantes de motivación humana según David

McClelland:

1) los logros como motivación;

2) el poder como motivación,

y

3) la pertenencia como motivación.

La motivación y el establecimiento de objetivos: se espera que un

individuo se comprometa personalmente y persista en sus intentos

por alcanzar un objetivo cuando se ha comprometido a ello.

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Capítulo 3


Administración por objetivos

Objetivos organizacionales

Objetivos por área

La Dirección

propone

objetivos

Empleados

proponen

objetivos

Acuerdo sobre

objetivos

Acuerdo sobre

su medición

Evaluación

intermedia de los

objetivos

Evaluación

final

Evaluación del

desempeño de

la organizaciónSe realizan cambios, de

ser necesario

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Capítulo 3


Empowerment

Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonomía a los

empleados, basado en compartir con ellos información relevante y

brindarles control sobre los factores que influyen en su desempeño

laboral.

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Capítulo 3


Cultura y empowerment

La cultura es muy importante para el empowerment de los

individuos, ya que este a menudo requiere romper con las

tradiciones y efectivizar un cambio general de cultura en la

empresa.

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Capítulo 3


Empowerment es una filosofía de trabajo

Empowerment es una filosofía de trabajo; si una organización desea

adoptarlo será una decisión a tomar desde la máxima conducción y,

llegado el caso, puede implicar repensar la visión y misión

organizacionales y cambiar o diseñar el modelo de competencias.

Implementar empowerment implica el cambio de procedimientos

internos para permitir trabajar bajo este nuevo esquema junto con

el desarrollo de la competencia Empowerment en todo el personal

de la organización.

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Capítulo 3


Empowerment y modelo de competencias

El cambio de paradigma –de dependencia vertical a empowerment–

no es fácil. Se requiere un cambio de actitud general de las

personas que integran la organización (tanto directivos como

empleados) y, además, un cambio radical en las percepciones y

competencias de cada directivo, siendo necesario para ello un

intenso programa de formación.

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Capítulo 3


El proceso del empowerment

El jefe delega

El colaborador

realiza la nueva

tarea eficazmente

El jefe apoya y ayuda a

a sus colaboradores

en su crecimiento

El colaborador

desarrolla sus

capacidades

La organización define

nuevas políticas

El colaborador

asume nuevas

responsabilidades

Las decisiones se toman a

niveles más bajos

Los colaboradores y

los jefes trabajan bajo

empowerment

Remuneraciones

y

beneficios

Evaluación

del

desempeño

Subsistemas de

Recursos humanos

relacionados con

empowerment:

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Capítulo 3


Participación. Relación jefe-empleado

La participación es el involucramiento mental y emocional de los

individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir en

pos de alcanzar las metas del grupo y a compartir la responsabilidad

sobre ellas. Los tres aspectos más importantes: 1) involucramiento;

2) contribución; 3) responsabilidad.

Las organizaciones pueden diseñar diferentes métodos para lograr o

acrecentar la participación de los empleados. Los programas de

participación más conocidos son: Jefes que consultan, Programas de

sugerencias, Equipos de calidad, Comités de supervisores, Equipos

autodirigidos, Planes de stock options, entre otros.

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Capítulo 3


Programas de participación

Jefes

que consultan

Comités de

supervisores

Programas de

sugerencias

Equipos

autodirigidos

Planes de stock

options

Equipos de calidad

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Capítulo 3


La importancia de las comunicaciones

Comunicación es la transferencia de información de una persona a

otra y su propósito es que el receptor comprenda un mensaje de

acuerdo con lo esperado por el transmisor. A su vez, en la

comunicación existen diferentes medios y símbolos que deben ser

interpretados.

La comunicación es de vital importancia en el ámbito de las

organizaciones, y puede ser de diferente tipo: ascendente o

descendente; formal o informal.

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Capítulo 3


Equipos de trabajo

En los equipos de trabajo se pueden conformar grupos formales e

informales. Las estructuras organizacionales también pueden ser de

diferente tipo. Ambos temas tienen relación entre sí.

El trabajo en equipo se basa en ciertos pilares: un entorno de apoyo

y propicio a su desarrollo eficaz, correspondencia entre los

conocimientos y competencias de los distintos integrantes del

equipo y lo requerido para sus respectivos puestos de trabajo

(adecuación persona-puesto), metas desafiantes y alcanzables, y

retribución de algún tipo.

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Capítulo 3


Trabajador

veloz

Trabajador

lento

Trabajador

inexperto

Trabajador con

más experiencia

Trabajador con

escasa antigüedad

Trabajador

con más antigüedad

Trabajador

calificado

Trabajador

no calificado

Trabajador

joven

Trabajador

de más edad

Trabajador

de más prestigio

Trabajador

de menos prestigio

Tipos de relación entre personas que pueden causar problemas interpersonales

Cuando una

tarea la inicia

un…

…y la continúa

un… … surgen problemas

interpersonales

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Capítulo 3


Los pilares del trabajo en equipo

Conocimientos

y competencias

individuales

Puesto de

trabajoCorrespondencia

Metas desafiantes

pero alcanzables

Retribución

Apoyo Apoyo

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Capítulo 3


Ciclo de vida de un equipo

Un equipo tiene un ciclo de vida:

– formación,

– ajuste,

– equilibrio,

– desempeño

y

– desintegración.

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Capítulo 3


Interrupción del ciclo de vida de un equipo

Formación

Ajuste

Equilibrio

Desempeño

Desintegración

Formación

Ajuste

Equilibrio

Desempeño

Desintegración

Se afecta el

equilibrio

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Capítulo 3


Equipos autodirigidos

Los equipos autodirigidos son aquellos que, perteneciendo a la

organización, pueden variar su dependencia de un área a otra, y sus

capacidades son múltiples. Los equipos autodirigidos son grupos con

autoridad y entrenamiento especial que cuentan además con

recursos para asumir responsabilidades de nivel superior.

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Capítulo 3


Rol del jefe

El “rol del jefe” es un concepto que encierra un conjunto de

actividades y roles que debe, necesariamente, cumplir cualquier

persona que tiene a otras a su cargo. Todo jefe tendrá una

descripción del puesto a cumplir con objetivos y responsabilidades.

Además, por su rol de jefe o supervisor de otras personas, tendrá

otra serie de responsabilidades y tareas: selección y evaluación de

colaboradores, distribuir tareas y delegar, dar aliento y ser un

entrenador para el desarrollo de sus colaboradores, entre otras.

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Capítulo 3


Jefe entrenador

“Jefe entrenador” es un concepto amplio. Significa que una persona,

que ocupa la posición de jefe o supervisor de otra/s, cumple al

mismo tiempo otra función: ser guía y consejero de sus empleados

para que estos puedan realizar mejor sus tareas, lo que puede

implicar tanto la adquisición de nuevos conocimientos como el

desarrollo de competencias. Para cumplir esta función deberán

desarrollar –además– la competencia Entrenador.

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Capítulo 3


Mentoring

El mentoring o tutoría es un programa de Recursos Humanos. El

tutor o mentor es un directivo de la organización de mayor nivel,

cuyo rol consiste en guiar a la persona bajo tutoría mostrando,

explicando e indicando lo que se debe o no hacer. Igualmente

desempeña un papel importante en el desarrollo de competencias.

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Capítulo 3


Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo

Dirección estratégica de Recursos Humanos.

Gestión por competencias. Nueva edición

Dirección estratégica de Recursos Humanos.

CASOS. Nueva edición

5 Pasos para transformar una oficina de personal

en un área de RRHH.

Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II

Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias

Rol del jefe

Cómo ser un buen jefe en 12 pasos

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Capítulo 3


¡HERRAMIENTAS!

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Herramientas

MACH

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Capítulo 3


Productos Martha Alles capital humano

¡PRODUCTOS!

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Capítulo 3


Temas del siguiente capítuloEL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN LAS ORGANIZACIONES

Comportamientos individuales y su interacción

Las necesidades del hombre

Las características particulares en los individuos

La percepción individual y organizacional

La persona como un todo

Motivación. Sentido de pertenencia. Necesidad de reconocimiento

Cómo relacionar la satisfacción laboral con el comportamiento

La relación de la organización con los empleados

Las personas y los diferentes tipos de carrera dentro de una organización

El conflicto en las organizaciones

¿Cómo puedo aplicar lo visto en este capítulo en mi empresa o puesto de trabajo?

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Capítulo 3


Contáctenos

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