Capitulo 10 Comportamiento Organizacional - 10ma Edición - Don Hellriegel & John W. Slocum - FL

7/23/2019 Capitulo 10 Comportamiento Organizacional - 10ma Edicin - Don Hellriegel & John W. Slocum - FL

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Comportamiento

organizacionalDcima Edicin

Don HellriegelTexas A & M University

John W. Slocum, Jr.

Southern Methodist University

Revisin Tcnica:

Enrique Benjamn Franklin Fincowsky

Facultad de Contadura y Administracin

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Australia Brasil Canad Espaa Estados Unidos Mxico Reino Unido Singapur


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El liderazgo efectivo:

fundamentos

C A P T U L O

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usteddeber estar en condiciones de:1. Identificar y comentar los aspectos esenciales del

liderazgo.2. Describir dos modelos tradicionales de liderazgo:

de rasgos y conductual.

3. Explicar el modelo de liderazgo situacional deHersey y Blanchard.

4. Explicar el modelo de liderazgo impulsado por eltiempo de Vroom-Jago.

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Caso introductorio: Jeff Fehrman, de Sun Trust Securities

INTRODUCCIN AL LIDERAZGO

El liderazgo en contraste con la administracin

Competencia: el manejo propio. Bonnie Reitz, de Continental Airlines

El uso del poder por los lderes

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Modelo de rasgos del liderazgo

Modelo conductual del liderazgo

Competencia: El manejo de la comunicacin. Ken Chenault, deAmerican Express

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Estilos de liderazgo

Uso organizacional

Competencia: El manejo transcultural. Relaciones de trabajo enVietnam

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Estilos de liderazgo

Variables situacionales

Matriz de soluciones

Competencia: El manejo del cambio. Cmo dirigira usted?

Uso organizacional

RESUMEN DEL CAPTULO

Trminos y conceptos clave

Preguntas de repaso

DESARROLLO DE COMPETENCIASCompetencia: El manejo propio. Cul es su estilo de liderazgo?

Competencia: El manejo de equipos. Southwestern ManufacturingCompany


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CASO INTRODUCTORIJEFF FEHRMAN, DE SUN TRUST

SECURITIES

Jeff Fehrman cree que los lderes exitosos comparten unacaracterstica clave: compasin por otros. Como jefe deun equipo de cuatro personas en la oficina de Sun TrustSecurities en Augusta, Georgia, Estados Unidos, trabajaarduamente para incorporar ese concepto a su propio estilode liderazgo con sus compaeros y clientes.

Aquellos que son considerados lderes por otros tienenque preocuparse por la gente, dice. No es slo asuntode dinero o cunta gente uno maneja. Lo ms importantees saber que uno ha hecho lo mejor posible por los clientes.

Tambin quiero que todo el que trabaja en mi equipo sevaya al final de la jornada con la idea de que he hecho loque es correcto para ellos, que no slo trabajo por m, sinopor todos nosotros.

Su oficina incluye a la gerente de servicios/operacionesKaren Stewart, a la especialista en bases de datos FrancesTindor y al asociado de inversiones Lacy Rich, que manejala comercializacin. Conocido por su falta de amor a losdetalles, Fehrman cree en la delegacin de la toma dedecisiones (el empowerment) y en premiar a su equipo.Fehrman lanz lo que espera sea una tradicin anual: uncorto viaje con sus sobordinados, acompaados de susrespectivos cnyuges. Con recursos propios, Fehrman lleval grupo a Asheville, Carolina del Norte, a cenar y a pasar lanoche en Biltmore State, el centenario centro de descansode George Vanderbilt en el monte Blue Ridge. Lo queplaneo es que cuando lleguemos al milln de dlares, iremostodos al Caribe. Hemos tenido un ao difcil, pero aun si

las cosas siguen igual, rebasamos la cuota en 17%. Siempreque rebasas tu cuota logras algo bueno, pero todava nosfalta para llegar al milln.

Su jefe, Sam E. Tyson, vicepresidente superior deservicios de fideicomisos e inversin, comenta: Jeff es unlder tranquilo, pero es bueno haciendo que los conceptoscomplejos sean realmente simples. Y siempre est dispuestoa ayudar a otros tanto como puede. l se da cuenta deque la gente le dedic tiempo y les devuelve eso.

Esa devolucin es un elemento central de la filosofa

personal de Fehrman, quien sostiene: Si se ayuda a la gente,eso mismo se obtendr de regreso. Si uno trata deaprovecharse de los dems, eso ser lo que regresar.Puede ser que no hoy ni maana. Y puede ser que nosiempre sea as, pero eso lo he visto una y otra vez.

Con ese fin, se enfoca primero en el cliente. Uno nuncadebe tomar al cliente como algo garantizado, dice. Una desus mejores cualidades, cree, es su habilidad para hablarcasi con cualquiera. Fehrman comenta: Me puedorelacionar con diferentes personas, ya sea un mdico oalguien que tiene xito en una compaa manufacturera.Otro de mis rasgos distintivos es la capacidad de mantenerlas cosas simples. En nuestro negocio, los empleados sonculpables de tratar de demostrar al cliente que son muylistos. Trato de simplificar todo a lo que es importantepara el cliente. Si quiere ser bueno en este negocio, tieneque preocuparse honestamente por la gente pues stadetecta casi siempre cuando uno no es sincero.1

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Puede verse mayor informacin sobre Sun Trust Securitiesen la pgina web de la organizacin enhttp://www.suntrust.com.


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Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo250

INTRODUCCIN AL LIDERAZGO

El liderazgo abarca las siete competencias fundamentales desarrolladas en todo el libro, perotambin va ms all de ellas. La calidad del liderazgo influye en gran medida en el xito de unequipo u organizacin. Jeff Fehrman demostr claramente varias cualidades de un lder.Sealaremos varios aspectos de su estilo de liderazgo en todo este captulo.

EL LIDERAZGO EN CONTRASTE CON LA ADMINISTRACINEl liderazgoes el proceso de desarrollar ideas y una visin, viviendo segn los valores queapoyan esas ideas y esa visin, influyendo en otros para que las incorporen en su propiaconducta y tomando decisiones difciles sobre los recursos humanos y otros aspectos. NoelTichy, que ha estudiado a muchos lderes destacados de negocios, describe el liderazgo enestas palabras:

El liderazgoes alcanzar algo por conducto de otra gente, lo que no hubiera sucedido si unono estuviera all. Y en el mundo de hoy, eso significa menos y menos rdenes y control, y msy ms cambio de mentalidad de la gente, y con ello modificar la forma en que se conduce. Enla actualidad, el liderazgo es ser capaz de movilizar ideas y valores que energizan a la gente. 2

Un ldermuestra los atributos clave del liderazgo, ideas, visin, valores, influir en otros y tomardecisiones difciles. En contraste, un administradoro gerente dirige el trabajo de otros y esresponsable de sus resultados. Los administradores efectivos aportan cierto grado de orden yconsistencia al trabajo para sus empleados.

En este captulo y el siguiente, el lector descubrir que el liderazgo es como un prisma; algonuevo y diferente aparece cada vez que uno lo observa desde otro ngulo. Nuestros propsitosson identificar y describir para usted diversos asuntos, ideas y enfoques sobre el liderazgo. Alhacerlo, presentamos varias perspectivas del liderazgo y sugerimos algunas de sus fortalezas,limitaciones y aplicaciones. Tambin pretendemos que estos captulos le brinden elementos dejuicio adicionales sobre sus propias habilidades de liderazgo y aquellas que requiere desarrollarms. Nuestra hiptesis es simple: el liderazgo puede ser aprendido, pero no enseado. Aprendersobre liderazgo significa que un individuo est buscando activamente realizar los cambios que se

requieren para convertirse en lder.Como se sugiri en el caso introductorio, Jeff Fehrman dirige preocupndose por otros, clientesy empleados, y comportndose con integridad. Con el ejemplo, Fehrman influye en sussubordinados para que adopten estos valores como suyos. l se conduce y apoya a su gente enformas que permiten que se vaya ... al final de la jornada con la idea de que he hecho lo que escorrecto para ellos, que no slo trabajo por m, sino por todos nosotros. Al mismo tiempo,Fehrman reconoce la necesidad de tener un buen desempeo y tomar decisiones difciles, comono invitar a su personal y sus cnyuges al Caribe porque todava no se llega a la meta de ventas deun milln de dlares. Sin embargo, como reconocimiento a lo logrado, los festej con una cenay una noche en Biltmore Estate en North Carolina.

La tabla 10.1 nos brinda un panorama de los contrastes entre los aspectos esenciales delliderazgo y la administracin por lo que se refiere a cuatro categoras: proceso de pensamiento,patrones usuales de establecimiento de direccin, enfoque de las relaciones con los empleadosy mtodo de operacin. Los pares de atributos en cada categora se presentan como extremosde un continuo. La mayora de los lderes y administradores no funciona en dichos extremos.Sin embargo, es probable que surjan patrones que tienden hacia el liderazgo por una parte, ohacia la administracin por otra, conforme los lderes y gerentes desarrollan y utilizan suscompetencias.

Cuando revise la tabla 10.1, marque el punto en cada continuo que refleje el nfasis relativoen liderazgo o administracin de una persona bajo cuya supervisin usted haya trabajado. Losindividuos pueden inclinarse con ms fuerza hacia un perfil de liderazgo o administracin envarios momentos, conforme enfrentan diferentes temas y problemas. Sin embargo, la mayoratiende a operar en lo principal en funcin de un perfil de liderazgo o administracin. 3 JeffFehrman se ajusta claramente al perfil de liderazgo.

Objetivo de aprendizaje:

1. Identificar y comentarlos aspectos esenciales delliderazgo.


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Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 251

Tabla 10.1 Algunas comparaciones entre el liderazgo y la administracin

COMPETENCIA:

CATEGORA LIDERAZGO ADMINISTRACIN

Proceso de Origina Inicia pensamiento Se enfoca en la gente Se enfoca en las cosas

Mira hacia fuera Mira hacia dentro

Establecimiento Visin Planes operativosde direccin Crea el futuro Mejora el presente

Ve el bosque Ve los rboles

Relaciones con Delega Controla estrictamentelos empleados Asocia Subordina

Confa y desarrolla Dirige y coordina

Mtodo de Eficacia (hace las cosas Eficiencia (haceoperacin correctas) correctamente las cosas)

Crea el cambio Maneja el cambio Sirve a clientes Sirve a la administracin

y consumidores superior

El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio presenta varios atributos del liderazgo,segn los expresa Bonnie Reitz, de Continental Airlines.

EL MANEJO PROPIO

BONNIE REITZ, DE CONTINENTAL AIRLINES

Bonnie Reitz, vicepresidente superior de ventas y distribucin, fue una figura central en latransformacin que salv a Continental Airlines en 1994. Luego, en la secuela de los actosterroristas del 11 de septiembre de 2001, y en las posteriores amenazas a la supervivencia deContinental, ella coment: ste es nuestro momento de dirigir. La forma en que respondemos

nos puede poner aparte.Reitz afirma que planea usar los mismos principios de liderazgo aplicados en la revolucin dela compaa para restaurar a Continental Airlines despus de los ataques terroristas. Ella expresasus principios de liderazgo como sigue.

Escuchar. Escuchar es la clave para saber si lo que estamos haciendo es correcto. Hay queescuchar lo que nuestros clientes tienen que decir. Todas sus ideas son buenas. Uno puede noestar de acuerdo con todas ellas, pero siempre hay algo que se puede aprender.

Enfoque. Uno no puede hacer todo. Hay que enfocarse en lo que provoca el mayor impacto.Comunique sus metas sin descanso, para que todo mundo sepa cul debe ser su propioenfoque.

Fuente: Robinson, G. Leadership versus management, en British Journal of Administrative

Management, enero/febrero de 1999, 20-21; Parachin, V. M. Ten essential leadership skills, en

Supervision, febrero de 1999, 13-15; Bennis W., y Goldsmith, J. Learning to Lead: A Workbook on

Becoming a Leader, Reading, Mass.: Perseus, 1997.


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EL USO DEL PODER POR LOS LDERES

Los lderes y administradores usan muchas fuentes de poder para influir en sus seguidores apelandoa una o ms de sus necesidades. El liderazgo efectivo depende tanto de la aceptacin de lainfluencia por el seguidor, como de que el lder realmente lo sea. El poder y la influencia sonesenciales para la funcin de lder o administrador. En el captulo 9, describimos las fuentes depoder de un gerente como legtimo, de premiacin, coercitivo, referente y de experto. Es tilpensar en el poder de un lder en la misma forma. Revisemos esas fuentes de poder en relacincon las funciones de lder y seguidor.

Poder legtimo. Los seguidores harn algo porque el lder tiene derecho de solicitar que lohagan, y ellos la obligacin de acatarlo. Este poder legtimo proviene de la posicin del lder en

la organizacin. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio de poder legtimo.

Mi jefe es Piero Di Matteo en la base de la Fuerza Area en Los ngeles. l cree que si ustedrealiza su trabajo a tiempo, no habr problema. Si uno se empantana, l est all para guiarlo.5

Poder de premiacin. Los seguidores realizarn algo para obtener los premios en que el lderinfluye (como ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por tanto, el poder de premiacinproviene de la capacidad del lder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambiode las conductas que el lder espera y desea. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio delpoder de premiacin.

Bill Weingart de First Data Merchant Services Corporation de Hagerstown, Maryland, entiende

la importancia de entregar premios y reconocimientos a los empleados cuando alcanzan susmetas. Asimismo, l estimula la educacin y el automejoramiento. l es mentor de todo elque tiene la oportunidad de trabajar con l. Creo que nunca encontrar a nadie como l entoda mi vida laboral.6

Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en formas que eviten los castigos que ellder controla (por ejemplo, la destitucin del puesto, reprimendas, negativas de aumento desueldo y despidos). El poder coercitivo es la posibilidad de influir en los dems mediante sancioneso castigos. Por desgracia, el poder coercitivo no estimula necesariamente la conducta deseada,pero puede reducir o detener el comportamiento indeseable. Consideremos el siguiente ejemplode la aplicacin del poder coercitivo.

Accin. Piense en lo que se tiene que hacer. Si vale la pena hacerlo, hgalo. Tenemos 2 000vuelos diarios. Y todos esos despegues de ayer? Puf! Ya pasaron ayer. Hoy es hoy, ytenemos que volver a hacerlo.

Medicin. Lo que se mide, se hace. Creo en que los hechos son inamovibles. Obtengatantos hechos como pueda. No pase todo su tiempo en ellos, pero si tiene suficientes hechosy una buena intuicin, estar en lo correcto la mayor parte del tiempo.

Sin sorpresas. Si algo no va bien, dganos de modo que podamos atenderlo. sa es unacualidad esencial de Continental. Estamos dispuestos a detenernos y hablar sobre los asuntos,de modo que la gente pueda decir: Bueno, no est tan mal como crea.

Fortaleza. Mis empleados saben que no importa lo que hagan, yo estar de inmediato juntoa ellos. Para hacer frente comn. Tener fuerza de carcter en los buenos y en los malostiempos. Si uno hace estas cosas y su gente sabe que sa es la forma en que uno trabaja,comenzar a ser lder.

Integridad. Uno tiene que ser capaz de mirarse al espejo todos los das y decir: Hice lomejor que pude.4

Puede verse mayor informacinsobre Continental Airlines en lapgina web de la organizacinen http://www.continental.com/corporate/.


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El jefe me mir y grit: No me importa cul es tu (palabrota) puesto o qu (palabrota) tedijeron cuando te contrataron. Hars lo que (palabrota) yo te digo que hagas, en la (palabrota)forma en que yo te digo, y si no te gusta, all est la (palabrota) puerta. Comenc a enviarmis solicitudes de empleo al da siguiente.7

En ocasiones, los lderes no necesitan utilizar el poder coercitivo. Ejemplos del uso del podercoercitivo son la degradacin o liquidacin de seguidores por un mal desempeo, comportamiento

inaceptable (por ejemplo, acoso sexual) y falta de integridad (mentir, conductas engaosas ycosas semejantes).

Poder referente. Los seguidores realizarn algo porque admiran al lder, desean ser como l yquieren recibir su aprobacin. Por lo general, el poder referente se asocia con personas queposeen caractersticas personales admiradas, como la humildad, la integridad y el valor.Consideremos el siguiente ejemplo de la aplicacin del poder referente.

Rudy Gragnani, gerente de la embotelladora de Coca-Cola Company de Richmond, Virginia,me demostr verdadero liderazgo. Un cliente, un expresivo neoyorquino, y yo estbamosdiscutiendo en voz alta sobre un problema cuando Rudy entr. Despus me llam la atencinpor gritarle al cliente. Pero en la siguiente reunin de administracin, el neoyorquino me dio las

gracias. Rudy entendi que lo que l crey que era una discusin, era simplemente el estilo deNueva York. Se disculp conmigo por malentender la situacin y transmiti el agradecimientodel departamento de contabilidad por mis esfuerzos.8

Poder experto o de la experiencia. Los seguidores pueden incurrir en ciertas conductasporque creen que el lder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabouna tarea o resolver un problema. El poder experto tiene un alcance limitado: el lder influye enlos seguidores slo dentro de su rea de conocimiento. Consideremos este ejemplo de ejerciciode poder experto.

Entr a trabajar con una gerente que era una de las personas ms inteligentes con quienes yohaya colaborado. Y las solicitudes que atendimos eran algunas de las modulares ms

inteligentemente redactadas, flexibles y reutilizables que jams hubiera visto, y era un ambientede aprendizaje fantstico para m.9

Un lder efectivo, ya sea un gerente de la primera lnea de operacin como Jeff Fehrman o unejecutivo del ms alto nivel como Bonnie Reitz, usa todas estas fuentes de poder. En lasorganizaciones exitosas, el patrn de uso de las fuentes de poder se est moviendo hacia lospoderes de premiacin, referente y experto, y alejndose de los poderes coercitivo y legtimo.Este nuevo patrn est influido por los cambios en tecnologa, mayores habilidades de empleadosy equipos para tomar decisiones, el aplanamiento de las estructuras organizacionales y el cambioen las expectativas de trabajo y de vida personal de los empleados.

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Los modelos de rasgos y conductual son probablemente los ms bsicos, viejos y populares de losmodelos de liderazgo. Los ms recientes y complejos a menudo retoman elementos provenientesde estos dos modelos.

MODELO DE RASGOS DEL LIDERAZGO

El modelo de rasgosdel liderazgose basa en las caractersticas de muchos lderes, tanto exitososcomo no exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo. Las listas resultantes de rasgos secomparan con las de los lderes potenciales para evaluar su posibilidad de xito o fracaso. Existesustento para la idea de que los lderes efectivos tienen intereses y capacidades y quiz, incluso,caractersticas de personalidad diferentes de las de los lderes menos efectivos.


2. Describir dos modelostradicionales deliderazgo: de rasgos yconductual.


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Rasgos clave. Hay evidencia de que la mayora de los lderes exitosos (aunque no todos)comparte cuatro rasgos:

Inteligencia. Los lderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de lossubordinados.

Madurez y amplitud de visin. Los lderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional

y mostrar una amplia gama de intereses. Necesidad de logros. Los lderes exitosos estn orientados a resultados; cuando alcanzan una

meta, buscan otra. Su motivacin no depende principalmente de los empleados para alcanzarlas metas.

Honestidad. Los lderes exitosos son ntegros. Cuando los individuos en puestos de liderazgoestablecen un conjunto de valores pero practican otro, los seguidores los califican rpidamentede no confiables. Muchas encuestas muestran que la honestidad es la caracterstica msimportante, cuando se solicita a los empleados que clasifiquen y comenten diversos rasgos delderes que tienen xito y de los que fracasan. La confianza es crucial, y se traduce en el gradode disposicin de los empleados a seguir a sus lderes. La confusin sobre el pensamiento yvalores del lder crea una tensin negativa, indecisiones y politiquera.10

Uso organizacional. El modelo de rasgos del liderazgo es inadecuado para predecircorrectamente el desempeo de los lderes al menos por tres razones.11 Primera, por lo quese refiere a caractersticas de personalidad, no hay patrones consistentes entre rasgos oconjuntos especficos de rasgos y la eficacia del liderazgo. Se han identificado ms de 100rasgos de personalidad de lderes exitosos en diversos puestos. Por ejemplo, el patrn de rasgosde lderes exitosos de vendedores incluye optimismo, entusiasmo y autoridad. El de trabajadores dela produccin suele incluir el ser progresistas, introvertidos y cooperadores. Estas descripcionesson simples generalidades. Muchos lderes exitosos de ventas y trabajadores de produccinno muestran todas estas caractersticas, o incluso carecen de algunas. Con frecuencia existedesacuerdo sobre qu rasgos son los ms importantes para que un lder sea eficaz.

La segunda crtica al modelo de rasgos es que a menudo relaciona caractersticas fsicascomo la altura, el peso, la apariencia, la constitucin fsica, la energa y la salud, con elliderazgo eficaz. La mayor parte de estos factores se relaciona con factores situacionales queafectan en forma importante la eficacia de un lder. Por ejemplo, los militares o los encargadosde hacer cumplir la ley necesitan contar con una estatura y un peso mnimos para llevar acabo ciertas tareas. Aunque estas caractersticas ayudan a una persona a elevarse a una posicinde liderazgo en esas organizaciones, ni la estatura ni el peso tienen una fuerte correlacincon el liderazgo efectivo. En las organizaciones de negocios estos aspectos no desempeanningn papel y, por lo tanto, no son requisitos para una posicin de liderazgo.

La tercera limitacin al modelo de rasgos es que el liderazgo es complejo en s mismo.Muy bien podra existir una relacin entre la personalidad y el inters de la persona en tiposparticulares de empleos, lo que tal vez no se detecte con un estudio que relacione lapersonalidad con la efectividad. El enfoque de rasgos pinta un cuadro algo fatalista, y sugiereque algunas personas, por sus caractersticas, son ms proclives a ser lderes que otras.

MODELO CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

El modelo conductual del liderazgocentra su atencin en lo que hacen los lderes y cmo lohacen. Hay varias versiones de este modelo, pero el que presentamos aqu sugiere que los ldereseficaces ayudan a los individuos y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras. Primero,fomentan relaciones con los empleados centradas en la tarea, que se enfocan en la calidad ycantidad del trabajo logrado. Segundo, son considerados y apoyan los esfuerzos de los empleadospor alcanzar metas personales (por ejemplo, satisfaccin en el trabajo, ascensos y reconocimiento),y trabajan arduamente para resolver disputas, manteniendo contento al personal, alentndolo yproporcionando refuerzos positivos.


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El mayor nmero de estudios de conducta de los lderes proviene del programa de estudiosdel liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, que se inici a fines de los aos cuarenta. Estainvestigacin se encaminaba a identificar los comportamientos importantes del lder para alcanzarlas metas de equipo y organizacionales. Estos esfuerzos dieron como resultado la identificacinde dos dimensiones importantes de la conducta del lder: consideracin y estructura de inicio.12

Nuestra revisin del modelo conductual se basa en ese programa de estudios de liderazgo.

Consideracin. La consideracines el grado en que las relaciones que los lderes mantienencon sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicacin en dos sentidos, elrespeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los lderes con este estilose empean en la satisfaccin de las necesidades del empleado. Por lo comn se dan tiempo deescuchar, estn dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y sonamistosos y accesibles. Un alto grado de consideracin indica una cercana psicolgica entre ellder y los subordinados; un bajo grado indica mayor distancia psicolgica y un lder msimpersonal.

Cundo es efectiva la consideracin? Los efectos ms positivos de la consideracin dellder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando: 1) la tarea esrutinaria y niega a los empleados cualquier satisfaccin por el trabajo mismo; 2) los seguidoresestn predispuestos hacia el liderazgo participativo; 3) los integrantes del equipo t ienen que

aprender algo nuevo; 4) los empleados sienten que su participacin en el proceso de toma dedecisiones es legtima y afecta su desempeo en el trabajo, y 5) los empleados tienen la firmecreencia de que no deben existir grandes diferencias de posicin social entre el lder y lossubordinados.

Estructura de inicio. La estructura de inicioes el grado en que los lderes definen y estructuransus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus reas de responsabilidad. Loslderes con este estilo insisten en la direccin de las actividades del grupo mediante la planeacin,comunicacin, programacin, la asignacin de tareas, la insistencia en cumplir con los lmites detiempo y en dar rdenes. Mantienen normas definidas de desempeo y esperan que lossubordinados las cumplan. En resumen, los lderes con un alto grado de preocupacin por laestructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeo, dando

instrucciones y esperando que se cumplan.Cundo es efectiva la estructura de inicio? Los efectos ms positivos de la estructura de iniciodel lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando: 1) alguien distinto dellder ejerce mucha presin en la produccin; 2) la tarea satisface a los empleados; 3) los empleadosdependen del lder para la informacin y la direccin acerca de cmo terminar la tarea; 4) losempleados estn psicolgicamente predispuestos para que les digan qu hacer y cmo realizarlo,y 5) ms de 12 empleados dependen de manera directa del lder.

La figura 10.1 sugiere que las dimensiones de consideracin y estructura de inicio no sonmutuamente excluyentes y que, de hecho, pueden estar relacionadas en diversas formas. Unlder puede ser alto, bajo o moderado en ambas dimensiones, consideracin y estructura deinicio, como lo sugiere la figura 10.1. Por ejemplo, Jeff Fehrman y Bonnie Reitz parecen serfuertes en ambas dimensiones.

Uso organizacional. Algunos estudios sugieren que un lder que insiste en la estructura deinicio por lo general mejora la productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo, los lderesque alcanzan altas calificaciones en estructura y bajas en consideracin, suelen tener un grannmero de quejas, ausentismo y alta tasa de rotacin entre los empleados. La perspectiva queahora se acepta ampliamente es que los lderes efectivos pueden tener al mismo tiempo una altaconsideracin y una alta estructura de inicio. Mostrar consideracin es benfico, en la medida enque favorece el buen estado anmico del equipo y bajos niveles de rotacin y ausentismo. Demanera simultnea, los altos niveles de estructura de inicio son tiles para promover niveles altosde eficiencia y desempeo.

Tal vez la principal deficiencia del modelo conductual radica en la falta de atencin que pusoen los efectos de la situacin sobre el estilo de liderazgo. Se concentr en las relaciones entre lder


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COMPETENCIA:

y subordinados, pero prest poca atencin a la situacin en que suceden las relaciones. Se suelecomprender mejor la conducta cuando se examinan tanto la persona como la situacin.

La comunicacin interpersonal es el vehculo usado por los lderes para llevar al efecto laconsideracin y la estructura de inicio. El siguiente recuadro de Competencia de manejo dela comunicacin transmite la forma en que un patrn de alta consideracin y alta estructurade inicio puede ser comunicado por un lder. Este recuadro narra las acciones de Kenneth I.Chenault, director general de American Express (AmEx) Company, que siguieron al ataqueterrorista del 11 de septiembre de 2001. Chenault es uno de los pocos afroestadounidensesque dirigen una gran corporacin.

Figura 10.1 Matriz de liderazgo conductual

EL MANEJO DE LA COMUNICACIN

KEN CHENAULT, DE AMERICAN EXPRESS

Atorado en Salt Lake City en un viaje de negocios cuando los terroristas atacaron el 11 deseptiembre de 2001, Ken Chenault tom el mando a larga distancia. Cuando el primer avin seestrell, Chenault estaba hablando por telfono con un colega de Nueva York, desde su cuarto dehotel. Pidi que lo pasaran a seguridad, y les dio instrucciones de evacuar de inmediato eledificio, que estaba frente a las torres gemelas. Edward P. Gilligan, que dirige la unidad deservicios corporativos globales, recuerda que cuando lleg a casa en Nueva Jersey esa tarde, su

esposa le pas el telfono mientras l abra la puerta. Era Chenault, primero para saber cmoestaba y luego para convocar a una reunin de los ejecutivos superiores. l estaba all, y estabaen el centro de todo, dice Gilligan.

Las cientos de decisiones ad hoctomadas por Chenault y su equipo estaban guiadas por dospreocupaciones dominantes: la seguridad de los empleados y el servicio al cliente. AmEx ayuda 560 000 tarjetahabientes extraviados a llegar a sus hogares, en algunos casos contratando avionesy autobuses para transportarlos por todo el pas. Anul cargos por millones de dlares porretrasos en los pagos e increment los lmites de crdito a clientes con urgencia de efectivo.

Lo ms revelador es que Chenault reuni a 5 000 empleados de AmEx en el teatro Paramounten Nueva York el 20 de septiembre de 2001, para tener una emotiva reunin de asamblea.Durante la sesin, Chenault demostr serenidad, compasin y capacidad de decisin. Dijo a los


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Los creadores de los modelos de rasgos y conductual buscaron caractersticas que se aplicarana la mayora de las situaciones de liderazgo. En contraste, los modelos situacionales (decontingencia) identifican variables que permiten que ciertas caractersticas y conductas de liderazgosean efectivas en situaciones dadas. En las dos secciones siguientes, presentamos modelos

situacionales especficos de liderazgo: el de Hersey y Blanchard y el de Vroom-Jago.

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

El modelo situacional de Hersey y Blanchardse basa en la cantidad de conductas de relacin(sustentadora) y de tareas (directivas) que el lder aporta a sus subordinados en una situacin. Asu vez, la cantidad de conductas de relacin o de tareas se basa en la disposicin del seguidor arealizar las tareas necesarias.14

La conductade tareaindica el grado en que un lder expresa en forma detallada a sus seguidoresqu hacer, dnde y cmo llevarlo a cabo. Los lderes que utilizan instrucciones precisas y controlesestrictos estn comprometidos con una supervisin cercana de sus subordinados. La conductade relacin seala el grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estmulo, y hace que los

subordinados participen en el proceso de la toma de decisiones. La disposicin del seguidores lacapacidad y disposicin de los subordinados a desarrollar las tareas. Los seguidores tienen variosgrados de disposicin, como se muestra en la figura 10.2. En R1, los subordinados no pueden ono quieren llevar a cabo la tarea, mientras que en R4 estn en posibilidad, dispuestos y seguros deque pueden realizar el encargo. En R2, los seguidores no estn en posibilidad de realizarla, perose hallan dispuestos a ello y tienen la seguridad de que son capaces. En R3, los subordinadoscuentan con la posibilidad de realizar la tarea, pero no estn dispuestos o seguros de lograrla.Segn el modelo de liderazgo situacional, conforme aumenta el nivel de disposicin de las personas,desde R1 hasta R4, el lder debe cambiar su estilo de conductas de tarea a conductas de relacinpara incrementar el compromiso, competencia y desempeo de los subordinados

ESTILOS DE LIDERAZGO

La figura 10.2 tambin muestra los vnculos entre los comportamientos de tarea y de relacin dellder y la disposicin de los seguidores. El estilo de liderazgo apropiado se indica mediante lacurva que atraviesa los cuatro cuadrantes del liderazgo, S1-S4.

El estilo explicativobrinda instrucciones claras y especficas. Puesto que los subordinados nopueden o no quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones especficas y una supervisinestrecha. Es decir, el lder dice a los subordinados qu hacer y cmo realizar las diversas tareas.

El estilo de convencimientoofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relacin.Es probable que sea efectivo cuando los seguidores estn dispuestos a realizar las tareas, pero detodos modos no pueden hacerlas. Este estilo estimula la comunicacin en dos sentidos entre ellder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad dellevar a cabo las tareas.

empleados que haba estado tan saturado de desesperacin, tristeza e ira, que haba tenido quever a un consejero. Dos veces corri espontneamente a abrazar a empleados embargados por lapena. Chenault dijo que donara un milln de dlares de las utilidades de la compaa a lasfamilias de AmEx que hubieran perdido algn ser querido. Afirm: Yo represento la mejorcompaa y la mejor gente del mundo. De hecho, ustedes son mi fuerza, y yo los amo.

Fue un momento improvisado y conmovedor. Dice Charlene Barshefsky, miembro del consejo

de administracin, y socia de Wilmer Cutler Pickering, que vio un video de la reunin. Laforma en que asumi el mando, la comodidad y la direccin que le dio a lo que evidentementeera un auditorio en estado de shock... fue de un calibre que uno raras veces ve. Chenault comenta:El papel del lder es definir la realidad y brindar esperanza.13

Puede encontrar ms

informacin sobre AmericanExpress Company en lapgina web de laorganizacin en http://www.americanexpress.com.


3. Explicar el modelo deliderazgo situacional deHersey y Blanchard.


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El estilo participativo exige que el lder mantenga comunicacin en dos sentidos, y queestimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades. Parece funcionar mejorcuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros desu capacidad de hacerlas.

Un estilo de delegacinbrinda pocas conductas de tarea o de relacin, porque los subordinadostienen autoridad para tomar decisiones. Son ellos quienes deciden cmo y cundo hacer lascosas, y tambin saben cmo realizarlas. Cuando los seguidores pueden realizar las tareas y estndispuestos a ello, y tienen confianza en que pueden hacerlas, es ms adecuado una conducta deliderazgo con un estilo de delegacin.

Figura 10.2 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Fuente: Hersey, P. y Blanchard, K. H.Management of Organizational Behavior : Utilizing HumanResources, 5aed. Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1988. Utilizado con autorizacin de Ronald

Campbell, presidente de Leadership Studies, Escondido, California.


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COMPETENCIA:

USO ORGANIZACIONAL

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es relativamente sencillo de entender ysus recomendaciones son directas. En la prctica, se debe comprobar de manera constante elnivel de disposicin de los seguidores, para que el lder determine la combinacin de conductasde tarea y la relacin ms apropiada para la situacin. Un empleado sin experiencia (bajadisposicin) puede desempearse a un nivel tan alto como el de uno experimentado, si se lebrinda direccin y supervisin cercanas. Si el estilo es adecuado, tambin debe contribuir a quelos seguidores aumenten los niveles de disposicin. Por tanto, conforme el lder desarrolla unequipo y ayuda a sus integrantes a aprender a manejarse por s mismos, el estilo de liderazgousado debe irse modificando para adaptarse a la situacin cambiante.

El modelo tiene algunas limitaciones.15 Primero, si cada persona tiene un nivel nico dedisposicin, cmo enfrenta el lder esos niveles diferentes de disposicin en una situacin deequipo? Supone el lder el nivel promedio y de acuerdo con l elige un estilo de liderazgo?Segundo, el modelo se apoya slo en un factor de contingencia: la disposicin del seguidor. Enla mayora de las situaciones, muchos otros factores, como las presiones de tiempo y trabajo,influyen tambin en la eleccin del comportamiento del lder. Un lder debe tomar en cuentastos y otros factores para elegir un estilo de liderazgo. Tercero, el modelo se basa en el supuestode que el lder es capaz de adaptar fcilmente su estilo a fin de ajustarse a la situacin, lo que raravez sucede. Cuarto, aunque el modelo se utiliza en miles de organizaciones para ayudar a la gente

a mejorar sus capacidades de diagnstico, no tiene un respaldo fuerte de investigaciones cientficas.En otras palabras, algunos estudios han apoyado el modelo, al mismo tiempo que otros no logranconfirmar sus premisas bsicas. En el caso de los lderes de profesionales y administradores, nocreemos que la dimensin de disposicin del seguidor, que va desde inmaduro a maduro,tenga mucho significado. Posiblemente este concepto sea ms apropiado para los lderes deempleados no profesionales.

El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural muestra cmo los valores ytradiciones pueden tener un papel mucho ms importante en la eleccin de un estilo efectivo deliderazgo que la disposicin del seguidor. Este artculo se basa en las perspectivas de las relacionesde trabajo en Vietnam por lady Barton, autora de dos libros sobre ese pas.

EL MANEJO TRANSCULTURAL

RELACIONES DE TRABAJO EN VIETNAM

En vietnamita,xin phepsignifica Permtame, Con permiso o Tenga la bondad de escucharme.La frase invita a lo que puede describirse como una consulta amplia. Para los occidentales, laconsulta amplia implica ceder poder, peroxin pheptiene poco que ver con el s y no del podery el control. Para un vietnamita,xin phep muestra respeto y una relacin correcta; solicita laparticipacin comunitaria, consejos, construye el consenso y desarrolla apoyo para ayudar a queun proyecto funcione mejor.

Una frase equivalente es: Si usted est de acuerdo, creemos que podramos... El oradorentonces describe la idea y la razn fundamental, proporcionando mucho ms detalles que lo quese estila en Occidente. Nadie da los pasos propuestos hasta que todos se sientan cmodos conellos. Se utilizaxin phep con los colegas vietnamitas para cualquier cosa y para todo lo que losafecte. La confianza establecida por las consultas sobre pequeos detalles hace que se puedantomar decisiones rpidas para futuras preocupaciones mayores.

Un director general puede delegar la toma de decisiones, pero la cultura vietnamita no lopermite en la misma medida. El proceso vietnamita es ms lento para decidir, y es una tradicincultural que quiz siga en vigor en el futuro cercano. Las relaciones cuentan, y escuchar es msimportante que hablar. Al igual que en Occidente, las relaciones afectan el proceso de acuerdos


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EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Victor Vroom y Arthur Jago desarrollaron un modelo de liderazgo que dirige la atencin al papel

que desempean los lderes en la toma de decisiones.

17

Victor Vroom revis recientemente estemodelo para: 1) dar una mayor consideracin a variaciones que pueden existir en las variablessituacionales; 2) aclarar la presentacin de los cinco estilos de liderazgo en el modelo anterior, y3) destacar todava ms la dimensin impulsada por el tiempo sobre la eleccin del estilo deliderazgo en la toma de decisiones. El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago ordena la seleccin de un lder entre cinco estilos de liderazgo basado en siete factoressituacionales, reconocen los requerimientos de tiempo y costos relativos a cada estilo. 18

ESTILOS DE LIDERAZGO

Hay cinco estilos esenciales de liderazgo que varan en cuanto a los niveles de delegacin deautoridad para la toma de decisiones y de participacin disponibles para los subordinados. Estosestilos se resumen en crecientes niveles de delegacin de autoridad y participacin.

Estilo de decisin. Usted toma la decisin y la anuncia o la promueve con el equipo. Sepueden usar los conocimientos y recopilar informacin del equipo o de otros que usted creeque pueden ayudar a resolver el problema. El papel de los empleados es claramente el deproporcionar informacin especfica que usted solicita, ms que generar o evaluar soluciones.

Estilo de consulta individual. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en loindividual, para recibir sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces ustedtoma la decisin. Esta decisin puede o no reflejar su influencia.

Estilo de consulta a su equipo. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en unareunin, escucha sus sugerencias y luego toma la decisin. sta puede o no reflejar su influencia.

Estilo de facilitador. Usted presenta el problema al equipo en una reunin. Acta comofacilitador, definiendo el problema que se debe resolver y los lmites dentro de los cuales se

debe tomar la decisin. Su objetivo es hacerlos concurrir en la decisin. Sobre todo, ustedtiene cuidado de que a sus propias ideas no se les d mayor peso que a las de los dems,simplemente por su posicin jerrquica. Su funcin es muy parecida a la de presidente dedebates, que coordina la discusin, la mantiene enfocada en el problema y corrobora que sediscutan los problemas esenciales. No trata de influir en el equipo para que adopte susolucin. Usted est dispuesto a aceptar e implantar cualquier solucin que tenga el apoyo detodo el equipo.

Estilo de delegacin. Usted permite que el equipo tome la decisin dentro de los lmitesestablecidos. El equipo emprende la identificacin y el diagnstico del problema, desarrollaprocedimientos alternos para resolverlo y decide sobre una o ms de las alternativas de solucin.No entra a las deliberaciones del equipo a menos que se lo pidan en forma explcita, pero

y a menudo son ms fuertes que las relaciones oficiales. La paciencia, la perseverancia y unsentido del humor son ingredientes clave en la toma de decisiones.

Una cultura de consenso, como la de Vietnam, con frecuencia parece engorrosa para los occidentales.La discusin requiere tiempo y esfuerzo. Pero, al igual que en las organizaciones occidentales, noparticipar en una consulta amplia puede tener como resultado una menor efectividad. En la vidavietnamita, todos discuten los detalles hasta agotarlos. Como dice un editor vietnamita: Tenemos

demasiada democracia.16


4. Explicar el modelo deliderazgo impulsado por

el tiempo de Vroom-Jago.


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tras bambalinas usted juega una funcin importante, aportando los recursos y estmulosnecesarios. Este estilo representa el ms alto nivel de delegacin de autoridad a lossubordinados.

VARIABLES SITUACIONALES

El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago se enfoca en siete factores

situacionales (variables de contingencia), que el lder debe evaluar para determinar cul es elestilo de liderazgo que debe utilizar. Victor Vroom desarroll un programa de computadorabasado en Windows, llamado Expert System, que permite al lder registrar decisiones en unaescala de cinco puntos relacionada con la medida en que est presente un factor en una situacinparticular. Especficamente, 5 = gran presencia, 3 = presencia moderada, y 1 = poca presencia.Despus de la siguiente presentacin de los siete factores situacionales, demostraremos su usocon una evaluacin simplificada de alta o baja.

Significado de la decisin. Medida en que el problema es de mucha importancia y es imperativauna decisin de calidad. En breve, qu tan importante es la calidad tcnica de la decisin?

Importancia del compromiso. Medida en que la disposicin personal de los subordinados aapoyar la decisin impacta la efectividad de su implantacin. En suma, qu importancia

tiene el compromiso de los subordinados para la decisin? Es ms probable que los empleadosimplanten con entusiasmo una decisin que es consistente con sus metas, valores y comprensindel problema.

Pericia del lder. Medida en que el lder tiene informacin y competencia pertinentes paraentender plenamente el problema y seleccionar la mejor solucin para el mismo. En suma,cree el lder que tiene la habilidad e informacin para tomar una decisin de alta calidad?

Probabilidad de compromiso. Medida en que los subordinados apoyarn la decisin del lder, sies que la toma. Es ms probable que se comprometan con una decisin los seguidores quetienen fe y confianza en el criterio de sus lderes, aun si los subordinados no estuvieronfuertemente involucrados al tomarla. En suma, si el lder fuera a tomar la decisin, serafactible que los subordinados se comprometieran con ella?

Apoyo del equipo. Medida en que los subordinados se relacionan con los intereses de laorganizacin como un todo o como una unidad especfica para resolver el problema. Ensuma, comparten los subordinados los objetivos que se alcanzarn con la solucin de esteproblema?

Pericia del equipo. Medida en que los subordinados tienen la informacin y competenciaspertinentes para entender plenamente el problema y decidir su mejor solucin. En suma,cree el lder que los subordinados tienen las habilidades e informacin necesarias para tomaruna decisin de alta calidad?

Competencia del equipo. Medida en que los miembros del equipo tienen las habilidadesnecesarias para resolver conflictos por encima de las soluciones preferidas y laborar juntospara alcanzar una decisin de alta calidad. En suma, son capaces de manejar los miembrosdel equipo su propio proceso de toma de decisiones?

MATRIZ DE SOLUCIONES

La matriz de soluciones que se encuentra en la tabla 10.2 representa las caractersticas principalesdel modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago. Esta matriz comienza a laizquierda, donde usted evala el significado de la situacin: alto (A) o bajo (B). Los encabezadosde las columnas muestran los factores situacionales que pueden estar presentes o ausentes. Ustedavanza a lo largo de la matriz al seleccionar alto (A) o bajo (B) para cada factor situacionalpertinente. Despus de que determine el significado de la decisin, entonces evala el grado(alto o bajo) en que el compromiso de los empleados es importante para implantar la decisin.Al proceder a lo ancho de la matriz, anote un valor (A o B) slo para aquellos factores situacionalesque piden un dictamen, hasta llegar al estilo recomendado de liderazgo.


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Tabla 10.2 Modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago

Castigo por el tiempo de decisin. El castigo por el tiempo de decisines el resultadonegativo de no tomar las decisiones cuando se necesitan. A menudo los lderes deben tomardecisiones cuando el tiempo apremia. Por ejemplo, los supervisores de control de trnsito areo,los escuadrones de rescate en las situaciones de emergencia y los administradores de plantas deenerga nuclear pueden tener poco tiempo para obtener opiniones de otras personas antes de tomaruna decisin. El castigo por el tiempo es leve cuando no existen presiones fuertes sobre el lderpara que tome una decisin rpida.

Los efectos negativos sobre el capital humano ocurren cuando los estilos de delegacin yconsulta (especialmente la versin de consulta al equipo) necesitan tiempo y energa, que puedentraducirse en costos aunque no haya fuertes restricciones en el tiempo. Muchos gerentes pasancasi 70% de su tiempo en reuniones y ese tiempo siempre tiene valor, aunque los costos exactosde las reuniones varan junto con las razones que haya para llevarlas a cabo. Por ejemplo, mientrasJonathan Wheeler, vicepresidente de recursos humanos de Centex Homes, est en una reunin,se estn atrasando otras decisiones. Cul es el costo de estas demoras para Centex? Un costoobvio es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones participativas. Losbeneficios obtenidos por la participacin de los empleados en las reuniones incluyen ser miembrosde un equipo, el fortalecimiento de sus compromisos con las metas de la organizacin, y contribuiral desarrollo de sus habilidades de liderazgo (principalmente en las competencias de manejo

Fuente: Vroom, V. H. Leadership and decisin-making. Organizational Dynamics, primavera de 2000,

82-94.

Defin

icindelproblema

Significadodeladecisin

A - - - Decidir A Delegar

A A BB - Grupo de consulta

B - -A Facilitar

A BB - Consulta individual B - -

A FacilitarA B

B - Grupo de consultaB - -

A - - - - Decidir A FacilitarB

B - Consulta individual B - -

A - - - Decidir A - A Delegar

B FacilitarB - - - - - Decidir

Nota: El guin (-) significa

que no es un factor

Importanciade

lcompromiso

Periciadellder

Probabilidadde

lcompromiso

Apoyodelequipo

Periciadelequipo

Competenciadelequipo

A

A A

A

B

B

B B -

A

BA - -

AA

A

B


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COMPETENCIA:

propio y de la comunicacin). Por tanto, se debe comparar el costo de celebrar una reunin conel costo de no efectuarla.

Aunque la participacin puede tener efectos negativos en el capital humano, tambin puedetener efectos positivos. Como recalcamos a lo largo de este libro, el comportamiento de loslderes participativos ayuda a desarrollar las habilidades tcnicas y las competencias gerenciales delos empleados, construir el trabajo en equipo, y fomentar la lealtad y compromiso con los objetivosde la organizacin. El modelo de Vroom-Jago toma en cuenta los intercambios entre los cuatro

criterios por los que se puede evaluar el estilo de toma de decisiones de un lder: calidad de lasdecisiones, compromiso de los empleados con la implantacin, costos y desarrollo de los empleados.Se considera a los estilos de consulta y delegacin como los que ms apoyan el desarrollo de losempleados.

Aplicamos este modelo al siguiente recuadro de Competencia del manejo del cambio. Lepedimos que tome el papel de director ejecutivo y seleccione el estilo de liderazgo que utilizara.

EL MANEJO DEL CAMBIO

CMO DIRIGIRA USTED?

Usted es el director ejecutivo de un teatro de repertorio afiliado con una gran universidad. Esresponsable tanto de la direccin artstica como financiera del teatro. Usted reconoce que ambasresponsabilidades son importantes, pero ha enfocado sus esfuerzos donde estn sus talentos,asegurar el ms alto nivel de calidad artstica en las producciones teatrales. Con usted se reportaun grupo de cuatro jefes de departamento que se encargan de la produccin, comercializacin,desarrollo y administracin, junto con un decano auxiliar, que es responsable de los actores, quetambin son estudiantes de la universidad. Son un grupo de personas talentosas, y cada una estprofundamente comprometida con el teatro y tiene experiencia en trabajo conjunto como equipo.

La semana anterior usted recibi un amplio informe de una empresa independiente deconsultora comisionada para examinar las condiciones financieras del teatro. Le impact leer laprincipal conclusin del reporte:

Los gastos de operacin del teatro han estado creciendo con mucho mayor rapidez que losingresos, y para fin de ao el teatro estar funcionando en nmeros rojos. A menos que sepuedan reducir los gastos, se agotarn las reservas y en cinco aos el teatro podra tener quecerrar.

Usted ha distribuido el informe a su equipo y se sorprende por la diversidad de reacciones que haproducido. Algunos cuestionan las conclusiones, criticando los supuestos o mtodos empleados.Otros estn ms perturbados, pero incluso ellos parecen divididos sobre los pasos que habra quedar y cundo. Ninguno de ellos o, de hecho, nadie conectado con el teatro quiere que ste cierre.Tiene una larga e importante tradicin tanto en la universidad como en la comunidad circunvecina.

Como director ejecutivo, y armado con la matriz de soluciones mostrada en la tabla 10.2,Qu estilo de liderazgo debe escoger sobre cmo dirigir, cuando tome una decisin? Comiencecon el significado de la decisinen el lado izquierdo de la matriz. Esta primera columna requiereque usted tome una decisin relativa a la importancia del asunto. Despus de que haya hechoesta decisin, vaya a la siguiente columna, importancia del compromiso. De nueva cuenta, usteddebe tomar una decisin referente a la importancia de que los miembros del equipo secomprometan. Despus de esta decisin, va a tener que tomar otra decisin, y luego otra.Conforme las vaya tomando, siga las columnas de la matriz. Al final, en el extremo derecho dela matriz, llegar al mejor estilo recomendado de liderazgo que debe usar, que se basa en sus sietedecisiones previas. Nosotros utilizamos este mtodo y obtuvimos los resultados que se muestranen la siguiente tabla. Con base en este anlisis, seleccionamos el estilo de liderazgo querecomendamos para esta situacin. Est usted de acuerdo?


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USO ORGANIZACIONAL

El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago es consistente con trabajosprevios sobre las conductas de grupo y equipo (vase el captulo 8). Si los lderes puedendiagnosticar correctamente las situaciones, se facilita escoger el mejor estilo de liderazgo paraellas. Estas opciones, a su vez, permiten tomar decisiones oportunas, de alta calidad. Si lasituacin requiere delegacin de autoridad, el lder debe aprender cmo establecer las metasdeseadas y las limitaciones, y permitir que los empleados determinen la mejor forma de alcanzarlas metas dentro de tales limitaciones. Si la situacin requiere que el lder slo tome la decisin,el lder debe estar consciente de posibles consecuencias negativas y positivas de no pedir laintervencin de otros.

El modelo tiene limitaciones. Primero, la mayora de los subordinados tiene un fuerte deseode participar en decisiones que afectan su trabajo, independientemente de la recomendacin deun estilo particular de liderazgo por el modelo. Si los subordinados no participan en la decisin,es ms probable que se frustren y no se sientan comprometidos con la decisin. Segundo, ciertascompetencias del lder juegan un papel clave en la determinacin de la eficacia relativa del modelo.Por ejemplo, en situaciones que incluyen conflictos, slo lderes familiarizados en la solucin de conflictosestn en condiciones de usar la clase de estrategia participativa en la toma de decisiones sugerida por elmodelo. Un lder que no ha desarrollado estas habilidades puede obtener mejores resultados con unestilo ms directivo, aun cuando este estilo sea diferente del estilo que el modelo propone. Tercero, elmodelo se basa en el supuesto de que las decisiones constituyen un solo proceso. A menudo, lasdecisiones pasan por varios ciclos y son parte de una solucin a un problema mayor que el que se esttratando de resolver en ese momento.

Puede ser difcil elegir el estilo de liderazgo ms adecuado. La delegacin de autoridad para latoma de decisiones ha comenzado a prevalecer en las organizaciones de negocios ms destacadas.

La evidencia muestra que este estilo de liderazgo puede resultar en organizaciones productivas,saludable. Sin embargo, la administracin participativa no es adecuada en todos los casos, comosealan los tericos de la contingencia.

Definicin del problema Respuestas

Significado de la decisin Alto

Importancia del compromiso Alto

Experiencia del lder Baja

Probabilidad del compromiso Baja

Apoyo del equipo Alto

Experiencia del equipo Alta

Competencia del equipo Alta

Recomendamos que usted use el estilo de facilitador con los equipos. Una respuesta diferente auno o ms de estos factores situacionales podra sugerir un estilo diferente de liderazgo.19

RESUMEN DEL CAPTULO

1. Identificar y comentar losaspectos esenciales delliderazgo.

El liderazgo incluye las siete competencias fundamentales desarrolladas a lo largo de este libro yms. El liderazgo tambin incluye el desarrollo de ideas y una visin, expresar valores y vivir de caraa ellos, influir en otros y tomar decisiones difciles. Los lderes se apoyan en cinco fuentes depoder para influir en las acciones de sus seguidores: legtimo, de premiacin, coercitivo, referentey de experto.


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2. Describir dos modelostradicionales de liderazgo: derasgos y conductual.

Dos de los modelos tradicionales de liderazgo son los modelos de rasgos y el conductual. Elmodelo de rasgos destaca las cualidades personales de los lderes y atribuye el xito a ciertashabilidades, pericias y caractersticas de personalidad. Sin embargo, este modelo falla al no explicarpor qu ciertas personas tienen xito y otras fracasan como lderes. La razn primaria es que noconsidera la forma en que los rasgos interactan con otras variables situacionales. El modeloconductual recalca las acciones de los lderes en lugar de sus rasgos personales. Nos concentramosen dos conductas de lderes: la estructura de inicio y la consideracin y la forma en que afectan el

desempeo del empleado y la satisfaccin en el puesto. El modelo conductual tiende a pasar poralto la situacin en que el lder opera. Esta omisin es el punto central de los dos modeloscontingentes que revisamos. El enfoque de contingencia concede gran importancia a las diversassituaciones, factores o contingencias para los lderes y sus estilos de liderazgo.

3. Explicar el modelo deliderazgo situacional deHersey y Blanchard.

El modelo de Hersey y Blanchard sostiene que los lderes deberan elegir un estilo que se acoplea la disposicin de sus subordinados a seguirlo. Si los subordinados no estn listos para realizaruna tarea, un estilo directivo de liderazgo probablemente sea ms efectivo que uno de relaciones.Conforme se eleva el nivel de disposicin de los subordinados, el estilo del lder debe hacerse msparticipativo y menos directivo.

4. Explicar el modelo deliderazgo impulsado por eltiempo de Vroom-Jago.

El modelo de Vroom-Jago presenta a un lder con opciones entre cinco estilos de liderazgo basadosen siete factores situacionales (contingentes). En este modelo se reconocen los requerimientos detiempo y otros costos relacionados con cada estilo. Los estilos de liderazgo se ubican en uncontinuo que va desde decidir (el lder toma la decisin) a delegar (los subordinados o equipotoman la decisin). Se usa una matriz de soluciones (tabla 10.2) para diagnosticar la situacin yllegar al estilo de liderazgo recomendado.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Conducta de relacionesConducta de tareaConsideracinCosto de oportunidadDisposicin del seguidorEstilo de convencimientoEstilo de delegacinEstilo de descripcinEstilo de participacin

Estructura de inicioGerenteLderLiderazgoModelo conductual de liderazgoModelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-JagoModelo de rasgos de liderazgoModelo situacional de Hersey y Blanchard

PREGUNTAS DE REPASO

1. Piense en un jefe con el que usted haya trabajado. Tambinera lder este jefe? Explique su respuesta.

2. Max De Pree, ex director general de Herman Miller, declar:La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad;la ltima es decir gracias. En medio de ambas el lder esun servidor. Qu retos y dilemas podra usted anticiparal tratar de dirigir segn este consejo?

3. Describa una gerente con quien haya trabajado en loreferente al uso (o falta de uso) de las cinco fuentes de poder:legtimo, de premiacin, coercitivo, referente y de experto.

4. Segn su respuesta a la pregunta anterior: Qu tan efectivaera esa gerente en el uso de cada una de estas fuentes depoder?

5. Cmo caracterizara usted a Bonnie Reitz de ContinentalAirlines, en trminos del modelo conductual de liderazgo?Qu principios especficos presentados en el recuadro deCompetencia de manejo propio representan la consideraciny la estructura de inicio?

6. Vuelva a leer el recuadro de Competencia de manejo de lacomunicacin sobre Ken Chenault. Qu aspectos del


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liderazgo de Chenault parecen consistentes con el modelode liderazgo de Vroom-Jago? Qu aspectos parecen diferir?

7. Prepare una lista de las condiciones en las cuales usted nologr ejercer un liderazgo efectivo en una situacin dada.Haga otra de las condiciones en las cuales pudo ejercer unliderazgo exitoso. Cules son las diferencias entre las listas?

8. Suponga que usted ha sido elegido como lder de equipo

para otros cuatro compaeros de clase. La tarea del equipoes preparar un documento de 20 pginas sobre el modelode rasgos de liderazgo, y luego presentarlo a la clase. Esteproyecto representa 30% de la calificacin del curso. Cmo

podra ayudarle el modelo de Hersey y Blanchard como lderdel equipo? Qu limitaciones le impone este modelo comolder del equipo?

9. Leslie Sucor, directora de administracin de procesos deBurlington Northern Santa Fe Railway Company, descubrique ella poda mejorar el desempeo de sus subordinadosmediante el estilo de liderazgo que toma las decisiones, en lugar

del estilo de delegar la autoridad para tomarlas. Segn el modelode liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago, en qucondiciones sera efectivo este liderazgo? Cules son algunasdesventajas de este estilo que ella debera considerar?

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Las siguientes preguntas le ayudarn a diagnosticar su estilo deliderazgo segn el modelo de liderazgo conductual. Lea cadaafirmacin con cuidado. Piense en la forma en que se comporta

normalmente cuando es el lder. Despus, utilizando la siguienteclave, encierre en un crculo la letra que describa de manera msprecisa su estilo. Encierre slo una eleccin por cada afirmacin.

S = Siempre F = Con frecuencia ? = En ocasiones R = Rara vez N = Nunca

Columna 1

1. Empleo el tiempo necesariopara explicar cmo debe llevarsea cabo un trabajo. S F ? R N

2. Explico la parte que los compaerosde trabajo van a desempear enel grupo. S F ? R N

3. Expreso con claridad y detalle las

reglas y procedimientos que tienenque seguir los dems. S F ? R N

4. Organizo mis propias actividadesde trabajo. S F ? R N

5. Permito que la gente conozca cunbien se desempea. S F ? R N

6. Permito que las personas conozcan loque se espera de ellas. S F ? R N

7. Estimulo el uso de procedimientosuniformes a los que deben apegarselos dems. S F ? R N

8. Expreso con claridad mi actitud

a los dems. S F ? R N9. Asigno a otros tareas particulares. S F ? R N10. Me cercioro de que los dems

comprendan su funcin en el grupo. S F ? R N11. Programo el trabajo que quiero que

otros hagan. S F ? R N

Columna 2

12. Pido a los otros que se atengan a lasnormas y los reglamentos estndar. S F ? R N

13. Hago que trabajar en la tarearesulte ms agradable. S F ? R N

14. Hago todo lo posible por ayudar alos dems. S F ? R N

15. Respeto los sentimientos y

opiniones de otros. S F ? R N16. Soy atento y considerado

con los dems. S F ? R N17. Mantengo un ambiente amistoso

en el grupo. S F ? R N18. Hago pequeas cosas que vuelvan

ms agradable para los demsla pertenencia a mi grupo. S F ? R N

19. Trato a los dems como iguales. S F ? R N20. Aviso por anticipado a los otros de

los cambios y explico cmo lesafectarn. S F ? R N

21. Busco el bienestar personal delos dems. S F ? R N22. Soy accesible y amistoso con

los dems. S F ? R N

Competencia: el manejo propio

Cul es su estilo de liderazgo?

Forma de calificar

Los valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), Enocasiones (?), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, F =4; ? = 3, R = 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en

la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones13 a 22 en la columna 2.


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Columna 1 Columna 2

Inciso Puntos Inciso Puntos

1 ______ 13 ______2 ______ 14 ______3 ______ 15 ______4 ______ 16 ______

5 ______ 17 ______6 ______ 18 ______7 ______ 19 ______8 ______ 20 ______9 ______ 21 ______

10 ______ 22 ______11 ______12 ______

total Total

Interpretacin

Las preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo deliderazgo de estructura de inicio o de tarea. Una calificacin mayorde 47 indicara que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuantoa la estructura de inicio o de tarea. Usted considera que planea,dirige, organiza y controla el trabajo de los dems. Las preguntascalificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o derelacin. Una calificacin mayor de 40 seala que usted se vecomo un lder considerado. Un lder de este tipo se preocupa porla comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de lossubordinados.

En general, los gerentes con altas calificaciones en estructurade inicio y moderadas en consideracin tienden a estar a cargo delos equipos con productividad ms alta, que los que muestranestilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y altaconsideracin.20

Competencia: el manejo de equipos

Southwestern Manufacturing Company

Ramona Ortega dej su remolque en el estacionamiento delhotel Loews Anatole de Dallas y suspir con alivio por haberterminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo Mxico. Elremolque vena repleto de muestras de muecas indiasestadounidenses hechas a mano en su fbrica. Esperaba colocarmuchos pedidos en los tres das siguientes en las ferias de arte ymuebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitacin,record muchos de los tiempos difciles que ella y su marido,Hctor Ortega, haban vencido durante los ltimos tres aos.

En primer lugar, la productividad de la fbrica haba sidomenos de lo que crean que deba ser. Haban contratadotrabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo habadiseado un sistema de pago para los obreros. Haba explicadocuidadosamente el sistema y haba ofrecido la oportunidad deformular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto quemuchos de los trabajadores nunca haban hecho muecas, nohicieron preguntas. Su nica peticin fue que se les pagara unsalario base por hora. Aunque los Ortega haban pensado queun sistema de incentivos estimulara a los obreros para que fueranms productivos, finalmente acordaron pagar un salario porhora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar lasmuecas eran similares, as que a todos los empleados se lespagaba la misma tarifa.

Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hbitoslaborales de sus trabajadores eran irregulares. Un da seencontraron con que ninguno de los obreros se haba presentadoa trabajar. Pronto supieron que era el primer da de la temporadade caza del venado y que muchos lo tomaban como da feriado.Como despus les explicaron los trabajadores, era una tradicintomarse el da.

Hctor Ortega saba que haba un mercado potencial paraotros productos elaborados a mano por los indiosestadounidenses, as que haba tenido una reunin el mes

anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidadde manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra demuecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas ydel Da de las Madres) crea que los obreros podan trabajar enotros productos, como tambores pequeos, en otras temporadas.Este enfoque incrementara la productividad de la empresa y larentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias,pero explicaron que slo saban cmo hacer muecas. Decidino impulsar la idea sino hasta que l y su esposa pudieran

encontrar la clave de por qu los empleados no estabandispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega saban que lacompetencia de otras compaas con el tiempo hara necesarioque sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para lamanufactura de otros productos.

Haban surgido varios altercados menores entre losempleados de la planta. Por lo general, stos involucraban aalgunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses.Ninguno de los altercados fue serio o prolongado, perocontribuyeron a una tensin subyacente entre los trabajadores.La semana anterior, Ramona Ortega haba estado en la fbricacuando Rosa Gonzlez se quej de que Carla Lightfoot y PaulJimnez se burlaban de ella. Cuando Hctor Ortega le pregunta Gonzlez lo que haban dicho, ella no supo decrselo, porquehablaban en tewa, idioma que ella desconoca. l estaba enplena negociacin de un gran contrato con Toys R Us y no leera posible dejarla pendiente para arreglar la situacin. RamonaOrtega estaba indecisa acerca de lo que deba hacer, porque ellatampoco saba tewa.

Estos altercados menores entre los obreros pueden habersido una de las razones por las que haban fracasado los esfuerzosde los Ortega para desarrollar un lder de equipo. Ramonahaba asistido durante una semana a un seminario parapropietarios de pequeos negocios en Albuquerque, enfocado


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en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre losempleados. Cuando regres a la planta, ella y su esposo comenzarona aplicar algunas de estas tcnicas. Por ejemplo, comenzaron aformar a los trabajadores en equipos que consistan de una personade cada una de las tres etapas de que constaba la fabricacin demuecas. Despus de explicar a los obreros esta nueva formade trabajo, Hctor Ortega pidi a los equipos que vieran la

forma en que podan cooperar unos con otros para aumentarsu productividad, y le reportaran a l o a Judith Ramrez en unasemana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembrosde todos los equipos dijeron que no haban logrado tener ideasrespecto de cmo podan cooperar entre s. Cuando l lespregunt ms especficamente lo que haban discutido, se enterde que los equipos ni siquiera se haban reunido, mucho menosanalizado alguna cosa.

Entonces los Ortega decidieron nombrar un lder para cadaequipo. En esta ocasin se les dio a los trabajadores un mespara que se reunieran informalmente e informaran los avancesdel equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se

reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadiehaba analizado el trabajo en equipo y la cooperacin. LosOrtega decidieron suspender temporalmente el concepto deequipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtenerel apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntosy as hacer que la compaa tuviera ms xito. 21

Preguntas

1. Cules fueron los dos problemas de liderazgo msimportantes que enfrentaban los Ortega?

2. Cules son sus recomendaciones para resolver o reducir estosproblemas de liderazgo?

3. Con base en el modelo Vroom-Jago, cul es su diagnsticode la situacin? Qu estilo de liderazgo sugerira a losOrtega?

Capitulo 10 Comportamiento Organizacional - 10ma Edición - Don Hellriegel & John W. Slocum - FL

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Transcript of Capitulo 10 Comportamiento Organizacional - 10ma Edición - Don Hellriegel & John W. Slocum - FL