1. Informe Diagnostico Organizacional

7/24/2019 1. Informe Diagnostico Organizacional

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INFORME:

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALEMPRESA:

NOMBRE DE LOS CONSULTORES:NELSON SALAZAR URREA

LINDA STEFANNY PALENCIA LUNAROSILDA MERCADO LASCARRO

MARIA DEL PILAR CHAVARRO TIBACANYEISON FERNANDO JAIMES MARTINEZ

LUZ MARLENY LOPERA RESTREPO

GRUPO No 1

PRESENTADO A:JUAN CAMILO CASTAO ESCOBAR

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

ESPECIALIZACIN TECNOLGICA EN GESTIN DEL TALENTO HUMANO PORCOMPETENCIAS - METODOLOGA.

FASE 1 PLANEARACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: DIAGNOSTICAR LA ORGANIZACIN


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Tabla de contenido

Tabla de contenido

OBJETIVO GENERAL

ALCANCE DEL DIAGNSTICO

HALLAZGOS DEL DIAGNSTICO

I. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN:

II. CULTURA ORGANIZACIONAL:

Misin de la Organizacin:

Visin de la Organizacin:

Valores de la organizacin:

Qu entidades la regulan?

Qu Normativa aplica en la Organizacin?

Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestin?

En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales:

A qu Organizaciones y Gremios pertenece?

Cuenta con mejores prcticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organizacin en susprocesos?

Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestin en laOrganizacin.

III. ESTRUCTURA.

Grafique el Mapa de Procesos Estratgicos, Misionales y de Apoyo de la Organizacin:


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VII. DESCRIPCIN DE CARGOS.

La Organizacin cuenta con Manual de Funciones: SI _____ NO__X__

VIII. MOTIVACIN

Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeo?

Se tienen en cuenta otros factores como bienestar, beneficios y dems, que incentiven un

mayor sentido de pertenencia?

IX. CLIMA ORGANIZACIONAL.

Se han realizado estudios de clima organizacional?

Si la respuesta es SI, relacione las acciones que se han adelantado y su impacto en la gestin

del talento humano.

Cmo son percibidos los lderes?

Qu beneficios perciben los colaboradores?

Sienten que las comunicaciones fluyen?

Se sienten partcipes de la organizacin?

X. SINDICATOS

Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?

Existe un pacto colectivo?

XI. TOMA DE DECISIONES.

Hay un nivel de autonoma para tomar decisiones?

Son centralizadas o descentralizadas?

CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC


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Objetivo general

Realizar un diagnstico organizacional a la Distribuidora LAP mediante la implementacin

de la metodologa de gestin del talento humano por competencias, con el propsito de detectar

los problemas internos y externos causantes de los bajos rendimientos, brindando herramientas a

la organizacin para realizar un proceso de reestructuracin.

Alcance del diagnstico

Este diagnstico es la herramienta que permitir detectar las fortalezas y debilidades, y por

consiguiente la viabilidad de la implementacin la de la MGTHPC.

Hallazgos del diagnstico

I. Identificacin de la organizacin

Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

Nit: 800.436.543 9Sector: Consumo MasivoDireccin: Calle 71 No. 4 345Telfono: 8 34 90 00Tipo de sociedad: Sociedad por acciones simplificada (S.A.S)

Nombre del Gerente: Santiago Preciado GonzlezPgina web: www.lapsas.com.coCorreo electrnico: [email protected] de la empresa: Gran Empresa

Nmero de empleados: 168: Directos

300: IndirectosNombre del Jefe de RecursosHumanos:

Carolina Prieto


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II. Cultura organizacional.

Misin de la Organizacin

Somos una compaa lder en la comercializacin de productos de consumo masivo, con

altos estndares de calidad lo que logramos a travs de una cadena privada de

distribucin, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos,

ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano

comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para

nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una

adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello

buenas prcticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

.

Visin de la Organizacin:

Ser una compaa lder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y

eficiencia en la distribucin de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros

clientes altos estndares de calidad, oportunidad y satisfaccin tanto en sus necesidades

como en sus expectativas.


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Valores de la organizacin:

Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos

servicios a nuestros clientes:

Nos importan

: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que

trabajan bajo nuestra responsabilidad, as como de aquellas que se benefician con nuestros

productos y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y

su bienestar general.

Nos importan:las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos

conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un

desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del

mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige

: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a

nivel externo como interno con todos los grupos de inters.

Qu entidades la regulan?

Las entidades que la regulan es la Superintendencia de Industria y Comercio.


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Qu Normativa aplica en la Organizacin?

Cdigo Sustantivo del Trabajo y tiene intencin de certificarse en buenas prcticas de

manipulacin de alimentos.

Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestin?

En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales:

No cuentan con dicha certificacin

A qu Organizaciones y Gremios pertenece?

FENALCO ( Federacin Nacional de Comerciantes)

Cuenta con mejores prcticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organizacin en sus

procesos?

Recibi premio a la formalizacin del negocio otorgado por Fenalco en el ao 2010.

Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestin en la

Organizacin.

Las ventas que se realizan de los diferentes productos son el nico indicador que tienen

hasta el momento para medir los resultados de gestin en la organizacin.


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III. Estructura

Mapa de procesos

La empresa no cuenta con un mapa de procesos, sin embargo se presume que de existir estaraorganizado de la siguiente forma:

Mapa de Procesos Estratgicos, Misionales y de Apoyo de la Organizacin

Grafique el Organigrama de la Organizacin:

La organizacin cuenta con una direccin general de LAP que est ubicada en la capital y

tiene una estructura organizacional, burocrtica piramidal conformada de esta manera: Gerencia,

Direccin Financiera, Direccin Administrativa y de Logstica.


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La organizacin es centralizada en tal caso los Gerentes de los centro de distribucin fuera de

la ciudad, le reportan a cada una de las reas segn sea el asunto a tratar: lo comercial con el

Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los carros, la contratacin de la gente y la

terminacin de los contratos con los directores de las diversas reas.

Organigrama de la organizacin

Cuenta con un modelo de gestin por competencias?

SI _____ NO __X___

La empresa no otorga relevancia al rea de recursos humanos, por consiguiente no

ha dispuesto espacios necesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes

dentro de la empresa para realizar el respectivo manual.


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Conocen el proceso de evaluacin y certificacin de competencias laborales?

SI___ NO__X__

Si la respuesta es SI, relacione las normas de competencia laboral en las que ha adelantado

el proceso

N/A

Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestin del talento humano

En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y subprocesos

que se trabajan dentro de esta rea.

Cules son las formas de vinculacin laboral utilizadas en la Organizacin?

Directos e indirectos.

IV. Comunicaciones.

Se evidencia en la empresa que no existe una comunicacin fluida y clida, ya que se v una

comunicacin quebrantada con los bajos cargos por parte del director administrativo y financiero

ya que es una persona rgida y severa en el trato del personal, el cual utiliza su larga experiencia,

confianza y resultados ante la gerencia, sin embargo las relaciones interpersonales son


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deficientes a nivel interno y no permite crear nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la

innovacin y productividad.

Igualmente existe dicha situacin con el coordinador comercial a quien le cuesta escuchar al

personal bajo su mando, pues su imponencia no le permite un acercamiento adecuado con sus

subalternos. l le resta importancia a los temas relacionados con el talento humano lo cual

genera dificultades de comunicacin y trabajo en equipo.

La Coordinadora de Recursos Humanos, debido a la carga laboral y al poco apoyo de los

coordinadores comerciales y financieros, no ha implementado estrategias que permitan

establecer e intervenir en las difciles condiciones del entorno laboral de la empresa, lo cual ha

ha llevado a Gestin del Talento Humano a perder el estatus y el objetivo de dicho departamento.

Cmo se dan las relaciones entre pares, jefes, subalternos?

Formal vs informal: el rumor

Las relaciones interpersonales son deficientes debido a la falta de comunicacin y al

trato autoritario o indiferente de los Coordinadores de rea, pues sus intereses estnpuestos en los resultados tangibles sin importar el cmo se logran, descuidando as el buen

trato y el buen ambiente laboral.

No existe coherencia con los valores establecidos en la organizacin, especialmente

donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las relaciones

interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de inters.


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Qu sistema emplean para socializar las polticas, acciones, normas, etc.?

La organizacin carece de comunicacin entre las distintas reas, lo que origina que no

se cuente con un sistema de socializacin de las polticas, acciones y normas establecidas

por la alta gerencia, en donde existe un presidente con el conocimiento pero no logra

transmitirlo a todos los miembros de la organizacin, generando como consecuencia que el

personal no tenga conocimiento del mapa de procesos y los riesgos que puedan afectar el

cumplimiento del objetivo.

Es un sistema formal o informal?

Al parecer es un sistema informal ya que la comunicacin en la empresa se establece

por medio de rumores de pasillo.

V. Poder, autoridad y liderazgo

Definicin de la lnea de mando formal: las decisiones de compras y todo el manejo comercial

las define el gerente general, las dems decisiones son tomadas por los directores de las diversas

reas.

Existencia de liderazgo ejecutivo: No existe.

Quin y cmo se toman las decisiones?

El director general es quien toma las decisiones, presionado por los resultados obtenidos

en el ltimo ao y se evidencia su deseo de volver al camino del xito que recorra la

organizacin bajo la direccin del gerente anterior.


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Qu atribuciones tienen los cargos?

El Gerente general con miras a mantener el xito de la empresa es quien se encarga de

las compras y del manejo comercial. Los Gerentes de los centros de distribucin reportan a

cada una de las reas segn corresponda. En cuanto a la contratacin del personal se deja a

las recomendaciones que realice Gerencia general, Gestin del talento Humano se encarga

del pago de la nmina y actividades operativas. Lo anterior demuestra que la organizacin

es centralizada y todas las decisiones son tomadas por la direccin general.

Quines se consideran lderes y quines jefes?

En la organizacin deberan considerarse lderes: El Gerente General ( por su posicin),

Director Financiero y el Coordinador comercial, pues debido al largo recorrido en la

empresa, ellos se consideran lderes, sin embargo no ejercen dicho rol, realmente ejercen

un rol de jefes, pues no fomentan las competencias y habilidades del personal a cargo.

En cuanto a quienes se consideran jefes, se puede afirmar que el Director de logstica y

la Coordinadora de Gestin del talento humano, pues sus decisiones estn supeditadas a

los opiniones de las dems lneas de mando.

Cmo se da el proceso de desarrollo de la gente?

En la empresa no existe ningn programa de desarrollo del personal, no existen planes

de bienestar laboral, en cuanto a las capacitaciones son basadas en el producto o manejo de

sistemas de inventario o ventas, los planes de capacitacin del personal orientados al ser o

crecimiento personal no son contemplados en la empresa, ya que le restan importancia.


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En cuanto a la toma de decisiones, no existe autonoma alguna, pues depende de Gerencia

General el tomarlas.

La organizacin no cuenta con un plan formal de evaluacin que permita reconocer los

aportes del personal, y as otorgar los incentivos correspondientes. Debido a la inexistencia

del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de los gerentes regionales, para que

se revise la gestin del desempeo y el sistema de reconocimiento, ya que algunos de los

mejores vendedores se fueron a trabajar a la competencia, aparentemente por una mejor

retribucin econmica y beneficios adicionales, sufriendo un debilitamiento al perder el

personal con experiencia que permita que los resultados fueran favorables para la

empresa.

VI. Conflicto

Cmo se generan?

Los conflictos se generan por la falta de empoderamiento en cada uno de los cargos

directivos, la falta de comuniciacin y la falta de un sistema que permita evaluar e

incentivar los logros de cada colaborador en su rea de trabajo, adems de su respectiva

evaluacin de desempeo con el fin de implementar planes de mejoramiento encaminados

a la eficacia del personal.


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Estn dados por los procesos?

En la empresa no se alcanza a vislumbrar un mapa de procesos por lo que no es posible

afirmar que los conflictos se dan debido a stos, aunque por su ausencia , se puede deducir

que es posible.

La inexistencia del mapa de procesos est generando que los empleados sean ubicados

por capricho, obedeciendo a criterios personales, dejando ver una continua rotacin de

personal, lo que genera que los empleados que no tengan adaptacin a sus puestos, no se

les permite desarrollar habilidades y competencias, generando un ambiente de

incertidumbre y zozobra que se refleja en los ltimos resultados de gestin de

obtenidos.

Estn dados por las personas?

Las organizaciones estn conformadas por personas y son ellas quienes definen el

rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales), la falta de

comunicacin, el buen trato, el trabajo en equipo, la falta de un programa de bienestar y el

poco o ningn inters por parte de los directivos por los procesos de gestin humana,

colaboran o abonan el terreno de los conflictos entre las diferentes reas de la empresa,

llevndola a la baja productividad.

Existen dos variables de responsabilidad: En la primera se enmarcan los directivos, a

quienes les puede atribuir la responsabilidad de ser gestores de conflicto debido a las


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polticas irresponsables que imponen. En la segunda Variable se encuentran los

trabajadores subalternos, que cuentan con toda la disposicin por aportar a la organizacin,

pero las condiciones salariales, impedimentos para capacitacin e inexistencia de

incentivos, hace que su energa se centre en buscar otras opciones incluso la competencia.

Se resuelven? Se evaden?

Los problemas al interior de la organizacin se evaden, o son puestos en otras personas,

no existe una toma de conciencia de la propia responsabilidad.

VII. Descripcin de cargos

La Organizacin cuenta con Manual de Funciones: SI _____ NO__X__

En la empresa no se evidencia la existencia de un manual de cargos

VIII. Motivacin

Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningn tipo. Sin duda la motivacin es

una parte fundamental dentro de la organizacin, ya que esta puede ayudar a que se mantenga

buenas relaciones laborales y por ende conseguir las metas propuestas, en el caso de LAP, se

desconoce que exista este importante aspecto y solo se limita a cumplir con los salarios dejando


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de lado la parte humana de las personas, es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les

ayuda a crecer personal y profesionalmente.

Se podra afirmar que no existe una relacin de equipo de trabajo con los superiores, hechos

por los cuales hay en la empresa personas que ni siquiera cumplen con el perfil del cargo y estas

personas claramente no estn motivadas y en tal sentido las acciones no siempre saldrn bien y

acorde a los proyectos que como organizacin se planea.

En ese sentido se recomienda:

Reconocer las aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo,

Promover el desarrollo profesional,

Ayudar y direccionar al personal sobre sus sueos personales y que a travs de la organizacin

los puede lograr.

Reconocer el trabajo de los empleados

Mostrar inters por las necesidades del empleado

Crear y promover el trabajo en equipo

Instaurar entrevistas personales y evaluacin de satisfaccin

Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeo? SI _____ NO__X__

N/A

Se tienen en cuenta otros factores como bienestar, beneficios y dems, que incentiven un

mayor sentido de pertenencia? SI _____ NO__X__

N/A


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IX. Clima organizacional

Se han realizado estudios de clima organizacional? SI __X__ NO____

En cuanto al estudio de clima laboral, el ao pasado, el Aprendiz SENA, como parte de

su etapa productiva, realiz una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que sern

revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultora. Pero al parecer existe

cierta inconformidad por aspectos que en este momento de la organizacin estn arrojando

resultados negativos y crean un ambiente tenso y preocupante para los trabajadores en

general, sumado a la falta de motivacin.

Cmo son percibidos los lderes?

La empresa hasta el momento no cuenta con un sistema que le permita identificar

quienes son los lderes de cada rea.

Estos son percibidos por los empleados con escasas relaciones interpersonales y su nico

objetivo son los resultados.

Qu beneficios perciben los colaboradores?

Ninguno

Sienten que las comunicaciones fluyen?

No hay buena comunicacin entre cada uno de los departamentos, por lo tanto no fluyen

entre ellos.


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Se sienten partcipes de la organizacin?

No, debido a que la misma solo tiene inters en que las personas produzcan pero no

buscan medios de beneficios por los cuales sientan motivacin por la labor desempeada.

X. Sindicatos

Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?

Al parecer no existe la figura del sindicato y teniendo en cuenta las dificultades

presentadas sera lo ms conveniente para canalizar sus inquietudes, hacerse or,

defenderse frente a eventuales amenazas y reivindicar sus aspiraciones, especialmente enla necesidad de un plan de formacin y un plan de carrera.

Existe un pacto colectivo?

No

XI. Toma de decisiones.

Hay un nivel de autonoma para tomar decisiones?

Se identifica que todas las decisiones de compras y todo el manejo comercial son

tomadas por el gerente general, por lo tanto las cabezas de rea tienen una baja capacidad

para tomar decisiones, sus capacidades de innovacin y liderazgo estn limitadas y esto

hace que su empoderamiento sea mnimo.

Son centralizadas o descentralizadas?

Son centralizadas en cabeza de la gerencia general.


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Conclusiones sobre la viabilidad de implementar la MGTHPC

Aunque la empresa cuenta con misin, visin y valores corporativos, estos deben ser

coherentes con la cultura que existe al interior de la empresa. Esta debe estar en la

capacidad de integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos misionales y esto

se lograr involucrando, capacitando y empoderando a sus lderes de tal modo que ellos

puedan realizar una planificacin adecuada teniendo como gua la misin, visin y

valores, mejorando las comunicaciones, las relaciones interpersonales (basadas en el

respeto mutuo) e integrando los diferentes departamentos de la compaa, lo cual

permitir la creacin de unas metas claras donde, tanto colaboradores como directivos,

estn encaminados hacia la eficiencia, cumplimento de objetivos y un clima

organizacional que evite la rotacin del personal.

El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano tenga una

mayor participacin dentro de la organizacin, para que as mismo fortalezca la

comunicacin y mejore el clima laboral que debe existir entre los jefes de cada rea y los

empleados.

La gerencia general en unin con el departamento de talento humano deben crear el

manual de perfiles de cargo, con el fin de parametrizar cada uno de los roles de las

personas que integran o integrarn la organizacin (establecer el cargo, las caractersticas

que debe tener el candidato a ocupar el cargo y el presupuesto que se tiene para el pago


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del mismo), dentro de este mismo se debe identificar la necesidad de crear nuevos cargos

y as mismo realizar la restructuracin en el organigrama organizacional.

La organizacin debe crear el manual de procesos y procedimientos de la organizacin,

con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada departamento para

un ptimo funcionamiento.

El departamento de Talento Humano debe crear el rea de bienestar laboral y en

compaa de la gerencia y los dems departamentos generar un plan de beneficios para

crear una mayor motivacin y satisfaccin laboral a su cliente interno. As mismo debe

presentarle a la gerencia general un informe donde resalte la importancia de tener un plan

de capacitacin el cual permitir por medio de la evaluacin de desempeo promociones

de ascensos o de mejoras para cada uno de los integrantes de la organizacin.

Gestin del Talento Humano debe realizar capacitaciones encaminadas a la

interiorizacin de los cambios generados por la transicin de la nueva administracin.

1. Informe Diagnostico Organizacional

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