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GeO - MCE2 - Herramientas metodológicas e instrumentales para la organización y el control

CARRERA DE ESPECIALIZACIÓN

S e c r e t a r í a d e P o s g r a d o

Gerenciamiento y Dirección de Proyectos y Obras

GeO

Módulo de Contenidos Específicos 2 - MCE2 Herramientas metodológícas e instrumentales para la organización y el control


¿En qué consiste el módulo?

2

El módulo consiste en consideraciones sobre estrategia y táctica …

para el logro de los objetivos de las empresas constructoras, los

estudios de arquitectura y sus proyectos.

Como veremos, más del 80 % de las estrategias que fracasan lo hacen por una mala implementación y gestión.

Veremos herramientas para la traducción de estas estrategias en objetivos, metas e indicadores …

para su correcta descripción, comunicación y medición que redundarán en una adecuada gestión de las mismas.


Bibliografia

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Cuadro de mando integral (kaplan y Norton)

Como utilizar el cuadro de mando integral (kaplan y Norton)

Mapas Estratégicos (kaplan y Norton)

Alignement (kaplan y Norton)

Administracion de proyectos (Ted Klastorin)

PMBOK Guide third edition (PMI)

Administracion exitosa de proyectos (Gido – Clements)

Direccion profesional de proyectos (Juan f. Esquembre)

Tablero de control (Alberto Ballve)

La meta (Eliyahu Goldratt)

Cadena critica (Eliyahu Goldratt)


Bibliografia

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Primero, Rompa todas las Reglas (M. Buckingham – C. Coffman)

Ahora, descubra sus fortalezas (M. Buckingham – C. Coffman)

Gestione y Controle el Valor Integral de su Empresa (Víctor R. López Ruiz – Domingo Nevado Peña)

La Carrera (Eliyahu Goldratt)

No es cuestión de Suerte (Eliyahu Goldratt)

La Decisión (Eliyahu Goldratt)

¿No es Obvio? (Eliyahu Goldratt)

La Quinta Disciplina (Peter Senge)


El Arte de Dirigir

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Los directivos actuales deben dedicar, cada vez más, tiempo para pensar.

Deben desarrollar la habilidad de ver los árboles sin perder de vista el bosque,

ver el futuro sin perder contacto con el día a día.


El Arte de Dirigir

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A los efectos de no limitar el crecimiento de las empresas,

Los directivos deben cambiar su estilo de dirección operativo o táctico, centralizado e intuitivo,

A otro más estratégico, descentralizado y racional.


El Arte de Dirigir

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Podemos resumir las actividades directivas con cuatro acciones:

Operar

Organizar

Dirigir

Gobernar

Obtener el producto / brindar un servicio: Comprar, producir, proyectar, vender,

administrar, invertir, etc.

Estructura y procesos: normar, asignar, contratar, capacitar, remunerar, etc.

Diseñar políticas y disponer los medios necesarios para alcanzar los objetivos.

Alinear, motivar, liderar, etc.

Pensar. Seleccionar y conducir a quiénes dirijan la organización. Marcar el norte y los medios a utilizar. Estrategizar.


El Arte de Dirigir

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Dependiendo del tamaño de la empresa estas funciones estarán en distintas cabezas o en una sola.

En función del tipo, tamaño y grado de madurez de la empresa, el estilo directivo y de la cantidad de personas y sus capacidades y habilidades, se determinará el grado de participación de cada una de ellas en los cuatro procesos.


El Arte de Dirigir

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Una empresa comienza habitualmente a partir de la actividad de uno o más fundadores que han desarrollado un determinado know how que les permite aprovechar una oportunidad y brindar un servicio diferencial.

Aportando valor a sus clientes obtienen beneficios.

El paso inmediato es organizarse para poder crecer.

En este estadio los fundadores estarán principalmente operando y organizando.


El Arte de Dirigir

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En determinado momento de este crecimiento la organización debe saltar de un mero negocio a ser una empresa.

En ese momento, quiénes están al frente de la organización deben desarrollar capacidades ejecutivas para dirigir.

Deberán delegar las funciones de operación en otros, sin perder la ventaja competitiva y dedicar más tiempo a dirigir y a gobernar.

Es decir a actuar más “sobre” qué “en” los procesos.


El Arte de Dirigir

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El arte de dirigir estará entonces en saber delegar, conducir, pensar, alinear y motivar de modo de encontrar la mejor forma de que cada persona del equipo aporte el mayor valor posible para que la empresa logre sus objetivos de corto y largo plazo.

En este proceso se deberán adecuar los estilos directivos, los sistemas de gestión y control, los valores y las creencias.


El Arte de Dirigir

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Uno de los grandes objetivos de la Empresas Constructoras y los Estudio de Arquitectura para la década entrante es crecer en madurez directiva.

En ese sentido las organizaciones deben profesionalizar la gestión para ser más racionales.

Para ello deberán apoyarse en sistemas formales de dirección, planeamiento y control.


El Arte de Dirigir

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Para que la organización sea racional,

además de contar con directivos racionales con pensamiento estratégico

debe haber una comunicación adecuada de los objetivos para lograr los debidos niveles de consenso y participación para que...

… el trabajo de todos los integrantes estén alineados al

fin organizacional.


El Arte de Dirigir

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Para crecer en racionalidad al dirigir, los directivos deben:

Dedicar más tiempo a pensar (diagnosticar, decidir, planear y controlar)

Focalizarse más en lo estratégico que en lo operativo, mirando más hacia fuera y a largo plazo

Aprender a delegar, alinear y controlar por resultados

Desarrollar sistemas de control de gestión para contar con información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos de la organización

Utilizar esa información para diagnosticar, evaluar, adaptar y compensar.


El Arte de Dirigir

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En contextos turbulentos y de grandes y constantes cambios nadie puede sentirse fuerte por lo que es.

La única fortaleza sostenible es la que proviene de la capacidad de respuesta aunque ello implique dejar de ser

lo que se es para ser lo que sea necesario ser.

La capacidad de aprender más rápido que la

competencia puede llegar a ser nuestra única ventaja

competitiva sustentable.

Para que ello sea posible las organizaciones deben evolucionar hasta convertirse en “Organizaciones

Inteligentes”


El Arte de Dirigir

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Las principales características de este tipo de organizaciones son:

Visión compartida / Aspiración colectiva

Aptitud y actitud de los empleados / Compromiso

Cultivo de nuevos patrones de pensamiento

Conexión entre el aprendizaje individual y el de la org.

Aprender a aprender en conjunto y a desaprender lo aprendido.

Aprovechar y canalizar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización para….. ¡Obtener los resultados deseados!


El Arte de Dirigir

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Hay que saber romper con los modelos mentales para entrar en un círculo virtuoso de aprendizaje constante.

Nunca se llega.

Cuanto más aprendemos más comprendemos nuestra ignorancia.

Hay que comprender que la excelencia es efímera.


El Arte de Dirigir

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“Sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global”

Peter Drucker

Veamos ahora herramientas de gestión que nos permitan ser más racionales en nuestro arte de dirigir y

que nos acerquen al necesario pensamiento estratégico que necesita toda organización para crecer en forma sustentable.


Estrategia y Táctica

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Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que decide emprender una Organización para lograr la adaptación al medio (contexto, clientes, competencia).

De modo tal que permita lograr los objetivos propios, los de sus clientes y los de la comunidad en la que estáinmersa.

¡El cumplimiento de los objetivos de un proyecto también

requiere de una estrategia adecuada!



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Goldratt define a la estrategia con el ¿Para qué?, y a la táctica con el ¿Cómo?.

Estrategia y táctica son un par, son las dos caras de una misma moneda.

¡Ambas son complementarias para lograr un objetivo!

Un objetivo de los proyectos es:

Cumplir con la fecha de entrega con el alcance adecuado y dentro del presupuesto.

En este curso veremos la táctica, es decir el cómo.



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El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno sobre la inversión de largo plazo de sus accionistas.

¿Cómo?

Satisfaciendo y encantando a sus clientes para lograr una cadena creciente de inversiones rentables.



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La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás.

¿En qué se puede diferenciar una constructora?

Know How

Capacidad tecnológica

Capacidad diferencial de cumplir los plazos.

Servicio al cliente.

Calidad constructiva.

Procesos, precios.



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Tener una estrategia implica adoptar un posicionamiento.

Esto significa la creación de una nueva posición, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes.

Ello implica la elección de una propuesta de valor y un conjunto diferente de actividades, que los competidores no puedan copiar fácilmente.



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El posicionamiento es la manera en que una marca o empresa se ubica con respecto a las diferentes marcas o empresas del sector, ¡en la mente de los clientes!.

En el mercado inmobiliario es bien conocido el posicionamiento de Argencons con sus productos Quartier, RAGH S.A. con Le Parc, el Grupo Town House, etc.

También Techint y Roggio en obras de ingeniería.



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Para pensar:

¿Cuál es la propuesta de valor diferencial de su empresa o de su servicio profesional?

¿Por qué deberían contratar a su empresa en lugar de a la competencia?

¿Proyecto y Dirección?, hummm…….



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La propuesta de valor es la esencia de la estrategia competitiva elegida.

Refleja la promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles una combinación única y distintiva de valor.

Implica un determinado precio, calidad, servicio, comunicación, beneficio e imagen que logra convencer a los clientes elegidos de preferirla frente a la competencia.



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Toda estrategia implica elección.

La estrategia del posicionamiento competitivo debe expresar claramente no solo qué hacer …

sino también qué no hacer para lograr la diferenciación.



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Por ejemplo el jabón Neutrógena:

dejó de lado las características de limpieza, efecto suavizante y desodorante y

decidió sufragar costos más elevados a través de una fabricación especial para proteger la piel, información detallada, publicidad médica e investigación científica.

¡Se concentró en un nicho de mercado no atendido!

En la construcción, ¿existe un segmento de mercado no

satisfecho en cuanto a calidad de las obras y cumplimiento de plazos?



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Siempre habrá clientes dispuestos a pagar un precio más alto a quién pueda satisfacer sus necesidades diferenciales.

Industrias, Cadenas hoteleras, Bancos, inversores, etc, pagarán un precio diferencial a quién pueda garantizarles menores plazos de obra que impliquen una más pronta puesta en funcionamiento del negocio en cuestión y un mayor VAN.



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¡La clave es conocer qué necesitan nuestros clientes(aunque ellos a priori no lo sepan) …

y desarrollar las capacidades adecuadas para satisfacer esas necesidades mejor que nuestros competidores!

¡Para luego ofrecerlas y venderlas para obtener un precio diferencial!



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Cómo ya dijimos, toda estrategia implica elección. No podemos ser todo para todos.

Al elegir una propuesta de valor determinamos el segmento óptimo de clientes a atender y las capacidades que necesitamos desarrollar para lograrla.



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Es importante recordar que una determinada capacidad se convierte en competencia esencial …

cuando es valorada por los clientes, es extensible a toda la organización y es difícil de imitar para la competencia.

Muchas empresas fallan en identificar al segmento de clientes adecuado, sus necesidades y sus propias competencias diferenciales para satisfacerlas.



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Ejemplos de este tipo de competencias son:

la capacidad de innovación de 3M,

la capacidad de miniaturización de Sony,

la capacidad logística de Walmart,

las capacidades de desarrollo de producto y marketing de Nike,

las capacidades de ingeniería de Techint,

el olfato de negocios de Constantini, etc.



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El plan estratégico identifica las relaciones de causa y efecto entre los activos intangibles de la organización como:

el capital humano,

el capital de información,

el capital organizacional,

los procesos críticos,

la propuesta de valor al cliente objetivo y

los resultados financieros.



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El Conjunto de Actividades está conformado por todas aquellas actividades críticas necesarias para materializar la propuesta de valor.

Es decir, ¡la táctica!.



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Resumiendo, los aspectos clave de toda estrategia son:

Segmento de clientes a atender

Necesidades insatisfechas

Posicionamiento a lograr

Propuesta de Valor a ofrecer

Conjunto de Actividades a realizar

Activos intangibles necesarios (capacidades diferenciales)


Estrategia

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Ejercicio Grupal Nº 1: Desarrollo de caso

Una importante cadena hotelera necesita construir un hotel de alta calidad con estrictas condiciones de plazo.

Desarrollar la propuesta de valor más adecuada para lograr el contrato asumiendo que la variable precio es secundaria.

Identificar el conjunto de actividades diferenciales necesarias para materializarla y los activos intangibles clave.

Tiempo: 10’


Estrategia

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Análisis del caso. Discusión grupal de los resultados. Conclusiones.


Estrategia

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Por todo lo antedicho podemos inferir la importancia de contar con estrategias adecuadas…

Pero, el 75 % de las estrategias fracasan.

Este fracaso se debe fundamentalmente a las fases de implementación y gestión.

“No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se

puede medir lo que no se puede describir”

¡Necesitamos un sistema que permita describir y medir

las estrategias!


Planeamiento Estratégico

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La Planeación Estratégica es un proceso que permite dar respuesta a preguntas tales como:

¿Cuál es nuestra Misión? Establecer la razón de ser de la Organización.

¿Cuál es nuestra Visión? Qué queremos ser en el futuro (en 3 a 5 años)

¿Cuál es nuestro Negocio? Servicio a brindar, segmento de clientes a atender, tecnología a emplear, competencia, sustitutos, etc.

¿Cuál debe ser nuestra Cultura para competir con éxito?



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¿Cuáles deben ser nuestros Valores Centrales?

¿Cuál es el foco?: Conjunto de actividades y Áreas Claves de Resultado.

¿Cuáles son nuestros Objetivos?: Identificación de Objetivos y Metas.

¿Cómo los alcanzaremos?: Elaboración de la estrategia y los Planes de Acción.

¿Cómo medir los resultados?: Selección de los KeyPerformance Indicators (KPI).



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Pocos actos de la conducción de una Organización tienen efecto más duradero sobre la misma que el de construir un sistema de creencias compartido para los propósitos y valores esenciales de la misma.

Constituyen el cimiento de una Organización para la definición de su estrategia, y su marco de referencia hacia afuera y hacia adentro.


Planeamiento Estratégico - Misión

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Es la razón de la existencia de una empresa, ó sea su papel a cumplir en la sociedad.

Define la razón de ser del negocio, desde la óptica del cliente, y justifica su existencia.

Cómo dice Peter Drucker: “Hay beneficio sólo cuando se tiene la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad con los productos y servicios adecuados”



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La ausencia de una idea rectora es la causa más importante del desorden interno que se produce en una empresa cuando cambia abruptamente el contexto.

Una misión bien definida permite aprovechar las oportunidades que brinda el contexto, lo contrario puede hacer que veamos amenazas en lugar de oportunidades.



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Según Peter Drucker, hay un solo modo de definir el propósito de una empresa:

“Crear y satisfacer clientes”



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La misión examina la razón de ser de la empresa más alláde solamente aspectos económicos y financieros.

Además debe reflejar las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.

Cuando los directivos logran que sus empleados vivan la misión de la organización crean la base del éxito.

Al vivir la misión los empleados tienen un propósito compartido que alimenta el fuego sagrado que impulsa a la organización a encantar a sus clientes.

Si no existe ese propósito compartido se establece una relación con las personas basada únicamente en términos económicos.



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A partir de una misión clara, comprendida y vívida se hace mucho más fácil definir y concretar objetivos tanto para la organización como para los empleados y la comunidad.



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Veamos algunos ejemplos:

Issue: “La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso e ISSUE GROUP, desarrolla productos y estrategias, imaginando a esa mujer que vendrá”...

Arcor: “Darle sabor al mundo”

Boeing: “Crear aviones que nos permitan sentirnos orgullosos de que nuestras familias viajen en ellos”

Walt Disney Company: “Crear un lugar en el que todos podamos ser niños”



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La Misión define el ámbito del Negocio y es entonces la respuesta estratégica respecto de:

qué necesidades vamos a satisfacer,

con qué productos y/ó servicios,

de qué segmentos y en qué áreas geográficas, y

con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica.

Es decir, brinda los grandes lineamientos estratégicos que conducirán a la Organización al éxito o al fracaso.


Planeamiento Estratégico - Negocio

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¿Qué vende una empresa?

Cuando el negocio de la sal se planteó desde el punto de vista del consumidor que compra “gusto”, y no un mineral triturado dentro de un envase,

apareció un mercado de dimensiones insospechadas hasta ese momento lográndose distintas escalas de segmentación junto a productos diferenciados como la sal parrillera, la sal entrefina, la sal con especias, etc.

¿Qué vende su empresa?



51

¿Qué compra un cliente?

Un cliente siempre compra la satisfacción de una necesidad.

Cuando vendemos un taladro, en realidad estamos vendiendo la capacidad de realizar agujeros.

Disney no vende sólo entretenimiento,

Harley Davidson no vende sólo motocicletas,

Starbucks no vende sólo café,

el Club Med no vende sólo vacaciones,



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el Ritz no vende sólo habitaciones,

Revlon no vende lápices de labios,

ellos venden sueños, ilusiones, nuevas experiencias y sensaciones.

Todas ellas son exitosas porque supieron como impactar en las emociones y sensaciones de sus clientes.

OSDE vende seguridad, FEDEX vende entrega rápida y segura, Walmart vende precios bajos, siempre y Kodak vende recuerdos.



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Lo que un cliente compra casi nunca coincide con lo que la empresa cree que le está vendiendo.

Otro hecho importante que nunca debemos olvidar es que las personas compran primero el producto imaginario asociado y por ello se llevan el producto físico.

Es decir que vendemos sensaciones y satisfacciones de deseos, las que debemos agregar indefectiblemente al producto físico o servicio.

Para pensar ¿Qué cree que le compran sus clientes?


Planeamiento Estratégico - Valores

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Una organización bien dirigida tiene un propósito que la guía y una escala de valores que todos conocen y practican con orgullo.

Los objetivos precisan “qué resultados debemos tener”, mientras que los valores precisan “cómo debemos lograrlo”, las conductas y comportamientos que deben identificarnos.

Es decir, forman parte de la táctica a largo plazo.


Planeamiento Estratégico – Cultura Organizacional

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Es el conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a una organización por sus prácticas básicas utilizadas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.

Toda empresa u organización tiene una cultura, muchas veces consecuencia de la impronta que deja su fundador, que representa su ideología, la serie de valores que guía a diario a sus miembros, que los hace aceptar ciertos negocios y otros no.


Planeamiento Estratégico – Cultura Organizacional

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Las políticas que se transformaron en hábitos pasan a formar parte de la cultura de la organización.

Ejemplos de cultura son: cultura orientada a resultados, cultura de orientación al cliente, cultura paternalista, cultura burocrática, cultura de innovación.


Planeamiento Estratégico – Visión

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La Visión expresa un futuro deseado, un ideal, respondiendo a la pregunta ¿en qué nos queremos

convertir?.

Según R. A. Wilson, "El futuro deseado existe primero en la imaginación, después en la voluntad y luego en la realidad".



58

La importancia de la visión compartida queda resumida en la siguiente frase de Antoine de Saint Exúpery:

“Si quieres construir un barco de vela …

reúne y organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas …

pero, por sobre todas las cosas, enséñales la nostalgia

del mar infinito”.



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Veamos algunos ejemplos de Visión:

Ford: “La gente común, y no solo los ricos, tendrán su propio automóvil”.

Personal: “Una persona, un personal”

AT&T: “Nuestro objetivo es la creación de un servicio telefónico universal”.

Banco Hipotecario: “Creador de Dueños”.


Planeamiento Estratégico – Plan Estratégico

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El plan estratégico identifica las relaciones de causa y efecto entre los activos intangibles de la organización como:

el capital humano,

el capital de información,

el capital organizacional,

los procesos críticos,

la propuesta de valor al cliente objetivo y

los resultados financieros a lograr.


Planeamiento Estratégico – Control de Gestión

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Permite responder preguntas del tipo:

¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? y

¿Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos estratégicos planteados?


Planeamiento Estratégico – Control de Gestión

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Para monitorear la marcha de la estrategia podemos utilizar los Key Performance Indicators (KPI).

Son mediciones de desempeño que reflejan, el grado de cumplimiento efectivo de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.) en las A.C.R. (Áreas Clave de resultados).


MEDICION DE LA PERFORMANCE

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“No todo lo que cuenta puede ser contado …

ni todo lo que puede ser contado cuenta”

Albert Einstein



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Las mediciones de la performance son una buena ayuda para los directivos a efectos de:

DIAGNOSTICAR

COMUNICARALINEAR

APRENDER

DECIDIR

CONTROLAR



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El proceso de diagnosticar, decidir y controlar los resultados es el fundamento del proceso de aprendizaje organizacional.



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El Tablero de Comando es la base para desarrollar un sistema de dirección formal e ir ganando en madurez gerencial.

Nace de la necesidad de organizar la información y transformarla en conocimiento.



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La medición de la performance evolucionó del tablero de control al Balanced Scorecard.

Tablero de Control

Operativo

Tablero de Control

Directivo

BalancedScorecard



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“Los empleados no hacen lo que el jefe dice, sino lo que el jefe controla”

Viejo Proverbio Chino


TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

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Se trata de un conjunto de indicadores clave cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de un área en particular de la empresa.

Este Tablero debe ser capaz de proveer la información que se precisa para tomar decisiones.

Por ejemplo, el tablero de control de obras.



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La falta de información oportuna lleva a que muchas de las decisiones operativas clave se tomen en los niveles inferiores de la organización.

La disponibilidad de dicha información en forma oportuna en niveles más altos de la organización es una enorme ventaja competitiva porque se pueden tomar decisiones con una visión más amplia de la realidad.



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Otras veces en los niveles inferiores tan sólo se dispone de datos.

En niveles superiores se transforman en información a través del análisis de ratios.

A través de un tablero de control se puede transferir esa información nuevamente a los niveles inferiores de la organización para facilitar el compromiso, el proceso de delegación y la asunción de responsabilidades.


TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

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Se trata de un conjunto de indicadores clave que permiten monitorear la performance de la empresa como conjunto.



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Se segmentan los indicadores operativos por área clave.

Con el correr del tiempo y fruto de la evaluación de los planes de acción se pueden identificar relaciones de causa y efecto entre los mismos.



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Debe contener los datos más relevantes que un alto directivo debe conocer para dirigir el negocio.

De esta manera se amplía la visión del negocio que tienen las áreas funcionales.



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Cuando una empresa crece hay que saber delegar algunas de las decisiones y reservarse las más estratégicas.

Para ello es clave segmentar la información para que cada nivel pueda contar con información adecuada en el momento oportuno.



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En una empresa chica o unipersonal tal vez esto signifique una mejor forma de asignar el tiempo entre las distintas funciones a realizar:

pensar, decidir, ejecutar, promocionar, atender clientes, controlar, negociar, etc.

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