TRES HERRAMIENTAS CLAVES PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS MINEROS

Luis Artola

Buenaventura Ingenieros S.A. lartola@bisa.com.pe

1. RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito presentar sólo tres de las herramientas que se exponen como buenas prácticas dentro de los fundamentos de dirección de proyectos y desarrollarlos de manera práctica y aplicable a fin de que se puedan usar directamente en la gestión de todo proyecto minero. Sabemos que la inversión en la mediana y pequeña minería tiene un impacto significativo en la dimensión en que se desarrollarán los controles y metodologías de dirección de proyectos que se apliquen, por ello hemos considerado la simplicidad y flexibilidad que deben tener estas herramientas para una fácil integración a la dirección actual de estos proyectos mineros. Dentro de las tres herramientas claves de dirección de proyectos mineros que desarrollaremos figuran: la aplicación del mapeo de interesados del proyecto, la gestión del valor ganado en el control del alcance, tiempo y costo; y la aplicación de la gestión integral de riesgos incluyendo los riesgos en seguridad, salud, medio ambiente y relaciones comunitarias a los cuales es más sensible este tipo de proyectos. Con la aplicación de estas herramientas estamos convencidos que los directores de proyectos, el equipo de proyecto, y la alta gerencia de la mediana y pequeña minería podrán asegurar el éxito de sus proyectos. En el tiempo y con el uso de estos estándares se enriquecerá el know-how de la organización minera, y esto sentará las bases de un modelo de madurez de dirección de proyectos mineros que se verá reflejado finalmente en la satisfacción de todos sus interesados. 2. INTRODUCCION Hoy en día, la dirección de proyectos ha dejado de ser un práctica empírica y se ha convertido en una profesión estructurada con fundamentos científicos que la abalan. Una de las organizaciones que ha sido una de los pioneros en la madurez de esta disciplina, es el PMI (Project Management Institute), institución americana sin fines de lucro, que desde los años 60 ha recopilado y estructurado las buenas prácticas comúnmente aceptadas de dirección de proyectos y la compilado en una guía a la cual la ha llamado PMBOK (Project Management Body of Knowledge) lo que en español quiere decir Fundamentos en Gestión de Proyectos. La minería es una de las áreas de aplicación donde se desarrollan los proyectos de mayor envergadura de nuestro país y solamente se han adoptado estos estándares de dirección de proyectos en la gran minería.

3. MAPEO DE INTERESADOS DEL PROYECTO El mapeo de interesados es una de las herramientas principales del proceso de identificación de interesados del proyecto, que se dan como parte del análisis de interesados, el cual consiste en determinar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.

Fuente: Guía PMBOK, versión 2008

ENTRADAS HER + TEC SALIDAS

1) Acta de constitución del proyecto

2) Documentos de adquisición

3) Factores ambientales de la empresa

4) Activos de los procesos de la organización

1) Análisis de los interesados

2) Juicio de expertos

1) Registro de interesados2) Estrategia de gestión de

los interesados

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Empresa / Organización

10.1Identificar a los

Interesados

10.4Gestionar las

Expectativas de los Interesados

10.2Planificar las

Comunicaciones

4.1Desarrollar el Acta de

Constitución del Proyecto

12.1Planificar las Adquisiciones

5.1Recopilar los Requisitos

8.1Planificar la

Calidad

11.2Identificar los

Riesgos

� Acta de Constitución del Proyecto

� Documentos de adquisiciones

� Activos de los procesos de la organización

� Factores ambientales de la empresa

� Estrategia de gestión de involucrados

� Registro de involucrados

Pero quienes realmente son los interesados del proyectos, -¿Quiénes son estas u organizaciones? – son aquellas que:

• están activamente involucradas en el proyecto • sus intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa • pueden influir en el proyecto • tienen autoridad en el proyecto

IMPORTANTE: Es fundamental para el éxito del proyecto identificar a los interesados desde el comienzo, analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. 3.1. Estrategia y Tratamiento de los Interesados Algunos criterios importantes para definir una estrategia de tratamiento sobre los interesados:

� Se debe determinar el nivel y el momento de su participación. � Se debe revisar periódicamente y ajustar cuando sea necesario. � Deben ser clasificados según su interés, influencia y participación en el proyecto.

3.2. Análisis de los Interesados El primer paso para asegurar un adecuado análisis de los interesados es el mapeo usando diferentes enfoques dependiendo de la naturaleza, complejidad y tamaño del proyecto. Se recomienda iniciar por un mapeo gráfico de los interesados. Esto permite comunicar y explicar mejor quienes son y cual es su posición relativa respecto al grado de influencia y ubicación en el proyecto.

Fuente: PMBOK versión 2008

Luego es importante clasificarlos para asegurar un esfuerzo eficiente de comunicación y gestionar sus expectativas. podríamos tomar respecto a su grado combinado de poder e influencia, tal como se muestra el gráfico adjunto: Otra forma, un poco mas compleja, de poder, legitimidad y urgencia. Este modelo se puede representar con diagramas de conjuntos de la siguiente manera:

lasificarlos para asegurar un esfuerzo eficiente de comunicación y Esta clasificación podemos alinearla al tipo de acciones que

podríamos tomar respecto a su grado combinado de poder e influencia, tal como se muestra el

Otra forma, un poco mas compleja, de representar a los interesados es bajo las variables de poder, legitimidad y urgencia. Este modelo se puede representar con diagramas de conjuntos

lasificarlos para asegurar un esfuerzo eficiente de comunicación y Esta clasificación podemos alinearla al tipo de acciones que

podríamos tomar respecto a su grado combinado de poder e influencia, tal como se muestra el

representar a los interesados es bajo las variables de poder, legitimidad y urgencia. Este modelo se puede representar con diagramas de conjuntos

3.3. Importancia del Juicio Experto El Juicio Experto es una persona ude interesados. Su conocimiento y experiencia deben ser tal que pueda aidentificación y el listado exhaustivo de los interesados Todo proyecto debería contarse con juicio de expertos con experiencia y conocimiento especializado de acuerdo a la naturaleza, complejidad y tamaño del proyecto y dentro delámbito o sector de aplicación.

3.4. Estrategia de gestión de interesados

Se obtiene como resultado del análisis de los interesados, y en ella se daumentar el apoyo y minimizar los impactos negativos de los interesados. gestión de interesados debería

• Trata en primer termino a los i• Lograr el nivel de participación deseado• Lograr grupos de interesados Una forma de registrar la información de las estrategias de gestión de interesados podrí

Fuente: PMBOK, versión 2008

Importancia del Juicio Experto

El Juicio Experto es una persona u organización especializada en la gestión de un tipo o grupo de interesados. Su conocimiento y experiencia deben ser tal que pueda aidentificación y el listado exhaustivo de los interesados.

ebería contarse con juicio de expertos con experiencia y conocimiento de acuerdo a la naturaleza, complejidad y tamaño del proyecto y dentro del

.

Estrategia de gestión de interesados

del análisis de los interesados, y en ella se daumentar el apoyo y minimizar los impactos negativos de los interesados.

eberían incluir:

Trata en primer termino a los interesados claves del proyecto. ivel de participación deseado de cada grupo de interesados.

rupos de interesados a fin de hacer una gestión más organizada y consistente.

Una forma de registrar la información de las estrategias de gestión de interesados podrí

organización especializada en la gestión de un tipo o grupo de interesados. Su conocimiento y experiencia deben ser tal que pueda asegurar la

ebería contarse con juicio de expertos con experiencia y conocimiento de acuerdo a la naturaleza, complejidad y tamaño del proyecto y dentro del

del análisis de los interesados, y en ella se define el enfoque para aumentar el apoyo y minimizar los impactos negativos de los interesados. Las estrategias de

de cada grupo de interesados. más organizada y consistente.

Una forma de registrar la información de las estrategias de gestión de interesados podría ser:

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PLANEAR EJECUTAR CONTROLAR

• Alcance• Tiempo• Costo• RAM

• Trabajo• Registro • Medir

• Analizar• Pronosticar• Reportar• Actuar

PLANEAR EJECUTAR CONTROLAR

• Alcance• Tiempo• Costo• RAM

• Trabajo• Registro • Medir

• Analizar• Pronosticar• Reportar• Actuar

4. GESTION DEL VALOR GANADO 4.1. Técnica de Medición del Valor Ganado Es una técnica de control efectiva que provee una retroalimentación oportuna y objetiva de la medición del rendimiento del proyecto, que servirá principalmente para identificar problemas lo más temprano posible, para realizar los ajustes necesarios, y mantener el proyecto en el tiempo y en el presupuesto aprobado. Esta técnica ha evolucionado y hoy en día es todo un modelo de gestión (EVM) que provee a las organizaciones una metodología para integrar la gestión del alcance, cronograma y el costo. El EVM juega un papel crucial en la respuesta a las preguntas de gestión que son críticas para el éxito del proyecto, tales como: • ¿Estamos adelantados o atrasados en el cronograma? • ¿Que tan eficientemente están siendo usado el tiempo? • ¿Cuándo será posible terminar el proyecto? • ¿Estamos bajo o sobre el presupuesto? • ¿Que tan eficientemente estamos usando los recursos? • ¿Que tanto los trabajos de reproceso afectan el costo? • ¿Cuál es el costo del trabajo restante? • ¿Cuál es el costo del proyecto? • ¿Por cuánto estamos bajo o sobre el presupuesto? Y si la aplicación de EVM revela que el proyecto está atrasado o sobre el presupuesto, el gerente del proyecto podrá usar la metodología para identificar: • ¿Dónde están ocurriendo los problemas? • ¿Si los problemas son críticos o no? • ¿Qué se deberá hacer para colocar al proyecto de acuerdo a lo previsto?

La técnica del valor ganado utiliza tres valores como base del cálculo del rendimiento del proyecto: • Valor Planeado (PV: Planned Value)

Que representa la línea base aprobada, sobre el cual será medido el desempeño del proyecto. Solamente cambia ante cambios del alcance. Es conocido también como el Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled)

• Valor Ganado (EV: Earned Value)

Es el monto de trabajo que realmente ha sido logrado en un punto dado del cronograma. También se denomina Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP: Budgeted Cost of Work Perfomed)

• Costo Actual (AC: Actual Cost)

Es el nivel de recursos que han sido gastados para lograr el trabajo actual ejecutado en un punto dado del cronograma. También llamado Costo Real del Trabajo Realizado ACWP: Actual Cost of Work Perfomed)

4.2. Aplicación en el Área de Ingeniería para el di seño en detalle . Se aplica las reglas de valor ganado a los paquetes de trabajo, que para este caso son las disciplinas de la ingeniería. Las reglas aplicables recomendadas para el seguimiento y control del diseño se centralizan en el seguimiento y control a la generación de los documentos técnicos y especificaciones del diseño. Normalmente se aplican a las revisiones de los documentos. Para este caso las reglas son:

Entregables Asignación de valor ganado

Planos y Documentos Rev. A = 60% Rev. B = 80% Rev. 0 = 100%

Reportes y Documentos de gestión

De acuerdo a la cantidad de reportes realizados según lo previsto en el plan

Actividades de Gestión Asociado a la generación de algún entregable técnico (plano) reporte (gestión)

Esto podría variar para otro proyecto, y en algunos casos es parte de los requerimientos del cliente. Resultado del seguimiento y monitoreo a los resultados de cada variable de medición de valor ganado:

SETI

EMBR

E

12-ju

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26-ju

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Preguntas clave que puede responder la técnica del valor ganado:

En relación al plazo Fórmulas aplicables:

¿Estamos adelantados ó atrasados? Schedule Variance

SV = EV – PV

¿Cuán eficiente estamos empleando el tiempo?

Schedule Performance Index

SPI = EV / PV

¿Cuándo terminará el proyecto? Time Estimate at Completion

EACt = Months / SPI

En relación al costo Fórmulas aplicables

¿Estamos debajo o sobre el presupuesto?

Cost Variance:

CV = EV – AC

¿Cuán eficiente estamos empleando los recursos?

Cost Performance Index:

CPI = EV / AC

¿Cuán eficiente debemos emplear los recursos restantes?

To-Complete Performance Index

TCPI = (BAC – EV ) / (BAC – AC )

¿Cuál sería el costo final del proyecto? Estimate at Completion

EAC = BAC / CPI

¿Cuál sería la variación con el presupuesto original?

Variance at Completion

VAC = BAC – EAC

¿Cuál es el presupuesto remanente necesario?

Estimate to Complete

ETC = EAC - AC

5. GESTION DE RIESGOS Es una de las áreas del conocimiento más importantes para poder asegurar la protección de los objetivos del proyecto. Nos permite desarrollar una metodología para gestionar la incertidumbre y tomar medidas para eliminar o mitigar, y controlar los eventos que podrían afectar los objetivos del proyecto. Los procesos que forman parte de esta área, figuran: � Planificación de la gestión de riesgos � Identificación de riesgos � Análisis cualitativo � Análisis cuantitativo � Planificación de la respuesta al riesgo � Monitoreo y supervisión de los riesgos 5.1. Procesos de la Gestión de Riesgos Los procesos de la gestión de riesgos son: � Planificación del Riesgos

Es el proceso que define como se va a enfocar y conducir las actividades de gerencia de riesgos para un proyecto, con el fin de asegurar que el nivel, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos sea apropiado tanto para el riesgo así como para la importancia del proyecto en la organización. Es recomendable que se complete en una fase temprana del proyecto.

� Identificación del riesgo

En este proceso se identifican y documentan los riesgos del proyecto y se determinan cuáles podrían afectar los objetivos del proyecto.

� Análisis Cualitativo

Este proceso es usado para priorizar de manera rápida y efectiva los riesgos identificados con el fin de mejorar el desempeño del proyecto enfocándose principalmente en los riesgos críticos. Requiere verificar la calidad de la información. Debería revisarse durante el ciclo de vida del proyecto

� Análisis Cuantitativo

Tiene el objetivo de cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades, así como determinar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto. Es importante debido a que nos ayuda a identificar objetivos de coste, tiempo y alcance realistas y viables tomando en cuenta los riesgos y a determinar el tamaño de las reservas de contingencia de costo y tiempo necesarias.

� Planificación de la Respuesta al Riesgos

Este proceso se implementa para desarrollar opciones y determinar acciones, identificar responsables para cada respuesta con el fin de asegurar la eficacia de las respuestas que determina el nivel de riesgo del proyecto, así como una respuesta proporcional a la severidad y evaluar las múltiples opciones que pueden existir.

� Monitoreo y Supervisión del Riesgo

Es un proceso continuo durante todo el proyecto, debido a que los riesgos cambian, algunos desaparecen y surgen otros nuevos. Se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados, de la supervisión de los riesgos residuales y de la identificación de nuevos riesgos, asegurando la ejecución de los planes de riesgo y evaluando su eficacia en la

reducción de los mismos. Así como, ayuda a registrar las métricas asociadas con la implementación de los planes de contingencia. Determina si: o Las respuestas a los riesgos han sido implantadas como fueron planeadas. o Las acciones de respuestas a los riesgos son tan efectivas como se esperaba o si se

debe desarrollar nuevas respuestas. o Las hipótesis del proyecto son aún válidas. o Las reservas de contingencia de coste o cronograma requieren ser modificadas. o La exposición a los riesgos ha cambiado desde su anterior estado, a través del análisis

de tendencias. o Un disparador de riesgo ha ocurrido. o Se han seguido políticas y procedimientos apropiados. o Han aparecido u ocurrido riesgos que no habían sido previamente identificados.

5.2. Aplicación Integrada del Análisis Cualitativo y Cuantitativo de los riesgos del

proyecto para la Instalación de un Tanque de Combus tible. Se aplica la tormenta de ideas y el valor esperado para calcular cualitativamente el impacto esperado de cada riesgo identificado. Luego se aplica la distribución triangular como parte del análisis cuantitativo para calcular la distribución de la probabilidad de logro del hito esperado, esto con el fin de identificar de manera gráfica, la fecha tentativa de término con una probabilidad de éxito determinada. Ver gráfico 2

5.2.1. Información de Entrada:

• Nombre / Descripción del HITO .- Es recomendable usar los hitos requeridos por el cliente o los de la Ruta Crítica del proyecto.

• Parámetros de la Distribución de Probabilidad.- En este caso es la Distribución Triangular que tiene 3 parámetros: a = Optimista b = Mas probable c = Pesimista

• Fecha de cumplimiento del HITO.- Se asume que es la mas probable pero con

discreción por ello se coloca solo 60%.

• Lista Eventos de Riesgo. - Mediante una tormenta de ideas con un equipo multifuncional se identificar los posibles eventos que podrían impactar en el HITO evaluado.

MilestoneParametros a=p10 b=60 c=p90

Fechas 27-abr-04 30-abr-04 07-may-04

Descripción del Hito

• Valor Esperado.- Se calcula el valor esperado para cada evento tanto para eventos a favor ( - ) días como para eventos en contra (+) días.

5.2.2. Cálculo de Datos

• Valores de los parámetros de la Distribución Triang ular -

a = Optimista = b + Valor Esperado de días a favor (-) b = Mas probable = fecha estimada en el programa c = Pesimista = b + Valor Esperado de días en contra (+)

• Valores de los parámetros de la Distribución Triang ular - a = Optimista = b + Valor Esperado de días a favor (-) b = Mas probable = fecha estimada en el programa c = Pesimista = b + Valor Esperado de días en contra (+)

• X= Fechas. - Se completan las fechas extrapolando las fechas asignadas de acuerdo a los parámetros establecidos.

• • Cálculo de la Función Densidad.- Se calculan los valores usando las fórmulas:

• Cálculo de la Función Distribución.- Se calculan los valores usando las fórmulas:

Evento de Riesgos Dias

Impacto( - )

Dias Impacto

( + )

Probabilidad Ocurrencia

( - )

Probabilidad Ocurrencia

( + )

Totales Impacto

Favor

Totales Impacto Contra

Lluvia, Tormenta Eléctrica 0 7 0% 60% 0 4.20Problemas con Comunidades 0 5 0% 50% 0 2.50Accidentes en el sitio 0 2 0% 20% 0 0.40Interés de la gerencia 8 0 30% 0% 2.4 0.00

2.4 7.10

MilestoneParametros a=p10 b=60 c=p90

Fechas 27-abr 30-abr 7-may

Descripción del Hito

2 (x-a) / (b-a)(c-a), a < x < b

2 (c-x) / (c-b)(c-a), b < x < c

(x-a)2 / (b-a)(c-a), a < x < b

1 - (c-x)2/ (c-b)(c-a), b < x < c

5.2.3. Gráfico e Interpretación

• En la gráfica de Densidad.- El lado de mayor área representa la mayor probabilidad de ocurrencia de las fechas de dicho lado.

• En la gráfica de Distribución.- Cada fecha indica la probabilidad de término. 6. CONCLUSIONES

� El Valor Ganado como técnica para el monitoreo y control del proyecto nos permite MEDIR

el rendimiento del proyecto y PRONOSTICAR los resultados a fin de tomar acciones oportunas.

� El Análisis de los Riesgos es una herramienta de gestión de proyectos que asegura la

PROTECCIÓN de los objetivos del proyecto, adelantándose a la ocurrencia de eventos con impactos favorables o desfavorables con el fin de MAXIMIZAR LAS OPORTUNIDADES de obtener mejores resultados y MINIMIZAR LAS AMENAZAS del proyecto

7. REFERENCIAS Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Project Management Body of Knowledge), versión 2008 – Project Management Institute, PMI-USA. Exam Prep, versión 2009, Rita Mulcahy

Probabilidades p10=a p20 p30 p40 p50 p60=b p70 p80 p90=cx = Fechas 27-abr 28-abr 28-abr 29-abr 29-abr 30-abr 2-may 4-may 7-mayf(x) = Densidad 0% 4% 8% 13% 17% 21% 14% 7% 0%F(x) = Distribución 0% 2% 8% 18% 32% 51% 67% 92% 100%

DENSIDAD DE LA PROBABILIDADf(X)

0%

5%

10%

15%

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8. APENDICES

Gráfico Nro. 1 Aplicación del Valor Ganado

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Gráfico Nro. 2

Aplicación de la Gestión de Riesgo

Proyecto Fecha: 26-mar-04

ANALISIS DE RIESGO Y PROBABILIDAD

MilestoneParametros a=p10 b=p60 c=p90 Media 01/05/2004

Fechas 27-abr-04 30-abr-04 07-may-04 Varianza 4,1

Evento de Riesgos Dias

Impacto( - )

Dias Impacto

( + )

Probabilidad Ocurrencia

( - )

Probabilidad Ocurrencia

( + )

Totales Impacto Favor

Totales Impacto Contra

Lluvia, Tormenta Eléctrica 0 7 0% 60% 0 4,20Problemas con Comunidades 0 5 0% 50% 0 2,50Accidentabilidad ('Cuneteo') 0 2 0% 20% 0 0,40Mayor interes de la gerencia 8 0 30% 0% 2,4 0,00

2,4 7,10

Probabilidades p10=a p20 p30 p40 p50 p60=b p70 p80 p90=cx = Fechas 27-abr-04 28-abr-04 28-abr-04 29-abr-04 29-abr-04 30-abr-04 02-may-04 04-may-04 07-may-04

f(x) = Probabilidad (D. Triangular) 0% 4% 8% 13% 17% 21% 14% 7% 0%

INSTALACION DE TANQUE DE COMBUSTIBLE

DISTRIBUCION DE LA PROBABILIDAD

0%

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10%

15%

20%

25%

25-abr-04 27-abr-04 29-abr-04 01-may-04 03-may-04 05-may -04 07-may-04