3 clase calidad
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TEORIAS DE LA CALIDAD Universidad Cesar Vallejo Facultad de Ciencias Empresariales
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TEORIAS DE LA CALIDAD
Universidad Cesar Vallejo
Facultad de Ciencias Empresariales
TEORIA DE E. DEMING Edwards W. Deming
En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas.
Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
TEORIA DE E. DEMINGPor que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis.
Ellos escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados.
Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.
TEORIA DE E. DEMINGTan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía:
"El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming".
Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía debería ser capaz de graficarse como un sistema, para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.
TEORIA DE E. DEMINGA través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
1.Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio._ Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
TEORIA DE E. DEMINGLos problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía:
Como mantener la calidad, Como igualar la producción con las ventas, El presupuesto, El empleo, Las utilidades, El servicio, Las relaciones publicas.
TEORIA DE E. DEMINGEl Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.
Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy.
No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
TEORIA DE E. DEMING2. Adoptar la nueva filosofía (La cultura de la Calidad).
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos.
La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
TEORIA DE E. DEMINGUn ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro días:
“Desearía saber cuál es el mínimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente”, a lo cual el Dr. Deming respondió:
“Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.” Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco (adusto, arisco, huraño).
TEORIA DE E. DEMING3. Eliminar la inspección masivaLa inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming.
La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.
TEORIA DE E. DEMING
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
TEORIA DE E. DEMING
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de todo compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto
TEORIA DE E. DEMING4. Acabar con la práctica de contratar sólo por el precio
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad.
Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.
TEORIA DE E. DEMING5. Mejora continua del sistema de producción y servicio
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso.
Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.
TEORIA DE E. DEMINGTodo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo.
Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio.
Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.
TEORIA DE E. DEMING6. Instituir la capacitación en el trabajo.
El Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso.
El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia.
El entrenamiento siempre paga.
TEORIA DE E. DEMINGLas Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente.
El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez.
TEORIA DE E. DEMING7. Implantar el liderazgo
Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
TEORIA DE E. DEMINGLa mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas.
Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabaja, no amenaza ni implora.
Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo.
Un líder enseña con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder.
TEORIA DE E. DEMINGHay un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovación son sus metas.
TEORIA DE E. DEMING8. Erradicar el miedo al cambio
El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegría de trabajar y mata toda forma de motivación intrínseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y pérdidas.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le apliquen otras formas de discriminación.
Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz.
TEORIA DE E. DEMINGTeme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura.
Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
TEORIA DE E. DEMING9. Eliminar barreras interfuncionales
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía.
Es mejor trabajar en equipo,
trabajar para la compañía.
TEORIA DE E. DEMING
TEORIA DE E. DEMING10. Eliminar lemas o metas ideales
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder.
TEORIA DE E. DEMINGLa tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.
TEORIA DE E. DEMING11. Eliminar cuotas numéricas
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo.
Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
TEORIA DE E. DEMINGLa fijación arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variación es una de las realidades de la vida.
No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere: Que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.
TEORIA DE E. DEMING12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño.
Es preciso remover esas barreras.
TEORIA DE E. DEMING
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo.
Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.
TEORIAS DE LA CALIDAD13 Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar,
TEORIAS DE LA CALIDADde los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales.
TEORIAS DE LA CALIDADEl ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming ", es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos.
Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan,( Planificar) Do, (Hacer)Check, (Verificar) Act (Actuar).
TEORIA DE E. DEMINGPLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.
1.Identificar proceso que se quiere mejorar.
2.Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
3.Análisis e interpretación de los datos.
TEORIAS DE LA CALIDAD4. Establecer los objetivos de mejora.
5. Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
6. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.
DO (Hacer)Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una
pequeña escala.
TEORIA DE E. DEMINGCHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.
Monitorea la Implementación y Evalúa el plan de ejecución documentando las conclusiones.
ACT (Actuar)
Documentar el ciclo.
TEORIA DE E. DEMING
TEORIA DE E. DEMING
TEORIA DE JURANJoseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor.
TEORIA DE JURAN
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
TEORIA DE JURAN
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
TEORIA DE JURANJuran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos:
La planificación de la calidad, El control de la calidad y El mejoramiento de la calidad.
Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.
TEORIA DE JURANEl enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad._ En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.
En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración) :
Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
TEORIA DE JURANCrear la infraestructura: instituir un consejo de la
calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
TEORIA DE JURANLa propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad._
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán directamente afectados por el plan.
Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.
Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
TEORIA DE JURANDeterminar las necesidades del consumidor.
Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.
La Propuesta de Juran para el Control de la CalidadJuran promueve la delegación del control a los más
bajos niveles posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.
TEORIA DE JURANTambién promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
Evaluar la performance real. Compararla con la meta. Tomar medidas sobre la diferencia.
TEORIA DE JURAN
TEORIA DE JURANPunto de vista de Juran acerca del la participación del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías.
Constató hace algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.
TEORIA DE PHILIP CROSBY
TEORIA DE PHILIP CROSBY
PHILLIP B. CROSBY
El desarrollo de una cultura de calidad en la organización Crosby, carismático consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas.
TEORIA DE PHILIP CROSBY
Presidente de su propia empresa de consultoría y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inició como inspector de calidad, y trabajó con la compañía telefónica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la compañía en todo el mundo.
TEORIA DE PHILIP CROSBYLos absolutos de la calidad
1.La definición de calidad “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
2.El sistema para la calidad “El sistema para evaluar la calidad es la prevención y no la evaluación”
3.Estándar de realización “El estándar de realización debe ser CERO DEFECTOS, no “Así esta bastante bien” ”
4.Medición de la calidad “La medición de la calidad es el precio por el incumplimiento”.
TEORIA DE PHILIP CROSBYLOS 14 PASOS DE CROSBY
1) Compromiso de la dirección “aclarar la posición de la dirección respecto a la calidad”.
2) Equipo para el mejoramiento de la calidad “administrar el proceso para el mejoramiento de la calidad”.
3) Medición “proporcionar una grafica de los incumplimientos presente y potenciales de forma tal que permita la evaluación objetiva y permita la acción correctiva”.
TEORIA DE PHILIP CROSBY4) Costo de la calidad “definir los costos de la calidad (CDC) y explicar su uso como herramienta para la dirección”.
5) Crear conciencia en la calidad “Proporcionar un método para evaluar en todos los empleados su interés personal en los requerimientos del producto y/o servicio y en la reputación de la calidad de la compañía.
6) Acción correctiva “Proporcionar un método sistemático para resolver para siempre los problemas identificados a través de otros pasos”.
TEORIA DE PHILIP CROSBY7) Planificación de cero defectos “estudiar las diferentes actividades que deben realizarse como preparación para la presentación formal del día de CERO DEFECTO”.
8) Educación “proporcionar la capacitación adecuada a todos los empleados para desempeñar en forma activa el papel den el mejoramiento de la calidad”.
9) Celebración del día cero defectos “crear un evento que permita a cada involucrado darse cuenta que está comenzando un cambio”.
TEORIA DE PHILIP CROSBY10) Fijar metas “convertir las promesas hechas en acciones, alentando a las personas en fijar metas para ellas mismas”.
11) Reconocimiento “apreciar a quienes participan”.
12) Eliminación de las causas error “proporcionar a cada individuo un método para comunicar a la dirección las cosas que impiden mejorar”.
TEORIA DE PHILIP CROSBY13) Consejos de calidad “Reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre la administración de la calidad, en forma regular”.
14) Repetir todo el proceso “asegurarse de que el proceso para la calidad nunca termine”.
TEORIA DE FEIGENBAUM
TEORIA DE FEIGENBAUMArmand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en, Nueva York.
Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total).
Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos.
TEORIA DE FEIGENBAUMEl control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales.
La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.
TEORIA DE FEIGENBAUMLa calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración.
El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor.
Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos.
TEORIA DE FEIGENBAUMFeigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente.
La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es:
La calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales.
TEORIA DE FEIGENBAUMTres Pasos hacia la Calidad:
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad.
TEORIA DE FEIGENBAUMEste estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio.
TEORIA DE FEIGENBAUMEsto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta.
La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos.
Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado.
Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.
TEORIA DE FEIGENBAUM3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria.
La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia.
Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.
TEORIA DE FEIGENBAUMLos Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una "exhibición de fuegos artificiales".
Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
TEORIA DE FEIGENBAUM2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
TEORIA DE FEIGENBAUM4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.
TEORIA DE KAORU ISHIKAWA.
TEORIA DE KAORU ISHIKAWAEl Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
“Diagrama de espina de pez”, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
TEORIA DE KAORU ISHIKAWAEs una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.
TEORIA DE KAORU ISHIKAWA.
