ÍNDICE Página

1. UNIDAD I PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................... 2

1.1 TEMA 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA ........ 2

1.1.1 Concepto de planeación Estratégica ........................................................ 3 1.1.2. Concepto de Estrategia ........................................................................... 5 1.1.3 Concepto de táctica .................................................................................. 6 1.1.4 Concepto de misión .................................................................................. 6 1.1.5 Visión ........................................................................................................ 7 1.1.6 Valores ..................................................................................................... 8 1.1.7 Objetivos .................................................................................................. 8 1.1.8 METAS ..................................................................................................... 9 1.1.9 Estilos de planeación de ackoff: ............................................................. 10

1.2 Tema 2: MODELOS ORGANIZACIONALES ............................................... 12

1.3 Tema 3.- ANALISIS DEL ENTORNO........................................................... 15

1.1.1 Instrumento Didactico 1.1 ......................................................................... 17

1.1.2 Instrumento de Evaluación 1.1 ................................................................. 17

2 UNIDAD II .......................................................................................................... 18

2.1 ORGANIZACIÓN EN EL TRABAJO: ........................................................... 18

2.2 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ................................................................ 33

2.1.1 Instrumento Didactico 2.1 ......................................................................... 35

2.1.2 Instrumento de Evaluación 2.1 ................................................................. 35

3 UNIDAD III. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN. .......................................................... 35

3.1 TEMA Análisis Foda .................................................................................... 35

3.2 TEMA Evaluación. ...................................................................................... 37

3.1.1 Instrumento Didactico 3.1 ......................................................................... 39

3.1.2 Instrumento de Evaluación 3.1 ................................................................. 39

BIBLIOGRAFÍA: ................................................................................................. 40

1. UNIDAD I PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1 TEMA 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA Las empresas como los individuos tienen la necesidad de planear, ya sea para unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una sucursal, etc. La planeación es el proceso básico del que nos servimos para escoger nuestros objetivos y determinar cómo lo vamos a alcanzar. Un antecedente de la planeación lo encontramos al finalizar la segunda guerra mundial, cuando las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante que en esa época llevo a varias empresas a la crisis. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los Gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica. La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo. Es decir, La Planeación estratégica es una herramienta de la dirección de una empresa para obtener una ventaja real sobre sus competidores; ello se debe a que las fuerzas externas como: La tecnología, la cultura, la economía, entre otros han restringido la variedad de oportunidades en las empresas. Y precisamente para tratar de reducir los grados de incertidumbre que se dan en las organizaciones a través de la planeación estratégica se trata de contestar las siguientes preguntas: ¿Cuál es el negocio en el que estamos operando? ¿A dónde vamos? ¿Cómo llegamos ahí desde aquí?

1.1.1 Concepto de planeación Estratégica

“Sí un hombre no sabe a qué puerta se dirige, ningún viento le es favorable”. La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad.(para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados. Iniciaremos por definir Planeación desde el punto de vista administrativo retomando la definición del libro fundamentos de administración de Galindo Munch García que señala que Planear es : “La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro”. Mientras que Kotler en su libro Alta dirección (1990) señala que: “La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo”. Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; mientras que la planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada debe incluir liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal.

Tiene las siguientes características:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

2. Establece un marco de referencia a toda la organización.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.

4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico.

5. Su parámetro es la eficiencia.

Tipos de Planes Antes de definir los tipos de planes, es importante conocer el concepto de plan de mercadotecnia, el cual es un documento escrito que funge como manual de referencias de las actividades de mercadotecnia para el gerente del área, el cual permite examinar el ambiente de la mercadotecnia en conjunto con la situación interna del negocio. Para llevar una efectiva planeación en las organizaciones estas se dividen en los siguientes planes: 1.- Planeación Estratégica Es el esfuerzo sistemático y formal de una empresa para establecer y desarrollar planes detallados de sus objetivos, con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias básicas y así lograr los objetivos organizacionales. Se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica. 2.- Planeación Táctica Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica. 3.- Planeación Operativa Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de

decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

1.1.2. Concepto de Estrategia

El termino estrategia se aplicaba originalmente en las operaciones militares es decir una estrategia era el arte de dirigir las operaciones militares en un enfrentamiento armado y claro, llevarlas a buen puerto para conseguir la victoria que es el fin del diseño de la estrategia un ejemplo claro del uso de estrategias lo encontramos en el libro “El Arte de la Guerra “de Sun Tzu. Mientras que en los negocios, estrategia es un plan amplio de acción por el que la organización pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misión. En el libro Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa Joaquín Rodríguez Valencia nos proporciona las siguientes definiciones de estrategia: “Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y vivir dentro de él”. “Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica”. Dentro de este contexto, la estrategia se refiera al plan general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir en él. La estrategia representa el patrón básico de los objetivos y políticas que definen a la empresa y sus negocios y da contestación a preguntas básicas como: ¿En qué rama de negocios nos encontramos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo competimos? ¿Qué tipo de organización somos nosotros? ¿Qué estamos tratando de lograr? La estrategia que se utiliza para competir se deduce de un procedimiento de análisis que permite conocer las características generales de un mercado en

particular y todos los elementos que en él confluyen con el propósito de obtener ventajas competitivas. En la actualidad las empresas se rigen y dirigen basándose en diversas estrategias que consisten en desarrollar y mantener un ajuste entre los objetivos, los recursos de la empresa y sus oportunidades cambiantes del mercado.

Debe quedar claro, que las estrategias no son cuestión de suerte sino de análisis es decir, descomponer todos aquellos eventos que ocurren al interior de una empresa o en el exterior con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de la propia empresa

1.1.3 Concepto de táctica

Constituyen el conjunto de acciones que se implementaran para el logro de los objetivos funcionales establecidos.

1.1.4 Concepto de misión

La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa esta constituida su esencia misma y la relación de esta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en la que opera.

El propósito de la empresa, se refiere a la razón de ser de la misma (lucrativa, no lucrativa, religiosa, de ayuda social, etc.) Ricardo Fernández Valdiñas en su libro “Manual para elaborar un Plan de Mercadotecnia” señala que los conceptos de misión y propósito de la empresa deben constituirse bajo el esquema de cinco elementos. Historia, Preferencias actuales de la administración y de sus propietarios, los elementos del entorno del mercado que influyen en la organización y en la definición de la misma, recursos con los que cuenta y las competencias distintivas. Debemos responder a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? La misión de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de las personas, debe también enfatizar las principales políticas establecidas por la empresa. La misión de la empresa podría modificarse bajo las siguientes circunstancias 1. Ampliación geográfica de operaciones 2. Cambios de mercado meta o ampliación del segmento 3. Ampliación o diversificación de las categorías del producto 4. Modificación de la cartera de clientes 5. Cambio de administración 6. Apertura de sucursales 7. Obsolescencia de la misión actual 8. Modificaciones legales que afecten la comercialización actual

1.1.5 Visión

Es una proyección a largo plazo que da orientación y sentido estratégico a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones. La visión es la más significativa ambición empresarial que se va construyendo día a día a través del esfuerzo planeado y coordinado de todas las personas que colaboran en la empresa. Para definir la visión es importante contestar las siguientes preguntas: ¿Cuál es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? ¿En qué aspectos estratégicos debemos centrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la idea a futuro? ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto? La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue a largo plazo, incluye la forma en la que esta se conceptualiza así misma en la actualidad y en el futuro.

La visión empresarial no es un objetivo, ya que no contiene las características propias de mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificaran sus planea actuales y cómo se conceptualizará un futuro. En resumen la Visión es:

Es una fotografía del futuro de la empresa a largo plazo (de 10 a 20 años)

Para formular la visión de nuestra empresa es importante responder los siguientes cuestionamientos.

¿Hacia dónde nos dirigimos?

¿Qué queremos lograr?

1.1.6 Valores

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. He aquí una lista de valores que varias organizaciones han encontrado útiles, pero usted necesita elaborar una lista de lo que sea más importante para usted:

Ética Calidad Seguridad Ambiente Innovación Responsabilidad con los clientes Recursos humanos Rentabilidad

Algunos o todos los valores que sean identificados como de la empresa, serán formulados directa o indirectamente en la declaración de su misión y se tratarán cuando usted plantee su visión y determine su estrategia.

1.1.7 Objetivos

Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados que espera lograr la organización. (Son fines que esperamos alcanzar).

1. Los objetivos serán realistas, mensurables y específicos en cuanto al tiempo.

2. Los objetivos serán consistentes e indicarán las prioridades de la empresa.

Los objetivos s de la organización se definen en base a cuatro elementos

principales y son:

Imagen Objetivo: La imagen objetivo de la organización a mediano y largo plazo es necesaria que se visualice de manera clara cual es la situación que desea para la organización en cuanto a los elementos de liderazgo, productividad, eficacia, eficiencia, calidad, rentabilidad, crecimiento, expansión, etcétera.

Factores clave de éxito: En la organización, algunos factores clave

de éxito podrían ser, contar con una estructura organizacional orientada hacia el mercado, tener las funciones bien identificadas y documentadas y los perfiles de puesto perfectamente definidos.

Prioridad: Ya identificados los factores clave de éxito, ha llegado el

momento de asignar prioridad a cada uno de los elementos de imagen objetivo. En otras palabras se dará prioridad a reducir los costos de mala calidad en lugar de abrir nuevos puntos de venta para consolidar el liderazgo en el mercado.

Parámetros de evaluación: Teniendo identificada la prioridad para

cada uno de los objetivos estratégicos, es indispensable saber qué tan cerca o qué tan lejos nos encontramos respecto a su logro o alcance. La finalidad es desarrollar un sistema de información estratégica que nos permita dar seguimiento, controlar y evaluar los esfuerzos que se realizan en la organización para alcanzarlos.

1.1.8 METAS

Son las dimensiones o medidas a lograr para cumplir u obtener el objetivo en un periodo o tiempo dado a la determinación de resultados a largo plazo de una organización o empresa. “Plan estratégico empresarial”

1.1.9 Estilos de planeación de ackoff:

“Planear o ser planeado” Según Ackoff el proceso de planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulación de la planeación. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo, su principal característica es la de su preferencia por diferentes estadios del tiempo. Pasado, presente y futuro. A continuación se muestran las orientaciones fundamentales respecto a la función administrativa de planeación propuesta por Ackoff.

Orientaciones T I E M P O S

Pasado/antes Presente/durante Futuro/después

Reactivista + - -

Inactivista - + -

Preactivista - - +

Interactivista +/- +/- +/-

Clave: + = actitud favorable - = Actitud no favorable. Las diferencias esenciales entre estos aspectos se derivan de sus orientaciones temporales. La orientación de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva), Otros están orientados al presente (inactiva) algunos otros se orientan hacia le futuro (preactiva); otros más consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes y se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).

En la mayoría de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orientaciones básicas. Por otro lado, las orientaciones cambian de tiempo a tiempo, de persona a persona y de situación a situación. Orientación reactivista. A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas como están ni la manera en que estas ocurren, prefieren las cosas como una vez estuvieron. Tienen el siguiente pensamiento:

Todo tiempo pasado es el mejor Entran al futuro de cara al pasado Visión clara de donde vienen y no a donde van Tratan con personas y valores Se basan en juicios morales Pensamiento cualitativo Tienden a confiar en la organización antigua Jerarquía autoritaria y paternalista El estilo de liderazgo es autocrático Existe un respeto extremo por la historia Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos Se conservan las tradiciones La planeación trata los temas por separado y es prerrogativa de la

planeación. Orientación inactivista: Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal y como están, aun cuando no desean retornar al pasado, no les agrada la forma como están desarrollándose las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio.

Se está satisfecho con las cosas tal y como están. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad Para la dirección las condiciones actuales son buenas Los cambios son temporales Existe la política de la no acción Se considera que la intervención genera desorden Hay una obsesión por la compilación de datos Se atacan los efectos y no se buscan las causas El manejo de la organización es inercial La conformidad es mejor que la creatividad En general las organizaciones del sector publico son un ejemplo de este

tipo de orientación.

Orientación Preactivista: Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado, por tanto

buscan acelerar el cambio para explorar las oportunidades que genere este.(aprovechamiento al máximo de la tecnología)

El futuro es mejor que el presente o el pasado Se busca acelerar el cambio El uso de los adelantos tecnológicos es indiscriminado Todas las nuevas tecnologías con panaceas Son perfeccionistas Son organizaciones con administración por objetivos (APO) Su principal objetivo es el crecimiento Prefieren la predicción a la preparación Su paradigma es la planeación contingente.

Orientación interactivista: No desea retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro.

La planeación es el diseño de un futuro deseable y de la invención de los métodos para llegar a él.

1.2 Tema 2: MODELOS ORGANIZACIONALES La estructura de la organización define cómo se distribuirán formalmente las tareas y cómo se agruparan y coordinarán. Existe una serie de formatos de organización que son adoptados en función del ambiente, la tecnología, el tamaño y principalmente de la estrategia empleada por la organización. Está adapta y alinea las dimensiones básicas del diseño para que den por resultado una estructura de organización más adecuada para satisfacer todas estas condiciones. Por sus características, podemos decir que existen tres modelos básicos de organización: la estructura simple, la burocracia y la estructura matricial. Estructura simple Es una forma de organización centralizada que hace hincapié en el escalón superior y en la supervisión directa. Se caracteriza exactamente por lo que no tiene o no es. No es elaborada, posee un escaso grado de división de departamentos, control de gran amplitud, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura es simple es una organización plana, pues solo tiene dos o tres niveles jerárquicos, un individuo que concentra toda la autoridad del proceso de decisión y un grupo de personas que trabajan arduamente. La estructura simple solo se encuentra en negocios pequeños, donde el propietario es su mayor dirigente, la principal característica de este modelo son su flexibilidad, es ágil, tiene responsabilidades claras y definidas y su mantenimiento es económico. Su punto débil es que a medida que una empresa crece se vuelve cada vez más inadecuado este modelo de organización debido a

su escasa formalización y elevada centralización ya que este ha sido el fracaso de varias organizaciones. BUROCRACIA Este modelo está fundamentado en la estandarización. Se caracteriza por tareas operativas sumamente rutinarias, que son realizadas en forma especializada por tener reglas y reglamentos muy formales, por estar dividida en departamentos funcionales, con autoridad centralizada, con poca amplitud de control y con un proceso de decisión ligado a la cadena de mando. Las principales ventajas de la burocracia residen en su capacidad para realizar actividades estandarizadas de manera muy eficiente. Al reunir las especializaciones afines en departamentos funcionales alcanza las economías de escala con una duplicación mínima de personal y equipos. Las desventajas: La especialización genera conflictos entre las unidades es decir cada quien tiene sus propios objetivos y no existe entendimiento. ESTRUCTURA MATRICIAL Es conocida como de matriz u organización por grados. Se trata de una estructura mixta que combina dos formas de división en departamentos en una misma estructura de organización por: División de departamentos por funciones y la división de departamentos por productos. Así, se crea una doble línea de

autoridad que combina la división en departamentos por funciones y la división de departamentos por productos como si fuera un tablero de dos entradas. Ventajas: Se asignan claras responsabilidades en las tareas; facilita la coordinación cuando la organización realiza múltiples tareas, permite que los especialistas tengan contacto directo y frecuente entre ellos, permite conseguir economías de escala y así ofrece más recursos y un uso más eficiente. Desventajas: Rompe el principio de la unidad de mando ya que hay una doble cadena de mando, hay confusión en cuanto a la autoridad (no queda claro quien depende de quién). Estructura de equipo Los equipos se han convertido en una forma muy común de organizar las actividades de trabajo. Decimos que una organización emplea una estructura de equipo cuando estos son el medio básico de coordinación. Las características más sobresalientes de estructura del equipo es que elimina las barreas entre departamentos y descentraliza el proceso de decisión, dejándolo en manos de los equipos de trabajo. Por tal motivo requiere que las personas tengan habilidades generales pero también especiales. Ventajas: Disminuye las barreras entre departamentos y con ello aumenta el compromiso de las personas debido a que entre ellas existe un mayor proximidad, imprime mayor flexibilidad en la estructura de la organización, permite la participación de las personas debido a su compromiso en proyectos globales, reduce costos administrativos. Desventajas: Mayor dispendio de tiempo ya que la coordinación es por medio de reuniones, Los miembros del equipo no siempre toman decisiones acordes con los objetivos de la organización. Estructura en forma de red También llamada organización modular, es una organización pequeña que encarga a terceros la mayor parte de las funciones de su negocio este tipo de organización es sumamente centralizada y tiene escasa o ninguna división de departamentos. Se concentra en su negocio central es decir en su actividad básica o esencial pero transfiere a terceros todo aquello que no es básico ni esencial. Ventajas: flexibilidad de la fuerza de trabajo, costos administrativos bajos, idoneidad por cada proyecto, competitividad a escala global. Desventajas, mayor incertidumbre y posibles fallas, Falta de control global , pues los administradores no tiene las operaciones dentro de su empresa, la lealtad de los socios es menor, porque las personas sienten que puede ser sustituidas al celebrarse otros contratos de servicios.

Las áreas funcionales de la empresa también se ven implicadas en la Planeación 1.3 Tema 3.- ANALISIS DEL ENTORNO El éxito de cualquier organización depende en buena medida de su capacidad para adaptarse a los cambios que tienen lugar en su entorno. El seguimiento y estudio del entorno es, en primer lugar la actividad de procesar la información sobre los cambios que se producen en el mismo. Supone además, y fundamentalmente, trata de comprender cómo dichos cambios impactaran en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones. MICROAMBIENTE Este análisis consiste en aquellas fuerzas próximas a la empresa que afectan su capacidad para servir a sus clientes:

La empresa: Es conveniente que la organización defina que tipo de empresa es realmente. Debe determinar si su estructura organizacional actual es la indicada o si debe cambiar para lograr sus metas y objetivos.

Clientes: El conocimiento que una empresa tenga sobre el comportamiento del consumidor, gustos, deseos y necesidades, le proporcionara grandes posibilidades de éxito al encauzar sus actividades a la satisfacción de dichos deseos y necesidades. Habrán de tomarse en cuenta factores tales como quien usa, compra e influye en la compra de un producto dado, cuando se efectúa la compra, las características geográficas, en donde se sitúa el comprador, su forma de vida, su situación socioeconómica y otros.

Proveedores: Se debe efectuar un estudio minucioso tratando de

establecer si los proveedores satisfacen correctamente las necesidades de la empresa. Condiciones y ofertas que ellos proponen y de su actuación en general. Los proveedores pueden clasificarse en productores, fabricantes y abastecedores.

Distribuidores: Evaluar los pros y contras al utilizar los diferentes canales de distribución antes de tomar una decisión. Probablemente tenga más ventajas el utilizar distribuidores mayoristas que distribuidores minoristas o tal vez sea mejor que distribuya por si misma sus productos. Dependerá de la situación particular de la empresa.

Competencia: Debe efectuar un estudio sobre la competencia,

independientemente de su tamaño; puede analizar el número, tipo y situación de los competidores, su participación en el mercado, las tendencias sobre sus ventas, las estrategias comerciales que emplean los productos y servicios que ofrecen incluyendo cantidad, calidad y composición de los mismos, los canales de distribución que

emplean, el número de vendedores, etc. Estos competidores pueden clasificarse en enemigos, rivales y oponentes.

MACROAMBIENTE Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. DEMOGRAFICO Demografía: estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas.

Cambios en la estructura de la población: Diferente tasa de crecimiento en los diversos grupos de edades a lo largo de la década.

Cambios en las familias, número de hogares, independientes.

Cambios geográficos en la población.

Población con mayor escolaridad y más orientada a actividades de oficina.

CULTURAL/SOCIAL

cambios en los valores

Incorporación de la mujer al trabajo

Cambios en los estilos de vida

Cuestiones sociales

Grupos sociales

Actitudes y comportamiento de uso de los productos

Delincuencia, drogadicción, etc. ECONÓMICO El conocimiento de los indicadores del entorno económico ha adquirido mayor importancia a partir de las situaciones de crisis padecidas por las economías occidentales durante las pasadas décadas y la interconexión creciente que se da entre las economías de los distintos países.

Renta y riqueza nacional (distribución, disponible, etc)

Crecimiento /recesión

Inflación

Desempleo

Tasa de interés

Política monetaria

Política fiscal

Tipos de cambio

Balanza de pagos POLÍTICO

Sistema político

Relaciones entre la federación y los estados

Grupos de poder.

TECNOLÓGICO

Inventos e innovaciones

Patentes

Investigación y desarrollo AMBIENTAL

Restricciones en materia prima y recursos naturales

Asignación de recursos

Deterioro del medio ambiente

PROSPECTIVA DE ESCENARIOS

La acentuación de la incertidumbre, la multiplicación de las interdependencias, la aceleración del cambio en algunas áreas (tecnológicas, industriales, comerciales, etc.) y la inercia en otros sectores (demográficos, culturales, etc.) son algunas variables que imponen a toda empresa a implementar acción en el presente mediante un esfuerzo prospectivo acerca de diversas prospectivas como: REAL.- El lugar en donde estamos POSIBLES.- Todo aquello que es posible imaginar (retos y objetivos) REALIZABLES.- Todo aquello que es posible teniendo en cuenta las restricciones. DESEABLES.-Aquello que se encuentra dentro de lo posible pero no son todos Realizables PROCESO DE ELABORACION DE ESCENARIOS Las etapas que deben seguirse para construir un escenario son: 1.1.1 Instrumento Didactico 1.1 1.1.2 Instrumento de Evaluación 1.1

2 UNIDAD II

Organización del trabajo y estrategias alternativas.

2.1 ORGANIZACIÓN EN EL TRABAJO:

Cuando hablamos de organización en el trabajo hablamos del conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar todos los medios a disposición de la empresa para que, con los mínimos costes y el mínimo esfuerzo, se obtengan los objetivos previamente marcados.

Organización formal

La organización formal es la configuración intencional que se hace de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines establecidos por la empresa.

Esta organización formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, así como los medios materiales y humanos necesarios. En una organización estructurada correctamente cada persona tiene una labor específica. De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecución de sus tareas y

no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es así porque las relaciones de autoridad, la información, los métodos de trabajo, procedimientos y responsabilidades están previstos de antemano por la organización. Dicha organización es la variable que más influye en el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, también en el de la empresa.

La organización informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se producen en el ámbito empresarial y que no han sido planificadas por la dirección ni establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una organización similar serán diferentes, y también será distinto su funcionamiento, puesto que estarán integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la organización formal.

Fases del proceso organizativo. (Organización formal)

Para dotar de organización a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:

1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qué vamos a hacer.

2. Efectuar la división de esta actividad.

3. Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán de cada una de ellas.

4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada división, fijando el papel de cada uno de ellos.

5. Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas partes de la organización tengan la información necesaria para tomar las decisiones de su competencia.

6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactúan siempre en un entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la función organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organización funciona como se había previsto, introduciéndose los ajustes necesarios para su mejora.

Al configurar la organización podemos considerar la empresa como un sistema compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que serán las divisiones que, de forma intencional, establezca el nivel de dirección. Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionará con los demás y también con el sistema empresa.

La empresa se comunicará, así mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es un sistema abierto. Si el sistema se configura adecuadamente, resulta que el «todo», es decir la empresa, será más que la suma de las partes o subsistemas en que se ha dividido. A la acción conjunta de las distintas divisiones se le llama sinergia (del griego sinergia, que quiere decir «cooperación»). La sinergia genera un mayor efecto en conjunto que la suma de los efectos que produciría cada parte por separado. (Esto es, 2+2=5).

Organizaciones no jerárquicas

Estos mismos criterios servirán, además, para organizar los departamentos. Las organizaciones jerárquicas están centralizadas y se estructuran por niveles, mientras que las no jerárquicas tienen una estructura descentralizada y flexible; utilizan para su funcionamiento las técnicas más modernas en comunicación y tratamiento de la información.

Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerárquicos parecen estar mejor preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que tener en cuenta factores psicológicos, ya que cuanto más fácil sea modificar una organización, más estable será después su permanencia. En estos casos, se habla de organizaciones dinámicamente estables, las cuales tienen vocación de permanencia y están orientadas al futuro.

Etapas de organización del trabajo

Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivo División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. De este modo, la distribución de la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la agrupación de éstas en bloques más o menos homogéneos

conformarán una serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o áreas funcionales. Estas unidades pueden estructurarse según varios criterios: - Organizaciones jerárquicas: - Funcionales. - Por productos. - Por mercados. - Mixto Jerarquización y departamentalización Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1� Listar todas las funciones de la empresa.

2� Clasificarlas.

3� Agruparlas según un orden jerárquico.

4� Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5� Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

6� Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7� El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son: Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geográfica o por Territorios

Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

Por Proceso o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

Organigramas También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Requisitos para su elaboración: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

OBJETIVOS. El concepto de objetivo guarda especial interés en el ámbito empresarial debido a que es una parte esencial en la formulación estratégica…pero ¿Qué es un objetivo? “Objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo”. Por ello un objetivo sirve para: •Formular concreta y objetivamente resultados •Planificar acciones •Orientar procesos •Medir resultados Objetivos de largo plazo (Estratégicos). Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos) Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. c. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año. METAS O INDICADORES DE MEDICIÓN Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración, veamos los siguientes ejemplos: Establecer y mantener una posición como el principal proveedor en el mercado “X” Crecer a una taza significativa más alta que la economía y la industria. Alcanzar una posición de liderazgo en el campo “y” Las metas deben definir los grados relativos de importancia y las áreas en las cuales se deben concentrar. Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales: 1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organización. 2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la organización 3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo. Las metas también se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en tres clases así:

Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen referencia al nivel más amplio general de la organización, por ejemplo introducción de nuevos productos, entrada a nuevos mercados. Metas Operativas. Que son afirmaciones mas especificas donde vienen definida la intención o finalidad tanto de la organización como de los distintos departamentos, divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos concretos, identificar mercados específicos a acceder y emprender acciones para conseguir esta meta. Metas especificas individuales. Son las más concretas y exponen lo que deben hacer los individuos en la organización (documentos como las descripciones de trabajo son ejemplo de estas). De acuerdo a la dimensión temporal de las metas, se clasifican en: 1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo contable o en un año, un ejemplo típico de esta meta es el aumento de las ventas del próximo año en un porcentaje x. 2. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un año o en varios periodos contables, un ejemplo típico de este es el posicionamiento de marca, restructuración de la planta física, entre otros. PROCESOS Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los lineamientos operativos-administrativos que se seguirán con el objetivo de obtener los resultados que se ha propuesto alcanzar en un tiempo determinado. Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento sobre como deberán ser llevados los distintos proceso en la empresa, y cada cierto tiempo se van evaluando para determinar si los mismos han sido debidamente aplicados. Proceso en el Área Administrativa.

1. El personal debe estar uniformado. 2. El horario de entrada es a la 8.00 3. En áreas delicadas, solo personal autorizado. 4. En caso de enfermedad notificarlo al depto de Recursos Humanos. 5. Queda prohibido familiares de empleados dentro de la empresas

Inventarios Las salidas de mercancías deben tener un proceso x, para el control de las salidas. 2. Las mercancías tienen un stop de 50, unidades, cuando hallan menos debe solicitar nuevas unidades para reponerlas, etc. Es escoger cada área e ir haciendo un manual de cómo deben ser los

procesos, esto es una herramienta de control, y que garantiza su ejecución el logro de que se desea esperar.

PROCEDIMIENTOS Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa. Los procedimientos son como el seccionamiento funcional de cada acto administrativo. La última división en la opinión de muchos, se da en los métodos, los que corresponden a Unidades de acción de suyo indivisibles. Pero los métodos son ya más bien de carácter técnico, y no siempre administrativos; en cambio, el procedimiento, formado por varios métodos que se articulan en una secuencia, sí lo es. Tenemos el procedimiento para tomar decisiones, seleccionar personal, etc. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lógicamente más numerosos en los niveles de operación. Es característica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos, que se hallan bajo distintas autoridades. Ello hace más necesario que se deba fijar con mayor precisión. Los procedimientos tienden a formar “rutinas” de actividades que, de otra manera, requerirían estudio, discusión, etc., en cada caso. Por ello permiten que el trabajo de administradores más calificados, puedan encomendarse a otros que los sean menos. 1ª Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, gráficamente. De esta manera, pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc. 2ª Regla. Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso). 3ª Regla. Debe cuidarse siempre la duplicación innecesaria de los procedimientos. PROGRAMAS Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes. Así como es de la esencia de las políticas el orientar genéricamente la acción, y de los procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para cada una de sus partes. Los programas pueden ser generales y particulares, según que se refieran a toda la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los términos “general y particular” son relativos, así tan sólo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que los de producción serán

particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc. Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo los que se hacen para un mes hasta un año. Los que exceden de ese plazo se consideran de largo plazo. Ni deben confundirse los programas generales, con los de largo plazo, y los particulares con los “a corto plazo”. 1ª. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito. Para obtener la aprobación de la gerencia es necesario: Presentar los programas con “todos los detalles”, las gerencias suelen no aceptar aquellos programas de los que no se les pueden dar, todos los datos y la respuesta a sus observaciones. Presentarlos como una inversión, esto es: tratar de fijar su costo, y los beneficios que habrán de producir, de preferencia, económicamente determinados. Fijar un tiempo mínimo para que produzcan resultados. 2ª. Regla. Debe hacerse siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos. Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la gerencia, no consideren que “deben” tratar de convencer de sus beneficios a los jefes de línea que los habrán de aplicar, sino que consideren solamente que pueden imponerlo. Esto producirá necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realización, etc. 3ª Regla. Debe estudiarse el momento más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo. Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados. Se llaman financieros si dichos elementos se estiman en unidades monetarias: costos, utilidades, pérdidas, etc., y no financieros: cantidades de producción, de ventas, de desperdicios, etc. Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los pronósticos, cuya característica principal, es que establecen el número de unidades que se espera vender, gastar, producir, etc.

. Programación funcional a mediano plazo La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación. La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto". Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. RECURSOS QUE INTERVIENEN EN LOS DIFERENTES PROCESOS. Humanos: Todo organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispone. Elemento humano, es decisivo en todas las fases de operación de todo tipo de organización: en las etapas de inicio, crecimiento y desarrollo.

La fuerza del trabajo representa uno de los renglones más elevados del gasto (basta ver los gastos de nómina). Pero no los estos son importantes, sino que además se agregan otros, que son menos llamativos y hasta ahora difíciles de cuantificar, como lo son los derivados del reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y desarrollo del personal, así como los implícitos en los programas de seguridad y servicios para el personal y sus familiares, los que surgen en la revisión y administración de contratos colectivos. Desde el punto de vista de la organización, la evaluación de los recursos humanos puede ser llevada a cabo en el objetivo siguiente: La medición de la eficiencia con la que utilizan los recursos humanos de la organización y el mejoramiento de estos recursos. Un insumo principal de la mayoría de las empresas son los recursos humanos por tanto, es necesario el papel de la evaluación en la utilización eficaz y eficiente de este recurso. Financieros: Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una organización y que son vitales para la ejecución de sus operaciones. Los recursos propios son dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades. Los recursos ajenos, son préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios, emisiones de valores (acciones). Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de una organización, consiste en el uso óptimo de los recursos financieros, en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran fondos como de la aplicación que de ellos se hacen. En el significado de finanzas, está implícito el adecuado aprovechamiento y administración de todos los ingresos y egresos. Se pueden utilizar diferentes instrumentos para valorar los recursos financieros de una organización a corto, mediano y largo plazos, entre ellos el análisis de razones, el flujo de fondos y modelos financieros basados en la computadora. Materiales: Los recursos materiales o físicos, resultan básicos para el éxito o fracaso de una empresa. Lo vital en su administración, es lograr el equilibrio en su utilización; tan dañino es para una organización la escasez de recursos materiales como su abundancia. De ahí que la administración de recursos materiales Haya cobrado tanta importancia. Entendemos por recursos materiales, aquellos bienes tangibles, propiedad de una organización, se incluyen a los siguientes:

Edificios, terrenos, instalaciones, materiales, equipo, instrumentos, herramientas. Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados. GRÁFICO DE GANTT La técnica más antigua para la programación y control de actividades es la conocida como gráfico de Gantt, en honor del ingeniero norteamericano Henry L. Gantt que la creó a principios del siglo XX. El gráfico de Gantt representa las actividades de un proyecto en unos ejes de coordenadas. En el eje horizontal se recoge el tiempo y en de las coordenadas las distintas actividades que componen el proyecto. Estas actividades se representan mediante segmentos cuyas longitudes son proporcionales a sus duraciones. El extremo inferior del segmento correspondiente a una determinada actividad se sitúa en la fecha prevista de comienzo de la misma. La duración total del proyecto coincidirá con la finalización de la actividad más alejada del eje de coordenadas. Un ejemplo permitirá comprender mejor este método. Para ello partiremos de que el trabajo de una semana se ha previsto de la siguiente forma:

Trabajo previsto

Y que el trabajo ejecutado realmente durante la semana ha sido:

Trabajo realizado

En ésta, se raya una hoja de papel dividiéndola en espacios iguales, que representan los días, si la dividimos en cuatro espacios, estará representando cada uno de ellos un 25% de la jornada, y la cantidad de trabajo que se ha previsto se coloca en cifras en la parte izquierda del espacio que representa cada ida, en la parte derecha se indica en cifras la cuantía cumulativa de la producción programada.

Gráfico de Gantt de un proyecto

El trabajo realizado se expresa por la longitud de una línea azul más fina, la cual, comparada con la longitud de espacio que designa un período de producción, nos indica la proporción de trabajo programado que realmente se realiza. La línea roja más gruesa indica el trabajo acumulado que se va haciendo a lo largo de la semana, arrancando desde el origen de la semana. Los diagramas de Gantt pueden clasificarse en función de las unidades de producción sobre las que se aplican. De esta manera, podemos obtener la siguiente clasificación: Diagrama de trabajo de las máquinas. Diagrama del trabajo de los operarios. Diagrama de pedidos. El gráfico de trabajo de las máquinas indica el tiempo perdido en las máquinas y sus causas, igualmente, el de trabajo de los operarios es similar al primero, sustituyendo estas por los operarios. Tienen como objetivo poner de manifiesto si las unidades correspondientes hacen o no el trabajo normal de la jornada, y en caso de no cumplirlo, las causas. En el lado izquierdo del gráfico se anotan las unidades, ya sean maquinaria, operarios o pedidos, dejando al comienzo un espacio para el conjunto total de unidades de la sección correspondiente, y otros espacios para el conjunto de secciones al principio de cada una de ellas. La realización de estos diagramas de unidades se realiza de forma análoga a la ya explicada, aunque cuenta con una nomenclatura para señalar las causas de interrupciones y anomalías que se pueden producir. Esta anotación se adapta al tipo de unidad que esté bajo seguimiento y a los casos particulares característicos de los puestos en los que se utilice. La siguiente es la propuesta por Gantt para el diagrama de trabajo de las máquinas:

Espera para preparación.

H = (Help) Ayuda insuficiente.

M = Material insuficiente o inadecuado.

Q = Falta de pedido.

P = (Power) Falta de fuerza motriz.

R = Reparaciones.

T = (Tools) Herramientas inadecuadas.

V = Vacaciones o fiestas.

2.2 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS “Estrategia” su uso data de hace muchos años atrás y se aplicaba en el ámbito militar, hoy se aplica en ese ámbito pero su uso ha sido extendido, en muchos campos en el esquema de los empresarios con inclinación competitiva no para matar sino para vender más que sus rivales y obtener mejores dividendos. Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. En resumen la estrategia se convierte así en la una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: Componente Rango Alcance: producto/mercado Su Ambiente en las Oportunidades y Amenazas El vector de crecimiento La Misión (razón de ser) y sus Recursos La ventaja competitiva Inteligencia de Mercados basado en Fortalezas y Debilidades La sinergía Análisis - Acción La estrategia no está ahí sola, su mecanismo de Análisis – Acción, se basa en la planificación, sus diferencias radican claramente en la capacidad gerencial para determinar el futuro deseado, la planificación es el proceso de construir el puente entre la situación actual y la situación deseada. Dentro de la planificación se deben contar con indicadores de gestión o KPI’s como generalizan los informáticos, en donde se definen controles para la: Productividad Efectividad

Eficiencia Eficacia Normalmente estos indicadores se pueden obtener utilizando herramientas de inteligencia de negocios en plataformas “DataWarehouse”, extendiendo su uso en aplicaciones orientadas al cuadro de mando integral (Balances Scorecard), para relacionar los resultados con los objetivos de la organización. Es necesario con este tipo de herramientas de software tener claro las diferencias entre Planificación Estratégica y Planificación Operativa: Planificación Estratégica Planificación Operativa Largo Plazo Corto y Mediano Plazo Que hacer, y Cómo Hacer (al largo plazo) Qué, cómo, dónde y con qué Énfasis en permanencia, sostenibilidad Énfasis en los aspectos del día a día Grandes lineamientos de alta gerencia Desagregación a Proyectos específicos El desarrollo de un Plan Estratégico aumenta la capacidad de una gestión más eficiente, optimiza los recursos empresariales, orienta a los funcionarios, influye positivamente en su desempeño con información que se pueden cuantificar y tener una retroalimentación inmediata. Su práctica obliga al que el cuerpo gerencial esté pensando constantemente en el futuro, su coordinación de vigilancia al plan estratégico ayuda a enfrentar los problemas críticos por medio de Planificaciones Operativas, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo. Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración y ayuda a tomar cierto control a los cambios del Mercado. Estrategias versus tácticas Estrategia Tácticas Escala de acción vertical de mando gerencial Flexibilidad / acción horizontal departamental Globalizada dentro de la organización Individualizada por tareas operativas Línea Base Continua Realineamientos de corta duración Propósitos más amplios Metas específicas, sumas para la estrategia Coordinación compleja hacia la acción Coordinación de Tareas especificas

2.1.1 Instrumento Didactico 2.1 2.1.2 Instrumento de Evaluación 2.1 3 UNIDAD III. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN. 3.1 TEMA Análisis Foda FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

. Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y Debilidades Considere áreas como las siguientes: Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: Fortalezas Organizacionales Comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. 3.2 TEMA Evaluación.

El Balanced ScoreCard es una herramienta gerencial que cuenta con una estructura lógica de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados, dotados de indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y toma de decisiones oportuna. Cualquier organización puede implementar un Proyecto Balanced ScoreCard que genere una profunda transformación cultural, ésta herramienta logra que los funcionarios se involucren con la estrategia, permitiendo que cada colaborador identifique apropiadamente sus objetivos y trabajen para ello. Etapas para implementar el Balanced scorecard o cuadro de mando integral ETAPA 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN Se definirá un enunciado claro y conciso de la razón de ser de la Organización, dónde se describe qué necesidades pretende satisfacer y cómo lo hará para cumplir dicho propósito.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE (FODA) Consiste en establecer cuál es la situación del ambiente interno y externo de la Organización, como resultado se obtendrá un listado depurado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que garantizan que los objetivos y estrategias futuras estén acordes al entorno. PRINCIPIOS La búsqueda de principios constituye el conjunto de creencias que deben ser parte de la cultura organizacional a fin de garantizar que sus actividades se enmarquen de una manera ética y responsable con el entorno. VISIÓN Consiste en una proyección, un análisis futurista de la organización en un plazo de tiempo determinado y que por lo tanto será el norte que se pretende alcanzar mediante la gestión estratégica. TEMAS ESTRATÉGICOS Los Temas Estratégicos son aquellos grandes objetivos cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. Para definir los temas estratégicos se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas. MAPA ESTRATÉGICO Consiste en describir la estrategia en forma gráfica, utilizando 4 perspectivas, financiera, del cliente, procesos, recursos humanos y tecnología; con una relación lógica de causa efecto, permitiendo que la comunicación de la estrategia se vuelva efectiva.

3.1.1 Instrumento Didactico 3.1 3.1.2 Instrumento de Evaluación 3.1

BIBLIOGRAFÍA: Ander- Egg Ezequiel, Introducción a la planificación, Siglo Veintiuno de España Editores, S. A. España, 1991 Reyes Ponce Agustín, Administración de Empresas (teoría y práctica), primera parte, Editorial Limusa, Noriega Editores, México, 1999. Rodríguez Valencia Agustín, Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, Editorial Thomson, 5ta edición, México, 2005