94448128 Diseno y Estructura Organizacional
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1. INGENIERIA CIVIL INTEGRANTES: WILMER LAPA QUISPE WILFEDRO BENDEZU GARCIA CATEDRA GESTION EMPRESARIAL I CICLO VI 2012 DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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1.
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INGENIERIA CIVIL
INTEGRANTES:
WILMER LAPA QUISPE
WILFEDRO BENDEZU GARCIA
CATEDRA
GESTION EMPRESARIAL I
CICLO
VI
HUANCAYO – PERU
2012
DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INGENIERIA CIVIL
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Nuestra admiración y especial agradecimiento a los autores de cuyos libros y folletos se han tomado sus brillantes ideas.
INGENIERIA CIVIL
INTRODUCCION
El común denominador en el mundo empresarial es la organización si
es que este quiere salir adelante eh aquí le presentamos un informe
sobre el diseño y estructura organizacional con el principio para
entender estas mismas.
En la primera parte analizaremos que El diseño organizacional es un
proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros
de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su
organización.
En la segunda parte de este informe podemos definir que la finalidad
de una estructura organizacional es establecer un sistema de
funciones y responsabilidades que han de desarrollar los miembros de
una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen
las metas fijadas en la planificación.
La expresión gráfica o esquemática de la Estructura Organizacional es
el ORGANIGRAMA.
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INGENIERIA CIVIL
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INGENIERIA CIVIL
¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
Entidades Sociales
Dirigidas a Metas
Diseñadas con una estructura deliberada
Vinculadas con el ambientes externo
Es una estructura intencional y formalizada de roles y puestos
(cargos).
Una organización es un patrón de relaciones – muchas
relaciones simultáneas, entrelazadas-, por medio de las cuales
las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas
comunes.
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1. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ENFOQUES
En el diseño organizacional tienen todas una larga tradición en la
historio del ejercicio de la administración.
1.1. ENFOQUE CLÁSICO
Los primeros gerentes y autores sobre administración
buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear
una estructura organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henry Fayol, fueron los
principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para
diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones
más eficientes y eficaces tenían estructura jerárquica en la cual
los miembros de la organización y por una serie de reglas y
reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían
desarrollado plenamente se caracterizaban por las
especializaciones de tareas, los nombramientos por meritos, la
oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la rutinizacion de actividades y un clima impersonal y
racional en la organización. Weber lo llamo burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para
tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promoción
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INGENIERIA CIVIL
de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en
lugar del favoritismo o el capricho.
1.2. ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño
organizacional, que surgió en l0os sesenta, interviene una serie
de variables internas de la organización que son muy
importantes.
“tecnología de las tareas” se refiere a los diferentes tipos de
tecnología de producción que implica la producción de
diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados
a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus
colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una
organización afectada tanto su estructura como éxito.
El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas
fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus
respectivas tecnologías para las tareas:
Producción unitaria y de partidas pequeñas
Producción de partidas grandes y en masa
Producción en procesos.
La producción unitaria se refiere a la producción de artículos
individuales, producidos en cantidades péquelas en etapas
independiente, tal como las partes de maquinas que más
adelante se ensamblaran.
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INGENIERIA CIVIL
La producción de partidas grandes y en masa se refiere a
productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas
de ensamblaje (como los chips, de las computadoras).
La producción en proceso se refiere a la producción de
materiales que se venden por peso volumen, como las
sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser
producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en
forma continua.
Los estudios de WoordWard condujeron a tres conclusiones
generales. En primer término, cuanto más compleja la
tecnología de la producción unitaria hasta la de proceso, tanto
mayor la cantidad deferentes y de niveles administrativos.
En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a
estructuras altas para las organizaciones y requieren más
supervisión y coordinación, como en la siguiente figura:
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En segundo, el tramo de administración para los gerentes de
primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción
unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la
producción en masa a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas con producción unitaria como de procesos, suelen
realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos
de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable.
Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de
ensamble que efectúan tareas similares pueden ser
supervisados por un solo gerente.
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El tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la
empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo,
porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el
trabajo no relacionado con la producción, para poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo
complejo requiere más mantenimiento y programación,
además de dos generan más papeleo.
1.3. ENFOQUE AMBIENTAL
Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios,
estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones
que incorpora el ambiente de la organización en las
consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron
la diferencia entre dos sistemas de organización: el
mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de el mecaninicista
y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la
organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidas, con toda precisión, los gerentes de niveles más altos
y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un
sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen
en forma de grupo que solas. Se concede menos importancias
al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes
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para los empleados. En cambio, los miembros se comunican
con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.
Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un
ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más
conveniente para un turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la
organización siga realizando la misma tarea. Por tanto, la
especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente
turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por
tanto los miembros de la organización deben tener habilidad
para resolver diversos problemas, y no para realizar, de
manera repetitiva, una serie de actividades especializantes.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones
creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se
efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden
comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos
turbulentos, es conveniente un sistema orgánico.
Un sistema orgánico beneficia a la cadena de hoteles, donde
cada departamento tiene un equipo para ideas, en el cual
participan todos los empleados.
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INGENIERIA CIVIL
Los equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso
de cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de
ideas hasta la aplicación de la solución propuesta.
1.4. REDUCCIÓN DE TAMAÑO
En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones
estadounidenses han practicado un tipo de ´proceso de diseño
organizacional que concede enorme importancia a las
condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de
toma de decisiones se conoce, en general., con el nombre de
reestructuración. En la actualidad la reestructuración suele
entrañar una disminución de la organización, o para ser mas
descriptivos, una reducción de tamaño.
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman
decisiones, donde los miembros de la organización ponen en
práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su
organización y hacia el exterior de su organización.
Los conocimientos del diseño organizacional han ido
evolucionando. Al principio los procesos de diseño organizacional
giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.
Determinar la estructura de la organización que es más
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las
tareas de la organización.
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Organizar es un proceso gerencial permanente.
Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional
puede cambiar y la eficacia de las actividades de la organización
no está siempre al nivel que los gerentes querrían.
2.1. LAS CUATRO PIEDRAS ANGULARES PARA EL DISEÑO
DE LA ORGANIZACIÓN
• Sea que constituyen una organización nueva, que juegan
con una organización existente o que cambian radicalmente
el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes
dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar:
2.1.1. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan
ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o
grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
• La riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza
con un famoso pasaje sobre la especialización del
trabajo en la producción de alfileres.
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• Smith, al describir el trabajo en una fábrica de
alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre,
otro lo endereza, un tercero le saca la punta,
un quinto lo aplasta en un extremo para
ponerle la cabeza”.
• Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban
48,000 alfileres en un día.
• Sin embargo, como explica Smith, “si todos
hubieran trabajado por separado, en forma
independiente” cada uno habría producido, en el
mejor de los casos, 20 alfileres al día.
• Descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada de actividades,
en lugar de la tarea en general.
• En ocasiones llamada división de la mano de obra.
¿Cómo aumenta la productividad esta división del
trabajo?
La respuesta es que no existe la persona que tenga la
capacidad física o psicológica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, aun suponiendo que una persona pudiera
adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo.
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INGENIERIA CIVIL
Por el contrario, la división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con
relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especialización, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo.
2.1.2. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La
agrupación de empleados y tareas se suele conocer como
la departamentalización.
• Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta
compleja maraña de relaciones formales de una
organización, suelen preparar un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo.
• En un organigrama, los cuadros representan la
agrupación lógica de las actividades laborales que
llamamos departamentos.
2.1.3. LA JERARQUÍA
• Especificar quién depende de quién en la organización.
Esta vinculación de los departamentos produce una
jerarquía de la organización.
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• Desde los primeros días de la industrialización, los
gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y
departamentos que se podían manejar con eficacia.
• Esta interrogante pertenece al tramo de control
administrativo significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un
gerente específico.
• El resultado de estas decisiones en un patrón de
diversos estratos que se conoce como jerarquía.
• Elegir un tramo de control administrativo en la
jerarquía organizacional es importante por dos
razones:
• En primer término, el tramo puede influir en lo que
ocurra con las relaciones laborales en un
departamento específico.
• En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las
decisiones que se toman en situaciones que implican,
por necesidad, diversos niveles de la jerarquía
organizacional.
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LOS CAMBIOS EN LA JERARQUÍA VAN DE LA
MANO CON LA PERSECUSIÓN DE LA CALIDAD
• Cuando una organización persigue la calidad, las
consecuencias pueden ser enormes para la
estructura jerárquica.
• Esto se explica porque un elemento de los
programas de calidad eficaces consiste en usar
equipos de trabajo auto dirigido para elevar la
productividad.
2.1.4. LA COORDINACIÓN
• Establecer mecanismos para integrar las actividades
de los departamentos en un todo congruente y para
vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como coordinación.
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INGENIERIA CIVIL
• Integrar las actividades de partes independientes de
una organización con objeto de alcanzar las metas de
la organización.
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
• La coordinación es un complemento, incluso un
contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral.
• La especialización suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición,
un grupo de actividades particulares e identificables.
• La coordinación entraña volver a reunir a la gente con
el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo
entre personas que desempeñan labores diferentes,
pero relacionadas, puedan contribuir a las metas
organizacionales.
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INGENIERIA CIVIL
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN
EFECTIVA
• La comunicación es fundamental para la
coordinación efectiva.
• La coordinación depende, directamente, de la
adquisición, la transmisión y el procesamiento de
información.
• Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas
que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de
información. Por tanto, es conveniente pensar que
la coordinación es cuestión de procesamiento de
información.
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INGENIERIA CIVIL
• Existen tres enfoques para lograr una coordinación
efectiva.
• Ampliar Fronteras:
Cuando la cantidad de contactos entre departamentos
aumenta notablemente, quizá sea más conveniente crear
un vínculo permanente entre los departamentos.
Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar
las fronteras.
2.2. PRINCIPIOS QUE RIGEN EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
La manera de organizarse que tiene la Organización obedece a
los siguientes principios:
Principio de Intencionalidad
La organización responde a una necesidad, se organiza
con un fin determinado.
Principio de Diferenciación
Se organiza teniendo en cuenta que los grupos que
realizan funciones diferentes.
Principio de Integración
Las instancias de la organización deben integrarse para
el desempeño de sus funciones.
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Principio de Unicidad
Solo una instancia de la organización desarrolla funciones
determinadas. No puede haber otra instancia que cumpla
las mismas funciones.
Principio de Autoridad
La organización tiene una cabeza única.
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3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional debe aclarar quien tiene que hacer
determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos
resultados.
• La estructura organizacional se refiere a la forma en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización
en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados. Los
departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas: por función, por
producto/mercado o en forma de matriz.
3.1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a
todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se llaman funciones.
Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede
tener departamentos para producción, mercadotecnia y
ventas. El gerente de ventas de dicha organización seria el
responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la forma más
lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente
figura:
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INGENIERIA CIVIL
La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen
una línea limitada de productos, porque aprovecha con
eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante
de la estructura por funciones es que facilita mucho la
supervisión, pues cada gerente solo debe ser experto en una
gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional
facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para
poder usarlas en los puntos donde más necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en
termines geográficos o ampliando su línea de productos,
empiezan surgir algunas de las desventajas de la estructura por
funciones.
Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central,
resulta difícil tomar decisiones rápidas.
3.2. ORGANIZACIÓN DE PRODUCTO/MERCADO
La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada
organización por división.
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PRESIDENTE
VICEPRESIDENTEProduccion
VICEPRESIDENTEMercadotecnia
VICEPRESIDENTEFinanzas
VICEPRESIDENTERecursos humanos
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Esta reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan
en la producción y comercialización de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona
geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos
múltiples, como General Motors, tienen una estructura de
organización por producto o mercado.
En algún punto de la existencia de una organización el puro
tamaño y la diversidad de productos hacen que los
departamentos por funciones no sean viables.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna
demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la
alta dirección, por regla general, creara divisiones sema
autónomas. En cada división, los gerentes y los empleados
diseñan, producen y comercialización sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la división parece
un negocio independiente.
El director de la división se concentra primordialmente en las
operaciones de su división, es responsable de las perdidas o las
utilidades e incluso pueden llegar a competir con otras
unidades de la empresa.
Sin embargo, una división es diferente de un negocio
independiente en un sentido crucial: el director de la división
depende de la oficina central.
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La organización por producto/mercado puede seguir uno de
tres patrones. El más evidente es la división por producto, que
aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de
HP, a lo largo de los años ochenta y principio de los noventa,
fue de este tipo.
ORGANIGRAMA POR PRODUCTO/MERCADO DE UNA
EMPRESA MANUFACTURERA: DIVISION POR PRODUCTOS
Por regla general, la división geografía es usada por empresas
de servicios financieras y otras no fabriles, así como por
compañías mineras y productoras de petróleo, como en la
siguiente figura.
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La organización geografía resulta lógica cuando la planta se
debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias
primas, mercados principales o personal especializado.
En el caso de la división por clientes, la organización se divide
de acuerdo con los diferentes usos de los clientes dan a los
productos como en la siguiente figura. En el caso de HP,
algunos componen que este podría ser el enfoque del
producto/mercado del futuro en los mercados de las
telecomunicaciones digitales.
La organización por divisiones ofrece varias ventajas, Dado que
todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para
producir y comercializar productos específicos se agrupan en un
lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar
con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño
en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la
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toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones
tomadas a nivel de división están más cerca de campo de
acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración
central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen
mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más
importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño
de la administración divisional se puede medir en términos de
sus perdida o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones también tiene
ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se
coloquen por encima de las metas de la organización entera.
Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables
a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y
utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a
expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos
administrativos aumentan porque cada división cuenta con su
propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa
duplicación de habilidades.
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PRESIDENTE
VICEPRESIDENTEProduccion industriales
VICEPRESIDENTEProductos de consumo
VICEPRESIDENTEProductos militares
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3.3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de
mando múltiple” es un producto híbrido que trata de combinar
los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que
pretende evitar sus inconvenientes.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura al mismo tiempo.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo
que se diagrama en forma vertical en las gráficas que
anteceden. El segundo es una disposición horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es
experto en el campo de especialización asignado al equipo
como en la siguiente figura: que describe la estructura matricial
pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta.
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INGENIERIA CIVIL
Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales,
muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones
internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos y
divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones.
Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en
cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente
nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que
impliquen relaciones internacionales.
Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son
complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo.
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Los problemas de coordinación en este caso, porque el personal
más importante para un proyecto de trabajos reunido en forma
de grupo.
En si esto produce un beneficio secundario: las personas, como
trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan
las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al
sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con
buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y
cooperativos.
Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa
cuando el personal se reordena, una vez terminado un
proyecto, y se inician otros nuevos.
Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y
comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de
algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las
responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.
Para superar estos obstáculos, quizá se requiere una
capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones
interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se
introduce por vez primera o cuando una disposición funcional
bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente
tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial,
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muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar
a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o
seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.
4. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal
de la organización y quien es responsable de ciertas tareas. Sin
embargo, en realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la
estructura informal de la organización. Herbert Simón ha descrito
el caso “las relaciones interpersonales de la organización que
afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan
formal no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de
gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de
ayuda, en lugar de pasar por un gerente”
Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relación
laboral con un empleado de producción, el cual le puede
proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho
antes que un sistema formal de información. Además, quienquiera
que haya trabajado en una organización conoce la importancia de
las estructuras informales fue Chester Barnard, quien señalo que
las relaciones informales ayudan a los miembros de la
organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las
cosas.
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CONCLUSIONES
Después de haber realizado este informe de diseño y estructura
organizacional llegamos a la conclusión.
Si se quiere una empresa organizada se debe tener un plan de
diseño organizacional teniendo en cuenta las cuatro piedras
angulares que son: La división del trabajo, la
departamentalización, la jerarquía y la coordinación.
El departamento de una organización se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas: por función, por
producto/mercado o en forma matriz.
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BIBLIOGRAFIA
Administración Básica. KELO TOSO. Colección Business. Pág 72
al 82.
Teoría y diseño organizacional. RICHARD L. DAFT
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ANEXOS
EJEMPLO DE ALGUNOS ORGANIGRAMA POR:
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