UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CATEDRA:ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCION I

CATEDRATICO:JERDIE VARCARCEL VERA

NOMBRES:GOKU

AREQUIPA-PERÚ2012

Contenido1.-HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN...............................................................6

1.1-Periodo Antiguo.......................................................................................................................6

1.2- Periodo De La Revolución Industrial........................................................................................8

1.3- Periodo De La Evolución Histórica De La Administracion De La Produccion Y De Las Operaciones...................................................................................................................................9

1.3.1- Etapa de la Administración Industrial.............................................................................10

1.3.2.- Etapa de la Administración de la producción................................................................10

1.3.3.- Etapa de la Administración de las Operaciones.............................................................11

1.3.4.- Etapa de la Administración por Procesos......................................................................11

2.-ETIMOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.......................................................14

3.-CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCION..................................................................14

☻Administración de la Producción:............................................................................................14

☻Productividad:..........................................................................................................................15

☻ Producto:.................................................................................................................................15

☻ Producción:.............................................................................................................................15

4.- CUATRO ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN..............................................15

Planificación.........................................................................................................................15

Organización.........................................................................................................................16

Dirección..............................................................................................................................16

Importancia de la Dirección..................................................................................................16

Control.................................................................................................................................16

4.1 Sistema Productivo.................................................................................................................17

5.- FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN.............................................................19

5.1 Procesos.................................................................................................................................19

5.2 Estados de los procesos..........................................................................................................19

5.3 Capacidad...............................................................................................................................20

5.4 Inventario...............................................................................................................................20

5.5 Fuerza de trabajo...................................................................................................................21

5.6 Calidad....................................................................................................................................22

46.- PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.......................................................22

6.2 Conceptos Básicos de Administración....................................................................................24

6.3 Relación de la administración con otras ciencias...................................................................25

7.- TIPOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN..................................................................26

7.1 Sistema de producción por encargo:......................................................................................26

7.1.1 Sistema de producción por lotes:....................................................................................26

7.1.2 Sistema de producción continua:....................................................................................27

7.1.3 Sistema De Producción Continua.....................................................................................27

7.1.4 Sistema De Producción Intermitente...............................................................................27

7.1.5 Sistema De Producción Modular.....................................................................................27

7.1.6 Sistema De Producción Por Proyectos.............................................................................27

7.2 SISTEMAS PRIMARIOS DE PRODUCCIÓN................................................................................28

7.2.1 Sistema Agrícola..............................................................................................................28

8.- LA PRODUCCIÓN COMO ARMA COMPETITIVA............................................................................28

9.- TOMA DE DECISIONES PRODUCTIVAS.........................................................................................28

9.1 Característica de la Decisión...................................................................................................29

9.2 Pasos en el proceso de la toma de decisiones........................................................................30

9.3 Claves para tomar decisiones productivas..............................................................................31

10.- ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN.................................................................................................32

10.1 ¿Qué es la estrategia de producción?..................................................................................32

10.2 Objetivos de la Estrategia de Producción:............................................................................33

11.- ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS....................................................................35

11.1 Proyectos Productivos..........................................................................................................35

11.2 Clasificación de los Proyectos...............................................................................................35

11.3 Ciclo de Proyectos................................................................................................................37

12.- ESTRATEGIA DE PROCESOS.......................................................................................................37

13.- SIMULACIÓN DE PROCESOS......................................................................................................37

13.1 Modelación Y Simulación.....................................................................................................38

13.2 Tipos De Simuladores...........................................................................................................38

13.2.1 Matematicos:................................................................................................................38

13.2.2 Modular.........................................................................................................................38

14. DESEMPEÑO DE LOS PROCESO...................................................................................................38

14.1 Consideraciones iníciales......................................................................................................39

14.2 Algunas definiciones.............................................................................................................39

15. CALIDAD DE LOS PROCESOS.......................................................................................................41

15.1 Principios De Gestión De La Calidad.....................................................................................42

15.2 Medición y seguimiento del desempeño de los procesos del SGC.......................................42

15.3 Enfoque A Los Procesos Y Las Normas Iso 9000:2001..........................................................43

16.- ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES......................................................................................44

16.1 Mejora continua en la teoría de restricciones......................................................................44

16. 2. Producción: como mejorar con TOC...................................................................................45

17.- FILAS DE ESPERA.......................................................................................................................45

17.1 Uso de la teoría de filas de espera........................................................................................45

17.2 Estructura de los problemas de filas de espera....................................................................45

17.2 Elementos de básicos de los modelos de filas de espera.....................................................46

17.3 Estructura.............................................................................................................................46

Servidores.........................................................................................................................46

Fila....................................................................................................................................46

17.4 Modelo con un solo servidor y una fila.................................................................................47

17.5 Modelo con múltiples servidores y una sola fila...................................................................48

17.6 Modelo con fuente finita......................................................................................................49

18.- DISTRIBUCION POR PROCESOS.................................................................................................50

Características:.............................................................................................................................50

Ventajas:......................................................................................................................................50

Desventajas:.................................................................................................................................51

19.- SISTEMAS ESBELTOS..................................................................................................................51

19.1 Sistemas esbeltos en la organización...................................................................................52

19.2 Caracteristicas De Los Sistemas Esbeltos En Los Servicios Y Manufacturas..........................52

19.2.1 Método de tirón de flujo de trabajo..............................................................................52

19.2.2 Calidad en el origen.......................................................................................................53

19.2.3 Lotes de tamaño pequeño.............................................................................................53

19.2.4 Cargas de trabajo uniformes.........................................................................................53

19.2.5 Componentes y métodos de trabajo estandarizados....................................................54

19.2.6 Vínculos estrechos con los proveedores........................................................................54

19.2.7 Mano de obra flexible...................................................................................................54

19.2.8 Flujos en línea................................................................................................................55

19.2.9 Automatización.............................................................................................................55

19.2.10 Cinco S.........................................................................................................................55

19.2.11 Mantenimiento preventivo.........................................................................................55

19.3 Mejoramiento Continuo Con Sistemas Esbeltos...................................................................56

19.4 El Sistema Kankan.................................................................................................................56

20.- LOCALIZACIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES..............................................................................57

20.1 Pasos básicos para la localización de plantas industriales....................................................58

20.2 Importancia de la localización de plantas.............................................................................58

20.3 Factores que influyen en la toma de decisiones sobre la localización de plantas................59

21.-ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE PRONÓSTICO....................................................................62

21.1.-Ventajas del pronóstico......................................................................................................63

21.2.-Finalidad de los pronósticos................................................................................................63

22.-PLANIFICACION DE VENTAS Y PRODUCTOS................................................................................63

22.1.- técnicas para planificar las ventas......................................................................................63

22.2.-Importancia de Planificar las Ventas...................................................................................65

23.-PLANIFICACIÓN DE RECURSOS LATERALES.................................................................................65

23.1.- Sistemas de Planificación y Control....................................................................................65

TIPOS DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL................................................................66

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN...........68

23.2.- Dispositivos de Enlace........................................................................................................69

Tipos de disposiciones de enlace..............................................................................................69

BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................73

1.-HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La administración de operaciones o también conocida como gerencia de operaciones si bien existe desde que el hombre comenzó a producir, el concepto empezó con la Administración científica desarrollado por Frederick Taylor   quien tenía las siguientes filosofías:

1. Las leyes científicas gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día.2. La función de la gerencia es descubrir y utilizar estas leyes en la operación de

sistemas productivos.3. Y la función del trabajador es cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos.

Esta filosofía no fue acogida, sin embargo hubo gerentes que si acogían esta idea excluyendo la responsabilidad a lo que se refería a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Las ideas de Taylor tuvieron una gran aceptación en Japón.

En 1913 se introdujo uno de los grandes desarrollos: la era de las máquinas, el ensamble móvil para la fabricación de los autos, la cual era un gran avance que consistía en reducir las horas de ensamblado por el obrero de doce horas y media a noventa y tres minutos. Este avance tecnológico unido a la filosofía de Taylor representaba la aplicación clásica de la especialización del trabajo que aun repercuta hasta el día de hoy.

Los estudios matemáticos y estadísticos dominaron la era de la administración de la producción desde los tiempos de Taylor. Una excepción fue en la década de los 30’ con el Hawthorne, conducidos por un equipo de la escuela de posgrado en Administración de Empresas supervisado por el sociólogo Elton Mayo. Esta investigación se basaba en el estudio de los efectos en determinados cambios ambientales en la producción de los obreros de ensamble en la plata de Western Electric en Hawthorne, Illinois. Hallazgos como este indujeron a muchas organizaciones a incluir departamentos de administración de personal y relaciones humanas.

Para tener una mejor idea de la evolución histórica de la Administración de la Producción se presenta a continuación el desarrollo de un conjunto de períodos en donde se quiere describir los eventos más relevantes que aportaron a la conformación de esta área tan importante de la administración, teniendo presente que la Administración de la Producción y de las Operaciones como tal, solo tiene su concepción para las postrimerías del siglo XIX:

1.1-Periodo Antiguo

Se puede afirmar que el hombre prehistórico, según los restos arqueológicos hallados en diversos lugares del planeta, principalmente en Europa, se preocupó por satisfacer sus necesidades básicas de alimentos y vestido. Para lograr este propósito se valió de una gama de procedimientos aplicados a la agricultura y a la caza, en donde primero se limitó a la utilización de un esfuerzo manual directo; para posteriormente incorporar herramientas que hicieran más funcional el trabajo y que fue mejorando paulatinamente en la medida que transcurría el tiempo.

Desde el punto de vista de la producción es bueno destacar que el hombre observó que al mejorar sus procedimientos de trabajo también mejoraba sus condiciones de vida, esto se presentaba ya que la producción se multiplicaba con respecto a un procedimiento anterior de manera relevante. Así fue como surgieron los primeros cuchillos, hoces, arados elaborados de diferentes materiales y que representaron una mejora espectacular en su momento.

Con la invención de la escritura se sientan la bases de la historia, se inicia a evolución cronológica de las actividades humanas con el medio en el cual se desenvuelve, así tenemos y para el desarrollo de este tema, que se enfocará esta rama del saber humano desde el punto de vista de la producción. Si nos remontamos a aproximadamente 10.000 años atrás, nos daremos cuenta que las primeras civilizaciones utilizaban métodos

arcaicos de producción, sin embargo no deja de asombrar al hombre de ciencia moderno, las construcciones fabulosas fruto de una organización disciplinada y rígida en donde se plasmaba toda la grandeza del soberano de turno.

Una de las características notables del período antiguo es que el modo de producción trabajo, estaba concentrado básicamente en el sometimiento del hombre por el hombre y en algunos casos el pueblo pagaba tributo al gobierno o recibía alguna remuneración en especies si colaboraba con la construcción de templos y palacios.

En el periodo antiguo se puede considerar a la producción como un elemento importante para el desarrollo de los pueblos, pero en contraste a ello tenemos una percepción muy de la época de esclavizar al hombre para obtener los beneficios necesarios derivados de la producción. Las grandes civilizaciones no se preocupaban por fomentar la creación de nuevas tecnologías que mejorasen el trabajo, ya que estos eran llevados a cabo por los esclavos y en algunas culturas se consideraba al trabajo como una maldición de los dioses que solo podía ser ejercida por estas infortunadas personas.

Claro está, que esto no impidió que en algunas civilizaciones aparecieran hombres que hayan quedado reflejados a través de la historia por sus valiosos aportes a la producción. En este orden de ideas se podría mencionar al inventor griego Arquímedes (287-212 a.C.) el cual dio la concepción básica del tornillo que lleva su nombre, estudió la mecánica de la balanza e inventó la romana. También el esfuerzo combinado del hombre a través del tiempo en perfeccionar la rueda hidráulica y los molinos de viento que accionaban el bombeo del agua para los sistemas de riego y la molienda del grano para la obtención de la harina. Con respecto a la Edad Media, de Kranzberg citamos lo siguiente:

En la época de los francos, las guadañas se hicieron corrientes y a finales del siglo VIII Carlomagno quiso dar al mes de julio la denominación de <<mes del forraje>>. Ya que además de la obtención de forraje las tierras se fertilizaban. Después de cada cosecha el ganado de cada pueblo era llevado a campo abierto para que ramonease el rastrojo, dejando además sus heces como abono para la siguiente cosecha. Por tanto los campesinos medievales de la región noroccidental de Europa crearon un nuevo sistema de producción alimentaria más equilibrado y eficiente que todo lo que se hubiera hecho hasta entonces

De acuerdo al párrafo citado, en este período se comienza a tomar conciencia en la importancia de la fertilización de los suelos. Con este descubrimiento se incrementó considerablemente la productividad de los sistemas de transformación agrícolas. Por lo lugar, una persona, una idea y puede incluir aspectos como la entrega, crédito, servicios posventa, garantía, instalación. Un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles que incluye entre otras cosas: servicio al vendedor, reputación del vendedor, color, garantía, diseño, empaque, marca, precio, características físicas, calidad del producto. El público está comprando la satisfacción de sus necesidades en forma de los beneficios que espera recibir del producto.

4.- RetroalimentaciónEs la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que se está produciendo y comprar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas según el resultado de esta comparación.

5.- FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

5.1 Procesos

Procesos es el diseño del sistema de producción material. Donde se toma una decisión del tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de transporte.

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.

Un proceso es un programa en ejecución. Un proceso simple tiene un hilo de ejecución, por el momento dejemos esta última definición como un concepto, luego se verá en más detalle el concepto de hilo. Una vez definido que es un proceso nos podríamos preguntar cuál es la diferencia entre un programa y un proceso, y básicamente la diferencia es que un proceso es una actividad de cierto tipo que contiene un programa, entradas salidas y estados.

Los procesos pueden ser cooperantes o independientes, en el primer caso se entiende que los procesos interactúan entre sí y pertenecen a una misma aplicación. En el caso de procesos independientes en general se debe a que no interactúan y un proceso no requiere información de otros o bien porque son procesos que pertenecen a distintos usuarios.

5.2 Estados de los procesos

Un proceso puede estar en cualquiera de los siguientes tres estados: Listo, En ejecución y Bloqueado.

Los procesos en el estado listo son los que pueden pasar a estado de ejecución si el planificador los selecciona. Los procesos en el estado ejecución son los que se están ejecutando en el procesador en ese momento dado. Los procesos que se encuentran en estado bloqueado están esperando la respuesta de algún otro proceso para poder continuar con su ejecución.

5.3 Capacidad

Capacidad es la determinación de niveles óptimos de producción de la organización ni demasiado ni pocos; las decisiones especificas abarcan pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de corridas.

La capacidad, como es sabido, es jurídica o de hecho. Se requiere de ambas para la validez del acto y la primera es un prius frente a la segunda. Sin capacidad jurídica no puede haber acto, porque falta una voluntad idónea para crearlo. Cuando el numeral 1075 (art. 140, C.C. 1,984) indica como requisito del acto la capacidad se refiere a la de derecho como a la capacidad de obrar. Si falta esta última el acto es nulo o anulable.

El art. 1075 (art. 140, C.C. 1,984) no mienta el consentimiento. Da por supuesto tal atributo, sin el cual sería inconcebible la existencia del acto jurídico. En realidad dentro de la indicación de agente capaz va implícita la noción. Agente capaz es quien jurídicamente tiene idoneidad para adoptar una decisión de voluntad verdadera; es decir, quien puede consentir para generar un acto jurídico. El consentimiento es la causa eficiente del mismo. Se requiere un mínimum de voluntad razonable. En buena cuenta, el acto es nulo o anulable por incapacidad de ejercicio absoluta o relativa, en razón de que se reputa que no puede ser otorgado por el sujeto un consentimiento eficiente.

Capacidad y consentimiento son, pues, dos conceptos correlativos, pero sin embargo no confundibles. De otro lado, por carencia de consentimiento verdadero es que el acto es impugnable por simulación, que la declaración informal es intrascendente y que se reputa como inexistente la prestada en estados tales como alucinación, sonambulismo, hipnosis, temulencia con pérdida de criterio discriminatorio y, en general, en estados tales de conciencia obnubilada que no son compatibles con la libertad y discernimiento necesarios.

5.4 Inventario

Inventario es la administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades especificas incluyen ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y el manejo de materiales.

Se define al registro total de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión.Por extensión, se denomina inventario a la comprobación y recuento, de las existencias físicas en sí mismas y/o con las teóricas documentadas.

Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas pertinentes para evaluar sus carencias de mercancías con el fin de fijar su posible masa de producción y regateo

Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de embarcación de inventarios puede ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos

lo que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la información pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. En el campo de la gestión empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo corriente. Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas, productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones.

5.5 Fuerza de trabajo

Fuerza de trabajo es la administración de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar las podemos resumir en diseñar puestos, medición del trabajo, capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación.

Según la teoría marxista, los conceptos de "fuerza de trabajo" y "trabajo" no son sinónimos. Este último es la materialización, la concreción del potencial representado por la primera. El trabajo es el resultado de emplear la fuerza de trabajo.

Engels destaca la importancia de esta distinción en la Economía Política, y para la crítica que de ella hace Marx, pues es crucial para explicar la plusvalía y las distintas formas en que ella se concreta como la ganancia.

Dice Engels que éste es uno de los puntos en que la teoría del valor de Marx se desliga de la de David Ricardo y la profundiza. Hasta antes de que Marx introdujera esta distinción, en la Economía se trataba al trabajo mismo como una mercancía, esto conducía a una contradicción tautológica, pues no se podía determinar el valor del trabajo (una hora de trabajo es igual a una hora de trabajo) y a otra serie de paradojas y errores teóricos.1

En cambio, al introducir la distinción entre trabajo y fuerza de trabajo, se da cuenta Marx que la solución a las paradojas y contradicciones al respecto estriba en determinar el valor de la fuerza de trabajo y aquello lo que los economistas denominaban coste del trabajo o costo de producción del trabajo, en realidad era el costo de producción de la fuerza de trabajo en tanto mercancía. O sea, no el costo de producción del trabajo, sino el costo de producir esa fuerza de trabajo o sea de producir al propio obrero viviente.

Lo que el obrero vende al capitalista no es su trabajo sino su fuerza de trabajo, o sea que el obrero se compromete mediante un contrato a realizar un trabajo a cambio de un salario equivalente al valor de la fuerza de trabajo o sea al valor del conjunto de bienes necesarios para su existencia. El proceso de trabajo no es lo mismo que el proceso de valorización, es decir, la cantidad de trabajo que realiza el obrero en la jornada laboral para producir la mercancía es superior a la cantidad de trabajo necesario para reproducir

el valor de su fuerza de trabajo. Esto permite explicar cómo se produce la plusvalía y el plusproducto.

5.6 Calidad

Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.

La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto.

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

46.- PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Administración de la producción es una disciplina que se aplica a restaurantes, cafés y fabricas como Sony .las técnicas de la administración de la producción se aplican prácticamente a todas las empresas productivas del mundo. No importa si se aplica en

una oficina en una bodega la producción de bienes y servicios necesita administrar la productividad.

La producción eficiente de bienes y servicios requiere la aplicación efectiva de los conceptos, herramientas y técnicas de la administración de la producción .

1) El término Producción incluye no sólo las actividades de manufactura propiamente dichas sino todas las fases que le preceden, desde el pronóstico tecnológico.

2) Administración no quiere decir simplemente control y ajuste bajo un conjunto de condiciones dadas, sino que implica también la creación de nuevos sistemas de gestión capaces de responder a circunstancias cambiantes y la selección de controles adecuados para lograr los objetivos de la empresa.

Al remontarnos al pasado de la Administración de la Producción u Operaciones podemos darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema. Algunos escritores remontan el desarrollo de la administración a lo que ellos llaman “crear un cliente”, como es el caso de Drucker.

Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su propósito, el cual es “crear un cliente”. Los mercados son creación de los empresarios, cuya acción convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda efectiva.

La administración como práctica humana es tan antigua como la humanidad. Esta aparece cuando el hombre pasa de nómada a sementario; cuando siente la necesidad de cooperar con la finalidad de conseguir objetivos primarios de tipo animal o instinto ideos, ejemplo de estos objetivos son: alimentación, sed, sexo, sueño etc. En este primer intento de cooperación, parece la primera categoría del proceso administrativo que es la planificación. La planificación es una categoría del proceso administrativo y es de carácter intelectual, esto quiere decir que desde que el hombre piensa en realidad cualquier actividad en pos de sus objetivos, ahí comienza el proceso administrativo.

Se puede decir que la administración como ciencia o disciplina es más antigua que la mecina, matemática, la teología, la física, la astronomia,ect.

La administración es de naturaleza humana, dado que se realiza a través de pensamiento racional del hombre.

El interés en esta ciencia crece a medida de que esta sociedad evoluciona y demanda una mayor cantidad y calidad de bienes y servicios para su consumo.

La administración se encuentra presente en cualquier actividad por pequeña que sea, que realiza el hombre, esto es así por que la planificación, la organización, la dirección, el control, la toma de decisiones, la coordinación y la comunicación son las categorías que llevan a la concretización de la producción en las organizaciones.

Sin el proceso administrativo, que es un ordenamiento lógico y racional, sería imposible producir bienes y servicio para el consumo y satisfacción de necesidades de la sociedad.

El papel que la administración juega en las sociedades, es protagónico frente a cualquier otras ciencia, técnica o disciplina, ya que en la plactica todo el quehacer humano debe hacer uso del proceso administrativo. Esto quiere decir que todo individuo, no importa su ocupación, profesión o sexo es un administrador, en este sentido la administración se convierte en la disciplina más practicada por el hombre.

Peter Drucker dijo en una ocasión “no hay países pobres ni países ricos, lo que existe países pobremente administrado y países ricamente administrado”, denotando con esta sentencia que el llamado desarrollo y subdesarrollo es cuestión de aplicar eficientemente los métodos y estilos de cuestión de las organizaciones, sean publicas, privadas o benéficas. Estas aseveraciones quiere decir que aquellos países que tiene un mayor nivel de vida y desarrollo tecnológico, tiene más alto grado de racionalidad en el manejo y aplicaciones de la técnicas utilizadas en el proceso administrativo.

En los países del sur existe lo que hemos llamamos “Crisis de Identidad de la Administración como carrera profesional” esto es, el desco- no cimento de la aplicación efectiva del proceso administrativo que las empresas hacen realidad en su filosofía que es la maximización de beneficios y la minimización de costos.

La administración científica surge para agiliza, racionalizar y aumentar la productividad. La administración en el mundo moderno es indispensable, no solamente en las empresas e industrias sino en todo tipo de organización. El papel que desempeña la administración ente las organizaciones productivas es sumamente importante, ya que las complejas relaciones que se producen en las industrias modernas hacen necesario organizar racionalmente el trabajo.

Solamente a través de ténicas y procedimientos administrativo, elaborados de acuerdo con la realidad de un país, es que se puede cumplir con eficacia con los procesos de producción, distribución y consumo de bienes y servicios que las empresa producen.

6.2 Con15. CALIDAD DE LOS PROCESOS

El control del proceso consiste en aplicar la calidad al proceso de fabricación de un producto. Para ello se utilizan técnicas como el control estadístico de procesos (SPC Statistical process control) aplicadas sobre muestras tomadas del producto.

Al controlar el proceso, se evita que el producto corra el riesgo de salir defectuoso. Esta técnica tiene la ventaja de que supone menores pérdidas, pues evita que un producto defectuoso genere mayores costes al seguir creándose en mal estado.

El control de calidad del proceso funciona bajo la supervisión del departamento de calidad.

de suprimir por completo las operaciones de preparación. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una línea de producción de productos similares, se puede aplicar la

tecnología de grupo para diseñar líneas pequeñas de producción que fabriquen, en volumen, varias familias de componentes que tengan atributos en común.

19.2.9 Automatización

El dinero que queda disponible a causa de las reducciones del inventario u otras eficiencias se puede invertir en automatización para abatir los costos. Los beneficios son más utilidades, mayor participación de mercado o ambas cosas. La automatización debe planearse con mucho cuidado. Muchos gerentes creen que si un poco de automatización es bueno, una cantidad mayor será mejor. No siempre ocurre así.

19.2.10 Cinco S

ón acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una

habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de

ventas también Trabajar mucho con pronósticos.

El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organización, en la planeación de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.

Fijación de objetivos: Cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos.

Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

Desarrollo de estrategias: En su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización, el término estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.

Desarrollo de políticas: Las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

Desarrollo de programas: Los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir.

Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán.Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.

Establecimiento de procedimientos: Los procedimientos son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas

cierto número de vínculos o cruces entre ambos. Así:

Entre los objetivos de rendimiento y los planes estratégicos.Entre los sub-objetivos y los planes estratégicos.

Entre los programas a los presupuestos, y finalmente, a los planes de operaciones.

El feedback global del control del rendimiento a la planificación de acciones (al valorar su rendimiento, la organización inicia nuevos planes de acción para corregir los problemas que van apareciendo).

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

a adaptación mutua de este tipo se dejaba en gran parte al azar; en el mejor de los casos se producía de modo informal, fuera de la estructura formal de la organización. Pero en los últimos años, las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal.

Jay Galbraith, distingue en un continuum hasta 7 dispositivos de enlace: contacto directo entre directivos, roles de enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles de interconexión directiva y organización matricial.

Mintzberg reduce la gama de dispositivos de enlace de Galbraith a cuatro tipos fundamentales:

Puestos de enlace

Grupos inter-unidades

Directivos integradores

Estructura matricial

Tipos de disposiciones de enlace

Puestos de enlace.

Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de “enlace” para encauzar directamente a la comunicación sin tener que recurrir a las vías verticales.

El puesto de enlace carece de autoridad formal, pero al servir el individuo que lo ocupa de encrucijada en las vías de comunicación, se convierte en un centro neurálgico de la organización, dotado de un considerable poder informal.

Cuando el trabajo de las unidades está claramente diferenciado, con interdependencias que conducen a problemas de comunicación, las organizaciones tienden a crear puestos de enlace.

El éxito de estos puestos radica en los conocimientos especializados de los individuos que los ocupan.

Hay algunos puestos de enlace situados entre distintas unidades de línea y otros puestos de enlace que vinculan a grupos de línea y de staff.

Grupos interunidades.

La reunión constituye el principal vehículo utilizado para facilitar la adaptación muta. algunas reuniones son improvisadas, otras se conciertan “ad hoc”. Cuando la organización llega al punto de institucionalizar la reunión, nombrando formalmente a sus partipantes y concertándola tal vez con regularidad, puede afirmarse que se ha integrado a la estructura formal.

Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha institucionalización: uno es el grupo de trabajo, una especie de equipo formal y otro es el comité permanente.

El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su cumplimiento, un “pachwork” provisional en la estructura funcional.

El comité permanente es una agrupación más estable entre distintos departamentos, convocándose con regularidad para comentar temas de interés. Existen numerosos comités permanentes en los niveles medios de la organización

Directivo integrador.

Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar a un directivo integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.

El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisión que correspondan a distintos departamentos, pero ( por definición) nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento.

Para controlar su comportamiento, el directivo integrador tiene que utilizar su autoridad de decisión, y lo que es más importante todavía, sus poderes de persuasión y de negociación.

Galbraith enumera tres etapas en la extensión del poder de decisión del directivo integrador:

En la primera se le puede conceder el poder necesario para aprobar las decisiones tomadas.

En la segunda, puede participar en el proceso de decisión antes de que concluya.

Por último, se le puede otorgar un control del proceso de decisión.

Estructura matricial.

No hay ninguna base de agrupación capaz de contener todas las interdependencias: las funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, las basadas en el mercado obstaculizan el contacto entre especialistas, y así sucesivamente. La normalización efectuada mediante la formalización del comportamiento, la preparación y el adoctrinamiento o los sistemas de planificación y control pueden mitigar en cierto grado el problema, pero permanecen a menudo importantes interdependencias.

Cada una de estas soluciones se inclina por una base de agrupación, dándole prioridad sobre las otras, y existen ciertas ocasiones en las que la organización necesita dos o incluso tres bases de agrupación por razones igualmente poderosas. En estos casos, las organizaciones suelen recurrir al último dispositivo de enlace: la estructura matricial.

Al utilizar una estructura matricial, la organización no se ve obligada a elegir una base de agrupación en vez de otra, sino que recurre a ambas.

Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando: la autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide, prescindiendo de la noción de una cadena ininterrumpida de autoridad.

En la estructura matricial los distintos directivos de línea son igual y conjuntamente responsables de las mismas decisiones, viéndose en consecuencia obligados a reconciliar entre sí las diferencias que van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder. Este equilibrio de poder formal es lo que distingue a la estructura matricial de los demás medios para el tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos otros dispositivos de enlace.

SAYLES propone que la estructura matricial es aconsejable en las organizaciones dispuestas a resolver conflictos mediante la negociación informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad formal, al poder formal de los superiores sobre los subordinados. Y de la línea sobre el staff.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las interdependencias permanecen más o menos estables, y en consecuencia, también lo hacen las unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con frecuencia.

La estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de complejas interdependencias múltiples; sin embargo no resulta adecuada para las que necesitan cierta seguridad o estabilidad. La supresión del principio de unidad de mando crea relaciones que requieren habilidades interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia de la ambigüedad.

Según KNIGHT son cuatro los principales problemas que provoca una estructura matricial:

Uno es el conflicto: el diseño matricial estructura e interioriza los conflictos entre las necesidades de la organización y las presiones del entorno, pero no los elimina (los objetivos y responsabilidades opuestos, las disputas respecto al reconocimiento de mérito, los intentos de compensar el desequilibrio de poder entre las unidades, da lugar a conflictos entre los individuos.

El segundo problema es el stress: las organizaciones matriciales pueden ser fuentes de mucho stress, no sólo para los directivos, para los que representa inseguridad y conflicto, sino también para los subordinados.

El tercer problema es el mantenimiento del delicado equilibrio de poder entre directivos equivalentes: de inclinarse la balanza ligeramente hacia uno de los dos,

surge la reversión a la jerarquía tradicional de cadena única con la consiguiente pérdida de los beneficios de la estructura matricial.

Por último el cuarto problema es el coste de administración y comunicación: el sistema requiere que la gente pase más tiempo en reuniones, ya que hay una mayor necesidad de transmisión de información para coordinar el trabajo. Por otra parte, la estructura matricial precisa muchos más directivos que la estructura tradicional, aumentando en consecuencia considerablemente los costes de administración.

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