ADMINISTRACIN PROFESIONAL

ADMINISTRACIN MODERNAMtra. Silvia Patricia Selvas Prez

CVLICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESASMAESTRIA EN ADMINISTRACION DE INSTITUCIONES EDUCATIVASMAESTRIA EN EDUCACIONSilvia_patricia71@hotmail.comTwitter: @selvas39Facebook: silvia selvas

Objetivo:Disear las estrategias necesarias para el optimo manejo de las organizaciones y sus recursos con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales y as generar resultados efectivos de acuerdo a la dinmica del mundo actual, alcanzando de esta manera competitividad empresarial tanto a nivel nacional como internacional.

EvaluacinParticipacin en clasesRealizacin de ensayoProyecto integrador:Elegir una empresa local, una nacional y una internacional.Se realizara anlisis de cada una identificando su forma de administrar y las estrategias que utiliza, as como el potencial de crecimiento y expansin brindando aportacionesSe expondr el resultado en la ultima sesin

video

Conclusiones de videoQu semejanzas se encuentran con nuestro pas?Qu problemas identificaron?Cules serian su propuesta de solucin?Qu factores son los que afectan en la problemtica?

Antecedentes de la administracionPrehistoriaGrecolatinaFeudalismoRevolucin industrialSiglo xxActualidad

Prehistoria

Caza

Recoleccin

Pesca

Grecolatina

Esclavismo

Comercio

Explotacin del hombre por el hombre

Feudalismo

Grandes extensiones de tierra

Agricultura

Aparicin de los talleres artesanales

Salario

Revolucin industrial

Aparicin de la maquina de vapor

Produccin en masa

Inicios de la administracin como ciencia

Teoras administrativas

Auge de las fabricas

Definicin"administracin viene del latn administrare, palabra formada > por el prefijo ad-, que indica hacia, a, orientado, dirigido, accin, y ministrare, que significa servir, cuidar.

Por tanto, administrar es la actividad orientada a cuidar y servir a las instituciones humanas.La administracin es un acto de coordinacin humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos.

EL ADMINISTRADORSe define como administrador "Oficio dedicado al servicio a una comunidad, ya sea empresa, gobierno, iglesia, etc."

Para Wilburg Jimnez Castro, la administracin es una"Ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que no se pueden lograr individualmente en los organismos sociales."

AdministracinArte

Tcnica

Ciencia

LA TEORA Y LA ADMINISTRACINEl administrador, como todo profesionista, requiere conocer las teoras de su campo profesional.

Las teoras administrativas se conocen tambin como escuelas o corrientes que ofrecen distintas soluciones para resolver los problemas que por lo comn se presentan en la prctica.

LA ADMINISTRACIN Y SU RELACINCON OTRAS DISCIPLINASEl trabajo del administrador profesional se nutre tanto de la teora, tcnicas y prcticas administrativas como de la experiencia personal.

El futuro administrador debe adquirir tambin conocimientos de psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y organizacional.

Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, pues sus decisiones, sobre todo cuando ocupa cargos de alta direccin, se apoyan en los resultados econmicos de su gestin y de las reas que coordina.

Tambin existe un vnculo con la informtica, las redes y websites, por lo que el administrador requiere estar actualizado en los productos y programas de cmputo del ramo en que se desempea.

La administracin se relaciona muy de cerca tambin con la economa. De hecho, la administracin es un producto de la teora econmica.

Otra disciplina fundamental en el conocimiento del administrador es el derecho, pues la empresa acta en un medio normado por las leyes mercantiles, laborales, ecolgicas, fiscales y civiles del pas en donde opera

Teoras administrativasCientficaClsicaBurocrticaRelaciones humanasMotivacinLiderazgoGrupos formales e informalesClima organizacionalCultura organizacional

Teoras administrativasModernasCalidadBenchmarkingCoachingReingenieraMejora continuaSeis sigmaKaizenDownsizingOutsorcing5 S

PAPEL DE LA EMPRESA PRIVADA EN EL DESARROLLO ECONMICO

Las condiciones actuales, de globalizacin de la economa, exigen a los organismos privados denominados empresas altos niveles de eficiencia y eficacia para ser competitivas en un mundo que permite el intercambio internacional de bienes y servicios.

El trmino empresa se deriva de la palabra emprender, que significa iniciar cosas grandes y difciles.

RAZN DE SER DE LAS EMPRESASLas empresas del sector privado miden su eficacia mediante la obtencin de beneficios: utilidades, rentabilidad para el crecimiento, desarrollo y fuentes de empleo producidas gracias a la confianza entre las partes involucradas (capital y fuerza de trabajo), as como a la congruencia con que la direccin administra la produccin de bienes y servicios con la que cubrir las necesidades de un mercado.

ELEMENTOS BSICOS DE LA EMPRESAPrincipales caractersticas:Unidad econmico-social. La empresa es una unidad formada por: capital, trabajo y direccin, satisfactoria de bienes y servicios a la comunidad, la que, al adquirir sus productos, le genera beneficios econmicos.

Capital. El capital es un elemento indispensable, pues sin l la empresa no podra cumplir sus fines. El capital corre un riesgo al integrarse a la empresa.

El trabajo o fuerza laboral genera los productos y/o servicios que se ofrecen a la comunidad y le da significado a los seres humanos que integran la empresa, quienes se sienten socialmente tiles, incluyendo al dueo, al percibir que sus bienes y servicios son importantes.

La direccin y administracin son elementos fundamentales de cualquier empresa.

3. El bien comn consiste en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios, y adems produce otros beneficios sociales en virtud de la generacin de empleo, pago de impuestos y subsistencia de proveedores.

4. La confianza y credibilidad. Las empresas subsisten gracias a la confianza y credibilidad que generan con sus productos, servicios, pagos puntuales a proveedores, impuestos y respeto al medio ambiente.

5. La congruencia con la que es dirigida la empresa le permite un sano desarrollo. Para que haya congruencia deben formularse planes y objetivos, as como establecer expectativas de resultados permanentes tendientes a satisfacer a las partes interesadas: inversionistas, clientes, usuarios internos y externos, proveedores, empleados y directivos.

CLASIFICACIN DE EMPRESASLos criterios de clasificacin de las empresas varan por los diversos organismos que los establecen:A) Por su tamao, nmero de empleados y ventas netas anuales:

b)Por su giro:Las empresas industriales se dedican tanto a la extraccin y transformacin de recursos naturales, renovables o no, como a la actividad agropecuaria y a la produccin de artculos de consumo final.

Las empresas comerciales se dedican a la compra-venta de productos terminados, y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas, as como los comisionistas.

Las empresas de servicios ofrecen productos intangibles a la sociedad, y sus fines pueden ser o no lucrativos.

Por el origen y propiedad de sus recursos las empresas:Las empresas pblicas son aquellas cuyo capital proviene del Estado y su propsito es satisfacer las necesidades que no cubre la iniciativa privada.

Las empresas privadas se distinguen porque su capital proviene de inversionistas particulares.

Las transnacionales son las empresas cuyo capital proviene del extranjero y tienen presencia en muchos pases, sean privadas o pblicas.

Las empresas mixtas trabajan con capital del Estado y de la iniciativa privada.

C) Por sectores econmicos:

INTEGRACIN DE RECURSOS PARA EL TRABAJO EN LA EMPRESAEl xito de las empresas se debe a la correcta coordinacin, aplicacin y aprovechamiento de sus recursos, conocidos tambin como insumos. Por tradicin se considera que estos recursos son:

Materiales: todos los bienes tangibles con que cuenta la empresa para ofrecer sus servicios.

Humanos: el nmero total de trabajadores con que cuenta la empresa y sus compaas.

Financieros: los recursos econmicos y monetarios que se necesitan para su buen funcionamiento y desarrollo.

Tcnicos: la utilizacin, desarrollo y creacin de tecnologa para la generacin de productos de la empresa.

ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVASY REAS FUNCIONALESEstructura administrativa es la divisin del trabajo por reas funcionales de la organizacin y los departamentos que cada una requiere.

En las partes que forman la estructura de la empresa se denota el nivel jerrquico de cada puesto, as como los niveles y unidades dependientes y sujetas a obligaciones de au-toridad-responsabilidad.

La mayora de las empresas grandes o medianas tienen, adems de la direccin general, cuatro reas de trabajo claves: 1) produccin-operaciones, 2) finanzas-contralora, 3) mercadotecnia-ventas, 4) personal-recursos humanos.

CAUSAS DE LA MALA ADMINISTRACIN:Mala negociacin con clientes, proveedores y empleados. Falta de previsin y de planes contingentes para enfrentar crisis econmicas. Falta de experiencia del o de los dueos. Insuficiencia de capital. Mala contabilidad. Sobre existencia de inventarios.

Mala cobranza. Fraudes del personal. Mala seleccin de personal. Mal servicio. Obsolescencia del producto y de los procesos de produccin.

Mezcla de operaciones personales con el negocio. Lucha de poder y conflictos entre los socios. Celos y desconfianza entre los socios hacia la administracin. Mal pago a proveedores. Evasin fiscal. Conflictos familiares (divorcios, sucesiones, conflictos entre hermanos o entre hijos).

LA UNIVERSALIDAD DE LA TEORALa administracin se rige por el principio de la universalidad, lo que quiere decir que sus principios tienen aplicacin en cualquier organismo social.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADORExperto En Productividad Y Calidad.Experto-ejecutivo.Equilibrador De Las Fuerzas Sociales.

CALIDAD: Hacer bien las cosas. Tarea que requiere disciplina, ciencia, teora, arte y tcnica."La calidad es la capacidad de comprender las necesidades de los usuarios con el fin desatisfacerlas plenamente."

PRODUCTIVIDAD, RENTABILIDADY COMPETITIVIDADProductividad es la relacin entre lo producido y lo consumido.Rentabilidad: es la Utilidad o beneficio que rinde un capital invertido en una empresa, pblica o privada.Competitividad: es la capacidad de la empresa para hacer que los consumidores la elijan en vez de elegir otras empresas similares (competidores).

EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVALa eficiencia es el uso correcto de los mtodos (procedimientos administrativos) establecidos para lograr los resultados preestablecidos.

La eficacia se mide por los resultados, sin importar los medios ni los mtodos con que se lograron.

La efectividad es la habilidad administrativa de "hacer las cosas correctas"; implica la eleccin de los objetivos ms apropiados, los mtodos adecuados para alcanzarlos y la resultados. La efectividad administrativa es el grado en el cual la administracin aleara los objetivos de la organizacin.

CDIGO DE TICA DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACINEl cdigo de tica del licenciado en administracin es el documento que seala especficamente las valoraciones de la conducta profesional correcta e incorrecta.

Proceso administrativoPlaneacin

Organizacin

Direccin

Control

Tipos de planeacinPor objetivosCortoMedianoLargo EstratgicaLargo plazoProspectivaMs de 30 aosEscenariosProbableDeseableNo deseable

PlaneacinInvestigacin:Premisas internasPremisas externasFODAFortalezasDebilidadesOportunidadesAmenazas

MisinVisinValoresMetasObjetivosEstrategias TcticasProgramasGrafica de GanttGrafica de pertPresupuesto

organizacinEstructura de la empresaorganigramaDiseo de puestos

Autoridad

Responsabilidad

DIRECCION

FGM RETFUNCIONES DE LA DIRECCINPLANIFICARORGANIZARMOTIVARMANDAREJECUTARCOORDINARCONTROLAR

FGM RETEL MANDO INTERMEDIOPunto de contacto entre la direccin y los trabajadoresTrata directamente con los trabajadores

DIFICULTADES:

Objetivos y tareas ambiguasDiferente punto de vista sobre los procedimientos de trabajoPromocin limitadaConflictos interpersonales

FGM RETLA DELEGACIN DE FUNCIONESSe puede delegar la responsabilidad?Por qu algunos jefes no delegan?- No distinguen lo esencial de lo accesorio- Por egosmo- Por orgullo y desconfianza- Inters econmico- Visin de los colaboradores como rivales

FGM RETLA DELEGACIN DE FUNCIONESVENTAJAS

Aumenta el tiempo disponibleFacilita la comunicacinInvolucra a los grupos de trabajoMotiva al trabajadorDesarrolla la capacidad para tomar decisiones

FGM RETLA INTEGRACIN DE NUEVOS TRABAJADORESComo mando intermedio qu debes explicar a un nuevo trabajador de tu equipo de trabajo?Organigrama de la empresaQuienes son los dems miembros del equipoCmo contribuye el equipo al logro de los objetivos de la organizacinExpectativas de promocinPlanes de desarrolloSistema de recompensasJornada y horarios de trabajo

FGM RETESTILOS DE DIRECCINPARTICIPATIVOAUTOCRTICODEMOCRTICOLAISSER-FAIREPATERNALISTABUROCRTICO

FGM RETDIRECCIN Y/O LIDERAZGO?DIRECCINplanificarorganizardirigircoordinarcontrolarLIDERAZGOInfluir (escuchar, participacin, modelaje, valoracin, expectativas, ambiente y recursos, confianza, entusiasmo)motivardelegar

http://www.herramientasdeinfluencia.com/

FGM RETCARACTERSTICASLDER

Tiene la visin a largo plazo.Se concentra en el qu y el por qu.Piensa en trminos innovadores, de desarrollo y en el futuro.Establece la visin, el tono y la direccin.Espera que los dems respondan y le sigan.Espera que los dems ayuden a hacer realidad la misin.Inspira innovacin (confianza).

JEFE

Tiene la visin de corto plazo.Se centra en el cmo.Piensa en trminos administrativos, de mantenimiento y en el presente.Establece el plan de accin a seguir.Espera que los dems cumplan sus objetivos y tareas.Espera que los dems contribuyan a conseguir la misin.Inspira estabilidad (control).

FGM RETCARACTERSTICASLIDER La autoridad es un privilegio deservicio. El dice aqu sirvo yo. El lder va al frente,comprometido con sus acciones. El lder es dinmico y enamora. El lder inspira confianza, inyectaentusiasmo, da poder a la gente,fortalece al grupo. Corrige, castiga pero ensea;sabe esperar.JEFE La autoridad es un privilegiode mando. El dice aqu mando Yo. El jefe empuja al grupo. La autoridad del jefe impone,impera. El jefe inspira miedo, se lesonre de frente y se le criticade espaldas. Busca al culpable cuando hayun error: sanciona, castiga, grita.

FGM RETCONDUCTA DE APOYO (LIDER)Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea) Elogia al subordinado Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tarea Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de un trabajo Informa sobre las operaciones generales de la organizacin Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no con el trabajo) Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en el cumplimiento de la tarea Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadasCONDUCTA DIRECTIVA (JEFE)Fija objetivos y metas Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin de una tarea Organiza los recursos Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar los subordinados Comunica prioridades Fija plazos Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo Indica a sus subordinados como realizar las tareas Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo

FGM RETQU ES UN LDER?Lder, es la persona que trabaja con un grupo e influye en l para lograr un objetivo que todos juntos pretenden alcanzar.Lder es un VISIONARIO , y es quien: Se preocupa por lo correcto Se concentra en el qu y el por qu Establece la visin, el tono y la direccin Vive de las esperanzas y los sueos Inspira innovacinhttp://www.tododetest.com/test/personalidad/lider.htm

FGM RETEL LIDER NACE O SE HACE?El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con los genes adecuados.Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen condiciones naturales de liderazgo: innovadores, visionarios, con pasinEs ms, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con mucho esfuerzo las pueden desarrollar.El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir.

FGM RET

CARACTERCARISMACOMPROMISOESCUCHARACTITUD POSITIVAVISIONAUTODISCIPLINAGENEROSIDADPASIONSERVICIOVALENTIASOLUCION DE PROBLEMASCAPACIDADCOMUNICACIONAPRENDERRESPONSABILIDADCONCENTRACIONRELACINSEGURIDADINICIATIVACUALIDADESDE UN LDER

FGM RETHABILIDADES DEL LIDERAZGOINFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS

MOTIVAR Y DELEGAR

FGM RETTEORAS DEL LIDERAZGOLA DIRECCIN DE PERSONAS Y EL COMPORTAMIENTO: TEORA X Y TEORA Y DE MCGREGOREL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTONEL LIDERZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD

FGM RETLA TEORA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR

LA TEORA X E Y, DOS MANERAS EXCLUYENTES DE PERCIBIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO ADOPTADAS POR LOS GERENTES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Y OBTENER UNA ALTA PRODUCTIVIDAD

FGM RETCMO VEN LOS JEFES A SUS TRABAJADORES?

TEORA X (NEGATIVA)El hombre detesta el trabajoTrabaja solo por el dineroEs productivo por temor al despidoPrefiere ser dirigido y que piensen otros por lNo quiere responsabilidadesNecesita que lo vigilen y controlenSe resiste a los cambios e innovacionesNecesita que lo empujenCuando es mayor se vuelve estticoEs poco creativo, excepto para evitar las rdenes de los supervisoresTEORA Y (POSITIVA)El hombre desea trabajarSe buscan satisfacciones en el trabajoEs necesario psicolgicamenteDeseo de alcanzar metasEs capaz de dirigirse y autocontrolarseAsume responsabilidadesDisfruta aprendiendo y creandoNecesita que le dejen libertadSe impone la disciplina a si mismoPuede idear y ser creativo

FGM RETEL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

La direccin est basada en dos dimensiones que se establecen en funcin de la conducta del lder:

Inters del mando por las personasInters del mando por la tarea

FGM RET

FGM RET

FGM RET

FGM RETLIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Esta teora se basa en:La conducta de tarea que ofrece un lderLa conducta de relacin que proporcionaEl nivel de madurez que demuestra el subordinado- madurez laboral- madurez psicolgica

FGM RETLIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARDS1- M1: dar rdenes (tarea elevada y escasa relacin)S2 - M2: persuadir (tarea elevada y relacin elevada)S3 - M3: participar (tarea escasa y elevada relacin)S4 - M4: delegar (tarea escasa y relacin escasa)Cul es el estilo apropiado en cada situacin?El lder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacin al objetivo o tarea que se intenta lograr

FGM RETLOS NIVELES DE LA MADUREZ PROFESIONALNIVEL DE MADUREZCOMPETENCIAMOTIVACINM1Personas que no estn dispuestas, ni son capaces de adoptar responsabilidades. De escasa madurez psicolgica, escasos conocimientos y experiencia en la ejecucin de la tareaNO SABEN Y NO QUIERENM2Personas que estn dispuestas pero no son capaces de tomar responsabilidades. De elevada madurez psicolgica pero escasos conocimientos o experiencia en la ejecucin de la tareasQUIEREN PERO NO SABENM3Personas que son capaces pero no estn dispuestas a tomar responsabilidades. De escasa madurez psicolgica pero con elevada habilidad.SABEN PERO NO QUIERENM4Personas que estn dispuestas y son capaces de tomar responsabilidades. De elevada madurez psicolgica y en la ejecucin del puesto de trabajo.SABEN Y QUIEREN

FGM RETRELACIN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL PODERLos conceptos de liderazgo y poder son inseparables, pues el lder tiene que utilizar el poder para influir en los dems.

El lder eficaz debe variar el estilo de liderazgo en funcin del nivel de madurez de subordinado por lo que tambin debe modificar el empleo del poder.

FGM RETRELACIN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL PODERNIVEL DE MADUREZELEVADAMODERADAESCASA

INFORMA-CINLEGITI-MIDADCONEXINEXPERTORELACINRECOM-PENSACOERCI-TIVOM4M3M2M1

BASES DEL PODER

FGM RETNIVEL DE MADUREZELEVADAMODERADAESCASA

INFORMA-CINLEGITI-MIDADCONEXINEXPERTORELACINRECOM-PENSACOERCI-TIVOM4M3M2M1

PODER DEL EXPERTO: subordinado con un nivel elevado de madurez, sabe y quiere realizar las tareas exigidas, responde a un estilo de liderazgo de delegacin.PODER DE INFORMACIN: en situaciones de madurez moderada y alta del trabajador, saben pero no quieren, o saben y quieren, responden a un estilo de liderazgo participativo y de delegacinPODER DE RELACIN: cuando el trabajador responde a un nivel de madurez moderado, sabe pero no quiere, el poder del lder debe basarse en las buenas relaciones con el empleado.PODER DE LEGITIMIDAD: empleados que se encuentran en un nivel de madurez moderado, no sabe y s quiere, o s sabe o no quiere, el tipo de poder del lder estara basado en la persuasin y la participacin.PODER DE RECOMPENSA: el trabajador se encuentra en un nivel de madurez moderado, no sabe y s quiere, el lder ofrecer recompensas para conseguir el objetivo.PODER DE CONEXIN: el trabajador pasa de un nivel de madurez bajo, no sabe y no quiere, a un nivel moderado, quiere pero no sabe, el lder aumentar su apoyo y la persuasin para dar rdenesPODER COERCITIVO: el trabajador posee un nivel de madurez bajo, no sabe y no quiere, el lder definir las funciones y ante el incumplimiento actuar con sanciones.

Direccin:

DireccinToma de decisiones

MotivacinIntrnsecaExtrnsecaLiderazgoTiposEstilosAutoridadcomunicacin

Control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Etapas del controlEstablecimiento de estndaresMedicin de resultadosCorreccinRetroalimentacin

Tipos de estandaresEstndares estadsticosEstndares fijados por apreciacinEstndares tcnicamente elaborados

AuditoriasAuditoria administrativa: Evaluacin de la organizacin y administracin de la empresa.

Auditoria contable: Evaluacin de la situacin financiera y contable de la empresa.

Caso de estudioTequila San Ramn

ActividadRealizacin de mapa conceptual

Inicio de proyecto integradorFormato:PortadaIntroduccinJustificacinContenido:Antecedentes de la empresaProceso administrativoAnlisisAportacionesconclusin

La empresa en Mxico

La empresa en MxicoImportancia de la pequea y mediana empresas-

Lectura: la importancia de mipymes

Entregar anlisis de la lectura

Entorno de las empresas

Globalizacin

MicroempresasVentajas:Las micro empresasson un motor de crecimiento econmico y de empleo fundamental para el pas ya que, de acuerdoa resultados del ltimo censo econmico del INEGI:De cada 100 empresas mexicanas, 96 son microempresas.Contribuyen con el 40.6% del empleo.Aportan el 15% delPIB.

Desventajas:

Lacompetitividad y productividad de las microempresa, sobre todo de las de tipotradicional est siendo amenazadapor la incorporacin de modernos conceptosde negocio, que evidencian:Limitada profesionalizacin.Crecimiento desordenado.Rezago tecnolgico.Altos consumos de energa.Imagen comercial descuidada e insalubre.Administracin informal (de cajn).Limitados accesos al financiamiento.

Ejemplos de Microempresas:

Tiendas de abarrotes y miscelneas.Tortilleras y molinos de nixtamal.Papeleras.Salones de belleza.Panaderas.Talleres mecnicos.Farmacias.Carniceras.

Pequea empresaTiende a sereconmicamente ms innovadoraque las compaas ms grandes, esms apta para responder a las cambiantes exigenciasdel consumidor, msdispuesta a crear oportunidadespara las mujeres y grupos minoritarios y para emprender actividades en las zonas empobrecidas.

Tiene lacapacidad de realizar alianzas y sociedades, a diferencia de las grandes empresas con intereses competitivos demarcados.

Acta comopunto de entradaa la economa de trabajadores nuevos o previamente menospreciados.

Desventajas

Los emprendedores depequeas empresas, en muchas ocasiones, tienen que dejar su empleo para iniciar su empresa o lo hacen cuando sufren un despido; lo cual, implica un cambio drsticono solo en lo econmico, sino tambin en el modo de vida.

En la primera etapa, los emprendedores depequeas empresassuelen pasar por momentos de privaciones, como consecuencia de haber invertido sus ahorros, haber incurrido en prstamos y contrado obligaciones (sueldos, alquileres, impuestos, etc...).

Laspequeas empresassuelencerrar sus puertas con ms frecuenciaque las grandes empresas, debido principalmente a la falta de recursos econmicos, capacidad tcnica (para ofrecer productos de calidad) y/o de suficientes clientes como para mantenerlos en funcionamiento.

Laspequeas empresastienenmenor poder de negociacincon los proveedores que las medianas o grandes, debido a sus bajos volmenes de compras.Laspequeas empresastienenmenor acceso al financiamientoo mayor dificultad para obtenerlo.

Mediana empresa

1. Almacenadora Mercader ALMER2. Andamios ATLAS3. BODESA4. Caf del Pacfico Caffenio5. Casas ARKO6. Compusoluciones7. Constructora y Edificadora GIA+A8. CT Internacional del Noroeste CT Tecnologa9. Del Campo y Asociados10. Dextra Technologies11. Electrodos INFRA12. Frialsa Frigorficos13. Fujifilm de Mxico14. GCMEX Grupo Constructor15. Grupo ECO Gasolineras16. Grupo Experiencias Xcaret Xcaret, Xel-h, Xplor17. Grupo Industrial Trbol Trbol18. Grupo Inffinix19. Grupo PERC20. Helvex21. Holding del Golfo22. Hospital Mxico Americano23. Ik Grupo Empresarial24. Iluminacin Especializada de Occidente Tecno Lite25. Interproteccin, Agentes de Seguros y Fianzas26. ISA Corporativo27. IVI Constructora28. KidZania29. Laboratorio Avimex30. Mquinas, Informacin y Tecnologa Avanzada MITA31. Masnegocio32. Nueva Agroindustrias del Norte33. Operadora Central de Estacionamientos Central34. Plaza Las Amricas Citelis35. Prestaciones Universales S Vale36. Productos MEDIX37. Tecnicentro Royal Grupo Tersa38. Urrea Dando Vida39. Urrea Herramientas Profesionales40. Wata Group CKLASS

Dinmica Foro

Cules son los problemas que enfrentan las mipymes a causa de la globalizacin?

Gracias