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Lic. Administración de Empresas 6º. Cuatrimestre Materia: Administración de la Producción
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Lic. Administración de Empresas6º. Cuatrimestre
Materia: Administración de la ProducciónL. E. RICARDO VERA CARLOS
TEMA: CALIDAD
ALUMNO: Rafael Martínez Quiñones
FECHA JULIO 11 2013
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Índice
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 03
Parámetros de Calidad . . . . . . . . . . . . . . Pag. 05
Filosofías de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 10
Control Total de Calidad . . . . . . . . . . . . . . Pag. 26
Programas a Corto Mediano y largo Plazo . Pag. 29
Capacitación Continua . . . . . . . . . Pag. 32
3
Introducción
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier
cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma
especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se
refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la
calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo,
es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto
o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del
servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Definiciones desde una perspectiva de producción
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones,
a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre
otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la
satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún
cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser
inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que
hacen certificar algún producto.
Desde una perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un
producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte
de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.
Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente
no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez
que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.
4
Definiciones formales
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la
calidad son:
Definición de la norma ISO 9000:
“Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los
requisitos”.
Según Luis Andrés Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000
"Conjunto de normas y directrices de
calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que
las restantes de su especie”.
Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”.
Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio
ocasiona a la sociedad desde que es expedido”.
William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Walter A. Shewhart: ”La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión
objetiva (lo que se ofrece).
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del
producto o servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del
bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.
5
Parámetros de la calidad
Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve
reflejado en su diseño.
Calidad en el diseño y en el producto
Para obtener productos y servicios de calidad,
debemos asegurar su calidad desde el momento
de su diseño. Un producto o servicio de calidad
es el que satisface las necesidades del cliente,
por esto, para desarrollar y lanzar un producto de
calidad es necesario:
Conocer las necesidades del cliente.
Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.
Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo
posible.
Diseño
El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y
producir el producto según las especificaciones planificadas.
Definición técnica del producto: dicha definición se puede llevar a cabo
mediante una actividad planificada, utilizando alguna técnica como AMFE o
aplicando normas para diseño como las ECSS.
Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para
asegurarnos que los resultados son los especificados.
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Calidad de Producto
Producto: Es el resultado de un proceso en el que participan varias actividades
interrelacionados
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:
La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde
con las especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del
proyecto.
La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los
productos fabricados.
Calidad en la producción/fabricación.Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización. Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:
Minimizar costos.
Maximizar la satisfacción del cliente.
Planificación del control de la calidad en la producción
La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades
más importantes ya que es donde se define:
Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin
fallos.
Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de
los mismos.
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Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación
de los productos.
La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender
acciones correctoras cuando sea necesario.
Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de
inspección.
Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan
de forma correcta y que el producto está libre de fallo.
Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido
un producto o servicio respecto a su diseño.
Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como
parte activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un
estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no
se va a determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino
incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o
servicio.
Gestión de la calidad en los serviciosUna de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos.
Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamérica es el Instituto que
se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los
encargados de realizar el World Quality Day en Latinoamérica. Daniel
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Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante numerosos
proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas así como
desarrollo proyectos de Responsabilidad Social y Preservación del Medio
Ambiente en los países donde LAQI mantiene presencia.
El servicio de calidad al cliente
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el
servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de
prestaciones que el cliente quiere:
El valor añadido al producto.
El servicio en si.
La experiencia del negocio.
La prestación que otorga al cliente.
Necesidades básicas del cliente
Las principales necesidades básicas de un cliente son:
Ser comprendido.
Sentirse bienvenido.
Sentirse importante.
Sentir comodidad.
Sentir confianza.
Sentirse escuchado.
Sentirse seguro.
Sentirse valioso.
Sentirse satisfecho.
La importancia de la gestión de la calidad del servicio
La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes
razones:
Crecimiento de la industria del servicio.
Crecimiento de la competencia.
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Mejor conocimiento de los clientes.
Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su perspectiva.
El servicio de atención al cliente
Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe:
Identificar quienes son los clientes.
Agruparlos en distintos tipos.
Identificar las necesidades de los clientes, así como saber donde y como lo
quieren los clientes además del aumento en cuanto a la productividad, es
esencial para toda empresa.
Conceptos básicos en la normalización de la calidad
Objetivos de la normalización
Persigue conseguir los siguientes objetivos:
Unificar los productos, procesos y datos.
Mejorar los aspectos de seguridad.
Proteger los intereses de los consumidores
Abaratar costos generales.
Campos aplicables de normalización
Materiales.
Productos.
Máquinas.
Gestión Medioambiental.
Gestión de riesgos en el trabajo.
Datos.
Actividades de ensayo y calibración.
Prestación de un Servicio.
Procesos en general.
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Filosofías de Calidad
William Edwards Deming.William Edwards Deming (14 de
octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).
Estadístico estadounidense, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto
de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de
la Segunda Guerra Mundial.
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert
Deming, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo
que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.
Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su
madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su
próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a
trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano,
Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de
Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica,
en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de
Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física
donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento
de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de
Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo
sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que
trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T,
que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa
que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de
11
reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control
estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un
hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos
de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta
proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías
japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el
número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a
Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya
que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan
los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las
teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas
por Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de
armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano
de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se
habían alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming
consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en
aquella época, muy por encima de la de los Alemanes.
Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming"
en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este
último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la
12
industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado
desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de
la Gerencia de Deming, son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del
mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden
generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo
marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo
efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes
están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de
su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón
homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y
puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente
definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto
se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido
a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
13
Joseph JuranJoseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.1 Él era el hermano del ganador del Oscar Nathan H. Juran.
Primeros años
Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió
en Gura Humorului.2 En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia,
estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela,
especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad
temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de
Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer
trabajo fue en la solución de problemas del Departamento.3
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works
trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas
de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del
Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la
aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta
posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su
carrera más tarde.4
En 1926 se casó con Sadie Shapiro, matrimonio que duró más de 81 años hasta
que falleció en 2008. Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald.
14
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se
convirtió en un jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad
de Ingeniería electrolítica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western
Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York. ////
Contribuciones
Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió
la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo,
el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se
conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha
preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante
de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión
de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos
utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes
de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow
Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la
gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para
Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al
cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las
cuestiones de calidad.5 Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964,
destacando la cuestión.
La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la
fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación,
15
especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por
ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,6 observó:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son
diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas.
Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo:
"nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras
paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas
cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de
mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son
idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de
calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta
Trilogía de Juran
También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se
compone de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la
mejora de la calidad.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
Establecer metas para la mejora
Crear planes para alcanzar los objetivos
Proporcionar capacitación
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el éxito
Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso
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Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente
1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de
Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente.7 [10]. Juran también actuó
como un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las
introducciones a cada uno en el otro.8
17
Phil Crosby
Philip Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un
empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las
prácticas de la gestión de la calidad.
Biografía
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno
y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría
Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos
educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park,
Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby
publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro
sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de
18
los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban
perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de
estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También
incluyó sus cuatro principios básicos:
la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
el sistema de calidad es prevención
un manejo estándar equivale a cero errores
la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
De los cuales se deprenden sus catorce principios:
1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con
una política de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo.
6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la
prevención de errores que puedan llegar a suceder.
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8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como
elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.
9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio
de la organización.
10.Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11.Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el
cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.
12.Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a
cumplir las metas.
13.Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicación.
14.Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se
deja de tener un cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14
pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión
de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho
programa ("quality is free").
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Genichi Taguchi
Genichi Taguchi ( 田 口 玄 一 Taguchi Genichi), (Tokamachi, Japón, 1 de
enero de 1924 - 2 de junio de 2012) fue un ingeniero y estadístico japonés.1 Desde
la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la
aplicación de Estadísticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados. El método Taguchi han sido controvertido entre algunos
estadísticos occidentales convencionales, pero otros han aceptado muchos de los
conceptos introducidos por él como extensiones válidas para el conjunto de los
conocimientos.
Taguchi nació en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudió
inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio de la
familia kimono. Sin embargo, con la escalada de la Segunda Guerra Mundial, en
1942, fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación
de la Armada Imperial Japonesa.
Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y
Bienestar Social, donde quedó bajo la influencia del
eminente estadista Matosaburo Masuyama, que incentivó su interés en el diseño
de experimentos. También trabajó en el Instituto de Estadística
Matemática durante este tiempo, y apoyó el trabajo experimental en la producción
de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.
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En 1950, se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de
la Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo cuando el control de calidad
estadístico estaba empezando a ser popular en Japón, bajo la influencia de W.
Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL se
encuentra en una rivalidad con Bell Labs para desarrollar la barra transversal y los
sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó sus doce años en la
elaboración de métodos para mejorar la calidad y fiabilidad. Incluso en este punto,
se le empieza a consultar ampliamente en la industria japonesa, con Toyota uno
los primeros en adoptar sus ideas.
Durante la década de 1950, colaboró ampliamente y en 1954-1955 fue profesor
visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó con R. A.
Fisher y Walter A. Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó el ECL,
manteniendo una relación de consultoría. En el mismo año visitó la Universidad de
Princeton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le proporcionó un periodo en
los Laboratorios Bell, su antiguo rival en ECL . En 1964 se convirtió en profesor
de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 inicia una
colaboración con Yuin Wu, quien más tarde emigra a los EE.UU., y, en 1980, invita
a Taguchi a una conferencia. Durante su visita, el propio Taguchi financia su
retorno a los Laboratorios Bell, donde su enseñanza inicial había tenido poco
impacto duradero. Esta segunda visita se inició una colaboración con Madhav
Phadke y un creciente entusiasmo por su metodología en los Laboratorios Bell y
en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox y ITT.
Desde 1982, Genichi Taguchi ha sido asesor del Instituto japonés de Normas, y el
director ejecutivo del Instituto de Proveedores de América, una organización
internacional de consultoría.
Contribuciones
Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los
elementos clave de su filosofía de calidad son:
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1. Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de
la sociedad resultante de la mala calidad;
2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y
procesos basado en parámetros de diseño que determinan el buen
funcionamiento del equipo, y
3. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular
el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida
real, pero son sistemáticamente variadas en el experimento.
4. Taguchi hace mención a que es más barato rediseñar los procesos de
fabricación y productos que en las acciones de mejora de la calidad luego
de un control.
Premios y honores
Cinta índigo del Emperador de Japón
Medalla Willard F. Rockwell de Instituto Internacional de Tecnología
Miembro honorario de la Sociedad Japonesa de Control de Calidad
Medalla Shewhart de Sociedad Americana para la Calidad (1995)
Calidad de honor como un gurú por el Departamento Británico de Comercio e
Industria (1990)
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KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de
Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de química
aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido
a profesor en 1960.
Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de
la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto
Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la
figura más importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad. Fue el
primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarrolló las
“siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar. Pensó
que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió
incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto
honor del gobierno japonés.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto
a su trabajo. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad
mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos
estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus
planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre
todo aplicándola cada quien a su propio entorno.
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Las siete herramientas de Ishikawa son:1. Los diagramas de Pareto.2. Los diagramas de causa-efecto
(diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
3. Los histogramas4. Las hojas de control5. Los diagramas de dispersión6. Los fluxogramas7. Los cuadros de control
Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas
herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento
de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. El creó el
diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina
de pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo
diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.
Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de
control de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente
cuando la idea se exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera
una tradición budista-confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más
de 250.000 círculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de
Control de calidad en Japón, y más de 3.500 informes de estudios de casos de
modelos implementados.
Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido responsable de gran parte
del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las últimas décadas.
Ishikawa considera que los CCC son más importantes para el sector de servicios
que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto más directo
con el consumidor.
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La Filosofía de la Calidad de Ishikawa A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control
de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré
algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no
es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas
las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados.
10.El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden
resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11.La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvío estándar.
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El Control Total de la Calidad
La calidad podríamos definirla como el conjunto de cualidades que determinan la
forma de ser de alguien o algo, sin embargo calidad total puede tener variadas
definiciones dependiendo del punto de vista que lo miremos. A continuación se
desarrollan tres definiciones de Calidad Total:
a. Dedicación total al cliente. Esta podría ser la frase distintiva por excelencia de esta forma de definir la calidad total, pues la satisfacción del cliente es la prioridad de la empresa.
Para lograr este objetivo todos los empleados participan en el mejoramiento, todas las funciones y decisiones se toman en conciencia con los requerimientos del cliente.
b. Otra forma de definir la Calidad Total es analizar los resultados que pretende una empresa en esta aventura, entre los cuales están:
- la lealtad del cliente, dado que su satisfacción es máxima.
- el tiempo de respuesta a problemas y necesidades es mínimo, como también los costos.
- existencia de un ambiente estimulante y sano, que implique un mejor desempeño.
- mejoramiento continuo, es decir un compromiso general de evolucionar correctamente.
c. Para la tercera definición nos basamos en el análisis de las herramientas, técnicas y otros elementos que conducirán a los resultados, es decir la descripción de los componentes de un programa de Calidad Total:
i. La ingeniería de calidad y el control de calidad apuntan a la raíz de los problemas, mostrando cuales son.
ii. Se utilizan las herramientas y técnicas del sistema justo a tiempo para reducir costos y tiempo.
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iii. Se utilizan algunos elementos del desarrollo organizacional, tales como: medición del clima laboral, reducción de barreras políticas, desarrollo de habilidades gerenciales y el aumento en la participación de los empleados.
iv. Se aplican conceptos modernos de liderazgo, ya que es necesario un líder que estimule el que sus visiones sobre la organización se impregne en los empleados. Así también debe generar un clima de trabajo que fomente la producción y la participación.
El Control Total de Calidad (TQC)
El control de calidad llevado a cabo a lo largo y ancho de la compañía (CWQC) es
el concepto de “Control Total de Calidad (TQC)”. TQC fue introducido en Japón vía
a los Estados Unidos, pero en Japón no fue aceptado como un aprendizaje para la
investigación por parte de especialistas, sino que fue utilizado como una
herramienta concreta para la administración corporativa a través de la cual diera
frutos.
La letra “T” de TQC también significa “Alto (Top)” lo cual implica que el “TQC” no
puede avanzar exitosamente a menos que la Alta dirección o jerarquía mas alta de
una empresa asuma el liderazgo en las actividades de aseguramiento de calidad.
La letra “T” también denota “total” o la necesidad de la participación de todos en la
compañía en actividades de aseguramiento de calidad. Finalmente, hay también
otro significado del término “total”, que dice: a menos que todos los elementos que
comprendidos en los siguientes conceptos de TQC sean llevados a cabo en forma
“total” o en su conjunto, los máximos efectos del TQC no pueden ser esperados:
TQC = (control de calidad por todos los departamentos.) X [(control y despliegue
de políticas X control diario) x (administración funcional + administración
departamental) + (actividad de círculos de QC)]
Cuando se introduce el concepto de TQC, será vital aclarar explícitamente los
objetivos, o los objetivos meta de los avances de las actividades de TQC.
Después, las actividades a ser desempeñadas para promover las actividades de
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TQC deben ser aclaradas explícitamente para la participación a lo largo y ancho
de toda la compañía.
Elementos del TQC.
Los elementos del TQC consisten de lo siguiente, y será necesario reconocer y
entender en su totalidad estos temas para obtener los más satisfactorios
resultados:
(1) Dar importancia a los clientes
Orientación de mercado (el mercado es central)
Orientación a los procesos subsecuentes (el siguiente proceso es el cliente)
Orientación de fuentes (seguimiento exhaustivo de causas)
( 2) Uso de métodos estadísticos y de QC
Orientación hacia los hechos (controles basados en los hechos)
Orientación por prioridades (determinar los niveles de prioridad)
Orientación hacia la impropiedad (verificar a través de dirigir la atención
sobre la “disparidad”)
(3) Dar importancia a la evaluación en su conjunto.
Orientación hacia la totalidad de los departamentos (girar el ciclo PDCA a
través de la participación de todos los departamentos)
Orientación a los procesos (creación de calidad a través de todos los
procesos)
Orientación de la participación de todos en la compañía (creación de
ambientes de trabajo placenteros a través de las actividades de Círculos de
QC)
Fuente: Conferencia “Reflexiones sobre el inicio de las actividades de QC”. Ing.
Mitsunori Nakano. VI CNCCC y I FTE, 1995. Cd. de Mérida, Yucatán.
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Programas a Corto Mediano y Largo PlazoA través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final.
Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará
siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar
su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su
organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos
los procesos de la cadena productiva.
Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal
responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora
de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
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Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo.
Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificación
estratégica de la empresa y de su política de calidad. Se deben escoger
aquellos objetivos de calidad que van más en el avance de las políticas de calidad.
Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta dirección de la
organización. Tienen que ser coherentes con la política de calidad y perseguir la
mejora continua.
Objetivos de Calidad: Fijados por la alta dirección.
Coherentes con la Política de Calidad.
Enfocados a la Mejora Continua.
Los objetivos de calidad han de ser establecidos en términos medibles y
cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, así mismo se
establecen plazos para su consecución.
Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un año) o bien a medio plazo o largo plazo.Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarán objetivos concretos
para cada uno de los procesos.
Como utilizar la planeación estratégica.
La planeación estratégica tiene una relación cercana con la administración
estratégica, si consideramos los objetivos de la misma.
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Administración Estratégica: es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar
sus objetivos.
La administración estratégica se interrelaciona con la toma de decisiones de
donde identificamos tres niveles:
Estratégico. Enfoque a largo plazo (Mayor a 1 año) sobre las fuerzas internas y
externas que pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización.
Táctico. Enfoque a mediano plazo (30 Días-1 año) sobre las operaciones
compatibles con la dirección estratégica.
Operativo. Enfoque a corto plazo (Día con día) sobre lo que está sucediendo
“ahora”.
Mientras más alto sea el nivel estratégico de la decisión, más rico debe ser el
contenido contextual asociado con la información que deben manejar los mandos
medios de la organización, con la intención de que se puedan enfrentar
adecuadamente a la toma de decisiones operativas.
La planeación estratégica tiene diversas facetas: como enfoque, vincula las
acciones de corto plazo con los objetivos de largo plazo, y visualiza el futuro con
una perspectiva integral. Como sistema, promueve congruencia entre las
acciones, genera sinergia entre las áreas de las organizaciones, y permite
establecer prioridades de operación, gasto e inversión. Como proceso, define el
camino a seguir para todos los integrantes, de las organizaciones y facilita la
comprensión de los procesos de cambio, inclusive dentro de contextos de
turbulencia o contingencia, y la comunicación entre quienes participan en ellos.
Como herramienta, Permite detectar oportunidades y amenazas que se generan
en el entorno; ubica las fortalezas y debilidades de la organización y produce
información útil para la toma de decisiones estratégicas.
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Capacitacion ContinuaLas exigencias del avance de las ciencias, el acelerado desarrollo tecnológico, la apertura de nuevos escenarios competitivos, los nuevos tratados de comercio, la presión social, el efecto de la globalización, la competitividad han dado paso, a que las empresas aborden la necesidad de contar con una buena política educativa en pro de la capacitación y desarrollo de su recurso humano. A eso que se ha denominado "educación o formación permanente"
Los expertos en lograr una motivación y mejor utilización del recurso humano, señalan que la educación permanente del adulto sin base educativa es la que sin duda presenta más dificultades, puesto que se trata de de cubrir los vacíos y dar un estirón a la aptitud de este personal para que pueda estar en condiciones de cubrir las exigencias de los nuevos puestos de trabajo.
Las empresas del presente deben preocuparse por la educación de su personal, mantener un constante inventario de sus necesidades, hacer que el departamento de recursos humanos este pendiente que se proporcione la información que requiere el personal para cumplir con el logro de sus objetivos, lograr una verdadera productividad, cohesión en la participación de tomas de decisiones con una integrada y auténtica cultura organizacional acorde a los últimos avances de las técnicas administrativas.Urge no descuidar la vinculación de las empresas con la formación de profesionales en las Universidades, con el fin de intercambiar sus necesidades, definir el perfil del profesional que se requiere, y proporcionarle los conocimientos que se necesita. Existe el riesgo, como sucede, que se margine, en nuestro caso, a la mediana y pequeña empresa, que no tiene capacidad para abordar la formación de sus empleados, y se estanquen en el verdadero aprovechamiento de las habilidades potencial de estos.La empresa a través de su gerencia debe estar atenta de cuál es su actual programa de formación que debe corresponder a una verdadera planificación de objetivos que coordinen el desarrollo tecnológico de la empresa y la promoción de su personal, pues de lo contrario se cae en un d despilfarro de la utilización y motivación de sus recursos y se conducen al fracaso.
Definitivamente, la formación permanente no es una aspiración, ni siquiera un tema de discusión de sociólogos y pedagogos, es una realidad que acompaña al desarrollo tecnológico, especialmente ahí en donde se produce, es algo que hay que considera y en donde las empresas no deben descuidarse a fin de garantizar operatividad, crecimiento, beneficios, productividad y sobre todo utilización correcta del capital humano que se tiene.
