ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL

La administracin por calidad total se pueden definir como la administracin de toda organizacin de modo que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente principalmente, tiene dos objetivos operacionales fundamentales

1.- diseo cuidadoso del producto o servicio

2.-garantizar que los sistemas de la organizacin pueden producir consistentemente el diseo

Estos dos objetivos solo se logran si toda la organizacin est orientada a los mismos de ah el trmino de administracin por calidad total .en la dcada de 1980, el qm. se torn en una preocupacin nacional en estados unidos principalmente en respuesta a la superioridad japonesa en la calidad de fabricacin automotriz y otros bienes perdurables como equipos de aire acondicionado para habitaciones .un estudio ampliamente citado de fabricantes de estos equipos de Japn y estados unidos demostr que los productos estadounidenses de mejor calidad tenan tasas de defectos promedio superiores a los de los fabricantes japoneses ms deficientes era tal la desventaja de calidad en estados unidos en la prioridad nacional fue mejorar la calidad de toda la industria .

ESPECIFICACION Y COSTOS DE LA CALIDAD

Para cualquier programa de calidad es fundamental la determinacin de las especificaciones y costos de la calidad para lograr (o no) dichas especificaciones.

DESARROLLO DE LAS ESPECIFICACIONES DE LA CALIDAD

Las especificaciones de la calidad de un producto o servicio se derivan de las decisiones y acciones tomadas en relacin con la calidad de su diseo y conformidad a ese diseo. Calidad del diseo se refiere al valor inherente del producto en el mercado y, por consiguiente, es una decisin estratgica para la empresa. Las dimensiones de calidad se presentan en la ilustracin 9.2. Estas dimensiones se refieren a las caractersticas del producto o servicio relacionadas directamente con los aspectos de diseo. Una empresa disea un producto o servicio para atender la necesidad de un mercado en particular.

Una empresa disea un producto o servicio con ciertas caractersticas de desempeo basadas en lo que espera el mercado de intencin. Los materiales y los atributos de los procesos de manufactura pueden influir en gran medida en la confiabilidad y durabilidad de un producto. En este caso, la compaa intenta disear un producto o servicio que pueda fabricarse o venderse a un costo razonable. La capacidad de servicio de producto puede tener un fuerte impacto en el costo de produccin o servicio al cliente una vez realizada la compra inicial. De igual forma, a la compaa le puede afectar la garanta y el costo de reparacin. La esttica puede influir en gran medida sobre el deseo de adquirir un producto o servicio, en particular en productos al consumidor. Especialmente cuando est implicado un nombre de marca, el diseo con frecuencia representa la siguiente generacin de un flujo constante de productos o servicios. Por ejemplo, la consistencia en el desempeo relativo del producto en comparacin con la tecnologa de punta puede ser una gran influencia en la forma de percibir la calidad del producto. Lo anterior puede ser muy importante para el xito a largo plazo del producto o servicio.

Conformidad con la calidad se refiere al grado al que se cumplen las especificaciones del producto o servicio. Las actividades implicadas en lograr la conformidad son de naturaleza tctica y diaria. Debe haber evidencia de que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseo pero una baja conformidad con la calidad y viceversa.

Calidad en el origen con frecuencia se analiza en le contexto de la conformidad con la calidad .Lo anterior significa que la persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplen las especificaciones. Si est implicado un producto, normalmente es responsabilidad de la gerencia de manufactura lograr las especificaciones de calidad; en el caso de una empresa de servicios, las responsabilidad por lo general es de la gerencia de operaciones de la sucursal. En la ilustracin 9.3 se presentan dos ejemplos de las dimensiones de la calidad. Uno de ellos es una impresora lser que cumple con los estndares de pginas por minuto y densidad de impresin, el segundo es la transaccin de una cuenta de cheques en un banco.

Tanto la calidad del diseo y la conformidad con la calidad deben ofrecer productos que cumplan con los objetivos del cliente de esos productos. Con frecuencia se emplea el termino idoneidad de uso del producto y pretende identificar las dimensiones del producto (o servicio) que el cliente quiere (es decir, la voz del cliente) y generar un programa de control de calidad que garantice el cumplimiento de dichas dimensiones.

Las dimensiones de la calidad del diseo

DimensinSignificado

DesempeoCaractersticas principales del producto o servicio

CaractersticasDetalles, campanas y silbatos adicionales, caractersticas secundarias

Confiabilidad/durabilidadCongruencia del desempeo con el tiempo, probabilidad de falla, vida til.

Capacidad del servicioFacilidad de reparacin

EstticaCaractersticas sensoriales (sonido, sensacin, vista, etc.)

Calidad percibidaDesempeo anterior y reputacin

Ejemplos de dimensiones de la calidadMEDIDAS

DIMENSINEJEMPLO DE PRODUCTO:

IMPRESORA A LSEREJEMPLO DE SERVICIO: CUENTA DE CHEQUES EN UN BANCO

DesempeoPginas por minuto

Densidad de impresinTiempo para procesar las solicitudes del cliente

CaractersticasMltiples bandejas de papel

Capacidad de colorPago automtico de cuentas

Confiabilidad/ durabilidad

Tiempo promedio entre fallas

Tiempo estimado de obsolescencia

Vida esperada de principales componentesCapacidad de variacin en el tiempo para procesar las solicitudes

Ir conforme a las tendencias de la industria

Capacidad de servicioDisponibilidad de centros de servicio autorizados

Nmero de copias por cartucho de impresin

Diseo modularInformes en lnea

Facilidad para obtener informacin actualizada

EstticaDisposicin del botn de control

Estilo de la caja

Amabilidad del distribuidorAspecto de la recepcin del banco

Amabilidad del cajero

Calidad percibidaIdentificacin del nombre de marca

Calificacin en Consumer ReportsRespaldo por lideres de la comunidad

COSTOS DE LA CALIDAD

Aun cuando pocos pueden discrepar sobre la nocin de prevencin, la gerencia a menudo necesita cifras slidas para determinar el costo de las actividades de prevencin. Joseph Juran identifica este aspecto en su Quality Control Handbook (Manual de control de calidad) que escribi en 1951. Hoy en da, los anlisis de costos de la calidad (CC) son comunes en la industria y constituyen una de las principales funciones del departamento de control de calidad.

Existen muchas definiciones e interpretaciones del trmino costo de la calidad. Desde el punto de vista purista, significa todos los costos atribuibles a la produccin de calidad que no es 100% perfecta. Una definicin menos estricta slo considera los costos que son la diferencia entre lo que espera de un desempeo excelente y los costos actuales.

Qu tan importante es el costo de la calidad? Se ha estimado entre l15 y 20% de cada dlar de venta, es decir, el costo del retrabado, desperdicio, servicio repetido, inspecciones, pruebas, garantas y otros elementos relacionados con la calidad. Philip Crosby establece que el costo correcto de un programa de gestin de calidad bien dirigido debe ser inferior a 2.5%2.

Tres suposiciones bsicas justifican un anlisis de los costos de la calidad:1) las fallas son provocadas, 2) la prevencin es ms barata y 3) se puede medir el desempeo.

Generalmente, los costos de la calidad se clasifican en cuatro tipos:

1. Costos de evaluacin. Los costos de la inspeccin, pruebas y dems tareas que garantizan que el producto o proceso sea aceptable.

2. Costos de prevencin. La suma de todos los costos para prevenir defectos como los costos de identificar la causa del defecto, poner en practica la medida correctiva para eliminar la causa, capacitar al personal, redisear el producto o sistema y comprar equipo nuevo o realzar modificaciones.

La filosofa de Deming.

Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi un doctorado en fsica y tuvo una formacin importante en estadstica, de modo que gran parte de su filosofa tiene sus races en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadstico en las dcadas de 1920 y 1930. Deming reconoci la importancia de considerar los procesos administrativos estadsticamente. Durante la segunda guerra mundial, Imparti cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica solo a los ingenieros y trabajadores de las fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos.

Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming recibi una invitacin por parte de Japn para que ayudara al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empez a ensearles control de calidad estadstico. Sin embargo, su filosofa trascendi la estadstica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses estableci el premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming tambin recibi del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrnica dijo en una ocasin: No pasa un da sin que piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros. Aunque Deming viva en Washington, D.C. era prcticamente desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmiti un programa llamado Si Japn pudo..Por qu nosotros no? El documental destac las contribuciones de Deming en Japn y su trabajo ms reciente con Nashua Corporation. Poco despus, su nombre se mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseo un programa de mejora de la calidad para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administracin, a menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en Diciembre de 1993, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco tiempo para lograr que su pas natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cmo le gustara que lo recordaran, Deming contesto. Es probable que ni siquiera me recuerden. Luego, despus de una larga pausa, agrego: Bueno, quizscomo a una persona que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio. Fundamentos de la filosofa de Deming.

A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin, Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro, afirmo: Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable. Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecnicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras.

De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputacin en las empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a un ciclo permanente que consta de: diseo del producto o servicio, manufactura o prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad ms alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que se describe a continuacin:

Mejor calidad

Reduccin de costos gracias a una disminucin de reproceso, errores y demoras, as como, a un mejor uso del tiempo y el material

La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo sigui aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseo sus 14 puntos los cuales provocaron cierta confusin y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumi las bases subyacentes en lo que llamo un sistema de profundos conocimientos. El entendimiento de los elementos de este sistema ofrece las perspectivas crticas necesarias para disear prcticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en da.

Los 14 puntos de Deming:

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los objetivos y propsitos de la empresa. La administracin debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaracin.

2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa.

3. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y reduccin de los costos.

4. Terminar con la prctica de premiar los negocios basndose nicamente en el precio.

5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y permanente.

6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento.

7. Aprender e instituir el liderazgo.

8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovacin.

9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propsitos de la empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y reas de personal.

Mejora de la Productividad

Captacin de mercado con mayor calidad y menor precio

Permanencia en el negocio

Crecimiento de ms empleos cada vez 10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.

11. A) Eliminar las cuotas numricas para la produccin, en cambio, aprende a instituir mtodos para mejora. B) Eliminar la administracin por objetivos y en vez de ella aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos.

12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo.

13. Fomentar la educacin y el auto mejora en cada persona.

14. Aprender acciones para lograr la transformacin.

Ciclo de Deming

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificacin).

2. Hacer Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.

4. Actuar Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

La filosofa de Juran

Joseph Juran (1904) naci en Rumania y lleg a Estados Unidos en 1912.

Colabor con la Western Electric en la dcada de 1920, en la poca en que fue pionera del desarrollo de los mtodos estadsticos para la calidad. Trabaj durante mucho tiempo en empresas como ingeniero industrial y, en 1951, realiz la mayora de los trabajos de redaccin, edicin y publicacin del Quelite Control

Handbook. Este libro, uno de los manuales de calidad ms completos jams escritos, se ha revisado varias veces y sigue siendo un libro de consulta muy popular.

Al igual que Deming, Juran ense los principios de calidad a los japoneses en la dcada de 1950 y fue una fuerza importante en su reorganizacin para la calidad. Juran tambin se uni a la conclusin de Deming acerca de que las empresas estadounidenses enfrentaban una crisis importante en la calidad, debido a los enormes costos de la mala calidad y la prdida de ventas frente a la competencia del extranjero. Ambos crean que la solucin a esta crisis dependa de una nueva manera de pensar respecto de la calidad que inclua todos los niveles de la jerarqua administrativa. La alta direccin en particular requiere de capacitacin y experiencia en la administracin para la calidad.

Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio cultural importante en la organizacin, sino que buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus programas fueron diseados para adaptarse a la planeacin estratgica actual de negocios de la empresa con un riesgo de rechazo mnimo Afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organizacin hablaban un idioma propio.

(Por su parte, Deming crea que la estadstica deba ser el lenguaje comn.)

Juran afirmaba que los directores hablaban el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a cosas. Por consiguiente, para captar la atencin de los directores, los problemas de la calidad se deben expresar en el idioma que ellos entienden: dinero. De ah que Juran se inclinara por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el anlisis para centrar la atencin en los problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran se enfoc en aumentar la conformidad con las especificaciones, eliminando as los defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadstica para el anlisis. Por tanto, su filosofa se adapta muy bien a los sistemas administrativos existentes.

La definicin que dio Juran de la calidad sugiere que se debe considerar desde una perspectiva interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con (1) el desempeo del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente; (2) productos libres de las deficiencias, lo que evita la insatisfaccin del cliente. Las normas en que los productos y servicios se disean, fabrican y entregan, as como los servicios que se les dan, contribuyen a la adaptacin al uso. Por tanto, la bsqueda de la calidad se considera en dos niveles:

1) La misin de la empresa como un todo es lograr una alta calidad en el diseo

2) La misin de cada departamento de la empresa es lograr una alta calidad mediante la conformidad.

AL igual que Deming, Juran manej una espiral sin fin de actividades que incluye investigacin de mercado, desarrollo de productos, diseo, planeacin para la manufactura, compras, control del proceso de produccin, inspeccin, pruebas y ventas, seguidas por la retroalimentacin del cliente .La interdependencia de estas funciones destaca la necesidad de una administracin de calidad competente en toda la empresa. Los directores deben desempear un papel activo y entusiasta en el proceso de administracin de la calidad.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la triloga de calidad:

1) Planeacin de la calidad

2) Control de la calidad

3) Mejora de la calidad, proceso de alcanzar altos niveles de desempeo

En la poca en que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades de planeacin o mejora. Por tanto, Juran quera que los empleados supieran quien utiliza sus productos, ya sea que el cliente este en el siguiente departamento o en otra organizacin. As, se establecen metas de calidad orientadas al cumplimiento de las necesidades de los clientes y proveedores por igual a un costo combinado mnimo. Despus, se debe disear el proceso que da ligar al producto a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones actuales de operacin. La planeacin estratgica para la calidad (similar al proceso de la planeacin financiera de la empresa) determina las metas a corto y largo plazo, establece las prioridades, compara los resultados con los planes anteriores y combina los planes con otros objetivos estratgicos corporativos.

En forma paralela a la insistencia de Deming en la identificacin y la reduccin de las fuentes de variacin, Juran afirm que el control de calidad incluye la determinacin de que se va a controlar, el establecimiento de las unidades de medicin para evaluar la informacin de manera objetiva, establecer las normas de desempeo, medir el desempeo real, interpretar la diferencia entre el desempeo real y las normas y emprender una accin en cuanto a la diferencia.

Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especific un programa detallado para mejorar la calidad. Dicho programa comprende las pruebas de que la mejora es necesaria, identificar los proyectos especficos para la mejora, organizar el apoyo a los proyectos, diagnosticar las causas, probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control para conservar las mejoras .El enfoque de Juran se refleja en las practicas de gran variedad de organizaciones en la actualidad.

Muchos aspectos de las filosofas de Deming y Juran son semejantes. El enfoque hacia el compromiso de la alta direccin, la necesidad de mejora, el uso de tcnicas de control de la calidad y la importancia de la capacitacin son fundamentales para ambas filosofas. Sin embargo, estas no concuerdan en todos los puntos. Por ejemplo, Juran crea que Deming estaba equivocado al decir a los administradores que eliminaran el temor. Segn Juran: El temor puede sacar lo mejor de las personas

La Filosofa de Crosby

Philip B. Crosby (1926.2001) fue vicepresidente corporativo de calidad de International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 aos, despus de abrirse camino desde el puesto de director de lneas. Cuando sali de ITT, estableci la empresa Philip Crosby Associates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de entrenamiento y capacitacin. Tambin es autor de varios libros famosos. Su primer libro, Quality is free(La calidad no cuesta), vendi alrededor de un milln de copias y fue el responsable de que los altos directivos de las corporaciones estadounidenses prestaran atencin a la calidad. La esencia de la filosofa de la calidad de Crosby se resume en lo que el llama los Absolutos de la administracin de la calidad y los Elementos fundamentales de la mejora. Los absolutos de la administracin de calidad incluyen los siguientes puntos Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia. Crosby se apresura a eliminar el mito de que la calidad sigue la definicin trascendente expuesta en el capitulo 1. Es preciso establecer los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera errnea. Los requisitos actan como dispositivos de la comunicacin y son frreos; una vez establecidos, se deben tomar medidas para determinar su conformidad. La falta de no conformidad es la ausencia de la calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad, es decir, en una variacin en los resultados. El establecimiento de los requisitos es responsabilidad de la administracin. Crosby sostiene que, una vez que se especifican los requisitos, la calidad se juzga solo con base en si se cumplieron o no. Por tanto, es preciso que la administracin defina con claridad estos requisitos y que estos surjan por ausencia al arbitrio del personal operativo.

No existen los llamados problemas de calidad. Aquellas personas o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseo, problemas de atencin al publico, etc. En otras palabras, la calidad se origina en las reas operativas y no en el departamento de calidad y, por consiguiente, la responsabilidad de esos problemas recae en esas reas. El departamento de calidad debe medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actividad positiva hacia la mejora de la calidad.

La economa de la calidad existe, siempre es ms barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. Crosby apoya la premisa de que la economa de la calidad no tiene ningn significado. La calidad no cuesta.

Lo que cuesta dinero son todas Las acciones que implican por no hacer bien las cosas desde la primera vez.

La nica medida de desempeo es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la no conformidad. Crosby sealo que la mayora de las empresas invierten en costos de calidad de 15 a 20% de las ventas brutas. Una empresa con un programa de administracin de la calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menor a 2.5 % de las ventas, sobre todo en las categoras de prevencin y evaluacin. El programa de Crosby requiere medir y hacer del conocimiento de todos el costo de una mala calidad. L informacin sobre los costos es til para atraer la atencin de la administracin hacia los problemas, para seleccionar las oportunidades de emprender una accin correctiva y registrar la mejora de la calidad a travs del tiempo.

La nica norma de desempeo es cero defectos. Crosby pensaba que

el concepto de cero defectos se ha interpretado en forma incorrecta y ha sido objeto de rechazo. Muchos piensan que se trata de un programa de motivacin; pero se describe como sigue:

Cero defectos es una norma de desempeo. Es la norma de los artesanos, sin importar la tarea que realicen El lema de cero defectos (CD) es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos ms que detectarlos y corregirlos.

Las personas estn condicionadas a creer que el error es evitable; por tanto, no solo lo acepta, sino que lo anticipa.

No nos molesta cometer algunos errores en nuestro trabajo errar es humano. Todos tenemos nuestras normas en los negocios o en la vida acadmica; nuestro limite a partir del cual los errores nos molestan. Es bueno obtener una A en la escuela, pero estara bien pasar con una C.

Sin embargo, no conservamos estas normas cuando se trata de nuestra vida personal. Si lo hiciramos, deberamos esperar que nos dieran menos dinero al cambiar el cheque de nomina; deberamos esperar que las enfermeras dejaran caer a un porcentaje constante de recin nacidosComo individuos no toleramos estas cosas. Tenemos una doble norma, una para nosotros mismos y otra para nuestro trabajo.

La mayora de los errores humanos se deben a la falta de atencin ms que a la falta de conocimientos. La primera surge cuando suponemos que un error es evitable. Si consideramos esta condicin con detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos hacer un esfuerzo consciente constante por realizar nuestro trabajo bien desde la primera vez, daramos un gran paso hacia la eliminacin de as perdidas por reprocesos, desperdicio y reparaciones que aumentan los costos y reducen ls oportunidades individuales.

Por otro lado, Juran y Deming sealaran lo intil e incluso hipcrita que resulta exhortar a un obrero a producir la perfeccin, debido a que la mayora de las imperfecciones se derivan de sistemas de manufactura, mal diseados que estn ms all del control de los trabajadores.

Los elementos fundamentales para la mejora de Crosby son:

Determinacin

Educacin

Implantacin

La determinacin significa que los directores deben tomar en serio la mejora de la calidad. Todos deben entender los Absolutos, que solo se logran a travs de la educacin. Por ltimo, cada miembro del equipo administrativo debe entender el proceso de implantacin.

A diferencia de Juran y Deming, el enfoque de Crosby es sobre todo conductual. Recalco el uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de tcnicas estadsticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes.

Sin embargo, al igual que Juran y a diferencia de Deming, su enfoque se adapta a las estructuras existentes en una organizacin.

Comparaciones de las filosofas de la calidad.

A pesar de sus importantes diferencias en la implantacin de un cambio en la organizacin, las filosofas de Deming, Juran y Crosby tienen mas semejanzas que diferencias. Cada una considera la calidad un imperativo para la competitividad futura en los mercados globales, considera que el compromiso de la alta direccin es una n necesidad absoluta; demuestra que las prcticas de la administracin de la calidad ahorran dinero, establece que la calidad es responsabilidad de la administracin y no de los trabajadores, recalca la necesidad de una mejora continua y sin fin, reconoce la importancia del cliente y las relaciones estrechas entre la administracin y los trabajadores, y reconoce la necesidad de cambiar la cultura organizacional, as como las dificultades con este cambio.

La naturaleza individual de las empresas complica la aplicacin estricta de una filosofa especfica. Aunque cada una de estas filosofas puede ser muy eficaz, una empresa debe entender primero la naturaleza y las diferencias de cada una y luego desarrollar un enfoque hacia la administracin de calidad adaptada a su organizacin. En cualquier enfoque se deben incluir metas y objetivos, asignacin de las responsabilidades, sistema de indicadores y una descripcin de las herramientas empleadas, una descripcin del estilo de administracin que se va a utilizar y una estrategia para su implantacin

Otros filsofos de la Calidad.

Otros personajes destacados en el rea de la calidad incluyen a

A.V. Feigenbaun

Kaoru Ishikawa

Genichi Taguchi

Feigenbaun e Ishikawa recibieron el titulo de Miembros Honorarios de la

American Society for Quality en 1986. En esa poca, la sociedad solo tenia cuatro miembros honorarios vivos, dos de los cuales eran W. Edwards Deming y Joseph Juran. Como es obvio, la ASQ no da a la ligera el titulo de miembro honorario.

A.V. Feigenbaun.

La carrera de Feigenbaun en la calidad empez hace mas de 40 aos. Durante 10 aos, fue director internacional de manufactura y control de calidad de General Electric. En 1968, fund General Systems Company en Pittsfield, Massachusetts, y ahora tiene el cargo de presidente. A lo largo de los aos, Feigenbaun ha viajado y dado platicas ante numerosos pblicos y grupos de todo el mundo. Fue electo presidente fundador del Consejo de la International Academy for Quality, que ha contado con la participacin activa de la European Organization for Quality, la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) , as como de la American

Society for Quality.

Feigenbaun es mejor conocido por acuar la frase Control de Calidad Total, que defini como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organizacin, a fin de permitir la produccin y el servicio en los niveles ms econmicos posibles que den lugar a la total satisfaccin del cliente.

La filosofa de Feigenbaun se resume en tres pasos hacia la calidad:

1) Liderazgo de calidad: Un esfuerzo continuo en la administracin se basa en la planeacin en lugar de la reaccin ante las fallas. La administracin debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad.

2) Tecnologa de calidad moderna: El departamento de calidad tradicional no puede resolver de 80 a 90 % de los problemas de calidad. Esta tarea requiere de la integracin del personal de oficina, as como de los ingenieros y los trabajadores de la planta en el proceso, quienes evalan e implementan en forma continua tcnicas nuevas para satisfacer a los clientes en el futuro.

3) Compromiso de la organizacin: La capacitacin continua y la motivacin de todos los trabajadores, as como una integracin de la calidad en la planeacin de negocios indican la importancia d la calidad y proporcionan los medios para incluirla en todos los aspectos de las actividades de la empresa.

Los japoneses manejaron este concepto del control de calidad total como los fundamentos para su practica conocida como control de calidad en toda la empresa, que empez en la dcada de 1960. Feigenbaun tambin popularizo el trmino de fbrica oculta, que describa la parte de la capacidad de las plantas que se desperdicia debido a la mala calidad. Muchas de sus ideas siguen integradas en el pensamiento contemporneo y se han convertido en elementos importantes de los criterios para el premio nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.

Kaoru Ishikawa.

Uno de los pioneros de la revolucin de la calidad en Japon, Kaoru Ishikawa fue el personaje mas importante en el mundo japons de la calidad, hasta su muerte en 1989. Tuvo una participacin definitiva en el desarrollo de amplios lineamientos de la estrategia de la calidad japonesa y, sin su liderazgo, el movimiento por la calidad en Japn no habra tenido el xito y la aceptacin mundial que tiene en la actualidad. El doctor Ishikawa fue profesor de ingeniera en la Universidad de Tokio durante muchos aos.

Al igual que Deming, Ishikawa tambin capto la atencin de la alta direccin y la convenci de que, para el xito total, era necesario un enfoque hacia el control en toda la empresa. Ishikawa se baso en el enfoque de calidad de Feigenbaun y promovi una mayor participacin de todos los empleados, desde la alta direccin hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. Se dedico a recopilar y analizar informacin real utilizando sencillas herramientas visuales, tcnicas estadsticas y el trabajo. Al igual que otros, Ishikawa crea que la calidad empieza con el cliente y, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar y que las quejas se deben manejar en forma activa. A continuacin se resumen algunos elementos claves de su filosofa;

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin

El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspeccin ya no es necesaria.

Eliminar la causa original y no los sntomas.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones

No se deben confundir los medios con los objetivos.

Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia esta al inicio y al final de la calidad

Los directivos no deben mostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos.

Noventa y nueve porciento de los problemas en una empresa se pueden solucionar con herramientas sencillas de anlisis y solucin de problemas.

Los datos sin informacin de la dispersin son falsos.

Genichi Taguchi

Fue un ingeniero japons cuya filosofa se basa en gran medida en la de Deming..

El explico el valor econmico de reducir la variacin. Taguchi sostiene que la definicin de calidad basada en la manufactura como una conformidad con los lmites de las especificaciones presenta errores inherentes. Por ejemplo, supngase que la especificacin para alguna caracterstica de calidad es o.500 +-0.020. Utilizando esta definicin, el valor real de la caracterstica de calidad quiz se encuentre en el rango de 0.480 a 0.520. Este enfoque supone que el cliente, ya sea el consumidor o el siguiente departamento en el proceso de produccin, aceptara cualquier valor en ese rango de 0.480 a 0.520, pero no se sentira satisfecho con un valor fuera de este rango de tolerancia. Asimismo esta estrategia, supone que los costos no dependen del valor real de la caracterstica de calidad, siempre y cuando se encuentre dentro de la tolerancia que se especifica.

Pero, Cul es la verdadera diferencia entre 0.479 y 0.481? La primera medida se considerara como fuera de las especificaciones y el producto se tendra que reprocesar o se considerara un desperdicio, mientras que la segunda seria aceptable. En realidad, el impacto de cualquiera de los dos valores en la caracterstica de desempeo del producto seria casi igual. Ninguno de los valores se aproxima a la especificacin nominal de 0.500, sta es el valor objetivo ideal para la caracterstica crtica de calidad. El enfoque de Taguchi supone que cuando menor sea la variacin con la especificacin nominal, mejor ser la calidad. A su vez, los productos son ms consistentes y los costos totales son menores.