ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: EXIGENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS

I. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH).

1. ¿QUÉ ES LA ARH?

Conjunto de políticas, procedimientos, normas y técnicas que se aplican a los

RH con la finalidad de convertir sus habilidades potenciales en beneficio de

lograr sus objetivos organizacionales de manera eficiente y efectiva en las

mejores condiciones de trabajo.

2. PROPÓSITO DE LA ARH.

Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de

manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético

y social.

El estudio de la ARH describe la manera en que los esfuerzos de los gerentes

y directivos se relacionan con todos los aspectos del personal y demuestra

las contribuciones que los profesionales del área hacen a este campo.

3. OBJETIVOS DE LA ARH.

Los gerentes y los departamentos de RH logran sus metas cuando se

proponen fines claros y cuantificables.

A. Objetivos corporativos: cuando la ARH tiene como objetivo básico

contribuir al éxito de la empresa o corporación.

B. Objetivos funcionales: cuando facilita el trabajo de los jefes de línea de

las diversas unidades orgánicas brindándoles el servicio o asesoramiento

en materia de personal.

C. Objetivos sociales: cuando la organización asume su responsabilidad

social ante la sociedad. Cuando asegura que la fuerza de trabajo

desempeñe sus actividades en un entorno libre de peligro y riesgos que

puedan afectar la salud de sus trabajadores.

D. Objetivos personales: porque permite a las personas que desarrollan

esta profesión realizarse (metas personales legítimas)

4. FUNCIONES O ACTIVIDADES DE LA ARH.

Para lograr sus objetivos el departamento de RH ayuda a los gerentes de la

compañía a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el

número adecuado de personal con las características necesarias. Para ello

realiza:

Estudio del trabajo: se refiere al estudio de los puestos de trabajo y a la

evolución de los puestos de trabajo, estudio de los movimientos,

tiempos y la relación del hombre con las maquinas como fuerzas de

trabajo.

Planeamiento de RH: pensar, luego actuar.

Admisión, empleo y ruptura de personal: reclutamiento, selección de

personal y ruptura laboral.

Introducción: Dar a conocer al trabajador como realizar su trabajo (aun

mas cuando es trabajador nuevo).

Formación y desarrollo de personal:

Administración de carrera: ubicar en el puesto adecuado al trabajador.

Evolución del desempeño: mediante evaluaciones.

Administración de sueldos y salarios:

Seguridad e higiene ocupacional: velar por las mejores condiciones de

trabajo.

Prestaciones: vacaciones.

Las relaciones laborales: todo lo que tenga que ver con disciplina,

derechos y obligaciones, previsión social(régimen de salud, de

pensiones).

Auditoria de personal: evaluación si se está cumpliendo con todas estas

funciones.

II. EXIGENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS EN LA ARH

1. COMO RESPONDER A LAS EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS DE LOS

RECURSOS HUMANOS:

Trata de las personas que trabajan en una empresa y de sus relaciones con la

misma. Se han empleado distintos términos para describir a estas personas:

empleados, asociados (como hace Wal-Mart por ejemplo), personal o recursos

humanos.

El término que emplearemos constantemente, es el de recursos humanos

(RH). Durante la última década este término ha alcanzado una gran aceptación,

debido a que expresa la creencia presente en muchas empresas dé que los

trabajadores son un recurso valioso, a veces irremplazable.

Los griegos acuñaron la palabra "estrategia" para referirse al proyecto o plan

principal utilizado por los generales para preparar una guerra o batalla, y el

término "táctica" para referirse a acciones o maniobras específicas destinadas

a apoyar la estrategia global. De igual modo, una estrategia de recursos

humanos alude al uso deliberado de los recursos humanos por parte de una

empresa a fin de conseguir o mantener una ventaja sobre sus competidores en

el mercado. Una táctica de recursos humanos es una política o programa

específico que ayuda a la empresa a avanzar en la consecución de sus fines

estratégicos.

La estrategia precede a la táctica y es más importante que ésta. La experiencia

de las compañías aéreas ilustra cómo sin una estrategia bien planificada,

tácticas de recursos humanos como por ejemplo los programas de

contratación de personal eventual, si bien pueden ahorrar dinero, a la larga

pueden hacer que dicha empresa pierda capacidad competitiva (por ejemplo,

al ahuyentar a los clientes).

En este capítulo y en el siguiente nos vamos a centrar en el marco general en

el que se pueden encuadrar las actividades y programas específicos de RH ya

que una empresa que carezca de esta perspectiva puede adoptar tácticas

perjudiciales a largo plazo, o totalmente inadecuadas a sus necesidades.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS: EXIGENCIAS

Antes de hablar de las exigencias de RH a las que se enfrentan los directores, es

necesario definir.

Director: es una que está a cargo de otras personas, siendo responsable de la

ejecución correcta y oportuna de acciones encaminadas a la consecución de

buenos resultados dentro de su unidad.

Unidad: En un sentido amplio; puede aludir a un equipo de trabajo, a un

departamento, a una unidad empresarial, a una división o a una sociedad.

Todos los empleados (incluidos los directores) pueden englobarse en personal

de línea y personal asesor. El personal de línea participa directamente en la

producción de bienes o en la prestación de servicios de la empresa. Por

ejemplo, en una firma que produzca computadoras, aquellas personas que

trabajen en producción, ingeniería y envíos. El personal asesor es aquel que

apoya la función de línea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el

departamento de RH. Los empleados también se pueden diferenciar en función

de la responsabilidad que tengan. El personal directivo está formado por

aquellos empleados que llevan más tiempo en la compañía y tienen más

responsabilidad que el personal subalterno.

El personal exento (a veces también denominado personal asalariado) son

aquellos empleados que no reciben ningún tipo de paga, extra por horas

extraordinarias (por encima de 40 horas semanales). El personal no exento

recibe retribución por horas extraordinarias.

EXIGENCIAS DEL ENTORNO.

Las exigencias del entorno están formadas por fuerzas externas a la

empresa. Influyen en los resultados de la organización, aunque están mucho

más allá del control de la dirección. Los directores, por tanto, tienen que

estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier

oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder reaccionar rápidamente

ante cualquier dificultad.

Durante la década de los años noventa se vienen planteando seis

importantes exigencias del entorno: los cambios rápidos, la diversidad de la

fuerza de trabajo, la globalización, la evolución del trabajo y de las funciones

familiares, y la carencia de formación.

Transformación rápida Diversidad de la tuerza

laboral Globalización.

Equipos de trabajo

autogestionados

Pequeñas empresas Cultura de empresa Tecnología Sindicatos

Posición competitiva: costes,

calidad, habilidades distintivas Flexibilidad Reducción de la plantilla Reestructuración organizativa

Legislación Evolución de! trabajo y del papel

de la familia

Carencias en la formación

Armonización entre personas y empresas

Dilemas éticos Productividad Delegación de responsabilidades Fuga de cerebros

Figura 1-1 Exigencias clave de

recursos humanos para la

década de los años noventa y

más allá

Entorno

Individuo

Organiza

ción

a) LOS CAMBIOS RÁPIDOS: Muchas empresas deben enfrentarse a un

entorno inestable en el que el cambio es casi constante. Si quieren

sobrevivir y prosperar tendrán que adaptarse al cambio rápido. Los

recursos humanos son casi siempre el elemento principal de un

sistema de respuesta eficiente.

b) DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Los directores de empresa

tienen que enfrentarse diariamente a una diversidad de personal cada

vez mayor. En las últimas décadas la inmigración ha contribuido

substancialmente al crecimiento de la población, Por ejemplo. En la

actualidad, la población de origen hispano es igual en número al total

de la población canadiense; además, 390 emisoras de radio y tres

canales de televisión norteamericanos emiten exclusivamente en

español (en los estados Unidos).

La incorporación de mujeres al mundo del trabajo constituye otro

cambio fundamental que afecta a la composición de la fuerza laboral.

c) GLOBALIZACIÓN:

Una de las pruebas más duras a las que se enfrentan las empresas en

este cambio de siglo es hacer frente a la competencia de las

empresas extranjeras, tanto dentro como fuera del país. Por tanto,

los recursos humanos desempeñan un papel decisivo en la capacidad

de competir con productores extranjeros. Son muchas las

consecuencias de la economía global en la gestión de recursos

humanos.

d) LA LEGISLACIÓN:

La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres

últimas décadas en la función de los recursos humanos dentro de la

empresa puede atribuirse al papel crucial que han desempeñado en

mantener a ésta dentro de los límites de la legalidad. El éxito de una

empresa en la gestión de sus recursos humanos depende en gran

medida de su capacidad para manejar eficazmente la normativa

gubernamental.

La legislación tiene a menudo un impacto diferente en el sector

público que en el privado, ya que existe normativa sólo aplicable a

entidades de carácter público.

e) EVOLUCIÓN DEL TRABAJO Y DE LAS FUNCIONES FAMILIARES.

La proporción de familias con doble carrera profesional, en las que

marido y mujer trabajan, aumenta anualmente.

Desafortunadamente, las mujeres tienen que soportar una doble

carga: la de trabajar dentro y fuera de casa, con una dedicación

media de 42 horas semanales a la oficina y de 30 horas a su hogar y a

sus hijos. Esto contrasta con las 43 horas dedicadas a la oficina y las

12 horas al hogar en el caso de los hombres40.

Cada vez son más las empresas que han comenzado a reformar el

tradicional horario de 9 a 5 y están dejando que sean sus propios

empleados quienes planifiquen el horario que más les convenga.

Entre estas compañías podemos encontrar a Xerox, Stride Rite

Corporation y'Harris Bank.

f) CARENCIA DE FORMACIÓN:

Trabajadores con carencia de formación necesaria para cubrir estos

puestos de trabajo. Hoy en día, muchas empresas se quejan de que la

oferta de mano de obra calificada está disminuyendo, y son ellos

quienes tienen que proporcionar la formación básica a sus

empleados para compensar las carencias del sistema de enseñanza

pública.

EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS.

Las exigencias organizativas hacen referencia a los asuntos o problemas

internos de una empresa. A menudo son resultado de las fuerzas del

entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vacío. Sin embargo, los

directores suelen poder ejercer mayor control sobre las exigencias

organizativas que sobre las del entorno. Los directores eficaces se centran y

resuelven las cuestiones organizativas antes de que se conviertan en un

problema mayor. Esto sólo lo pueden conseguir aquellos directores que

estén bien informados sobre cuestiones importantes relativas a los R.H, y a

las exigencias organizativas. Entre estas exigencias se encuentran:

La búsqueda de una posición competitiva y de flexibilidad, los problemas

relativos a la reducción de la plantilla de la empresa y a la reestructuración

organizativa, el uso de equipos de trabajo autogestionados, las pequeñas

empresas, la necesidad de crear una potente cultura de empresa, la función

de la tecnología y la presencia de los sindicatos.

a) LA POSICIÓN COMPETITIVA: COSTE, CALIDAD O CAPACIDADES

DISTINTIVAS.

Los recursos humanos suponen, para muchas empresas, uno de sus

mayores costes económicos. La eficacia con la que una empresa utilice

sus recursos humanos determinará su capacidad de competir (o incluso

de sobrevivir) en un entorno cada vez más competitivo.

Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la

exclusiva combinación de capacidades y habilidades de su fuerza de

trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar sus

amenazas. Las políticas de RH pueden influir en la posición competitiva

de una empresa mediante el control de costes, la mejora de la calidad

y la creación de capacidades distintivas (por ejemplo, la efectividad de

3M con sus adhesivos, el liderazgo de Carlson Corporation en el sector

de los viajes, y la superioridad de Xerox en el mercado de las

fotocopiadoras).

b) FLEXIBILIDAD.

En la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las deci-

siones importantes se toman en los niveles superiores y se aplican en

los inferiores.

La forma tradicional de organización, de arriba a abajo, está

quedándose obsoleta a pasos agigantados, ya que es poco operativa y,

además, resulta muy poco flexible a la hora de competir eficazmente

en un mundo donde cualquier ventaja de la que disfrute cualquier

compañía corre el riesgo de desaparecer rápidamente a medida que

los imitadores van entrando en el mercado.

Las estrategias de RH pueden desempeñar una función crucial en

impulsar la flexibilidad organizativa, mejorando los procesos de toma

de decisiones dentro de la empresa. James Walker, fundador de la

Human Resource Planning Society (Sociedad para la Planificación de

los Recursos Humanos), afirma que la flexibilidad requiere

"perfeccionar y descentralizar la empresa para poder aproximarse al

consumidor; delegar responsabilidades y poder en los empleados a fin

de actuar con mayor rapidez a la hora de satisfacer las necesidades del

cliente; mejorar la velocidad y la disponibilidad de información

necesaria para actuar y acelerar los ciclos de producción,... y

responder rápidamente a los cambios del mercado y a las exigencias

del cliente". Se puede lograr mediante: descentralización y con la

adquisición de trabajadores temporales.

c) REDUCCIÓN DE LA PLANILLA DE LA EMPRESA (DOWNSIZING).

Las reducciones periódicas de la fuerza de trabajo de una empresa

para mejorar sus mínimos aceptables se están convirtiendo en una

práctica habitual, incluso entre empresas que llegaron a ser legen-

darias por sus políticas de "no despidos" como IBM, Kodak y Xerox. No

obstante, el lado positivo de esto para los empleados despedidos es

que el tradicional vínculo entre bajo rendimiento y despido o expul-

sión está desapareciendo.

He aquí algunos ejemplos recientes sobre las consecuencias que la

reducción de plantilla tiene en la empresa:

Jubilación anticipada: pros y contras. A fin de incitar a sus

empleados de "más edad" (quienes de hecho pueden tener tan sólo

48 años) a que abandonen la empresa voluntariamente. Más del 40

por ciento de las empresas encuestadas en un estudio reciente

afirmó haber ofrecido jubilación anticipada o haber realizado

propuestas similares antes de efectuar despidos.

Debido a la jubilación anticipada muchas carreras profesionales se

ven truncadas en la flor de sus vidas.

Empleo discontinuo. A fin de hacer más eficiente su fuerza laboral,

algunas empresas han recurrido al empleo intermitente o cíclico,

utilizando un sistema similar al que se emplea para los jornaleros

migratorios del campo. General Motors es uno de estos casos. Las

constantes reducciones de personal y de producción sufridas por

GM durante la última década han generado un tipo de trabajadores

del automóvil "migratorios" que van de una fábrica a otra.

La carga emocional de los supervivientes. Algunas de las empresas

que han aplicado políticas de despido, entre las que se encuentra

Jostens Learning Corporation, AT&T y Alliant Techsystems, Inc. Han

observado un aumento de ataques de pánico, de tensiones

matrimoniales que conducen al divorcio, insomnio, tensión, de los

trabajadores para con los directivos y la empresa.

d) CULTURA DE EMPRESA.

Cultura de empresa hace referencia a una serie de creencias y

supuestos básicos compartidos por los miembros de una empresa,

que funcionan a nivel inconsciente y que definen de manera elemental

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y "dada por Supuesta" la imagen que tiene la empresa de sí misma y

de su entorno. Los elementos clave de la cultura de empresa son:

1. La estandarización observada en la conducta de los empleados cuando

interactúan.

2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.

3. Los valores dominantes adoptados por una empresa, como puede ser la

calidad del producto o la implantación de precios bajos.

4. La filosofía que guía la política de una.

e) TECNOLOGÍA.

Los adelantos tecnológicos están introduciéndose en las empresas a

pasos agigantados. Tanto es así, que debido a este fenómeno, muchos

trabajadores han sufrido cambios radicales en sus tareas laborales a lo

largo de la última década." A pesar de ser muchas las áreas en las que

los cambios tecnológicos se están sucediendo, como es el caso de la

robótica, existe un área en particular que está revolucionando los

recursos humanos: se trata de la tecnología de la información.

ARMONIZACIÓN ENTRE EMPLEADOS Y EMPRESA

Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de RH contribuyen

a los buenos resultados de una empresa, tanto más cuanto que éstas están

dirigidas a atraer y retener a aquel tipo de empleado que mejor encaja

dentro de su cultura de empresa y de sus objetivos globales.

a) RESPONSAVILIDAD ÉTICA Y SOCIAL.

Cada vez hay más personas que esperan que sus patronos se

comporten con ellos éticamente, tanto es así que un gran número de

empresas y colegios profesionales han introducido códigos éticos

estableciendo los principios y normas de conducta personal para sus

miembros.

b) PRODUCTIVIDAD.

Una preocupación empresarial predominante a lo largo de los últimos

20 años es la productividad. La productividad es una medida de la

cantidad de valor que un empleado individual añade a los bienes o ser-

vicios producidos por una empresa. A mayor rendimiento individual,

mayor productividad de la empresa. Existen dos importantes factores

que afectan a la productividad individual: la capacidad y la motivación.

c) FUGA DE CEREBROS.

Debido a que el éxito de una empresa cada vez depende más del

conocimiento de una serie de empleados, las compañías son cada vez

más susceptibles a la fuga de cerebros es decir, a la pérdida de

propiedad intelectual que se produce cuando empleados clave son

captados por la competencia. Empresas tan importantes como las del

sector de la electrónica y de los semiconductores sufren un gran

movimiento de personal, debido a que los empleados clave, atraídos

por los grandes beneficios que pueden obtener en este sector,

abandonan empresas ya afianzadas con el objeto de emprender sus

propios negocios. Esto puede afectar negativamente al proceso de

innovación y provocar serios retrasos en el lanzamiento de nuevos

productos dentro de las empresas que sufren la fuga de cerebros.

d) DELEGACION DE RESPONSABILIDADES.

En los últimos años, muchas empresas han reducido la dependencia de

los empleados respecto de sus superiores, dando más importancia a la

responsabilidad y al control individual sobre el trabajo.

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y LOS DIRECTORES: UNA

IMPORTANTE ASOCIACION

Este libro aborda el tema de los recursos humanos desde un punto de vista gerencial.

Todos los directores, independientes de su área funcional, de su posición en la

jerarquía y del tamaño de la empresa para la que trabajan, deben resolver eficazmente

las cuestiones relativas a los recursos humanos, ya que éstas son parte esencial de una

buena gestión.

La función del departamento de recursos humanos de una empresa es la de apoyar, y

no la de suplantar a los directores en las responsabilidades que tienen en este campo.

Por ejemplo, el departamento de recursos humanos puede desarrollar un método para

ayudar a los directores a medir el rendimiento de sus subordinados, pero es de hecho

el director quien realiza la evaluación. En otras palabras, el departamento de RH es el

principal responsable de contribuir a que la empresa alcance sus objetivos

empresariales mediante el diseño de un programa de recursos humanos, aunque son

los directores quienes deben llevar a cabo estos programas. Esto significa que cada

director es un director de recursos humanos.

Todo el mundo está de acuerdo en que los profesionales de RH deben conocer la

organización de su empresa en profundidad, no sólo en lo que se refiere a las

personas, sino también en lo que atañe a las fuerzas económicas, financieras,

ambientales y tecnológicas que la afectan. Más que desempeñar una función de

personal, éstos deberían convertirse en asesores internos reconocidos por su

experiencia y su habilidad para resolver los problemas de recursos humanos a los que

tienen que enfrentarse los directores de línea. Asimismo, deberían ser capaces de

fundir eficazmente las actividades de RH con las necesidades empresariales.

Para el buen funcionamiento de la empresa, es preciso que los directores y el

departamento de recursos humanos trabajen en equipo. Desafortunadamente, la falta

de cooperación siempre ha sido un problema, e incluso hoy en día no es raro que los

directores y los profesionales de RH se miren con recelo. Estas impresiones negativas a

menudo crean un vacío en l comunicación, obstaculizando el establecimiento de una

verdadera asociación entre los dos grupos. Algunos de los conflictos que se originan

entre directores y profesionales de recursos humanos son debido a que:

- Los directores funcionales consideran que el responsable de RH tiene un alto

grado de influencia sobre la gerencia.

- El responsable de RH no tiene competencias directas sobre los niveles de

producción, proponiendo acciones que afectan a los resultados de los

departamentos.

- Restan autoridad a los directores funcionales al tomar decisiones que afectan a

personal que no depende de ellos.

La sección “Cuaderno de notas del director” titulada “Intensificación de los vínculos

estratégicos entre el departamento de RH y los directores” ofrece una serie de

sugerencias útiles para los profesionales de RH encaminadas a mejorar sus relaciones

laborales con los directores. La sección “Cuaderno de notas del director” se encuentra

en todos los capítulos de este libro.

Hay una serie de medidas que las empresas pueden tomar con el fin de favorecer las

relaciones entre los directores y el departamento de RH. Estas medidas son:

Analizar el lado humano de la productividad, en vez de acudir exclusivamente a

soluciones técnicas para resolver los problemas. Para esto es preciso que los

directores reciban una pequeña formación en recursos humanos. También es

necesario que aprendan a ver en los recursos humanos el elemento esencial

para la eficacia organizativa y la obtención de buenos resultados.

Considerar a los profesionales de RH como asesores internos que pueden

proporcionar consejo y apoyo valioso para mejorar el funcionamiento de la

gerencia. En otras palabras, más que pensar en el departamento de RH como

un grupo de personas encargado de reforzar los procedimientos burocráticos

debería considerársele como una fuente de conocimiento capaz de asistir a los

directores en la solución de problemas relativos al personal, la planificación del

futuro y la mejora de la utilización de la capacidad productiva.

Infundir un espíritu de destino común compartido dentro de la empresa en

lugar de crear un ambiente de competencia, de perdedores y ganadores, entre

los departamentos y las unidades independientes. Esto implica desarrollar un

programa de incentivos para que los directores y los profesionales de RH

trabajen conjuntamente para lograr objetivos comunes.

Evaluar a los miembros del departamento de recursos humanos en función de

la calidad del servicio que aportan a los directores.

Exigir a los profesionales de RH cierta experiencia en gestión como parte de su

formación.

Implicar activamente a la alta dirección de la empresa y a los directores de

departamento en la formulación, aplicación y revisión de todos los planes y

estrategias de RH en estrecha colaboración con el departamento de RH. Esto

debería aumentar el compromiso de la alta dirección en la aplicación efectiva

de estos planes.

Exigir a los altos directivos de RH su participación en condiciones de igualdad

con otros directivos clave de las distintas áreas funcionales (marketing,

finanzas) implicadas en el delineamiento del rumbo estratégico de la empresa.

ESPECIALIZACION EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A lo largo de las tres últimas décadas, el tamaño del departamento RH estándar

ha crecido considerablemente. Este aumento refleja tanto el crecimiento como

la complejidad de la normativa gubernamental, así como una mayor

concienciación de la importancia que tienen los asuntos relativos a los recursos

humanos para la consecución de los objetivos empresariales.

Hoy en día existen muchos centros y universidades que orecen títulos

especializados en recursos humanos con el grado de asociado, licenciado,

máster y doctor. La Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos, SHRM

(Society for Human Resource Management), que tiene cerca de 60,000

miembros, ha creado un curso oficialmente reconocido en EE.UU. para ofrecer

a los profesionales de RH la posibilidad de obtener titulación oficial de PHR

(Professional Human Resources) o en SPHR (Senior Professional Human

Resources). La titulación de SPHR requiere una cierta cantidad de experiencia y

dominio en una serie de conocimientos demostrados a través de un extenso

examen. Otras asociaciones cuyos miembros están especializados en un área

concreta de la gestión de recursos humanos son la American Compensation

Association, la Human Resource Planning Society y la American Society for

Training and Development.

Como se puede ver en la figura 1-8 las retribuciones de los profesionales de RH

son substanciales. Esto es particularmente cierto para aquellos que trabajan en

grandes empresas. A mediados de la década de los años noventa el sueldo

medio de los mejores profesionales de RH, reflejados en la lista de las 500

empresas recogidas en la revista Fortune, se aproximaba a los 200,000 dólares,

de los cuales más de 100ganaban aproximadamente 300,000 dólares.

Remuneraciones medias

Directores de RH

Empresas con ingresos superiores a los 1,000 millones de dólares.

20 empresas más importantes

Todas las empresas

Especialistas de RH(todas las empresas)

Directores de formación

Directores de prestaciones ofrecidas por la empresa

Directores de relaciones con la comunidad y con los empleados

Directores de colocación de personal y de fábrica

Gerentes de entrevistas y reclutamiento

Supervisores de entrevistas de trabajo

Especialista en asesoramiento y asistencia al empleado

Especialistas en evaluación del puesto de trabajo

Secretarias de registros de personal

250,000

400,000

58,953

70,000

61,388

57,117

54,500

49,731

44,052

42,263

28,392

19,547

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

DE RH

El proceso de formular estrategias de RH y el establecimiento de programas o tácticas

para su aplicación se denomina planificación estratégica de recursos humanos (RH).

Cuando se realiza correctamente, la planificación estratégica de RH proporciona

muchas ventajas directas e indirectas a la empresa.

a) ESTIMULAR LA PROACTIVIDAD MÁS QUE LA CONDUCTA REACTIVA. Ser

proactivo significa mirar hacia adelante, desarrollar la proyección del lugar en el

que la empresa quiere estar y determinar cómo utilizar los recursos humanos

para llegar hasta ahí. Por ejemplo, las empresas de fabricación de equipos de

alta tecnología dependen mucho de los conocimientos de sus investigadores e

ingenieros. Este conocimiento se puede perder instantáneamente si los

empleados clave abandonan la empresa. Así pues, para evitar que sus

empleados se marcharan y se llevaran consigo secretos de la empresa a la

competencia, Micron Technology aplicó una estrategia de RH consistente en

distribuir las bonificaciones de sus empleados clave a lo largo de un periodo de

cinco años. De este modo, los empleados que se fueran a la competencia

perderían la parte no recibida de estas gratificaciones.

Por el contrario, ser reactivo significa responder a los problemas según se van

presentando. Las empresas que son reactivas pueden perder de vista el rumbo

de sus intereses a largo plazo.

b) COMUNICAR EXPLICITAMENTE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. La

planificación estratégica de RH ayuda que una empresa desarrolle una serie de

objetivos estratégicos dirigidos a sacar partido de sus habilidades especiales y

de su saber hacer. Por ejemplo, en un intento de recuperarse de más de una

década de rotundo fracaso en la venta de artilugios electrónicos, la empresa

Kodak nombro en 1993 a George Fisher antiguo director de Motorola,

presidente y consejero delegado. Se considera que Fisher ha sido el artífice de

la fabulosa recuperación del valor de las acciones de Kodak, lo que consiguió

haciendo que el principal objetivo empresarial de Kodak fuera combinar

adecuadamente la tecnología de la imagen con la tecnología sin hilos,

utilizando el conocimiento acumulado de sus recursos humanos en estas dos

áreas. Para alcanzar este fin, el plan de Fisher exigió trasferir los activos del

negocio químico de Kodak, canalizando los recursos financieros hacia una

nueva mescla de tecnología “digitalizada”. Además tuvo que adoptar

estrategias de RH para contratar retener, formar y recompensar a los

empleados necesarios y así poder alcanzar la posición ambicionada en el

mercado.

c) ESTIMULAR EL PENSAMIENTO CRITICO Y EXAMINAR REGULARMENTE LOS

PUESTOS. Los directores se basan con mucha frecuencia es sus propios puntos

de vista y en su experiencia para tomar decisiones y resolver problemas. Los

supuestos que utilizan para tomar decisiones conducirán al éxito si se adecuan

al entorno en el que se desenvuelve la empresa. Sin embargo pueden surgir

serios problemas cuando estos supuestos no se sostienen. Por ejemplo, IBM no

apoyó las ventas de sus computadores personales en la década de los años

ochenta por que sus directivos temían que el crecimiento del mercado de los

PC se produjera a expensas de sus muy rentables computadores centrales. Esta

decisión permitió a sus competidores entrar en el mercado de los PC con

fuerza arrasando prácticamente a IBM. Asimismo mantener programas de RH

que han dejado de ser útiles puede ser pernicioso. Algunas empresas, por

ejemplo, continúan usando estrictas políticas de promoción interna,

originalmente destinadas a retener a los empleados, a pesar de necesitar savia

nueva a todos los niveles.

El proceso de la planificación estratégica de RH contribuye a que una empresa

reexamine sus supuestos desde un punto de vista crítico, y determine si los

programas que se derivan de ellos deben modificarse o eliminarse.

d) IDENTIFICAR LAS LAGUNAS ENTRE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SITUACIÖN

PROYECTADA. La planificación estratégica de RH ayuda a que la empresa

perciba la diferencia entre “donde estamos ahora” y “donde queremos estar”.

Obligando a que los directores piensen “hacia delante”, la planificación

estratégica puede servir de catalizador del cambio y movilizar los recursos de la

empresa con el objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo en el futuro.

Así por ejemplo, Textron, Inc., un gran conglomerado de empresas, decidió en

1985 que tenía demasiadas empresas como para poder gestionarlas todas con

eficacia. Su proyección fue la siguiente: convertirse en una sociedad más ligera

y más centrada, con mayor control sobre sus activos.

e) FOMENTAR LA PARTICIPACION DE LOS DIRECTIVOS DE LINEA. Al igual que la

mayoría de las actividades de RH, la planificación estratégica no tendrá ningún

valor si los directores de línea no se implican activamente en el proceso.

Desafortunadamente, la alta dirección (incluidos los profesionales de RH)

tiende a ver algunas veces la planificación estratégica como un dominio propio,

considerando a los directores de línea como meros responsables de su

aplicación. Para que la estrategia de RH sea eficaz, los directores de línea deben

involucrarse en ella. Si no lo hacen, es muy probable que ésta no tenga éxito.

Por ejemplo, una gran fábrica de cosméticos situada en el suroeste de EE.UU

decidió poner en marcha un programa de retribuciones en el que los equipos

de trabajo recibirán una substanciosa prima (hasta el 20 por ciento de su

sueldo anual) por sacar productos de alta calidad. Estas primas formaban parte

de un nuevo plan estratégico destinado a impulsar una mayor cooperación

entre los empleados al trabajar en equipos. Pero este plan, que había sido

desarrollado por los altos directivos en colaboración con el departamento de

RH, se volvió contra sus creadores cuando los directores y supervisores

comenzaron a perseguir a empleados concretos por errores que se habían

cometido. Esto creó divisiones dentro de los equipos y conflictos con los

supervisores. Finalmente el plan se abandonó.

f) IDENTIFICAR LAS LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES DE RH. Los recursos

humanos desempeñan un papel importante en el posible éxito o fracaso de

cualquier plan estratégico empresarial. Por ejemplo, muchas empresas se están

dando cuenta ahora de que la reducción del número de empleados para

ahorrar dinero puede acarrear costes ocultos. Uno de ellos es el estrés, que

lleva a un rendimiento menor. Otro es el incontable número de horas que

pierden los empleados dedicándose a ocultar las pistas de una decisión

equivocada por miedo a ser penalizados. Un tercer coste consiste en que los

directores están tan poco dispuestos a arriesgarse que pierden muchas

oportunidades de negocio. Cuando el conjunto del plan estratégico empresarial

está hecho en combinación con la planificación estratégica de RH, las empresas

pueden identificar los problemas y oportunidades potenciales relativos a las

empresas que se suponen aplicarán la estrategia de la empresa.

Motorola es un buen ejemplo de empresa con buenos resultados que formula

sus estrategias de RH coordinándolas con sus estrategias empresariales. Una de

las piedras angulares de la estrategia empresarial de Motorola es la

identificación, el fomento y el apoyo financiero a la creación de nuevos

productos.

g) CREAR LAZOS COMUNES. Un plan estratégico de RH bien desarrollado con un

compromiso a todos los niveles, ayuda a que la empresa cree una escala de

valores y unas expectativas compartidas. Esto es muy importante, ya que una

gran cantidad de estudios muestra que, a la larga, las empresas que tienen un

fuerte sentido de “quiénes somos” tienden a estar por delante de las que no lo

tienen. Un plan estratégico de RH que refuerza, ajusta o redirige la cultura de la

empresa de ese momento, puede fomentar valores como la orientación hacia

el cliente, la innovación, el crecimiento rápido y la cooperación.

EXIGENCIAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RR.HH.

Para desarrollar una estrategia de RH eficaz, la empresa se encuentra con diferentes

exigencias:

a) Mantener una ventaja competitiva

Esta tiende a ser breve, ya que otras empresas trataran de imitarlo. Esto es tan

cierto para las ventajas referidas a los recursos humanos como para las

ventajas tecnológicas o de marketing. La exigencia desde el punto de vista de

los recursos humanos es la de desarrollar estrategias que ayuden a obtener una

ventaja competitiva sostenida. Así por ejemplo, una empresa puede poner en

marcha programas que desarrollen el máximo potencial de los empleados.

b) Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto

Esto se refiere a la estrategia general de la empresa que se convierte en una

exigencia por una serie de razones:

- A veces la alta dirección no siempre es capaz de expresar claramente

cuál es la estrategia empresarial de conjunto.

- Es posible que exista una gran incertidumbre o desacuerdo en cuanto a

que estrategia de recursos humanos deberían utilizarse para apoyar la

estrategia empresarial global. Por ejemplo un programa de gestión de

calidad total que fomente la participación general de los empleados

puede, producir tantas reuniones que los aumentos en las producciones

que se deriven del programa no compensen a las horas perdidas.

- Las grandes empresas pueden tener diferentes unidades empresariales,

cada una de ellas con sus propias estrategias empresariales. Lo ideal

sería que cada unidad elabore su propia estrategia de recursos humanos

que se adapte a su estrategia empresarial.

-

c) Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos

Algunos directores dedican la mayor parte de su atención a resolver asuntos

urgentes. Están tan ocupados tratando de solucionar los problemas más

inmediatos que no tiene tiempo de pensar a largo plazo. No obstante, una

estrategia de RH correcta exige fijar la vista en el negocio a largo plazo. Por lo

tanto, una de las exigencias de mayor importancia en la planificación

estratégica de RH es la de solicitar al individuo que se distancia un poco para

tener una visión de conjunto.

Hace falta una gran disciplina para separarse de los acontecimientos actuales y

pasados para trazar un plan maestro de la orientación futura de la empresa.

Tanto grandes como pequeñas empresas están en la actualidad tratando de

evitar la excesiva concentración en el presente mediante la creación de una

declaración de intenciones en la que se escriben los propósitos.

d) Desarrollar estrategias de RH adecuadas a las características peculiares de la

empresa

No hay 2 empresas que sean exactamente iguales. Las empresas difieren en su

historia pasada, su cultura, su estilo de liderazgo, su tecnología.

Las opciones son tantas que cualquier estrategia o programa de RH que no se

amolde a las características de la empresa fracasara. Por tanto, una de las

exigencias esenciales en la formulación de las estrategias será crear una

proyección de la empresa del futuro.

e) Afrontar el entorno

Al igual que no hay 2 empresas idénticas, tampoco existen 2 empresas que

operen en el mismo entorno. Algunas deben hacer frente al cambio rápido,

como es el caso de las industrias del computador.

Otras disponen de una demanda potencial garantizada de sus productos o

servicios, como por ejemplo los proveedores de servicios médicos, otras, sin

embargo, deben enfrentarse a una demanda inestable, como por ejemplo los

diseñadores de moda.

f) Asegurar el compromiso de los directores

Los programas surgidos de los departamentos de RH han fracasado porque los

directores de línea no habían participado en su elaboración. Las estrategias de

RH que nacen en el departamento de RH tendrán pocas posibilidades de éxito,

a no ser que los directores de todos los niveles – incluido- la alta dirección- los

apoyen en su totalidad. Para asegurarse el compromiso de los directores, los

profesionales de RH deben trabajar estrechamente con ellos a la hora de

formular las políticas.

g) Traducir el plan estratégico en acciones concretas

En muchas ocasiones hay planes estratégicos que vistos sobre el papel son

estupendos, pero fracasan por su mala aplicación. L a prueba de fuego de

cualquier plan es tiene repercusiones o no en la práctica. Si el plan no afecta la

práctica se considerara, tanto por los empleados como por los directores,

como simples palabras y no como hechos.

h) Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes

Continuamente se está debatiendo si las estrategias son deliberadas o

emergentes, el reto consiste en combinar los mejores aspectos de cada una.

La estrategia deliberada, cuando se basan en un análisis riguroso del lugar en

que se encuentra la empresa en ese momento y en que desea estar en el

futuro, puede proporcionar un sentido de intencionalidad y una orientación

para la asignación de recursos. Son útiles para reconocer las oportunidades y

amenazas del entorno.

Las estrategias emergentes, tienen ventajas como: involucra a todos los

empleados de la empresa, surgen de la experiencia de la empresa y son más

prácticas que las estrategias deliberadas porque se crean para tratar problemas

o asuntos específicos de la empresa. Sus desventajas, las estrategias

emergentes pueden carecer de la necesaria fuerza para sacar a la empresa de

situaciones difíciles.

La combinación eficaz de las estrategias deliberadas con las emergentes exigen

que los directores combinen igualmente los aspectos positivos de una

planificación formal con la informal.

i) Hacer sitio para el cambio

Los planes deben ser lo suficientemente flexibles como para acomodarse a los

cambios que afectan al negocio. Una empresa con un plan estratégico

inflexible puede verse incapaz de responder con rapidez a los cambios. L a

prueba que ha que superar es crear una visión estratégica y desarrollar los

planes para alcanzarla mientras se mantiene la suficiente flexibilidad para

adaptarse al cambio.

OPCIONES ESTRATÉGICAS DE RECURSOS HUMANOS

Flujos de Trabajo

•Eficiencia Innovación.

•Control Flexibilidad.

•Descprición explicita del puesto de trabajo Clasificación amplia del puesto de trabajo.

•Planificacin detallada del trabajo planificación amplia del trabajo .

Contratación

•Reclutamiento interno Reclutamiento externo.

•El supervisor toma las descisiones sobre contratación El departamento de RH toma las descisiones sobre contratación.

•Enfasisi en la adecuacion del canditado con la cultura de empresa Enfasis en la cualificación tecnica y los conocimientos del candidato .

•Contratación y socialización no formalizada en los nuevos empleados Contratacion y socialización formalizada de los nuevos empleados.

Cese de Empresas

•Incetivos voluntarios para la jubilación anticipada Despido.

•Congelación de la contratación Contratación segun las necesidades.

•Apoyo continuado a los empleados cesados Empleados despedidos se las arreglan por si mismo.

•Politica de contratación preferencial para los ex empleados No hay trato preferecial para ex empleados.

Evaluación de Rendimiento

•Evaluaciones personalizadas Procedimientos uniformes.

•Evaluación como herramienta de desarrollo Evaluación como herramienta de control.

•Evaluación para diferentes propositos Evaluación para propositos concretos.

•Diferentes fuentes para realizar la evaluación Evaluación basada en supervisor.

Formación y Desarrollo de la Carrera

•Formación Individual Formación basada en equipos

•Formación en el puesto de trabajo Formación Externa

•Formación Especifica para el puesto de Trabajo Formación General centrandose en la flexibilidad

•Compra de talentos mediante la contratación de individuos con experiencias pagandoles sueldos mayores

•Creación de talentos mediante la formación de empleados contratados con menos experiencia con un sueldo menor

Retribución

•Sueldo fijo Sueldo variable

•Sueldo basados en el puesto de trabajo Sueldo basado en el individuo

•Sueldo basado en la antiguedad Sueldos basados en el rendimiento

•Centralización de la toma de desciciones relativas a retribuciones Descentralización de la toma de descisiones relativas a retribuciones

Relaciones Internas y Relaciones Laborales

• Sistemas de comunicación descendentes Sistemas de comunicación ascendentes y de retroalimentación

•Supresion de la actividad sindical Aceptación de la actividad sindical

•Postura de enfrentamiento en el trato con los empleados Postura comprensiva en el trato con los empleados

Derechos de los Empleados

•Enfasis en la disciplina para reducir los errores Enfasis en las acciones preventivas para reducir los errores

•Enfasis en la preotección del empresario Enfasis en la protección de los empleados

•Normas eticas informales Codigos éticos explícitos y procedimientos de orientación de las conductas

Gestión Internacional

• Creación de una cultura de empresa global Adaptación a la cultura local

•Utilización de ex patriados Utilización de personal del pais

•Acuerdos de repatriación Inexistencias de acuerdos formalizados de repatriación

•Politica global de la empresa Politicas especificas para cada pais

ESTRATEGIAS DE RH RENDIMEINTO EMPRESARIAL

Empresas orientadas al crecimiento

Caracteristicas Empresariales

Crecimiento agresivo

Adquisiciones activas

Deseo de comprar y vender empresas

Productos pocos similares e interdependicas minimas entre las empresas que pertenecen a la misma

corporacion

Estrategias de RH

Flexibilidad

Planificacion difusa del trabajo

Reclutamiento externo

Formacion externa

Compra de talento y sueldos variables

Descentralizacion en la toma de desciones relativas

a retribuciones

ADECUACIÓN A LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS

Estrategia Corporativa

• La combinación de empresas (negocios) que una corporación decide mantener y el flujo de recursos entre estas empresas (negocios)

Estrategia de la unidad Empresaria

• La formulación y aplicación de estrategias por parte de empresas que son relativamente autonomas, incluso si forman parte de una corporación.

ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES EMPRESARIALES

Estrategia Empresarial

•Liderazgo en costes

Caracteristicas Organizativas comunes

•Inversión y accesosostenido al capital

•Supervisión intensa deltrabajo

•Sistema de distribución debajo coste

•Ferreo control decostes, que exige informesde control detallados yfrecuentes

•Organización yresponsabilidadestrucutradas

•Diseño de productos parasu facil fabricación

Estrategias de RH

•Producción Eficaz

•Descripción explicita delpuesto de trabajo

•Planificación detallada deltrabajo

•Enfasis en formaciónespecifica para el puesto

•Utilización de la evaluacióndel rendimiento como unmecanismo de control

Estrategia Empresarial

•Diferenciación

Caracteristicas Organizativas comunes

•Sofisticadas técnicas de marketing

•Ingenería de producto

•Gran capacidad de investigación básica

•Reputación de la empresa por liderazgo en calidad o en ingenería

•Incetivos para atraer trabajadores altamente capacitados, investigadores o personas creativas.

Estrategias de RH

•Enfasis en la innovación y la flexibilidad

•Clasificación amplia de los puestos de trabajo

•Planificación difusa del trabajo

•Reclutamiento externo

•Formación basada en equipos

•Enfasis en el pago de sueldos basado en los individuos

•Utilización de los informes de evaluación como una herramienta de desarrollo

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso de recursos humanos (PRH) es el proceso que utiliza una empresa para

asegurarse de que tiene el numero apropiado y el tipo adecuado de personas para

obtener un nivel determinado de bienes o servicios en el futuro. Las empresas que no

realizan una planificación de RH puede que no sean capaces de responder a sus

necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a

despidos (exceso de mano de obra).

El fracaso de la planificación puede llevar a constes económicos significativos. Por

ejemplo: las indemnizaciones que tienen q pagar por despidos, mientras que las

empresas que piden a sus empleados trabajar horas extras se le exige pagar una prima

salarial.

Los directores de línea a menudo tienen control sobre las decisiones RH, tales como la

selección de una perspectiva concreta para la formación de sus empleados. Además,

pueden disponer de una gran capacidad de decisión de sobre la retribución de los

empleados. Por tanto están en la posición de tomar decisión de RH que son

esencialmente estratégicas. Sin embargo la planificación de RH en las grandes

empresas se realiza a nivel central por persona especialmente formado en RH.

Estrategia Empresarial

• Convergencia

Caracteristicas Organizativas

comunes

• Combinación de las estratégias de liderazgo por los costes y de diferenciación dirigidas hacia un objetivo estratégico concreto

Estrategias de RH

• Combinación de las estrategias de RH de las dos anteriores

Esta es la razón por la que en este informe solo estudiamos los fundamentos de la

planificación de RH, con el objeto de familiarizarnos con el proceso y el propósito de

análisis.

PROCESO DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la

empresa:

- Organización general actual.

- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.

- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad

- Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas

- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de

actividad

- Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

- Organigrama general o básico de la empresa actualizada.

- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.

- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas

áreas.

- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.

- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.

- Profesiogramas

- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.

- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo

- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:

- Plan de empresa.

b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades

de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los

derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta

fase implica el estudio de los siguientes aspectos:

- Conocer los organigramas previstos.

- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.

- Valorar dichos puestos.

- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y

procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior la

prevención de las distintas actividades, en temporalizarían y el equipo que

llevará a cabo toda la planificación.

d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una

de las actividades indicadas en las fases anteriores

e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van

produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de

trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hace adecuada

descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Demanda del

producto

Oferta de mano de obra

Mercado externo de

mano de obra

Demanda de mano de obra

Mercado interno de

mano de obra Productividad de la

mano de obra

CONDICIONES Y RESPUESTAS POSIBLES

1.- demanda de mano de obra supera la oferta:

- Formación o reciclaje

- Planificación de sucesión de puestos

- Ascenso interno

- Reclutamiento interno

- Subcontratación

- Utilización de trabajadores temporales o media jornada

- Utilización de horas extraordinarias.

2.- La oferta de mano de obra excede a la demanda:

- Recortes salariales

- Reducción de jornadas

- Reparto de trabajo

- Jubilaciones anticipadas

- Incentivos (indemnizaciones)

- Despidos

3.- La demanda se ajusta a la oferta

- Sustitución de las bajas por trabajadores de dentro o fuera de la

empresa

- Transferencia interna de empleados o reasignación de empleados.

PLANIFICACION DE RECUROS HUMANOS

OTRAS TECNICAS DE PREVISION

Existen dos categorías básicas de técnicas de previsión, cuantitativas y cualitativas, se

han desarrollado una gran variedad de técnicas matemáticas cuantitativas para

calcular la oferta y la demanda de la mano de obra. A pesar de ser los mas utilizados

habitualmente, los modelos cuantitativos de previsión tienen dos limitaciones

principales. La primera consiste en que se basan fundamentalmente en datos pasados

o en relaciones previas de categorías laborables y otras variables, tales como

productividad o ingresos. Las relaciones que se ha mantenido el pasado puede q no se

mantengan al futuro y puede ser preferible cambiar las antiguas practicas de

contratación q perpetuarlas. Son menos adecuadas para la era actual en la que las

empresas luchan contra fuerzas desestabilizadoras tales como el rápido cambio

tecnológico así como la competencia global intensa. En pocas palabras las técnicas

cuantitativas no están bien equipadas para adaptarse a condiciones en constante

evolución.

Otro conjunto de técnicas para proveer la oferta y la demanda se basan en

estimaciones subjetivas o juicios cualitativos realizados por expertos. Entre estos hay

altos directivos, cuyo compromiso y apoyo al proceso de planificación de RH es un

objetivo que merece la pena en si mismo. Una ventaja de las técnicas cualitativas es

que son suficientemente flexibles como para incorporar cualquier factor o condición

de expertos. Sin embargo un inconveniente potencial de estas técnicas es que los

juicios subjetivos pueden ser menos precisos o pueden llevar a estimaciones menos

aproximadas.

En general los métodos cuantitativos producirán mejores provisiones en empresas que

trabajan en condiciones relativamente estables y los métodos cualitativos encuentran

una ventaja en la flexibilidad inherente a los métodos cualitativos.

EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE RH EN LA FORMULACION Y APLICACIÓN DE

LA ESTRATEGIA DE RH

Los departamentos de RH se han involucrado más íntimamente en el desarrollo de

programas y estrategias de RH ajustadas a la estrategia empresarial, al entorno, a las

características peculiares y a las capacidades distintivas diferenciales de la empresa.

Han descrito esta evolución del departamento de RH en cuatro estadios:

Estadio 1.- el departamento de RH es esencialmente negativo en su

perspectiva. Se centra fundamentalmente en evitar los problemas de la gente –

esto trata de evitar una elevada rotación de personal, sindicatos y huelgas.

Estadio 2.- el personal de RH se ve a sí mismo como profesionales de RH. Se

hace personal de RH se orienta más hacia la profesión que al empresario.

Puede que recomienden programas y estructuras organizativas innovadoras,

basadas en criterios personales de lo que es correcto o en lo otras empresas

progresistas están haciendo.

Estadio 3.- la alta dirección toma consideración con el gerente de RH y está

deseando la participación de esta persona en alguna de sus reuniones

dedicadas a la planificación estratégica. El director de RH esta todavía

confinado a desempañar el papel de una persona que ocasionalmente puede

comentar las consecuencias que tiene sobre los recursos humanos los

diferentes planes estratégicos. Los programas de RH se consideran todavía

como algo secundario.

Estadio 4.- la alta dirección cree que los recursos humanos pueden

proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Las

actividades de RH en estas empresas esta a la misma altura que las finanzas,

producción y marketing. El personal de RH está implicado desde el comienzo

del desarrollo de los planes estratégicos y desempeña un papel fundamental a

la hora de ayudar y quizás incluso, guiar al esfuerzo para diseñar sistemas y

estructuras que faciliten el plan estratégico.

Importancia de la planificación de los recursos humanos

La planificación de recursos humanos es una parte esencial que encierra la gestión de

empresas, y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro los planes

que se llevarán a cabo con respecto a las actividades que deberán ser desarrolladas

mediante la utilización de los recursos humanos.

Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestión empresarial,

podremos observar que la mayor parte de las empresas lograr un correcto desarrollo

de esta herramienta administrativa, representa un gran desafío. Es importante que

antes de desarrollar un plan que pueda resultar eficiente para la planificación de los

recursos humanos tengamos en cuenta los fines que queremos lograr mediante la

planificación de éstos.

Generalmente se lleva a cabo con el fin de lograr una mayor participación por parte del

gerente que debe aplicar las decisiones más importantes, situándolo de esta forma es

una posición estratégica para la empresa; es fundamental que mientras se esté

realizando la planificación de recursos humanos, los responsables de esta función

deben ser profesionales altamente calificados; también es importante la elaboración y

posterior utilización de todas las herramientas modernas de las que pueda disponer

una empresa, como también, es necesario que se aplique con éxito el análisis

correspondiente del sector de recursos humanos. La aplicación de la informática es un

factor principal a tener en cuenta debido a la variedad con respecto a la información

de cada departamento empresarial que influye directamente en la planificación de

recursos humanos. Además, el empleo de estos sistemas informáticos supone una

ventaja respecto a la competencia para aquellas empresas que disponen sistemas

únicamente para la gestión y no para la planificación de recursos humanos.

De todas formas, a pesar de que todo esto represente un desafío para las empresas en

la actualidad, debemos decir que las compañías están dispuestas a dedicar un esfuerzo

mucho mayor con respecto a la planificación de recursos humanos, midiendo el

vínculo establecido entre las inversiones y más formaciones de la masa salarial de la

empresa. En este sentido e importante que mencionemos que el hecho de proponerse

llevar a cabo la planificación de recursos humanos, independientemente del empeño

que ponga la empresa, constituye un parámetro determinante en cuanto a la eficiencia

en la gestión y la administración de la empresa en cuestión; además debemos tener en

cuenta que la planificación es el camino más directo al cumplimiento de los objetivos

de la empresa. Teniendo en cuenta la importancia que posee la planificación de

recursos humanos en una empresa, es fundamental que señalemos que resulta muy

necesario diseñar un sistema que facilite la realización de dicha planificación; el mismo

debe ser capaz de gerencial todas aquellas actividades que estén relacionadas al

departamento de recursos humanos, además de que el propósito del mismo debe

radicar en que se debe lograr un enfoque sistemático como resultado de la

planificación de recursos humanos, en coordinación con todos los parámetros

influyentes en el hecho de garantizar una eficiente planificación. En esta tarea deben

involucrarse especialistas en esta área que se encuentren debidamente calificados

junto a todos los directivos gerenciales correspondientes a la empresa.

Objetivos de la planificación de recursos humanos

La planificación de recursos humanos debe garantizar cierta excelencia en cuanto al

proceso de producción como factor fundamental en el desarrollo de todas aquellas

actividades relacionadas con el sector, mediante la intervención de administradores y

empleados que se encuentren altamente capacitados y calificados.

Por otro lado, también es importante que esta herramienta administrativa garantice

en un 100% la elaboración junto con el empleo de todas las políticas que afecten

directamente a los recursos humanos con los que cuenta la empresa.

La planificación de recursos humanos, también tiene por objetivo realizar un

diagnostico acerca de los cambios en la organización y en la estructura

que necesite efectuar la empresa, contribuyendo con el perfeccionamiento de todos

los métodos y estilos de planificación de recursos humanos con el fin de disponer de

una mayor participación, compromiso y motivación de los dirigentes y empleados para

poder desarrollar una cultura organizacional que le pertenezca en modo particular a la

empresa. Por último debemos decir que la planificación de recursos humanos tiene la

obligación de preparar los recursos de la empresa, de manera tal que la misma sea

capaz de actuar rápida y eficientemente cada vez que se produzca un cambio en el

entorno correspondiente al que pertenece.

Conclusiones.

La planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la organización,

donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al

igual se detectarán cuales son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y

crecimiento, con una proyección a largo plazo.

Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los

objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas

generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,

considerando a la empresa como una entidad total.

La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más poderosas de las

que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia

adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o

enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La

utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas

empresas que son las que más la requieren y la valoran.

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