INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE VILLA LA VENTA

ASIGNATURA:ADMINISTRACION Y CONTABILIDADDOCENTE:AROLDO VELAZCO MARTINEZACTIVIDAD:INVESTIGACIONESTUDIANTE:ERICK TOLEDO DE LA CRUZSEMESTRE:2GRUPO:LESPECIALIDAD:ING. MECATRONICA

UNIDAD II ETAPAS Y TECNICAS DE PLANEACION

TCNICAS DE PLANEACIN

Existen diversas herramientas o tcnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proceso de planeacin con bases cientficas, lgicas y racionales. Las tcnicas de planeacin son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, adems de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, especficamente en el momento de tomar decisiones. Las tcnicas de planeacin pueden ser generales,cuando apoyan la planeacin y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, yfuncionales o especficascuando se utilizan en cada rea de la organizacin. En el cuadro 3.1 se registran las principales tcnicas de planeacin y de toma de decisiones.En esta unidad se analizarn brevemente las tcnicas de planeacin para cada una de las reas funcionales, con la recomendacin de que el lector interesado en aplicarlas las estudie con mayor detenimiento en libros especializados de la materia. Se reitera que todas estas herramientas pueden utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.Las tcnicas de administracin pueden sercuantitativascuando se aplican mtodos matemticos o estadsticos, y cualitativascuando se utilizan mtodos no matemticos, el criterio y/o la experiencia.

Tcnicas cualitativasTormenta de ideasSe renen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por ms descabelladas que parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisin por consenso. El propsito de este enfoque es mejorar la solucin de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se critican las ideas; mientras ms radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de produccin de ideas; se estimula la mejora de las ideas por otros, y todos aportan ideas.DelphiEs una tcnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma annima. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.

Grupos TGNLa tcnica de grupo nominal (TGN) es una reunin estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.

Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o rotafolio las ideas.

Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaracin y evaluacin.

Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisin se toma por votacin puntuando aritmticamente las alternativas.Crculos de calidad y equipos de mejoraSon grupos que se renen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los crculos de control de calidad, o simplemente crculos de calidad (CC), son grupos de personas, por lo general entre seis y 12 de la misma rea organizacional, que se renen peridicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Tratan de identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones (vase unidad 8 para mayor informacin).Todas estas tcnicas cualitativas se utilizan tanto en la etapa de planeacin como en la de direccin.Tcnicas cuantitativasrboles de decisin o cadena de fines y mediosEste modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramacin se representa con lneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un rbol.Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma "rbol", los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrn seguir. El rbol de decisin hace posible observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de stas dependen de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al rbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Los rboles de decisiones reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.3Con este mtodo es posible identificar las principales alternativas y se muestra cmo las decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el rbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cules son los resultados y cul de las alternativas es la ms conveniente y la que produce un mayor rendimiento. Sus componentes son:"Alternativas de decisin en cada punto de decisin.""Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin.""Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.""Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos."4Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o conUn fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o continuar con una sola fbrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de decisin a la izquierda de la grfica. Se les asigna un valor a cada una de las alternativas de accin, se evala y se selecciona la ptima.Grfica de GanttLa grfica de Gantt es uno de los mtodos ms utilizados en la planeacin de proyectos y en la planeacin y el control de actividades. En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o das) necesarios para realizarlas, as como los responsables. Se utilizan una lnea de un color o continua para definir el tiempo planeado para cada actividad y otra lnea de distinto color o punteada para sealar el tiempo real en el que se realiz la actividad. Esta informacin se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica la fecha de inicio y el otro la de la terminacin para cada tarea. La grfica de Gantt permite al gerente tomar decisiones basndose en los tiempos planeados de terminacin.

Critical Path Method)El mtodo del CC es una herramienta que facilita la funcin de planeacin. Un proyecto est formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este mtodo, es necesario conocer, adems de la lista de actividades, las fechas de terminacin, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecucin. Lo anterior constituye las caractersticas del proyecto. El mtodo del CC consta de dos partes: la construccin de la grfica del proyecto y el clculo del camino crtico y de los tiempos libres de las actividades.De esta forma, a travs del camino crtico se determina el tiempo ptimo para realizar un proyecto mediante la determinacin de las actividades que pueden realizarse simultneamente, los mrgenes de holgura y las actividades crticas o de mayor relevancia.Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias, es conveniente elaborar una grfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de actividades. Los smbolos que se usan son:Un crculo para representar cada actividad.Anotando dentro la clave de la actividad y su duracin. Clave, A, O, duracin.Una Jlecha para sealar la secuencia de las actividades.A continuacin se definen los trminos necesarios para el clculo del CC y el tiempo de holgura de cada actividad.Duracin(D).Tiempo necesario para realizar una actividad dada.Tiempo prximo de iniciacin (TPI).Momento ms cercano al inicio de un proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad.Tiempo lejano de terminacin (TLT). Momento ms lejano en que se puede terminar unaactividad, sin retrasar el proyecto.Tiempo prximo de terminacin (TPT).TPI + D.Tiempo lejano de iniciacin (TU).TLT D.Tiempo de holgura(TH).Resultado de: TLI - TPI o TLT - TPT.PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas)Sistema de anlisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura (o el mnimo) en trminos de terminacin planeada es la "ruta crtica"; los sistemas PERT/Tiempo tratan slo del tiempo; los sistemas PERT/Costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.TCNICAS DE PLANEACIN DE PRODUCCINEn el rea de produccin existen diversas tcnicas que pueden utilizarse indistintamente en planeacin y organizacin. Las ms usuales son:Estudio de mtodosConsiste en el registro y examen crtico de la forma de llevar a cabo el trabajo para simplificarlo y optimizar recursos. A travs de la ingeniera de mtodos se logra una mejor disposicin de la planta, el equipo, la maquinaria y la? instalaciones, se mejora el uso de los materiales, se optimizan recursos y procedimientos y se mejoran las condiciones de trabajo. Las principales tcnicas que se utilizan para efectuar un estudio de mtodos son:9Diagrama de flujo.Representacin grfica de todas las operaciones inmersas en un proceso de produccin, en una secuencia lgica y ordenada para el logro de los objetivos.Diagrama de proceso de operaciones.Representacin grfica del curso de accin que siguen los materiales al entrar al proceso de produccin, as como el tiempo requerido para realizar en cada uno de los pasos y el lugar de localizacin de los mismos.Cursogramas.Diagramas que presentan de manera general o analtica un proceso o procedimiento. Los Cursogramas analticos pueden ser de operario, materiales o maquinaria.Distribucin de planta.Grfica que sirve para ubicar de manera ptima la maquinaria y el equipo, de modo que la secuencia del proceso sea fluida y al mnimo costo.Diagrama bimanual.Cursogramas en el que se describen las actividades realizadas por cada mano del operario para llevar a cabo el trabajo.Diagrama tridimensional de recorrido.Es una modalidad del diagrama de recorrido que se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en varios pisos de un mismo edificio. Este tipo de diagrama es particularmente til para estudiar las fbricas de hilados, los molinos y todas las empresas donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la elaboracin.Diagrama de hilos.Plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores y de los materiales del equipo durante una sucesin determinada de hechos. Este diagrama viene a ser un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las distancias con ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como el diagrama de recorrido comn, que puede ser aproximado, siempre y cuando se anoten las distancias que interesan. El diagrama de hilos se empieza en la misma forma que todos los dems estudios de mtodos: registrando todos los hechcjs pertinentes a partir de observaciones de primera mano.Estudios de tiempos y movimientos

Anlisis de las actividades bsicas y determinacin del tiempo ptimo para cumplirlas, con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecucin.PresupuestosSon instrumentos de planeacin y control para las operaciones, ya que comprenden la estimacin de gastos, ingresos, ventas y costos de distribucin, as como la cantidad de materia primaal concluir determinado tiempo. Los distintos presupuestos de produccin son: materia prima, compras, mano de obra directa, gastos directos e indirectos.SoftwareLos paquetes de programas de computadora ayudan a planear y controlar el proceso de produccin de cada una de las fases. Algunos de los ms comunes son:CAD-CAM.Una de las aplicaciones ms tiles es el diseo asistido por computadora. CAD (Computer Assisted Design) son las siglas de Diseo Asistido por Computadora en ingls y CAM (Computer Assisted Manufacture), Manufactura Asistida por Computadora. A travs de estos paquetes se disean y manipulan los factores de la produccin. Mediante el CAD es posible preparar el diseo del producto, y las instrucciones para la fabricacin se envan directo a la fbrica; con el CAM se planifica el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que stas son controladas a travs de la computadora.El diseo y la manufactura del producto han cambiado demasiado en los ltimos aos, en gran medida debido a la aplicacin de la tecnologa computarizada. El diseo asistido por computadora (CAD), la manufactura asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automatizacin de la manufactura (MAP -Manufacture Automatized Production-) son solamente algunas de las piedras angulares de la fbrica del futuro.El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y controlar el equipo, en las diversas fases de la produccin. Cuando est unido al diseo asistido por computadora (CAD) en una manufactura integrada por computadora (CIM), recibe tambin el nombre de CAD/CAM.Los diseos CAD/CAM ayudan a los ingenieros a disear productos mucho ms rpido que con el enfoque tradicional de papel y lpiz. Estos se tornarn cada vez ms importantes ya que los ciclos vitales de los productos se estn reduciendo.Ingeniera del valorUn producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniera del valor, que consiste en analizar la operacin del producto o del servicio, estimar el valor de cada operacin e intentar mejorar la operacin tratando de mantener los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos:Dividir el producto en partes y operaciones.Identificar los costos de cada parte y operacin.Identificar el valor relativo de la contribucin de cada parte final.Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan tener un costo alto y poco valor.Planeacin y control de inventariosSon actividades que determinan qu bienes y servicios se generarn, en qu cantidades y cundo. El diagrama de la produccin y el control de inventario es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta rea. Inicia con pronsticos de la demanda que constituye el fundamento del plan de produccin. El plan maestro de produccin establece las necesidades especficas de materiales y de capacidad de almacenaje.Sistema del inventario justo a tiempoLa elevada productividad en Japn se debe a la cultura de Calidad Total y a las reducciones en costos que se logran a travs del mtodo de inventario justo a tiempo. Esto significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la lnea de produccin "justo a tiempo" para serensamblados. Este mtodo tambin se conoce comoinventario cero y produccin sin inventario.Para que el mtodo justo a tiempo funcione, deben cumplirse diversas condiciones:Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y con puntualidad, pues los insumos defectuosos pueden detener la lnea de produccin. Es necesario capacitar a los proveedores.Mantener relaciones estrechas y una firme cooperacin con los proveedores.Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa y contar con sistemas de transporte confiables.Los mtodos de trabajo tambin pueden ser mejorados por medio de la participacin de los trabajadores en la simplificacin de sus labores. Muchas empresas analizan y mejoran continuamente los procedimientos y procesos don el fin de mejorar la calidad y la eficiencia, reducir la supervisin y aumentar el autocontrol. Esto se puede lograr a travs de cursos de capacitacin para ensear a los operarios y supervisores los conceptos y los principios de tcnicas tales como los estudios de tiempos y movimientos, el anlisis de flujo de trabajo y el diseo de procedimientos y mejora continua.

RECURSOS HUMANOSPronsticosSon instrumentos que prevn las necesidades futuras de los empleados en una organizacin, pueden ser tcnicas, muy elementales o ms complejas; ninguna de stas es totalmente exacta; sin embargo, son un punto de referencia. Hay dos tipos de pronsticos en el rea de recursos humanos.Basados en experiencia. Se fundamentan en el criterio y el conocimiento de las personas, con visin amplia sobre las futuras necesidades de recursos humanos.Basados en tendencias. Miden la proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el pasado. Los mtodos ms utilizados son:Indexacin. Mtodo til para el clculo de las necesidades de personal en el futuro. sta busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo con un ndice determinado.Extrapolacin. Se prolongan las tendencias del pasado;es decir, se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de personal.Fuentes de reclutamientoExisten dos:Interna. Son los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos a un rea superior o del mismo nivel dentro de la organizacin.Externa. Diversos medios de los que se puede obtener mano de obra del exterior. Ejemplos: peridicos, recomendaciones, etctera.Inventario de recursos humanosEs un informe detallado que registra a todo el personal de la empresa y sus caractersticas; sirve para planear necesidades de esta rea, considerando a los empleados actuales para futuras oportunidades en relacin con el progreso dentro de la empresa.Anlisis de puestosConsiste en la descripcin detallada de las actividades y los requisitos que se necesitan para desempear una unidad de trabajo especfica e impersonal o puesto.Tcnicas de seleccin de personalDentro de la seleccin de personal existen varios instrumentos:Pruebas de idoneidad. Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los solicitantes y el requerimiento del puesto.Pruebas psicolgicas. Sirven para analizar el perfil del individuo en relacin con su personalidad y su perfil psicolgico. Se refieren a exmenes o bateras de pruebas que proporcionan informacin acerca de los rasgos de personalidad, las habilidades y las capacidades intelectuales de una persona. Sirven para evaluar tres aspectos bsicos:Inteligencia. Las pruebas ms comunes son Raven, Domino's, Army-Beta.Personalidad. Pruebas Figs, Rorschach, Bender, McKiver.Habilidades. Pruebas Thurstone, Flanagan, etctera.Entrevistas de seleccin. Consisten en una pltica formal y profunda en la que se analiza al sujeto en relacin con sus objetivos y metas, y lo que espera del puesto al cual aspira. Existen diversos tipos de entrevista: libres, estructuradas, de seleccin, de salida, etctera.Valuacin de puestosEncuesta regional de salariosSe realiza en la localidad para determinar la remuneracin que existe en otras industrias del mismo sector o en diferentes, en los puestos similares a los de la empresa. Sirve para la administracin de sueldosysalarios.SoftwareEn el rea de recursos humanos existen paquetes de computadora con las tcnicas mencionadas que facilitan la planeacin.FINANZASLas herramientas de planeacin fi miento, decisiones de dividendosydesc mientas financieras son:Anlisis del entornoAnlisis presente y futuro del entorno econmico, poltico, tecnolgico y legal en el que se desenvuelve la empresa. Mediante el anlisis de dichos factores se elaboran grficas en las que se representan los aspectos ms relevantes de cada uno, con el fin de tomar decisiones acertadas.Estados financierosEn stos se plasma la situacin financiera de la empresa. Sirven para analizar los resultados financieros y detectar cmo funciona la empresa y sus reas. Los estados financieros son: Balance General, Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias, Razones Financieras, Estado de Origen y Aplicacin de Recursos, Estados Financieros proyectados, Estados Financieros comparativos, Presupuestos. Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias.Es un reporte que muestra los resultados de las operaciones realizadas durante un periodo determinado de tiempo, normalmente cada uno, tres, seis c 12 meses. Se elabora con el propsito de visualizar los niveles de ventas, costos, gastos y utilidades obtenidos de la operacin neta de la actividad preponderante durante un periodo determinadoMERCADOTECNIAAlgunas de las herramientas de planeacin ms conocidas en el rea de mercadotecnia son: anlisis del rendimiento del negocio, programas, anlisis y estrategias de mercado, sistema de informacin de mercadotecnia o SIM, pronsticos, mezcla de mercadotecnia (producto, precio, plaza y promocin), presupuestos, investigacin de mercado, ecuacin de utilidades y venta,software ybenchmarking.Anlisis del rendimiento del negocio.Es la herramienta que nos permite definir costos, ventas y utilidades que se esperan en el futuro para productos ya existentes y nuevos.Pronsticos de ventas.Es la estimacin de ventas totales del periodo que comprende el presupuesto, tomando en cuenta los; factores econmicos externos, la capacidad de produccin, el posicionamiento en el mercado y el desarrollo de productos nuevos. Estos pronsticos se pueden realizar con bases histricas, si se fundamentan en las opiniones de ejecutivos, o utilizando elementos estadsticos como la regresin, la extrapolacin, etc. Se determina la cantidad de un producto o un servicio que se puede vender con los gastos de comercializacin en las mezclas existentes de mercados, dentro de un ambiente externo especfico. Esta herramienta ayuda al proceso de asignacin de recursos para mercadotecnia, segn la proyeccin que tengan los diferentes negocios por desarrollar.Programas.stos se establecen con base en un rea especfica; por ejemplo: ventas, lanzamiento de un nuevo producto, publicidad, promocin, logstica, etc. Son una herramienta esencial para la planeacin, ya que a travs de stos se definen cuantitativamente cada uno de los elementos de la mercadotecnia, especificando rubro por rubro la distribucin de los egresos e ingresos.Producto. Conjunto de caractersticas tangibles e intangibles: envase, empaque, marca, etiqueta, etctera.Precio. Cantidad de dinero que los consumidores tienen que pagar por el producto, para lo que se toman en cuenta factores como: demanda, participacin en el mercado, competencia, costos, etctera.Promocin. Actividades mediante las cuales se da a conocer el producto, como publicidad, promocin, ventas y relaciones pblicas.

ETAPAS Y TECNICAS DE ORGANIZACION

TCNICAS DE ORGANIZACINSon las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. A continuacin se describen las principales tcnicas de organizacin.OrganigramasRepresentaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de sta.ManualesDocumentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin acerca de la organizacin de la empresa.Diagramas de procedimiento o de flujoTambin conocidos comoJlujogramas,son representaciones grficas que muestran la sucesin de los pasos de que consta un procedimientoCarta de distribucin del trabajo de actividadesA travs de sta se analizan los puestos que integran un departamento o una seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas reas.Anlisis de puestoTcnica en la que se detallan porinenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto); incluye tambin la descripcin de las caractersticas, los conocimientos y las aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.ETAPAS Y TECNICAS DE DIRECCION

TOMA DE DECISIONESLa toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo. Indiscutiblemente, tomar decisiones es una funcin inherente a los directivos y de ella depende el adecuado funcionamiento de la organizacin.La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusionesinternasen la organizacin en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, etc., yexternasya que influye en proveedores, clientes, entorno, economa, etc. Tambin posee un efecto multiplicador debido a que provocan implicaciones que a su vez originan efectos no slo en las reas de la organizacin sino en diversos segmentos del entorno tales como los clientes, el personal y el entorno econmico. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso lgico y racional y en una serie de tcnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y los resultados.Las tcnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden sercualitativas,cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las toman, ycuantitativas,que utilizan mtodos matemticos, estadsticos y de ingeniera econmica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el sentido comn para elegir el tipo de tcnicas ms adecuadas de acuerdo con el tipo de decisin de que se trate, considerando costos, riesgos, informacin, repercusiones e importancia.Etapas del proceso de toma de decisionesEl proceso lgico y racional de toma de decisiones se efecta a travs de los siguientes pasosFigura 5.3.Etapas del proceso de toma de decisiones.Identificacin del problemaUn problema es un obstculo o una desviacin que representa una diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de los rendimientos y la productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificacin y la definicin del problema son trascendentales, ya que de la adecuada definicin del problema depende el planteamiento de alternativas adecuadas de solucin. Algunos lincamientos para identificar el problema son:Obtener informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes, proyecciones, etctera).Aplicacin de un mtodoDe acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativos o cuantitativos, ms adecuados para plantear alternativas de decisin.Especificacinyevaluacin de alternativasSe desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la ptima con base en criterios de eleccin, de acuerdo con el costo-beneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos. Es conveniente elegir la alternativa ptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado. Algunos mtodos matemticos para elegir la alternativa ptima se explican en el apartado "Tcnicas o herramientas para tomar decisiones" de esta unidad.ImplantacinUna vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados en la unidad 3.En todas las etapas del proceso de toma de decisiones, es primordial contar con un sistema de informacin oportuno, confiable y actualizado.Tipos de decisionesDecisiones individualesSe dan cuando el problema o la situacin es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisin.Decisiones gerenciales o estratgicasSon las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran importancia en las que se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.Decisiones programablesSon aqullas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadsticos de carcter repetitivo.Decisiones en condiciones de certidumbre"Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. En este caso el futuro es sumamente predecible."2Una de las tcnicas que se utilizan en este tipo de decisin es la programacin lineal, que sirve para maximizar la produccin, las utilidades o minimizar costos.En las decisiones en condiciones de incertidumbre se cuenta con informacin confiable, son exactas y medibles, existe certeza de lo que suceder y se conocen los efectos futuros. Para estas decisiones se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas.La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ocurre cuando el directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurrir jsi se toma la decisin con absoluta certeza. En tales situaciones la persona que toma la decisin conoce el conjunto de estrategias posibles, as como los resultados correspondientes a cada una de las estrategias disponibles y su preferencia por los diversos resultados considerados.Decisiones en condiciones de riesgoEn este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe informacin incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan tcnicas cuantitativas.Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o ms factores que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.Decisiones rutinariasEstas decisiones se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan tcnicas cualitativas.Decisiones operativasSe generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante tcnicas cualitativas yCuantitativas.Al conocer cada uno de los tipos de decisin, el gerente o responsable de tomar decisiones a cualquier nivel en una organizacin podr distinguir entre las diversas situaciones que se le presenten, determinar el criterio que debe seguir para tomar una decisin, ya sea en condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo, etc., y usar las tcnicas y herramientas adecuadas con el fin de elegir el curso de accin ms efectivo y aplicable.TCNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONESLas tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos tipos: cualitativas y cuantitativas.Tcnicas cualitativas o heursticasEstas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las toman. Aun as, son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos histricos y estadsticos, y en sistemas de informacin.Las tcnicas cualitativas ms comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o rboles de decisin, grupos T, administracin por participacin y el mtodo del directivo racional de Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como tcnicas de planeacin.Las ventajas de utilizar estas tcnicas son que se aprovecha la experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad, adems de que son fciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas.Tcnicas cuantitativasEstas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la estadstica, en la gran mayora de los casos existe software disponible. Las ms utilizadas son:Investigacin de operacionesConsiste en reunir datos existentes acerca de un problema especfico y elaborar reportes cuantitativos sobre las ventajas de las varias alternativas de accin; comprende:Programacin lineal. Es una tcnica de decisin que permite la combinacin ptima de recursos limitados.Simplex. Una variante de la programacin lineal, en la cual se construye una tabla matemtica de relaciones numricas, buscando la solucin ptima para la funcin objetivo planteado y tomando en cuenta las restricciones.Matriz econmica. Arreglo rectangular de nmeros en el que mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede llegar a una solucin ptima.Teora de colas. Se refiere a la optimizacin de distribuciones en condiciones de aglomeracin. Es una teora que enfatiza los puntos de embotellamiento y los tiempos de espera en algn punto de servicio.Arboles de decisin. Representacin de sucesos posibles que influyen en una decisin. Se identifican las principales alternativas y muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos futuros, anotando las probabilidades de cada uno de los hechos.Modelos de Markov. Se utilizan ecuaciones resueltas por determinantes para conocer la solucin ptima de un problema.Teora de juegos. Se aplica slo en algunos tipos de conflictos que involucran la disputa de intereses entre dos o ms participantes con variedad de acciones delimitada! por reglas.

ETAPAS Y TECNICAS DE CONTROLPrincipios de la integracin de las cosas.

Carcter administrativo.

Abastecimiento oportuno

Instalacin y mantenimiento.

Delegacin y control.

Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de " las cosas" se estudia en todo detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con todo sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.

Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las polticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.Tcnicas para la integracin del personal

ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.

ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.

CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

Carcter administrativo.

Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es problema tcnico ms no administrativo. As para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran " a la coordinacin de los elementos tcnicos entres y con las personas."

Abastecimiento oportuno.

"Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades".Instalacin y mantenimiento

"Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo."

Por ejemplo:

La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo.

Otro ejemplo:

Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema" preventivo" *ocasiona interrupciones en la produccin con resultados costosos.Delegacin y control

Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantengan

Permanentemente informada de los resultados generales.

La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las centralizaciones porque:Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todoSupone problemas de detalles. Y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados.

UNIDAD III DEFINICION DE LA CONTABILIDAD

Contabilidad es una tcnica que se encarga de cuantificar, medir y analizar las operaciones y la realidad econmica y financiera de las organizaciones o empresas, con el fin de facilitar la direccin y el control; presentando la informacin, previamente registrada, de manera sistemtica para las distintas partes interesadas.

La finalidad de la contabilidad es suministrar informacin en un momento dado de los resultados obtenidos durante un perodo de tiempo, que resulta de utilidad a sus usuarios, en la toma de decisiones, tanto para el control de la gestin pasada, como para las estimaciones de los resultados futuros, dotando tales decisiones de racionalidad y eficiencia.

TIPOS DE CONTABILIDAD Contabilidad de gestinCuando se habla de contabilidad gerencial o directiva (interna) y financiera (externa) es preciso hacer un repaso del origen y evolucin a lo largo del tiempo.

Contabilidad de costosLacontabilidad de costoses la rama de la contabilidad que trata de la clasificacin, contabilizacin, distribucin, recopilacin de informacin de loscostoscorrientes y en perspectiva.Se encuentran incluidos en el campo de la contabilidad de costos: el diseo y la operacin de sistemas y procedimientos de costos; la determinacin de costos por departamentos, funciones, responsabilidades, actividades, productos, territorios, periodos y otras unidades; as mismo, los costes futuros previstos o estimados y los costes estndar o deseados, as como tambin los costos histricos; la comparacin de los costos de diferentes periodos; de los costos reales con los costos estimados, presupuestados o estndar, y de los costos alternativos.El contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y procesos con los cuales se relacionan productos a los que corresponden y otras categoras, dependiendo del tipo de medicin que se desea. Teniendo esta informacin, el contador de costos calcula, informa y analiza el costo para realizar diferentes funciones como la operacin de un proceso, la fabricacin de un producto y la realizacin de proyectos especiales. Tambin prepara informes que coadyuvan a la administracin para establecer planes y seleccionar entre los cursos de accin por los que pueden optarse. En general los costos que se renen en las cuentas sirven para tres propsitos generales: Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general). Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control). Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la toma de decisiones (anlisis y estudios especiales).

Contabilidad financieraLa necesidad de presentar estados contables para terceros (accionistas, inversiones, gentes reguladores pblicos, etc.) y la necesidad de que la informacin presentada a terceros sea uniforme, hizo que la contabilidad se volcara a la confeccin de los Estados Contables para terceros y no tanto en colaborar en la confeccin de informacin para la gestin empresarial.En la actualidad debido a las facilidades existentes como consecuencia de los grandes avances informticos, tanto la informacin para terceros como la informacin para la toma de decisiones internas de la empresa deben salir de un sistema contable nico e integrado.Es una tcnica que se utiliza para producir sistemtica y estructuradamente informacin cuantitativa expresada en unidades monetarias de las transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con el objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relacin con dicha entidad econmica. Muestra la informacin que se facilita al pblico en general, y que no participa en la administracin de la empresa, como son los accionistas, los acreedores, los clientes, los proveedores, los sindicatos y los analistas financieros, entre otros, aunque esta informacin tambin tiene mucho inters para los administradores y directivos de la empresa. Esta contabilidad permite obtener informacin sobre la posicin financiera de la empresa, su grado de liquidez y sobre la rentabilidad de la empresa.

Contabilidad FiscalSe fundamenta en los criterios fiscales establecidos legalmente en cada pas, donde se define como se debe llevar la contabilidad a nivel de fiscala. Es innegable la importancia que reviste la contabilidad fiscal para los empresarios y contadores; ya que comprende el registro y la preparacin de informes tendientes a la presentacin de declaraciones y el pago de impuestos. Es importante sealar que por las diferencias entre las leyes fiscales y los principios contables, la contabilidad financiera en ocasiones difiere mucho de la contabilidad fiscal, pero esto no debe ser una barrera para llevar en la empresa un sistema interno de contabilidad financiera. Y de igual forma, establecer un adecuado registro fiscal, y a su vez fomentarlo con las acciones que se tengan que llevar a cabo.

Contabilidad AdministrativaTambin llamada contabilidad gerencial, diseada o adaptada a las necesidades de informacin y control a los diferentes niveles administrativos. Se refiere de manera general a la extensin de los informes internos, de cuyo diseo y presentacin se hace responsable actualmente el contador de la empresa. Est orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus informes no trascendern de la compaa, o sea, su uso es estrictamente interno y sern utilizados por los administradores y propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las polticas, metas u objetivos preestablecidos por la gerencia o direccin de la empresa; tales informes permitirn comparar el pasado de la empresa, con el presente y mediante la aplicacin de herramientas o elementos de control, prever y planear el futuro de la entidad. Tambin puede proporcionar cualquier tipo de datos sobre todas las actividades de la empresa, pero suele centrarse en analizar los ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de recursos utilizados, as como la cantidad de trabajo o depreciacin de la maquinaria, equipos o edificios. La contabilidad permite obtener informacin peridica sobre la rentabilidad de los distintos departamentos de la empresa y la relacin entre las previsiones efectuadas en el presupuesto; y puede explicar porque se han producido desviaciones. La contabilidad administrativa no se encuentra regulada por normas o reglamentos como en la contabilidad financiera, ya que su propsito es servir a la alta direccin en la elaboracin de informes gerenciales para la toma de decisiones.La Contabilidad Administrativa es aquella que proporciona informes basados en la tcnica contable que ayuda a la administracin, a la creacin de polticas para la planeacin y control de las funciones de una empresa.Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado, analizando por reas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada rea.Sistema de informacin al servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planear.Contabilidad por actividadesModalidad de la contabilidad administrativa que implica la clasificacin y operacin de las cuentas de distintas actividades, con objeto de facilitar el proceso de ajustar a un plan el funcionamiento de una organizacin; una contabilidad por funciones. Su aplicacin principal se indica en situaciones en que el planeamiento por adelantado, la autoridad, la responsabilidad y la obligacin de dar cuenta pueden asociarse con centros o unidades pequeas de operacin. Por su nfasis en cuanto a la responsabilidad sobre las operaciones y el rendimiento de cuentas, la contabilidad por centros de actividad proporciona una mayor realidad, as como tambin un incentivo en la delegacin de la autoridad administrativa.Contabilidad de organizaciones de serviciosEs aplicable a todos los tipos de organizaciones e industrias de servicios, son definidas de varias formas. Son organizaciones que producen un servicio ms que un bien tangible como las firmas de contadores pblicos, firmas de abogados, consultores administrativos, firmas de propiedad raz, compaa de transporte, bancos y hoteles. Casi todas las organizaciones no lucrativas o no para utilidad son industrias de servicios. Son ejemplos hospitales, escuelas y un departamento de reforestacin.Contabilidad electrnicaEs la obligacin de llevar los registros y asientos contables a travs de medios electrnicos e ingresar de forma mensual su informacin. Es un reporte contable con fines fiscales, ya que toma en cuenta la operacin de actividades diarias.Este proceso requiere datos que son obligatorios, por ejemplo, quien emite y recibe facturacin, descripcin de los artculos, cantidades, costos unitarios y totales de los productos o servicios, formas de pago (efectivo, transferencia, cheque o desconocido) por mencionar algunos. Entre estos registros se incluyen los siguientes: Inventarios, Mtodos de Evaluacin y Estados de Cuenta.Estos reportes deben de ser transformados en archivos electrnicos con la extensin XML, codificados con ayuda de un sistema informtico. En Mxico, a partir del 1 de julio de 2014, estn obligados a llevar contabilidad electrnica y enviar esta informacin al SAT las personas morales, incluidas las personas morales con fines no lucrativos, y las personas fsicas con actividad empresarial.En el caso mexicano podemos ver la adopcin de reformas fiscales aprobadas en diciembre de 2013, mismas que han hecho obligatoria la modalidad de Contabilidad Electrnica, a travs de la cual se fiscaliza la captacin de recursos para el erario pblico de una manera ms eficiente, esto mediante diversos esquemas tributarios y el uso de sistemas informticos accesibles al pblico en general.El fundamento de dicho precepto se encuentra en el Artculo 31, Fraccin IV de la Constitucin Poltica de Los Estados Unidos Mexicanos, durante 2014, se han hecho pblicas varias resoluciones sobre la miscelnea fiscal que especifican las bases y procedimientos por medio de las cuales se debe cumplir la obligacin; por ejemplo, en la sptima resolucin de modificaciones a la miscelnea fiscal, junto a su anexo nmero 24, se ha establecido la manera en que deben enviarse las contabilidades de los contribuyentes asignando un periodo y ciertos requisitos para la presentacin de la informacin en funcin del rgimen fiscal al que estn inscritos y de los ingresos obtenidos en el ejercicio fiscal anual a partir de Enero de 2015.

ESTRUCTURA BASICA DE LA CONTABILIDAD

Las cuentasLas cuentas son los instrumentos de representacin y medida de cada elemento patrimonial. Cada una consta de una denominacin y un cdigo numrico, que la identifican de manera nica. Estos elementos identificativos son la representacin de la realidad de los elementos del patrimonio, escritos en un papel o en un registro electrnico. Por tanto, hay tantas cuentas como elementos patrimoniales tenga la empresa. La regulacin contable suele establecer libertad para que cada entidad disponga las cuentas que va a utilizar en su proceso contable y el grado de detalle de su informacin, aunque hay legislaciones (como por ejemplo Francia, Mxico, Espaa o Per) que establecen planes o manuales de cuentas orientativos para que sean utilizados por las empresas y aunque la legislacin contable en materia de nmero y nombre de cuentas no suele ser obligatoria, si es utilizado habitualmente de forma homognea por las empresas de un mismo pas. El plan contable de una empresa es la codificacin del conjunto de cuentas que utiliza una empresa, incluye todas las cuentas y las agrupaciones de las mismas. De acuerdo con esto, por ejemplo es habitual, que existan cuentas para los inmuebles, el mobiliario y el conjunto de inmovilizado de una empresa, las mercancas, las materias primas, las deudas de clientes y los crditos con proveedores, las cuentas y prstamos bancarios, as como cuentas para los distintos gastos e ingresos existentes como pueden ser gastos de personal, financieros, de servicios recibidos. Cada empresa tambin dispone del grado de desarrollo que quiere utilizar en su sistema contable Las cuentas suelen agruparse en distintas partidas o grupos que reflejan los mismos conceptos de bienes o gastos.Grficamente se dibujan como una "T", donde a la parte izquierda se llama "dbito" o "debe" y a la parte derecha "crdito o "haber", sin que estos trminos tengan ningn otro significado ms que el indicar una mera situacin fsica dentro de la cuenta (l debe es la parte izquierda de la cuenta y el haber es la parte derecha de la cuenta, y no representan otra cosa como lo pueden indicar las diferentes acepciones de estas palabras). Hay dos tipos de cuenta: de patrimonio y de gestin o de resultados. Las cuentas de patrimonio aparecern en elbalancey pueden formar parte delactivoo delpasivo(y dentro de este, delpasivo exigibleo del capital, tambin llamadofondos propioso patrimonio neto). Las cuentas de gestin o de resultados son las que reflejan ingresos o gastos y aparecern en la cuenta de Prdidas y Ganancias. Independientemente de si las cuentas son de patrimonio o de resultados, tambin se dice que por su naturaleza son deudoras o acreedoras. Las cuentas son deudoras cuando, siendo de patrimonio, se refieren a un activo o, siendo de gestin, se refieren a un gasto; y son acreedoras cuando, siendo de patrimonio, se refieren a un pasivo o a una cuenta de capital, o cuando, siendo de gestin, se refieren a un ingreso.Convenio de cargo y abono y sistema de partida dobleCargar o debitar una cuenta es hacer una anotacin en l debe. Abonar o acreditar una cuenta es hacer una anotacin en el haber. En las cuentas de activo, cuando este aumenta, se cargan, y cuando disminuye, se abonan. En las cuentas de pasivo y de capital, cuando este aumenta, se abonan, y cuando disminuye, se cargan.Se refiere al efecto que tienen las transacciones comerciales sin alterar la ecuacin patrimonial. Cada transaccin afecta el balance, cambia los valores en el patrimonio, pero sin alterar la igualdad de la ecuacin. En cada una de esas transacciones, actan por lo menos dos cuentas. Existen siete tipos de transacciones que siguen la teora del cargo y del abono.Sistema de partida dobleEl sistema de partida doble consiste en que, en cada hecho contable, se ha de producir al menos un cargo en una cuenta y un abono en otra, y la suma de los cargos debe ser igual a la suma de los abonos efectuados; en otras palabras, todos los recursos que existen en una empresa son el resultado de la aplicacin de recursos que tuvieron una fuente definida. La "partida doble" como tcnica contable obedece a los siguientes criterios: Correspondencia: quien recibe es deudor, quien entrega es acreedor; Reciprocidad: no hay deudor sin acreedor y viceversa; Equivalencia: todo valor que ingresa debe ser igual al valor que sale; Consistencia: todo valor que ingresa por una cuenta debe salir por la misma cuenta; Confrontabilidad: las prdidas se debitan, las ganancias se acreditan.Saldo

Se llamasaldode una cuenta a la diferencia entre los dbitos (anotaciones realizadas en el debe de una cuenta) y crditos (anotaciones realizadas en el haber de una cuenta). Cuando los dbitos sean mayores que los crditos ser saldo deudor, sin embargo cuando los crditos sean mayores que los dbitos ser saldo acreedor. Cuando los dbitos sean iguales a los crditos, se entender que la cuenta est saldada, balanceada o sin saldo.

Elaboracin del balance y de la cuenta de resultadosCuando se han realizado todas las anotaciones contables en el libro diario se calcula el saldo de cada una de las cuentas y se elabora un estado transitorio denominado balance de comprobacin o de saldos, que es un listado de todas las cuentas abiertas con su saldo. La suma de los saldos acreedores debe ser igual a la suma de los saldos deudores, debido al sistema mencionado de partida doble.Partiendo del balance de sumas y saldos se realiza el denominado asiento de regularizacin en el que se regularizan todas las cuentas de ingresos y gastos y aparece la cuenta de prdidas y ganancias. El balance de situacin se obtiene as despus de regularizar el balance de comprobacin.

ESTADO DE RESULTADOSEncontabilidad, elestado de resultados,estado de rendimiento econmicooestado de prdidas y ganancias, es unestado financieroque muestra ordenada y detalladamente la forma de cmo se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado. El estado financiero es cerrado, ya que abarca un perodo durante el cual deben identificarse perfectamente los costos y gastos que dieron origen alingresodel mismo. Por lo tanto debe aplicarse perfectamente al principio del periodo contable para que la informacin que presenta sea til y confiable para la toma de decisiones.Es un documento de obligada creacin por parte de lasempresas, junto con lamemoriay elbalance. Consiste en desglosar, losgastoseingresosen distintas categoras y obtener elresultado, antes y despus deimpuestos.ESTADO DE RESULTADOS

+Ingresos por actividades

-Descuentos y bonificaciones

=Ingresos operativos netos

-Costo de los bienes vendidos o de los servicios prestados

=Resultado bruto

-Gastos de ventas

-Gastos de administracin

=Resultado de las operaciones ordinarias

+Ingresos financieros

-Gastos financieros

+Ingresos extraordinarios

-Gastos extraordinarios

+Ingresos de ejercicios anteriores

-Gastos de ejercicios anteriores

=Resultado antes de impuesto a las ganancias

-Impuesto a las ganancias

=Resultado neto

FLUJO DE EFECTIVO

Es unestado contable bsicoque informa sobre las variaciones y movimientos de efectivo y sus equivalentes en un perodo determinado.

Objetivo

Suministrar a los usuarios de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo y el equivalente a ste, as como sus necesidades de liquidez, toma de decisiones econmicas, as como las fechas en que se producen y el grado de certidumbre relativa de su aparicin.

Mtodos

Existen dos mtodos para exponer este estado. El mtodo directo y el indirecto.El directo expone las principales clases de entrada y salida bruta en efectivo ( Flujos de efectivo de Operacin, Inversin y Financiamiento)El mtodo indirecto, el cual parte del resultado del ejercicio y a travs de ciertos procedimientos se convierte el resultado devengado en resultado percibido.El resultado que se obtiene puede ser positivo o negativo. La importancia de este estado es que nos muestra si la empresa genera o consume fondos en su actividad productiva. Adems permite ver si la empresa realiza inversiones en activos de largo plazo como bienes de uso o inversiones permanentes en otras sociedades.Finalmente el estado muestra la cifra de fondos generados o consumidos por la financiacin en las cuales se informa sobre el importe de fondos recibidos de prestadores de capital externo o los mismos accionistas y los montos devueltos por va de reduccin de pasivos o dividendos.Este estado es seguido y analizado con mucha atencin por los analistas que estudian a las empresas ya que de l surge una explicacin de las corrientes de generacin y uso de los fondos, lo cual permite conjeturar sobre el futuro de la empresa.

VariacionesDeterminados marcos normativos han establecido variaciones simplificadoras respecto del formato estndar, con informacin de muy escasa relevancia. Sin embargo, en la mayora de los pases se va tendiendo modelos similares al establecido en las normas internacionales. La diferencia radica fundamentalmente de la definicin de "fondos". En el caso del Estado de Flujo de Efectivo, la definicin de fondos se restringe al efectivo y sus equivalentes. En otros casos, los fondos pueden abarcar otros activos de corto plazo e incluso ampliarse a la totalidad de activos y pasivos de corto plazo. Ejemplo de variaciones son:Estado de Variaciones en el Capital Corriente, donde Capital Corriente es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente. Era una opcin en Argentina hasta la incorporacin de la Resolucin Tcnica 19. En Espaa se denominaba Estado de Origen y Aplicacin de Fondos con el mismo alcance y para ejercicios iniciados antes del 1 de enero de 2008.Estado de Origen y Aplicacin de Fondos, donde Fondos incluye Efectivo, Inversiones de Corto Plazo y Crditos por Venta de corto plazo. Era una opcin en Argentina hasta la incorporacin de la Resolucin Tcnica 19 pero de nula o escasa aplicacin.Adems de lo anterior estos modelos difieren en el formato, ya que en lugar de las tres clasificaciones mencionadas, las distinciones se hacen de acuerdo al signo de los movimientos de fondos (entradas o salidas).