ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALEMPRESARIAL

LA ADMINISTRACIÓN e LA ADMINISTRACIÓN e IMPORTANCIAIMPORTANCIASESIÓN 1SESIÓN 1

EBERT

QUÉ NECESITA SABER UN BUEN ADMINISTRADOR ?

ADMINISTRACION

MARKETING FINANZAS

CONTABILIDAD

ECONOMÍA

COMERCIO EXTERIOR

TRIBUTACIÓN

MATEMÁTICA

VENTASRRHH

CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ?

ESTABLECER UNA META Y CONSEGUIRLA AL MENOR COSTO, TIEMPO Y ANTES QUE LA COMPETENCIA

META

GRACIAS A CONTRIBUCIÓNDE PERSONAS PLENAMENTEIDENTIFICADAS CON LA ORGANIZACIÓN

CÓMO LOGRAR PERSONAS IDENTIFICADAS

• Escucharlos• Motivarlos a dar ideas• Confiar en ellos• Enseñarles• Que quieran brindar valor

agregado• Lograr que amen su

trabajo

QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?DOS O MÁS PERSONAS QUE

TRABAJAN JUNTAS Y DE MANERA ESTRUCTURADA

PARA ALCANZAR UN OBJETIVO COMÚN.

ENTIDADES SOCIALES, CON METAS DEFINIDAS, SON

DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y

ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE

COORDINADOS Y SE VINCULAN CON EL MEDIO

AMBIENTE

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones forman parte importante de nuestras vidas; los gerentes dan forma a las organizaciones.

Producen bienes y servicios eficientemente.Crean y satisfacen necesidades.Facilitan la innovación.Se adaptan e influyen sobre el medio

ambiente.Crean valor para los accionistas, clientes y

empleados.Adecúan aspiraciones, crean motivación y

coordinan a los empleados.

ORGANIZACIONES EXISTENTESLa FamiliaEl GobiernoLa IglesiaInstituciones de apoyo a la comunidadLA EMPRESA

EMPRESA: Organización social que utiliza recursos con el fin

lucrativo de alcanzar determinados objetivos.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESASa) De acuerdo a la propiedad:o Empresa Públicao Empresa Socialo Empresa Privadab) En cuanto al tipo de producción:o Primarias y extractivaso Secundarias o de transformacióno Terciarias o prestadoras de serviciosc) En cuanto al tamañoo Gran Empresa (250 empleados o más)o Mediana Empresa (100 á 250 empleados)o Pequeña Empresa (15 á 100 empleados)o Micro-empresa ( 1 á 15 empleados)

“ADMINISTRACIÓN” UNA REALIDAD

• EN QUÉ CONSISTE EL TRABAJO DE UN DIRECTIVO EN LA EMPRESA?

-ROLES• INTERPERSONALES• INFORMATIVAS• DECISORIAS

ROLES GERENCIALESCategorías RolesInformativo 1. Monitor (guía)

2. Diseminador (comunicar) 3. Vocero (representa a otro)

Interpersonal 4. Representante5. Líder6. Enlace (unión)

Decisional 7. Emprendedor8. Maneja disturbios (otorga

calma)9. Asigna recursos10. Negociador

REFLEXIONEMOS !• El secreto de la existencia no consiste en

solamente vivir, sino en saber para que se vive.Fedor

Dostoievsky

• Somos lo que somos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito.

Aristóteles

• Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias, haz cosas ordinarias extraordinariamente bien.

Jim Rhon

EL POR QUÉ DE LA ADMINISTRACIÓN

• VIVIR EL PRESENTE

• EDIFICAR EL FUTURO

• RECORDAR EL PASADO

ADMINISTRACIÓN Es el proceso de planificar, organizar, dirigir

y controlar el trabajo de los miembros de la empresa, así como el uso de los recursos disponibles para alcanzar las metas de la organización.

OTROS CONCEPTOSEs el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través

de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin.

Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).

Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).

Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones.

PLANEACIÓN

CONTROL DIRECCIÓN

ORGANIZACIÓNTOMA DE

DECISIONES

EL ENTORNO

NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRAR ES:

• PLANIFICAR; Gerentes definen metas y llevan a cabo acciones concretas para lograrlas.

• ORGANIZAR; Determinar que tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, cómo lo hace y a quién se rinde cuentas .

• DIRECCIÓN ; Gerentes influyen y motivan a empleados para que realicen tareas asignadas.

• CONTROL; Vigilar desempeño y asegurar que la organización se dirija hacia objetivos trazados.

EL PROCESO RACIONAL DE TOMAR DECISIONES

La información debe ser:1. Relevante2. Veráz3. Oportuna

1. Investigar la situación.

2. Desarrollar alternativas

3. Evaluar alternativas

4. Elegir la mejor

5. Implantar la decisión

6. Monitorearla.

CONCEPTOS

• META; A LARGO PLAZO• OBJETIVO; A CORTO PLAZO

LA SUMA DE VARIOS OBJETIVOSLOGRADOS PERMITE LLEGAR ALA META.

META

REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOS

El futuro de un país y de una institución dependerá del nivel intelectual de su población y/o de su personal.

Peter Drucker Una institución es su gente.

Grupo Wong

LA ADMINISTRACIÓN ES:El proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas

LIDERAZGO EMPRESARIAL

“ Centros de creación de ventajas competitivas ”

INNOVACIÓN RENTABLE, “ Web integrada con clientes y proveedores ”

PRESENCIA VIRTUAL, “ Ofrecer sensaciones únicas en el cliente ”

IDENTIDAD DE MARCA.

ESTABLECER UN PROPÓSITO UNIFICADO

UNIDAD DE GRUPO

UNA BUENA ESTRATEGIA DE GRUPOSITÚA A CADA UNIDAD DE NEGOCIOEN UNA POSICIÓN QUE PERMITE ALGRUPO CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

REFLEXIONEMOS

“Siembra un pensamiento, cosecha una acción. Siembra una acción, cosecha un hábito. Siembra un hábito, cosecha un carácter. Siembra un carácter, cosecha un destino”.

PROVERBIO CHINO

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Modelo Antiguo• Responsabilidad

personal.• Trabajo – obligación.• Empleo inestable – corto

plazo.• Un director = dictador.• Administración

centralizada.

• Decisiones verticales.• La calidad,

responsabilidad de un área.

Modelo Actual• Responsabilidad

colectiva.• Trabajo – desarrollo

persona.• Empleo estable - largo

plazo.• Un líder = director.• Administración

descentralizada.• Decisiones en ambos

sentidos.• La calidad,

responsabilidad de todos.

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Modelo Antiguo• Especialistas• Organización rígida• Economías

nacionalistas• Explotación irracional

de recursos• Mercado de

vendedores• Empresas

individualistas

Modelo Actual• Dominio en varias áreas• Organización flexible• Economías globalizadas• Respeto al ecosistema

• Mercado de compradores• Alianzas estratégicas

¡El futuro está en tus manosenfréntalo con optimismo y

lograrás el éxito!

METAS PERSONALES

Gerentes de alto nivel o alta gerencia: Responsable de la administración general

de la organización.Gerentes de línea media:

Responsable de otros gerentes y en ocasiones de algunos empleados de operaciones, dirigen las actividades que cumplen con las políticas de la Organización.

Gerentes de primera línea u operativa:Responsable del trabajo de empleados de operaciones. Nivel más bajo de gerentes. No tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

TIPOS DE GERENTES:Dimensión Vertical: Niveles jerárquicos

ESTRUCTURA Y JERARQUÍA

INV.MERCADOS

HABILIDADOPERATIVA

PUBLICIDAD

GERENTE DE MARKETING

HABILIDAD ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

LOGÍSTICA

GERENTE ADMINISTRATIVO

CONTABILIDADCONTABILIDAD TESORERÍA

GERENTE DE FINANZAS

GERENCIA GENERAL

HABIILIDADESTRATEGICA

GERENCIA GENERAL

HABILIDADESTRATÉGICA

• ALTA GERENCIA• GERENCIA MEDIA• GERENCIA 1ra. LINEA

CONCEPTUALESCONCEPTUALESHabilidad para integrar los intereses y las actividades de una organización, posición competitiva, estrategias.

HUMANASHUMANASHabilidad para trabajar con subunidades, unión entre alta dirección y gerencia operativa; entenderlos y motivarlos.TÉCNICASTÉCNICASHabilidad para usar procedimientos, conocimientos en campo específico.

20%Conceptuales

Humanas

Técnicas

Conceptuales

60%

Humanas

Técnicas

Conceptuales

80%

Humanas

Técnicas

Gerente de Primera

Línea

Gerente de nivel

medio

Gerente de nivel superior

TIPOS DE DESTREZA:

A través de: EDUCACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIÓN ENTENDIENDO LAS TENDENCIAS

De cambio e innovaciónInternacionalización de los negociosImportancia de la calidadInterés del público por la ética en los

negociosCreciente diversidad de la fuerza

laboral

¿CÓMO SER UN ADMINISTRADOR EFECTIVO?

EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓNLos administradores están sometidos a muchos desafíos originados, tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la Organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTÍNUA.

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS• La toma de decisiones administrativas en una organización

es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente.

• Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones.

• TIPOS DE DECISIONES: En las organizaciones vale distinguir.DECISIONES PROGRAMADAS.- se aplican a problemas

estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.

DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONESEl proceso establece dos estados principales:

1.- El estado de definición y diagnóstico del problema

a)Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas.

b)Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la

solución o superar las expectativas iniciales.

c)Diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas.

2.- El estado de solución del problema Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de

promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas:

a)Identificar alternativas de solución.b)Evaluar las alternativas.c)Escoger la mejor alternativa.d)Implementar la alternativa escogida.e)Revisar y controlar los resultados.

DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.

Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones.

LA EFICIENCIA, esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”.LA EFICACIA, es la “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad.LA FALTA DE EFICACIA NO PUEDE SER COMPENSADA CON

LA EFICIENCIA POR GRANDE QUE SEA ESTA ÚLTIMA. LA EFICACIA ES LA CLAVE DEL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN.

EFICAZ VS EFICIENTE• USA RECURSOS

DISPONIBLES• DISPONE DEL TIEMPO• HACE LAS COSAS

CORRECTAMENTE• SE ESFUERZA PARA

CUMPLIR TRABAJOS• TIENE LIMITACIONES• ES BUENO

• OPTIMIZA USO DE RECURSOS

• ADMINISTRA TIEMPO • HACE LAS COSAS

CORRECTAS• BRINDA VALOR

AGREGADO• GENERA ALIANZAS• ES MEJOR

CUANDO NOSOTROS HACEMOS

LAS COSAS, LAS QUEREMOS MAS?

SER EFECTIVO

HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

• SER PROACTIVO• EMPEZAR CON EL FINAL EN

MENTE• PONER PRIMERO LO

PRIMERO• PENSAR EN GANAR / GANAR• ANTES QUE BUSCAR SER

COMPRENDIDOS, COMPRENDER

• SINERGIZAR• AFILAR LA SIERRA• SU INTELIGENCIA ESPIRITUAL

( CONCIENCIA )

ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN EMPRESARIAL

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNHISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNSESIÓN 2 y 3SESIÓN 2 y 3

Por: Prof. Ebert Meza H.Por: Prof. Ebert Meza H.

HISTORIA DE LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN

La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.

Nicolás Maquiavelo (1525)Nicolás Maquiavelo (1525) 1. Una organización es más estable si sus miembros

tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organización,

"ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."

3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organización

establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

Adam Smith (1780)Adam Smith (1780) • La Riqueza de las Naciones, publicado en 1776.• Ventajas económicas qué organizaciones y

sociedad obtendrían de la DIVISIÓN DEL TRABAJO.

• Uso la industria de fabricación de alfileres. Mencionó que diez individuos, en actividades especializadas, podrían producir entre todos 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte podrían fabricar 200 alfileres al día.

La división del trabajo aumenta productividadal incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador

SUN TZU SUN TZU FILÓSOFO CHINOFILÓSOFO CHINO El arte de la Guerra, escrita hace más de dos mil años, obra usada y modificada por Mao Tse Tung en 1949.Principios :1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNCIENTÍFICA1890-1911

CLÁSICA1921

CONDUCTISTA

1925

CIENCIA DE LA ADM.

1940 FREDERICK

TAYLOR HENRY

GANTT F y L

GILBRETH

HENRI FAYOL MAX WEBER MARY

PARKER CHESTER

BARNARD

ELTON MAYO ABRAHAM

MASLOW DOUGLAS

MCGREGOR

ROBERT Mc NAMARA CHARLES

THORTON

MEJOR MANERA DE HACER UN TRABAJO E INCREMENTAR PRODUCCIÓN

LOGRAR BUENA PRACTICA GERENCIALORGANIZAR SISTEMATIZAR

FORMAS EFICACES PARA DIRIGIR Y TRATAR A PERSONAS

TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAESCUELAS CIENTÍFICAS ( 1890 )OBJETIVO: INCREMENTAR PRODUCCIÓN.EXPONENTESFREDERICK TAYLOR, ( 1856 -1915 ) Ing. mecánico, Dedicó 20 años en buscar, la mejor manera de hacer el trabajo.

◦ Técnicas diferentes para el mismo trabajo

◦ Producción podía aumentar, solo 30%◦ Fundamentó administración en

estudio de tiempos◦ Estableció las tasas diferenciales

Trabajadores ganarán mejores sueldos y

gerentes obtendránmás utilidades.

PRINCIPIOS DE TAYLORPRINCIPIOS DE TAYLOR1. Determinar el mejor método

para realizar las tareas.2. Seleccionar científicamente al

trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos.

3. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice.

4. Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAEXPONENTESHENRY GANTT, ( 1861-1919 )Ing Ind. apoyó a Taylor.

• Sistema Bonificación• Gráfica de Gantt ( L.123)• Método de ruta critica CPM• Técnica de revisión y

evaluaciónde programas PERT.

GRÁFICA DE GANTTGRÁFICA DE GANTTResolver el problema de la programación de actividades, en una distribución conforme a un calendario, para visualizar el periodo de duración de cada actividad, con fechas de inicio y término así como tiempo total requerido para ejecución del trabajo.

Permite seguir el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAEXPONENTESFRANK Y LILIAN GILBERTH ( PSICÓLOGA )OBJETIVO: MEJORAR PRODUCTIVIDADHUMANA Y EVITAR LA FATIGA.• Se interesaron en los movimientos

desperdiciados en el trabajo • Primeros en utilizar películas de

movimiento• Diseñaron un sistema de clasificación

para 17 movimientos básicos manuales que llamaron therbligs ( gilberth al revés)

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELA CLÁSICA ( 1921 )OBJETIVO: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, SISTEMATIZAR, USO ORGANIGRAMAHENRY FAYOL, 1841-1925 ING CIVIL• No fue el primero en estudiar comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo. • Prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones. • Estableció 14 principios.

PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN

PRINCIPIOS DE FAYOLPRINCIPIOS DE FAYOL1. División del trabajo 2. Autoridad y

responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de

dirección 6. Subordinación del

interés individual al general

7. Remuneración

8. Grado de descentralización

9. Jerarquía 10.Orden 11.Equidad 12.Estabilidad del

personal 13.Iniciativa 14.Unión del personal

ESCUELA CLÁSICAESCUELA CLÁSICAEXPONENTESMAX WEBER, (1864-1920)

BUROCRACIASociólogo Alemán, Organización compuesta por miles de

individuos, requería un estrecho control de sus actividades.

Definió jerarquía en términos muy estrictos, regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos.

Consideró que organización ideal era una burocracia con actividades establecidos y una división del trabajo detallada explícitamente.

CARACTERÍSTICAS DE LA CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIABUROCRACIA• Reglas y normas formales

• Impersonalidad• Orientación profesional• División del trabajo• Jerarquía de autoridad• Selección formal

ESCUELA CLÁSICAESCUELA CLÁSICAMARY PARKER FOLLET, (1868-1933)

TRABAJO EN EQUIPO Introdujo elementos en el campo de las

relaciones humanas y la estructura de organización.

Ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo

Humanos crecían gracias a sus relaciones con miembros de organización.

“ ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS PERSONAS"

ESCUELA CLÁSICAESCUELA CLÁSICACHESTER BARNARD,(1886-1961)Sociólogo y filósofoOBJETIVORELACIONAR OBJETIVOS PERSONALES CONORGANIZACIONALES• Personas se reúnen en organizaciones

formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas

• Mientras persiguen metas de organización, también deben satisfacer necesidades individuales

Gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELA CONDUCTISTA ( 1925)Enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en centro de trabajo OBJETIVO, BUSCA MEJORAR ATENCIÓN A TRABAJADORELTON MAYO, (1880-1949) • Dar atención especial • Comprensión de supervisores reforzó, motivó

Empleados trabajarán con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar

ESCUELAS CONDUCTISTAESCUELAS CONDUCTISTAABRAHAM MASLOW, TEORIA DE LAS NECESIDADES

Superación personal de los individuos

Personas pretendían obtener algo más que recompensas.

Aplicación en Marketing.

LA TEORÍA DE LAS NECESIDADESLA TEORÍA DE LAS NECESIDADES

ESCUELAS CONDUCTISTAESCUELAS CONDUCTISTA• DOUGLAS MC GREGOR,

LA PERSONA COMPLEJA Teoría X , Y

Todas las personas son distintas :• Presentan distintas reacciones• Adoptan posicones contrarias con

respecto a compromiso• Gerencia debe asumir distintas

formas para lograr desempeño

LA PERSONA COMPLEJALA PERSONA COMPLEJA

• LA TEORIA XASUME QUE A PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR Y SE LES DEBE PRESIONAR PARA:

o TRABAJEN CON MÁS EMPEÑO.

o TRABAJEN EN EQUIPO, o SEAN PROACTIVOS.o COLABOREN.o TRABAJEN.

• LA TEORIA YASUME QUE A PERSONAS LES GUSTA TRABAJAR Y ES OPORTUNIDAD PARA:

o SER MÁS CREATIVOS.o TRABAJAR EN EQUIPOo OBTENER BUENOS

RESULTADOSo COLABORAR.o BRINDAR VALOR

AGREGADO.

SEGÚN : DOUGLAS MC GREGOR

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN• TEORÍA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

• Desarrollos matemáticos y estadísticos utilizados para toma de decisiones en problemas militares en la II guerra mundial

• Desarrollo de computadoras de gran velocidad y mejora de comunicación

• Robert Mc Namara aplicó la ciencia en la Ford Motor Company en 1950 y 1960

• Charles Thorton, la aplicó en Litton Ind.

DE SISTEMAS

DE CONTINGENCI

A

COMPROMISO DINÁMICO

ORGANIZACIÓN ES UN TODO EN PARTES INTERRELACONADAS

TÉCNICA PUEDE VARIAR DE ACUERDO A CIRCUNSTANCIAS

TIEMPOS OBLIGAN A CONSIDERAR ENFOQUES TRADICIONALES

SINERGIA, RECURSOS SISTEMA ABIERTO, RETROALIMENTACIÓN

MERCADO CAMBIA, ESTAR PREPARADO IDENTIFICAR TÉCNICA ADECUADA

CAMBIO, CRECIMIENTO Y ACTIVIDAD CONSTANTE

ENFOQUES DE LA ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN

ENFOQUES DE LA ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN• ENFOQUE DE SISTEMAS

ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA UNIDO CON PARTES INTERRELACIONADAS

• CADA ÁREA ES UN SUBSISTEMA• INTERACIÓN CON MEDIO AMBIENTE• SER MÁS PRODUCTIVO AL INTERACTUAR

CON OTRAS ÁREAS• CONVERTIRSE EN UN SISTEMA ABIERTO

MODELO CONCEPTUAL DE MODELO CONCEPTUAL DE UN UN

ENFOQUE DE SISTEMASENFOQUE DE SISTEMAS

TODA LA ORGANIZACIÓN GENERA

UN PROCESO DETRANSFORMACIÓN

PRODUCTOSO

SERVICIOSFINALES

PERSONAS,INSUMOSM. PRIMA

TECNOLOGÍAINFORMACIÓN

CAPITAL

EL MERCADO

FEEDBACK ORETROALIMENTCIÓN

ENFOQUES DE LA ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN

• ENFOQUE DE CONTINGENCIATÉCNICA A UTILIZAR PUEDE CAMBIAR DE ACUERDO A SITUACIONESCONTAR CON UN PLAN ALTERNATIVOTENER UN PLAN B

• COMPROMISO DINÁMICOCONSIDERAR ESQUEMAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DEBIDO A VELOCIDAD Y CAMBIOS EN EL MERCADO.

“CUÁL ES LA EMPRESA MÁS IMPORTANTE,

LA MÁS GRANDE O LA MÁS RÁPIDA”

LA ORGANIZACIÓN Y LA LA ORGANIZACIÓN Y LA NECESIDAD DE NECESIDAD DE

ADMINISTRARLASADMINISTRARLAS1. UNA META

Sin una meta, ninguna organización tendría razón de ser.

2. UN PLANToda organización tiene un programa o método para alcanzar las metas

3. LOS RECURSOSLas organizaciones deben adquirir y asignar recursos que obtienen de otras empresas.

Toda organizaciones, necesitan definir tres elementos básicos::

RECURSOS EMPRESARIALESRECURSOS EMPRESARIALES

• MANO DE OBRA• INSUMOS• CAPITAL

TECNOLOGÍAINFORMACIÓNESPÍRITU EMPRENDEDOR

ÉXITO EMPRESARIAL ?

REQUISITOS PARA EL REQUISITOS PARA EL ÉXITO EN LOS ÉXITO EN LOS

NEGOCIOSNEGOCIOS1. UN PRODUCTO DE CALIDAD 2. ÚNICO EN SU GÉNERO3. OFRECERLO EN EL MOMENTO

OPORTUNO4. CONTAR CON CAPITAL ADECUADO5. RECURSOS HUMANOS

CALIFICADOS6. ADMINISTRACIÓN EFICAZ

QUÉ HABILIDADES DEBEN QUÉ HABILIDADES DEBEN POSEER LOS BUENOS POSEER LOS BUENOS GERENTESGERENTES

• Capacidad de ver todo el cuadro• Concentración• Razonamiento paralelo• Capacidad de ver conexiones• Capacidad de escuchar• Capacidad de correr riesgos• Humildad y generosidad

INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONALCUALIDADES PERSONALES

• Iniciativa• Empatía• Adaptabilidad• Persuasión (inducir)• Actitud

REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOS ¿ Qué prefieres : tener la razón o ser feliz ?

Anónimo

“ Una persona sin amor es como un carro sin amortiguación, cualquier bache lo sacude violentamente”

Anónimo

El hombre que lucha un día es importante! El hombre que lucha un año, es trascendente! El hombre que lucha toda la vida

ESE ES EL IMPRESCINDIBLE ¡ Bertold

Bretch

RELACIONES RELACIONES INTERPERSONALESINTERPERSONALES

Son aquellas destrezas sociales y emocionales que promueven la habilidad para:• Comunicarse clara y directamente, • Escuchar atentamente,• Resolver conflictos,• Expresarse de manera honesta y auténtica.

DESTREZAS PARA LAS DESTREZAS PARA LAS RELACIONES RELACIONES

INTERPERSONALESINTERPERSONALESDestrezas de Límites• Reconocimiento de valores

comunes• Respeto y Aceptación• Escuchar• Autenticidad• Afecto físico y emocional• Desarrollo del carácter• Sentido de Identidad• Perdón• Encarar los propios miedos

PERFORMANCE / DESEMPEÑO• Cuáles son los beneficios y retos

de manejar mi propio desempeño y cuáles son los beneficios y retos de manejar el desempeño de otros.

• Cómo nuestro aprendizaje influye en nuestro desempeño: cómo aprendimos algo y cómo lo utilizamos para mejorar nuestro desempeño.

• Aprendizaje en acción • Cómo aprendo, cómo puedo

mejorar lo aprendido, y cómo puedo ayudar al aprendizaje de otros.

CUALIDADES DE UNA CUALIDADES DE UNA RELACIÓN COOPERATIVARELACIÓN COOPERATIVA

• Compromiso• Meta común• Desinterés• Confianza y respeto

mutuo• Creatividad• Compromisos

renovados

CAUSAS DE CONFLICTO CAUSAS DE CONFLICTO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

• Conflictos en responsabilidades• Error en administración de

recompensas• Problemas de comunicación• Problemas en líneas de autoridad• Burocracia en las reglas• Incompetencia• Condiciones de trabajo inadecuadas• Falta de trato adecuado y motivador

LA CONFIANZA EN LAS LA CONFIANZA EN LAS RELACIONES RELACIONES

INTERPERSONALES.INTERPERSONALES. • La confianza es un elemento vital

en todas las relaciones interpersonales incluyendo las organizaciones.

• La gente debe creer en la veracidad de la información y de que se les habla de asuntos importantes.

• La gente necesita creer en la verticalidad y honestidad de líderes.

• La gente necesita saber qué compañía se preocupa por ellos para que haya confianza y compromiso.

REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOSEL TRABAJO MAS PRODUCTIVO ES EL

QUE SALE DE LAS MANOS DE UN HOMBRE CONTENTO

NUEVOS ENFOQUES

EMPOWERMENT, CONFIAR PARA DELEGAR

MENTORING, COMPARTE CONOCIMIENTO

COACHING, APRENDE PARA ENSEÑAR

KAIZEN, KAI = CAMBIO ZEN = BUENO

“MEJORA CONTINUA”

EXITO

COACHINGES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS DEMÁS PARA OBTENER RESULTADOS, FUERA DE LO COMÚN Y MEJORAR DESEMPEÑO.

ES EL APOYO DONDE EL COACH ASISTE EN APRENDIZAJE DE NUEVAS MANERAS DE SER Y DE HACER, NECESARIAS PARA CREAR UN CAMBIO CULTURAL

COACHINGUN COACH ES CAPAZ DE DISTINGUIR PROBLEMAS, QUE PUEDEN SER CONVERTIDOS EN OPORTUNIDAD.

ESTE FIJA SU ATENCIÓN EN PROCESOS DEL NEGOCIO Y DIFICULTADES DEL EQUIPO PARA COORDINAR ACCIONES.

• FACULTAR NO QUIERE DECIR DARLE PODER A LA GENTE.

• LA GENTE DESEA SENTIR QUE ESTÁ BRINDANDO UNA REAL CONTRIBUCIÓN.

• SI USTED NO TIENE CONFIANZA EN SU GENTE, ESTÁ PERDIENDO EL TIEMPO.

• FACULTAR ES UNA CUESTIÓN QUE VIENE DESDE ARRIBA IMPULSADA POR VALORES.

EMPOWERMENT

MENTOR ESTABLECE UNA RELACIÓN PERSONALIZADA A TRAVÉS DE LA CUAL INVIERTE SU TIEMPO EN COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y ESFUERZOS PARA QUE MENTORIZADO ADQUIERA NUEVAS PERSPECTIVAS, FORMAS DE PENSAR Y DESARROLLE TODO SU POTENCIAL COMO PERSONA Y PROFESIONAL.

MENTORING

QUE ES EL KAIZEN?Asume que personas son el activo más importante de organizaciones emplea una serie de técnicas :

Gestión de calidad y mantenimiento total Sistema justo a tiempo Sistema de sugerencias Control estadístico de proceso y gestión Detección y eliminación de desperdicios La curva de experiencia en grupos pequeños Ingeniería de valor

CALIDADCalidad es “adecuación al uso”, El producto o servicio satisface las necesidades del cliente?Es el valor que le asigna el consumidor. Uso es relativo, varía de un cliente a otro.El consumidor no puede tolerar la variación de calidad.El productor debe especificarla, alcanzarla y mejorarla en el tiempo.

CALIDAD

Debe construirse en cada fase, recepción de materia prima, producción e incluso en manos de clienteInspección final no podrá hacer nada para brindar calidad, ya estaría ausente; sólo se tomará nota.

PROCESO DE CALIDAD

Clientes

Ventas

ProducciónLogística

Ingeniería

Administración

Mercadotecnia

Finanzas

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Compromiso de la cultura organizacional para satisfacer a los clientes mediante el uso integrado de técnicas, implica la mejora continua de procesos.

TÉCNICAS E IDEAS BÁSICAS

ENFOQUE DE SISTEMASENFOQUE DIRIGIDO A CLIENTESPAPEL DE LA DIRECCIÓNPARTICIPACION DE EMPLEADOSBENCHMARKING

ACT

BENCHMARKINGProceso que consiste en encontrar en el mercado los mejores productos y servicios y después usarlos como norma para mejorar los de la propia empresa ES COPIAR Y MEJORAR

EXPONENTES DE CALIDAD

EDWARD DEMING,Calidad total, Cero errores

JOSEPH JURAN,Trilogía de la calidad

KAORU ISHIKAWA,Círculos de calidad

Madurez emocionalDesarrollo intelectual y cultura generalMarco de valores definidoApertura y flexibilidadVisión a futuro y objetivos clarosRelaciones públicas y humanas Eficaces Conocimiento pleno de organización. Responsabilidad, compromiso y disciplina

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DE CALIDAD

TOTAL

ASEGURAR LA CALIDAD

LA GERENCIALOS PRODUCTOSLA ATENCIONLA LÍNEA DE FUEGOLOS PROCESOSLA INFRAESTRUCTURAEL EQUIPO DE VENTAS


ENTORNO ENTORNO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

SESIÓN 4SESIÓN 4Por: Prof. Ebert Meza H.Por: Prof. Ebert Meza H.

AMBIENTE EXTERNO DE LAS AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES

OBJETIVOS1. Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que

influyen en las organizaciones.2. Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos,

políticos, sociales y de mercado; y su relación con la empresa.3. Comprender la importancia de analizar y mantener una constante

visión del entorno y su tendencia.

IMPORTANCIA1. Durante la primera mitad del siglo XX, las organizaciones

operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible.

2. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones.

3. Los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.

AMBIENTE EXTERNO Y TOMA AMBIENTE EXTERNO Y TOMA DE DECISIONESDE DECISIONES

• EL MERCADO• LUGAR EN DONDE SE REUNEN

OFERTANTES Y DEMANDANTES DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS.

• EL CONSUMIDOR COMPARA ALTERNATIVAS

• ESTE CAMBIA PERMANENTEMENTE• LA EMPRESA DEBE ESTAR PREPARADA,

CÓMO?• ACTUALIZACIÓN ES INDISPENSABLE

ProductosOrganizaciónInsumosMateria primaDineroMano de obraTecnología

Ambiente de acción directa

ELEMENTOS DEL AMBIENTE ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNOEXTERNO

Ambiente de acción indirecta

LA ADMINISTRACIÓN DEL LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXISIGLO XXI

INVERSIONISTAS Y EMPLEADOS DE EMPRESAS SE INTERESAN POR LOS CAMBIOS DEL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL. ES LA INTERACCIÓN DINÁMICA CON CLIENTES, COMPETENCIA, PROVEEDORES, ASÍ COMO EL AMBIENTE NATURAL.

LOS EMPRESARIOS DEBERÁN ASUMIR CON ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL SUS DECISIONES FRENTE A LA SOCIEDAD EN EL TIEMPO.

AMBIENTE ORGANIZACIONALAMBIENTE ORGANIZACIONAL

EMPLEADOS ACCIONISTAS GERENTES

GRUPOS DEINTERÉS INTERNO

CLIENTES

PROVEEDORES

GOBIERNO

COMPETENCIA

MEDIOS

INST. FINANC.

GRUPOS DEINTERÉS EXTERNO

ELEMENTOS DEACCIÓN DIRECTA

AMBIENTE ORGANIZACIONALAMBIENTE ORGANIZACIONAL

CRECIMIENTOPOBLACIÓN

ESTILOS DEVIDA

VARIABLESSOCIALES

POLÍTICAS DEFISCALIZACIÓN

AHORRO EINVERSIÓN

VARIABLESECONÓMICAS

LEYES

ESTABILIDADMONETARIA

VARIABLESPOLÍTICAS

DESARROLLO PROD.NUEVO

VARIABLESTECNOLÓGICAS

ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA

MAQUINARIA

ENTORNOS ORGANIZACIONALESENTORNOS ORGANIZACIONALESAmbiente externo: Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción directa e indirecta, estos son incontrolables.

Insumos:Recursos del entorno, como materias primas y mano de obra que ingresan al sistema organizacional.

Productos: Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de productos y servicios.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

LA ORGANIZACIÓNGERENCIA Y EMPLEADOS

ACCIONISTAS Y DIRECTORIO

CLIENTES

PROVEE-DORES

GOBIERNO

GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL

COMPETIDORESINSTITU- CIONES

FINANCIE- RAS

SINDICATOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

VARIABLES TECNOLÓGICAS

VARIABLES INTERNACIONALES

VAR

IAB

LES

ECO

LÓG

ICA

S

VARIABLES ECONÓMICAS

VARIABLES POLÍTICO-LEGALES

VAR

IAB

LES

SOC

IO-

CU

LTU

RA

LES

ENTORNOS ORGANIZACIONALESENTORNOS ORGANIZACIONALESAmbiente de acción directa: Comprende elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organización.

Ambiente de acción indirecta: Comprende elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización pero que no tienen influencia directa en ella.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTAACCIÓN DIRECTA

Grupos de Interés: son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.Grupos de interés internos: Individuos o grupos como los Empleados, Gerentes, Accionistas y Consejos de directores, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTAACCIÓN DIRECTA

Elementos que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.Grupos de interés externos:

• Clientes• Proveedores• Competidores• Gremios y Sindicatos• Instituciones financieras• Medios de comunicación• Grupos de interés especial• Gobierno

GRUPOS DE INTERÉS CRITERIOS DE EFECTIVIDAD ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA

ORGANIZACIÓN

ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS SATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN

RESPETO-PARTICIPACIÓN

CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

NEGOCIOS TRANSPARENTES

INSTITUCIONES FINANCIERAS HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS JUSTOS, TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROVEEDOR TRANSACCIONES SATISFACTORIAS

REGLAS CLARAS, HONESTIDAD

GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA

ORGANIZACIÓN

Redes y alianzas:Manejo de una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización.

Papel de la administración:La administración es responsable de la organización, lo que requiere que maneje los múltiples intereses existentes y que equilibre posiciones contrapuestas entre los grupos de interés clave, tanto a corto como a largo plazo.

RELACIONES ENTRE GRUPOS DE INTERÉS

Roles múltiples:Las personas y grupos pueden tener muchas relaciones dentro de una organización y jugar papeles distintos y contrapuestos, que tienen que equilibrar para no afectar a la organización.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTAACCIÓN INDIRECTA

Afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa.

Tecnológicos

Político -Legales

EconómicosEcológico - Naturales

SocioculturalesInternacionales

Factores socio-culturales:• Cambios en el estilo de vida.• Variables demográficas.• Conducta ética.• Estado y desarrollo de la educación.• Religión.


Factores económicos:• Oferta de capitales productividad. • Ahorro personal y de empresas.• Déficit comercial y tasa de cambio.• Niveles de precios e inflación.• Calidad y salarios de fuerza laboral.• Políticas fiscales y tributarias.

Variables tecnológicas:Productos y procesos nuevos, avances científicos y tecnológicos que pueden influir en las actividades de la organización.

Beneficios:• Mayor variedad de productos

y estándares más altos de vida.

• Medida y crecimiento de la productividad.

• Tecnología informática.



Variables internacionales:• Relaciones internacionales. • Conflictos entre países.• Empresas transnacionales.• Tratados de libre comercio.• Asociaciones de países.

Variables político-legales:• Políticas gubernamentales y leyes.• Las actividades de legisladores y líderes políticos.• Movimientos sociales y políticos.• Subsidios y ofrecimiento de ventajas fiscales.• Fomento a la investigación y desarrollo.• Protección a algunas empresas.

Variables ecológico – naturales:Están constituidas por todo lo que nos rodea.

Ecología:Rama de las ciencias naturales que estudia las relaciones entre los seres vivos y su ambiente.Movimiento ambientalista: Control de las consecuencias negativas de los seres humanos y sus tecnologías para la tierra.

ELEMENTOS DEL ENTORNO ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTADE ACCIÓN INDIRECTA

ADMINISTRACIÓN DELADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO TOTALENTORNO TOTAL

A. ¿Cómo influyen las empresas en el entorno de acción directa?B. ¿Cómo dan seguimiento las empresas al entorno de acción indirecta?C. ¿Cómo se ajustan las empresas a su entorno?

Análisis y diagnóstico del entornoA. Análisis ambiental:Seguimiento de fuerzas del ambiente externo, para determinar oportunidades y amenazas.Oportunidades: Cambios en el entorno que favorecen el logro de objetivos.Amenazas: Cambios en el entorno que impiden el logro de objetivos.B. Diagnóstico ambiental:Valoración e interpretación de datos recogidos en el análisis ambiental para tomar decisiones estratégicas y de gestión.

El movimiento ambientalista promueve la protección de la naturaleza de contaminación producida por actividades humanas.

Contaminación: Aire, agua, tierra, destrucción de capa de ozono.

Causas: Sustancias industriales residuales, materiales de construcción, tóxicos, combustibles, consumo doméstico de sustancias dañinas, exceso de desperdicios que no recicla la naturaleza rápidamente, lluvia ácida.

Consecuencias: Aniquilación definitiva de micro-sistemas ecológicos y especies, cambios de clima por calentamiento global, con efectos catastróficos (El Niño).

AMBIENTESAMBIENTES NATURALESNATURALES

MODELOS DE MODELOS DE ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL

NATURALNATURALMarco del costo beneficio (tradicional):Si los beneficios del reglamento ambiental son superiores a sus costos se debe aplicar (no considera que los costos ambientales pueden ser irreversibles).

Marco del desarrollo sostenible:Realizar sólo actividades que se puedan sostener a largo plazo o renovarse en forma automática.

“Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad natural para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras” Comisión Bruntland a la ONU.


PLANEACIÓNPLANEACIÓNSESIÓN 5, 6 y 7SESIÓN 5, 6 y 7


IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

* Miembros de la Organización participarán en la toma de decisiones.

* Cultura Organizacional debe ser favorable al cambio.

* Dejar de lado el conformismo.* Presencia de líderes para logro de

estrategias a seguir.

IMPLEMENTACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS

MIEMBROS DE ORGANIZACIÓN PARTICIPARÁN EN TOMA DE DECISIONES.CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE SER FAVORABLE AL CAMBIO.DEJAR DE LADO EL CONFORMISMO.PRESENCIA DE LÍDERES PARA LOGRO DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

INDISPENSABLE PARA QUE DIRECTIVOS CUMPLIR CON RESPONSABILIDADES.

MANERA EFECTIVA DE CONSIDERAR A UN NEGOCIO COMO UN SISTEMA.

INFLUYE EN MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS.

BRINDA BASE PARA MEDIR DESEMPEÑO DE EMPRESA EN SU CONJUNTO.

ES META GENERAL DE EMPRESA, PERO NO NECESARIAMENTE GARANTIZA ÉXITO.

LA IMPORTANCIA DE LAS LA IMPORTANCIA DE LAS METASMETAS

PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIÓNPERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOSGUÍAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES.SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE

RESISTENCIA A LA RESISTENCIA A LA PLANEACIÓNPLANEACIÓN• NO TENGO TIEMPO PARA MI

TRABAJO, COMO VOY A DEDICAR TIEMPO PARA PLANES ?

• NO ENTIENDO QUE HAY QUE HACER.

• PLANIFICAR A LARGO PLAZO ES COMPLICADO Y CON MUCHOS PAPELES.

• ¿CÓMO PODEMOS PLANEAR UN FUTURO LEJANO?, 6 MESES, 5 AÑOS?

• PORQUE DEBO PLANIFICAR SI MI ÁREA ESTÁ BIEN ?

• UN CONSEJO: PLANIFIQUE SU NEGOCIO Y NO IMPROVISE.

RUMBO AL FRACASO

PROCESO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

ANÁLISIS AL INTERIOR

EMPRESA

VISIÓN

MISIÓN

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DEL ENTORNO

PROCESO DE PLANEACIÓN PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGIGAESTRATÉGIGA

DESARROLLO, CRECIMIENTO y EXPANSIÓN

DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Y NUESTROS PROVEEDORES?

POSIBLES CLIENTES

CÓMO SE ORGANIZARÁN?QUIÉN SERÁ EL

LÍDER?

ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAESTRUCTURAPLANES JERARQUÍ

AESTRUCTURA

Visión Fundador Corporación

Misión Alta Gerencia Unidad de Negocio

Planes Estratégicos

Gerencia Media Estrategias

Planes Operativos

Gerencia Primera Línea

Operaciones

ESTRATEGIAS A NIVEL ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVOCORPORATIVO

Formuladas por alta dirección para vigilar intereses de corporaciones compuestas por más de una línea de negocios.Las preguntas básicas son: ¿En qué tipo de negocios se debe

comprometer la compañía? ¿Cuáles son las metas y las

expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los

recursos para alcanzar estas metas?

TIPOS DE PLANESTIPOS DE PLANES• ESTRATÉGICOSPlanes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarse en su contexto

• OPERATIVOSPlanes que especificando los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales

METAS Y PLANES METAS Y PLANES ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

Objetivos estratégicos• Dónde quiere estar la organización en el

futuro ?• Involucra a organización como un todo.Planes estratégicos• Conjunto de acciones usadas para lograr los objetivos estratégicos• Define actividades de organización y

asignación de recursos• Son a largo plazo

METAS Y PLANES METAS Y PLANES TÁCTICOSTÁCTICOS

Objetivos tácticos - Aplicables a los gerentes medios - Definen los resultados que las divisiones y departamentos mayores deben lograrPlanes tácticos- Están diseñados para ayudar a ejecutar los planes estratégicos- Tienen un horizonte temporal más corto que el de los planes estratégicos

METAS Y PLANES METAS Y PLANES OPERATIVOSOPERATIVOS

Objetivos operativos- Resultados específicos y razonables - Deben ser logrados por

departamentos, grupos de trabajo e individuosPlanes operativos

- Especifican los pasos a seguir para lograr los objetivos operativos en los niveles más bajos de la organización

- Herramienta para las operaciones diarias- Cronogramas son importante componente

OPERATIVIZAR LA OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

PROGRAMA PROYECTO PRESUPUES.

PLANES PARAUNA SOLA VEZ

POLITICA REGLAS PROCEDIMI.

PLANESPERMANENTES

PLANESOPERATIVOS

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

VISIÓN Y MISIÓN VISIÓN Y MISIÓN EMPRESARIALEMPRESARIAL

• LA VISIÓNFILOSOFÍA ORIENTADORA QUE NOS CONDUCE A DEFINIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL TIEMPO PARA ALCANZARLA.

ES PENSAR• LA MISIÓN

GRACIAS A UN OBJETIVO CLARO SIRVE PARA UNIFICAR LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN, AQUÍ DEBEMOS INDICAR LOS PASOS A SEGUIR PARA QUE SE CUMPLA LA VISIÓN.

ES HACER

MISIÓN Y VISIÓNMISIÓN Y VISIÓN

QUÉ BUSCA?INNOVACIÓN.TOMA DE DECISIONES RÁPIDASSENTIDO DE RESPONSABILIDADPARTICIPACIÓN DE TODOS

COMPONENTES DEL PROCESO DE COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. Elaboración de la Visión, Misión y Filosofía Corporativa.

2. El análisis interno y externo de la empresa con la finalidad de determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. ( FODA ).

3. Determinar objetivos institucionales y seleccionar estrategias basadas en fortalezas para neutralizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

4. Adoptar políticas internas para la generación de ventajas competitivas basadas en: Eficiencia, calidad, innovación y total satisfacción del usuario.

5. El diseño y estructura organizacional acorde con la estrategia adoptada.

LA MISIÓNLA MISIÓN• La Misión es la diferencia que la existencia de la

empresa hace para la sociedad; • Es el valor que la empresa transferirá a la

sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo,

• Es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa.

¿QUÉ DEBE INCLUIR LA ¿QUÉ DEBE INCLUIR LA MISIÓN?MISIÓN?

El concepto de la organización.La naturaleza de sus actividades.La razón de su existencia.La gente a la que sirve.Sus principios y valores fundamentales.

LA APLICACIÓN DE LA MISIÓNLA APLICACIÓN DE LA MISIÓN

• Es servir como guía interna para quienes toman las decisiones importantes.

• Poder compararla con todos los planes.• Constituye una plataforma de

comunicación dirigida hacia todos los grupos de interés ( población, trabajadores y gobierno ).

LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN PERMITEMISIÓN PERMITE Mantener la consistencia del propósito de la

empresa. Proporcionar un marco de referencia para todas las

decisiones importantes.Obtener un compromiso de todos los trabajadoresAtraer la comprensión y el apoyo de personas que

sean importantes para el éxito de los proyectos de la organización.

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA PREGUNTAS PARA REDACTAR LA MISIÓNMISIÓN

¿Quiénes somos ?¿ Qué buscamos ?¿ Porqué lo hacemos ?¿ Para quiénes trabajamos ?¿ Cuáles son nuestros valores ?

COMPONENTES PARA COMPONENTES PARA FORMULAR MISIÓNFORMULAR MISIÓN

Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes?Mercados. ¿Dónde compite la empresa?Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa?Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma?Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves?Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?

Características de la MisiónCaracterísticas de la Misión

BREVE

OPERATIVA

DIFERENCIAL

AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA

RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES

LA VISIÓNEs la representación de lo que debe ser en el futuro la organización, ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA VISIÓN

Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?

Qué contribución deberemos hacer en el futuro? Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta

organización en el futuro? Qué valores deberán ser acentuados? Cuáles deberán ser las formas de competencia

de nuestra empresa? Cuáles deberán ser nuestras posiciones con

respecto a los clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados?

VISIÓN COMPARTIDAVISIÓN COMPARTIDA• Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el aprendizaje.

• Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema.

Características de la VisiónCaracterísticas de la Visión

INSPIRADORA

BREVE

OPERATIVA

DESAFIANTE

TRASCENDENTERELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN

FILOSOFÍA CORPORATIVAFILOSOFÍA CORPORATIVALa filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar negocios, refleja reconocimiento de su responsabilidad social y ética.Qué debe incluir: principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas.Algunas establecen un credo para hacer énfasis en su propia perspectiva de los negocios, este constituye la base de la culta organizacional. Ej. Innovar continuamente para responder a los requerimientos del mercado

- Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social.

- Ser reconocidos en el 2006 como la mejor empresa de servicios financieros del Perú.

- Seremos la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.

EJEMPLOS VISIÓNEJEMPLOS VISIÓN

- Explorar y operar nuestras minas con responsabilidad e integridad, buscando la excelencia dentro de un marco de respeto y equidad en todos nuestros actos para maximizar el valor que damos a nuestro accionistas, empleados, comunidad y proveedores.

- Ser una institución líder que brinda un excelente servicio a nuestro clientes ayudándolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realización de nuestro personal.

- Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes, para mejorar su vida con precios más bajos y mayor selección, todo lo demás es secundario.

EJEMPLOS MISIÓNEJEMPLOS MISIÓN

CINCO FUERZA COMPETITIVAS CINCO FUERZA COMPETITIVAS DE PORTERDE PORTER

COMPETIDORES SECTOR INDUSTRIAL

PODER DE NEGOCIACIÓN DECOMPRADORES

PODER DE NEGOCIACIÓN DEPROVEEDORES

PRODUCTOSSUSTITUTOS

AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS

ESTRATEGIAS GENÉRICASESTRATEGIAS GENÉRICASLIDERAZGO DE COSTOS

PRODUCIR UN BIEN AL MENOR COSTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL

DIFERENCIACIÓN.BUSCAR SER LA ÚNICA ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR QUE PROPORCIONE UN PRODUCTO CON CIERTAS CARACTERÍSTICAS AMPLIAMENTE VALORADAS POR COMPRADORES; SELECCIONAR UNO O MAS ATRIBUTOS QUE LOS COMPRADORES PERCIBEN COMO IMPORTANTES.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓNOFRECER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS TANTO CON MENORES COSTOS Y CON VALOR AGREGADO

MATRIZ FODA - DOFAMATRIZ FODA - DOFA• SIRVE PARA LA APLICACÓN DE

ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA.• SE FUNDAMENTA EN INFORMACIÓN

DE ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS.• COMPARAR DEBILIDADES Y

FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS FACILITAN LA ADOPCIÓN DE ESTRATEGIA.

• SI UNA EMPRESA DESEA TRIUNFAR DEBE PONER EN PRÁCTICA BUENAS ESTRATEGIAS.

MATRIZ FODA - DOFAMATRIZ FODA - DOFA

• LAS FORTALEZAS DEBEN USARSE PARA:o APROVECHAR

OPORTUNIDADES.o ANULAR AMENAZAS.o CONTRARRESTRAR

DEBILIDADES.

• AMENAZAS SUMADAS A DEBILIDADES PODRÍAN RESULTAR DESASTROZAS PARA LA ORGANIZACIÓN.

MATRIZ FODA-DOFAMATRIZ FODA-DOFA

• ESTA MATRIZ CONDUCE A LA CREACIÓN DE 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS:

1. FORTALEZAS - OPORTUNIDADES. FO

2. DEBILIDADES - OPORTUNIDADES. DO

3. FORTALEZAS - AMENAZAS. FA

4. DEBILIDADES - AMENAZAS. DA

FACTORES CLAVESFACTORES CLAVESFACTOR INTERNO

• EXCESO DE CAPITAL• GRAN CAPACIDAD DE

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

• CAPACIDAD INSUFICIENTE

• BAJO ESTADO DE ÁNIMO DE EMPLEADOS.

FACTOR EXTERNO

• MAS DEL 40% DE CRECIMIENTO EN SECTOR.

• SALIDA DEL MERCADO DE DOS COMPETIDORES.

• NÚMERO DECRECIENTE DE ADULTOS JOVENES.

• FUERTE ACTIVIDAD SINDICAL

PASOS PARA CONSTRUIR PASOS PARA CONSTRUIR MATRIZMATRIZ

1. HACER UNA LISTA DE FORTALEZAS INTERNAS CLAVES.2. HACER UNA LISTA DE DEBILIDADES INTERNAS CLAVES.3. HACER UNA LISTA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS

CLAVES.4. HACER UNA LISTA DE AMENAZAS EXTERNAS CLAVES.5. COMPARAR FORTALEZAS INTERNAS CON

OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FO

6. COTEJAR LAS DEBILIDADES INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO.

7. COMPARAR LAS FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FA.

8. HACER COMPARACIÓN DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR ESTRATEGIAS DA

Siempre en blanco

Fortalezas1.2.

Hacer lista de fortalezas

Hacer lista deDebilidades

Debilidades1.2.

Oportunidades1.2.

Hacer lista deOportunidades

Amenazas1.2.

Hacer lista de amenazas

Estrategias FO

Estrategias FA

Estrategias DO

Estrategias DA

Uso de fortalezasPara aprovecharoportunidades

Vencer debilidades aprovechandooportunidades

Reducir debilidadesa un mínimo y evitar amenazas

Uso de fortalezasPara evitar amenazas

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

ORGANIZACIÓNSESIÓN 8, 9 y 10

Por: Prof. Ebert Meza H.

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓNPERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS PARA LOGRAR METAS COMUNES.CONSISTE EN DIVIDIR, ORGANIZAR Y COORDINAR ACTIVIDADES PUEDE SER ALTA O PLANA. TENDENCIA ES TENER ESTRUCTURA PLANA, CON POCOS NIVELES Y NO MUCHAS JERARQUÍAS.SI LA ORGANIZACIÓN CRECE ADQUIERE OTROS TIPOS DE ESTRUCTURAS.

DISEÑO Y ESTRUCTURA DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Diseño organizacional:Piensa en estructura más conveniente para unir estrategia, personal, tecnología y tareas de organización.Estructura organizacional:Forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de organización.Organigrama:Representación gráfica de estructura de una organización. Muestra, departamentalización, jerarquía, líneas de autoridad, responsabilidad, coordinación y comunicación.

TIPOS DE ESTRUCTURASTIPOS DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL SU DISEÑO ES SIMPLE FACILITA SUPERVISIÓN

COMUNICACIÓN

ORGANIZACIÓN PRODUCTO-MERCADO DIVIDIR POR CLIENTE DIVIDIR POR PRODUCTODIVISIÓN GEOGRÁFICA AUTENTICA DESCENTRALIZACIÓN.

ESTRUCTURA MATRICIALESTRUCTURA MATRICIALGerente General

PROYECTOSMarketing Finanzas ProducciónCom Exterior

RRHH

Proyecto a

Proyecto C

Proyecto B

Proyecto D

Asist 1

Asist 3

Asist 2

Asist 4

Asist 1

Asist 3

Asist 2

Asist 4

Asist 1

Asist 3

Asist 2

Asist 4

Asist 1

Asist 3

Asist 2

Asist 4

Asist 1

Asist 3

Asist 2

Asist 4

Asist 1

Asist 3

Asist 2

Asist 4

• Especialización del trabajo• Departamentalización• Cadena de mando• Tramo de control• Centralización y

descentralización• Formalización

ELEMENTOS DEL DISEÑO ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

GERENCIA

MARKETING FINANZAS PRODUCCION

RECURSOS HUMANOS

LOGISTICA

ORGANIGRAMA FUNCIONALORGANIGRAMA FUNCIONAL

GERENCIA

ZONA NORTE

ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE

ORGANIGRAMA GEOGRÁFICOORGANIGRAMA GEOGRÁFICO

GERENCIA

ZONA NORTE

ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE

ORGANIGRAMA POR ZONAS ORGANIGRAMA POR ZONAS O POR PRODUCTOO POR PRODUCTO

JUGUETES ROPA ZAPATOS MUEBLES

ORGANIZACIONESORGANIZACIONES

• CENTRALIZADAS, Toma de decisiones está concentrada en una solo persona

• DESCENTRALIZADAS, Toma de decisiones en gerentes que están cerca de la acción.

• MECANICISTA, Estructura rígida y estrechamente controlada

• ORGÁNICA, Estructura altamente flexible y adaptable

ESTRATEGIASESTRATEGIAS• INVESTIGACIÓN DE MERCADO

• CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

• VALOR AGREGADO

PIEDRAS ANGULARES DEL PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO DE ORGANIZARPROCESO DE ORGANIZAR

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE.

2. DEPARTAMENTALIZACIÓNAGRUPACIÓN POR ESPECIALIDAD

3. JERARQUÍACADENA DE MANDO, QUIEN MANDA A QUIEN,

4. COORDINACIÓNMECANISMOS DE INTEGRACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJODIVISIÓN DEL TRABAJO

Definir funciones a cubrirDefinir puestos estratégicos para empresaPersonas a contratarDefinir presupuesto para planillaPriorizar actividadesOrganizar a empresa.

EJEMPLO DE EJEMPLO DE ORGANIGRAMAORGANIGRAMA

ASISTENTE SECRETARIA

JEF. DPTO A

AUXILIARES

GERENCIA FUNCIONAL B

JERARQUIAGERENCIA

JEF DPTO B

GERENCIA FUNCIONAL A

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

ACTITUDESESPECIALIZACIÓNESTILOS

COORDINACIÓN

COMPLEMENTAR

OBJETIVOS Y METAS COMUNES

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURATECNOLOGÍA Y ESTRUCTURAOrganizaciones adaptan su estructura de acuerdo a su tecnología

• PRODUCCIÓN UNITARIA

• PRODUCCIÓN POR PROCESOS

• PRODUCCIÓN EN MASA

STATUS QUOSTATUS QUOFUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS OPUESTAS AL CAMBIO

TECNOLOGÍA NUEVA

MATERIA PRIMA DE MAYOR CALIDAD

COMPETENCIAS DE GRUPOS

PRESIÓN DE SUPERVISORES

NORMAS PARA LOSRESULTADOS DE GRUPOS

TEMOR AL CAMBIO

COMPLACENCIA DE MIEMBROS

HABILIDADES BIEN APRENDIDAS

NIVEL PRESENTE NIVEL ESPERADO

Razones para el cambio:• Cambios en el ambiente exterior• Alcanzar nuevas metas.• Tecnología más sofisticación• Incremento de información.• Globalización de las

organizaciones.• Mantener status quo puede ser

fatal.

CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

“La cosa está muy fea, caballeros.... Los climas del mundo están cambiando, los mamíferos están por todos lados, son peludos y versátiles, en cambio nosotros seguimos teniendo el cerebro del tamaño de una nuez”

ADMINISTRANDO EL ADMINISTRANDO EL CAMBIOCAMBIO

REFLEXIONEMOS

UN VIAJE DE 1000 MILLAS, COMIENZA CON EL PRIMER PASO.

LAO TSE

PODER

Capacidad de cambiar la actitud y conducta

de un grupo de personas.TIPOS DE PODER:• PODER DE RECOMPENSA, PREMIAR• PODER COERCITIVO, SANCIONAR.• PODER LEGÍTIMO, TIENE DERECHO• PODER EXPERTO, EXPERIENCIA Y

CONOCIMIENTOS.• PODER REFERENTE, QUIERE SER

COMO ÉL

AUTORIDADAUTORIDADCapacidad de una persona para ejercer el poder, gracias a cualidades adquiridas.

CONDICIONES PARA ACEPTARLA• Que entienda comunicación.• Que tenga lógica con objetivos organizacionales• Que sea compatible con intereses personales• Que cuente con capacidad para cumplir indicación.

TIPOS DE AUTORIDADTIPOS DE AUTORIDAD

LINEAL, RESPONSABILIDAD DIRECTA A LO LARGO DE CADENA DE MANDO

STAFF, PERSONAS QUE OFRECEN ASESORÍA A GERENTES DE LÍNEA

MANUAL DE FUNCIONESMANUAL DE FUNCIONESEs la descripción general de las funciones correspondientes a cada empleo y la determinación de los requisitos específicos exigidos para su ejercicio.Cada una de las entidades deberá elaborar un manual de funciones y requisitos de los empleos.El manual constituye el elemento básico del Sistema de Control Interno.

MANUAL DE FUNCIONESIDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DENOMINACIÓN:CÓDIGO Y GRADO: NÚMERO DE PERSONAS A SU

CARGOUBICACIÓN: OFICINA SUPERIOR INMEDIATO

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONESDE PLANIFICACIÓN. PRINCIPALES Y PERMANENTES.IMPORTANTE PERIODICAS.EVENTUALES.

REQUISITOS EDUCACIÓNEXPERIENCIA

1. PRINCIPIOS GENERALES2. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA INSTITUCIÓN3. DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES4. DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES5. DE LA ADMISIÓN DE LOS TRABAJADORES6. DE LA CAPACITACIÓN7. DEL HORARIO DE TRABAJAO8. DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD9. DE LAS VACACIONES10. DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD11. DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS12. DE LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO13. DE LAS RECLAMACIONES LABORALES14. CASOS NO CONTEMPLADOS.15. RECOMENDACIONES

REGLAMENTO INTERNO DE REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJOTRABAJO


DIRECCIÓNDIRECCIÓNSESIÓN 11, 12 y 13SESIÓN 11, 12 y 13


DIRECCIÓNDIRECCIÓNCONSISTE EN MEDIR LA ACTUACIÓN QUE CUMPLEN LOS GERENTES Y EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIÓN EN UNA SOLA DIRECCIÓN EN BASE A UNA BUENA MOTIVACIÓN, UN LIDERAZGO EFECTIVO, UN BIEN SINCRONIZADO TRABAJO EN EQUIPO Y UNA COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EFICAZ.

PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

• Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales.

• Los equipos no ocurren por que sí.• El trabajo en equipo no hace el trabajo más

fácil.• Los equipos son organizaciones voluntarias.• El trabajo en equipo requiere más que una

buena actitud.

SUPUESTOS DEL TRABAJO EN SUPUESTOS DEL TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

•Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un “Llanero solitario” .

•No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma.

•El trabajo en equipo exige,tolerancia, espontaneidad, consenso,creatividad.

•Cuando hace falta, práctico la política del “divide y vencerás”.

•Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo.

•Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un Equipo. ¡Nada menos!

•Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal

•Exige responsabilidad, entrenarse y comprometerse con resultados.

•El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento.

•La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente .

DELEGACIÓN EFECTIVADELEGACIÓN EFECTIVA

DEFINIR TAREAS A DELEGADASESTABLECER REQUISITOS OTORGAR RECURSOS NECESARIOSPREPARARSE PARA INTERFERENCIASESTABLECER UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

REFLEXIONEMOS

Solo vencerán las dificultades aquellos que creen podrán

hacerlo

UN GRAN LUGAR PARA TRABAJARCUALQUIER ORGANIZACIÓN PUEDE CREAR UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, TODOS DEBEMOS AYUDAR A

QUE SE LOGRE

EL CLIMA LABORAL

CULTURA ORGANIZACIONAL• Expresión dinámica en

constante transformación de elementos que conforman relación del hombre con sociedad.

• Es la percepción que comparten todos los miembros de una organización.

“Como se hacen las cosas aquí”

LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE ESPERAR A QUE LES DEN ALGO, DEBEN OFRECER

MEJORAS PARA SU EMPRESA Y POR ENDE RECIBIR UNA RECOMPENSA

CULTURA CULTURA EMPRESARIALEMPRESARIAL

OBJETIVO ORGANIZACIONALOBJETIVO ORGANIZACIONALCRECIMIENTOORGANIZACIONAL

CALIDAD INTERNA

CLIMA ORGANIZACIONALMOTIVACIÓNLIDERAZGOPERSONALSATISFECHO Y LEAL

CALIDAD EXTERNA

LOGRO DE METASORGULLO ORGANIZACIONAL

PRODUCTOSY/O SERVICIOS

REVITALIZACIONREVITALIZACIONImplica que empleados necesitan interesarse más y asumir un papel más activo en negocio.

Mantener vigente creatividad y responsabilidad individual, mantener relaciones duraderas internas y externas a compañía, así como cambios efectivos y sinceros en comportamiento de cada empleado.

REVITALIZACIÓNREVITALIZACIÓNSIGNOS VITALESPODER, Pueden empleados afectar el desempeño de organización ?IDENTIDAD, Está empleado identificado con profesión, equipo y organización ?CONFLICTO, Cómo enfrentan los conflictos, los resuelven ?APRENDIZAJE, Cómo procesan nuevas ideas?

ROMPER PARADIGMASROMPER PARADIGMAS

Si hasta ahora funcionó, porqué cambiarlo?Si cambiamos y no funciona?Es costoso, no vale la pena.La Competencia no lo emplea y no les va mal.Mejor esperemos un poco mas.

QUÉ DEBE HACER UNA QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

RECONVERTIR SU FORMA DE TRABAJARHACER MUCHO MÁS EN MENOS TIEMPOORIENTARSE A RESULTADOSCULTIVAR SU CAPITAL INTELECTUALFOMENTAR EL LIDERAZGODESTRUIR TODO SIGNO DE RÍGIDEZ

MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

LOS GERENTES DEBEN ESFORZARSE POR MANTENER LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL NO SOLO CON INCENTIVOS ECONÓMICOS, UN RECONOCIMIENTO Y FELICITACIÓN POR UN TRABAJO BIEN REALIZADO ES IMPORTANTE.

TEORÍAS DE LA TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

Teorías de las necesidades Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teoría del reforzamiento Teoría de las metas Teoría de los 2 factores

Higiénicos, satisfactores

Teoría ERG

EMPLEADOS EXPERIMENTAN NECESIDAD DE CRECER Y SER RECONOCIDOS POR JEFES.ASUMEN RESPONSABILIDAD DE TRABAJO SIN NECESIDAD DE PRESIONES.ACEPTAN METAS MODERADAS Y LÓGICAS, NO LAS INALCANZABLES O MUY SENCILLAS.COMPARAN RESULTADOS LOGRADOS CON LOS DE AYER PARA PODER PLANIFICAR.

MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

LIDERAZGOLIDERAZGOSIGNIFICA INFLUIR EN CONDUCTA DE PERSONAS.EL JEFE POR LO GENERAL DA ORDENES, EL LÍDER EN CAMBIO ÁNIMA A EMPLEADOS, SEAN ENPRENDEDORES Y QUE TRABAJEN CON GUSTO.EL LÍDER SIEMPRE TIENE SEGUIDORES PORQUE CONVENCE, EL JEFE NO SIEMPRE LOGRA UNA BUENA QUÍMICA CON LOS SUBORDINADOS.

EL LÍDER ENSEÑA Y SE COMUNICA, EL JEFE PREFIERE ESTAR DISTANCIADO POR TEMOR A QUE GENTE SE EXCEDA.


La velocidad que establece el líder determina el paso del

grupo.

FUNCIONES DEL LÍDER• APROVECHAR OPORTUNIDADES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS.• LOGRAR SE CUMPLAN METAS TRAZADAS.• MANTENER LA UNIDAD DE GRUPO.• GENERAR ENTORNO DONDE SE APRENDA.

• EVITANDO LAS DISPUTAS Y• LOGRAR QUE PERSONAS SE SIENTAN APRECIADAS POR EL RESTO.

LIDERAZGOLIDERAZGO

AUTORITARIO.- IMPONE DECISIONES.CONSULTIVO.- PERMITE SUGERENCIAS, PERO ÉL TOMA LAS DECISIONES.DEMOCRÁTICO .- DA LIBERTAD SOBRE LÍMITES ESTBLECIDOSTRANSACCIONAL .- FIN JUSTIFICA LOS MEDIOSTRANSFORMADOR O CARISMÁTICO .- MOTIVAN AL PERSONAL PARA QUE BRINDEN MÁS

ESTILOS DE LIDERAZGOESTILOS DE LIDERAZGO


Existe una fórmula para indicar cuándo ser duro o cuándo ser blando?Qué nos lleva directamente al éxito ?Será duro/blando-gerenciar/liderar ?

Es lo mismo Gerenciar que Liderar ?

SER EMPRENDEDOR REQUIERE SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGOCAPACIDAD DE LIDERAZGO

CAPACIDAD DE ACOMPAÑAMIENTOCAPACIDAD DE APROVECHAR SUS POTENCIALIDADESCAPACIDAD DE POSICIONAMIENTOCAPACIDAD DE EXPRESIÓNCAPACIDAD DE ENTENDER A QUIENES DIRIGECAPACIDAD DE MANTENER EL CONTROL

PRINCIPALES CAUSAS DEL PRINCIPALES CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGOFRACASO DEL LIDERAZGO

INCAPACIDAD DE ORGANIZAR DETALLESMALA DISPOSICIÓN PARA SERVICIOS MODESTOSGRATIFICACIÓN POR “ LO QUE DICEN QUE SABEN” Y NO POR LO QUE “HACEN”TEMOR ANTE COMPETENCIA DE GENTEFALTA DE IMAGINACIÓN.EGOÍSMOINTEMPERANCIADESLEALTADINSISTIR EN EL TÍTULO.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN LÍDERDE UN LÍDER

• CONSTANCIA. Aún con problemas siguen adelante.

• CONGRUENCIA. Líderes practican lo que predican.

• CONFIABILIDAD. Los líderes están en su puesto cuando los necesitan.

• INTEGRIDAD. Los líderes cumplen sus compromisos y sus promesas.


UN GERENTE ELIMINA LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL FRACASO; UN LÍDER REPITE LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL ÉXITO ¡¡

UN GERENTE SE CONCENTRA EN MINIMIZAR LAS PÉRDIDAS; UN LÍDER SE CONCENTRA EN MÁXIMIZAR LAS GANACIAS ¡¡

GERENCIAR VS LIDERARGERENCIAR VS LIDERARGerencias es decir a la gente que hacerGerenciar restringeGerenciar sofocaGerenciar inhibeGerencia instruyeGerenciar es una cienciaLos gerentes empujanLos gerentes exigenLos gerentes dicenSon autocráticos

Liderar es lograr que quieran hacerloLiderar extiendeLiderar estimulaLiderar realzaLiderar inspiraLiderar es un arteLos líderes jalanLos líderes sugierenLos líderes vendenSon democráticos

REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOSLA GRANDEZA DE UN HOMBRE NO SE

MIDE POR EL TERRENO QUE PISAN SUS PIES, SINO POR EL HORIZONTE

QUE DESCUBREN SUS OJOSJosé Marti


CONTROLCONTROLSESIÓN 14 y 15SESIÓN 14 y 15


CONTROL EFECTIVOCONTROL EFECTIVOGARANTIZA QUE ACTIVIDADES REALES SE AJUSTEN A PROYECTADAS.PERMITE DEFINIR MEDIDAS CORRECTIVAS.SE APLICA SÓLO SI SE PLANIFICÓ ACTIVIDADES.SE LLEVA A CABO APLICANDO AUDITORIAS.DEBEN APLICARSE EVALUACIONES A PRODUCCIÓN, MARKETING, GESTIÓN FINANCIERA Y DE PERSONAL.

PROCESO DE CONTROLPROCESO DE CONTROL

1. ESTABLECER NORMAS PARA MEDIR EL CONTROL

2. MEDIR LOS RESULTADOS

3. EVALUAR DESEMPEÑO4. TOMAR MEDIDAS

CORRECTIVAS

LA EMPRESA TIENE QUE EVALUAR LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES RATIOS: RENTABILIDAD LÍQUIDEZ ROTACIÓN DEL INVENTARIO ENDEUDAMIENTO

CONTROLCONTROL

RAZONES PARA APLICAR RAZONES PARA APLICAR CONTROLCONTROL

CREAR MEJOR CALIDADENFRENTAR EL CAMBIOPRODUCIR MAS RÁPIDOMEJORAR LA ATENCIÓNAGREGAR VALORFACILITAR FORMACIÓN DE EQUIPOS

ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROSESTADOS DE RESULTADOS• Balance General• Estado de resultados

ESTADOS DE PROYECCIÓN• Presupuesto• Flujo de caja

ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROS• BALANCE GENERAL • Es la fotografía de la posición económica y

financiera de una empresa en un momento dado.

• Activo = Pasivo + Patrimonio

ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROSESTADO DE RESULTADOS O DE

PÉRDIDAS Y GANACIASEs el resumen de los resultados financieros de la organización en un plazo dado, indican ingresos logrados, así como egresos determinando utilidad o pérdida lograda por la empresa en el mismo período.

ESTADOS ESTADOS FINANCIEROSFINANCIEROS

PRESUPUESTO Es un estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas en un tiempo estipuladoPresupuesto de marketingPresupuesto de operacionesPresupuesto financieroPresupuesto de ventas

ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROS• FLUJO DE CAJA

Es el resumen del comportamiento financiero de la organización que muestra de donde se generarán los ingresos y en donde serán utilizados. Saldo Inicial Ingresos Egresos Saldo Final

MITOS ACERCA DE LOS MITOS ACERCA DE LOS EMPRENDEDORESEMPRENDEDORES

DICEN QUE LOS EMPRESARIOS• NO ANALIZAN , SINO QUE SE LANZAN A

EMPRENDER• NACEN, NO SE HACEN• TIENE QUE SER COMO EL IDEAL• SOLO NECESITAN DINERO• SON FALTOS DE PREPARACIÓN• LO QUE SE NECESITA ES SUERTE• CON EL PRIMER NEGOCIO SE ENRIQUECEN• SOLO NECESITAN MUCHA EXPERIENCIA• DEBEN TRABAJAR CON TECNOLOGÍA DE PUNTA• MÁS VALE UN EMPLEO SEGURO QUE LO INCIERTO

EN NEGOCIOS• MI PROFESIÓN NO ES PARA FORMAR NEGOCIOS

GERENCIA Y PERSONALGERENCIA Y PERSONALREHUSAR RESPONSABILIZARSE.MANIPULAR A LA GENTE.JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.DIRIGIR IGUAL A TODAS LAS PERSONAS.OLVIDAR IMPORTANCIA DE UTILIDADES.CONCENTRASE EN PROBLEMAS, Y NO EN OBJETIVOS.ACTUAR COMO COMPAÑERO, NO COMO JEFE.DEJAR DE ESTABLECER NORMAS.FALLAR EN ENTRENAMIENTO DE GENTE.RECONOCER MÉRITOS SOLO A EJECUTIVOS.

GERENCIARGERENCIARCONSTITUIR UN EQUIPO DE TRABAJO.INTEGRADOMOTIVADOCREATIVOPRODUCTIVOGENERADOR DE RENTABILIDADCOACHING.

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

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