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Capítulo 6

Determinación del alcance de las metas de un proyecto (Tomado de administre sus proyectos, de Sunny & Kim Baker, Serie ¡Fácil!. Ed. Prentice Hall, 1998) En este capítulo

Por qué son importantes las metas específicas para el éxito

del proyecto.

Seis criterios que reúnen todas las metas de un buen

proyecto

Pasos para establecer las metas del proyecto

Cuando se trata de asumir el fracaso... perdón, el proyecto

de otra persona

Elección del alcance de un proyecto que satisfaga las metas

de éste

Incluso una buena idea puede ser mala si las metas y el alcance del proyecto no se

definen con claridad antes de que se comprometan recursos importantes. Las metas

confusas pueden Interpretarse de manera distinta; por lo que los demás pueden no

concordar nunca sobre si usted ya terminó o si tuvo éxito o fracasó.

En este capítulo aprenderá por qué necesita ser muy específico acerca de lo que

espera alcanzar r>n sus proyectos. También aprenderá cómo establecer metas para

su proyecto contra las que nadie pueda argumentar.

¿Por qué molestarse con las metas? ¡Yo sé lo que quiero

hacer!

Muy bien. Muy bien. La paciencia no siempre es la mayor virtud de un gerente

de proyectos, y muchos proyectos arrancan sin tener metas claras. Por favor no

deje que eso le suceda a usted. Vaya con calma. No se apresure a la siguiente

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fase de planeación hasta que haya logrado un consenso sobre las metas. El

tiempo que dedique a establecer metas le ayudará a asegurar que el proyecto que

entregue es en verdad algo que vale la pena.

La suerte que corrió cierto proyecto de una banda transportadora urbana

emprendido en una gran ciudad estadounidense hace años puede ayudarle a

comprender la importancia de establecer metas claras. En ese tiempo, el

proyecto parecía buena idea. Como en la serie de caricaturas de televisión Los

Supersónicos, la gente sería transportada a donde quisiera ir dentro del área del

centro de la ciudad. El ayuntamiento que aprobó el proyecto quería ser

progresista y moderno, y tal vez pensara que el proyecto ayudaría a resolver el

congestionamiento urbano... o puede ser que hubiera visto demasiadas

caricaturas por televisión.

Como verá, la meta del proyecto era mover a la gente en el área del centro de la

ciudad en carros sobre una banda transportadora. Este proyecto había

funcionado en Disneylandia, así que creyeron que debía ser viable en una ciudad

real. Nadie planteó las preguntas básicas sobre el proyecto antes de que

arrancara: ¿Cuánta gente tendría que transportarse en el área? ¿Pagaría la gente

por subirse a un transporte de éstos? ¿Cuánto tiempo requeriría usar ese

transporte en comparación con caminar de ida y vuelta al mismo lugar? ¿Y qué

pasaría con los individuos conscientes de la salud que prefieren caminar de

todas maneras? Y lo que es más importante de todo, ¿realmente deseaba o

necesitaba alguien un transporte semejante?

Se gastaron millones de dólares en estudios, en el pago de propiedades para

construir las rampas y en los estudios de ingeniería de los componentes de la

banda transportadora de personas. Entonces, más o menos al mismo tiempo en

que los investigadores concluyeron que la mayoría de la gente no pagaría por

tomar ese transporte, los ingenieros descubrieron que tomaría tanto tiempo subir

a la rampa y apearse de ella como el que se requería para caminar la distancia

entre las paradas. El proyecto fue liquidado. Es triste agregar que proyectos más

útiles para resolver los problemas de congestionamiento del tránsito en el centro

de la ciudad tuvieron

que esperar a causa de los recursos que se desperdiciaron en este fiasco. Tal vez

una nueva versión de la idea de la banda transportadora de personas podría ser

viable hoy día, con un nuevo diseño y una meta justificable; pero el proyecto,

como se concibió, nunca debería haber comenzado. Precipitarse con una buena

idea no siempre es lo mismo que alcanzar el consenso sobre la viabilidad de la

misma. Este consenso requiere más tiempo.

La lección que hay que aprender aquí es que uno tiene que ser claro en algunos

aspectos antes de comprometerse con un proyecto: las metas —que incluyen los

beneficios mensurables para los terceros interesados y los usuarios—, el alcance,

el tiempo para realizar el proyecto y una estimación aproximada de recursos y

costos. Hacer este trabajo al principio le da a su proyecto más credibilidad y

facilidad de

Las metas de proyecto claras tienen sentido para todos

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Desde un punto de vista más simple, las metas son la especificación de lo que usted

espera alcanzar al final del proyecto. Pero el relato del transportador de personas

ilustró algunos conceptos importantes que hay que saber acerca del establecimiento

de metas apropiadas para sus proyectos:

Cualquier proyecto que emprenda debe tener sentido en función de una meta

global que beneficie a la gente de alguna forma. Si un proyecto no ofrece un

beneficio para alguien, ¿por qué molestarse en hacerlo? Otra forma de considerar

esto es asegurarse de que las metas del proyecto especifican la forma en que la

culminación de un proyecto hará mejores las cosas de lo que serían sin él. Debe

ser capaz de describir con claridad los resultados, lo que se entregará y los

beneficios para los terceros interesados y los usuarios finales.

Las metas del proyecto deben pensarse cuidadosamente; incluso las preguntas

más obvias deben considerarse para tener la certeza de que la idea es realmente

tan buena como la gente cree que es.

Las metas del proyecto deben proporcionar los criterios que usted necesita

para determinar el éxito en la conclusión de un plan. Estos criterios incluyen

las medidas del tiempo, costos y recursos que se requieren para alcanzar los

resultados deseados.

Las metas del proyecto deben ser revisadas con el equipo principal y debe

alcanzarse el consenso antes de pasar a la siguiente fase del proyecto.

Desde luego, las técnicas de administración de proyectos se pueden utilizar en

proyectos que tengan metas inadecuadas y lograr algo, pero de todas maneras

puede ocurrir que no logre hacer algo útil. Por ejemplo, si su meta es tan sólo

construir un puente sobre el Río Kwai, como gerente del proyecto se podría sentir

bastante orgulloso cuando el puente una las dos riberas del río. Pero si ese mismo

puente se desploma bajo el peso del tránsito en horas pico, su proyecto en realidad

no es un éxito. O si su meta es construir una mejor ratonera para liberar a su ciudad

de las ratas, pero después de que la construye, nadie viene corriendo a su puerta

nara comprarla. ¿Ha tenido éxito el proyecto? Realmente no. Incluso si la ratonera

funciona, la gente debe desear usarla para liberarse de esa plaga.

Seis criterios para fijar grandes metas

Las metas son el corazón, la misión y el propósito del inicio de un proyecto. Por lo

general, las metas son establecidas por el personal responsable de aprobar un

proyecto. (Éste es con frecuencia el equipo central sobre el cual usted aprenderá en

el capítulo 8.) Como gerente del proyecto, por lo general será parte de este equipo

inicial y parte también del proceso de fijación de metas.

En la medida en que usted y los terceros interesados principales del proyecto

comienzan a establecer sus metas, debe estar consciente de que hay seis criterios

generales con los cuales deben cumplir las metas adecuadas del proyecto, para

tener la seguridad de que éste logre algo que tenga un valor que se perciba.

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Criterio 1: Las metas deben ser específicas

Sus metas son adecuadamente claras si otro gerente, igual de competente, puede asumir

sus responsabilidades y guiar el proyecto hasta su conclusión. Si sus metas cumplen este

criterio, está apuntando en la dirección correcta. Pida a sus compañeros de trabajo que

lean sus metas y determinen lo que se ha expresado y cómo se verá el proyecto cuando

esté concluido. Las respuestas confusas, sorprendentes o conflictivas significan que se

necesita más refinamiento.

Criterio 2: Las metas deben ser realistas

Sus metas deben ser posibles o por lo menos estar dentro de la esfera de lo posible. Por

ejemplo, si tiene un proyecto de construir una casa en un terreno que cuesta 10 millones

de pesos y sólo tiene 1 millón de pesos disponible en efectivo y crédito, es obvio que

tiene poca oportunidad de lograr que la casa se construya. En este caso, tal vez debería

considerar un proyecto preliminar para incrementar sus reservas di' dinero, miles di'

hacer los planes para la casa.

Criterio 3: Las metas deben tener un componente de tiempo

Los proyectos deben incluir una lecha definida de terminación o nunca se acabarán.

Los proyectos que no tienen lecha nunca se terminan, por así decirlo. Los proyectos que

tienen fechas demasiado próximas estallan como fusibles sobrecargados

Redacte metas para

sus proyectos que

satisfagan siempre

estos seis criterios y

estará trabajando en

proyectos con propó-

sito

Los seis criterios de las buenas metas de proyecto

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Criterio 4: Las metas deben de ser mensurables

Usted debe estar en condiciones de medir su éxito en el cumplimiento de sus metas, ya

sea con una computadora poderosa o con una gráfica con tachuelas de colores en la

pared. Estos resultados se llaman entregables; es decir, son los resultados del proyecto.

La calidad es una parte vital de este criterio.

Los proyectos pueden tener entregables provisionales que no reflejen el producto final.

Por ejemplo, una pieza podría requerir trabajarse con una máquina herramienta en las

etapas iniciales del proyecto, de modo que se le pueda dar el acabado en alguna etapa

posterior. Esta pieza que se requiere es un entregable.

Los entregables, como los proyectos, no sólo se evalúan por el hecho de que algo se

produce, sino también por su calidad. Un ejemplo perfecto son los más de mil pares de

zapatos entregados a tiempo por un grupo de trabajo en la ex Unión Soviética. Como se

requería en el plan, los zapatos se cosieron desde el empeine hasta la base de la suela;

sin embargo, nadie especificó suelas en los planes. Los zapatos se entregaron, pero los

resultados no fueron muy útiles. Los zapatos no incluían ese sutil elemento de calidad

que la mayoría de los compradores preferirían ante la crudeza del invierno ruso.

Criterio 5: Las metas deben acordarse

En el inicio de un proyecto, usted es el gerente y los otros iniciadores (por ejemplo, su

jefe, o el cliente, o el ayuntamiento en el caso de un proyecto urbano) deben estar de

acuerdo en las metas antes de que usted dé algún paso posteriormente hacia la

planeación del proyecto. Si no logra usted el consenso, no tiene caso comenzar el

proyecto; está condenado desde el principio porque los interesados no pueden ponerse

de acuerdo sobre los resultados que harán que ese proyecto tenga éxito. En un gran

proyecto que cruza muchos departamentos u otras organizaciones, la obtención del

consenso puede ser un proceso largo e ingrato. (Véase la sección "Una mirada directa a

los ojos", más adelante en este capítulo.)

Al final, todos los miembros del equipo así como los (creeros interesados chives deben

hacer suyas las metas del proyecto para que usted pueda manejarlo con eficacia. Sin

consenso en las metas, el proyecto tiene un camino difícil para llegar a su culminación,

los proyectos que comenzaron con metas mal entendidas con frecuencia hacen que los

miembros del equipo trabajen en propósitos contradictorios y en ocasiones dupliquen los

esfuerzos de los demás.

Criterio 6: Debe identificarse la responsabilidad de alcanzar las metas

Aunque usted, como gerente de proyecto, lleva la responsabilidad del éxito global de

éste, otros pueden ser responsables de parte de las metas. De modo similar al acuerdo

sobre las metas, debe identificarse a las personas que asumirán la responsabilidad y

deberán estar dispuestas a aceptarla ésta de que el proyecto continúe.

Si usted puede identificar a todos los participantes principales que tomarán decisiones y

tendrán una aportación importante para el proyecto, es mejor comprometerlos y hacerlos

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firmar desde un principio. Por ejemplo, supongamos que su proyecto es escoger e

instalar un nuevo software para que el personal de campo pueda introducir los pedidos

de los clientes desde cualquier lugar. Para ese fin, necesitará la conformidad, por parte

de sus grupos encargados de hardware y software, de que el hardware de

comunicaciones y el más extenso poder de cómputo estarán ahí para apoyar el nuevo

software.

Fijación de metas paso a paso Es fácil establecer metas para su proyecto. De hecho, es tan fácil que se encontrará

con más metas de las que puede manejar. El truco aquí es limitar las metas a

aquellas que son de prioridad para el proyecto. He aquí lo que hay que hacer:

1. Haga una lista de las metas del proyecto. En este punto no elimine nada. Sólo

haga la lista y verifíquela dos veces.

2. Estudie la lista y tache todo lo que no tenga ninguna relación directa con el

proyecto.

3. Elimine todo lo que en verdad es un paso en el cumplimiento de las metas,

pero que no

es una meta para el resultado final del proyecto.

Ahora debe de tener una lista "pura" de metas del proyecto. Y es tiempo de dar

el paso final en el establecimiento de metas.

4. Estudie de nuevo la lista. Vea que todas las metas cumplan con los seis

criterios. Ahora determine si todas estas metas son factibles dentro de un solo

proyecto. Verifique que las metas correspondan en verdad a este proyecto, y

no a otro proyecto aparte o que no tengan una relación directa con el proyecto

a su cargo. Táchelas, pero no las borre; pueden ser importantes en realidad y

no deben ser olvidadas, pues pueden ser útiles para algún otro proyecto. Sin

embargo, dejarlas en su proyecto actual confundiría a los miembros del equipo

y devoraría recursos que usted necesitará para que este proyecto tenga éxito.

Si las metas eliminadas de la lista son importantes, entonces considere dar aviso

de ello a sus jefes, de modo que puedan decidir qué acción tomar, si es que hay

que tomar alguna. Esto puede requerir que usted explique las razones por las que

no puede asumir el trabajo extra y por las cuales cada una de estas metas merece

un cúmulo de proyectos por sí misma.

Los proyectos exitosos deben satisfacer sus metas con un mínimo de cambios y

sin interrumpir el flujo de trabajo principal de la organización. Si un proyecto se

descarrila por una razón u otra, se puede utilizar recursos adicionales con el fin de

cumplir con las fechas. Esto causa serios problemas en la organización, pues hay

que hacer a un lado otro trabajo importante para acomodar el proyecto en

problemas. Su tarea es manejar el proyecto con tanta fluidez como sea posible,

sin requerimientos adicionales de personal o dinero que interfieran con otros

proyectos o con las operaciones cotidianas.

Las mejores metas se expresan por escrito. Las metas escritas son un poderoso

provocador de consensos, especialmente en un gran proyecto complejo o con

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múltiples niveles. Cuando usted y otras personas que toman decisiones necesitan

hacer cambios en un proyecto, las metas le ayudarán a decidir si el cambio se

ajusta a los límites de las metas. Si no es así, entonces el cambio puede ser

innecesario o perjudicial para el proyecto. Puede indicar que un problema

necesita una mayor investigación, lo que podría requerir la aprobación de otros

gerentes del equipo y tal vez de la administración superior o de quienquiera que

tenga poder de decisión financiera de la operación.

El documento de metas se convierte en el vehículo para la discusión y el

consenso, y cuando ya se ha logrado el acuerdo sobre él le da la autoridad para

continuar con el proyecto.

Una mirada directa a los ojos

El consenso se ha mencionado varias veces en este libro. Es el proceso de hacer que los

que participan en todas las fases del proyecto acepten que son viables, que los que han

sido escogidos para desempeñar las funciones las acepten con buena disposición y que

las metas sean realistas.

Los objetivos y su proyecto

A diferencia de las metas, usted puede tener tantos objetivos como su proyecto lo

requiera (y como usted pueda pagar). El establecimiento de objetivos requiere tiempo

para asegurarse que no está, digamos, mordiendo más de lo que puede masticar.

Alcance del proyecto

No, no se trata de un proyecto de desarrollo de un enjuague bucal. El alcance es el

tamaño del proyecto. Cuando observe algún proyecto, observe siempre su alcance.

Algunos gerentes de proyecto se especializan sólo en proyectos ie cierto tamaño,

considerando que los pequeños son demasiado insignificantes para su talento, y que los

enormes duran demasiado o son demasiado problemáticos como iara que les interese

participar en ellos.

Lo mínimo que necesita saber >Meta número 1 del proyecto: Terminarlo a tiempo.

>Meta número 2 del proyecto: Terminarlo dentro del presupuesto y con los

recursos disponibles.

>Meta número 3 del proyecto: Terminarlo alcanzando la calidad deseada en el

resultado final.

Los objetivos constan de metas específicas. La construcción de una casa es un

objetivo.

Los objetivos requieren una redacción clara y concisa, de modo que los

participantes del proyecto los entiendan.

Cuando se planee un proyecto debe considerarse su tamaño (alcance).

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Alcance es la palabra que se emplea en administración de proyectos para designar el tamaño del proyecto. Como el lector podría suponer correcta-

mente, el alcance del proyecto para integrar un plan de comercialización

de un nuevo producto menor es mucho más pequeño que el de la

construcción de un caza a reacción. Como podría explicar un gerente de

proyectos, "es un proyecto de corto alcance".

El alcance del proyecto puede incluir una o más de las consideraciones siguientes:

Cuánto se debe lograr en el proyecto

Duración de la "ventana" del proyecto (cuándo se debe concluir)

Compromiso de recursos (los usuales: dinero, personal, suministros, equipo)

Con excepción de los proyectos más simples, cuando se reduce el alcance con

frecuencia surgen subproyectos adicionales. Hacerlo demasiado amplio añade

complejidad, porque deben manejarse muchos elementos dispares al mismo tiempo.