Admón de la Calidad UNIDAD 1 SAEM

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTESDIVISIÓN DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

Profesor: M.C. Martha Elena Valdez Gutiérrez Aguascalientes, Ags, Enero-Junio 2012

Presentado por: Sarymer Echeverria Muñoz

Número de control: D08930209

INTRODUCCIÓN

Administración de la Calidad Página 1 de 20

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDADActividades Unidad 1.

Instituto Tecnológico de Aguascalientes – Educación a Distancia

En el presente trabajo se abordan cuestiones fundamentales de la teoría de la calidad, concernientes a la primera unidad de aprendizaje “Conceptos básicos y filosofías de calidad”. Se hace un recuento por las principales filosofías de calidad, a través de sus precursores, se exponen los impactos personales, sociales y empresariales de implementar un sistema de calidad, y finalmente, se describen los costos tanto para el aseguramiento como para el incumplimiento de la calidad, en las organizaciones.

"Una persona lista resuelve un problema, una persona sabia lo evita" A. Einstein

Partimos pues de la idea de que la calidad es total, de no ser así, simplemente no es calidad.

Filosofías Orientales.

Genichi Taguchi

Nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962.

La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.

5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.

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7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

Shigeo Shingo

Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke).

El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método mas efectivo para la producción JIT.

En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.

En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.



Kaoru Ishikawa

Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra.

Control Total de Calidad

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros.

Los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidad

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado



8) Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

Con este planteamiento podríamos concluir que es necesario que los equipos directivos abran espacios a esta diferencia cultural, descubriendo el grado que se presenta en su organización y diseñando programas de calidad a mediano y largo plazo más adaptados a la forma de ser de toda su gente.

Filosofías Occidentales.

William Edwards Deming

Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Los 14 puntos de Deming

Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).



Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

LOS SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING

1. Falta de constancia en los propósitos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.

3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.

4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.

5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.

6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.

7. Costos de garantía excesivos, gastos legales demasiado altos.

Joseph Moses Juran



(24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.

Principio de Pareto

Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

Trilogía de Juran

También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad LA PLANIFICACIÓN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS, PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO.

Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora

Crear planes para alcanzar los objetivos

Proporcionar capacitación

Llevar a cabo proyectos para resolver problemas

Informe sobre el progreso

Dar un reconocimiento para el éxito

Comunicar los resultados

Llevar la cuenta

Mantener el impulso



Phillip B. Crosby

Philip Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

CUATRO PILARES QUE DEBE INCLUIR UN PROGRAMA DE CALIDAD

• Plena participación de la dirección• Administración profesional de la calidad• Programas originales• Reconocimiento

CINCO PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN POR CALIDAD

•Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.• No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.• No existen ahorros al sacrificar la calidad .• La única medida de desempeño es el costo de calidad.• El único estándar de desempeño es de Cero Defectos

14 PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS"

1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.

2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.

4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.

7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.



8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.

12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.

13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

Armand Vallin Feigenbaum

Nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York.

Planteó lo que podríamos considerar como los 10 mandamientos de la calidad, que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los enunció. Son los siguientes:

1. La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa.2. La calidad es lo que el cliente define como tal.3. La calidad y el coste son una suma, no una diferencia.4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo.5. La calidad es una forma de gestionar la empresa.6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.7. La calidad es una ética.8. La calidad requiere de un proceso de mejora continua.9. La calidad es la vía más eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la productividad.10. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los clientes y los proveedores.

Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos:• Definir las características de calidad que son importantes.• Establecer estándares de calidad.• Actuar cuando los estándares no se cumplen.• Mejorar los estándares de calidad



Relaciones y diferencias.

La filosofía estadounidense de la calidad y productividad, está enfocada a resultados y ganancias; mientras que clase obrera se adapta mejor y obtiene mejores resultados a largo plazo, trabajando con la filosofía japonesa de calidad y productividad enfocada a la cultura Kaizen.

Cuando se adopta la filosofía estadounidense, la dirección tiende a ser unipersonal y trabaja firmemente, pero no encuentra el eco esperado en los puestos inferiores, lo que impide el despliegue total de la calidad. Sucede de manera inversa cuando se implementa la filosofía japonesa, en la cual la gente se compromete a la mejora y la búsqueda de calidad, pero el equipo directivo lo siente ajeno, tal vez porque no entiende su rol en esta filosofía.

Conociendo los enfoques de los principales exponentes japoneses y estadounidenses es posible comparar sus diferencias y semejanzas. Estas últimas en un principio gracias a la influencia de Deming y Juran.

Inicialmente, todas tienen el objetivo de calidad como forma de subsistencia de las compañías, debido a los beneficios que esta trae a las mismas. Podemos también destacar la importancia que dan los autores al uso de la estadística en el control, prevención y mejoramiento de la calidad, como también a la búsqueda de un mejoramiento continuo sin importar el enfoque que tuvo el autor en crear sus métodos o fases recomendadas para la implantación de sistemas de calidad.

Como diferencia principal en el enfoque americano y japonés, es que el japonés da más énfasis en el valor agregado que puede dar todo colaborador al aportar sus ideas y puntos de vista para mejorar la calidad del producto. Cosa que la perspectiva americana, aunque busca el involucramiento del personal en el tema de conciencia de la calidad, no da un enfoque a apoyar sugerencias de los mismos ya que establecen que el control total de la calidad o de la implantación del mismo está en los directivos.

También como diferencia importante es que los autores japoneses crean metodologías cuya ejecución no solo implica a el ejercicio en la compañía sino que pueden ser percibidas como formas de vida en la búsqueda de dar lo mejor de sí, siendo un factor que favorece a la cultura no solo empresarial sino social de Japón, lo cual facilita su el involucramiento colectivo por un fin en común que sería el hacer las cosas de la mejor manera posible.

En el ámbito de estas diferencias es importante destacar el estudio hecho por el japonés William Ouchi, quien comparo empresas japonesas y americanas con el fin de obtener una metodología que tomara lo mejor de cada uno de los enfoques. Dicho autor creo lo que llamo la teoría Z la cual es la sinergia resultante de ambos enfoques. Ouchi determino que las empresas deben buscar dar puestos de empleo a largo plazo, donde se den



promociones lentas con el fin de que las personas puedan dar seguimiento a los procesos de mejora continua y no sean ascendidos a mitad de uno creando vicios en la formación de la cultura empresarial, también sugiere que la toma de decisiones debe ser un consenso, como también que se debe prestar atención a dar responsabilidad individual y debe de tenerse una percepción de los individuos como parte integral de la empresa.

Impactos sociales, empresariales y personales en la implementación de medidas de calidad para una organización.

Impacto social.

El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, por lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando progresivamente.

"Calidad” se ha convertido en una palabra moderna durante los últimos años. A pesar de esto existen aún muchas organizaciones que no están conscientes de la importancia de la calidad, lo que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de un servicio.

La implementación de un sistema de calidad tiene un gran impacto en los servicios y productos finales que llegan al consumidor y su percepción sobre estos, una empresa cuyos estándares de calidad son altos, tiene menos quejas y reclamaciones de clientes inconformes con los servicios. Esto es más que cualidad, una obligación de las empresas ante los clientes y el público en general, piénsese en las horas productivas que pierde cada persona en las filas y salas de espera para quejarse de un mal servicio; tiempo perdido por la no calidad, que no se está aprovechando para la mejora de la sociedad, pues estos clientes o personas inconformes tienen que dejar trabajo y actividad intelectual creadora por quejarse de que a su hogar o lugar de trabajo no llegan los servicios básicos –por citar un ejemplo- .

Hasta hace pocos años las universidades nacionales, especialmente sus postgrados, han abierto su extensión ofreciendo postgrados en la calidad y la productividad, otorgándose el grado de maestría y de especialista, a fin de motivar a los ingenieros, ejecutivos en adentrarse lo que la calidad involucra y la manera de cómo hacer que las empresas, especialmente sus procesos productivos la utilicen eficientemente.Con ello, se ha iniciado el que la calidad sea tomada muy en cuenta, además, que la gerencia sabe que es una ventaja competitiva que no puede ser ignorada en los escenarios comerciales en donde el consumidor la demanda.

Impacto empresarial.

La globalización de los mercados ha planteado el gran desafío de la competitividad, motivando a las organizaciones a moverse rápidamente en aras de adaptarse a los múltiples cambios del entorno a través de la mejora continua y la innovación. La implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones públicas y privadas, ha surgido como una estrategia que busca ser más competitivos a través de la satisfacción de los requerimientos de los clientes, promoviendo la



participación activa de los miembros de la organización en el desarrollo de procesos innovadores y fomentando el liderazgo eficaz. La calidad es un factor de competitividad en la empresa y es considerada como la medida en la cual una organización está preparada para brindar servicios eficaces que superen las expectativas de los usuarios, fidelizándolos a través de la filosofía de eficiencia, eficacia y efectividad.

El diseño e implementación de una política de calidad efectiva que vincule a los actores de la organización en todos los niveles, demuestra un gran compromiso de la Dirección en fortalecer el recurso más importante que posee, las personas, perfeccionando la capacidad de observar y analizar los procesos con el fin de promover la mejora continua a través de la puesta en marcha de proyectos innovadores.

El aseguramiento de la calidad en las organizaciones está muy influenciado por el aporte que hace la investigación en el establecimiento de políticas de innovación y mejoramiento, que permitan mantener un buen nivel de competitividad.

Impacto personal.

La calidad de ningún modo es eventual, es una meta ambiciosa y permanente con el afán de hacer las cosas correctas, por aprender a producir aportando inteligencia, corazón, creatividad y entusiasmo en todo lo que se hace y que va a permitir asegurar la calidad en el desarrollo personal. Optimizar la calidad personal dentro de una organización contribuirá a elevar los niveles de calidad total dentro de la misma y pensar en elevarla será siempre una garantía de mejora continua para cualquier organización. Este proceso asegura una cultura de calidad que vigoriza el círculo de la satisfacción al cliente y la fidelidad del mismo, también garantiza mejores resultados económicos para las organizaciones, lo que implica la calidad global de la organización.

Una persona puede ser competente cuando cuenta con los conocimientos necesarios, habilidades y actitudes que la definirán como altamente productiva y rentable.

Al implementar un sistema de gestión de la calidad, es cuando en la persona comenzarán a fluir el autodominio, responsabilidad, sentido de compromiso, fortaleza de producir, credibilidad en su conducta, empeño y espíritu de servicio, es decir, cuando representa valores humanos fundamentales. Se pueden enumerar otras características más junto a las anteriores, pero se concluirá lo mismo, todos sabemos distinguir una personalidad completa, de categoría excelente. Se sabe que las cualidades físicas de la persona no son las que la definen, aunque sea un factor digno de tenerse en cuenta, sobre todo en cuanto mira a los aspectos externos de la convivencia, ni tampoco es el considerar sólo su inteligencia o su capacidad de comunicarse con los demás, es todo eso y más: creatividad, voluntad y decisión.

El desarrollo humano tiene varias dimensiones: corporal, espiritual, moral, intelectual, social y afectivo. La persona tiene que avanzar paralelamente en todas las dimensiones, dándole quizás prioridad en ciertas etapas de su vida a unas dimensiones o a otras, pero conservando la unidad y la coherencia entre todas.

Nadie puede decir que ya está suficientemente desarrollado en tal o cual dimensión, porque no se llega prácticamente a un tope de perfección o de calidad personal. En parte, esto debe servir



también como un paradigma, no se trata de obsesionarse por llegar a una cima cualitativa o de aspirar a una personalidad extraordinaria y fuera de lo común. Esto incluso puede ser perjudicial para determinadas personas. En una personalidad armónica y lograda, se combinan la intimidad con la apertura y la capacidad de diálogo, la individualidad y la sociabilidad, la riqueza interior y la capacidad de amar, la confianza en sí mismo y, a la vez, la confianza en los demás, la serenidad y la paz interior con la alegría de vivir.

Cuando existen niveles altos de calidad en las personas que integran una organización, se perciben importantes avances positivos. Los departamentos producen calidad de acuerdo a los usuarios, la calidad en todas las áreas lleva a una cultura organizacional, las personas que integran la organización mantienen satisfechos a los clientes y a las personas de la comunidad.

Esto trae como consecuencia que exista armonía en las relaciones laborales y por consiguiente aumenta la productividad, ocasionando óptimos resultados financieros, una imagen organizacional impecable y un próspero futuro que se traduce en mejoras para los accionistas y los colaboradores.

La calidad personal tiene que empezar por la dirección, ya que ellos son los guías de la institución. La dirección debe realizar la tarea más importante que es motivar a las personas que laboran en la organización para que realicen mejor sus tareas dentro de la misma, es decir; que en la organización la gente está continuamente aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. Todos aprenden y todos enseñan, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles.

Costos de calidad para una organización y los costos en que se incurre al no cumplir con los requerimientos de calidad por el cliente.

Se denomina coste de la calidad lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad, es decir, lo que gasta produciendo con calidad (evitando, previniendo o detectando los errores, inspeccionando los procesos, etc.), y también lo que cuestan los errores producidos.

Aunque se ha intentado muchas veces unificar los conceptos existentes sobre el coste de la calidad, todavía no se ha conseguido definir los elementos que la componen de manera unívoca. No obstante, el coste de la calidad se divide tradicionalmente en cuatro categorías:

Categorías de los costes de la calidad

Estas categorías derivan de dos fundamentales, que son: Costos de conformidad y costos de No conformidad. Cada una de estas categorías se subdivide a la vez en otros costes más detallados, que denominamos elementos del coste de la calidad.

Las definiciones de los elementos del coste deben hacerse de acuerdo con la organización.

Costes de la prevención



Los costes de prevención se obtienen a partir de la suma del coste de todas las actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente de servicios. Es decir, son los que se producen cuando se intentan reducir o evitar los errores.

Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté apegada a las especificaciones. Representan el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las labores y actividades de adquisición de insumos y materiales; en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización:

Marketing, cliente, usuario.

Investigación de marketing

Encuestas y consultas de la percepción de cliente/usuario

Revisión de contratos y documentos

Desarrollo del producto o servicio. Diseño.

Revisiones de los progresos del diseño de la calidad

Actividades de apoyo de diseño

Ensayo de homologación del diseño del producto

Diseño del servicio. Homologación.

Pruebas en servicio.

Costes de prevención de compras

Revisiones de proveedores

Clasificación de proveedores

Revisiones de los datos técnicos de pedidos

Planificación de la calidad de proveedores

Costes de prevención de operaciones (fabricación o servicio)

Proceso de validación de operaciones

Planificación de calidad de operaciones

Planificación de calidad para apoyo de operaciones

Formación en calidad de los operarios

Control del proceso por el operario



Administración de la calidad

Salarios de administrativos

Gastos administrativos

Planificación del programa de calidad

Informes del comportamiento de la calidad

Formación en calidad

Mejora de la calidad

Auditorias del sistema de calidad

Otros costos de prevención

Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.

Calificación del producto.

Orientación de la ingeniería en función de la calidad.

Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.

Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.

Costes de evaluación

Los costes de evaluación están relacionados con la medición, evaluación o auditoría de servicios para asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento establecido. Es decir, son el total de gastos originados para intentar determinar si una actividad se ha realizado correctamente.

Aquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones.

Estos costos proceden de actividades de inspección, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos; como ejemplos podemos mencionar:

Inspección y prueba de prototipos.

Análisis del cumplimiento de las especificaciones.

Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos.

Control del proceso e inspección de embarque.



Costes de evaluación de compras

Inspecciones y ensayos de entrada

Equipo de medida

Homologación del producto del proveedor

Programas de inspección y control en origen

Costes de evaluación de operaciones (fabricación o servicio)

Operaciones, inspecciones, ensayos y auditorias planificados

Inspecciones y ensayos de preparación

Ensayos especiales (fabricación)

Medidas de control del proceso

Apoyo de laboratorio

Equipos de medida (inspección y ensayo)

Avales y certificaciones externas

Costes de evaluación externos

Evaluación del funcionamiento en servicio

Evaluaciones especiales de productos

Evaluación de existencias en servicio y recambios

Revisión de los datos de ensayo de inspección

Evaluaciones misceláneas de calidad

Los Costos de Prevención y Evaluación son considerados como los costos de obtención de la calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos que se trace.

Costes de errores internos

Los costes de errores internos son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan antes de la prestación del servicio.

Ejemplos: costes de rechazo, reelaboración, reinspección, inspección de material, etc.



Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas. Algunos ejemplos de estos costos son:

Componentes individuales de costos de producción defectuosa.

Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.

Supervisión y control de operaciones de restauración.

Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios.

Costes de fallos (internos) del diseño del producto o servicio

Acción correctora del diseño

Reprocesos debidos a cambios de diseño

Desechos debidos a cambios de diseño

Costes de coordinación de producción

Costes de fallos de compras

Costes de la disposición de los materiales adquiridos y rechazados

Costes de sustitución de materiales adquiridos

Acción correctora del proveedor

Reproceso de los rechazos al proveedor

Perdidas de materiales incontrolados

Costes de fallos de operaciones (producto o servicio)

Costes de revisión de material y acción correctora

Costes de reparación y reproceso de operaciones

Costes de repetición de inspecciones o ensayos

Operaciones extra coste de desechos de operaciones

Producto final o servicio degradado

Pérdidas de mano de obra de fallos internos

Costes de errores externos



Los costes de errores externos son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o una vez prestado).

Ejemplos: costes de procesamiento de las quejas de los clientes, devoluciones, etc.

Son aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, entre estos están:

Componentes individuales de costos de productos devueltos.

Cumplimiento de garantías ofrecidas.

Reembarque y costos de reparaciones en su caso.

Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras.

Investigación de reclamaciones al cliente/usuario

Devoluciones

Costes de retirada

Costes de responsabilidad

Penalizaciones

Buena voluntad con el cliente o usuario

Pérdida de venta

La mayor partida de los costes de la calidad acostumbra a ser la de los errores (internos y externos). Es aquí donde se encuentran más oportunidades de mejora (reducción de costes y de eliminación de causas de insatisfacción de los clientes).

Estos costes deben tratarse en primer lugar.

Los costes totales de la calidad o costes de la calidad son la suma de todos los costes anteriores.

En ambos casos estos costos se identifican como costos de la no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos (AECA, 1995).

Costo de no cumplir con lo requerido por el cliente (costos intangibles)

Estos costes son difícilmente cuantificables con criterios objetivos, pero están presentes y pueden suponer, a veces, cantidades tan elevadas que pueden originar incluso el cierre de algunas empresas.



Un ejemplo típico es la pérdida de imagen que supone un producto o servicio defectuoso detectado por el cliente. La repercusión que esta pérdida de imagen puede suponer a la empresa es muy difícil de calcular, pero en algunos casos el efecto puede ser tan importante e inmediato, como en las empresas de alimentación o farmacéuticas cuando se detecta y se hace público alguna irregularidad en un alimento o fármaco.

Hoy en día, la mayoría de los clientes esperan calidad, y se irritan cuando no la reciben. El hecho de que un producto tenga garantía y no le cueste al cliente la reparación en caso de fallo, no significa que éste no se sienta molesto y frustrado por el fallo, ya que de entrada se verá privado del servicio que le presta el producto y por otra parte, en muchos casos tendrá que perder tiempo para que se lo arreglen.

Existe un coste muy elevado relacionado con el impacto de la mala calidad sobre el cliente, que no se refleja en la contabilidad de la empresa pero que la sufre el cliente, afectando a la economía de éste.

Los costes intangibles de la calidad están asociados con la no conformidad del producto o servicio y, por tanto están relacionados con los costes de los fallos internos y externos, de manera que si éstos son elevados es razonable pensar que los costes intangibles de la calidad serán altos.

Dentro de los costes intangibles se pueden distinguir tres tipos:

Costes de oportunidad perdida

Se trata de situaciones en que se ha perdido una oportunidad de ganar dinero. No está claramente establecida la frontera entre los costes de los fallos y los intangibles.

Cada empresa según su disponibilidad de sus datos y el método de cálculo, decidirá donde debe incluir y clasificar cada coste. Como ejemplo de estos costes, podemos citar los accidentes en el trabajo, averías de lo equipos, exceso de inventario, etc.

Costes de insatisfacción del cliente o pérdida de imagen

Cuando un producto no satisface los requisitos del cliente, o no es adecuado para el uso, el cliente puede incurrir en costes adicionales, puede quedar insatisfecho y reclamar o no volver a comprar, e incluso puede comunicar su insatisfacción a otras personas. En términos de costes intangibles, esas condiciones se pueden agrupar en tres tipos de costes:

Costes soportados por el cliente, que aunque no afectan directamente al fabricante, cada vez se le está dando más importancia ya que influye enormemente en el grado de satisfacción del cliente y además, se está poniendo de moda su estimación o cálculo por parte de los clientes a la hora de seleccionar un proveedor.

Costes de insatisfacción del cliente, que son normalmente imposibles de medir, sin embargo es razonable presumir que son altos cuando los fallos externos son elevados, y viceversa.

Costes de pérdida de imagen, los cuales, son todavía más difíciles de calcular o predecir que los anteriores y difieren de los de insatisfacción en que éstos reflejan mas bien la actitud del cliente hacia un determinado producto o línea de productos, mientras que los



costes de la pérdida de imagen reflejan una actitud negativa del cliente hacia todos los productos de una empresa o una marca.

El efecto final de cualquiera de estas tres situaciones del coste suele ser el mismo, la pérdida del cliente con la consiguiente disminución de las ventas, aunque la repercusión en la empresa dependerá de cada caso en particular.

Costes por demandas judiciales

Ante una sentencia favorable, una causa de responsabilidad civil podría tener un fuerte impacto en costes no relacionados con la responsabilidad, como por ejemplo, pérdida de reputación de la empresa.

Si la sentencia fuera en contra, la empresa o su compañía de seguros tendrían que pagar la indemnización (ésta se incluiría dentro de los costes de los fallos externos).En ese caso, lo más probable es que las primas de seguros se encarezcan, aumentando por tanto los costes de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

1. Crosby. Philip B. La calidad no cuesta. El arte de asegurar la calidad.

2. Deming. W. E. Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis.

3. Juran, J. M. (1993). La función de la calidad. Manual de Control de la Calidad. 4ta edición.


Admón de la Calidad UNIDAD 1 SAEM

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