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La revista TaKtiKa de la fuerza Aérea Colombiana es un medio de difusión de publicación semestral que incorpora temas relacionados con la doctrina Militar, La doctrina Aérea, la Seguridad y defensa Nacional, el Liderazgo Militar y la Historia, también tiene como fin permitir la publicación del pensamiento de los integrantes de la fuerza y difundir estas ideas con el objeto de generar un dialogo critico y constructivo entre los integrantes del arma aérea y todos aquellos que deseen participar en ella.

Las personas que deseen publicar sus articulos en la revista TAKTIKA, lo pueden hacer dirigiendo sus solicitudes y anexando sus articulos a los siguientes correos electrónicos de la dirección de Doctrina Ae-roespacial:gustavo.lopez@fac.mil.co, miguel.giraldo@fac.mil.co, o al correo interno: COFAC.JEA.DIDAE. o COFAC.JAE.DIDAE.SECRE igualmente pueden hacer contac-to con la dirección de doctrina al teléfono 3159800 extensiones 1745 y 1706

Todos los artículos Publicados en esta revista representa la opinión de sus autores. su re-producción parcial o total es permitida bajo la conducción de dar el debido reconocimiento al autor y la revista.

COMANDANTE FUERZA AÉREA COLOMBIANAGeneral: Jorge Ballesteros Rodrigez

SEGUNDO COMANDANTE Y JEFE DE ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AÉREAGeneral Fernando Soler Torres

JEFE JEFATURA DE EDUCACIÓN AERONÁUTICATeniente Coronel Camilo Sandoval Ballesteros

DIRECTOR DE DOCTRINA AEROESPACIALTeniente Coronel Gustavo Adolfo lopez Quintero

SUBDIRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE DOCTRINA Mayor Miguel Ángel Giraldo Restrepo

REVISIÓN DE ESTILO Y TRADUCCIÓN Teniente Coronel Imelda Reyes ÁvilaTeniente Coronel Gustaco Adolfo Lopez Quintero

ARCHIVO FOTOGRÁFICORevista Aeronáutica Fuerza Aérea Colombiana

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNCassaCreativa 2009

AGRADECIMIENTOS

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LA AVIACIÓN MILITAR EN COLOMBIA, UN PROCESO DE DESARROLLO PERMANENTE: LOS ANTECEDENTES DE LA ESCUELA MILITAR DE AVIACIÓN 1919-1933

QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CÓMO APLICARLA EN BENEFICIO DE LA DOCTRINA AÉREA EN LA FAC.

¿DETERMINAN LAS CIRCUNSTANCIAS EL LÍDER DE UN ESTADO?

LIDERAZGO Y ANTI LIDERAZGO.

DOCTRINA AÉREA, TEORÍA Y PRÁCTICA

RELACIONES ESTADOS UNIDOS - LATINOAMÉRICA

2ED

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En la presente edición de la recién creada revista “TAKTIKA” se desea llegar nueva-mente a los integrantes de nuestra Fuerza con el pensamiento y el diálogo crítico que ha venido surgiendo como consecuencia de la primera publicación. Ese pensa-miento crítico, aunque temeroso aun de mostrarse con toda la lucidez de nuestros hombres, comienza a dar frutos y sembrar semillas en quienes desean contribuir con la evolución de la Institución sin olvidar su historia, brindándonos de esta forma su experiencia y sabiduría para el bien indivi-dual, el de la Fuerza Aérea Colombiana y de nuestra nación.

También vale la pena aprovechar este es-pacio que me ofrece la presente edición para difundir las políticas que en materia de Doctrina y Gestión del Conocimiento ha establecido este Comando,

La primera de ellas consiste en aplicar la Doctrina Aérea en sus niveles Básico, Ope-racional y Táctico, ya que la aplicación de la doctrina oficialmente sancionada per-mite establecer su efectividad.

La motivación en las Unidades Aéreas para la estandarización y práctica de la Doctri-na Operacional FAC en el desarrollo de Operaciones Conjuntas no puede ser un asunto de segundo orden, pues las opera-ciones en armonía con las otras Fuerzas ya han mostrado resultados valiosos.

Una capacitación que induzca al personal hacia la Doctrina de la FAC e inculque los conocimientos en las diferentes áreas fun-cionales de la Institución resulta esencial para entender todas las variables y cir-cunstancias que afectan nuestro sistema.

En tal sentido se debe aprovechar la vasta experiencia de la Fuerza en combatir la agresión terrorista que hoy enfrenta para que quede plasmada en documentos per-manentes que retroalimenten a la Fuerza Aérea y así enfrentar con un mejor cono-cimiento los retos venideros.

En conclusión, la Gestión del Conocimien-to y la Doctrina se deben usar como he-rramientas para mejorar el rendimiento organizacional y el bienestar del personal.

Antes de cerrar este espacio, es mi deber invitarlos una vez más a continuar con la materialización de los objetivos plasmados en los Planes de la Fuerza, de sus iniciati-vas, actividades y documentos guía que hacen de nuestra experiencia una fuente de conocimiento fundamental para la ge-neración de la doctrina en la Fuerza Aérea Colombiana.

GENERAL JORGE BALLESTEROS RODRIGUEZCOMANDANTE FUERZA AÉREA COLOMBIANA

Por: Teniente Coronel Gustavo Adolfo López Quintero. Oficial Piloto de la Fuerza Aérea Colombiana. Administrador de Empresas y Administrador Aeronáutico con especialización en Es-tado Mayor y Seguridad y Defensa Nacional. Actualmente es el Director de Doctrina Aeroespacial de la Fuerza Aérea Colombiana.

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Es muy posible que usted haya presencia-do como hijo, o actualmente como padre, algún evento relacionado con la gestión del conocimiento, y gracias a esa gestión informal sus actuales compañeros, parte de su propia familia y hasta usted mismo, actúan de acuerdo a la experiencia que algo o alguien le brindó.Un ejemplo para ello se puede definir como la gestión de conocimiento a la ma-nera de papá o a la manera de mamá, pues

muchos han sido los casos que siguen el siguiente patrón: Cuando en casa alguna vez sobreviene la necesidad de arreglar al-gún daño en la red eléctrica en medio de la urgencia de las mujeres, el hombre del hogar no tiene otro remedio que al me-nos tratar de arreglar con su poca o nula experiencia el tomacorriente del baño para que su amada le de uso al secador de pelo. Pero dada la inexperiencia del “lí-der” respecto a estas labores hogareñas

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y a la juventud del mismo matrimonio, el hombre recibe, como consecuencia de un pequeño descuido, la descarga de unos cuantos amperios que logran erizarle los nervios.

De allí que haya decidido hacer lo que alguna vez vio ejecutar a otras personas: ir al lugar donde comúnmente se ubican los rompe circuitos de la casa y colocarlos todos en la posición de apagado para así evitar el flujo de corriente eléctrica y de esta forma un peinado muy similar al que se logra con muchos minutos de perma-nencia en el salón del estilista preferido de mamá.

Después de trabajar tranquilamente en el tomacorriente, este le explica a su mujer la desagradable experiencia que acaba de tener y la forma como fue superada.

La historieta igualmente transcurre con una pequeña burla de su esposa, quien a lo mejor también esconde tras la carcaja-da su ignorancia respecto a esos asuntos del hogar.

Pero lo importante de estos acontecimien-tos es que ahora papá y mamá conocen el peligro y el riesgo de esa tarea, situación que más tarde sirvió a mamá para orientar al hijo mayor el día que necesitó reempla-zar el soporte de una nueva lámpara para su comedor, evitándole de esta forma un susto a su hijo y el potencial daño al nue-vo artefacto decorativo que seguramente ha costado un esfuerzo conseguir. Sin embargo, esa experiencia ganada tiene varios destinos; el primero consiste en la continuidad que su hijo mayor le dé; la segunda, puede ser un paso al olvido; y la tercera, la experimentación de una nueva descarga eléctrica por parte del hijo mayor en su intento por instalar la lámpara, ante lo cual este termina diciendo que mamá tenía razón.

La informalidad de los párrafos anteriores explica de forma muy sencilla la gestión del conocimiento, pero los esfuerzos y las acciones requeridas para que el conoci-miento llegue a una organización de más de mil o de diez mil personas hacen de la gestión de este, una tarea con realidades más complejas en su organización y eje-cución, pero su conceptualización y esen-cia continúan siendo las mismas.

Los siguientes renglones pretenden en-tonces describir el origen de esa realidad, la evolución de sus conceptos, algunos modelos de referencia y la adaptación de estos al entorno de la Fuerza Aérea con el objeto de aprovechar la herramienta y darle un sentido práctico para el beneficio de la evolución doctrinaria en la Institu-ción.

ORÍGENES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El nacimiento de este aspecto se da, sin lugar a dudas, desde que el cerebro del hombre se usa para interpretar su mundo, resolver sus necesidades y transformar su entorno. Sin embargo, la determinación de adaptarlo en una herramienta formal surge de la necesidad de enfrentar una nueva era posterior a la era agrícola y a la subsiguiente era industrial, es decir, la era del conocimiento.

Durante dicha era agrícola la tierra era el capital más preciado, las razones saltan a la vista; a lo largo de la siguiente era – la era industrial – las máquinas y la infraes-

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tructura eran los capitales más preciados; y finalmente, durante la actual era deno-minada del conocimiento el capital huma-no se convierte en el bien más valorado.

Estas épocas se caracterizan por un as-pecto muy particular: el capital; estos capitales a su vez se clasifican dentro del concepto de activos, bien sea en tangibles o intangibles; dentro de los primeros se encuentran el capital financiero bastante tangible y el capital físico; dentro de la segunda categoría se encuentra el capital estructural, el capital relacional y el capital humano.

Entonces, cuando se habla del capital hu-mano se incluye también su capital inte-lectual, el cual es el fruto de sus capaci-dades y de otro aspecto muy importante: su proceso de aprendizaje, siendo éste úl-timo un proceso físico determinado por la anatomía cerebral desde el momento en que se establecen nuevas vías entre células adyacentes de la red nerviosa del cerebro, pasando por el desarrollo de habilidades, continuando con cambios de actitudes y finalizando en absolutos cambios de com-portamiento.

Esta descripción del proceso se da a nivel individual, de allí que la Gestión del Co-nocimiento como herramienta de apren-dizaje requiera de una estrategia y de me-canismos articulados que permitan a una organización reproducir aquello que con aparente sencillez fisiológica y psicológica es capaz de realizar el ser humano. Ese es el reto.

Retomando la era del conocimiento y sus orígenes no se puede dejar a un lado la información, pues finalmente es esta con la que se toman decisiones y es esta la que captan los sentidos para crear nuevas conexiones cerebrales como producto de una experiencia.

Y si entonces asociamos este fenómeno humano y le damos un equivalente al en-torno actual de la globalización, este as-pecto se traduce en toda la información que una organización percibe de su en-torno para decidir sobre sus actuaciones, para ofrecer un producto o para dar un valor agregado a ese producto en medio de un mercado internacional de capitales. De allí surgen los sistemas de información, con un sin número de datos, de utilidades y de campos de aplicación (Desde una base de datos sobre reclamos a una ca-dena de almacenes comerciales hasta un centro de medicina especializado en algu-na de las funciones del cuerpo humano).

Esa información es la que hoy en medio de un mundo competitivo se administra con la ayuda de la tecnología. De tal ma-nera que, gestión del conocimiento y uso de la tecnología, son dos eternos compa-ñeros para las organizaciones que deseen reproducir con su estructura corporativa las formidables funciones del cuerpo hu-mano y su cerebro.

La gestión del conocimiento es entonces el proceso mediante el cual una organi-zación, a través de sus trabajadores, crea, adquiere, comparte, incorpora, documen-ta, aplica y renueva conocimiento, con el propósito de adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformar-lo. PROCESO DE APRENDIZAJE

Desde el punto de vista individual, el aprendizaje es un proceso de modifica-ción de la estructura cognitiva que inte-gra conocimiento, habilidades y actitudes, cuyo fin es el de mejorar la situación de quien aprende o de una situación externa al individuo.

Desde el otro punto de vista, el de la orga-

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nización, éste consiste en adquirir y aplicar conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que fomentan la conservación y el desarrollo de la organización. En síntesis, el proceso de aprendizaje im-plica una serie de operaciones mentales que permiten realizar la identificación de patrones comunes entre datos e infor-mación, la vinculación con los marcos de referencia preexistentes o la creación de uno nuevo; también permite la acumula-ción de experiencia y la identificación de los paradigmas con los que se maneja la persona a través de “la capacidad auto-mática que tienen los individuos de vin-cular la experiencia con el conocimiento”.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS ORGANISMOS ESTATALES

Hasta ahora sólo se han suministrado re-ferencias muy cercanas al sector privado, pero eso no significa que el sector públi-co no esté obligado a acoger los mismos conceptos, pues si bien no se compite por la venta de un servicio o producto - en lo que estrictamente le corresponde como estado - el sector público si compite por obtener la legitimidad, la cual se busca por medio de la eficacia, de la eficiencia y la efectividad de sus acciones en una complementación mutua con el sector privado, pues este tiene funciones y ries-gos que no asume el sector corporativo, como la protección de los intereses de la

nación, la Seguridad y la Defensa de esta, o el bienestar y el desarrollo general de sus asociados.

Adicionalmente, la gestión del conoci-miento en el sector público coopera es-trechamente con los procesos de calidad y de mejora continua en cualquiera de las funciones que los organismos estatales realizan con los medios que dispone para ello, siendo uno de esos el capital huma-no, del cual ya se estableció su importan-cia en el mundo de hoy. Ciertamente, la aplicación del concepto en el sector público evoluciona de uno denominado Gestión Estratégica del Co-nocimiento, el cual tiene su origen en el año de 1995 como resultado de la fusión entre la Gestión por Competencias (Desa-rrollo del talento humano) y el Desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC´s) para crear ventajas competitivas en economías que tienden a centrarse en el conocimiento y el apren-dizaje.

En el sector público esta gestión tiene como objeto generar, compartir y utilizar conocimiento tácito y explícito en un es-pacio determinado para dar respuesta a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo.

Dos definiciones son entonces necesarias para continuar ampliando el entendimien-to de la gestión, son ellas: el conocimien-to tácito y el explícito. El primero de es-tos consiste en aquel que los individuos o las sociedades poseen como producto de una habilidad o de sus experiencias, este es muy difícil de explicar pero se encuen-tra allí incrustado, como si fuera parte de las capacidades intrínsecas de una perso-na o de la cultura de una comunidad. En segundo lugar, está el conocimiento explí-cito, cuya forma es objetiva, racional y se encuentra codificado en procedimientos,

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guías, capacitaciones formales y, por lo tanto, es fácil de transmitir.

Son entonces estos dos componentes, que pueden representar un espectro divi-dido, en los que la organización debe en-focar su esfuerzo para así lograr respon-der a los cambios y adoptar una estrategia que responda a los nuevos fines que ese entorno exige y a los requerimientos del individuo.

¿QUÉ ES UN MODELO?

Antes de tocar el tema de los modelos de gestión del conocimiento es apropiado brindar una explicación breve acerca del significado de un modelo y su utilidad.

De manera sencilla, un modelo pretende interpretar o establecer el funcionamien-to de un sistema. Es entonces, por medio de estos, que se identifican las variables que en él intervienen y las relaciones entre ellas, brindando así la capacidad de pre-decir algún resultado en la materia que se pretende ilustrar.

Modelos hay desde matemáticos, físicos y hasta experimentales, con clasificaciones tan variadas como campos del conoci-miento se puedan encontrar.

Un ejemplo de un modelo físico muy co-nocido en el ámbito aéreo es aquel que se encuentra representado matemáticamen-

de la superficie y de la velocidad, de tal manera que se puede predecir cuál será el comportamiento de L si se cambia el valor de las variables p, s ó v.

En segundo lugar, y trasladando esta ex-plicación a lo que requiere una organiza-ción para interpretar el comportamiento del conocimiento, es así como se obtie-nen modelos que representan un sistema que establece los componentes de este e igualmente la(s) relaciones entre ellos.

ALGUNOS MODELOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

Existe gran cantidad de modelos para ejemplificar lo dicho anteriormente, sin embargo, se utilizarán tres modelos de diferentes orígenes con el fin notar la di-versidad que hay entre ellos y las aproxi-maciones conceptuales requeridas para establecer un modelo de gestión del co-nocimiento en materia de doctrina para la Fuerza Aérea Colombiana.

El primero de ellos es el modelo oriental, establecido por Ikohiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi con una adaptación de Kikawa-da Kazue, que describe el proceso de creación del conocimiento a través de un modelo de generación de este mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre cono-cimiento tácito y explícito que tiene natu-raleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transforma-ción ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo cuatro fases que podemos ver de forma gráfica en la si-guiente figura:

Otro modelo es la Herramienta de Adminis-tración del Conocimiento (KMAT : Knowled-ge Management Assesment Tool)

te por la fórmula de la sustentación:

Este modelo es una representación mate-mática del comportamiento de la susten-tación en función de la densidad del aire,

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Esta herramienta es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrolla-do conjuntamente por Arthur Andersen y APQC (American Productivity and Quality Center). Este modelo propone cuatro fa-cilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional. Aquí, el liderazgo comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas. La cultura refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la inno-vación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento. La tecnología se analiza cómo la organi-zación equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez. Incluye también la medición del capital in-telectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimien-to que alimenta el crecimiento.

Igualmente considera los procesos y los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar va-lor al cliente y potenciar los resultados. El último ejemplo proviene de la firma consultora KPMG, cuyo modelo parte de la siguiente pregunta: ¿Qué factores condicionan el aprendizaje de una orga-nización y qué resultados produce dicho aprendizaje?. Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que conduce a un mo-delo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una orga-nización, así como los resultados espera-dos del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus ele-mentos, que se presentan como un siste-ma complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. Los factores condicionantes del apren-dizaje que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido es-

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tructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza: 1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, cons-ciente y a todos los niveles. El requisito fundamental para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimien-to, consiste en reconocer explícitamen-te que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y en el cual deben comprometerse todo tipo de recursos. 2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organi-zación como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las perso-nas y equipos que la conforman sean ca-paces de aprender y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos prepara-dos es condición necesaria pero no sufi-ciente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento me-jor que las demás. Para lograr que la or-ganización aprenda es necesario desarro-llar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpre-

tación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del apren-dizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes, habilida-des, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son : •La Responsabilidad personal sobre el fu-turo •La Habilidad de cuestionar los supuestos modelos mentales. •La Visión sistemática (ser capaz de anali-zar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo). •La Capacidad de trabajo en equipo. •Los Procesos de elaboración de visiones compartidas. •La Capacidad de aprender de la expe-riencia. •El Desarrollo de la creatividad. •La Generación de una memoria organi-zacional. •Desarrollo de mecanismos de aprendiza-

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je de los errores. •Mecanismos de captación de conoci-miento exterior. •Desarrollo de mecanismos de transmi-sión y difusión del conocimiento. Si se consigue que las personas apren-dan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organiza-cional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos meca-nismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos o la creación de equipos multidisciplinarios. 3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la em-presa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no se debe olvidar que las condicio-nes organizativas pueden actuar como obstáculos en el camino del aprendizaje organizacional, bloqueando las posibili-dades de desarrollo personal, de comu-nicación, de relación con el entorno y de creación. Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendiza-je: •Estructuras burocráticas. •Liderazgo autoritario y/o paternalista. •Aislamiento del entorno. •Autocomplacencia. •Cultura de ocultación de errores. •Búsqueda de homogeneidad. •Orientación a corto plazo. •Planificación rígida y continuista. •Individualismo. En definitiva, la forma de ser de la orga-nización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las ac-titudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollar-se. El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la for-

ma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de in-formación y comunicación. Una vez analizados los factores que con-dicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: •La posibilidad de evolucionar permanen-temente (flexibilidad). •Una mejora en la calidad de sus resul-tados. •La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo. •ZEl desarrollo de las personas que parti-cipan en el futuro de la empresa.

¿CÓMO INTERPRETAR ESTOS CON-CEPTOS PARA EL BENEFICIO DE LA FUERZA AÉREA?

La utilidad de todos estos conceptos en la Fuerza Aérea es inmensa, de hecho son el punto de partida para identificar cómo está estructurada la organización para la Gestión del Conocimiento y cuáles los ele-mentos para crear un modelo que inter-prete el sistema doctrinario de la Fuerza, sus componentes y las relaciones entre ellos.

Para entender mejor la aplicación en la FAC se debe entender, en primer lugar,

ESTRATEGICO

OPERACIONAL

ESTRATEGICO

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que la Gestión del Conocimiento es un sólo concepto que se realiza bajo un ob-jetivo establecido como el Desarrollo del Sistema de Gestión del Conocimiento y Doctrina.

Lo anterior significa que la FAC debe con-tar con sólo un esquema de Gestión del Conocimiento, que para el caso particular cuenta con dos elementos: la ciencia y la tecnología, y por supuesto, la doctrina. Estos dos elementos son gerenciados por dos direcciones a saber: La Dirección de Ciencia y Tecnología (DICTI) y la Dirección de Doctrina Aeroespacial (DIDAE). Ambos constituyen ese gran conjunto llamado Gestión del Conocimiento y es esa la dis-posición actual para lograr el desarrollo de un solo objetivo.

Consecuente con el anterior planteamien-to, debe existir una coordinación apropia-da entre ambas direcciones para evitar la duplicidad de esfuerzos y la carencia de un rumbo claro frente a lo que cada ele-mento le corresponde para lograr el mis-mo objetivo.

Con ese fin, se diseña un modelo de Ges-tión del conocimiento enfocado en la

doctrina que interpreta e identifica las va-riables que intervienen en el sistema y en el logro del objetivo planteado en el Plan Estratégico.

El modelo que se concibe no debe ser interpretado como un simple círculo vir-tuoso en el que hay una constante re-troalimentación que depende de unos elementos denominados catalizadores o aceleradores del ciclo. Éste debe ser visto como una imagen tridimensional repre-sentada por una espiral en cuyo nivel infe-rior se encuentra el nivel táctico, seguido de un nivel operacional, y por último, en la parte superior de dicha espiral, un nivel estratégico.

Allí, en esa espiral, la información fluye y se toman decisiones en todos los niveles,

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que de una u otra forma afectan a los ni-veles vecinos.La vista lateral del Modelo representa la relación entre los diferentes niveles de la guerra y a la vez el tamaño del entorno que cada uno de los niveles abarca, pues las acciones en combate no son indepen-dientes de las decisiones estratégicas y las variables que afectan a cada uno de los niveles dependen de su entorno, el cual se

hace más grande en la medida que se as-ciende desde el nivel táctico hacia el nivel operacional y de allí al nivel estratégico.La siguiente figura muestra qué y cómo fluyen las decisiones y la información a lo largo de esa espiral que representa el en-torno de la Fuerza.

El Modelo de Gestión del Conocimiento adoptado por la Fuerza Aérea se compo-ne de un ciclo de cuatro etapas (Gene-ración, Difusión, Aplicación y Actualiza-ción). La celeridad del ciclo (Tiempo) y la rápida adaptación a los cambios depende del impulso dado por los catalizadores de éste, los cuales están constituidos por: La

capacitación que se brinde al personal que tiene la función principal de gerenciar el propio Modelo (Director de Doctrina, Sub-directores, Jefes de Sección, Docen-tes, Gestores de la Jefaturas); otro catali-zador es el liderazgo ejercido por los Co-mandantes para fomentar la generación de doctrina y de los Jefes de Dependencia para cumplir con sus tareas; el uso de una estructura organizacional adecuada a las

necesidades y a la visión de la Fuerza; un sistema de información que facilite el ac-ceso a ésta de forma oportuna; la suma de actitudes individuales positivas frente a la gestión del conocimiento de tal forma que se cree una cultura proclive hacia el aprendizaje organizacional; y finalmente, el uso de la tecnología como herramienta útil para recolectar e interpretar la infor-mación acertadamente.

DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES DEL MODELO

Generación: Está constituida por los me-dios físicos existentes que contienen el

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producto del ejercicio intelectual basado en experiencias o estudios y que definen la mejor forma de utilizar los recursos. Verbigracia: Manuales de Doctrina, Com-pendio de Ordenes de Operación, diseño de mallas curriculares y emisión directivas u órdenes permanentes.

Difusión: Son las tareas que se llevan a cabo con el objeto de socializar el cono-cimiento adquirido por la institución. Un ejemplo de ello son las clases que se dic-tan en las escuelas o cursos de formación, capacitación y seminarios. También com-prende las publicaciones periódicas que se hagan sobre el resultado de la gestión del conocimiento, utilizando revistas o medios electrónicos.

Aplicación: Consiste en llevar a la prácti-ca el producto de la experiencia y lo es-tudiado en la academia. Es básicamente el componente estratégico de la doctrina y la principal fuente de retroalimentación que incluye el mecanismo de Lecciones Aprendidas (Seguimiento).

Actualización: La actualización la con-forma el proceso intelectual o análisis de las experiencias y el entorno con el fin de generar un nuevo conocimiento que será plasmado nuevamente en medios físicos (Generación), con el objeto de facilitar su difusión y ponerlos en práctica una vez que el individuo se vea enfrentado a las funciones o retos de su cargo (Aplica-ción).

CONCLUSIÓN

La Doctrina Militar y todas sus fuentes y mecanismos de funcionamiento se pue-den ver identificados en los modelos usa-dos como ejemplos, pues es posible que la guerra, su sostenimiento y sus expe-riencias sean la primera gran empresa de la humanidad. No se afirma con esto que

la gestión del conocimiento tenga como origen los análisis de los conflictos, pero si se puede concluir que no es un concepto totalmente nuevo en el ámbito castrense.

Aunque existen grandes similitudes entre el concepto y los componentes de la Ges-tión del Conocimiento y Generación de Doctrina, se requieren aun más esfuerzos para articularlos armoniosamente y hacer de la generación de Doctrina un asunto serio que conduzca a la FAC por el camino de las organizaciones inteligentes.

Se propone entonces un modelo que fu-siona Gestión del Conocimeinto con Ge-neración de Doctrina, en el cual se iden-tifican los componentes y las relaciones entre ellos con el fin de definir su articu-lación y orientar los esfuerzos en materia de aprendizaje organizacional.

Por último, ese aprendizaje organizacio-nal es una necesidad que de ser corrrec-tamente interpretada y administrada con-duce a las instituciones que adopten esta herramienta a un lugar preeminente entre las organizaciones que se adaptan y ac-tuan con prontitud frente a las exigencias de un universo cambiante y con diversas amenazas.

Todo lo anterior, particularmente en me-dio de un conflicto, no es una opción, es definitivamente un mandato.

UNA FUERZA AÉREA POSEE UNA GRAN CANTIDAD DE ATRIBUTOS QUE HACEN QUE SU PAPEL EN MUCHOS CASOS SEA EL DETER-MINANTE DE LA VICTORIA SOBRE EL ENEMIGO, NO OBSTANTE, ES PRECISO ANALIZAR LAS CONSIDE-RACIONES DE USO QUE ESTE TIENE EN DETERMINADOS AMBIENTES DE COMBATE.

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INTRODUCCIÓNComo es sabido, las fuerzas aéreas po-seen características que las hacen indis-pensables en el desarrollo de la guerra y, ciertamente, como se ha indicado por diferentes estudiosos y analistas, estas, en no pocos casos, traen al campo de bata-lla propiamente dicho, la más preponde-rante ventaja sobre el adversario. Dicho en otras palabras, de forma concreta, las fuerzas aéreas son el factor definitivo en la derrota del enemigo en muchos de los conflictos bélicos en los que han partici-pado. Para ilustrar esta afirmación se pue-

Por: Teniente Coronel Javier Delgado Garzón. Oficial de al Fuerza Aérea Colombiana. Administrador Aeronáutico. Especialista en Seguridad y Defensa Nacional y Maestría en estudios Estratégicos. Actualmente se desempeña como Jefe de Planeación de la Jefatura de Educación Aeronáutica.

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den citar varios ejemplos, la finalización de la segunda guerra mundial en el fren-te del Pacífico, en donde el bombardeo estratégico, materializado en los ataques a Hiroshima y Nagasaki, cumplió con los postulados teóricos que lo preconizaban como la mayor expresión del potencial bélico de cualquier nación. Se afirmaba entonces que desde el aire se podía aca-bar con la voluntad de lucha del enemigo sin necesidad de involucrar fuerzas de su-perficie . Otro ejemplo que viene al caso es el del papel del poder aéreo en la Guerra del Golfo Pérsico en 1991, en esa ocasión, unas 100 mil salidas de aeronaves de la coalición internacional, en poco más de un mes, constituyeron el grueso de la ope-ración Desert Storm para la recuperación de Kuwait. La victoria sobre Iraq entonces, fue consolidada por la fase terrestre la cual tuvo una duración de solamente de cua-tro días. Menos de una década después, a mediados de los años 90, los postula-dos teóricos utilizados para el diseño de la campaña en Iraq fueron nuevamente apli-cados, de forma refinada, en la operación Fuerza Aliada en la que por medio del uso exclusivo de medios aéreos se logró llevar a la capitulación a las fuerzas Yugoeslavas en la campaña aérea de Kosovo en el año de 1999. El reconocido historiador de la Academia Militar de Sandhurst, Inglaterra, John Keegan escribió con asombro:“ahora, hay que marcar una nueva fecha en el calendario, junio 3 de 1999, cuando la capitulación del Presidente Milosevic ha probado que la guerra puede ser ganada por el poder aéreo por sí solo.”2,3

No obstante, la demostrada capacidad del poder aéreo para ganar guerras ¿existe teoría disponible para describir los casos en los que no necesariamente la interven-ción del poder aéreo en una guerra garan-tice la victoria? O para aquellos en los que, como en el caso de las guerras contrain-surgentes o contraterroristas, ¿no existe demasiado margen de maniobra para la aplicación de la fuerza sin restricción, en los términos en los que la doctrina prescri-be el uso del poder aéreo? La conclusión de los escasos estudios que ahondan en el análisis del papel del poder aéreo en guerras de guerrillas, contrainsurgentes y contraterroristas se ha podido concluir si ¿el papel del poder aéreo ha sido tan determinante como en la Segunda Guerra Mundial, la Primera Guerra del Golfo o la campaña aérea en Kosovo? ¿Se han cum-plido los postulados de la doctrina básica al pie de la letra? O, como resultado de los mismos ¿se ha evidenciado la necesi-dad de modificar la teoría para facilitar la integración de las fuerzas aéreas a todo tipo de ambientes de combate?

Ya sea por los resultados obtenidos en al-gunas guerras en las que el poder aéreo a logrado la victoria o por las características propias de las fuerzas aéreas, las cuales la hacen bastante más indicada para cierto tipo de medio ambientes de combate, son más numerosos los análisis relacionados con el rol desempeñado por estas en gue-rras convencionales que en los que debe enfrentar a guerrillas o a terroristas.

Por ejemplo, sobre la Guerra de Vietnam, se ha escrito con mayor profundidad y

Por factor preponderante o definitivo se entiende, desde una perspectiva Clausewitziana, como aquel que permite el logro de los objetivos políticos antes que el de la aniquilación total del enemigo.

John Keegan, London Daily Telegraph, Junio 6, 1999.

Las traducciones en el presente artículo son del autor.

En desarrollo de la Guerra de Vietnam, la aviación táctica de la USAF voló algo más de cinco millones de salidas sobre los territorios del Vietnam del Sur y del Norte, Laos y Camboya perdiendo más de 1700 aeronaves entre

…LOS RESPONSABLES DE LA CONDUCCIÓN DE LAS OPERA-

CIONES AÉREAS DE HOY DEBEN ESTAR AL TANTO DE NO INTER-PRETAR EQUIVOCADAMENTE LA TEORÍA, O BIEN, DE RECOMEN-DAR SU REVISIÓN CON EL FIN DE RECONOCER PARA CADA SITUA-CIÓN, CUAL ES LA MEJOR FORMA DE UTILIZAR Y APLICAR LAS DE-MOSTRADAS CAPACIDADES DEL

PODER AÉREO.

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abundancia sobre las operaciones de bombardeo estratégico (Rolling Thunder, Linebacker I y Linebacker II), probable-mente debido a sus posibilidades de ga-nar (o acabar) la guerra según lo predecía la doctrina de la Fuerza Aérea de los Esta-dos Unidos –USAF- en la época, que de la contribución de la aviación táctica (cazas y ataque de la USAF), la cual hasta la fina-lización de la guerra en 1975 había lleva-do la mayoría del peso de las operaciones aéreas y sufrido el 99% de las pérdidas de aeronaves en combate. LA DOCTRINA Y LA IMPORTANCIA DEL PODER AÉREO EN LA GUERRA

El significativo papel del poder aéreo, que lo ha colocado como protagonista de la victoria militar desde su existencia, ha lle-vado a pensar a no pocos que la fuerza aérea es, por encima de cualquier otra, la fuerza militar más importante y definitiva para alcanzar los objetivos impuestos por la conducción política para una guerra en particular. Ejemplos explícitos abundan, uno muy significativo a propósito, provie-ne de una de las figuras más importan-tes del siglo XX, Wiston Churchill, líder político británico plenamente calificado para emitir concepto sobre la materia. El

entonces ex primer ministro, cinco años después de la victoria sobre Alemania en la Segunda Guerra Mundial manifestó:

“Para bien o para mal, el dominio del aire es hoy la expresión suprema de poder mi-litar, y flotas navales y ejércitos, aunque necesarios, deben aceptar un rango su-bordinado. Este es un hito memorable en la historia del hombre.”

Este tipo de afirmaciones, que se dan también por parte de algunos teóricos y prácticos del poder terrestre, quienes otorgando un papel secundario al poder aéreo, exaltan la preponderancia en el campo de batalla de ejércitos y armadas sobre las otras fuerzas militares, no son ocasionales o difíciles de encontrar en la literatura disponible.Al respecto, puede decirse que desde que Giulio Douhet, hace casi cien años, intro-dujera la idea de la aplicación del poder aéreo como instrumento decisivo de la victoria militar hasta el día de hoy, se vie-ne predicando sobre el tema. Además, es-tas opiniones no solo se han dado en las circunstancias en las que la utilización de armas nucleares desde el aire aparecieron como medio para terminar (o evitar) las guerras rápidamente sin la necesaria inter-vención de ejércitos de tierra y mar, como era el caso del contexto en el que Wiston Churchill hablaba de la superioridad del poder aéreo en 1949, sino que también se han dado como fruto del análisis del pa-pel de las fuerzas aéreas en guerras con-vencionales en donde el uso de armas de destrucción masiva, a pesar de estar dis-ponible, no ha sido considerado. Ejemplo clásico de este caso es el estudio del papel del poder aéreo israelí en la Guerra de los Seis Días en 1967; allí el desempeño de la fuerza aérea permitió obtener una victoria contundente sobre las fuerzas de más de cuatro países árabes. Esta actuación del poder aéreo suscitó, como en ocasiones similares, un ambiente propicio para que

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se siguiera hablando sobre la importancia de unas fuerzas sobre otras en el desarrollo de las guerras.Consecuentemente, estas posturas so-bre el potencial del poder aéreo parecen darse por oleadas, ellas coinciden con los momentos en los que la intervención de una fuerza aérea ha obtenido espec-taculares resultados, lo cual después de todo es aceptablemente normal siempre y cuando se mantenga una perspectiva mesurada en el análisis y no se tiendan a sobreestimar capacidades o minimizar limitaciones. Una de estas oleadas, la de los años 90 del siglo XX (quizá la última hasta el momento), causada por la “facili-dad” o contundencia con que las fuerzas aéreas de la Coalición Internacional y de la OTAN derrotaron a sus enemigos en Iraq y los Balcanes respectivamente gene-ró en su momento este tipo de apreciacio-nes y análisis.El estudio que hace Richard P. Hallion, historiador de la Fuerza Aérea de los Es-tados Unidos, sobre el papel de la USAF en la Primera Guerra del Golfo sirve para ilustrar este punto. Para este analista, los resultados obtenidos por el poder aéreo redefinen la naturaleza de la guerra de-bido a la demostrada preponderancia del poder aéreo en la misma, manifiesta en su libro, Storm Over Irak: Air Power and the Gulf War:“la Guerra del Golfo será estudiada por ge-neraciones de estudiantes militares ya que ha confirmado la mayor transformación de la naturaleza de la guerra: la domina-

ción del poder aéreo…” y lo confirma concluyendo que, “…el poder aéreo ha probado claramente su capacidad no solo de ser decisivo en la guerra …pero de ser el determinante de la victoria en ella.” A pesar de que probablemente los con-ceptos sobre la importancia y potencial del poder aéreo hayan sido históricamen-te necesarios, ya que en su momento han servido para darle el sitial que este merece entre las demás fuerzas militares, lo cierto es estos han producido generalizaciones conceptuales que en algún momento han llegado a ser perjudiciales para el mismo. Si en alguna época de la historia de la gé-nesis del poder aéreo fueron de utilidad para explicarle a un estamento militar, acostumbrado a pelear en dos dimensio-nes del espacio, sobre cuáles eran y po-dían llegar a ser las capacidades de las na-cientes fuerzas aéreas en el mundo, hoy estos conceptos en cierto modo radicales, requieren ser puestos en una perspectiva actualizada que facilite el análisis del pa-pel que juega el poder aéreo en contextos que difieren en mucho de aquellos en los que este nació y se desarrolló en sus pri-meras décadas.En suma, puede decirse que los funda-mentos teóricos sobre los que nació el poder aéreo y la posterior refrendación de estos en la primera mitad del siglo XX, permitieron al poder aéreo emerger como arma militar novísima e indepen-diente con plena igualdad de derechos ante sus milenarios pares de las fuerzas de superficie. No obstante, lo anterior, es

aeronaves de caza, ataque y transporte. En contraste, la llamada aviación estratégica, perdió solamente 17 bombarderos B-52 por acción directa enemiga.

Estas palabras fueron pronunciadas por el ex primer ministro en su famoso discurso de la Conferencia de Mediados de Siglo llevado a cabo en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, en Philadelfia, EE.UU. el 31 de marzo 1949.

Wiston Churchill citado en Eugene M. emme (ed.), The Impact of air Power: National Security and World Politics (Nueva York: Van Nostrand, 1959).

Richard P. Hallion, Storm Over Iraq: Air Power and the Gulf War, Washington, D.C.: Smithsonian Institution Press. 1992, p. 1.Ibid. p. 264.

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preciso someter ciertos conceptos a juicio, los responsables de la conducción de las operaciones aéreas de hoy deben estar al tanto de no interpretar equivocadamente la teoría, o bien, de recomendar su revi-sión con el fin de reconocer para cada si-tuación, cual es la mejor forma de utilizar y aplicar las demostradas capacidades del poder aéreo.

LA UTILIZACIÓN DEL PODER AÉREO: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

Mientras que algunos teóricos del poder aéreo llaman la atención sobre la necesi-dad de corregir problemas relacionados con la concepción misma de los principios que guían el uso del poder aéreo y que frecuentemente trascienden a los ma-nuales de doctrina básica de las fuerzas aéreas; otros, asumiendo en principio su correcta formulación, apuntan a que se evite la mala interpretación de sus postu-lados por parte de los responsables de su aplicación.

En consonancia con la primera postura, para muchos es necesario corregir pro-blemas relacionados con la teoría con el fin de evitar la mala o inadecuada apli-cación del poder aéreo; en este grupo se encuentra el Coronel USAF Peter Faber, en su opinión, parte de los problemas de la aplicación del poder aéreo resultan de la dificultad de llevar a la práctica mucho de lo previsto en los enunciados teóricos. Para este autor mucha de la teoría del po-der aéreo minimiza el papel que juega el contexto, político, militar, económico, so-cial y demás en el desarrollo de la guerra; manifiesta que “…teóricos Como Giulio Douhet, Billy Mitchell, y Hugh Trenchard promovieron estrategias principalmente, didácticas y racionalistas”, para él, este hecho hacía que sus propuestas se en-focaran principalmente en la elegancia

“arquitectónica” de la teoría más que en

GÉNESIS DE LA TEORÍA DEL PODER AÉREO

Giulio Douhet y Billy Mitchell, pensaban, a principios del siglo XX, que la naciente arma aé-rea tendría en el futuro la ca-pacidad de ir directamente al corazón del enemigo y atacar-lo, mientras que para Douhet este corazón era la población, para Mitchell eran los centros de producción industrial. Tener la capacidad de destruir el co-razón del enemigo requeriría principalmente de numerosos y grandes bombarderos. Median-te su uso se obtendrían victorias rápidas; las fuerzas aéreas, se manifestaba, harían relativo el papel de ejércitos y armadas en la guerra. Estas teorías fueron, quizá, validadas hasta cierto punto al término de la Segun-da Guerra Mundial, sin embar-go, las mismas no han probado ser útiles para prescribir el uso del poder aéreo en guerras pro-longadas, asimétricas y demás por el estilo. Frecuentemente se encuentran casos en los que el enemigo carece de centros de gravedad en el sentido clásico del término lo cual hace que la aplicación del poder aéreo difí-cilmente se pueda hacer de la manera predicha por estos pio-neros del pensamiento aéreo.

ALGUNOS TEÓRICOS DEL PODER AÉREO LLAMAN LA ATENCIÓN SOBRE LA NECESIDAD DE CORREGIR PRO-BLEMAS RELACIONADOS CON LA CONCEPCIÓN MISMA DE LOS PRINCIPIOS QUE GUÍAN EL USO DEL PODER AÉREO... OTROS, ASU-MIENDO EN PRINCIPIO SU CO-RRECTA FORMULACIÓN, APUNTAN A QUE SE EVITE LA MALA INTER-PRETACIÓN DE SUS POSTULADOS POR PARTE DE LOS RESPONSABLES

DE SU APLICACIÓN.

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su veracidad, va incluso más allá diciendo que los “teóricos se han enfocado prin-cipalmente en un tercio o un cuarto de los roles y misiones llevadas a cabo por las fuerzas aéreas” para indicar la exa-gerada atención sobre las posibilidades del bombardeo estratégico ignorando de paso otras formas de aplicación del po-der aéreo como el apoyo aéreo cercano y

superficie en la guerra de guerrillas debi-do al bajo nivel de amenaza sobre las ope-raciones en el espacio aéreo, no es posible obtener victorias rápidas contra enemigos asimétricos e irregulares como en el caso de Iraq o de Colombia.No obstante lo anterior, los principios teó-ricos con los que nació el poder aéreo han servido, antes como ahora, como base para que líderes militares y políticos con-figuren fuerzas aéreas “típicas” que sirvan para ganar guerras enfrentado todo tipo de enemigos.

Un ejemplo de la rígida interpretación de la teoría y sus consecuencias lo constituye la resistencia de la USAF para adaptar sus tácticas y sus equipos a la política de los EE.UU. de implementar la “respuesta flexi-ble” en los años 60 como fórmula para poder enfrentar enemigos en “guerras pe-queñas”, la cual, de paso, demandaba de-jar de lado la filosofía detrás de la política de “retaliación masiva” que otorgaba un lugar sobresaliente al bombardeo estraté-gico. El General Curtis Le May, a la sazón Jefe del Estado Mayor de la USAF, ante la presión política y militar para favorecer el cambio, siguiendo la interpretación de las premisas teóricas para evitarlo manifestó,

“si se tiene el poder para parar una gue-rra grande, ciertamente ese mismo poder deberá ser capaz de parar una guerra pequeña”, posteriormente la historia en Vietnam demostró que el poder para pa-rar guerras grandes no es necesariamente el mismo requerido para detener las pe-queñas. En este caso, la interpretación rí-gida de la teoría trajo consigo resultados contrarios a los previstos.Si bien la interpretación de la teoría puede traer problemas, es necesario pensar que probablemente más que una adecuada interpretación teórica, lo que se requie-

la interdicción, así como otras funciones que cumple la fuerza aérea como son la multiplicación y el apoyo de la fuerza.

Es indudable que la aplicación de las teorías de Douhet, Mitchell, Trenchard y otros produjeron buenos resultados para ciertos casos, la rendición del Japón en 1945 por ejemplo; no obstante esta ló-gica no explicaría el por qué, mediante el bombardeo estratégico, la mayor pro-yección de la aplicación del poder aéreo, no se alcanzó la victoria en Vietnam por parte de los Estados Unidos o por qué, a pesar de la libertad de acción de que goza tanto el poder aéreo como las fuerzas de

Faber, Peter. Competing Theories of Air Power: A Language for Analysis. Aerospace Power Chronicles. S/D. p. 1.

Ibid. p. 3.

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re para obtener los resultados deseados es contar con los principios doctrinarios correctos. Por ejemplo, para Philip Meilin-ger, el problema radica en los principios más que en su interpretación, según su apreciación, el más importante principio de guerra de los Estados Unidos en los años 60 y 70, la campaña aérea estratégi-ca, no pudo ser utilizado contra Vietnam del Norte y, según sus palabras, ni siquie-ra podía ser utilizado contra el Vietcong. Para este estudioso, el choque entre teoría y práctica trajo consecuencias negativas tanto para los EE.UU. en general como para la USAF en particular. Para Meilinger

“…al término de la guerra (de Vietnam), la USAF, así como el Congreso y el pueblo estadounidense, estaban desilusionados por la inhabilidad del poder aéreo estra-tégico de producir una victoria. Muchos sintieron que el poder aéreo táctico había llevado el peso de la guerra aérea. Aún más, conflictos de baja intensidad se veían como los más probables en el futuro y el SAC (el Comando aéreo responsable por la aviación estratégica de bombardeo) se veía irrelevante contra la insurgencia” Por otro lado, añadiendo una perspecti-va más para el análisis, puede ser que los problemas de aplicación de doctrina, re-flejados en la imposibilidad de una fuerza aérea de proveer resultados en los térmi-nos provistos por la teoría, no necesaria-mente provengan de la ineficacia o inapli-cabilidad de los principios de poder aéreo propuestos; no son pocos los que propen-den por que haya un mejor entendimien-to de la teoría del poder aéreo antes que por que se den cambios innecesarios en

la doctrina existente; lo cual, de ser cierto, abre paso al interrogante sobre qué tanta responsabilidad sobre las posibles fallas en la utilización del poder aéreo le cabe a quienes deben aplicar los principios para su utilización antes que a los principios en sí mismos.A diferencia de los primeros pensado-res del poder aéreo, quienes veían a las fuerzas aéreas como fuerzas militares con poderes casi infinitos para ganar guerras, actualmente hay quienes llaman por el es-tablecimiento claro de límites sobre lo que el poder aéreo es y no es capaz de alcan-zar. Surgen entonces interrogantes adicio-nales ¿Es el poder aéreo, hoy día, por sí solo capaz de derrotar al enemigo como lo proponían los primeros teóricos del po-der aéreo? ¿Qué tan probable es que se den las condiciones para la explotación de las capacidades del poder aéreo en los términos previstos por Douhet o Mitchell? La respuesta a la primera pregunta es, sí siempre y cuando se den las condiciones previstas por los primeros teóricos para la utilización del poder aéreo; mientras que para la segunda, la respuesta sería que, observando las campañas y guerras en las que se ha visto envuelto el poder aéreo en las últimas décadas y las que probable-mente se den en el futuro cercano estas probabilidades son muy pocas.En ese mismo sentido, a pesar de lo ele-mental de la anterior proposición, en la práctica, como lo ilustran los ejemplos citados a lo largo del presente artículo, teóricos y prácticos han dedicado largas horas a la construcción de argumentos para indicar la preponderancia “natural”

Los primeros teóricos del poder aéreo prometieron victorias rápidas sobre el enemigo mediante la aplicación exclusiva del poder aéreo. Estas premisas han influenciado el diseño de planes de operación a lo largo de la historia, en 1964, por ejemplo, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y la Agencia de Inteligencia de Defensa prepararon un plan (OPPLAN 37-64) en el que se predijo la victoria sobre Vietnam del Norte en solo 28 días si se atacaban 94 blancos estratégicos en ese país, predicción que probó con creces estar errada. La aplicación de la fórmula teórica no produjo los resultados esperados en la realidad.Citado por Robert Frank Futrell, Ideas, Concepts, Doctrine: Basic Thinking in the United States Air Force, 1961-1984, vol. 2 (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, December 1989), p. 85.

SEGÚN ALGUNOS ESTUDIOSOS, SE HA PRESTADO EXAGERADA ATENCIÓN A LAS POSIBILIDADES DEL BOMBARDEO ESTRATÉGICO IGNORANDO DE PASO OTRAS FORMAS DE APLICACIÓN DEL PODER AÉREO COMO EL APOYO AÉREO CERCANO Y LA INTERDIC-CIÓN, ASÍ COMO OTRAS FUNCIO-NES COMO LA MULTIPLICACIÓN Y

EL APOYO DE LA FUERZA.

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que tienen unas fuerzas sobre las otras no importa cuál sea el tipo de guerra a pe-lear ni el contexto en la que esta se da. Ya sea para justificar un presupuesto, buscar la aprobación de un plan determinado o simplemente como reflejo de la expresión de un genuino sentimiento, este tipo de discusiones han terminado por perjudicar el desarrollo de las fuerzas según los retos que en materia de seguridad y defensa han tenido los países a lo largo de la his-toria.

DEFINIENDO EL USO Y POTENCIAL DEL PODER AÉREO SEGÚN EL CONTEXTO DE SU UTILIZACIÓN

En general, en el contexto de un país dado, llegar a considerar a la fuerza aérea, o a cualquier otra fuerza, como más im-portante o preponderante que las demás fuerzas militares basado en las posturas e interpretaciones de la teoría doctrinaria, no es correcto y puede llevar a cometer errores en el diseño y configuración de las fuerzas armadas de un país o equivocar su utilización en el cumplimiento de la misión.Con el fin de dar justa dimensión a la uti-

lidad e importancia de cada una de las fuerzas, lo que sí puede decirse es que para cada caso en particular, las condicio-nes impuestas por las circunstancias de un enfrentamiento bélico hacen que ciertas características de una fuerza en particular la hagan, en cierto sentido, que porcio-nes mayores de la misión recaigan sobre estas y que en determinado momento las demás tengan un papel de contribución sin que ello signifique dejar de lado su plena independencia e identidad como fuerzas. Ciertamente el poder aéreo será en ocasiones el eje sobre el cual recae la responsabilidad principal para el cumpli-miento del objetivo político no obstante es importante comprender que no será así siempre.

Por lo anterior, es necesario establecer marcos de referencia para que, soportado en la teoría de utilización del poder aé-reo, se pueda determinar fácilmente cua-les son las condiciones de aplicación del mismo en un contexto dado, así se puede determinar la naturaleza y dimensión de la contribución del poder aéreo a la cam-paña. Si se toma como punto de partida el modelo de evaluación de efectividad de aplicación del poder aéreo propuesto por el Dr. Mark Clodfelter se observa que, según lo establece la doctrina básica, el uso más efectivo del poder aéreo se da cuando este es Directo e Independiente, no obstante, en la práctica, en las circuns-tancias actuales en la que la conducción de operaciones para combatir enemigos irregulares es la norma, el uso del mismo tiende a estar ubicado entre Indirecto y Auxiliar, es decir se mueve en los modos de aplicación “menos” efectivos, ya que en estos modos la aplicación de la fuerza es limitada. Ver figura No. 1.

A pesar del hecho de que, como se dijo, los modos de aplicación del poder aéreo actualmente son el Indirecto y el Auxiliar,

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tradicionalmente los líderes y pensadores del poder aéreo se han encontrado más cómodos describiendo, y utilizando, el poder aéreo en los ámbitos de la aplica-ción Directa e Independiente. Este fenó-meno está dado, muy seguramente, por el hecho de que para estos modos de aplicación la magnitud de la contribución final del poder aéreo a la victoria está más claramente definida, mientras que para los modos Indirecto (no letal) y Auxiliar (en apoyo a otras fuerzas) es más difícil de establecer y cuantificar.

En ese orden de ideas, es de esperarse que las oportunidades de utilización del arma aérea cuando la doctrina dice que esta es más efectiva (en ataque estratégi-co o en contrapoder aéreo por ejemplo), son marginales, estas quedan reservadas para las ocasiones en que el poder vaya a ser utilizado contra enemigos que su-ponen amenazas convencionales. Debido al esfuerzo requerido para atender los requerimientos de aplicación del poder aéreo en los ámbitos indirecto y auxiliar (para luchar contra guerrillas y otros ene-migos irregulares), el mantenimiento de las capacidades de aplicación directa e in-dependiente, en términos de adquisición de sistemas de armas apropiados y entre-namiento del personal, se verán afectados en mayor o menor medida.

Una de las consecuencias de esta realidad es la generación del dilema de la fuerza aérea: definir el punto adecuado para el balance entre dos polos opuestos. Por un

lado la organización no puede ignorar los requerimientos para cumplir misiones de apoyo aéreo cercano y transporte aéreo, por citar algunos, y por el otro, propen-der por conservar capacidades requeridas para el uso de la fuerza en contextos es-tratégicos de defensa.

TEORÍA Y PRÁCTICA, DEFINIENDO LÍMITES PARA CERRAR LA BRECHA

Como ya se mencionó y ejemplificó, teó-ricos, prácticos, analistas y observadores de diversa naturaleza y procedencia han manifestado a lo largo de la historia del poder aéreo que una fuerza aérea pue-de por sí sola ganar una guerra. La única condición impuesta por la teoría doctrina-ria para que el poder aéreo despliegue su potencial sobre el enemigo y lo derrote, es que se cuente o se mantenga el control del espacio aéreo para permitir el desarro-llo de las operaciones aéreas en el teatro de la guerra. Dada esta condición, se pue-de prever la victoria debido a la posibilidad que se tiene de atacar sin mayor obstáculo el centro de gravedad del oponente desde el aire, esto debe producir en él, o bien el deseo de no continuar (perder la voluntad de lucha) o el de aún queriéndolo hacer, no poderlo debido a la parálisis que la destrucción de su centro de gravedad le causa en su capacidad de generación de medios para continuar la lucha. El anterior es, por lo menos, el cuadro pre-sentado por la teoría, no obstante, quie-nes promulgaron estas ideas y las trans-

Figura 1. Modelo de evaluación de efectividad de aplicación del poder aéreo

EL PODER AÉREO MANTIENE IN-TACTA SU CAPACIDAD PARA DE-RROTAR ENEMIGOS, NO OBSTAN-TE, LA TEORÍA POCO MENCIONA EL HECHO DE QUE HAY CIRCUNS-TANCIAS EN LAS QUE NO ES PO-SIBLE HACERLO EN LOS TÉRMINOS DOCTRINARIOS ACTUALMENTE

ESTABLECIDOS.

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de la fuerza o de apoyo aéreo cercano por mencionar algunas. Pocos son los es-tudios que indiquen siquiera si es posible hacerlo o no.No es desconocido el hecho de que his-tóricamente la teoría de utilización del poderío militar se ha ocupado más por describir la forma en la que las fuerzas militares deben enfrentar adversarios tra-dicionales que a guerrillas y terroristas. La teoría del poder aéreo, no siendo ajena a este fenómeno, ha ignorado o simplemen-te “ha dejado para después” el estudio a fondo de las limitaciones que este tiene para aplicar su potencial cuando enfren-ta enemigos distintos a fuerzas militares regulares y sus características propias así como las circunstancias sociales y políticas que rodean este tipo de conflictos.

En este sentido, el Modelo de evaluación de efectividad de aplicación del poder aé-reo ya citado, reclama la identificación de la naturaleza del tipo de objetivo político (Positivo o Negativo) con el fin de estable-cer cuáles son las limitaciones que en de-terminado momento tiene el poder aéreo para alcanzar sus objetivos; sin esta defi-nición, sugiere el modelo, no es posible entender ni determinar cuál es el papel del poder aéreo en desarrollo de una gue-rra ni el grado de contribución que tiene en la victoria, ver figura No. 2.En estas circunstancias, si los objetivos im-puestos son de naturaleza “negativa” y el tipo de enemigo a enfrentar es irregular en su composición o dinámica, el poder aéreo, al igual que las fuerzas de superfi-cie, debe reconocer la existencia de facto-res que alterarán el diseño de la campaña aérea o la comprensión de la contribución del poder aéreo a la misma. Teniendo en cuenta que en el mundo de hoy, a nivel global, el uso del poder aéreo “tradicio-nal” tiende a permanecer en estado de

“latencia” y parece estar cada vez más limitado a darse dentro del contexto de

formaron en los principios que guiaron el empleo del poder aéreo en sus inicios, probablemente pensaron en que las fuer-zas aéreas estarían siempre enfrentando enemigos con centros de gravedad identi-ficables o “tradicionales” los cuales repre-sentaran el eje de su voluntad o de su ca-pacidad de hacer la guerra. Sin embargo, ante enemigos que carecen de este tipo de centros de gravedad, es claro que no es posible hacer uso de la teoría para explicar el por qué, en el caso de guerras irregu-lares o guerras asimétricas, aún contando con el total dominio del aire y la libertad

de utilizar una fuerza aérea, al igual que las demás fuerzas militares, no se puede llegar a la victoria rápidamente.No se pretende decir aquí que el poder aéreo ha perdido su capacidad de derro-tar enemigos, lo que sucede es que la teo-ría poco menciona el hecho de que hay circunstancias en las que no es posible hacerlo en los términos doctrinarios esta-blecidos. Para la doctrina básica, la única manera de vencer en el campo de batalla es mediante la aplicación de la fuerza, es-pecialmente a través del ataque estratégi-co, en ningún momento se contempla el hecho de poder hacerlo utilizando misio-nes característicamente multiplicadoras

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guerras de contraguerrillas, contrainsur-gentes y/o contraterroristas; el incremen-to de los modos de aplicación del poder aéreo de “segunda” categoría, indirecto/auxiliar, persiguiendo la consecución de objetivos negativos, tenderán a ser la nor-ma en lugar de la excepción. Esta contraposición tenderá a causar ten-sión entre los responsables de diseñar campañas e inclusive entre quienes las conducen y ejecutan. El resultado produ-cirá a un poder aéreo “incomodo” al tener que limitar su uso a ambientes donde las misiones relacionadas con el ataque aéreo estratégico, la defensa aérea o el contra-poder aéreo se convierten son esporádi-cas y que, a su vez ceden el paso a otras formas de uso que aunque muy necesa-rias, como lo son el transporte aéreo, o el apoyo aéreo cercano, no son considera-das tan efectivas como las primeras.

Para asegurar que la aplicación del poten-cial del poder aéreo sea el optimo, sin im-portar la circunstancia o el tipo de conflic-to; es preciso entender estos fenómenos, estudiar su naturaleza e implicaciones y producir los correspondientes cambios, mayores o menores, en la estructura doc-trinaria actual, todo ello al tiempo que se mantiene y fortalece la doctrina que caracteriza el uso directo e independien-te del mismo. Mientras no se haga este examen el poder aéreo se debatirá cons-tantemente entre su deseo de ser efectivo a la manera como lo enseña la teoría que orienta su uso y la realidad de atender el tipo de requerimientos que produce cotidianamente la conducción de opera-ciones militares contra enemigos irregu-lares, los que, por norma, se prolongan por muchos años en el tiempo, nada más opuesto al deseo de los padres de la teoría del poder aéreo.

Figura 1. Modelo de evaluación de efectividad de aplicación del poder aéreo

Ibid. p. 37-42

Para Clodfelter, en este contexto, los tipos de objetivos, positivos y negativos, no deben ser confundidos con los con-ceptos de positivo y negativo propuestos por Clausewitz, los cuales están relacionados con ataque y defensa. Además los objetivos negativos deben ser entendidos más como límites existentes en los objetivos de la guerras y no como restricciones para el uso de la fuerza.

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INTRODUCCIÓN

Latinoamérica a lo largo de su historia ha sido una zona estratégica y de interés para Estados Unidos – EE.UU. - ; por lo tanto, la relación de Washington con la región se ha mantenido a través del tiem-po con diferentes matices, diferentes alia-dos, tensiones y acercamientos. La agen-da de América Latina siempre ha jugado un papel fundamental en las campañas presidenciales estadounidenses y en el apoyo del Congreso hacia el Ejecutivo y cada administración ha tenido una mira-da diferente de la región.

Entre 1898 y los años 20 prevaleció la llamada “política del garrote” y la “diplo-

macia del dólar”. Durante los gobiernos de Teddy Roosevelt y Woodrow Wilson los Estados Unidos multiplicaron sus inter-venciones directas y militares en la región, en especial en Centroamérica (Nicaragua), el Caribe (Cuba,) y en México durante la Revolución .

Incluso Roosevelt proclamó su “Corolario” por el que EE.UU. se atribuía el derecho a intervenir en la región en caso de proble-mas en un país de la zona. Los gobiernos republicanos de los años 20 mantuvieron esa política intervencionista siendo un ejemplo de esta, la lucha de Sandino con-tra la ocupación norteamericana de Nica-ragua desde 1927.

Por: María Carolina Gast Niño. Politóloga Universidad del Rosario, Magíster en Seguridad y Defensa Nacionales Escuela Superior de Guerra. Actualmente se desempeña como asesora de la Fuerza Aérea Colombiana.

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Hoy, un siglo después, y tras varios tropie-zos de la relación Norte América – Latino-américa, llega Barack Obama a la presi-dencia de los Estados Unidos. Y tanto por lo que representa ser un Presidente negro en el país de Abraham Lincoln, como por su perfil, toda América Latina espe-ra ansiosamente cuál va a ser la política del nuevo mandatario para con la región; una región con un contexto político ra-dicalmente diferente al de hace unas dé-cadas, convulsionado por la pobreza y en el cual la izquierda avanza y se consolida en varios países. Además, un continente en el que el antiimperialismo ha crecido y se ha apuntalado, consiguiendo desplazar en alguna medida, la influencia económi-ca, militar y política que Estados Unidos logró tener por mucho tiempo en algunos países de la zona.

Matices de la Relación Norte – Sur

Los programas de gobierno de los Presi-dentes que han ocupado la Casa Blanca, siempre han tenido un componente muy fuerte de política exterior. La diplomacia para Estados Unidos siempre ha represen-tado un interés vital para la nación y ha sido el vehículo a través del cual el llama-do Hegemón ha desplegado su estrategia política, económica y militar alrededor del mundo.

En esta primera parte del trabajo, se hará un breve recorrido por las administracio-nes que han marcado la relación Norte – Sur, para pasar posteriormente a describir lo que puede ser el inicio de una nueva etapa en esta relación, que transforme no sólo la percepción sino la realidad de la

misma tanto en la región, como en Esta-dos Unidos y la Comunidad Internacional en general.

El espíritu Roosevelt

Teniendo como antecedente la relación de los años 20, el gran cambio en cuanto a las relaciones entre Estados Unidos y Amé-rica latina se dio en 1933 con la llegada a la Presidencia de Franklin Delano Roose-velt. Este presidente impulsó la llamada

“Política de Buena Vecindad” que buscaba poner fin al intervencionismo en la región. Entre las medidas más destacadas estuvo la abolición de la Enmienda Platt que des-de 1901, condicionó la política interior de Cuba a los designios de Washington.

Roosevelt consiguió en 1942 que todos los países, menos Argentina y Chile, se solidarizaran con EE.UU. y rompieran re-laciones o declararan la guerra a Japón y Alemania. Por su parte, Harry Truman, sucesor de Roosevelt, construyó el marco institucional de la relaciones entre EE.UU y América Latina. Así nacieron, tras la Con-ferencia de Chapultepec de 1945, el TIAR y la OEA (de esta última, la reunión preli-minar a su creación se realizó en Bogotá, el 9 de abril de 1948, día del Bogotazo). Además, impulsó el Programa de Cuatro Puntos de asistencia económica externa para la zona en 1948.

Los años 50 estuvieron marcados por las tesis de Dwight Eisenhower, partidario de propi-ciar el libre comercio, antes que la asistencia económica directa como proponía Truman. Los 50 fueron años de fuertes tensiones con la URSS que se tradujeron en un apoyo de

Ibid. p. 37-42

Para Clodfelter, en este contexto, los tipos de objetivos, positivos y negativos, no deben ser confundidos con los conceptos de positivo y negativo propuestos por Clausewitz, los cuales están relacionados con ataque y defensa. Además los objetivos negativos deben ser entendidos más como límites existentes en los objetivos de la guerras y no como restricciones para el uso de la fuerza.

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EE.UU. a los gobiernos autoritarios anticomu-nistas de la zona (Pérez Jiménez en Venezuela, Rojas Pinilla en Colombia, Odría en Perú, Batis-ta en Cuba o Stroessner en Paraguay). Además, EE.UU. respaldó movimientos y guerrillas anticomunistas que acabaron con algunos gobiernos, como el régimen de Jacobo Arbenz en Guatemala.

La Alianza de Kennedy

El triunfo de la Revolución cubana y de John F. Kennedy en Estados Unidos cam-bió radicalmente el panorama. Kennedy trató de derribar a la dictadura de Fidel Castro con acciones como la de Bahía de Cochinos. Pero a la vez buscó cambiar la forma de relacionarse con América Lati-na, apoyando a gobiernos reformistas y el desarrollo de la región por medio de la Alianza para el Progreso.

La muerte de Kennedy, el fracaso de la Alianza para el Progreso y el avance del comunismo propiciaron el apoyo de los gobiernos norteamericanos de Lyndon B, Johnson y de Richard Nixon a los golpes de Estado de los años 60 que llevaron al poder a numerosos gobiernos militares autoritarios: el golpe de 1964 contra Joao Goulart en Brasil, el golpe contra el gene-ral Ovando en Bolivia en 1971 o el gol-pe de Pìnochet en 1973 contra Salvador Allende.

Por otra parte, si bien Jimmy Carter trató de regresar al estilo de Roosevelt y Ken-nedy al primar el respeto a los Derechos Humanos y acordar con Martín Torrijos la devolución del Canal de Panamá, el triunfo de los sandinistas en Nicaragua en 1979, perturbó el panorama geoestraté-gico. Llega entonces Ronald Reagan a la presidencia, el cual no dudó en apoyar a los movimientos y países antisandinistas de Centroamérica, a la vez que respalda-ba a las diferentes transiciones hacia la

democracia y luchaba contra la expansión del comunismo.

La apuesta por el libre comercio

Un nuevo contexto internacional, con la sombra de la Guerra Fría, trae consigo una nueva generación de presidentes que transforma nuevamente las relaciones con América Latina. George Bush padre y Bill Clinton hicieron hincapié en la inte-gración comercial con propuestas como la Iniciativa de las América o el ALCA. Clinton además impulsó iniciativas como el Plan Colombia de apoyo a este país en su lucha contra el narcotráfico en un prin-cipio y contra las FARC posteriormente. Igualmente aumentó la presión sobre la Cuba de Fidel Castro. El fracaso del ALCA en 2005 propició que George W. Bush gi-rara hacia otra postura: ya no acuerdos regionales sino tratados de libre comercio de país a país.

El Plan Colombia, el programa más am-plio de cooperación en la región (califi-cado por algunos de intervención), tenía por objeto, apoyar a Colombia en la lucha contra el narcotráfico, pero después de los atentados del 11-S y la evolución del conflicto colombiano, el Plan Colombia extendió su influencia a la lucha contra el terrorismo, lo cual le permitió al gobierno colombiano dar un salto cualitativo en el enfrentamiento de grupos ilegales como las FARC.

El Plan afianzó las relaciones entre Esta-dos Unidos y Colombia, pero se convir-tió a la vez en un elemento de inconfor-midad para algunos países de la región como Ecuador, Venezuela y Brasil, cuyos gobiernos ven en la presencia de Was-hington en la región a través de Colom-bia, el principal obstáculo para la conse-cución de sus objetivos. Caracas, no sólo

Barack Obama

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ve esta presencia como un obstáculo para su proyecto expansionista, sino como una amenaza para su régimen, que desafía permanentemente las políticas de la Casa Blanca. Para el gobierno de Lula, el Plan es un obstáculo para la consolidación de su hegemonía en la región. Sin embargo, desde el 2008 y durante el 2009, Brasil ha logrado consolidar su liderazgo por enci-ma del estadounidense en los escenarios como OEA y UNASUR.

Finalmente, los últimos años han estado marcados por el acercamiento a determi-nados aliados estratégicos (México, Brasil, Chile y especialmente Colombia), a la vez que han surgido, como se mencionó en un principio, toda una nueva generación de dirigentes marcados por su rechazo hacia EE.UU. (Hugo Chávez, Daniel Or-tega, Evo Morales y Rafael Correa), ten-diendo como uno de los puntos de este antiimperialismo, el Plan Colombia.

Lo que puede ser la era Obama

Obama parece apostar ahora por una verdadera asociación, guiada por el prin-cipio de que “lo que es bueno para los pueblos de América Latina, es bueno para los EE.UU.” y así lo ha manifestado en sus principales intervenciones. En su prime-ra visita a México (la primera que realizó como Presidente de EE.UU.), Prometió que pese a las “tensiones en los últimos años” en las relaciones de EE.UU. Con América Latina, en las que no ahondó, su mandato abrirá “una nueva página, un nuevo capítulo” con la región.

Parece que Obama busca una relación con los países latinoamericanos mucho más equitativa que la que han manteni-do sus antecesores, sin embargo, es un hombre radical, acérrimo defensor de los derechos humanos y las libertades y en este sentido, puede no ser tan amistoso

con varios países de la región, cuestiona-dos internacionalmente por estos temas, como Venezuela.

Frente a este punto, Colombia también se ve afectada y necesita establecer una política correctiva frente al tema de dere-chos humanos para garantizar una rela-ción de beneficio con la administración de Obama, pues asuntos pendientes como el TLC, estarán sujetos a mayores garantías y avances en esta materia.En este sentido, Obama a través de sus pronunciamientos ha hecho público, que mantiene aún grandes diferencias sobre política con Chávez, cuya retórica ha sido en algunas ocasiones ofensiva y provo-cadora y en otras ha interferido en los asuntos de otros países vecinos. Al mismo tiempo, a diferencia de Bush señaló, que el presupuesto de Defensa venezolano es una fracción del estadounidense y am-bos países comparten intereses petrole-ros, por lo que es improbable que vaya a

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representar un peligro para los intereses nacionales de Estados Unidos. Es decir, Obama desvirtuó a Venezuela como una amenaza para su país o como un asunto que requiera de su atención inmediata, lo cual le resta a Chávez fuerza en su discur-so antiimperialista.

Por otra parte, en lo que tiene que ver con las relaciones que ha incrementado y consolidado tanto Rusia, como Irán en la región, parece que la posición del go-bierno de Obama es la misma que frente a Venezuela y por lo tanto estas relaciones no son concebidas como una amenaza para Estados Unidos, pues para este país el enfoque es completamente diferente y lo que preocupa es la situación interna de cada uno, especialmente de Irán.

Otro punto que muestra claramente la transformación de las relaciones de EE.UU. con América Latina, es la decisión que anunció el presidente Obama días antes de la V Cumbre de las Américas de levan-tar las restricciones de visitas y remesas de su país hacia Cuba. Decisión que abrió el camino para que el pasado 3 de junio, los países del ALBA, en cabeza de Venezuela, presionaran en la XXXIX Cumbre de la

OEA para que se aprobara la derogación del decreto que mantenía por fuera de esta organización a Cuba.

Sin embargo, el levantamiento de las res-tricciones no era aún suficiente para una decisión de tal magnitud y ahora Obama enfrenta no sólo al Congreso sino a gran-des sectores de oposición que ven en la decisión una derrota de Washington en el escenario de la OEA. Esta derrota corres-ponde a que si bien la Casa Blanca dio un primer paso con Cuba, la Isla no mostró mayor interés y su gobierno niega cate-góricamente el inicio de transformaciones democráticas en su sistema de gobierno.

Por otra parte, relaciones con países como Ecuador y Bolivia, que durante el último año presentaron un profundo deterioro y grandes tensiones parecen cambiar con la llegada de Barack Obama. El nuevo Presi-dente de los Estados Unidos ofreció en un primero momento, al presidente Evo Mo-rales, un nuevo punto de partida en sus relaciones a pesar de las acusaciones del Gobierno de la Paz en contra de la Casa Blanca.

Posteriormente, el pasado 11 de junio, el presidente de los estadounidenses realizó un primer acercamiento con Rafael Correa, cuyo gobierno acusa a Estados Unidos de participar en el bombardeo colombiano de Sucumbíos. Correa además, canceló el contrato con este país para la permanen-cia de la Base de Manta, razón por la cual, esta Base tendrá que ser reubicada. En el acercamiento, Obama planteó al manda-tario ecuatoriano el retorno a la cordiali-dad y cooperación en las relaciones entre los dos países.

Consideraciones Finales

De todo lo anterior podría afirmarse, que en cabeza de Barck Obama, las relacio-

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nes de EE.UU. Con América Latina serán profundamente transformadas. El respeto por los asuntos internos de cada país, el respeto por los mandatos establecidos en la Carta de las Naciones Unidas, la exigen-cia por garantizar el respeto de los Dere-chos Humanos, así como el reconocimien-to de América Latina como un socio en igualdad de condiciones, parecen ser los derroteros en materia de política exterior con la región del nuevo Presidente.

Esta posición puede obedecer, a que el gobierno de Obama tiene prioridades en su agenda de política exterior como Afga-nistán, el conflicto Israel – Palestina, la crisis económica y las relaciones con Asia, razón por la cual Latinoamérica pasa a un segundo plano, pero Estados Unidos ne-cesita equilibrio y estabilidad en su rela-ción con la región para poder concentrar sus esfuerzos en los puntos anteriores. Por lo tanto, temas como el respeto por los Derechos Humanos, la no injerencia en asuntos internos y la estabilidad de las relaciones entre los países de la región, serán temas sujeto de seguimiento por parte del delegado para América Latina, Arturo Valenzuela.

En cuanto a Colombia, el panorama de la relación con Washington cambia por completo, pues ahora, Estados Unidos tiene otros países de la región, como Bra-sil, en su agenda de socios estratégicos

y en esta medida asuntos como el Plan Colombia ya no serán una prioridad para Washington, razón por la cual el próximo año, los montos destinados a inversión militar y social, serán modificados, adqui-riendo mayor peso la inversión social. En igual medida, ya no habrá un Presi-dente que presione constantemente al Congreso para la firma del TLC, pues por su postura frente al tema, los avances en materia de Derechos Humanos y protec-ción a los sindicalistas tendrán que ser tangibles para la Comunidad Internacio-nal para que Obama, ponga el tema como prioritario en su agenda con Colombia. Mientras tanto, el TLC, seguirá archivado en el Congreso norteamericano, pues que el Presidente estadounidense mencione el tema en escenarios internacionales (V Cumbre de las Américas), no quiere decir que este dispuesto a presionar su aproba-ción sin condiciones.

BIBLIOGRAFÍA

SOEREN Kern. Investigador Principal, EE.UU. y Diálogo Transatlántico, Real Ins-tituto El cano.ORDAZ, Pablo. Obama promete a Calde-rón “una nueva página en la relación con América Latina”. En: El País. 13 de enero de 2009SHMIDT, Patrick. Obama y América latina: el espíritu de Roosevelt y Kennedy

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INTRODUCCIÓN

Hace algún tiempo vi la polémica pelícu-la del director Mel Gibson Apocalypto, su contenido puede tener variadas interpre-taciones de acuerdo a la información y conocimiento de la audiencia. El inicio, desarrollo y desenlace final se relaciona con una frase expuesta al comienzo de la cinta por el historiador y filósofo Wi-

lliam James Durant escrita en uno de sus volúmenes de Historia de la Civilización que dice: “Una gran civilización no es conquistada desde afuera, hasta que se destruye ella misma desde aden-tro” .

Lo escrito por Durant aplica a cualquier organización, institución o empresa en términos de supervivencia o extinción,

Un gran hombre demuestra su grandeza por el modo en que trata a los que son o tienen menos que él. Thomas Carlyle (1795-1881) Historiador, pensador y ensayista inglés.

Mayor Alvaro Romero UribeOficial Piloto Curso No 67 de la Fuerza Aérea ColombianaAdministrador AeronáuticoEspecializado en Seguridad aérea e Investigación de accidentesActualmente piloto de ERJ-145 de SATENA y Jefe de Prevención de Accidentes Aéreos de la Fuerza Aérea Colombiana.

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cuando se presentan problemas o situa-ciones adversas evidentes que son des-atendidas o descuidadas y desencadenan un escenario final con un colapso interno, en muchas ocasiones sin necesidad de una influencia fuerte del entorno o de ex-ternos. Apocalíptico (απαααααπαα) es la forma en primera persona y presente del verbo griego “revelar”, traduciría “yo revelo” al igual que Apocalipsis el último y único libro profético del nuevo testa-mento “revelación” conocido como la revelación de San Juan, las dos palabras tienen varias conexiones de acuerdo a la intención orientada hacia una revelación de un nuevo comienzo a partir de la des-trucción. La historia nos brinda ejemplos clásicos de países, sociedades y civiliza-ciones arrasadas como consecuencia de guerras innecesarias, pérdidas de miles de vidas, pérdidas económicas y grandes crisis, originadas por una gran incompe-tencia de las personas responsables de planear, organizar dirigir y mantener el orden, demostrando todo lo contrario a lo que se espera de un líder.

El anti líder o los anti líderes, son fuen-tes de riesgo latente que, con el tiempo, llegan a ocupar posiciones jerárquicas o de autoridad donde se toman decisiones de consecuencia. Ningún sistema donde hay intervención humana es perfecto y esto dificulta las acciones y medidas que eviten el surgimiento de los anti líderes, quienes a través del tiempo no son identi-ficados ni depurados en su totalidad. Una vez el anti líder surge, ocupando estas posiciones o cargos de control e influen-cia trae consigo la desesperanza, la des motivación y la frustración, ingredientes básicos para hacer realidad lo expuesto por Durant, el caos interno para iniciar si-tuaciones de crisis.

Mientras desarrollo la introducción pien-so en quien para mi es el modelo más

completo y grande de liderazgo en la historia de la humanidad Jesús, miles de años después de su nacimiento y muerte sigue siendo la influencia de esperanza y futuro para sus seguidores, la institución que estructuro, organizo y fundo, sigue siendo sólida con millones de seres huma-nos que la mantienen viva luchando por cumplir el propósito de su misión, todo por sus grandes virtudes, por mostrar una visión, por entender las necesidades y es-cuchar los corazones, por enseñar con la autoridad que da el conocimiento y la preparación, él sabía de que hablaba y lo hacía con compasión y responsabilidad hacia quienes no lo entendían y aun hoy en día no lo entendemos, sin ser sober-bio, solo con la humildad como su sello eterno, siempre apoyando a los débiles y menos favorecidos, con una preocupa-ción real por las personas, combatiendo lo que representa el mal y sus demonios con valentía, sacrificado por la verdad y por mostrar hasta el presente un camino claro sin basarse en adulaciones propias de su grandeza, (el nunca hablo o escribió de el mismo y de sus proezas no tenía esa vana necesidad por ser realmente grande) de esto se encargo el tiempo y sus fieles durante siglos después de haber partido .

El presente artículo es solo un mensaje a través de una recopilación con una in-tención básica basada en una pregunta simple ¿Cuáles son las características de un anti líder o de los anti líderes? en aten-ción a lo que la revista taktika promueve, opiniones de los autores y pensamiento abierto a la critica con fines constructivos. Mucho se escribe y se ha escrito sobre el liderazgo, libros que tratan de definirlo como arte, definiciones y aproximaciones que promueven incluso leyes para el lide-razgo, cientos de ensayos y artículos en publicaciones para militares, para hom-bres y mujeres de empresa, negocios y diferentes áreas de la actividad humana

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con responsabilidades sobre el talento humano en las organizaciones. Pero ¿qué pasa con lo opuesto al liderazgo? En las ciencias de la salud es necesario estudiar y explorar lo que afecta el estado normal en las funciones de los seres vivos con la capacidad de degradar su calidad de vida, afectar su existencia y ocasionar la muer-te, lo que comúnmente se denomina en-fermedad para poder desarrollar el trata-miento, los medicamentos y las medidas preventivas con el propósito de mantener o restablecer la condición, existencia y calidad de vida. Con la anterior analogía pienso en la pertinencia de aproximarnos de forma muy sencilla a las características de los lideres en la historia de la huma-nidad y de los anti lideres a través de algunas ideas simples, palabras repetitivas a lo largo del artículo, analogías y opinio-nes haciendo nuevamente énfasis en que es solo una pequeña compilación y men-saje entre líneas para los hombres y muje-res del aire quienes desde su formación básica y a lo largo de su carrera deberán cultivar, promover y ejercer estilos de li-derazgo que de forma inherente permi-ta eliminar, reducir o mitigar los efectos producidos por las acciones, inacciones, incompetencia y omisiones de los anti lí-deres con el fin último de asegurar la supervivencia, evolución y progreso de la institución a la cual pertenecemos.

1. AUTORIDAD Y PODER NO SON SINONIMOS DE LIDERAZGO

Es muy común asociar los términos de autoridad y poder con liderazgo, la au-toridad se asocia al derecho en una posi-ción o cargo para ejercer discrecionalidad de forma responsable en la toma de de-cisiones que afecta a otros, la autoridad es otorgada y puede ser retirada. En las organizaciones militares la autoridad del comandante se da por una disposición legal que le confiere mando sin abar-

car puntualmente todas las cualidades y condiciones humanas para ejercerlo sobre grupos de personas, pero natu-ralmente se espera de cada militar que recibe dicha responsabilidad desarrollar habilidades como líder las cuales no es-tán inmersas en la asignación, nombra-miento o ejecución del cargo. El poder legítimo es la habilidad de los individuos o grupos de inducir en las creencias o ac-ciones de otras personas o grupos, abar-cando la voluntad de otros individuos o grupos de personas de manera legítima y aceptada. Por ejemplo cuando un re-presentante de las instituciones militares envestido de autoridad ordena una me-dida de corrección o una sanción sobre el personal que integra las unidades que comanda, tiene unos criterios que respal-dan el poder de hacerlo porque existe un sistema representativo regulatorio o códigos que permiten la disposición de su aplicación. El poder aceptado puede ser originado por la capacidad de generar conocimiento a través de la investigación, innovación y experiencia, por ejemplo los médicos, historiadores o politólogos pue-den influir considerablemente en grupos de personas, organizaciones, institucio-nes o en un solo individuo por el respe-to que da el conocimiento y porque las

Alejandro Magno

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personas creen en ellos. He tomado pres-tado apartes del contenido publicado en el libro Héroes del historiador inglés Paul Johnson y en el libro Héroes y Villanos del también historiador Frank Mc Lynn para enfocarme principalmente en las buenas características de grandes personajes de la historia, encontré compendios biográ-ficos de quienes a través del tiempo se han destacado por ejercer un liderazgo acompañado de virtudes, generosidad en la mayoría de los casos y lógicamente he-roísmo en diferentes periodos. Muchos de ellos no tenían el poder legítimo, pero la fuerza de su personalidad, el carácter, la estructura de sus ideas, su preparación, la coherencia y su también (no en todos los casos) habilidad como oradores lograron ejercer una fuerza que trascendió con el tiempo sobre personas y culturas, claro está repito son héroes desde la perspecti-va de los autores.

En una sola frase el sociólogo, politólogo y escritor norteamericano James McGregor Burns resumió la complejidad del lideraz-go: El liderazgo es uno de los fenómenos más observados y menos comprendidos en la tierra. Pude corroborar la idea de una presentación acerca de liderazgo y autoridad expuesta por José Jorge Saave-dra en marzo del 2005, donde si entra-mos a Google en Internet y damos buscar a la palabra liderazgo podemos encontrar más de cien mil (100.000) definiciones en más de un millón de sitios (1.000.000), miles de libros, artículos en magazines y revistas que pueden no definirlo con la precisión requerida. Desde la aparición de este término en el siglo XIX en el habla inglesa y con un auge desbordante en el siglo XX hasta el presente inmediato la representación de la palabra liderazgo es la respuesta a la necesidad humana en su búsqueda por encontrar aquellos seres humanos que han podido, pueden y podrán a través de la influencia trazar

y mostrar el camino hacia un futuro de esperanza sin necesidad de empujar, pre-sionar o verse obligados a través de me-didas coercitivas tratar de lograr el cum-plimiento de metas, objetivos, propósitos, campañas y/o proyectos alrededor de una misión en tiempos de paz, tranquilidad o en tiempos de crisis.

Lo que marca la diferencia entre lideraz-go de autoridad y poder es la influencia, los lideres son fuente de inspiración para los seguidores, tienen la capacidad de ofrecer un futuro a través de innovación, creatividad y sentido de unidad no impor-ta el contexto y mejor aun traen el opti-mismo sin desfallecer en tiempos difíciles. Si recordamos líderes representativos del mundo antiguo de inmediato evocamos a Julio Cesar y Alejandro Magno.

Alejandro Magno hijo del rey macedonio Filipo II, educado por Aristóteles, tenía dos características personales que lo lle-varon a liderar con éxito sus planes de conquista, la primera se reflejo en su de-seo de conocimiento base de su prepara-ción y la segunda fue su fuerza de volun-tad y persistencia , conquistó el mundo conocido para la época, recorrió más de 30.000 kilómetros a caballo y a pie, me-joro la capacidad de su ejército mediante un sistema de entrenamiento direcciona-do por el mismo, siempre marchaba con sus hombres, nunca dejaba de ir a la ca-beza, era líder en el campo de batalla, te-nía la capacidad en momentos críticos en contra de modificar la táctica y estrategia basado en su capacidad de análisis y vi-sualización del entorno. Su padre Filipo II había creado excelentes oficiales de esta-do mayor Alejandro entendió y mejoro su formación y propósito, sus batallas eran bien planificadas, apoyadas en estudios de intendencia o logística, el gran guerre-ro siempre piensa primero en la logística y la estrategia antes de generar acciones.

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Alejandro Magno entendió la tecnología de la época, sabia del alcance y la eficacia a la hora de tomar ciudades, aprendió la importancia del poder naval el cual utilizo con gran destreza (operaciones conjun-tas), conocía muy bien a sus hombres y le concedía los logros a ellos, recalcaba sus méritos, daba importancia a la camarade-ría, eran sus compañeros, solía llamarlos por su nombre. Recompenso siempre el trabajo, los botines de las conquistas eran repartidos también para las familias de sus hombres. Apreciaba siempre la velo-cidad en la guerra por la sorpresa ante los enemigos. Son miles de años atrás, don-de nos damos cuenta que este Alejandro heroico tenía la capacidad de planear de forma detallada sus operaciones con gran meticulosidad, respaldado en su prepa-ración y conocimiento, todo esto garan-tizaba una ejecución efectiva y sencilla gracias a un proceso avanzado y sólido para su época en cuanto a la toma de decisiones. La parte de anti liderazgo que marco a Alejandro cuando avanzo hacia los 30 años fue el asesinato de Clito en un ataque de ira y soberbia atribuido a su vanidad, los constantes casos de compor-tamiento cruel, irracional y violento, los grandes despilfarros y abusos de alcohol resumidos en excesos.

En la vida militar es muy fácil confundir el liderazgo con la capacidad de dirigir, Hay quienes han servido bajo las ordenes de excelentes oficiales quienes se destacan como administradores extraordinarios, con una capacidad de “gestión” impre-sionante, organizados en su trabajo para tratar de dirigir con efectividad pero sin una pizca de liderazgo donde finalmen-te los resultados obedecen a un orden ya establecido porque solo se cumplen las tareas cabalmente, no por motivación de los subordinados sino solo por deber, o por miedo a las acciones de castigo con un desinterés para desarrollar iniciati-

vas. Caso contrario a dependencias no tan organizadas pero más efectivas, la clave estaba en su líder, el solo promovía el desarrollo de iniciativas e innovación y las personas se sentían identificadas y apreciadas, el corazón y la pasión para hacer las cosas obedecían a la motivación

inspiradora, así que una buena combina-ción para el camino al éxito depende de los líderes que muestren el camino, nos acompañen en el, nos permitan conocer la visión y se complemente con una bue-na capacidad de dirigir producto de la experiencia, la formación y capacitación constante.

2. LÍDERES Y ANTILIDERES

Recordemos también a un hombre de energía colosal y visión de futuro, nació 100 años A.c. quien transformo la repúbli-ca romana en el Imperio Romano, habla-mos del gran Julio Cesar (Cayo Julio Cesar, de la familia Julia) mas de dos mil años después de una muerte durante los iduz de Marzo, sigue siendo un personaje his-tórico de gran interés, destacado por su conocimiento, pensamiento veloz, capaci-

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dad de escribir (por ejemplo: sus 7 libros de la guerra de las galias) y su poder de oratoria. Poseía la paciencia para orientar, dirigir y entrenar a sus hombres integran-tes de su estado mayor y a sus legiona-rios, siempre moviéndose en el campo de batalla, cuidaba de ellos, se preocupaba porque el personal bajo sus ordenes co-miera bien y como lo hacía también el ge-neral Montgomery, les animaba con pa-labras brillantes. Los botines de guerra al igual que Alejandro Magno se repartían en las familias de sus guerreros y cuando eran ancianos para luchar, les instalaba en granjas. Era de acuerdo al historiador Phi-lip Freeman un general de temperamento optimista, pensaba siempre en que todos los problemas tenían solución, alegre y seguro de si mismo, creo un poderoso ejército, no solo letal sino satisfecho y sonriente. El coraje y honor marcaron su carácter, aunque como parte de la natu-raleza humana se dejo llevar por la gloria y la ambición de los triunfos, el marco el destino de todo un imperio dando origen a los Cesares, tras la caída de Roma, las cortes de la Europa medieval considera-ron a Cesar como el modelo de rey ideal, los germanos tomaron prestados su nom-bre para el titulo de Káiser, al igual que los rusos con el Czar o Zar.

Los grandes líderes en los diferentes cam-pos de la actividad humana, se han carac-terizado por su preparación en cuanto a conocimiento porque la autoridad que ejercen sustentada en este la entienden como un privilegio al servicio de los de-más, el anti líder siempre afirma posicio-nes aunque no tenga evidencia, hechos que los respalden o un firme conocimien-to, atreviéndose a expresar falsedad como si fuese la verdad absoluta (ignorancia activa) solo por su posición o cargo, so-brepasa la capacidad de reflexión y emite sentencias sobre cualquier acontecimien-to no importa el área, si es técnica, cien-

tífica o humanística, tratando de imponer sus opiniones, o conjeturas como hechos. La siguiente frase de Aristóteles comple-menta el aforismo socrático de –solo sé que nada se- el ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona. Los anti líderes tratan a las personas como objetos o como co-sas, no quieren entender que el ser hu-mano por naturaleza tiene necesidades y sentimientos, se enmarcan en su falsa grandeza basada solo en sus opiniones o experiencia personal. El Historiador mili-tar Geoffrey Regan escribió acerca de la historia de la incompetencia militar donde describe el fenómeno de grandes fracasos con miles de vidas perdidas por falta de preparación, excesos de confianza, erro-res logísticos, errores de los planificadores, estrategas y políticos en diversas batallas, la falta de líderes en las instituciones mili-tares ha cobrado vidas y perdidas que no se justifican por ningún motivo. También puede resultar crítico cuando un anti lí-der tiene que tomar decisiones con efec-tos significativos para las vidas y recursos, y el personal responsable de asesorar el proceso, no es capaz de desafiar el status quo por miedo a represiones dejando las condiciones abonadas para el desastre.

El anti líder se preocupa solo por su imagen, y sus intereses personales, no le interesa el carácter como sello firme de su individua-lidad y tampoco le interesan realmente las personas. Hace varios años pude observar como un joven oficial en su trato al perso-nal militar y no uniformado destilaba hiel, vinagre y acidez, sus subalternos desmo-tivados, frustrados y resignados cumplían sus funciones y tareas para evitar el festi-val de ironía, soberbia, cantaleta, rabietas y en el mejor de los casos indiferencia. Lo único que les permitía aguantar mental-mente esa carga, era contar el paso de los días para acercarse a la fecha de relevo y cambio de este “comandante”. Cuando hablé con el oficial en mención entendí

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que su filosofía y acción se basaba en su inseguridad, no sé qué problemas traería de infancia pero para él era mejor pasar por malo y cansón (tratando de mostrarse exigente y estricto) para cuidar su imagen, y no que pensaran o lo tomaran por paternalista, débil o tonto. Un momen-to… el líder maneja unas relaciones hu-manas excelentes, siempre tiene la mente abierta y la disposición a escuchar, a en-tender y aprender, lejos de ser necio en actitud, el anti líder es de mente cerrada, para él no existe evidencia ni argumentos validos, solo su punto de vista, no conoce la humildad pero si resalta su altanería y antipatía. Cuando existe liderazgo vemos resultados y lo que podríamos llamar mi-lagros, estos ocurren no cuando él líder está en presencia física, sino cuando el no está, eso es lo grandioso del liderazgo, esto significa que a los buenos seguidores nos han llevado a un alto estándar a tra-vés de ejemplo sin acciones policivas o de fiscalización.

Tener el agradecimiento y respeto de las personas no es un indicador de falta de carácter, es un reconocimiento por su pre-ocupación real, sin las personas no hay se-guidores y sin seguidores no hay liderazgo. El mostrar humanidad en el mando no es signo de debilidad, cuando hablamos de carácter es ese sello que nos hace únicos, entonces retomo quien para mi es el más grande como lo expuse en la introduc-ción Jesús. Hay anti líderes que muestran una falsa preocupación hacia el personal bajo su responsabilidad, ese falso carisma que despliegan es la máscara de la ma-nipulación para el logro de sus intereses personales, pero el tiempo siempre se ha encargado de mostrar quien es realmente, cuando se revela su verdadera naturaleza, normalmente terminan aislados, repudia-dos y olvidados una vez pierden su cargo, autoridad o posición.

El líder entiende que la comunicación es un elemento vital para el ejercicio del liderazgo que permite el intercambio de información e ideas, saben que cortar la comunicación a través de barreras como jerarquía, posición, mando y prejui-cios retarda la canalización de iniciativas, oportunidades de mejorar y edificar a través de la promoción del pensamien-to crítico. El anti líder no permite que la comunicación fluya de manera natural y en las direcciones necesarias, la sesga, la corta o la omite y esto es peligroso para una organización cuando no se acepta la realidad para aclarar que nos puede traer el futuro. El anti líder desconoce el pensa-miento sistémico y el pensamiento crítico, para el líder es normal usar el conocimien-to y la inteligencia para llegar a un acuer-do razonable y justificado del tema que se esté tratando con la habilidad de hacer inferencias, el anti líder no entiende nada porque no quiere entender ni cambiar, así el resto de las personas en la organización (respaldada en hechos reales) o las situa-ciones de crisis le demuestren lo con-trario a su posición. El anti líder nunca se equivoca, el no comete errores, no acepta la critica porque su protagonismo se ve afectado, se centran en pequeñeces para justificar sus acciones, en la vida militar no existe peor hombre de armas como aquel que es adulador con sus superiores y de-lator y tirano con sus subalternos.

La humildad intelectual de un líder le da la capacidad de dar una oportunidad a la evidencia argumentada sin tener miedo a indagar sobre algo que incluso pueda perjudicarlo, el anti líder nunca demostra-ra humildad solo vanidad ego desmedido y terquedad.

Los líderes se caracterizan por la energía para la acción, la pasión que mueve vo-luntades, la coherencia entre lo que pien-san, dicen y hacen. El anti líder genera

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acciones incoherentes contrario a lo que profesa.

Los buenos líderes aparecen cuando el mundo los necesita. En la segunda gue-rra mundial, los alemanes muy inteli-gentemente estudiaban las característi-cas personales de los líderes aliados para descifrar la clave en sus movimientos. El General George Patton temido por sus golpes brillantes y rápidos era un cono-cedor de la historia y descubrieron que esa era la clave para la anticipación de sus acciones, al igual que Patton, Winston Churchill y el General Charles de Gaulle eran grandes intelectuales e historiadores apasionados, el conocimiento de la his-toria permite moldear la estructura del pensamiento y permite cuestionarlo todo a través de percepciones comparadas con situaciones ya ocurridas para entender las debilidades presentes a través de la re-flexión profunda, este es un ejemplo de uno de los elementos que les ayudaron a sortear las crisis mundiales a estos gran-des líderes y personajes del siglo XX en su momento.

El decimocuarto Dalai Lama, Tenzin Gyat-so actualmente considerado un líder po-lítico y espiritual ha sido el jefe del go-bierno del Tíbet en el exilio por más de 50 años ganador del premio nobel en 1989 y promotor de la paz y tranquilidad mundial, nos habla acerca del equilibrio que debe gobernar la mente de los lideres, promoviendo la esperanza en los segui-dores a través de la fe y la sabiduría, nos muestra las seis perfecciones para hacer lo correcto.

1. Generosidad en contra de la codicia, el anti líder siempre trata de llevarse todos los méritos destruyendo la motivación de los demás.

2. Disciplina ética, define la disciplina

como domar la mente, hace la analogía con un elefante, si se deja andar sin con-trol, puede causar estragos, el anti líder confunde la disciplina con exigencias res-trictivas de conducta y sumisión rayando con la tiranía. Aunque la disciplina tiene múltiples definiciones, siempre se enmar-ca en seguir un orden, en respetar unos lineamientos establecidos para el logro de objetivos, la disciplina nos permite desa-rrollar la fortaleza y nuevamente moldear el carácter para situaciones adversas. 3. La paciencia, nos dice que debe culti-varse, es el camino de preparación cuan-do se dan situaciones de provocación hos-til, cuando toda la critica está en contra y la desilusión nos invade, la paciencia es la virtud de líderes y sabios inclusive cuando se requieren acciones inmediatas. El anti líder de forma constante manifiesta lo contrario explotando de ira en situaciones adversas, no posee la habilidad para man-tener la tranquilidad por no tener una mente preparada. Es muy fácil sacar a un anti líder de casillas para verlo estallar de rabia, solo es formular una idea, proponer algo contrario a lo que cree o piensa con buenos argumentos, el lo va a entender como un desafío a su amor propio y no como una posibilidad o solución ante la situación o realidad que los hechos de-muestran.

4. El esfuerzo, hace referencia a las enormes reservas de energía que tienen las personas y que el líder debe orientar con entusiasmo. El esfuerzo en el traba-jo personal de cada individuo, obedece a la orientación del líder. Gonxha Agnes Bojaxhiu, nacida en Skopje (Macedonia) 1910, para el día de su muerte en 1997, Calcuta (India), dejo 4.000 mil misioneras de la caridad al servicio de los débiles y necesitados, en más de 600 fundaciones alrededor de 100 países del mundo, re-cibió el premio nobel de paz y después

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de su muerte fue beatificada por el papa Juan Pablo II, la conocimos como la madre Teresa de Calcuta, trabajadora imparable caracterizada por su energía, altruismo y coraje. 5. La concentración se complementa con el esfuerzo, es la disposición de la energía en un tema especifico, normal-mente se pierden esfuerzos y recursos cuando saltamos de un lado para otro, y nos detenemos a pensar en todo lo que ha salido mal en el pasado, esto es lo más difícil, porque los lideres no son inmunes a esto, la concentración es vital para me-jorar la calidad en las decisiones.

6. La sabiduría, finalmente el Dalai lama nos dice que la sabiduría es tener la visión de Futuro Justo, ver las cosas como son y darse cuenta que nada es permanente, decidir que se tiene que hacer hoy para salvaguardar el futuro a largo plazo. Los líderes gestionan riesgos para preservar la capacidad que permite cumplir la misión, lo hacen a través de la visualización del futuro a través de escenarios organizados con la realidad, promueven las acciones en el presente para evitar las perdidas y adversidades. La sabiduría tiene un com-ponente de apropiación, anticipación y acción. Me encanta la frase del genio y es-tratega militar Napoleón Bonaparte acer-ca de la sabiduría- Los sabios son los que buscan la sabiduría; los necios piensan ya haberla encontrado-.

La inteligencia se asocia a capacidades de razonamiento, planeación, resolver pro-blemas, pensar de manera abstracta, en-tender ideas y lenguajes, se asocia también a la capacidad de aprendizaje pero no es garantía de sabiduría, la sabiduría es una facultad donde se utiliza la inteligencia y la experiencia para un mejor entendimien-to y reflexión, con la sabiduría se elaboran juicios propios de discernimiento entre lo

bueno y lo malo, lo conveniente y lo in-conveniente. En los anti líderes podemos encontrar lo opuesto a la sabiduría que es la estupidez y la locura, donde la manifes-tación de acciones obedece a decisiones sin meditación o reflexión. Las personas que conviven con la sabiduría no son pre-tenciosas, no lo necesitan, caso contrario a los charlatanes. Un ejemplo imaginario que se me ocurre es cuando en un am-biente académico sano se sesgan las ideas y pensamientos entre profesores y alumnos, algunos porque creen tener la razón, respaldados en la lectura de unos cuantos libros, afirmando sus contenidos como si fuesen verdaderos cien por ciento y peor aún lo hacen de manera presumida, otros por su posición ante el auditorio como es el caso de los docentes que no aceptan aproximaciones contrarias a lo que exponen y otros que es el peor de los casos no tienen ni idea de nada y acep-tan voluntariamente lo que les dicen o lo que escuchan como verdad absoluta, que tal la aparición de ‘’eruditos” hablando de poder aéreo sin conocer por lo menos la evolución e historia de la humanidad, o personal externo a las cuestiones milita-res que sin preparación asume posiciones o genera crítica destructiva con conjetu-ras vagas hacia las acciones militares y de estrategia sin nunca en su vida saber lo que es coger un fusil en un campo de ba-talla o prestando el servicio a la patria, no se genera nada polémico ni producti-vo en un sano ambiente académico que aparentemente promueve la sabiduría. Cuando hablamos del pensamiento crítico que acompaña al líder hacemos alusión al pensamiento independiente y libre, sin ser esclavo de los prejuicios, el líder siempre piensa en cómo utilizar la inteligencia y el conocimiento para alcanzar objetivos ra-cionales o resolver problemas por caminos más sencillos. El reflejo de la sabiduría de Abraham Lincoln se manifestaba en el contenido de sus discursos, precisos y con

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la verdad como esencia así fuese inconve-niente, desagradable o contradictoria. En su forma de ser, siempre pensando al ser-vicio de los demás sin imponer nunca sus ideas generando acciones pragmáticas y resueltas ante las situaciones y aconteci-mientos desfavorables. Un error en las generaciones jóvenes es criticar destructivamente las actuaciones de los dirigentes impuestos en diferentes organizaciones, solo por creer que sus tí-tulos académicos y por también creer te-ner el conocimiento, tienen el derecho de juzgar inadecuadamente o no reconocer los méritos y la experiencia de estos, esto es un atrevimiento en contra del sentido de sabiduría de la vida, no siempre serán jóvenes ocupando una sola posición. El error de las generaciones mayores es no reconocer el conocimiento y la prepara-ción de los jóvenes por creer que la ex-periencia lo cubre todo, la combinación de experiencia y conocimiento genera la doctrina, y es la doctrina la que soporta las organizaciones a través de los tiempos, este es un atrevimiento ante la evolución. La anterior adaptación fue desarrollada de un proverbio original del gran líder Mahatma Gandhi haciendo alusión a la sabiduría del líder.

3. POR QUE ABUNDAN LOS ANTILIDERES

Si utilizamos las aproximaciones espontá-neas de Albert Einstein sobre la existencia de la oscuridad por ausencia de la luz, el origen de la maldad por la ausencia de Dios, diría que la abundancia de anti lí-deres se podría atribuir a la ausencia de líderes.No vamos a entrar en la discusión si el lí-der nace o se hace o los miles de escritos sobre estilos de liderazgo, el tema es que cuando no tenemos un modelo para se-guir, no hay ejemplo, no existe un visión clara y no hay quien la muestre, germina

el anti liderazgo y las organizaciones su-fren las consecuencias.¿Qué pasa cuando en un sistema abundan las manipulaciones y vemos que existen personas que no les importa alcanzar beneficios propios pasando por encima de otras, pisoteando su dignidad? ¿Qué pasa cuando no existe la vergüenza para cumplir con los intereses personales, aun si van en contra de la conducta honorable? ¿Qué pasa cuando la adulación extrema

genera cierto tipo de “logros” que frus-tran y desmotivan a quienes de corazón se esfuerzan por hacer de la organización cada día mejor? La organización empieza a deformarse internamente si no se ha analizado por-que falla la pieza que mas soporta cargas, después de esto la estructura empieza a desintegrarse para una desaparición fi-nal.El anti líder aparece por la ausencia de la humildad, el orgullo injustificado y la autoestima exagerada, también anulan la confianza y magnifican la vanidad y la arrogancia. El éxito no depende de una sola persona, depende de muchas perso-nas, aunque el anti líder olvida esto. El anti líder aparece por la ausencia de preocupación y bienestar de las personas,

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la consideración no existe, solo la mez-quindad y las conductas injustas. El anti lí-der toma decisiones sin importar el efecto que pueda generar en los demás.La ecuanimidad entendida como un equi-librio emocional, no existe para los anti lí-deres, ellos son amantes de los prejuicios, de la adulación y del chisme, repletos de apegos y ansiedades que nunca van a inspirar o generar confianza. La falta de ecuanimidad y preparación de los anti li-deres se ponen de manifiesto en las situa-ciones de crisis. El anti líder sucumbe ante los encantos del poder desmedido, la riqueza mal habida y la fama movida por un deseo de protago-nismo, esto los lleva a tomar atajos para el logro de sus objetivos, causando daños, quebrantando estándares y violando nor-mas y leyes.El anti líder demuestra la envidia ante los logros sencillos de compañeros, sub-alternos o superiores, la ira, enfado y re-sentimiento generan malestar y un clima insano para el desempeño en actividades que requieren decisión y producción. En ocasiones tratan de compensar los daños con una amabilidad e interés hipócrita. Cuando no se promueven las ideas, la mentalidad es cerrada y se rompe el flujo normal de la comunicación, se abona te-rreno para el surgimiento de anti líderes.Los centros y escuelas para educación y formación, las entidades encargadas de cultivar el conocimiento y promover el libre pensamiento, tienen la responsabili-dad de orientar y enfocar las capacidades personales, hacia la formación de líderes. Al mismo tiempo las organizaciones tie-nen el deber de mejorar la competencia de todos sus integrantes a través del en-trenamiento y ejercicio del liderazgo. Ma-dan Birla en su libro FedEx cumple, revela uno de los secretos de esta prestigiosa

organización a nivel mundial, líder en lo-gística e innovación. El secreto está en la formación de líderes a través del centro FedEx de liderazgo donde promueven el desarrollo y crecimiento personal de sus miembros, donde canalizan las buenas ideas e iniciativas y donde se enfocan fuertemente en el rendimiento.

4. CONCLUSION

La conclusión o las conclusiones son del lector, como lo expuse en el articulo este es solo un mensa-je entre líneas a través de una pe-queña compilación y exposición de otros autores, los anti líderes son peligrosos para cualquier organi-zación, institución o entidad, la responsabilidad para combatirlos radica en la formación y promo-ción de líderes competentes. El li-derazgo es acción no posición, se basa en la capacidad de influencia y respeto por las personas, en el liderazgo también se piensa con el corazón y la autoridad nunca podrá sustituirlo. En palabras de liderazgo encontramos como los lideres nunca se rinden, no temen al fracaso y son gente ordinaria y común con determinación y pre-paración extraordinaria. Los líderes tienen la responsabilidad de trazar destinos, de generar el cambio y de marcar la diferencia con un gran sentido humano despertando en sus seguidores aprecio incondicio-nal, gratitud eterna y respeto por generaciones.

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Existen muchos tipos de liderazgo, los cuales están determinados por Las carac-terísticas que convierten a un hombre o a una mujer en líder y que dependen de sus destrezas y de las circunstancias que les toca enfrentar. Si tomamos en cuenta estas dos variables, la historia nos enseña que los líderes que surgen para la guerra son muy distintos a los que aparecen en periodos de paz. También nacen líderes para las grandes transformaciones con características muy distintas a aquellos que son buenos para la consolidación de los cambios.

Por lo general, los líderes para la guerra no son buenos para consolidar la paz. Por ejemplo, Winston Churchill, el gran líder que condujo a su patria, Inglaterra, por el penoso camino de la segunda guerra mundial contra Alemania, tuvo poco éxito en los periodos de paz durante su larga carrera pública. Sin embargo, en los albo-res de la guerra, en Mayo de 1940, logra enviar el mensaje que el pueblo británi-co esperaba. Luego del rotundo fracaso de Arthur Chamberlain con su política de apaciguamiento frente a la amenaza ex-pansiva de Adolf Hitler, Churchill se opone

Por: Mayor Miguel Ángel Giraldo Restrepo. Oficial Piloto de la Fuerza Aérea Colombia-na, Administrador Aeronáutico con especialización en Logística Aeronáutica. Actual-mente se desempeña como Subdirector de Investigación y Desarrollo de la Dirección de Doctrina Aeroespacial de la FAC.

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a cualquier negociación con Hitler; hace un llamado desesperado a la valentía y al sacrificio del pueblo inglés y se conecta con el deseo de sus compatriotas. Al ape-lar a esos valores moldeados de la historia del imperio anglosajón, se visualiza sin lu-gar a dudas como figura indiscutible para liderar el gigantesco reto que enfrentaba su patria. Y es que el pueblo inglés es-taba listo para un líder distinto: un líder para la guerra. Ese líder apareció el 13 de Mayo de 1940 cuando Churchill lanzó su famoso discurso y expresó que sólo ofre-cía “sangre, sudor y lágrimas”, pero que su objetivo era la victoria. Churchill no garantizaba una victoria fácil, sino por el contrario, una victoria muy costosa, una victoria ante “todos los horrores”, una vic-toria que se impusiera independientemen-te de lo largo y duro que fuese el camino, porque “sin victoria no sobreviviremos”. En otras palabras, el líder Churchill surge del agua tibia de la cotidiana política con un mensaje realista y épico a la vez, con el cual logra unir tras él al pueblo inglés y enfrentar con decisión una guerra ines-perada.

Por otra parte, existen líderes que surgen por poseer grandes destrezas para mo-

mentos de estabilidad, sin embargo, pier-den su ascendencia ante los demás cuan-do se encuentran incapaces de enfrentar cambios súbitos en el entorno. Por ejem-plo, Herbert Hoover gana las elecciones presidenciales de 1929 en Estados Unidos en medio del gran optimismo que siguió el final de la primera guerra mundial. En clara señal de esto, cuando fue elegido candidato expresó: “hoy en América es-tamos mas cerca que nunca en la historia de nuestro pueblo, de triunfar definitiva-mente contra la pobreza”. Ni Hoover, ni quienes lo eligieron presidente, podían imaginarse la catástrofe económica que se le avecinaba unos meses después con el desplome de la bolsa de valores, quizás de haberse sabido, otro líder hubiese apa-recido. Lejos de resolver la crisis, Hoover toma medidas erradas y conduce a su país a la tragedia de la Gran Depresión.

En Colombia, un ejemplo de líder circuns-tancial, aparece durante el gobierno del Señor Presidente Andres Pastrana Arango. En el cual se le entrega, como inicio a un proceso de paz, a una guerrilla envalen-tonada, liderada por Manuel Marulanda Vélez, alias Tirofijo, el 7 de noviembre de 1998, una Zona de Distensión de un área

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de 42.000 km² en el departamento del Caquetá. El actual presidente de la República de Co-lombia, no sólo consideraba esta cesión previa un desistimiento intolerable del Es-tado, sino que apostaba por someter a las guerrillas al imperio de la ley. El desarrollo negativo del proceso de paz en las con-diciones pactadas por el señor presidente Andres Pastrana, que arruinó la credibili-dad del presidente y dificultó la argumen-tación de quienes, como el señor Horacio Serpa Uribe, insistían en ser pacientes y no caer en el desaliento, brindó una opor-tunidad a las tesis del entonces candidato a la presidencia Álvaro Uribe Vélez. Mientras tanto, los ataques del 11 de sep-tiembre de 2001 contra Estados Unidos, creaban un estado de opinión internacio-nal, receptivo a su valoración, de que en

Colombia no había una guerra en realidad, sino “un terrorismo a cargo de grupos armados contra el resto de la sociedad”, problema que exigía soluciones decididas. De momento, la decisión del entonces presidente Andres Pastrana Arango de recuperar militarmente la Zona de Dis-tensión de Caquetá constituyó, no sólo el reconocimiento de lo insostenible del ac-tual estado de cosas, sino la toma, antes de terminar su mandato, de una medida popular que el entonces candidato Álvaro Uribe Vélez venía expresando desde que se lanzó a la contienda presidencial. En la recta final de la campaña, todos los contrincantes del Señor Alvaro Uribe se apresuraron a asumir el discurso de mano dura contra los grupos violentos, este cambio de idea, le perfiló como el candidato que siempre había sostenido lo mismo y no había intentado satisfacer a propios y extraños. Este obligar a los de-más, a que le tomen como la referencia y no al contrario, ha sido considerado por algunos comentaristas, como un rasgo nato de liderazgo.

Quizás por ello, y para finalizar, podría-mos concluir que cada pueblo tiene el lí-der que las circunstancias del momento requieren y no como producto de una co-rriente política como lo fue en un pasado.

Presidente: Alvaro Uribe Velez

Guerra, paz y liderazgo por Ana Julia Jatar Ago 31, 2007; en línea: www.anajuliajatar.com/index.php/2007/08/31/gue-rra_paz_y_liderazgo.

Álvaro Uribe Vélez candidato liberal independiente en las presidenciales de 2002 en línea: www.didob.org/esp/documenta-ción/biografias_lideres_politicos/america_del_sur/Colombia/alvaro_uribe_velez.

Manuel Marulanda Vélez, alias Tirofijo

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“Conocer nuestra historia es un privilegio que tienen pocos, pero ignorarla es un error que concierne a todos”Jorge Armando Landinez Mayorga

El origen de la aviación en Colombia se encuentra inmerso dentro de un proceso álgido de desarrollo económico y cambio socio-político propio del Siglo XX, pues conjuga el término de la Guerra de los Mil Días y la pérdida de Panamá con la esta-

bilización del Estado, el cual, después de sortear las luchas intestinas entre partidos políticos, experimentó un leve crecimiento en la industria y el comercio de las princi-pales ciudades colombianas . Pese a que el nacimiento de la aviación en el país hizo parte de una idea particular, su consolida-ción sólo fue posible bajo la dirección del Gobierno Nacional representado en sus instituciones castrenses dada la enverga-dura que constituyó tal proyecto para la

Por Subteniente Landinez Mayorga Jorge Armando. Historiador de la Universidad Industrial de Santander, Oficial de la Fuerza Aérea Colombiana. Subdirector del Centro de Investigaciones Históricas de la Fuerza Aérea.

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época. Hombres de negocios, profesionales y co-merciantes fueron los primeros en fasci-narse con la propuesta de traer aeronaves al país, a través de las cuales se pudiese impulsar las actividades económicas de cada región. Fue así, como la idea de un nuevo medio de transporte nacional tomó fuerza en el imaginario de los colombia-nos, teniendo como antecedente los gran-des éxitos mostrados por esas maravillas modernas en el ámbito internacional .

Colombia, al igual que otras regiones del mundo, fue una propuesta atractiva para las empresas constructoras de aeronaves, dadas las propiedades que ofrecía dicho mercado, el cual tuvo como particularidad la decadencia de sus proyectos de trans-porte nacional enmarcados en la cons-trucción de los ferrocarriles nacionales y la navegación por el río Magdalena, que dificultaron la posibilidad de tener una sa-lida al mar desde el interior del país.

Sin duda, el sólo hecho de introducir en Colombia un sistema de comunicación y transporte distinto a los conocidos hasta entonces dio la sensación de ser una idea incongruente y fuera de contexto, pues la historia reciente así lo planteaba. Dentro de este ambiente de incertidumbre divagó la posibilidad de permitirle a la aviación un espacio de crecimiento, pero la perse-verancia de un grupo de jóvenes por volar y la capacidad de estos mismos por hacer de su iniciativa el sentido común de un país fue suficiente para crear el Club Co-lombiano de Aviación , ente que reunió a pilotos, aspirantes y aficionados entorno a la práctica del vuelo y sirvió como canal de presión para que el gobierno de la época, bajo la dirección del presidente Marco Fi-del Suárez fundara la Escuela de Aviación Militar en Cali, Valle del Cauca, hecho vi-sionario que dio apertura a la Aviación Militar en Colombia .

Con la creación del Alma Mater, la oportu-nidad de ser piloto y servirle a la Nación se convirtió en una realidad el 15 de Febrero de 1921 cuando la Base Aérea de Flandes, Tolima, abrió por primera vez sus puertas. Una Misión Francesa fue la encargada de instruir a los cadetes en materia aero-náutica contando con la gran experiencia de su Comandante, el Coronel René Gui-chard, Director de la Escuela de Aviación Militar y Jefe de la misión . La llegada de las primeras aeronaves fue un suceso sin precedentes para la población y comuni-dades aledañas que en su mayoría eran de extracción campesina y no habían tenido la oportunidad de ver un avión en vuelo. Los Caudron G-III de entrenamiento, G-IV de observación y bombardeo, junto con los Nieuport Delage, hicieron parte de la primera flotilla de aviones con la que con-tó la Nación para su defensa. La primera etapa de la Escuela estuvo

marcada por la presencia de pilotos y téc-nicos franceses veteranos de la Primera Guerra Mundial, quienes se encargaron de entrenar y formar a los primeros pi-lotos locales bajo la Doctrina Aérea. Sin embargo, suele suceder en los grandes proyectos, los problemas pronto hicieron su aparición, la escasez presupuestal y las

Grupo de cadetes e instructores en la Escuela deFlandes, al fondo se observa un avión Caudron G III.

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vicisitudes administrativas obligaron al go-bierno a expedir el Decreto 580 el 28 de Abril de 1922, por medio del cual se clau-suraba transitoriamente la Base Aérea. De esta manera se terminó el contrato con la Misión Francesa, se embaló el material ae-ronáutico en cajas de madera y se proce-dió a trasladar los equipos a unos terrenos pertenecientes a la Escuela de Agronomía del Ministerio de Industria en la población de Madrid, Cundinamarca.

Pese a los inconvenientes que afrontó la Escuela de Aviación Militar, sus promoto-res no perdieron la esperanza de lograr su objetivo y buscaron por medios legales las facultades jurídicas para que el Gobier-no Nacional acatara la solicitud de volver abrir el Alma Mater por considerarla un elemento importante para la defensa de la Nación. Con base en esto el Congreso se pronunció expidiendo los decretos 1737 y 1756 el 8 de Noviembre de 1924, los cuales ordenaban la puesta en marcha de la institución castrense y la contratación de otra misión, que en este caso fue suiza. Al conocerse esta decisión se asignaron los terrenos de las haciendas Serrezuela y Quinta Córdoba en Madrid, Cundinamar-ca, cerca de la antigua Escuela de Agro-nomía donde reposaron las primeras alas de la Aviación Militar Colombiana, para que allí se reinaugurará la Escuela .Como comandante de la Escuela se nom-

bró al capitán Henry Pillichody por sus conocidos méritos militares, entre los que se destacan: su carrera como piloto des-de 1915, fundador de la Aviación Suiza, instructor de vuelo, asesor y Director de la Sociedad Ad-Astra . Los cuales le sirvieron para ganarse la confianza del gobierno que vio con buenos ojos la posibilidad de otorgarle a dicho militar la responsabili-dad de administrar y formar los futuros pilotos de la Nación. Al ocupar su cargo como Director del Alma Mater se percató de la falta de infraestructura y el pésimo estado del terreno, que a su criterio no poseía las condiciones adecuadas para ser utilizado como aeródromo, por tal razón, se ordenó la nivelación de estos predios a la Compañía de la Primera División del Ejército al mando del Capitán Delfín Torres Durán para que adelantara esa tarea.Con la puesta en marcha de la Misión Suiza, se realizaron cambios significativos

Vuelo de entrenamiento de un avión Nieuport Delage II en la Base Aérea de Flandes.

Imagen del Capitán Delfín Torres Duran, uno de los fundadores de la Fuerza Aérea Colombiana, que participó en la instauración de la Base

Aérea de Madrid, Cundinamarca.

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respecto al parque aeronáutico, pues al verificar las condiciones físicas del antiguo material aéreo de Flandes conformado por aviones Caudron G-III y G-IV se concluyó que estos equipos no eran aptos para vue-lo. Fue así, como se planteó la necesidad de adquirir una nueva flotilla de aerona-ves para cumplir con los requerimientos que exigía la preparación de pilotos, pos-tulando los aviones Wild de fabricación suiza para realizar maniobras de entrena-miento por los excelentes resultados que en rendimiento y manejo han ofrecido a lo largo de su trayectoria . La Escuela de Aviación Militar para 1924 contó con un parque aéreo de cuatro aviones Wild de entrenamiento y en 1925 con ocho Wild X de observación y ataque, que para en-tonces, hizo prever un crecimiento del po-der aéreo nacional y un fortalecimiento de la institución.

Con el paso del tiempo la formación de pi-lotos mejoró y el ingreso de nuevos miem-bros a la Escuela fue una realidad que se vislumbró cada año en el incremento de los cursos de alumnos. Sin embargo, pese a los buenos resultados que exhibió el Alma Mater, su continuación estuvo mar-cada por un manto de duda originado por la carencia presupuestal y la falta de apo-yo gubernamental. El 28 de Diciembre de 1928, por segunda vez, se dio el cierre de la Escuela de Aviación Militar, el cual se llevó a cabo bajo lo dispuesto en la reso-lución No. 215 que autorizó la clausura del Centro por circunstancias de orden técnico, administrativo y económico que impedían su adecuado funcionamiento . Curiosamente este hecho coincidió con la gran hazaña de un piloto colombiano, el Teniente Benjamín Méndez Rey, quien al mando de un Falcón O-1 denominado “Ricaurte”, cubrió el trayecto Nueva York – Bogotá, constituyéndose en el primer vuelo internacional que realizó un avión de la institución.

Esta noticia causó gran malestar en los representantes de la Aviación Nacional y los medios de comunicación capitalinos, que destacaron en sus encabezados como grave la frustración a la que han sido so-metidos por segunda vez los pilotos mi-litares, oficiales y cadetes. Situación que se tornó bastante controversial para la opinión pública hasta convertirse en tema de moda de la política nacional, al punto de obligar al Ministro de Guerra a decla-rar como momentánea la suspensión de las actividades de la Escuela de Aviación Militar y aclarar este incidente como una eventualidad ante la escasez de material para continuar con los vuelos. Más tarde, y gracias a la presión que ejer-cieron distintos sectores de la política na-cional, el Alma Mater nuevamente abrió

Benjamín Méndez Rey, en uniforme de gala luciendo sus condecora-ciones después de su vuelo a New York-Bogotá.

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sus puertas a principios de 1929 dentro del un ambiente de cambio administrati-vo que favoreció su porvenir, pues permi-tió la adjudicación, como monitores de la institución, de dos pilotos colombianos (el Capitán Benjamín Méndez Rey y el Te-niente Arturo Lema Posada) y la creación de la Dirección General de Aviación que se encargó de administrar la Aviación Mi-litar y Civil en Colombia.

Para 1930 el Gobierno Nacional, satisfe-cho por la gestión que realizaron en la

década pasada las misiones europeas en la preparación de pilotos militares, de-cidió contratar nuevamente una misión francesa con el objeto que ésta toma-ra las riendas del Alma Mater, y conse-cuentemente nombró como Director al Teniente Coronel Pierre Chateauvieaux, destacado militar francés que por sus conocimientos en aviación y condiciones personales fue seleccionado para ocupar este importante cargo. Su pasó por la Es-cuela es recordado por su manera escue-ta de hablar y sus innumerables críticas al aparato gubernamental por la falta de apoyo y compromiso con el desarrollo de la Aviación Nacional, la cual pensaba de-bía ser una causa noble donde se repre-sente la unión y la pujanza de la Nación. Durante la presidencia de Enrique Olaya Herrera (1930-1934) la Aviación en Colom-

bia experimentó un importante desarrollo en cuanto a la ampliación de su servicio, donde se destacó su iniciativa por llegar a los lugares más apartados de la geografía colombiana. Hecho que sirvió para unir va-rias regiones del país e incentivar la acti-vidad económica y el uso del avión como un medio de transporte. Aunado a esto, se generó en las capitales de Departamento la necesidad de crear la infraestructura ne-cesaria para construir aeródromos y atraer inversionistas nacionales y extranjeros . Dentro de este ambiente de progreso la

Aviación Militar siguió al-canzando logros de relevan-cia nacional gracias al arrojo de sus pilotos, que como ocurrió en el caso del Mayor Delfín Torres Duran y el Te-niente Enrique Santamaría Manccini, realizaron el pri-mer vuelo nocturno sobre Bogotá el 12 de Enero de 1931, utilizando como ilu-minación de pista la luz de las farolas de los vehículos

de oficiales e invitados que asistieron al evento .

Si bien la Escuela marchaba a buen paso y mostraba avances significativos en la pre-paración y experiencia de sus pilotos, el gobierno no iba al mismo ritmo, y esto se evidenció en la aplicación de políticas de organización del Ejército Nacional cuando en Junio de 1931 se expidió el Decreto No 3 del Ministerio de Guerra, donde se orde-naron cambios en la estructura de la Ins-pección General del Ejército creándose dos secciones: Armas de Infantería, Artillería e Ingeniería y la Flotilla Fluvial de Guerra y Aviación . Para la Aviación Militar ésta deci-sión fue negativa, pues anuló su autonomía y aumentó la paternidad del Ejército sobre está, situación que generó descontento en pilotos y oficiales que no compartieron las órdenes de la nueva dirección por conside-

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rarlas desfavorables para el desarrollo de la institución. Muestra de ello fue la des-titución del Teniente Coronel Pierre Cha-teauvieaux, ordenada por la Inspección General del Ejército, interrumpiendo de manera abrupta el proceso de instrucción de la Misión Francesa con el propósito de colocar en el cargo un oficial de sus filas, hecho que motivó una enérgica reacción por parte de la oficialidad del cuerpo de vuelo por considerar esta decisión como retardataria.

La Escuela de Aviación Militar retomó ac-tividades bajo el mando del Coronel Ricar-do Vanegas, quién por su inexperiencia en el cargo ordenó el 17 de Octubre de 1931 la suspensión de los vuelos de entre-namiento por considerar que las aerona-ves no eran adecuadas para realizar tales ejercicios. Razón por la cual, la actividad aérea en Madrid, Cundinamarca, estuvo detenida hasta el 18 de Noviembre del año en mención, fecha en que llegaron al país tres nuevas aeronaves Fledgling J-2 de entrenamiento de la Casa Curtiss con el objetivo de dotar al parque aeronáuti-co de nuevo material de vuelo. En vista de las dificultades que suscitó transportar por tierra las aeronaves, el Director de la Institución nombró una comisión de mi-litares integrada por el Mayor Benjamín Méndez Rey, Capitán Arturo Lema Posa-da y Capitán Ernesto Esguerra Cubides, a la que encargó la misión de viajar a Cali, Valle del Cauca, para dar comienzo a los trabajos de ensamble y prueba de vuelo que permitieron el arribo de los aviones al Alma Mater.

Dentro de este contexto la Aviación Mi-litar vivió momentos de dificultad que se caracterizaron por la mala administración pública, por la falta de continuidad de los procesos de formación de pilotos y la inestabilidad económica que el país expe-rimentó después de la caída de la Bolsa de

New York, situación que fue consecuente con su pasado histórico plagado de dis-putas políticas y enfrentamientos arma-dos que nublaron el sentido de orienta-ción de la Nación. Ante la posibilidad de encontrarse en tiempos de paz donde la Aviación Militar no jugaba un papel pro-tagónico, el Ministerio de Guerra ordenó que se suspendieran todos los vuelos en la Escuela de Aviación Militar hasta nue-va orden, condicionando a los cadetes a recibir clases teóricas y postergando los ejercicios aéreos. Lo que no se imaginó el Gobierno Nacional fue que tropas pe-ruanas permanentemente traspasarían las fronteras terrestres entre los dos paí-ses, causando con esto la violación de la Soberanía Nacional. Hecho que circuns-tancialmente coincidió con el cambio de Ministro de Guerra, cargo al cual llegó el Capitán Carlos Uribe Gaviria, hijo del reco-nocido General Rafael Uribe Uribe, quién se colocó a la tarea de estudiar la necesi-dad de ocupar rápidamente los territorios del Sur con el objetivo de hacer presencia militar en el centro de operaciones.

Fue así como en 1932 Colombia entró en conflicto con el Perú ante la ruptura del tratado Lozano-Salomón, suscrito el 24 de Marzo de 1922 por los plenipotencia-rios de ambos países, donde se definían los limites territoriales y fluviales entre fronteras.

Como respuesta a la invasión extranje-ra, el Ministro de Guerra ordenó nuevos cambios para el Arma Aérea entre los que se destacan la designación como Direc-tor de la Escuela de Aviación Militar del Coronel Leopoldo Piedrahita, distinguido oficial de caballería del Ejército Nacional y la apertura de la actividad aérea en la institución, con ello el Alma Mater puso a disposición de la Patria sus hombres, má-quinas e instalaciones para hacer frente al enemigo .

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De esta manera, el Plan de Guerra quedó en manos de los comandantes de fuerza que diseñaron la estrategia militar tenien-do en cuenta la distancia a la que se en-cuentra el trapecio amazónico del interior del país, la topografía de la región, la can-tidad de tropa y el desplazamiento de la misma, hecho que se vio reflejado en la ejecución de la acción militar que buscó ocupar los territorios invadidos y tomar el poder de las vías de acceso representadas

en caminos de a pie, quebradas y ríos .

La Aviación Militar tuvo una destacada participación al conformar bajo el mando del Coronel Luís Acevedo Ruiz la Flotilla Aérea Unificada del Sur, la cual contó con el apoyo de la aviación comercial y militar ubicada en la Base Auxiliar de Caucayá al Sur del país.

Adicionalmente, la aviación comercial en manos de la Sociedad Colombo-Alemana de Transporte Aéreo (SCADTA) prestó a la Nación servicios de reconocimiento y transporte aéreo de personal, equipo mi-litar, enfermos, heridos y correo. De igual manera, colocó a disposición sus pilotos, que en su mayoría eran alemanes excom-batientes de la Primera Guerra Mundial y sus aeronaves dentro de las cuales se pue-de mencionar los Junkers F-13, W-34, JU-52, Dornier Wal DO-J y Merkur DO-K .

Por otra parte, la Aviación Militar durante el conflicto tuvo un parque aeronáutico de 16 aviones: tres Fledglig J-2 de entre-namiento, ocho Wild X de observación y ataque, cuatro Osprey C-14 de entrena-miento y un Falcón O-1 de combate que operaban desde la Base Aérea de Madrid, Cundinamarca.

De otro lado, la Fuerza Aérea Peruana estaba mejor conformada, pues contaba con mayor número de Bases Aéreas, más de dieciocho tipos de aviones y pilotos con más horas de vuelo, hecho que reve-laba una notable diferencia entre una y otra fuerza armada . Pero como era de es-perarse, la Guerra fue cruel y se resolvió a favor de quién interpretó mejor el escena-rio de combate, gracias a esta premisa y a la experiencia de los comandantes de las Fuerzas Armadas de Colombia, las tropas locales fueron desplegadas con gran es-trategia militar, inteligencia militar, apoyo logístico y sobretodo, con el compromiso de sus hombres, elementos que fueron claves a la hora de ocupar los territorios y neutralizar al enemigo, el cual impotente ante la firmeza de las tropas huyó hacia el interior de la Amazonia dejando atrás prisioneros, heridos y pertrechos permi-tiendo con ello la entrada de los soldados colombianos al área para que ocuparan las posiciones enemigas y se alzaran con la victoria . De esta manera se cerró uno de los capí-tulos más agitados en la historia del país, que tuvo como principal protagonista a las fuerzas militares que con gran valor y gallar-día defendieron la Nación en momentos de crisis y fortalecieron sus instituciones.

Al terminar el conflicto armado el 25 de Mayo de 1933, el Arma Aérea quedó ro-bustecida, pues contaba con uno de los mejores parques aeronáuticos del Sur

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del continente compuesto de 60 aviones militares y un personal capacitado de 42 pilotos y 35 mecánicos. De igual manera, es importante resaltar que cuando inició el enfrentamiento Colombia sólo contaba con la Base Aérea de Madrid, Cundinamar-ca, y durante el desenlace de la contienda se creó la Base Aérea de Palanquero en Puerto Salgar, Cundinamarca, y las Bases Auxiliares de Tres Esquinas, Puerto Boy, Caucayá, Flandes, Puerto Arica y Potosí, que por su servicio y la utilidad prestada permitieron la implementación de algu-nas como Bases Aéreas y el desarrollo de otras como la Escuela Militar de Aviación en la Hacienda el “Guabito” en Cali, Valle del Cauca .

Si bien las guerras traen consigo destruc-ción, pobreza y muerte también generan cambios positivos en la organización y es-tabilización de los Estados, y para el caso colombiano fue trascendental, pues favo-reció el crecimiento de la Aviación Militar y aclaró cualquier duda sobre la impor-tancia de poseer una Fuerza Aérea sólida y preparada.

Para mediados de 1933, el Gobierno Na-cional dispuso el traslado de la antigua Escuela de Aviación Militar de Madrid a la ciudad de Cali, Valle del Cauca, presen-tando como novedad su nueva denomi-nación como Escuela Militar de Aviación. Medida que se llevó a cabo el 21 de Sep-tiembre de 1933 cuando el Alma Mater retomó actividades con 20 alumnos, bajo

la asesoría de una Misión Aérea Alemana al mando del Mayor Rolf Starke, la cual trajo consigo nuevo material aeronáuti-co para el entrenamiento de los cadetes en la disciplina del vuelo. Los aviones con que contó la Escuela para este proceso de aprendizaje fueron seis Trainer MK-1, cua-tro Fledgling J-2, dos Fairchild 22-C7, un Wild X, y los Osprey C-14 y Husky PT-11.

Pese a la buena labor formativa que las misiones europeas habían desempañado en la preparación de pilotos militares, su continuidad en esta ocasión al igual que en las pasadas también seria interrumpi-da. Esta vez no por factores propios sino ajenos que tuvieron como principal prota-gonista a Adolfo Hitler y su Plan de Guerra que obligó a cancelar toda participación o asesoría de miembros de las Fuerzas Mi-litares Nazis, con el propósito de reunir y unificar su pie de fuerza . Por esta razón, la Misión germana sólo permaneció en el país durante el período de 1933-1935, fe-cha que coincidió con el crecimiento del partido Nazi y la evolución de su política racista. Hasta este momento se puede apreciar como la Aviación Militar en Colombia ha librado una incesante batalla en contra de sus detractores que históricamente se han interpuesto en el surgimiento, conti-nuidad y autonomía del poder aéreo, que como ha sido costumbre ha salido avante haciendo gala a su frase insignia “Sic Itur Ad Astra” que traducida al español signi-fica, Así se va las estrellas .

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