ALAS SECURUM 2004 Numero 9

cover2.p65 30/04/04, 03:15 p.m.1

40 VENTAS DE SEGURIDAD MAYO JUNIO 2004 www.ventasdeseguridad.com

Securum

A + I Acceso e Identificación S.A de C.V.Stefan ImgrundFlorencia No. 57 Piso 5C.P. 0660Ciudad de MéxicoMéxicoTel: 5255 5242 5822Fax: 5255 5525 7798E-mail: [email protected] distribuidora de sistemas de control de acceso.

Ditresa S.A.Wilson E. Trejo V.Ave. Texas Esq. Ma. Trinidad SánchezLos JardinesSantiagoRepública DominicanaTel: 809 241 7700Fax: 809 971 7161E-mail: [email protected]ágina web: www.ditresa.comEmpresa integradora de sistemas de control de acceso,

Alas le da la bienvenida a sus nuevos socios CCTV, incendio, alarmas.Grupo Logístico de Protección LOGPROTEC C.A.Osmar HernándezAv. Trieste Edif. 2 Los Ruices 1071. Dtto. CapitalCaracasVenezuelaTel: 58212 258 1695Fax: 58212 257 0317E-mail: [email protected]ágina web: www.logprotec.comEmpresa de servicios de guardias, sistemas de control de acce-so, consultoría.

Siemens Building Technologies AGMartin ScharenbergAvenida Curapaligue 902Buenos AiresArgentinaTel: 5411 463 11412Fax: 5411 463 11873E-mail: [email protected]ágina web: www.sbt.siemens.com/fspEmpresa fabricante de sistemas de control de acceso, CCTV,incendio, alarmas.

Sonivisión S.A.Etienne Somogyi Paunez200 m. Oeste M.A.G. CarreteraEscazúSan JoséCosta RicaTel: 506 231 5685Fax: 506 231 6531E-mail: [email protected]ágina web: www.sonivision.co.crEmpresa distribuidora e integradora de sistemas de controlde acceso, CCTV, incendio, alarmas.

Stevens Media GroupRalph C. Jensen5151 Beltline Road; 10th FloorDallas, TX 75254USATel: 972 687 6745Fax: 972 687 6770E-mail: [email protected]ágina web: www.stevenspublishing.comEmpresa de publicidad y editorial.

Estimados colegas:

CCTV es, sin lugar a dudas, la tecnologíaque está creciendo más en nuestros mer-cados y respecto de la cual necesitamoscapacitarnos más rápidamente para asípoder satisfacer las necesidades de nues-tros clientes. Ellos, en un mundo tan cam-biante, exigen que estemos al tanto de lasnuevas tendencias. Para dar respuesta aesta necesidad tangible que hoy estamossintiendo, ALAS está comprometida connuestra industria no sólo a llevarles estoscursos sino lo mejor de ellos. Es realmen-te un orgullo para nosotros poder formaralianzas con profesionales como CharliePierce para que sean estos instructores,mundialmente reconocidos, quienes esténeducando a nuestro mercado.

Mientras escribo esta carta, Charlie estáen Quito, Ecuador, donde se ha reunido ungrupo de 100 profesionales para asistir aeste seminario de dos días sobre CCTV.En él se les enseñará lo que necesitan saberpara poder responder a las exigencias denuestros mercados. Nuevamente ALAS hacontado con la colaboración de ICOInternational y con la excepcional actitudde Paulina Tamayo, quien desde Ecuador

Carta de la DirectoraEjecutiva

PU B L I C A C I Ó N OF I C I A L D E L A A S O C I A C I Ó N L AT I N O A M E R I C A N A D E SE G U R I D A D

SecurumVOL 4 • Nº 3 MAYO JUNIO • 2004

nos ayudó a organizar este evento el cualviene siendo todo un éxito. El hecho deque en un país como Ecuador hayamospodido reunir 100 profesionales y ya ten-gamos una lista de espera para los próxi-mos cursos es una clara prueba de la nece-sidad de la cual les hablaba. Luego de visi-tar Ecuador, Charlie dictará también elseminario en Managua, Nicaragua, dondegracias a nuestros socios de Ultranic y a laincondicional ayuda de Liliam Jerez estesueño de ALAS de llevar estos programasa este país se ha hecho realidad.

En esta edición también les presentamosel nuevo convenio que ALAS firmó conGLTI para llevar los cursos de ingenierade integración, que esperamos poder ofre-cer muy pronto en Latinoamérica. Deacuerdo con los informes que nuestroscolegas nos han enviado, creemos que estecurso ayudará a que logremos dar unacapacitación que no se ha llevado nunca ala región. Para más información por favorcontáctese con ALAS.

Los saluda muy atentamente,

Andrea FerrandoDirectora ejecutiva

TemasCarta de la Directora Ejecutiva ............................... 40

Alas le da la bienvenida a sus nuevos socios .............. 40

Revisión y reacomodación de la estructura gerencial .. 51

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Securum

por Edgardo Frigo*

Los límiteslatinoamericanosLa realidad de precios delpropio mercado de la se-guridad marca, en todaLatinoamérica, límites es-trictos tanto con respectoal personal que puede con-tratarse como a la cantidadde entrenamiento que sepuede proporcionar a losguardias de seguridad. Losfactores que determinan lacalidad del servicio y la es-tructura de costos son elpersonal que podemos pa-gar, y el entrenamiento quepodamos brindarle. ¿Cómose consigue, entonces, so-bresalir?

Revisión y reacomodación de la estructura gerencial

Consiguiendo lo imposibleLa competencia

nos obliga a buscarmejoras continuas

en los costos, ynuestros clientes

nos demandanmayor calidad.

¿Puedenconseguirse las

dos cosas al mismotiempo?

La situación competitivaA partir de una época de bonanza y fuerte crecimiento en la década delos ochenta y principios de los noventa, la situación competitiva de lasempresas de seguridad privada se ha complicado por múltiples razones.Hay muchas más empresas de seguridad que hace diez años y al nego-cio han ingresado nuevos competidores multinacionales. Como los clien-tes se están concentrando disminuye su número y aumenta su podernegociador, y se crean casi todos los días nuevos y atractivos nichosdel mercado que, a falta de experiencia local, se van llenando con fir-mas extranjeras especializadas, al tiempo que ciertos segmentos de laoferta de seguridad eligen �competir� cometiendo delitos o fraudes,tales como la evasión de sus obligaciones de tributación.

Estas razones fuerzan a las empresas a buscar disminuir continuamentesus costos operativos, para poder mantenerse vigentes en medio de unadura lucha por precios. Al mismo tiempo, los clientes reclaman mejorascontinuas en los estándares de prestación de servicios, o amenazan concambiar de proveedor.

Esto pareciera colocar a muchas empresas latinoamericanas en un dile-ma de hierro: precisan dar mayor calidad para mantener su base declientes. Si aumentan sus precios quedan fuera del mercado, y no puedenmejorar su calidad de servicio sin aumentar sus costos. ¿Puede mejorar-se la calidad bajando los costos al mismo tiempo?

Calidad y costoLas empresas de seguridad de los países de la región compartenrealidades comunes. Deben proporcionar niveles aceptables y cre-cientes de calidad de servicio, con una fuerza de trabajo en generalcon niveles limitados de entrenamiento que mantiene un contactoconstante y directo con los clientes. Esta elevada exposición al clien-te, las limitaciones en el sistema de supervisión y la índole de su pro-pia tarea los obliga a actuar cotidianamente de acuerdo con su pro-pio juicio e iniciativa. Y esta actuación casi autónoma es la responsa-ble de la calidad del servicio.

Por esto en las empresas de seguridad, al igual que en otras organizacio-nes de prestación de servicios, el principal componente de un �buen�servicio se relaciona con la calidad de los recursos humanos involucrados.Podemos mejorar la calidad de los móviles, los equipos de comunicacio-nes, los uniformes, el armamento y mudarnos a una nueva sede revestidade mármol; pero si el equipo humano no mejora, la calidad no cambiará.Y manteniendo constantes todos los demás elementos, ¿cómo mejora-mos la calidad de nuestro grupo de colaboradores? Esto, entre otrascosas, requiere procesos de selección e incorporación de mejor calidad,un perfil más alto de los incorporados, mayor entrenamiento y una su-


Securumpervisión de mayor frecuencia y calidad. Todos estos procesosaumentan los costos, y el mercado castiga severamente estosaumentos. ¿Qué hacer en esta situación?El marco organizativoLas empresas de seguridad, redundante es decirlo, están orga-nizadas de modo jerárquico. En ellas existen empleados, su-pervisores, jefes, gerentes y gerentes generales. Ahora bien, enlos últimos años surgieron, principalmente en los Estados Uni-dos, toda clase de modas �anti-jerarquía� con propuestas ta-les como �achatar la pirámide�, organizar �círculos de cali-dad� o buscar �la excelencia�. Desde nuestra perspectiva, encasi todos los casos se trata de encontrar soluciones simples ymecanicistas para problemas organizacionales que pueden serbastante complejos.

Lo que sí es claro es que la calidad del servicio no se mejora através de iniciativas individuales. En general, lo que está en juegono es la personalidad de los involucrados, sino la naturaleza delmarco organizativo en el que trabajan. Para decirlo de modosimple, en organizaciones mal diseñadas no hay forma de hacerun trabajo de buena calidad.

Y, para sumarle problemas a los problemas, el trabajo de malacalidad no sólo resiente las posibilidades competitivas de laempresa, sino que además es más caro que el trabajo eficaz.

Bajar los costosEn las empresas de seguridad el principal componente de costoses el de las remuneraciones de su plantilla de personal. Cuandose busca bajar los costos, entonces, el primer impulso es dismi-nuir esa plantilla. Ahora bien, ¿a quién despedir?

Con cada uno de nuestros clientes hemos firmado un contrato,que nos obliga a mantener determinado número de guardias encada objetivo. Por lo tanto aquí, en la frontera de contacto con elcliente, no podemos despedir a nadie. ¿Cómo quitaremos �gra-sa� de la organización?

Es probable que busquemos disminuir el número de los otroscolaboradores de la empresa, en las áreas no operativas o en losniveles de supervisión, jefatura o gerencia. De este modo, segu-ramente no mejoraremos la calidad pero, al menos, bajaremoslos costos. ¿Pero realmente se bajan los costos de este modo?

Organizar la empresa¿Qué estructura debe tener una empresa de seguridad?Esta pregunta no tiene una respuesta genérica. La mejor estructuraque puede tener, quizás coincidente con lo que Elliot Jaques llama�estructura requerida�, se relaciona con el tamaño de la empresa,el mercado al que sirve, el marco legislativo en el que se desenvuel-ve, el nivel profesional de sus directivos y otras variables.

Las circunstancias de cada empresa son únicas, y moldean la�mejor estructura posible� en esa situación específica. Por ejem-

plo, no puede tener igual número de niveles jerárquicos unaempresa de seguridad de doscientas personas que sólo brindaservicios en la ciudad de Buenos Aires, que otra de tres milpersonas que brinda servicios en todo el país, ni que una terceracon doce mil hombres y presencia en seis países.

Y aunque no es posible escribir �diez pasos para mejorar laestructura de su empresa�, sí lo es esbozar lineamientos con loscuales soportar un trabajo productivo.

La estructuraTodos conocemos un organigrama. Es un diagrama similar alque se presenta a continuación, que demuestra el sistema derelaciones de rol. Esto significa que se esquematiza quién de-pende de quién �al menos formalmente�, y qué nombre tienecada posición:

En la situación ideal este organigrama formal se correspondecon el real. Esto significa, por ejemplo, que las líneas informa-les de reporte coinciden con las formales, que no sobran nifaltan posiciones ni niveles jerárquicos, que las cadenas de res-ponsabilidad son coherentes con lo que la empresa quiere lo-grar, que cada colaborador es competente para cubrir el rolque tiene asignado, etcétera.

Los niveles jerárquicosLa cantidad de estratos jerárquicos que debe tener una empresa noes caprichosa. Cada nivel existe para algo: tiene que hacerse respon-sable de resolver cierta clase de problemas y de tomar ciertas

decisiones que están de acuerdo con la expe-riencia, entrenamiento, responsabilidad y au-toridad necesarios para ocupar ese nivel.

Cuando la cadena está bien armada, cadanivel jerárquico se hace cargo de la tareapor la cual se le paga: resolver problemasy tomar las decisiones que corresponden asu nivel. Resuelve los que corresponden asu propio nivel de complejidad, delega losque corresponden a niveles subordinados,y eleva los que deben ser resueltos en nive-les más altos.

Cuándo sobran posicionesUna situación empresarial que se presenta con frecuencia, demanera sorprendente, es la proliferación de niveles jerárquicos.A partir de estructuras iniciales sencillas y sin complicaciones, el

Cuando se mejora el marco organizativo del trabajo, nosólo se mejora la calidad del servicio brindado: también se

disminuyen los costos.


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crecimiento provoca la creación no planificada de posiciones desupervisión que a la larga parecen no justificarse.

Puede ser, por ejemplo, que una empresa decida en cierto mo-mento que necesita una determinada posición adicional. Supon-gamos que se trata de un supervisor, que depende del jefe en elorganigrama esquematizado arriba. Incorpora entonces a unapersona que se hace cargo de cubrir el rol presuntamente vacío,introduciéndose un nuevo nivel jerárquico en la empresa.Luego, cuando la persona renuncia o cuando es despedida en elintento de disminuir los costos, casi no se advierten cambios enel funcionamiento de la compañía. Allí, tarde, se advierte que esaposición no agregaba valor a la empresa ni al cliente, y que si enalgún momento se justificó la creación de la posición, ese mo-mento ya había pasado.

Desde una perspectiva organizacional, ¿qué ocurría eneste caso?

Evidentemente la estructura era inadecuada por exceso. Esaposición agregaba costo pero no valor, y aquí se conseguía unadisminución real de costos sin afectar la calidad del servicio.

Cuándo faltan posicionesUna segunda situación se da cuando la empresa, para brindarsus servicios de modo adecuado, debe tener cierta estructuramínima pero en realidad no la tiene.

Por ejemplo, supongamos que en el esque-ma de arriba falta la posición de �jefe�. Enla empresa hay que tomar decisiones quecorresponden a ese nivel pero no existe elrol funcional de jefe. Deben ser resueltosproblemas que superan el poder de deci-sión y la capacidad de juicio del empleado,pero que no son tan complejos como paraque los deba resolver el gerente.

Los problemas están, pero no está la persona para resolverlos.¿Qué ocurre entonces? En estos casos el gerente �baja de nivel�,resuelve esos problemas y toma decisiones de nivel de jefatura.Esto suele consumir una parte sustancial de su tiempo. La empresa,entonces, cuenta con un jefe caro �ya que le paga sueldo de geren-te� y un gerente ineficiente, que no puede hacerse cargo por com-pleto de su responsabilidad gerencial.

Ante este vacío de gerencia, el gerente general se ve obligado aresolver cuestiones que en realidad le corresponden a su su-bordinado.

En este caso la empresa, que cree que ha disminuido sus costosporque ha dejado de pagar un salario de jefatura, en realidadlos ha aumentado porque ha conseguido un jefe con salario degerente. Al mismo tiempo, quedan sin realizar tareas de mayorcomplejidad correspondientes a los niveles de gerencia y ge-rencia general, porque los estratos superiores pasan su díaresolviendo menudencias.

Los costos aquí no sólo no disminuyen sino que aumentan de modoencubierto y, además, en general, se resiente el funcionamiento detoda la organización y la calidad de los servicios que brinda.

Conseguir lo imposible¿De qué modo, entonces, conseguimos mejorar la calidad dismi-nuyendo los costos al mismo tiempo?Ya hemos visto que si faltan posiciones necesarias, se resiente lacalidad de servicio y hay un aumento de los costos ocultos. Y sisobran posiciones respecto a lo requerido también aumentan loscostos pero la calidad no mejora.

Por tanto, los directivos deben:� Clarificar qué es lo que la empresa tiene que hacer bien� Analizar cuál es la estructura requerida para hacer lo quehay que hacer� Organizar esa estructura requerida, que será la estructuramás pequeña y más barata capaz de hacer lo que hay que hacer.

Esto significa que se racionalizará la cantidad de niveles jerár-quicos (no más pero tampoco menos que los necesarios), seclarificarán las responsabilidades de cada rol, y se estableceráun equilibrio adecuado entre la capacidad de cada persona, elnivel real de su trabajo y su remuneración.

Cuando este trabajo de racionalización estructural se realizaadecuadamente, se consigue lo que en apariencia es imposible:

� Mejoran la efectividad de la organización y su calidad de servicio� Mejora sustancialmente la motivación del equipo de traba-jo, ya que cada uno hace lo que tiene que hacer y no le sobranni le faltan jefes ni subordinados.

� Al mismo tiempo disminuyen sus costos operativos y desapa-recen los costos ocultos de la ineficacia. Una reflexión seria so-bre los objetivos de la empresa, su mercado y las necesidades desus clientes, sienta las bases para organizar de manera adecuadael esquema de trabajo de su equipo de colaboradores.

Cuando esta forma organizativa es la requerida para la situaciónespecífica de la empresa se pueden disminuir los costos, aumen-tar de modo sustancial la calidad del servicio y mejorar la capa-cidad competitiva general de la organización.

* Edgardo Frigo es catedrático y consultor de la industria de seguri-dad. Puede ponerse en contacto con él por medio de la dirección decorreo-e [email protected]

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