ANLISIS DE CASO 1: APPLE INC. EN 2012

Pablo Glvez Ortiz

26 DE MARZO DE 2015 PROFESOR PAVEL GMEZ

Curso Estrategia y Teora de Juegos

I. Cules han sido, histricamente, las ventajas competitivas de Apple?

Histricamente, Apple ha sido una empresa catalogada como innovadora, con productos considerados

como avances dentro del sector, facilitando el uso e integracin de la tecnologa que producen. Ya sea

desde los primeros Apple Computer, pasando por los iMac y hasta la nueva era de los porttiles iPod,

iPhone y iPad, la elegancia y la comodidad de sus dispositivos han prevalecido. Las principales ventajas

identificadas son:

1. Una marcada estrategia de diferenciacin y precios Premium correctamente valorados: Los productos

Apple se enfocaron en facilitar el uso de la tecnologa de los ordenadoresi. Esto abri, en efecto, el

mercado a un nuevo tipo de consumidor. Esta ventaja se tradujo posteriormente en que su software

especializado y el rendimiento superior en sus modelos ms modernos, combinados con la elegancia del

diseo, generaban en el mercado la sensacin de valor aadido. Esto era -y es- especialmente cierto para

algunos sectores como el de la publicidad, por el software complementario de los productos Apple.ii

2. Alto control y comprensin de los complementos de todos sus productos: Como el punto anterior, desde

los iniciales Apple hasta los ms recientes iPhone y iPad, los complementos han sido clave en el desarrollo

de los productos de Apple. Desde software y hardware perifrico para los computadores personales, hasta

aplicaciones adquiridas en el AppStore, es la exclusividad y calidad de estos complementos los que

muchas veces atraen a compradoresiii. Apple adems fue capaz de manejar, a travs de su reduccin de

lnea de productos, una inclinacin de los desarrolladores a crear aplicaciones para iOS ms que para la

competenciaiv.

3. Integracin Vertical: Si bien esto trajo algunos problemas en buena parte de la vida de Apple (como

cuando el Apple iMac contaba con sus propios CPU), cuando la idea del Hub Digital comenz a tomar

forma, los dispositivos mviles ms recientes contaban con sus propios procesadores de alto rendimiento

(ARM) desarrollados por compaas compradas por Applev. Esta integracin estaba visible tambin desde

un comienzo a los dispositivos perifricos, accesorios y complementos, los cuales representaban una gran

parte del desembolso de los consumidores. Estos fueron facilitados por el desarrollo de la tecnologa de

Plug&Play por parte de Apple. Finalmente, el control de la distribucin y la venta en las Tiendas Apple,

fue tambin un gran paso en esta cadena de integracin.

4. Integracin Horizontal: Ms que integracin propiamente tal, fue el aprovechamiento de la tendencia

de convergencia tecnolgica, y la llev un paso ms all, desde la introduccin del iPod extendindose a

la msica, y luego el revolucionario iPhone a la telefona y la estrategia del Hub Digital. Esto le permiti

extraer beneficios al ampliar sus productos de categora.

5. Barreras de entrada por una fuerte inversin en Marketing y creacin de imagen de la marca,

especialmente en la nueva era de Steve Jobs, creando una percepcin de modernidad y frescura frente a

los aburridos productos de la competencia.

6. Fuertes barreras de entrada marcadas por una altsima inversin en Investigacin y Desarrollo. Es

importante notar que los dos perodos ms exitosos de Apple se caracterizan por la alta inversin en el

desarrollo de estos productos, y en la anticipacin de las necesidades de los consumidores. Como dijo

Steve Jobs: Nuestro trabajo es descifrar qu es lo que los clientes van a querer antes de que en realidad

lo deseen.

II. Explique detalladamente cun sostenible cree usted que es la posicin competitiva de Apple en la industria de los computadores personales.

En cuanto a los computadores personales propiamente tal, actualmente Apple cuenta con la lnea Mac.

Dentro de ella, y similar al resto de la industria, cuenta con una versin PC de escritorio, y otra porttil,

cada una con distintos niveles de especificaciones. Transversalmente las lneas de Mac cuentan con

elevados precios y un diseo elegante, contando con distribucin slo en puntos autorizados, que deben

cumplir los estndares impuestos por Apple. Las funcionalidades bsicas de los productos de la industria

los hara altamente sustituibles, sin embargo, Apple ha sido capaz de sostener su estrategia manteniendo

el control sobre los complementos de sus computadores, una elevada calidad y soporte a sus leales

consumidores, creando poderosas defensas contra la competencia, y alejndose de las guerras de precio

que los otros competidores tienen. Como dice Porter en Tcnicas para el Anlisis de los sectores

industriales La diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a

la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio, lo que corresponde al caso de Apple.

1. Productos complementos perifricos y eventuales sustitutos: La idea del Hub Digital de Apple ha

quedado plasmada en la interconectividad de los productos de Apple. Los Mac como computadores

personales, funcionan como una especie de corazn a la hora de introducir el resto de los productos Apple,

creando poderosas barreras para los otros competidores. Por ejemplo, el fabricante (de sustitutos al Mac)

HP no posee extensin a la lnea de los Smartphones ni Tabletas, por lo que su interaccin con productos

de otras marcas nunca ser tan integrada como un Mac con iPhone o iPad, a travs de iTunes.

2. Productos complementos software: Como se menciona en el caso, el software es muchas veces clave en

la eleccin del producto, en cuanto a los computadores personales. Una gran crtica a los computadores

Apple era la incompatibilidad con ciertos programas asociados a productividad, como Microsoft Office.

La estrategia de Apple lo volvi a posicionar como un sustituto vlido en la industria, pese a su precio,

cuando se introdujo esta compatibilidad. Adicionalmente, el sistema propio OSX e iOS cuentan con una

gran valoracin, y al tener uso exclusivo por parte de Apple, los otros competidores no pueden acceder a

ella. El mayor sustituto para este complemento es Windows, sin embargo, es abierto para todos los

competidores, por lo que no aade valor particularmente a ninguno de estos, agudizando la competencia

en precios.

3. Los consumidores de productos Apple, por otro lado, han demostrado ser poco sensibles al precio,

producto del eje estratgico Premium. Esto viene dado por un bajo poder de negociacin de su parte. Por

otro lado, los distribuidores de Apple que no corresponden a tiendas Apple oficiales tambin tienen un

bajo poder de negociacin, ya que en el Retail las guerras de precio son comunes, y la presencia de Apple

es un factor relevante. Esto, por supuesto, aplica a tiendas especializadas en productos de la marca, las

cuales estn prcticamente integradas a Apple.

En conclusin, Apple sostiene una posicin slida en la industria, gracias a las barreras que ha creado.

Esta puede verse afectada si cambiaran las condiciones del mercado, por ejemplo, con un producto

revolucionario que introduzca la competencia en el mbito de los PC, o una reduccin de niveles de precios

que hagan insostenible los altos montos cobrados por Apple. Sin embargo, la percepcin del valor por

parte de sus clientes se mantiene, en gran parte por el manejo de los complementos de Apple: su software

nico, su alto rendimiento y su elegancia, adems de la utilidad que sigue representando para el mbito

creativo

Saliendo de los lmites del caso descrito, los Windows Phone y Tabletas, y la estrategia de

Windows de crear una experiencia y expandir su uso, similar a la de Hub Digital, representa una amenaza

para Apple. Sin embargo, Apple sigue contando con una mejor integracin hasta el da de hoy, y las

aplicaciones para Windows distan de la amplia variedad ofrecida en iTunes y AppStore. Por otro lado,

los fabricantes de PCs no han sabido renovarse y los distintos campos de productos son, por lo general,

controlados por diferentes compaas.

Bibliografa

i Apple Inc. en 2012, pg. 2 ii Apple Inc. en 2012, pg. 8 iii Apple Inc. en 2012, pg. 7 iv Apple Inc. en 2012, pg. 13, 14 v Apple Inc. en 2012, pg. 12