ANTOLOGIA-CO

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Comportamiento Organizacional

1

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CAMPUSCOATZACOALCOS

EXPERIENCIA EDUCATIVA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ANTOLOGÍA

PROGRAMA EDUCATIVO: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

COMPILADORES:

DRA. MA. GUADALUPE AGUIRRE ALEMÁN MA

DR. JOSÉ LUIS SÁNCHEZ LEYVA

DR. JAVIER GÓMEZ LÓPEZ

DR. LAURO FERNÁNDEZ VIDAL




2

ÍNDICE

PáginaIntroducción 10

Dubrin, Andrew J. (2003) ―Breve historia del ComportamientoOrganizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional‖en Fundamentos del Comportamiento Organizacional, THOMSON, México, pp.2 y 6.

14

González, Martin Olivares, Socorro (2006); ―ComportamientoOrganizacional‖ en Comportamiento Organizacional: UnEnfoque Latinoamericano, CECSA, México, p.8

15

Robbins, Stephen P. (1998) ―Introducción al ComportamientoOrganizacional‖ en Comportamiento Organizacional, Prenticehall, México, octava edición, p.7

16

Robbins, Stephen P. (1994), ―La Evolución histórica delComportamiento Organizacional‖ en Comportamientoorganizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones,Prentice Hall, México, 7ma edición, pp. 721-723.

17

Dubrin, Andrew (2003), ―Breve historia del comportamientoorganizacional‖, en, Fundamentos de ComportamientoOrganizacional, Thomson, México, pp. 6,8-10.

19

González Martín, Olivares Socorro (2001) ―Antecedentes del

comportamiento organizacional‖ en Comportamientoorganizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, México,p. 14

23

Dubrin, Andrew (2003), “Breve historia del comportamientoorganizacional” en Fundamentos de ComportamientoOrganizacional, Thompson, México, pp. 6,8-10.

24

Ivancevich, John M, Robert Konopaske (2006), ―La teoría desistemas y la dimensión temporal de la eficacia‖ enComportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, México, pp. 21-23

25

Davis Keith, Newstrom John W. (2001) ―¿Qué es el comportamientoorganizacional?‖ en Comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill, México, p 6.

28

Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo delcomportamiento organizacional" en Comportamientoorganizacional conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice

29




3

Hall, México, pp. 18-21.

González Martín, Olivares Socorro (2006) ―Definición‖ enComportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano,

CECSA, México, pp. 8-10

Davis Keith, Newstrom John W. (1999) ―Modelos delComportamiento Organizacional‖ en El comportamiento humanoen el trabajo, Mc Graw Hill, México, pp.33-44

32

34

Robbins Stephen P. (1999) ―Variables que influyen en elComportamiento Organizacional‖ en ComportamientoOrganizacional. Prentice Hall, México, pp. 21 – 27

51

Robbins Stephen P. (1987), ―Componentes del modelo del

comportamiento organizacional‖, en Comportamientoorganizacional: conceptos, controversias y aplicaciones,Prentice Hall Naucalpan de Juárez, estado de México, pp. 27-32

55

Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T.(2005) ―Variables que influyen en el ComportamientoOrganizacional‖ en Comportamiento Organizacional. Mc GrawHill México, pp. 219 – 220

59

Robbins, Stephen P. (1994). ―Las Bases del Comportamiento

individual‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 93 – 101

66

Robbins, Stephen P. (1999). ―Valores, Actitudes y SatisfacciónLaboral‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 132 – 161

69

Robbins, Stephen P. (1994). ―Personalidad y emociones‖, enComportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias yAplicaciones. Decima edición. Prentice Hall, México, pp. .

75

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.(2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, enComportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, p 109.

79

Robbins, Stephen P. (1999). ―La Percepción y la Toma individual deDecisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 90.

80




4

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.(2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones”, enComportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, pp. 110-115.

81

Robbins, Stephen, P. (1999). ―La Percepción y la Toma individualde Decisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 91-100.

83

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.(2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, enComportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, p. 115

85

Robbins, Stephen P. (1999). ―La Percepción y la Toma individual deDecisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 99-107

86

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.(2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, enComportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, pp. 459-467.

87

Robbins, Stephen P. (1994). ―El Estrés Laboral‖, enComportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias yAplicaciones. Sexta edición. Prentice Hall, México, pp. 651 – 668.

90

Robbins, Stephen P. (1999) ―Fundamentos del comportamiento degrupo‖ en Comportamiento Organizacional, Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Pearson/Prentice Hall. México, pp.238 - 275

97

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cómo dirigirequipos eficaces`` en Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo dehabilidades. Thomson Learning, México. p. 237.

108

Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) ―Tipos de equipos‖ en “Comportamiento Organizacional” International Thomson,México. p 197.

109

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` EquiposAutoadministrados`` en Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollode habilidades. Thomson Learning, México pp. 278-281.

110




5

Davis Keith, Newstrom John W. (2003) ―Comportamiento individual

e interpersonal‖, en Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw Hill, México, pp. 322-327.

112

Dubrin Andrew J. (2003). ―Poder, Política e Influencia‖, enFundamentos de Comportamiento Organizacional. Thomson,México, Pp. 242-248.

115

Davis, Keith, Newstrom John W. (2003) ―Comportamiento individuale interpersonal‖ en Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw Hill, México, pp. 323-327.

117

Hellriegel, Don (2004) ―El manejo del conflicto interpersonal y lanegociación‖, en Comportamiento organizacional, InternationalThomson, México, pp 224-247.

119

Robbins Stephen P. (1999) ―Sistema Organizacional‖ enComportamiento Organizacional, 8ª.ed, Prentice Hall. Pp.478-491,493-501

135

Robbins Stephen P. (1999) ―La Cultura Organizacional‖ enComportamiento Organizacional, 8ª.ed, Prentice Hall, pp.594-598,600-603

148

Arias Galicia Fernando (1999) ―Calidad de vida‖ en Administraciónde Recursos Humanos 5ta.ed, Editorial Trillas. Pp.735-743

153

Robbins Stephen P. (1994), ―El cambio organizacional‖ enComportamiento organizacional: Conceptos, controversias yaplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 681-686.

162

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ enOrganizaciones, comportamiento, estructura, procesos. McGraw Hill, México pp. 557,558.

167

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional” enOrganizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc

Graw Hill, México pp. 564-570.

169

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ enOrganizaciones, comportamiento, estructura, procesos. McGraw Hill, México pp. 482,483.

174

Robbins, Stephen P. (1994), ―El cambio organizacional‖ enComportamiento organizacional: Conceptos, controversias y

176




6

aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 688,689.

Don Hellriegel, John Slocum jr. (2004) ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento organizacional. Thomson, México, pp.

410,411.

177

González Martin, Olivares Socorro (2006) ―El cambioorganizacional‖ en Comportamiento Organizacional: Unenfoque Latinoamericano, CECSA, México, pp. 294-297.

180

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ enOrganizaciones, comportamiento, estructura, procesos. McGraw Hill, México pp. 558-563.

183

Hellriegel, Don, John Slocum jr. (2004) ―El cambio organizacional‖

en Comportamiento organizacional. Thomson, México, pp.412,413.

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199

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205

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291

Tudor, Rickards (2001), “La Creatividad: El Gigante Adormecido

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De Bono, Edgard, “El pensamiento lateral” en el poden delpensamiento lateral para la creación de nuevas ideas. EditorialPaides Mexicana S. A. México D.F. 1a Edición 1999 P.P. 95-101,275-299

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Gibson, James, Ivanevich, John, Donelly James Jr,“Comportamiento y manejo de conflictos de grupo" en LasOrganizaciones: Comportamiento, estructura, procesos,McGraw-Hill/Irwin, México, 1996, pp. 350-352, 382-408.

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Hersey Blanchard, Johnson, ―Desarrollo de equipos de altorendimiento‖, en Administración del comportamientoorganizacional: Liderazgo situacional, Prentice Hall, México, pp.360 y 361.

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Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, (2006) ―Desarrollo deequipos de alto rendimiento‖, en Organizaciones:Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, México,pp. 244,245 y 249.

358

Guízar, Rafael ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en

Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones, Mc GrawHill, México, pp. 135 y 136.

360

Robbins, Stephen P. (2004), ―Desarrollo de equipos de altorendimiento‖, en Comportamiento Organizacional, Prentice Hall,México, pp. 288-294.

363

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, ―Desarrollo de equipos 370




9

de alto rendimiento‖, en Organizaciones: Comportamiento,estructura, procesos, Mc Graw Hill, México, pp. 252 y 253.

Davis Keith, Newstrom John W. "Análisis Transaccional", en,

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371

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398

Bibliografía 411

http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y%20carrera/








10

Introducción

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una

organización constituye un área de oportunidad para los directores, gerentes, jefes

de departamento, etc., de una organización. Es un término tan importante, que

hoy, se estudia como experiencia educativa en las escuelas de administración y

negocios, con el nombre de Comportamiento Organizacional (CO).

Actualmente los gerentes se preguntan cómo hacer para integrar el recurso

humano a las organizaciones, ya que éste es el factor determinante dentro de la

posibilidad de alcanzar las metas de la organización.

Para ello, desde su aparición el CO, ha brindado un conjunto de herramientas en

variados niveles de análisis, como son; observación del comportamiento de

individuos, comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales,

entender por qué las personas se comportan como lo hacen, etc.

El estudio del CO resulta indispensable para los estudiantes de la Licenciatura en

Administración, pues como futuros gerentes de empresas tendrán la granresponsabilidad de potencializar las capacidades creativas y habilidades de los

individuos que trabajan con ellos, tomando en cuenta que los retos y

oportunidades del CO, están surgiendo como respuesta a cambios mundiales,

como la globalización, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la

calidad y la productividad, etc.

Esta experiencia educativa está diseñada para que el estudiante en su formación

profesional cuente con los conocimientos necesarios y suficientes acerca de estadisciplina que hoy en día se aplica no solamente en las entidades de orden

privado sino también en las dependencias del sector público.

La presente antología contiene la información relacionada con cada una de las

unidades del programa, distribuida de la siguiente manera:




11

En el primer capítulo se abordarán tópicos básicos del comportamiento

organizacional; es decir, su definición, concepto importancia; hasta las disciplinas

en las cuales se apoya y los distintos modelos organizacionales que existen.

En el segundo capítulo, se tratarán temas relacionados con las variables del

comportamiento organizacional, sean dependientes e independientes; y la forma

en cómo impactan al individuo, al grupo y a la organización.

Ya en el tercer capítulo, centraremos nuestra tención en el individuo, su

comportamiento en la organización, los valores que posee, su personalidad y su

grado de satisfacción con la organización. Se hablará también de la toma

individual de decisiones, así como el estrés en el trabajo y las consecuencias queéste acarrea.

Y como en las organizaciones, los individuos no pueden actuar por sí solos,

en el cuarto capítulo se hará mención al grupo; la conducta y comportamiento de

éste, así como las diferencias entre grupo y equipo, y se estudiará a los equipos

de alto rendimiento. Casi al final del capítulo, se hará mención del poder, y los

conflictos, así como las mejores formas para resolverlos.

En el capítulo referente al sistema organizacional, se tratarán contenidos

referentes a la influencia que ejerce sobre los empleados el diseño organizacional

que posea la empresa, así como la cultura y clima organizacional que se vive en

ella, que debiera desembocar en el aumento de la calidad de vida laboral, que se

abordará al final del capítulo.

En el capítulo sexto, se hará mención al cambio organizacional, los tipos de

cambio que existen, así como las fuerzas que lo motivan. Se estudiará al agente

de cambio, quien tratará de evitar la resistencia natural que se presenta ante el

cambio, así como ciertos consejos para enfrentar los cambios con éxito.

En el penúltimo capítulo, se tratarán tópicos contemporáneos del

comportamiento organizacional, como los sistemas socio-técnicos, el just time, la




12

reingeniería, el benchmarking, el outsourcing, y el empowerment. Se analizarán

estos temas con detenimiento y se reconocerán los beneficios y desventajas que

acarrean a la organización la aplicación de ellos.

Para el final del curso, en el último capítulo, se analizarán algunas técnicas

de intervención, tales como el laboratorio de relaciones humanas, la creatividad, la

confrontación de grupos, el análisis transaccional, la asertividad, la programación

neurolingüística y la inteligencia emocional. Además de todo ello, se podrá tener

información necesaria para elaborar un plan de vida y carrera de manera personal

que será de gran ayuda para el resto de la carrera.

En la presente antología se podrán observar tres partes. La primeradesarrolla los temas relacionados con el comportamiento organizacional, el

segundo apartado incluye una sección de autoevaluación con preguntas reflexivas

para que el alumno responda de acuerdo a los conocimientos obtenidos, y la

tercera son lecturas para comentar, referente al tema tratado y que incluye tópicos

actuales y de interés.

Como se ha podido notar, el programa es bastante extenso, ya que contiene ocho

capítulos, ocho autoevaluaciones y ocho lecturas para comentar, pero seconsidera necesario para que el alumno comprenda de manera amplia el

comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones.




13

CAPÍTULO IFUNDAMENTOS DEL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL




14

Dubrin, Andrew J. (2003) ―Breve historia del Comportamiento Organizacional eImportancia del Comportamiento Organizacional‖ en Fundamentos del

Comportamiento Organizacional, THOMSON, México, pp.2 y 6.

La importancia de presentar esta bibliografía es que muestra la historia y losfundamentos que cimientan las ciencias de la conducta en las organizaciones,integra y aplicalos conocimientos de la administración y la sociología a unadisciplina de filosofía integral, llamada comportamiento organizacional.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Concepto e importancia

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento

humano en el lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la organizaciónmisma.

Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar,preceder y controlar dicha conducta. (Dubrin, 2003)




15

González, Martin Olivares, Socorro (2006); ―Comportamiento Organizacional‖ enComportamiento Organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA,México, p.8

Esta bibliografía es una obra completa dirigida a estudiantes de administración deempresas, puesto que cubre los cursos de comportamiento organizacional,desarrollo organizacional y recursos humanos. El texto aborda el comportamientoorganizacional de una manera multidisciplinaria desde un enfoque individual ygrupal, e indica claramente la relación que existe entre ellos. De ahí que se definacomo una obra elemental para la presente antología.

El comportamiento organizacional es una ―disciplina‖, ello significa que tiene uncampo de estudio bien definido, con un acervo común de conocimientos. La cualestudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos yestructura.

¿Qué estudia? El comportamiento de los trabajadores ¿Dónde? En las organizaciones laborales. ¿Con que métodos? Retoma de aquellos que han generado las ciencias

que estudia a la organización y genera nuevos productos a partir de untrabajo multidisciplinario. (González y Olivares, 2006)




16

Robbins, Stephen P. (1998) ―Introducción al Comportamiento Organizacional‖ enComportamiento Organizacional, Prentice hall, México, octava edición, p.7

Stephen Robbins es un autor que destaca por presentar su obra de una manera

familiar y fácil de estudiar, lo que constituye una literatura interesante, clara ycomprensible. Otro de los elementos que destaca es el dedicar parte de su obra atemas actuales relacionados con el comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es uncampo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y laestructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con elpropósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de laorganización. (Robbins, 1998)

Importancia del Comportamiento Organizacional

La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en lasventajas que eso conlleva, porque cada vez es mas importante tener elconocimiento general del comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar aofrecer principalmente cuatro ventajas clave: Desarrollo de habilidades,Crecimiento personal y mejoramiento de la eficacia organizacional, Además deagudizar y refinar el sentido común. La importancia de contar con habilidadesrespecto al comportamiento organizacional ha crecido en los lugares de trabajo

moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo. (Dubrin,2003)




17

Robbins Stephen P. (1994), ―La Evolución histórica del ComportamientoOrganizacional‖ en Comportamiento organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, México, 7ma edición, pp. 721-723.

Stephen Robbins plantea de manera clara y sencilla los conceptos fundamentalesdel comportamiento organizacional. Realiza exactas explicaciones y prediccionesdel comportamiento, estableciendo puntos y contrapuntos de los temas quepresenta, sin dejar ese toque sencillo e interesante al plantear puntos de vistaútiles que ayudarán a los alumnos a desarrollar las habilidades que los guiarán ensus carreras.

Primeras Prácticas Adam Smith. Sobre las ventajas económicas que obtener más

organizaciones y la sociedad en razón, de la división del trabajo. Smith llego a laconclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad por que

incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo quenormalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creación de inventos ymaquinas que ahorran trabajo. Las ventajas económicas de la especializaciónlaboral mencionadas hace doscientos años por Adam Smith, sin duda, hanestimulado el amplio desarrollo de los procesos de producción en línea registradosen este siglo.

Charles Babbage. Inglés y profesor de matemáticas, amplió las virtudes dela división del trabajo que había articulado Adam Smith. En su libro Sobre la economía de la maquinaria y las manufacturas, publicado en 1832, Babbageamplió la lista de ventajas que se derivaban de la división del trabajo de Smith, con

las siguientes:

1. Disminuir el tiempo requerido para aprender un trabajo.2. Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje.3. Permite que se alcancen grados elevados de habilidad.4. Permite que las habilidades y capacidades físicas de las personas se integren

mejor a las actividades específicas.

Es más, Babbage propuso que las economías debidas a la especializacióndeberían tener tanta importancia para el trabajo mental como para el físico.

Robert Owen. Fue un empresario galés que adquirió su primera fábrica en1789, a la edad de 18 años. Es importante para la historia del comportamientoorganizacional porque fue uno de los primeros industriales en reconocer que elcreciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores.

Owen, que sentía repugnancia ante las duras prácticas que veía en lasfabricas (como el empleo de niños mucho con menos de 10 años con jornadas de13 horas y condiciones laborales miserables), se convirtió en reformador.




18

Regañaba a los dueños de las fábricas por tratar el equipo mejor que susempleados.

Owen decía que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de

las mejores inversiones que podían realizados ejecutivos de negocios. Decía quemanifestar interés por los empleados era rentable para los administradores yaliviaba la miseria humana.

Para su época, Owen era un idealista. Proponía un lugar de trabajo utópicoque redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelantó a su tiempo másde cien años, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadaslaborales se emitieran leyes para el trabajo de niños, hubiera educación pública,las compañías proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaranen proyectos de la comunidad.




19

Dubrin, Andrew (2003), ―Breve historia del comportamiento organizacional‖, en,Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thomson, México, pp. 6,8-10.

La antología presenta datos de esta obra porque constituye una presentaciónconcisa y oportuna de los conceptos más importantes del comportamientoorganizacional, enfocándose en temas cruciales en cada nivel de la organización:el individuo, el grupo y la organización misma. Dubrin muestra el impacto de lateoría del comportamiento organizacional en los administradores y organizacionesde hoy.

Evolución histórica del comportamiento organizacional

La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en elenfoque conductista de la administración, o sea, la creencia en que la atención

especifica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción yproductividad. En contraste con el énfasis principalmente técnico de laadministración científica, un tema común del enfoque conductista es la necesidadde prestar atención a la gente. La administración científica no pasó por alto a laspersonas. Por ejemplo destacó fuertemente los incentivos financieros paraincrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempeñarel trabajo en forma muy eficiente.

El comportamiento organizacional también está fuertemente influido por lasociología en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional,diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antropólogos culturales también

contribuyen a la comprensión de la cultura organizacional (los valores y usanzasde una empresa). En años recientes varias compañías han contratadoantropólogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. Elcomportamiento organizacional también obtiene elementos de juicios de la cienciapolítica para entender la distribución de poder en las organizaciones.

Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son losestudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque decontingencia en la administración y liderazgo.

Los Estudios de Hawthorne

Muchos especialistas señalan a los estudios de Hawthorne como elverdadero principio del enfoque conductista de la administración. Sin los nuevoselementos que se obtuvieron por medio de estos estudios, el comportamientoorganizacional podría no haber surgido como disciplina. El propósito del primerestudio, llevado a cabo en la fábrica de Hawthorne de Western Electric (unasubsidiaria de AT & T), fue determinar el efecto de los cambios del alumbrado enla productividad.




20

En este estudio se dividió a los trabajadores en un grupo experimental yuno de control. El alumbrado para el grupo experimental variaba de intensidad de24 a 46 y a 70 watts. El alumbrado para el grupo de control permaneció constante.

Como se esperaba, la productividad del grupo experimental aumentó concada incremento en la intensidad de la luz. Pero, de manera inesperada, eldesempeño del grupo de control también cambió. La productividad de este grupoaumentó aproximadamente a la misma tasa que la del grupo experimental.Después se redujo el alumbrado en el área de trabajo del grupo experimental. Laproductividad de este grupo siguió aumentando, lo mismo que la del grupo decontrol. Al final si hubo una baja en la productividad del grupo de control, pero sólocuando la intensidad de la luz se asemejaba a la de la luz de la luna. Losinvestigadores razonaron que era evidente que algo diferente a la iluminaciónhabía causado los cambios en la productividad.

El experimento en el taller de pruebas de ensambles de relevadores arrojóresultados similares durante un periodo de seis años. En este caso se exploraronlas relaciones entre el descanso, la fatiga y la productividad.

Primero se estableció la producción normal sin periodos formales dedescanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron periodos dedescanso de diversos lapsos y frecuencia. La producción se incrementó segúnaumentaban la frecuencia y la duración de los periodos de descanso. Por ultimo,se restablecieron las condiciones originales, sin embargo, esto no dio comoresultado la baja productividad que se esperaba. En su lugar, la productividadpermaneció en el alto nivel acostumbrado.

Una interpretación de estos resultados era que los trabajadores queparticiparon en el experimento les gustaban ser el centro de atención. Los obrerosreaccionaban positivamente por que la administración se preocupaba por ellos. Aeste fenómeno se llama efecto Hawthorne. Es decir, la tendencia de la gente acomportarse de forma diferente cuando recibe atención, por que responde a lasexigencias del caso. En una investigación esto puede significar que la gente de ungrupo experimental se desempeña mejor simplemente por que está participandoen un experimento. En un ambiente laboral, esto puede significar que losempleados se desempeñan mejor cuando forman parte de cualquier programa – sea valioso o no.

Los estudios de Hawthorne también arrojaron otros resultados que sirvieroncomo base para el movimiento de relaciones humanas. Aunque en la actualidadmuchos de estos resultados parecen obvios, comprobarlos reforzó lo que creíanmuchos administradores. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:




21

1. Los incentivos económicos son menos afectivos de lo que regularmente secree para influir en los trabajadores con el fin de que alcancen altos nivelesde productividad.

2. El manejo de los problemas humanos es complicado y difícil.3. Las prácticas de liderazgo y las presiones del grupo de trabajo influyen de

manera importante en la satisfacción y desempeño del empleado.4. Los problemas personales pueden influir demasiado en la productividad del

trabajador.5. Para el éxito administrativo es fundamental una comunicación efectiva con

los empleados.6. Cualquier factor que influya en la conducta del trabajador forma parte de un

sistema social. (Por ejemplo, para comprender el impacto del pago sobre eldesempeño, se tiene que conocer el clima en el grupo de trabajo y el estilo

de liderazgo del gerente).

A pesar de la contribución de los estudios de Hawthorne, se les ha criticadopor carecer de rigor científico. La opinión más importante sostiene que lostrabajadores en el grupo de control recibían una retroalimentación sobre sudesempeño. De manera simultánea, se les pagaba más al producir más. Elimpacto doble de la retroalimentación y la remuneración diferencial causaron lossorprendentes resultados –no el efecto de Hawthorne-.

El Movimiento de las Relaciones Humanas

El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia deque existe un vínculo importante entres las prácticas administrativas, el estado deánimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales allugar de trabajo. Al realizar sus tareas, los trabajadores suelen convertirse enmiembros de varios grupos de trabajo. A menudo alguno de estos grupos satisfacelas necesidades de los obreros. Se decía que los trabajadores satisfechos eranmás productivos.

Era reto de los administradores reconocer las necesidades de los obreros yla poderosa influencia que los grupos de trabajo pueden tener sobre laproductividad individual y organizacional.

Un segundo tema importante en el movimiento de las relaciones humanasera una arraigada creencia en la capacidad de los trabajadores. Dado el ambienteadecuado de trabajo, virtualmente todos los obreros tendrían una productividadmuy alta. Era crucial que entre trabajadores y gerentes se diera una cooperaciónamplia para alcanzar altos niveles de productividad.

Un elemento fundamental del movimiento de las relaciones humanas es elanálisis de Douglas McGregor de los supuestos que los administradores hacensobre la naturaleza humana. La teoría X es una serie de hipótesis tradicionales




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acerca de la gente. Los administradores que sostienen estos supuestos sonpesimistas acerca de las capacidades de los obreros. Creen que a la gente ledisgusta el trabajo, que busca evitar la responsabilidad, carece de ambición ynecesita ser supervisada en forma cercana. McGregor instaba a los gerentes a

poner en duda estas hipótesis cobre la naturaleza humana, por que no pueden serciertas en la mayoría de las circunstancias.

La teoría Y es una seria alterna y optimista de supuestos. De acuerdo conesta hipótesis, la gente si acepta la responsabilidad, puede ejercer autocontrol,tiene capacidad de innovación y considera el trabajo como algo tan natural comoel descanso o el juego. McGregor sostiene que estas suposiciones describen conprecisión la naturaleza humana en más situaciones de las que cree la mayoría delos gerentes. Por lo tanto, propuso que la práctica administrativa de guíe por estashipótesis.

El Enfoque de Contingencias

A principios de los 60, los estudiosos del comportamiento organizacionalrecalcaban que es difícil encontrar principios universales para el manejo de gente,aplicables en todas las situaciones. Para utilizar con eficacia el conocimiento de laconducta humana, se debe entender qué factores son los que más influyen en unasituación.

El enfoque de contingencia en la administración hace hincapié en el hechode que no existe un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo. Un método

que conduce a una alta productividad o estado de ánimo en una situación, puedeno alcanzar los mismos resultados en otra. El enfoque de contingencia se derivadel estudio de los estilos de liderazgo. Los administradores y líderes conexperiencia saben que no todos los trabajadores responden en la misma forma ainiciativa de liderazgo. Un ejemplo recurrente es que los miembros de equiposbien motivados y competentes requieren menos supervisión que aquellos a losque les falta motivación y no están bien capacitados.

La ventaja del enfoque de contingencia es que estimula a gerentes yprofesionales a examinar las diferencias que existen entre uno y otro individuo yuna u otra situación antes de decidir un curso de acción. El problema principal que

presenta este método es que con frecuencia se utiliza como pretexto para noadquirir un conocimiento formal de la administración y el comportamientoorganizacional.




23

González Martín, Olivares Socorro (2001) ―Antecedentes del comportamientoorganizacional‖ en Comportamiento organizacional: Un Enfoque

Latinoamericano, CECSA, México, p. 14

Estos autores se caracterizan por presentar un enfoque adaptado a lasorganizaciones latinoamericanas, de tal forma que muestran los elementos quecaracterizan a las organizaciones actuales en términos de comportamientoorganizacional.

TEORÍA CLASICA

Weber (1909)Taylor (1911)

Fayol (1916)

TEORÍA HUMANISTAMayo (1927)Lewin (1940)Likert (1947)McGregor (1957)Argyris (1957)Maslow (1960)Herzberg (1970)Covey (1992)

Block (1992)TEORÍA DE SISTEMASTrist (1951)Deming (1951)Ishikawa (1957)Katz (1970)Shigeo (1970)Robbins (1987)Sengle (1992)

TEORIA CONTINGENTEWoodward (1958)Burns (1961)Lawrence y Losch (1967)

1900 - 1920 Nacimiento de la producción en

serie Industrialización

1921 - 1940 Guerras Mundiales Gran depresión Surgimiento de los totalitarismos

1940 - 1960 Japón genera el movimiento de

calidad en su país, y propicia una

competitividad a nivel internacional.

1961 - 1980 Movimientos sociales reclamando

mayor participación en la toma dedecisiones.

Movimientos estudiantiles

1980 - 1999 Se consolidan los derechos

humanos La competitividad se incrementa en

una ―aldea global‖ Se desmorona Europa del este




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Tabla 1.2 Antecedentes del comportamiento organizacional; desarrollo conceptualy social de esta disciplina propuesta por Stephen P. Robbins.

Dubrin, Andrew (2003), “Breve historia del comportamiento organizacional” enFundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, México, pp. 6,8-10.

La importancia de retomar a Andrew Dubrin es precisamente mostrar una obraque constituye una presentación concisa y oportuna de los conceptos másimportantes del comportamiento organizacional, demuestra una cronología de labase o primeros acontecimientos relacionados con el comportamientoorganizacional.

Era Clásica

Abarca el período comprendido entre 1900 y mediados de la década de1930. Durante éste periodo surgieron las primeras teorías generales de laAdministración. Los contribuyentes clásicos (entre ellos Frederick Taylor, HenriFayol, Max Weber, Mary Parker Follet y Chester Barnard) establecieron las basesde las prácticas administrativas contemporáneas.

La Administración Científica

Taylor, ingeniero mecánico de la compañía Midvale and Bethlehem Steel dePennsylvania se asombraba siempre ante la ineficiencia de los trabajadores.Tendían a hacer las cosas con calma, es decir usaban las técnicas del tododiferentes para hacer el mismo trabajo. En ese tiempo casi no existían conceptosclaros en cuanto a las responsabilidades de los trabajadores y losadministradores, casi no había estándares laborales efectivos. Los trabajadoreslaboraban con lentitud a propósito. Las decisiones de los administradores erantomadas ―con pantalones‖, es decir basadas en corazonadas e intuición. Secolocaban a los trabajadores en sus puestos prestando poca atención a que suscapacidades y aptitudes correspondieran con las actividades que debíandesempeñar. Sobre todo los administradores y los trabajadores se considerabandentro de un conflicto constante.

Taylor pretendió dar origen a una revolución mental de los trabajadores ylos administradores, definiendo lineamientos claros para mejorar la eficiencia de laproducción. Definió 4 principios de los cuales con ellos los trabajadores tendríanmejores salarios y los administradores más utilidades.




25

En general, Taylor logró aumentos consistentes de productividad de unorden de 200% o más. Confirmó el papel de los administradores para planear ycontrolar y el de los trabajadores para actuar como se les pedía.

La Teoría Administrativa

Describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan losadministradores y los principios que constituyen una práctica administrativa sana.El contribuyente más importante de ésta teoría fue Henri Fayol, que escribió casial mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores realizan 5funciones: Previsión, organización, comando, coordinación y control. Tambiéndescribió la práctica de la administración como algo diferente de la contabilidad,las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones empresariales típicas.Que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas, en

los negocios, en el gobierno e incluso en el hogar.




26

Ivancevich, John M., Konopaske Robert (2006), ―La teoría de sistemas y ladimensión temporal de la eficacia‖ en Comportamiento Organizacional, McGraw Hill, México, pp. 21-23

La importancia de manifestar a Ivancevich es relevante pues permite destacarque los administradores de empresas deben conocer sus propios puntos fuertes ysus debilidades, y anticiparse a las necesidades de sus compañeros de trabajo,miembros de equipo, supervisores, clientes, accionistas, comunidades y grupos deinterés, todo ello, tomando en cuenta a las organizaciones como sistemas abiertosque están en franca interacción con el medio ambiente circundante.

Teoría de Sistemas

La teoría de sistemas permite que los administradores describan elcomportamiento interno y externo de las organizaciones. En lo interno, se ve cómoy por que la gente dentro de las organizaciones realiza sus tareas individuales ygrupales. En lo externo, se relacionan las transacciones de las organizaciones conotras organizaciones e instituciones.

En la teoría sistemas, a la organización se le considera uno de los diversoselementos que actúan en forma interdependiente. El flujo de insumo y productoses el punto de partida básico para describir una organización. En términos mássimples, la organización toma recursos (insumo) del sistema más grande

(entorno), procesa estos recursos y los regresan modificados (productos).En 1950, J.M. Juran y W. Edwards Deming hacían hincapié en la

importancia de la calidad, quienes durante más de cinco décadas fueronreconocidos como los pioneros. Deming es el experto más reconocido en elcontrol estadístico de calidad (CEC). Se trata del homónimo del galardón a lacalidad más prestigioso en Japón, el premio Deming, creado en 1951.

Orígenes de la Teoría General de Sistemas

La teoría de sistemas fue un avance en relación con los enfoquesadministrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia a lasorganizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores yen constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente.

El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas decausa y efecto y de que todo entero forma parte de mayor; ellas sirvieron a GalileoGalilei, en el siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro delUniverso, como se sostenía hasta entonces, aun en contra de las ideas deCopérnico.




27

Modelos de Organización bajo el Enfoque de Sistemas

La aplicación de los conceptos del enfoque de sistema a las organizacionessociales ha llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensión desdeel punto de vista administrativo. Kast y Rosenzweig reconocen a Barnard y Simóncomo los primeros teóricos de la administración que emplearon el enfoque desistemas.

Algunos de los principales modelos sistemáticos que integran el enfoquede sistemas en la administración son el modelo de Katz y Kahn quienes dicen quelas organizaciones sociales son sistemas abiertos.

Rechazan el enfoque que estudia a las organizaciones sociales como

sistema cerrado, ya que, argumentan sus insumos y su conversión, en lossistemas sociales generados por transacciones entre éstos y su medio ambiente.Otro modelo fue el modelo socio técnico de Tavistock, en el cual se

descubrió que existe interacción e interdependencia entre los sistemastecnológicos y sociales. Asimismo se comprobó que la integración del grupo detrabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejorastécnicas para obtener mayores rendimientos, ya que incluso cualquier mejoratécnica introducida puede resultar contraproducente si afecta negativamente lasrelaciones sociales y grupales prevalecientes.

Enfoque Japonés

Deming y Juran tuvieron como discípulo al ingeniero japonés KaoruIshikawa, creador del concepto de Calidad Total. Él considero que el términocontrol, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un productocon calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se distingue por dos aspectosbásicos:

Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Su metodología de análisis causal para la solución de problemas,

comúnmente conocido como ―espina de pescado‖ o diagrama causa-efecto.Se llama así porque dice que hay que ir a la raíz de los problemas.




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Davis Keith, Newstrom John W. (2001) ―¿Qué es el comportamientoorganizacional?‖ en Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill,México, p 6.

Con los campos de interés como: la toma grupal de decisiones, la transferencia dela capacitación al lugar de trabajo, los horarios alternativos, las metas del estudio yla consolidación de equipos, Davis Keith plantea una amplia descripción de losdistintos tipos comportamientos que las personas desarrollan dentro de los centrosde trabajo. En el mismo se lleva a cabo una combinación teórica y práctica acercade las teorías relacionadas. Se aplican modelos y conceptos a la realidad, con lafinalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear ensus relaciones laborales.

Metas del Estudio del Comportamiento Organizacional

El primer objetivo es describir sistemáticamente el modo en que seconducen las personas en una amplia variedad de condiciones. El cumplimientode esta meta permite a los administradores comunicar con palabras comunes laconducta humana en el trabajo.

El segundo objetivo es comprender porque las personas se comportancomo lo hacen. Los administradores se sentirían sumamente decepcionados sisólo pudiesen hablar de la conducta de sus empleados pero no comprender lasrazones por las que actúan de esa manera.

El tercer objetivo es predecir la conducta futura de los empleados es una

meta más del comportamiento organizacional. Lo ideal seria que losadministradores poseyeran la capacidad para predecir la probabilidad de queciertos empleados sean productivos y dedicados y otros vayan a ausentarse,retrasarse o dar motivos a cualquier forma de desorganización en un díadeterminado.

El cuarto y último objetivo es controlar la conducta de los empleados, dadoque los administradores son los responsables de los resultados del desempeño,uno de sus principales intereses es la posibilidad de ejercer impacto en elcomportamiento de los empleados, el desarrollo de las actividades. Así pues,deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias

acciones como de las de sus empleados.




29

Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo delcomportamiento organizacional" en Comportamiento organizacional conceptos,controversias y aplicaciones, Prentice Hall, México, pp. 18-21.

Las disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional son un temarelevante dentro de la obra de Stephen Robbins. Él continúa proporcionando lavisión más real y comprensible del comportamiento organizacional, resultando degran atractivo para los estudiantes por su nivel, profundidad y estilo ameno.

Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conductaque cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian elcomportamiento. De entre ellas, predominan:

La psicología La sociología La psicología social La antropología y Las ciencias políticas

Las aportaciones de la psicología se han dado en el terreno individual, en elcampo del microanálisis , en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido amacroconceptos .

La psicología

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar laconducta de los humanos y de otros animales. Los psicólogos se dedican aestudiar y a tratar de entender la conducta de los individuos ; han aportadoconocimientos al campo del comportamiento organizacional.

Los psicólogos industriales/organizacionales, en años recientes, hanabarcado un campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepción, lapersonalidad, la capacitación, la eficacia de la dirección, las fuerzas y lasnecesidades de la motivación, la satisfacción en el trabajo, los procesos dedecisión, la evaluación del rendimiento, la medición de actitudes, las técnicas de

selección de personal, el diseño de actividades y la tensión en le trabajo.

La sociología

Los sociólogos estudian el sistema social donde los individuos desempeñandiferentes roles, es decir, la sociología estudia al hombre en relación con sussemejantes. En concreto, la mayor aportación realizada por los sociólogos alcomportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento




30

de los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionalesformales y complejas.

Algunas de las aportaciones de los sociólogos al comportamiento

organizacional son la dinámica de grupos, la cultura organizacional, la teoría y laestructura formal de la organización, la tecnología de la organización, laburocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamientointergrupal.

La psicología social

Es una rama de la psicología que suma conceptos de la psicología y lasociología. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Lospsicólogos sociales han contribuido mucho en el campo de la medición, lacomprensión, y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de

satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisión.

La antropología

Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y susactividades. Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitidoentender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valoresfundamentales característicos de la gente de diferentes países y organizaciones.

Las ciencias políticas

Los científicos políticos estudian el comportamiento de los individuos y delos grupos en un entorno político. Los temas centrales incluyen la estructura delconflicto, la distribución del poder y la manipulación de éste para provechopersonal del individuo.

Figura 1-3 Hacia una disciplina del comportamiento organizacional

Unidad de análisis Contribución Resultado Individual

Psicología

AprendizajeMotivación

PercepciónCapacitaciónEficacia del liderazgoSatisfacción laboralToma individua de decisionesEvaluación del rendimientoMedición de actividadesSelección de empleados

ESTUDIO DELCOMPORTAMIENTO

ORGANZACIONAL

ESTUDIO DELCOMPORTAMIENTOORGANZACIONAL




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Diseño de trabajoTensión laboral

De grupo

Sociología

Antropología

Dinámica de gruposComunicaciónPoderConflictoConducta intergrupalTeoría formal de laorganizaciónBurocraciaTecnología de la organizaciónCambio de la organizaciónCultura de la organización

Comparación de valoresComparación de actitudesAnálisis intercultural

Sistema organizacional

Psicología social

Antropología

Ciencia Política

Cambios de conductaCambios de actitudesComunicaciónProcesos de grupoToma grupal de decisiones

Cultura organizacionalAmbiente de la empresa

ConflictoPolíticasintraorganizacionalesPoder




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González Martín, Olivares Socorro (2006) ―Definición‖ en Comportamientoorganizacional: Un enfoque latinoamericano, CECSA, México, pp. 8-10

La interdisciplinariedad es un fenómeno al que está obedeciendo nuestra realidad

y de ahí que sea necesario abordar el tema de las disciplinas que integran elcomportamiento organizacional, no sólo por un autor, sino revisar cómo variosautores muestran las distintas áreas con las que ésta se relaciona.

Para explicar el comportamiento de los trabajadores dentro de unaorganización se requiere de un trabajo multidisciplinar, en el que intervendránadministradores, psicólogos, pedagogos y comunicólogos. Esto no es nuevo, puesanteriormente Robbins lo habría definido de la siguiente manera: ―elcomportamiento organizacional es una disciplina‖. Ello significa que es un campode estudio bien definido con un acervo común de conocimientos.

Estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuo, gruposy estructura. Esta definición precisa y limita, ya que al hablar de los individuos ygrupos se justifica la participación de la psicología industrial, la comunicaciónorganizacional y la pedagogía asimismo al hablar de estructura se haceindispensable el trabajo de la administración. Decimos que limita ya que alespecificar que estudia los determinantes del comportamiento en la empresa,quedan fuera disciplinas como la sociología, la mercadotecnia, la economía, etc.

Tabla 1.1 Disciplinas que integran el comportamiento organizacional.

Disciplina Objeto de estudio Aportaciones Psicología Persona – grupo

Nivel individual

Nivel grupo

Nivel organización

PercepciónMotivaciónAsertividadImaginaciónCreatividadActitudesHábitosPersonalidad

Integración grupal

LiderazgoNegociaciónToma de decisión

Condiciones de trabajoErgonomíaReclutamiento yselección




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Pedagogía Proceso de enseñanza – aprendizaje Nivel personal

Motivación académicaAndrología

Administración Sistema de admón. y cultura organizacional Nivel organizacional

Calidad totalDesarrolloorganizacional

Comunicación Comunicación humana Se presenta en todos los niveles




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Davis Keith, Newstrom John W. (1999) ―Modelos del ComportamientoOrganizacional‖ en El comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill,México, pp.33-44

Aparte de que hace una descripción de los tipos de comportamiento, Davis Keithplantea modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector aresolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. Dela misma forma, se incluyen ejemplos de situaciones organizacionales reales quemuestran cómo operan las organizaciones en la práctica y cómo actúan laspersonas en determinadas situaciones específicas. De ahí, la importancia detomarlo como referencia para la presente antología.

Modelos del Comportamiento Organizacional

Las organizaciones difieren entre sí en la calidad de los sistemas que

desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad deresultados es producto sobre todo de modelos de comportamiento organizacionaldiferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina lamanera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta asus acciones. Por consiguiente, es de suma importancia que los administradoresadviertan la naturaleza, significación y efectividad de sus modelos, así como de losadoptados por quienes los rodean.Douglas McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atención sobre losmodelos administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de quela mayoría de las acciones administrativas se desprenden directamente de lateoría de comportamiento humano que sostienen los administradores, sea cual

sea dicha teoría. Indicó asimismo que la práctica administrativa se halla bajo elcontrol de la filosofía administrativa. Las políticas de recursos humanos, los estilosde toma de decisiones, las prácticas operativas y aun los diseños organizacionalesde la alta dirección de una empresa se derivan de sus supuestos básicos sobre la conducta humana . Es probable que estos supuestos sean más implícitos queexplícitos, a pesar de lo cual es posible inferirlos de la observación del tipo deacciones que desarrollan los administradores.

La teoría X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los sereshumanos. Como se observa en la figura 2-4, en él se asume que a la mayoría dela gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda. En este

contexto se cree que los trabajadores poseen la propensión a restringir laproducción, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en lamayor medida posible. Se les concibe asimismo como relativamente egoístas,indiferentes a las necesidades de la organización y renuentes al cambio. Lasretribuciones comunes son incapaces de vencer este natural disgusto por eltrabajo, de manera que los directivos de las empresas se ven prácticamenteobligados a ejercer coerción, controlar y amenazar a los empleados para obtenerde ellos un desempeño satisfactorio. Aunque cabe la posibilidad de que los




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administradores nieguen poseer este punto de vista respecto de los individuos,muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que,efectivamente, la teoría X representa una muy usual visión administrativa acercade los empleados.

Fig. 2-4 Teoría X y teoría Y de McGregor, supuestos distintos sobre losempleados.

Teoría X Teoría Y Al individuo común le desagrada

trabajar y lo evitará de serposible.

El individuo común carece deresponsabilidad, posee escasasambiciones y busca la seguridadante todo.

La mayoría de los individuosdeben ser forzados, controladosy amenazados con castigos paraconseguir que trabajen.

Con base en estos supuestos, esfunción de los administradores forzary controlar a los empleados.

El trabajo es tan natural comola diversión o el descanso.

Los individuos no soninherentemente perezosos. Seven inducidos a serlo comoresultado de la experiencia.

Los individuos ejerceránautodirección y autocontrol enbeneficio de los objetivos conlos que se comprometen.

Todos los individuos poseenpotencialidades. Encondiciones adecuadas,aprenden a aceptar y buscarresponsabilidades. Poseenimaginación, ingenio ycreatividad, los cuales puedenaplicarse al trabajo.

Con base en estos supuestos, esfunción de los administradoresdesarrollar la potencialidad de losempleados y ayudarlos a explotarla afavor de objetivos comunes.

La teoría Y implica una perspectiva más humanística y sustentadora de laadministración de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no esinherentemente perezosa. Todo aparente indicio en este sentido es producto de

las experiencias de las personas con las organizaciones, de modo que si losdirectivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuoscomprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan naturalpara éstos como la diversión, el reposo y el relajamiento. En conformidad con lossupuestos de la teoría Y, los directivos de las compañías piensan que losempleados harán uso de la autodirección y el autocontrol en beneficio de losobjetivos cuyo cumplimiento se les ha encomendado. En consecuencia, esresponsabilidad de la dirección brindar un entorno en el que les sea posible a losindividuos empeñar en su trabajo todas sus potencialidades.




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McGregor argumentó que los directivos de las organizaciones han ignoradosistemáticamente la realidad de las personas. Su adopción indiscriminada de lateoría X los ha inducido a partir de una anticuada serie de supuestos sobre los

individuos cuando la realidad indica que el conjunto de supuestos de la teoría Y esmás auténticamente representativa de la mayoría de la gente. Siempre habrádiferencias importantes entre las personas, de modo que unos cuantos individuosresponderán inevitablemente a los supuestos del modelo de la teoría X aun así,casi todos los empleados poseen cierto potencial de crecimiento en suscapacidades y desempeño comprobable. Por lo tanto, aducía McGregor, espreciso que la alta dirección de las empresas adopte una serie de supuestoscompletamente distintos sobre las personas, basado en las investigacionesemergentes de las ciencias de la conducta. Estos nuevos supuestos ejercerán unpoderoso impacto en subsecuentes acciones administrativas.

Considerado el asunto desde una perspectiva histórica, se deben reconocervarias contribuciones a McGregor. Para comenzar, incitó a las nuevasgeneraciones de administradores a analizar conscientemente sus sistemas decertezas y modelos administrativos. En segundo término fue uno de los primerosdefensores del valor práctico de la lectura y aplicación de hallazgos deinvestigaciones a favor de la mejor comprensión de la conducta humana. Entercero, lanzó y dio a conocer una de las primeras teorías acerca de la motivación,el modelo de jerarquía de las necesidades de A. H. Maslow. Finalmente, seconvirtió en vocero de una tendencia que no ha cesado de desarrollarse a lo largode un ya extenso periodo: la necesidad de alcanzar en el trabajo un equilibrioentre los valores humanos y otros valores.

A modelos como la teoría X y la teoría Y también se les llama paradigmas,o marcos de posibles explicaciones sobre cómo funcionan las cosas. Todos losmodelos en que se basan los administradores suelen partir de ciertos supuestossobre la gente y conducir a ciertas interpretaciones, implicaciones e inclusopredicciones de hechos. Los paradigmas de base, más allá de que se lesdesarrolle consciente o inconscientemente, guían poderosamente elcomportamiento de los administradores. Éstos tienden a actuar como piensan,dado que los dirigen sus ideas dominantes.

Es particularmente importante identificar los modelos de la alta dirección, ya

que el modelo de base adoptado por el director general de una empresa eshabitualmente el que predomina en la organización. Por esta razón, los modelosde comportamiento organizacional son muy significativos. Existen numerososejemplos del impacto que un ejecutivo en lo particular puede ejercer en unaempresa, como es el caso de Roger Enrico, director general de PepsiCo, y deEckhard Pfeiffer, director general de Compaq Computer.




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Estos cuatro modelos (paradigmas): autocrático, de custodia, de apoyo ycolegial representan, una evolución histórica aproximada de la práctica de laadministración en los últimos 100 o más años. Aunque sólo uno de ellos tiende aser el dominante en una época en particular, ello no quiere decir que los demás no

sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo.

Así como las organizaciones difieren entre sí, también las prácticas de unaorganización pueden variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra.Quizá el departamento de producción opere de acuerdo con el modelo decustodia, mientras que en el departamento de investigación se aplique el modelode apoyo. Obviamente, también las prácticas de cada administrador en loindividual pueden diferir del modelo prevaleciente en la organización, debido a laspreferencias personales de los administradores o al grado de diferenciación de lascondiciones que privan en sus departamentos. Así, ningún modelo decomportamiento organizacional en particular sería suficiente para describir todo lo

que sucede en una organización, a pesar de lo cual la identificación de un modeloespecífico puede contribuir a distinguir entre sí los diversos modos de vida de lasorganizaciones.

La selección de un modelo particular por un administrador está determinadapor varios factores. Como ya se explicó, la filosofía, visión, misión y metasvigentes de los administradores influyen en su modelo de comportamientoorganizacional. Además, también las condiciones del entorno intervienen en ladeterminación acerca de cuál modelo será más eficaz. Las turbulentascondiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo,pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carácter marcadamente

colegial, dada la necesidad tanto de una rápida toma de decisiones como deflexibilidad.De esto se deduce que el modelo no debe ser estático ni inamovible, sino

que, por el contrario, se le debe adaptar con el paso del tiempo. En nuestraexposición de los cuatro modelos, comenzando por el autocrático, intentaremosseguir aproximadamente los avatares de su evolución histórica

AUTOCRATICO DECUSTODIA

DE APOYO COLEGIAL

Base delmodelo

Poder Recursoseconómicos

Liderazgo Asociación

Orientaciónadministrativa Autoridad Dinero Apoyo Trabajo enequipoOrientaciónde losempleados

Obediencia Seguridad yprestaciones

Desempeñolaboral

Conductaresponsable

Resultadopsicológicoen los

Dependencia del jefe

Dependenciade laorganización

Participación Autodisciplina




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empleadosNecesidadesde losempleados

satisfechas

Subsistencia Seguridad Categoría yreconocimiento

Autorrealización

Resultado dedesempeño

Mínimo Cooperaciónpasiva

Animación deimpulsos

Entusiasmomoderado

Fig. 2-5 Cuatro modelos de comportamiento organizacional.

El Modelo Autocrático

El modelo autocrático tiende sus raíces en la historia, y ciertamente fue elmodelo prevaleciente en la revolución industrial. Como se muestra en la figura 2-5,el modelo autocrático depende del poder . Quienes ocupan el mando deben

poseer poder suficiente para ordenar. ―Haz esto o esto otro‖, lo que significa que elempleado que no cumpla órdenes será sancionado.

En un entorno autocrático, la orientación administrativa dominante apunta ala autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a laspersonas que corresponda. La dirección cree saber qué es lo mejor y estáconvencida de que es obligación de los empleados cumplir órdenes. Parte delsupuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados aalcanzar cierto nivel de desempeño, motivo por el cual es deber de la direcciónimpulsarlos en ese sentido. Ésta piensa: los empleados se limitan a obedecerórdenes. Esta visión convencional de la administración deriva en un estricto

control de los empleados. En combinación con las a menudo brutales yagotadoras tareas físicas del pasado y con las intolerables condiciones deinsalubridad, indigencia, peligro y escasez de recursos imperantes entonces, elmodelo autocrático resultó deleznable para muchos empleados, y muchostrabajadores siguen considerándolo así en la actualidad.

En condiciones autocráticas, la orientación de los empleados se dirige a suvez a la obediencia al jefe, no al respeto por éste. Esto da como resultadopsicológico en ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos,despedirlos y ―hacerlos sudar‖ es casi absoluto.

El jefe paga mínimos salarios, porque también el desempeño de los

empleados es mínimo . Si éstos están dispuestos a rendir un desempeño mínimoes porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de sufamilia.

Aun así, hay empleados que alcanzan un desempeño más alto, ya sea acausa de sus muy particulares motivaciones para la obtención de logros, de susimpatía personal por su jefe, del hecho de que éste se aun ―líder natural‖ o por




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efecto de cualquier otro factor, no obstante lo cual en su mayoría se reducen arendir un desempeño mínimo.

El modelo autocrático constituye un medio muy útil para el efectivo

cumplimiento del trabajo. De ninguna manera puede decirse que seacompletamente inservible. La descripción que acabamos de hacer de él esextremosa; se le encuentra en realidad en todos los matices, del más claro al másoscuro. Esta manera de concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandessistemas ferroviarios, la operación de acerías gigantescas y la aparición de ladinámica civilización industrial característica de Estados Unidos. Permite obtenerresultados, aunque por lo general de índole moderada. Su principal desventaja son sus altos costos humanos.

El modelo autocrático fue un método aceptable para la determinación delcomportamiento de los administradores cuando se carecía de otras opciones, y

sigue siendo útil en ciertas condiciones. Sin embargo, la fuerza combinada de losnuevos conocimientos sobre las necesidades de los empleados y de los cambiosque ocurrieron en los valores sociales dio lugar al reconocimiento de que existíanmejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Era necesario, portanto un segundo pasó en la cuesta del progreso, el cual no tardaría en ocurrir.

El Modelo de Custodia

Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de susempleados, advirtieron muy pronto que, aunque los trabajadores bajo unaadministración autocrática no se insubordinaban a sus jefes, mantenían en cambio

una pésima opinión de ellos. Deseaban decir muchas cosas, y efectivamente lasdecían cuando perdía los estribos. Sus jefes no les suscitaban más queinseguridad, frustraciones y agresiones.

Dado que les era imposible dar libre curso a estos sentimientos, tendían atransferirlos a su hogar y descargarlos sobre su familia y vecinos, de modo que lacomunidad entera padecía los efectos de esa relación.

Resultó obvio entonces para los empleadores progresistas que debía existiralgún medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un más alto grado deseguridad para los empleados. Si era factible eliminar los motivos de inseguridad,frustración y agresión de los empleados, éstos desarrollarían mayor gusto por su

trabajo. En todo caso, se elevaría la calidad de la vida laboral.

Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, variascompañías estadounidenses instauraron programas de bienestar a fines del sigloXIX y principios del XX. En su peor versión, estos programas fueron identificadosmás tarde con el paternalismo . No obstante, en la década de los treinta losprogramas de bienestar evolucionaron hasta adoptar la forma de lo que ahora seconoce como ―prestaciones‖ en beneficio de la seguridad de los empleados. Los




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empleadores comenzaron a interesarse de esta manera por las necesidades deseguridad de los trabajadores. Lo que hicieron fue aplicar en realidad un modelode custodia de comportamiento organizacional.

Como se advierte en la figura 2-5, para ser exitoso el enfoque de custodiadebe depender de recursos económicos . La orientación administrativa resultantese basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que lasnecesidades físicas de los empleados ya se encuentran razonablementesatisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerzade motivación. Pero si una organización carece de los recursos suficientes para elofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones, le será imposibleadoptar el modelo de custodia.

El enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto de la organización . En lugar de depender de su jefe para sustento diario,

los empleados dependen ahora de las organizaciones en lo que se refiere a suseguridad y bienestar. Para decirlo con aún mayor precisión, a una menordependencia personal del jefe se añade una dependencia organizacional.Empleados con diez años de antigüedad bajo contrato sindical y con un buenprograma de pensiones no pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa aun ala vista de mejores horizontes.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren unapreocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Comoresultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos ya mantenerseleales a sus empresas. Sin embargo, este tipo de satisfacción no necesariamente

produce una motivación intensa; antes bien, puede producir únicamente unacooperación pasiva . En consecuencia, lo común es que en estas circunstanciaslos empleados no se desempeñen con mucha mayor eficacia que bajo el antiguoenfoque autocrático.

Hemos descrito una versión extrema del modelo de custodia para poner demanifiesto su énfasis en las retribuciones materiales, la seguridad y ladependencia organizacional. En la práctica, sin embargo, también este modeloofrece muy variadas tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor ventaja esque brinda seguridad y satisfacción a los trabajadores, aunque resientensustanciales deficiencias. La más evidente de ellas es que la mayoría de los

empleados no alcanzan niveles de productividad cercanos a su capacidad máximani se sienten motivados a desarrollarse a ese nivel. A pesar de mostrarsesatisfechos, en realidad no se sienten ni realizados ni motivados. Una serie deestudios efectuada en la Universidad de Michigan en los años cuarenta ycincuenta confirmó esta situación, pues entre sus conclusiones estuvo la de que―el empleado satisfecho no es necesariamente el empleado más productivo‖. Por consiguiente, administradores y académicos debieron volver a la misma pregunta:―¿Existe un medio mejor?‖




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La búsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de custodia ensu totalidad, sino más bien el rechazo del supuesto de que se trata de la ―solucióndefinitiva‖, de la mejor manera de motivar a los empleados. El error derazonamiento estriba en el hecho de que la gente considere tan deseable el

modelo de custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero locierto es que aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridadde los empleados, es más conveniente concebirlo como la base de crecimientopara el siguiente paso.

Modelo de Apoyo

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orígenesen el ―principio de las relaciones de apoyo‖ formulado de esta manera por RensisLikert:

El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la máxima probabilidad de que, en función de sus antecedentes, valores y expectativas, cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organización.

Una de las fuentes más importantes entre las que alimentaron al enfoquede apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne deWestern Electric en las décadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por EltonMayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron

estatura académica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a susexperimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones ymarcos sociológicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusión de queuna organización es un sistema social cuyo elemento más importante es eltrabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador noes un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difícil decomprender. Estos estudios indicaron también la importancia de poseerconocimientos de dinámica de grupos y de aplicar la supervisión de apoyo.

Se ha criticado mucho a la investigación de Mayo-Roethlisberger por lainsuficiencia del control que se ejerció sobre ella y por los excesos de

interpretación de que ha sido objeto, a pesar de lo cual sus ideas básicas, como lade la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido laprueba del tiempo. Lo que importa destacar aquí es que fue una investigaciónsustancial del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sidoamplia y duradera. Estos estudios constituyen un hito en la evolución histórica delcomportamiento organizacional y despertaron enorme interés en el modelo deapoyo.




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El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. Através del liderazgo la dirección de una empresa ofrece un ambiente que ayuda alos empleados a crecer y a cumplir a favor de la organización aquello de lo queson capaces. El líder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos

por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organización, sino que entodo caso adopta actitudes como ésas a causa de las deficiencias del ambiente deapoyo en el trabajo. Si la dirección les da la oportunidad de hacerlo, asumiránresponsabilidades, desarrollarán el impulso a contribuir y se superarán. Enconsecuencia, la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados , no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados,como en el caso del enfoque de custodia.

Dado que la dirección apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, elresultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de la organización. En todo lo tocante a su organización, los empleados

abandonan la visión de ―ellos‖ para adoptar la de ―nosotros‖.La correcta satisfacción de sus necesidades de reconocimiento y categoría

infunde en ellos una motivación más intensa que en el caso de los anterioresmodelos. Por lo tanto, se sienten impulsados a trabajar.

El comportamiento de apoyo no precisa de recursos económicos. Formaparte más bien del estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular,de su modo de tratar a los demás. La función del administrador es ayudar a losempleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo.

El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para

administradores, y goza ya de aceptación generalizada, al menos en términosestrictamente filosóficos, entre numerosos administradores estadounidenses.Desde luego que la aceptación de las ideas de apoyo no significa necesariamenteque todos los administradores practiquen regular o eficazmente este modelo. El paso de la teoría a la práctica es sumamente difícil. Sin embargo, cada vez sesabe de un mayor número de compañías que cosechan los beneficios del modelode apoyo.

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a serespecialmente eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de losempleados hacia una amplia variedad de necesidades emergentes. Su aplicación

es menos inmediata en países en desarrollo, ya que por lo general lasnecesidades y condiciones sociales de los empleados de estas naciones son muydistintas. No obstante, una vez satisfechas las necesidades de retribucionesmateriales y seguridad y a medida que los empleados vayan entrando enconocimiento de las prácticas administrativas de otras partes del mundo, es deesperar que también los trabajadores de estos otros países demanden un modelode apoyo.




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En consecuencia, es frecuente que su avance progresivo a través de losmodelos de comportamiento organizacional sea más veloz.

El Modelo Colegial

El modelo colegial es una útil prolongación del modelo de apoyo. Eltérmino colegial alude a un grupo de personas con un propósito en común.Encarnación del concepto de equipo, este modelo se aplicó inicialmente con ciertaamplitud en laboratorios de investigación y entornos de trabajo similares.Recientemente, sin embargo, también ha sido aplicado a una extensa variedad desituaciones de trabajo diferentes.

Por tradición, el modelo colegial se ha empleado escasamente en líneas deensamble, dada la dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rígido

como éste. Por efecto de una relación de contingencias, tiende a ser más útil encondiciones de trabajo no programado, medios intelectuales y circunstancias quepermiten un amplio margen de maniobra en las labores. En otros entornos escomún que los administradores juzguen más adecuados y exitosos otros modelos.

Tal como se muestra en la figura 2-5, el modelo colegial depende de lageneración por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con losempleados. El resultado es que éstos se sienten útiles y necesarios. Puesto que almismo tiempo se dan cuenta de que también los administradores hacenimportantes contribuciones, les resulta fácil aceptar y respetar el papel de éstos enla organización. En vez de ser vistos como jefes, se considera a los

administradores como colaboradores.

La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direcciónfunge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. Larespuesta de los empleados a esta situación es la responsabilidad . Por ejemplo,los empleados rinden un trabajo de calidad no porque la dirección se lo exija o porel riesgo de ser sorprendidos por un inspector en el momento de faltar a ello, sinoporque se sienten íntimamente obligados a ofrecer alta calidad a los demás.Sienten asimismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen unreconocimiento tanto a su labor como a la compañía.

El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es laautodisciplina . Dado que se saben responsables de sus actos, los empleadosadoptan por sí solos la disciplina de alcanzar un elevado desempeño en el trabajoen equipo, de la misma manera en que los integrantes de los equipos de futbol sedisciplinan a sí mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglasdel juego. En un entorno de este tipo es común que los empleados obtengancierto grado de satisfacción, la sensación de realizar contribuciones valiosas y una




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profunda sensación de autorrealización , aunque en algunas situaciones esprobable que la intensidad de estos efectos sea más bien modesta. Laautorrealización conduce de cualquier modo a un entusiasmo moderado por eldesempeño.




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EVALUACIÓN DEL TEMA I

1. ¿Qué representa para usted el comportamiento organizacional?

2. ¿Por qué cree que es importante el estudio del comportamientoorganizacional para los administradores y/o contadores?

3. ¿Cuáles crees que sean los retos y oportunidades del comportamientoorganizacional en la actualidad?

4. ¿Cómo relacionarías el comportamiento organizacional en las diferentesáreas organizacionales de una empresa?

5. Elabore un modelo organizacional del ámbito o ciencia que más le agrade.




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LECTURA 1 PARA COMENTAR

Extraída de:

http://www.elpais.com/articulo/servicios/Adios/jefes/autoritarios/elpepueconeg/200

80921elpnegser_1/Tes

¡ADIÓS A LOS JEFES AUTORITARIOS!

Si es usted jefe, por favor, lea las líneas que siguen. Y hágalo lenta y

detenidamente, aunque le moleste. Éste es el típico reportaje que puede terminar

colgado en la pared más vistosa de su oficina, precisamente para que todo el

mundo lo vea. Y seguro que no quiere ser el último en enterarse de que su

manera de gestionar a los colaboradores puede ser errónea e inclusocontraproducente para lograr los objetivos de su organización.

Además, en caso de encajar con el perfil de jefe autoritario y por muy

desagradable que le resulte, no le va a quedar más remedio que atreverse a

cambiar. Según los expertos en comportamiento organizacional, este estilo de

liderazgo tiene los días contados. Lo cierto es que se viene diciendo desde hace

tiempo: "El ordeno y mando, caracterizado por la rigidez, la intolerancia, la

prepotencia y las broncas ya no sirve para dirigir", afirma Gonzalo Martínez deMiguel, director del Instituto de Formación Avanzada (Infova).

Si es usted jefe, regrese unos instantes al pasado e intente recordar su etapa de

subordinado. Vuelva a ver cómo su rostro refleja ingenuidad y falta de experiencia.

De todas las personas para las que ha trabajado, céntrese en la que haya sido

más dura y autoritaria con usted. Ahora imagine la que podría ser una escena

cotidiana de aquel entonces. Es lunes por la mañana. Está cansado. Últimamente

no duerme bien porque tiene problemas en casa. Este fin de semana ha vuelto adiscutir con su pareja y se siente algo decaído. Son cosas que pasan.

De pronto, irrumpe en la oficina su jefe -ése tan duro y autoritario- y se dirige con

el ceño fruncido hacia usted. Y antes de que pueda decirle nada, comienza a

gritarle. Aunque suele estar de mal humor, hoy parece realmente cabreado. Su




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jefe le critica severamente porque no ha empezado una tarea que, según él, ya

debía haber terminado. Y lo hace de forma despectiva, tratándole sin respeto.

Tras soltarle una bronca de campeonato, usted intenta hacerle ver, aunquetímidamente, que lleva semanas sobrecargado de trabajo. Está saliendo cada día

entre dos y cuatro horas más tarde de lo que estipula su contrato. Y este

contratiempo está condicionando su vida personal, afectando directamente su

relación de pareja. Y no sólo eso: nadie le está remunerando esas horas extra y,

tal y como funcionan las cosas en su empresa, todo apunta a que nunca llegarán a

compensarle por ello.

Antes de que su jefe se marche sin despedirse, intenta desesperadamente hacerlecomprender que está haciendo todo lo que puede, que está agotado y que no da

abasto. Pero su jefe no le escucha. Nunca lo hace. Tan sólo da órdenes, y casi

siempre chillando. "Este tipo de jefes no suele dejar mucho margen para las

explicaciones, lo que muestra una total indiferencia hacia sus colaboradores",

sostiene Martínez de Miguel. "Para ellos sólo cuentan los resultados", añade. De

ahí que "suelan obsesionarse porque el trabajo se haga como ellos dicen que

debe hacerse. Y de ahí que crean, erróneamente, que las broncas son necesarias

para corregir los errores de los colaboradores".

Respire hondo y haga una pausa. Le acaban de gritar. Inhale. Acaba de recordar

cómo su jefe solía tratarle. Exhale. ¿Se siente bien? Sea sincero consigo mismo:

¿alguna bronca le ha motivado alguna vez a ser mejor profesional? ¿Le ha

ayudado a ser más preciso y cometer menos errores? ¿Le ha inspirado a

comprometerse un poquito más con su trabajo y con su empresa?

Si hace memoria, estará de acuerdo en que esta actitud nunca le beneficiaba. Más

bien todo lo contrario. Así que, llegados a este punto, vayamos al grano: ¿por qué

no escucha a sus colaboradores? ¿Por qué les echa broncas? ¿Por qué les trata

sin respeto? A juicio de Martínez de Miguel, "estos jefes suelen centrar su foco de

atención en el corto plazo, orientando su pensamiento y su conducta más hacia el

cumplimiento de las tareas profesionales que en la relación duradera con las

personas con las que trabaja".




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Lo cierto es que "todavía hay muchos jefes que no se dan cuenta de que el orden

y mando es una limitación que demuestra muy poca inteligencia emocional",

afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations. Una

vez que el error se ha producido, "la bronca sólo sirve para agravar la situación, nopara enmendarla".

Además, "el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando

una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la

inseguridad y la desmotivación de los trabajadores". Para Barón, "lo más

preocupante es que este nivel de inconsciencia en el que operan estos equipos

directivos determina el nivel evolutivo que la organización y sus empleados

pueden alcanzar".

Ahora mismo, el 15% de los trabajadores -más de tres millones de españoles- se

siente quemado, según un informe de la Universidad de Alcalá de Henares. Y

entre otras fuentes de tensión y preocupación laboral, el 49,8% de los asalariados

-10 millones de españoles- señala la falta de apoyo por parte de sus superiores; el

46,9%, el exceso de presión para alcanzar los objetivos; el 45,4%, la sobrecarga

sistemática de trabajo, y el 44,5%, la rigidez con la que el jefe les controla.

En opinión de Barón, "los jefes que echan broncas no se dan cuenta de la

repercusión que tienen sus palabras y sus actos sobre los demás y, en

consecuencia, sobre su organización". Además, "cuando gritan y se enfadan están

mostrando su propia frustración de no saber ser líderes capaces de inspirar a sus

colaboradores". Y lo dice porque "las broncas van acompañadas de rabia, ira,

resentimiento y demás emociones negativas, que no sólo desgastan muchísimo

mentalmente, sino que crean un daño emocional profundo en los demás".

Otro rasgo curioso de estos jefes es que "mientras pagan su mal humor con sus

subordinados sin reprimirse lo más mínimo, suelen ser muy falsos, obedientes y

sumisos con sus superiores", sostiene Barón. Fruto de esta situación, el 60% de

los trabajadores -14 millones de españoles- "no confía en su jefe directo", y un

tercio se queja de que "nunca escucha", según datos de la consultora Otto Walter.




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Como consecuencia directa, la empresa española padece una pérdida progresiva

de sus profesionales con más talento, manteniendo en sus filas a trabajadores de

cuerpo presente pero de mente ausente. De hecho, el 46% de los empleados -

10,5 millones de españoles- afirma no estar comprometido con su empresa,trabajando muy por debajo de sus posibilidades y capacidades, según datos de la

consultora Towers Perrin. Otro 35% se muestra "parcialmente comprometido", con

lo que sólo el 19% restante está "generando valor añadido".

Pero entonces, ¿por qué se sigue utilizando el autoritarismo? Por una mezcla

entre herencia e inercia. "Estos jefes son un producto de la cultura de las

empresas donde fueron educados o, mejor dicho, condicionados", explica Ernesto

Póveda, director de la consultora de recursos humanos ICSA. De ahí que se digaque "dirigen según la vieja escuela".

Aunque el autoritarismo se ha venido utilizando a lo largo de las últimas décadas,

"genera insatisfacción entre los trabajadores, atentando contra la salud de la

empresa a medio plazo", insiste Póveda. Y dado el momento actual de crisis

económica, "mantener a este tipo de dirigentes es un lujo que ninguna empresa

puede permitirse". De ahí que esté "condenado a desaparecer". Se trata de "una

simple cuestión de evolución y adaptación a la nueva conciencia y valores de lasociedad, que reclama otras condiciones laborales, empezando por la forma de

ser tratados por sus jefes".

Paralelamente y gracias al auge del movimiento que abandera la Responsabilidad

Social Empresarial (RSE), un nuevo liderazgo está emergiendo en el corazón de

cada vez más empresas españolas. "La gestión ética y humanista es una

consecuencia de la responsabilidad asumida por sus directivos, que están

tomando conciencia de que es la única forma de promover negocios innovadores,

productivos y realmente sostenibles", reflexiona Póveda.

"Ha llegado la hora de dejar de dar órdenes y de empezar a liderar". Más que

nada porque "la verdadera autoridad no puede imponerse, sino que es un

reconocimiento que se consigue al ganarse el respeto y la confianza de los




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colaboradores con un trato más humano y cercano", afirma Póveda. Y concluye:

"El mejor momento para cambiar es ahora‖.




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CAPÍTULO IIVARIABLES QUE

INFLUYEN EN EL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL




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Robbins Stephen P. (1999) ―Variables que influyen en el ComportamientoOrganizacional‖ en Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, México, pp.21 – 27

Stephen presenta un modelo general que define el comportamientoorganizacional, fija sus parámetros e identifica las principales variablesdependientes e independientes mediante ejemplos claros y sencillos, razón por lacual se presenta en el presente trabajo. Cabe destacar que su obra ha sidorevisada de manera que refleje los desarrollos recientes en materia deinvestigación y los hallazgos en la práctica del mundo de los negocios.

Variables dependientes del modelo del C.O

Productividad . Una organización es productiva si logra sus metas y si lo hacetransfiriendo los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la

productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de laeficiencia.

Un hospital, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente lasnecesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si unhospital se administra para lograr una alta producción de su personal actualreduciendo el promedio de días que un paciente se mantiene en cama oincrementando el número de contactos paciente-personal por día, decimos que elhospital ha logrado una eficiencia productiva.

Una compañía es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participación

de mercado, pero su productividad también depende de lograr esas metas enforma eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia podrían estar el rendimientosobre la inversión, las ganancias por dólares de ventas y la producción por horalaboral.

En resumen, uno de los mayores intereses del CO es la productividad.Queremos saber qué factores influirán en la eficacia y la eficiencia de losindividuos, de los grupos y de toda la organización.

Ausentismo . El costo anual del ausentismo se ha estimado superior a los 40mil millones de dólares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil

millones para las empresas canadienses. En Alemania, las ausencias cuestana las firmas industriales más de 60 mil millones de marcos alemanes (35.5 milmillones de dólares estadounidenses) cada año. A nivel del trabajo, un día deausencia de un oficinista puede costar al patrón estadounidense $100 en laeficiencia reducida y en el incremento en la carga de trabajo de supervisión.Estos números indican la importancia que reviste para una organización elmantener bajo el ausentismo.




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Obviamente es difícil para una organización operar suavemente y lograr susobjetivos si los empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se

interrumpe y a menudo se proponen decisiones importantes. En lasorganizaciones que dependen sobremanera de una línea de ensamble deproducción, el ausentismo puede ser más que una interrupción; puede provocar unparo completo de la producción de la instalación pero los niveles de ausentismoque rebasan el intervalo normal en cualquier organización tiene un impacto directoen la eficacia y eficiencia de la organización.

¿Son malas todas las ausencias? ¡Probablemente no! Aunque muchasausencias tienen un impacto negativo en la organización, podemos concebirsituaciones en las cuales la organización podría beneficiarse de la voluntad delempleado de no ir a trabajar. Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de

tensión pueden disminuir en forma significativa la productividad de un empleado.En trabajos en los cuales un empleado necesita estar alerta -cirujanos y pilotos deavión son ejemplos obvios- sería mucho mejor para la organización que elempleado no asista a trabajar en lugar de que se presentara y rindierapobremente. El costo de un accidente en tales trabajos podría ser prohibitivo.

Aun en puestos gerenciales, donde los errores son menos espectaculares, elrendimiento podría mejorarse si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar detomar una decisión mediocre bajo tensión. Pero estos ejemplos son claramenteatípicos. En la mayoría de los casos, las organizaciones se benefician cuando elausentismo de los empleados es bajo.

Fórmula para calcular el índice de ausentismo: Índice de Ausentismo: Relación porcentual entre las horas / hombre pérdidas por ausencias y el total de horas / hombres trabajadas.

Rotación . Una tasa alta de rotación en una organización da como resultadocostos altos de reclutamiento, selección y entrenamiento, ¿Cuán altos costos?Un estimado conservador seria cerca de 15,000 dólares por empleado. Unatasa alta de rotación puede entorpecer el funcionamiento eficiente de unaorganización cuando personal con conocimientos y experiencia se va y losreemplazos deben encontrarse y prepararse para asumir puestos de

responsabilidad.

Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotación. De hecho, si lagente ―adecuada‖ –los empleados marginales y submarginales deja laorganización, la rotación puede ser positiva. Puede crear la oportunidad parareemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien que tenga mejoreshabilidades o mayor motivación, abrir más oportunidades de ascensos y agregarnuevas y frescas ideas a la organización. En el mundo cambiante de hoy en día,




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los niveles razonables de rotación de empleados nuevos facilitan la organización yla independencia del empleado y pueden disminuir la necesidad de nuevosdespidos.

Pero la rotación a menudo involucra la perdida de gente que la organización nodesearía perder. Por ejemplo, in estudio realizado con 900 empleados que habíanrenunciado a sus trabajos encontró que 92% obtenía calificaciones de rendimientode ―satisfactorio‖ o mejores que las de sus superiores. Así, cuando la rotación esexcesiva o cuando involucra empleados de valioso rendimiento, puede ser unfactor de ruptura, que obstruya la eficacia de la organización.

La fórmula para calcular el índice de rotación es la siguiente:

Satisfacción en el trabajo . La última variante dependiente que estudiaremos

es la satisfacción en el trabajo, la cual definiremos simplemente, en estepunto, como la diferencia entre la cantidad de recompensas que lostrabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir. Adiferencia de las tres variables anteriores la satisfacción del trabajadorrepresenta una actitud más que un comportamiento. ¿Por qué, entonces, seha convertido en la variable dependiente primaria? Por dos razones: sudemostrada relación con los factores de rendimiento y las preferencias devalor defendidas por muchos investigadores del CO.

La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que losinsatisfechos ha sido una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque

mucha evidencia cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que lassociedades avanzadas deberían interesarse no solo en la cantidad de vida –esdecir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales-sino también en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertementehumanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de unaorganización.

No solo es que la insatisfacción esta negativamente relacionada con elausentismo y la rotación, sino también –arguyen- que las organizaciones tienen laresponsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes eintrínsecamente recompensables.

Así, pues, aunque la satisfacción en el trabajo representa una actitud mas

que un comportamiento, los investigadores del CO la consideran típicamentecomo una variable dependiente importante.

Las variables independientes

Variables de nivel individual . Se ha dicho que los ―gerentes, a diferencia delos padres deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos –sereshumanos a quienes otros han tenido primero‖. Cuando los individuos entran en




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una organización, son un tanto como automóviles usados. Cada uno esdiferente. Algunos tienen ―poco kilometraje‖ –han sido tratados con cuidado yse han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros están ―muy usados‖,han sido conducidos por caminos difíciles. Esta metáfora indica que la gente

entra en las organizaciones con ciertas características que influirán en sucomportamiento en el trabajo. Las más obvias son las característicaspersonales o biográficas como la edad, el genero, el estado civil;características de personalidad; valores y actitudes, y niveles básicos dehabilidad. Estas características están esencialmente intactas cuando unindividuo entra en la fuerza laboral y, en la mayor parte, es muy poco lo que lagerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto realen el comportamiento del empleado.

Por tanto, cada uno de estos factores: Características geográficas,personalidad, valores y actitudes y habilidad.

Existen otras cuatro variables en el ámbito individual que se ha demostradoafectan al comportamiento del empleado: La percepción, la toma individual dedecisiones, el aprendizaje y la motivación.

Variables a nivel de grupo . El comportamiento de la gente en grupoes más que la suma total de todos los individuos que actúan a sumanera. La complejidad de nuestro modelo se incrementó al darnoscuenta de que el comportamiento de la gente cuando esta en grupo esdiferente del que tienen cuando está sola. Por tanto, el siguiente pasopara entender el comportamiento organizacional es el estudio delcomportamiento en grupo.

Variables a nivel de sistema de organización . El comportamientoorganizacional alcanza su máximo nivel de complejidad cuando agregamosuna estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento delindividuo y de grupo. Así como los grupos son más que la suma de susmiembros individuales, así también las organizaciones son más que la sumade los grupos que las integran. El diseño de la organización formal, losprocesos de trabajo y los trabajos; las políticas de recursos humanos de laorganización y las prácticas (esto es, los procesos de selección, los programasde entendimiento, los métodos de apreciación del rendimiento); y la culturainterna, todos, tienen un impacto en las variables dependientes.




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Robbins Stephen P. (1987), ―Componentes del modelo del comportamientoorganizacional‖, en Comportamiento organizacional: conceptos, controversiasy aplicaciones, Prentice Hall Naucalpan de Juárez, estado de México, pp. 27-32

Variables Independientes del modelo del C.O.: El individuo, el grupo y laorganización.

¿Cuáles son los principales determinantes de la productividad, ausentismoy satisfacción en el trabajo? La respuesta a esta pregunta nos lleva al concepto devariable independiente, conforme a nuestra convicción de que el comportamientoorganizacional se entiende mejor cuando se conciben como un conjunto deestructuras de creciente complejidad, el fundamento o primer nivel de nuestromodelo consiste en conocer la conducta individual.

Se ha dicho que los ―administradores, a diferencia de los padres de familia,

deben trabajar con seres humanos ya usados, o sea con personas que ya hantenido contacto con otras‖. Cuando alguien ingresa a una organización, se pareceun poco a un auto usado. Todos los empleados son diferentes. Algunos tienen―poco kilometraje‖: han sido tratados con mucho cuidado sin que tengan un ampliocontacto con la realidad de la vida. Otros ya ―están gastados‖: han pasado por multitud de experiencias y han recorrido muchos caminos. Con la metáforaanterior queremos indicar que los que entran en una empresa lo hacen con ciertascaracterísticas que influirán en su conducta laboral. He aquí las más notorias deesas características personales o biográficas: los valores y actitudes propios, asícomo los niveles de las capacidades básicas. Estas características permanecenintactas en lo esencial cuando alguien empieza a trabajar y, en general, poco

puede hacer la gerencia para modificarlas. Con todo, tienen un influjo muy realsobre la conducta del empleado.




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Figura 2.3 Nivel individual en el modelo del comportamientoorganizacional

La conducta de los individuos en los grupos es algo más que la mera suma

total de cada miembro que actúa en cierta forma. La complejidad del modeloaumenta si reconocemos que esa conducta es diferente cuando uno se halla enun grupo y cuando se encuentra solo. De ahí que el siguiente paso en laadquisición de conocimientos sobre el comportamiento organizacional sea estudiarel comportamiento en grupo (colectivo).

En el grupo los individuos son influidos por los patrones conductuales quese esperan de ellos, por aquello que el grupo considera normas aceptables deconducta, por la jerarquía de status establecida en el grupo y el grado en que losmiembros sienten una atracción mutua.

Esta figura muestra cómo interactúan los conceptos de patrones de

comunicación, los procesos de la toma de decisiones en grupo, los estilos deliderazgo, el poder y la política, los niveles de conflicto y forman el nivel de grupoen el modelo del comportamiento organizacional.

Característicasbio ráficas

Personalidad

Valores yactitudes

Habilidad

Percepción

Aprendizaje

Motivación

Productividad

Ausentismo

Rotación deersonal

Satisfacción




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Figura 2.4 Nivel de grupo en el modelo del comportamientoorganizacional.

El comportamiento organizacional alcanza sus grados máximos decomplejidad cuando agregamos la estructura formal a nuestro conociendo delcomportamiento individual y grupal. Del mismo modo que los grupos son algo quela simple suma de los miembros de que constan, las organizaciones no son tansólo la suma de las conductas de varios grupos.

El diseño estructural de la organización formal, la forma en la que sediseñan los trabajos y se dispone el ambiente físico, las políticas de recursos

humanos con las cuales se hace la evaluación y se toman decisiones sobre laconcesión de premios y los sistemas usados para realizar el cambio debenañadirse a el modelo para determinar el efecto que el sistema estructural y elcambio en toda la organización tienen en las variables dependientes.

La siguiente figura describe las variables del nivel de los sistemasorganizacionales en el modelo.

Toma dedecisiones en

grupo

Comunicación

Liderazgo

Dinámica degrupo

Productividad

Ausentismo

Rotación depersonal

Satisfacción

Poder ypolítica

Conflicto




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Figura 2.5 Nivel del sistema organizacional en el modelo delcomportamiento organizacional.

Cambio ydesarrollo

organizacionalesEstructura

organizacional

Culturaorganizacional

Recursoshumanos.Políticas yprácticas

Diseño deltrabajo y

ambiente físico

Productividad

Ausentismo

Rotación depersonal

Satisfacción




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Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T. (2005) ―Variablesque influyen en el Comportamiento Organizacional‖ en ComportamientoOrganizacional. Mc Graw Hill México, pp. 219 – 220

Al igual que Robbins, John Ivancevich es uno de los autores destacados en elestudio del comportamiento organizacional y como premisa fundamental, está elestudio de las variables dependientes e independientes que inciden en elcomportamiento organizacional. En el afán de presentar distintas panorámicas delas variables, mostramos las definiciones que de ellas hace también Ivancevich.

Recompensas extrínsecas

Recompensas financieras: Prestaciones. La principal prestación financiera para los empleados en la

mayor parte de las organizaciones es el plan de jubilación, y para casi todos los

empleados, la oportunidad de participar en el plan de jubilación es unarecompensa valiosa. Prestaciones como los planes de jubilación, hospitalización yvacaciones no suelen depender del desempeño de los empleados, sino de laantigüedad o la asistencia.

Recompensas interpersonales: El directivo tiene cierto poder para distribuir recompensas interpersonales,

como estatus y reconocimiento. Al asignar a los individuos a puestos prestigiosos,el directivo trata de mejorar o eliminar el estatus que posee una persona. Sinembargo, si los compañeros de trabajo no consideran que la persona merezca undeterminado puesto, es probable que no mejore el estatus. Al revisar el

desempeño, los directivos pueden conceder, en algunas situaciones, lo queconsideran que son cambios en el puesto para mejorar el estatus. El directivo y loscompañeros de trabajo desempeñan una función importante en la concesión deestatus laboral.

Ascensos. Para muchos empleados, los ascensos no suceden a menudo;algunos nunca lo experimentan en toda su trayectoria profesional. La intención deldirectivo que toma la decisión de recompensar con un ascenso a alguien escolocar en el puesto a la persona correcta. Los criterios con que se suelen tomardecisiones de ascenso son desempeño y antigüedad. Al desempeñar, cuando seevalúa con precisión., suele dársele un peso significativo en las asignaciones de

recompensas por ascenso.

Recompensas intrínsecas

Terminación. La capacidad de iniciar y terminar un proyecto o trabajo esimportante para algunos individuos. Estas personas valoran lo que se denominaterminación de la tarea. Algunos individuos tienen la necesidad de terminar suslabores, y el efecto de estos en una persona es una forma de autorrecompensa.




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Las oportunidades que permiten a esas personas terminar sus labores puedentener un poderoso efecto motivador.

Logro. Es una recompensa autoaplicable que se deriva cuando una persona

alcanza una meta que constituyó un reto.Autonomía. Algunas personas quieren puestos de trabajo que les ofrezcan elderecho y el privilegio de tomar decisiones y operar sin que se ejerza sobre ellosuna supervisión estrecha. La sensación de autonomía puede derivarse de lalibertad para hacer lo que el empleado considera mejor en una determinadasituación.

Crecimiento personal. El crecimiento personal de cualquier individuo es unaexperiencia única; quien experimenta tal crecimiento percibe su desarrollo y laexpansión de sus capacidades.

Construcción del índice de satisfacción laboral

Se elabora un cuestionario que se le aplica a los trabajadores, el índicecorrespondiente a cada una de las preguntas se basa en las proporciones derespuestas ―positivas‖ (p) y ―negativas‖ (n) sobre el total de encuestados.

Índice parcial= ( # de encuestados )(p-n+1)




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EVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

1. ¿Por qué es importante reconocer las variables que afectan a la

organización?

2. ¿Qué variables considera usted que tienen mayor repercusión en lasempresas? Explique su respuesta

3. ¿Qué tipo de recompensas cree que sea mejor aplicar en las empresas dela actualidad, extrínsecas, intrínsecas o ambas? Fundamente su respuesta

4. ¿Cuál cree que sea la importancia de conocer el índice de satisfacciónlaboral en la organización?




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Extraída de:

http://www.mentespositivas.com.ar/28satisfaccion.htm

“Cómo alcanzar satisfacción en su trabajo”

Independientemente de cuál sea su ocupación - jefe o empleado; ejecutivo uobrero; médico o enfermera; abogado o secretaria; profesional o alumno; ama decasa o sirvienta-. está usted obligado a encontrar satisfacción en su trabajomientras lo tenga.

Y puede conseguirlo, ¿sabe? La satisfacción es una actitud mental. Su actitudmental es lo único sobre lo cual sólo usted puede ejercer un control completo.Puede usted adoptar la decisión de hallar satisfacción en su trabajo y descubrir elmedio para conseguirlo. Es más probable que encuentre usted satisfacción en sutrabajo si hace <<lo que le resulta natural>>, es decir, aquello para lo cual tieneusted una aptitud o inclinación natural. Si acepta un trabajo que no le resulta"natural", es posible que sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales.Usted puede, sin embargo, neutralizar y posteriormente superar tales conflictos yfrustraciones... Si utiliza la Actitud Mental Positiva y experimenta el estimulo deadquirir experiencia y capacidad en su trabajo.

Juan tiene una actitud mental positiva y le gusta mucho su trabajo: hallasatisfacción en él.

¿Quién es Juan? ¿Qué hace?

A Juan le encanta su trabajo porque lo conoce bien y está capacitado. Hace loque le resulta natural. Pero aún así, Juan tiene días en que las cosas podrían serun poco más agradables. En el trabajo de ventas, estos días pueden ser muyperturbadores... si uno no estudia, reflexiona y planifica para corregir lasdificultades y conserva una Actitud Mental Positiva. Para ello, Juan lee los librosde inspiración y de autoayuda con vista a la acción.

Juan ha leído libros de inspiración y ha aprendido tres lecciones muy importantes:

1. Puede controlar su actitud mental mediante el uso de los factores de automotivación.

http://www.mentespositivas.com.ar/1los17principios.html







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2. Si se fija usted un objetivo, es más probable que identifique las cosas que leayudarán a alcanzarlo que si no se lo fija. Cuando más alto apunte en su objetivo,tanto más grande será su logro si tienes una Actitud Mental Positiva.

Juan creía en estas lecciones, y entró en acción. Las puso en práctica. Estudió losmanuales de ventas de la empresa y practicó lo que había aprendido en susactividades de ventas. Se fijó unos objetivos- unos objetivos muy elevados- y losalcanzó. Y cada mañana se decía a sí mismo: ¡Me siento sano! ¡Me siento feliz!¡Me encuentro estupendamente!. Y se sentía sano y feliz y se encontrabaestupendamente. ¡Y los resultados de sus ventas fueron también estupendos!

Cuando tuvo la certeza de que era eficiente en su labor de ventas, reunió a ungrupo de vendedores y les enseño las lecciones que había aprendido. Adiestró alos hombres en los mejores y más recientes métodos de ventas tal y como éstosse exponían en los manuales de aprendizaje de su empresa. Les acompañó

personalmente y les mostró lo fácil que resultaba vender cuando uno utiliza losmétodos adecuados, elabora un plan y afronta cada día con una Actitud MentalPositiva. Les enseñó a fijarse elevados objetivos de ventas y alcanzarlos con unaActitud Positiva.

Cada mañana, el grupo de Juan se reúne y recita al unísono ¡Me siento sano! ¡Mesiento feliz! ¡Me encuentro estupendamente! Después se ríen juntos y se danpalmadas en la espalda para desearse buena suerte y cada cual se va por sucamino para vender su cupo del día.

He aquí algunas razones por las que se sienten felices:

1. Han estudiado bien su trabajo; conocen y comprenden las normas y las técnicasy saben aplicarlas tan bien que todo lo que hacen les resulta normal.

2. Se fijan regularmente unos objetivos y creen que van a alcanzarlos. Saben quelo que la mente del hombre puede concebir y creer, la mente del hombre puedealcanzarlo con una Actitud Positiva.

3. Mantienen constantemente una Actitud Positiva, utilizando factores de automotivación.

4. Disfrutan de la satisfacción que produce el trabajo bien hecho.

¡Me siento sano! ¡Me siento feliz! ¡Me encuentro estupendamente!

Mire a su alrededor. Observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a lasque no. ¿Cuál es la diferencia entre ellas? Las personas felices y las satisfechascontrolan su actitud mental. Examinan con visión positiva su situación. Buscan lobueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a sí mismas para ver




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si pueden mejorarlo. Tratan de aprender más cosas acerca de su trabajo parapoder ser más eficientes y conseguir que su actuación resulte más satisfactoriatanto para ellas como para sus patrones.

En cambio, los que no son felices se aferran a su Actitud Mental Negativa . Enrealidad es como si desearan ser desdichados. Buscan toda clase de motivos paraquejarse; la jornada laboral es demasiado larga; la pausa para el almuerzo esdemasiado corta; el jefe es demasiado gruñón; la empresa no concededemasiadas vacaciones o no otorga la adecuada clase de bonificaciones. Esposible incluso que se quejen de cosas triviales como Norma: lleva cada día elmismo vestido; el contable no escribe de manera legible, etc., etc. Cualquiercosa... con tal de que puedan ser desdichados. Y saben muy bien cómoconseguirlo. Son personas decididamente desdichadas... en el trabajo y engeneral también en otras facetas de su vida. La Actitud Mental Negativa lesdomina por completo

Si puede inyectar entusiasmo y felicidad en su situación laboral, hará usted unaaportación que muy pocos podrán igualar. Conseguirá que su trabajo resultedivertido y su satisfacción laboral se medirá en sonrisas... y también enproductividad.




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CAPÍTULO IIIEL INDIVIDUO




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Robbins, Stephen P. (1994). ―Las Bases del Comportamiento individual‖, enComportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones.Prentice Hall, México, pp. 93 – 101

Uno de los principales autores que presenta los fundamentos del comportamientoindividual es justamente Stephen Robbins, ayuda a que los gerentes expliquen ypredigan el comportamiento en organizaciones sobre tres niveles de análisis: elindividual, el grupal y el sistema organizacional.

EL INDIVIDUO

Bases de la conducta del individuo: Características biográficas y desarrollo dehabilidades

Características biográficas: Son las características personales, como la

edad, el sexo y el estado civil, que son objetivas y se pueden obtener con facilidadde los registros personales.

A continuación, describiremos las características mencionadas:

Edad: Existen tres motivos que hacen relación de ésta primera característica conel rendimiento laboral.

En primer lugar, existe la creencia de que el rendimiento laboral disminuyecon el aumento de edad. En segundo, está la realidad de que la poblacióneconómicamente activa se está volviendo más vieja. El tercer motivo es una ley,

aprobada recientemente en Estados Unidos, que para todos los efectos, prohíbe la jubilación obligatoria. Hoy por hoy, la mayor parte de los trabajadores ya no setiene que jubilar a los setenta años.

¿Qué consecuencias tiene la edad, en realidad, en la rotación, las faltas, laproductividad y la satisfacción?

Respecto a la rotación, cuantos más años, menos probabilidades de quealguien renuncie a su trabajo puesto que, conforme los trabajadores tienen másaños, tienen menos alternativas de encontrar otro trabajo, además, es menosprobable que éstos renuncien porque sus años de antigüedad suelen

proporcionarles sueldos más altos, más vacaciones pagadas y mejoresprestaciones de jubilación.

Por otra parte, la relación entre la edad y las faltas está en función, enparte, de que las faltas sean evitables o inevitables. En general, los empleadosque tienen más años registran tasas más bajas de faltas evitables que losempelados jóvenes. Sin embargo registran tasas más altas de faltas inevitables.Esto probablemente se deba a problemas de salud derivados del envejecimiento y




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a la extensión de los períodos de recuperación que necesitan los empeladosmayores que se lesionan.

¿Cómo afecta la edad a la productividad? Se piensa que la productividad

disminuye con la edad. Se supone que la capacidad del individuo (sobre todovelocidad, agilidad, fuerza y coordinación) disminuye con el tiempo y que elprolongado aburrimiento por el trabajo y la falta de estímulos intelectualescontribuyen a reducir la productividad.

Por último, al hablar de la edad y la satisfacción laboral sólo podemosmencionar que existe una asociación positiva.

Sexo: En esta segunda característica, se asocia el rendimiento que tienen loshombres y las mujeres en su respectivo trabajo.

No hay ninguna diferencia consistente entre hombres y mujeres en cuanto acapacidad para resolver problemas, capacidad analítica, afán de competencia,motivación, capacidad de relacionarse o capacidad para aprender. Algunosestudios psicológicos establecen que las mujeres están más dispuestas a aceptarla autoridad, y que los hombres son más agresivos y tienden más que las mujeresa tener expectativas de éxito.

De igual manera, no hay diferencias significativas que indiquen que el sexode un empleado afecte su satisfacción laboral.

¿Qué decir de las faltas y de la rotación de los empleados y las empleadas?

En primera instancia, las mujeres registran porcentajes de rotación más altos,mientras que otros no establecen diferencia alguna, al parecer no existeinformación suficiente para obtener conclusiones sensatas. En cuanto a las faltas,las pruebas siempre establecen que las mujeres tienen porcentajes de ausentismomás altos que los de los hombres, la explicación más lógica de este resultado esque nuestro sociedad, históricamente, ha encargada a las mujeres laresponsabilidad del hogar y de la familia.

Estado civil: Al analizar la tercer característica biográfica podemos decir que noexisten conclusiones sobre las repercusiones que el estado civil origina en laproductividad, sin embargo, se indica que los empleados casados faltan menos,

tienen menos rotación y están más satisfechos con sus trabajos que loscompañeros solteros.El matrimonio impone más responsabilidades, haciendo que un empleado

estable adquiera valor e importancia.

Número de dependientes: En esta característica, tampoco existe informaciónsuficiente sobre la productividad de los empleados. Las evidencias parecen indicar




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que existe una relación positiva entre el número de dependientes y la satisfacciónlaboral, al igual que con las faltas.Por otra parte, los estudios relacionados con el número de dependientes y larotación originan diferentes resultados. Algunos establecen que los hijos aumentan

la rotación del trabajo, mientras otros indican que originan menos rotación.

La antigüedad: La última característica biográfica que se analizará es laantigüedad. Se han realizado muchos estudios de la relación entre antigüedad yproductividad. En otras palabras, estando todo lo demás igual, no hay motivo parasuponer que las personas que llevan más tiempo trabajando sean más productivasque las tienen menos antigüedad.

Desarrollo de habilidades

No es cierto que todos fuimos creados iguales, el hecho de que no todos

tengamos las mismas capacidades, no implica que unos humanos sean inferioresa otros, lo que se quiere decir, es que todo el mundo tiene fortalezas y debilidades.

La cuestión ahora está en saber en que difieren las capacidades de laspersonas y en aprovechar esa información para aumentar las probabilidades deque el empleado rinda debidamente en el trabajo.

Capacidad: Es la facultad de un individuo para realizar diferentes actividades enun empleo, la capacidad general de una persona está compuesta, en esencia, pordos series de facultades: intelectuales y físicas.

Facultades intelectuales: Es aquella capacidad requerida para trabajar con lamente, incluye aptitud para los números, comprensión oral, velocidad depercepción y razonamiento inductivo.

Por otra parte, el análisis detenido de las evaluaciones establece que laspruebas que evalúan la capacidad verbal, numérica, espacial y perceptual sirvenpara prever la eficiencia laboral para todos los niveles de empleo. Por tanto losexámenes que miden la dimensiones especificas de la inteligencia han resultadobuenos previsores del rendimiento laboral.

Destreza física: Es aquella que se requiere para desempeñar actividades que

exigen energía, agilidad, vigor y atributos similares.

La meta es explicar y prever el comportamiento de la gente en el trabajo. Seha demostrado que los empleados requieren de capacidades diferentes de laspersonas y que están tienen distintas facultades. Po tanto, el rendimiento de losempleados mejora cuando hay una buena integración entre facultades y empleo.




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Robbins, Stephen P. (1999). ―Valores, Actitudes y Satisfacción Laboral‖, enComportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones.Prentice Hall, México, pp. 132 – 161

Con un lenguaje claro y sencillo, Robbins muestra elementos fundamentalesdentro del comportamiento organizacional como son: valores, actitudes ysatisfacción en el trabajo. Habilidad y motivación. En este sentido, Robbins afirmaque los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacionalporque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y porque influyen en nuestras percepciones. Los valores enturbian la objetividad y laracionalidad.

Valores, actitudes y satisfacción laboralConcepto

Los valores representan convicciones básicas de que ―un modo específicode conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a unmodo de conducta o estado final de existencia opuesto‖. Contiene un elemento de

juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto,bueno o deseable.

Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Elatributo del contenido dice que un modo de conducta o estado final de existenciaes importante. El atributo de la intensidad especifica cuán importante es.

Importancia de los Valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, yaque constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones yporque influencian nuestras percepciones. Los individuos entran a unaorganización con nociones preconcebidas de lo que ―debe‖ hacerse y lo que ―nodebe‖ hacerse.

Tipos de valores

Existen dos métodos para desarrollar las tipologías de los valores:

Valores terminales : Se refiere a las finalidades deseables de existencia. Éstosson las metas que a una persona le gustaría lograr durante su vida.

Valores instrumentales: Se refiere a los modos preferentes de comportamiento omedios de lograr los valores terminales de uno.

Los valores a través de las culturas




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Los valores difieren a través de las culturas, entender estas diferenciasayudaría a explicar ya predecir el comportamiento de los empleados de diferentespaíses.

Hay cinco dimensiones de valores de la cultura nacional:

Distancia del poder: La medida en la que la gente en un país acepta el poderen las instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente. Varía desderelativamente igual (baja distancia de poder) hasta extremadamente desigual(alta distancia del poder).

Individualismo versus colectivismo: El individualismo es el grado en el cuallas personas en un país prefieren actuar como individuos más que como

miembros de grupos. El colectivismo es equivalente a un bajo individualismo.

Materialismo versus calidad de vida : El materialismo es el grado en el cualprevalecen los valores como la asertividad, la adquisición de dinero y debienes materiales y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cualla gente valora las relaciones y muestra sensibilidad y preocupación por elbienestar de los demás.

Anulación de la incertidumbre: El grado en el cual la gente en un paísprefiere las situaciones estructuradas sobre no estructuradas. En países quecalifican alto en anulación de la incertidumbre, la gente tiene un nivel mayor de

ansiedad, lo cual se manifiesta en nerviosismo, tensión y agresividad mayor.

Orientación a largo plazo versus a corto plazo: La gente en culturas conorientación a largo plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia.Una orientación a corto plazo valora el pasado y el presente, y enfatiza elrespeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Actitudes

Son enunciados o juicios de evaluación ya sean favorables o desfavorablescon respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan cómo se siente unoacerca de algo. Cuando digo ―me gusta mi trabajo‖, estoy expresando mi actitudacerca del trabajo. Hay tres componentes:

Componente cognoscitivo: Es el segmento de opinión o de creencia que tieneuna actitud. La creencia de que la ―discriminación es mala‖ es un enunciadode valor.

Componente afectivo: El afecto es el segmento emocional o sentimental deuna actitud.




72

Componente del comportamiento de una actitud: Se refiere a la intención decomportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo.

Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros ygrupos de compañeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas.

Después, en nuestros primeros años, empezamos a moldear nuestras actitudesde acuerdo con aquellos admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos.Observamos la forma en que la familia y los amigos se comportan y moldeamosnuestras actitudes y comportamiento para alinearlos con los de ellos. Losmensajes de publicidad, por ejemplo, tratan de alterar sus actitudes hacia ciertoproducto o servicio. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya queafectan el comportamiento en el trabajo.

Tipos de actitudes

Una persona puede tener miles de actitudes, pero el comportamiento

organizacional enfoca nuestra atención en un número limitado de actitudesrelacionadas con el trabajo. Éstas capturan las evaluaciones positivas o negativasque los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo,el comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes:

Satisfacción en el trabajo: Se refiere a la actitud general de un individuohacia su empleo. Una persona con un alto nivel de satisfacción mantieneactitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfechamantiene actitudes contrarias.

Compromiso con el trabajo: Mide el grado en el cual una persona identifica

psicológicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeñopercibido es importante para valorarse a sí mismo. Los empleados con un altonivel de compromiso con el trabajo se identifican sobremanera con el trabajo yles importa la clase de trabajo que hacen. Se relacionan con un menorausentismo y tasas de renuncia más bajas.

Compromiso organizacional: Es el grado en el cual un empleado seidentifica con una organización en particular y con sus metas, y deseamantenerse en ella como uno de sus miembros. Así, un alto compromiso conel trabajo significa identificarse con el trabajo específico de uno, mientras queun alto compromiso organizacional significa identificarse con la organización

que le da empleo.

Teoría de la disonancia cognoscitiva

Leon Festinger, a finales de la década de los cincuenta, propuso la teoríade la disonancia cognoscitiva. Con ella buscó explicar la unión entre las actitudesy el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia.




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La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que unindividuo pudiera recibir entre dos o más de sus actitudes o entre sucomportamiento y sus actitudes.

Leon Festinger pospondría que el deseo de reducir la disonancia estaríadeterminado por la importancia de los elementos que la crean, el grado de lainfluencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios quepodrían implicarse en la disonancia. Si los elementos que crean la disonanciatienen relativamente poca importancia, la presión de corregir este desequilibrioserá baja.

Teoría de la auto percepción

Esta teoría sostiene que las actitudes son utilizadas, después del hecho, para

darle un sentido a la acción que ya ha ocurrido en lugar de que los hechosprecedentes guíen la acción.

Satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo es importante. Para la gerencia, una fuerza detrabajo satisfecha se traduce en una mayor productividad debido a pocosobstáculos causados por el ausentismo o la renuncia de buenos empleados,pocos incidentes de comportamiento destructivo, como también menores gastosmédicos y de seguro de vida.

Existen dos métodos:

Escala global única: Consiste en pedir a los individuos que respondan unapregunta, ―¿cuán satisfecho estás con tu trabajo?‖ Entonces los participantescontestan encerrando un número entre uno y cinco, que corresponden a lasrespuestas desde ―altamente satisfecho‖ hasta ―altamente insatisfecho‖.

Calificación de la suma: Éste identifica los elementos clave en un trabajo ypregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Losfactores típicos que estarían incluidos son la naturaleza del trabajo, lasupervisión. El salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones

con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escalaestandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre lasatisfacción en el trabajo.

Los factores que contribuyen a la satisfacción en el trabajo son:




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Trabajo mentalmente desafiante: Los empleados tienden a preferir trabajosque les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedadde tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Estacaracterística hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos

que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero un reto demasiadogrande crea frustración y sensación de fracaso.

Recompensas justas : Los empleados quieren sistemas de salario y políticasde ascensos justos, sin ambigüedades ÿ acordes con sus expectativas.Cuando el salario se ve justo con base en las demandas de trabajo, el nivel dehabilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad, sefavorece la satisfacción. Claro, no todo mundo busca el dinero. Mucha genteacepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un área preferida, oen un trabajo menos demandante, o de tener mayor discreción en su puesto ode trabajar menos horas.

Condiciones favorables de trabajo: Los empleados se interesan en suambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar elhacer un buen trabajo. Los empleados prefieren ambientes físicos que nosean peligrosos o incómodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factoresambientales no deberían estar tampoco en el extremo.

Colegas que brinden apoyo: Para la mayoría de los empleados, el trabajocubre la necesidad de interacción social. Tener compañeros de trabajoamigables que brinden apoyo lleva a una satisfacción mayor en el trabajo. Losestudios encuentran que la satisfacción del empleado se incrementa cuando el

supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buendesempeño, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un interéspersonal en ellos.

El efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado.

El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarseen sus efectos sobre el desempeño del empleado. Los investigadores hanreconocido este interés, así que concentramos un gran número de estudios que sehan designado para evaluar el impacto de la satisfacción en el trabajo sobre laproductividad del empleado, el ausentismo y la rotación.

Satisfacción y Productividad: ―Un trabajador feliz es un trabajadorproductivo‖. Sí existe una relación positiva entre la satisfacción y laproductividad. La productividad lleva a la satisfacción, si usted hace un buentrabajo, se siente intrínsecamente bien. Además, asumiendo que laorganización premia la productividad, su alta productividad deberíaincrementar el reconocimiento verbal, su nivel se salario y sus probabilidades




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de ascenso. Estos premios, incrementan su nivel de satisfacción con eltrabajo, la satisfacción estimula la productividad.

Satisfacción y Ausentismo: La insatisfacción a menudo se asocia con el alto

nivel de quejas e injusticias. Los empleados altamente insatisfechos tienenmayor probabilidad de recurrir al sabotaje o a la agresión pasiva, paraquienes renunciarían si pudieran, estas formas de acciones destructivasfungen como aplicaciones extremas de la negligencia.

Satisfacción y Rotación: La evidencia indica que un moderador importantede la relación satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del empleado. Laorganización hace esfuerzos considerables para mantener a estas personas.Obtienen incrementos de salario, grandes elogios, reconocimientos,oportunidades de ascensos mayores y otros. La satisfacción en el trabajo,constituyera una influencia más importante para los empleados de pobres

desempeño superior. Sin importar el nivel de satisfacción, es más probableque los últimos permanezcan en la organización, ya que al recibir elreconocimiento, la admiración y otros premios, tienen más razones paraquedarse.

Cuatro respuestas a la Insatisfacción en el Trabajo.

La insatisfacción del empleado se expresa de diversas formas que ofrececuatro respuestas que difieren una de la otra a lo largo de dos dimensiones:

Salida: Insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye el

buscar un nuevo empleo, así como también la renuncia.

Expresión: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusión de los problemas consuperiores y algunas formas de actividad sindical.

Lealtad: Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren lascondiciones, incluye hablar a favor de la organización en respuesta de lacrítica externa y confiar en que la organización y su administración ―hacen locorrecto‖.

Negligencia: Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendoel ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasamayor de error.

Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variablesde desempaño, productividad, ausentismo y rotación.




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Robbins, Stephen P. (1994). ―Personalidad y emociones‖, en ComportamientoOrganizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Decima edición.Prentice Hall, México, pp. .

La importancia de retomar a Stephen Robbins es por el lenguaje sencillo en el queplantea los temas del comportamiento organizacional, y éste no es la excepción.Al manejar los determinantes de la personalidad y presentarlos mediante modeloscon dimensiones perfectamente establecidas, afirma que las personas queconocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los demás cumplenmejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo básico de las investigacionesrecientes sobre la inteligencia emocional, de las que también se ha ocupado.

Personalidad y emociones

Personalidad: Suma total de las formas en que un individuo reacciona y se

relaciona con los demás. Todos nuestros comportamientos están conformados pornuestra personalidad. La personalidad se describe con rasgos mesurables queexhibe una persona.

Determinantes de la personalidad: Herencia, ambiente y situación.

Herencia: Comprende aquellos factores que están determinados en laconcepción (estatura, belleza del rostro, sexo, etc.). Los investigadores hanencontrado que la genética da cuenta de aproximadamente la mitad de lasdiferencias de personalidad y más del 30 por ciento de la variación en losintereses profesionales y de tiempo libre. Si las características de personalidad

fueran dictadas completamente por la herencia, quedarían fijadas al nacer yninguna experiencia las alteraría.

Ambiente: Comprende la cultura en la que crecemos, normas de nuestrafamilia, amigos, grupos sociales, etc. Herencia y ambiente son importantes. Laherencia fija los parámetros o límites externos, pero todo el potencial de unindividuo se materializará en la medida en que se ajuste a las exigencias yrequisitos del entorno.

Situación: Esta influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en lapersonalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y

congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintassituaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. Así, no debemosconsiderar los esquemas de la personalidad en aislamiento.

Rasgos de personalidad: Características duraderas que describen elcomportamiento de un individuo (cautela, agresividad, sumisión, lealtad, timidez,etc.)




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Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB): Prueba de personalidad queexplora cuatro características y clasifica a los individuos en 1 de los 16 tipos depersonalidad.

Modelo de los cinco grandes: Propone que hay cinco dimensionesfundamentales que son la base de las demás y que abarcan la mayoría de lasvariaciones importantes de la personalidad humana (Extroversión, conformidad,escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia).

Extroversión: Dimensión de la personalidad que describe a quien es sociable,gregario y afirmativo.

Conformidad: Dimensión de la personalidad que describe a quien es buentalante, cooperativo y confiado.

Escrupulosidad: Dimensión de la personalidad que describe a quien esresponsable, confiable, persistente y organizado.

Estabilidad emocional: Dimensión de la personalidad que describe a quienes tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso,deprimido e inseguro (negativo).

Apertura a la experiencia: Dimensión de la personalidad que caracteriza alas personas por su imaginación, sensibilidad y curiosidad. Generalmente unacalificación elevada en escrupulosidad implica mayor conocimiento del trabajo

y mayor desempeño laboral.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO

Locus de control: Grado al que los individuos creen que son amos de sudestino. Los individuos que creen que controlan su destinos son llamadosinternos y los que no externos. En investigaciones se ha comprobado que losexternos están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadasde ausentismo, se sienten más apartados en su trabajo y se comprometenmenos con su puesto. Los internos son más aptos para trabajos que requiereniniciativa e independencia.

Maquiavelismo: Grado al que un individuo es pragmático, mantiene unadistancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Los maquiavélicosmanipulan más, ganan más, se dejan persuadir menos y convencen más a losotros, que quienes no lo son. La respuesta de si los maquiavélicos sonbuenos empleados o no, depende del tipo de trabajo y de que se considerenlas implicancias éticas al evaluar el desempeño.




78

Autoestima: Medida en que el individuo se gusta o se desagrada. Quienestienen más autoestima creen que poseen la capacidad que requieren paratriunfar en su empleo. Los de más baja autoestima son más influenciables. Los

trabajadores con mayor autoestima se sienten más satisfechos con su trabajo.

Supervisión personal: Rasgo de personalidad que mide la capacidad de unindividuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales. Losindividuos de mucha supervisión personal muestran una gran adaptabilidadpara ajustar su proceder a los factores que conlleva la situación. Son muysensibles a los indicios externos y actúan según las situaciones.

Disposición a correr riesgos: En general, los administradores de lasorganizaciones grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espírituempresarial que tienden al crecimiento y dirigen activamente empresas

pequeñas. Para la población laboral en conjunto, también hay diferencias en lapropensión al riesgo.

Tipos de personalidad

Personalidad tipo A: Personalidad del que está entregado intensamente auna lucha crónica e inacabable por conseguir más y más en cada vez menostiempo y, si es necesario, en contra de la oposición de cosas y personas. Losgrandes vendedores suelen ser del tipo A, mientras que los individuos tipo Atienden a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. Esto debido a latendencia de los directivos del tipo B.

Emociones: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Lasemociones no son un rasgo, sino una reacción a un objeto y son específicas deéste. Las emociones son un factor crucial en el comportamiento de losempleados. Desde finales del siglo XIX, con el surgimiento de la administracióncientífica, se han diseñado las organizaciones específicamente con el objetivo detratar de controlar las emociones. Una organización bien dirigida era aquella queconseguía suprimir frustraciones, miedos, enojos, etc. Antes se pensaba que lasemociones no eran constructivas ni que estimularan conductas de mejordesempeño.

Afectos: Gama extensa de sentimientos que experimenta la gente.

Estados de ánimo: Sentimientos menos intensos que las emociones y quecarecen de estímulos contextuales. Las emociones se convierten en estados deánimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto.

Trabajo emocional: Situación en la que un empleado expresa emocionesadecuadas para la organización durante el trato entre personas. El conocimientode las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente




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importancia del trabajo emocional como componente esencial del buendesempeño laboral.

El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando supuesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos

reales.

Emociones sentidas: Emociones reales del individuo.

Emociones manifiestas : Emociones que se requieren en la organización yque se consideran apropiadas en el puesto. Estas son aprendidas, no innatas. Lasemociones sentidas y manifiestas suelen ser diferentes.

Dimensiones de las emociones.

Variedad: Las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. Las

positivas expresan una evaluación o un sentimiento favorable, en tanto que lasnegativas manifiestan lo contrario. Ser neutral es no ser emocional. Reflexionamosy pensamos en los sucesos que producen emociones negativas cinco veces másque en los que suscitan emociones positivas.

Intensidad: Las personas damos respuestas diferentes a los mismosestímulos.

Frecuencia y duración: La labor emocional que debe ser frecuente oprolongada es más exigente y requiere más esfuerzo de parte de losempleados. Así, el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un puesto

depende no nada más de qué emociones deben exhibir y con qué intensidad, sinotambién de la frecuencia y la duración del empeño.




80

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006).―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional.Mc Graw Hill, México, p 109.

Ivancevich examina la función que desempeñan las percepciones, atribuciones yemociones en el entorno laboral, de manera puntual. Considerado uno de losgrandes en los temas del comportamiento organizacional, pues presentamos suaporte en el presente tema.

Percepción y toma de decisiones individual

La visión es la parte en la que resulta difícil confiar, o definir. Al conocermás a los empleados, los administradores enfrentan una batalla continua en la quedeben considerar los puntos de vista de los demás. ¿Qué pasaría si usted pudiera

ver después de pasar una vida ciego? En realidad, la primera visión del mundoresultaría confusa, decepcionante e insignificante.




81

Robbins Stephen P., (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖,en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias yAplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 90.¿Qué es la percepción y porque es importante?

Los individuos podemos ver la misma cosa pero percibirla de manera diferente, asílo establece Robbins, autor a quién no podemos dejar fuera del tema que sepresenta al mostrarlo en su obra con ejemplos claros y sencillos.

La percepción puede definirse como un proceso por el cual los individuosorganizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado asu ambiente.




82

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006).―Percepciones, atribuciones y emociones”, en Comportamiento Organizacional.Mc Graw Hill, México, pp. 110-115.

Ivancevich presenta además del concepto de percepción, entre otros, algunasdificultades que se le presentan a los directivos al tratar con las percepciones,atribuciones y emociones propias y de los trabajadores. Entender estascaracterísticas individuales, señala, ayuda a desempeñar las funciones de formamás eficiente y efectiva.

La percepción se define como el proceso cognoscitivo por el cual unindividuo selecciona, organiza y da significado a estímulos del entorno.

Por medio de la percepción, los individuos tratan de dar sentido a suentorno y los objetos, a las personas y los sucesos que se dan en dicho entorno.

Como cada persona le confiere su propio sentido a los estímulos, diferentesindividuos ―percibirán ―de maneras distintas el mismo hecho u objeto. Cuandocomentamos a un compañero de clases ―Este es un curso emocionante‖, lo querealidad decimos es ―Esta clase me emociona a mi‖. Si bien pensamos queestamos describiendo una realidad objetiva, lo que describimos de hecho esnuestra reacción subjetiva a esa realidad.

A los individuos se les bombardea todo el tiempo con estímulos ambientalesque influyen en sus sentidos: vista, oído, olfato, gusto y tacto. Los estímulosexactos en los que se enfoca una persona se basan en aquello a lo que eligeprestar atención en un momento determinado. Por ejemplo, los gritos con que un

jefe furioso le da instrucciones a un subordinado pueden hacer que éste ignore untimbre de alarma que identifica una parte defectuosa.

El subordinado deja de prestar atención al ruido de la alarma paraenfocarse en las palabras, el lenguaje corporal y el comportamiento general del

jefe.

En general, las personas perciben estímulos que satisfacen necesidades,emociones, actitudes o su auto concepto. Si una persona tiene necesidad derecibir una retroalimentación positiva sobre su desempeño, entonces losenunciados positivos de su jefe se recordarán de manera más clara y precisa que

los enunciados negativos que haya recibido.

Debido a que la percepción alude a la adquisición de conocimientosespecíficos sobre los estímulos en cualquier momento, ocurre siempre que losestímulos activan los sentidos.

La percepción supone cognición (conocimientos); por tanto, la percepciónincluye la interpretación de objetos, símbolos y personas a la luz de experiencias




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pertinentes. En otras palabras, la percepción supone recibir estímulos,organizarlos y traducir o interpretar los estímulos organizados para influir en elcomportamiento y formar actitudes.

Agrupación perceptiva

Una vez que se seleccionan los estímulos relevantes, los individuos loscategorizan y agrupan para que cobren sentido. El cerebro recibe los estímulos ybusca pautas comunes. Esto es en esencia una forma de organizar lassensaciones, y se aplica a personas. Objetos o sucesos.

Ley de la proximidad. Con todas las demás variables inmutables, losestímulos próximos entre sí suelen agruparse juntos.

Ley de la semejanza. Los estímulos de tamaño, color o forma similaressuelen agruparse juntos.

Ley del cierre. Tendencia a completar una figura, de modo que tenga unaforma general consistente.

Ley de figura y fondo. Tendencia a agrupar sensaciones en figuras yfondos.

Estereotipos

El estereotipo es una etapa de traducción en el proceso perceptivo con quelos individuos enfrentan las exigencias del procesamiento de información masiva.A este respecto, representa una forma útil, incluso esencial, de categorizar aindividuos (o sucesos, organizaciones, etc.) con base en información u

observación limitadas.

El proceso de formar estereotipos colocar a los individuos en ciertas categoríassegún estos estereotipos es de naturaleza perceptiva. Juicio de otra persona conbase en la percepción personal del grupo al cual pertenece esa persona.

Atención selectiva y dividida

La atención selectiva se refiere a dar prioridad a algunos mensajes y a otrosno. Los psicólogos afirman que la atención selectiva es como un cuello de botellao un estrechamiento en el canal de la información que conecta a los sentidos con

la percepción .Cuando un mensaje entra en el cuelo de botella impide que losdemás entren. Ésta puede ser la razón por la que resulta difícil escuchar a dos omás colegas que hablan al mismo tiempo.




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Robbins, Stephen P. (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖,en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias yAplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 91-100.

Iniciar un tema con las definiciones de las palabras claves, es fundamental para elentendimiento del mismo, ese es el caso de Robbins, quien inicia este tema dandodefiniciones, tales como: problema, percepción, racionalidad, etc.

Elementos de la percepción:

El Perceptor: Un individuo ve un objetivo y trata de interpretar lo que ve.

El Objetivo: Las características del objetivo que se está observando puedenafectar lo que la gente percibe.

La Situación. El contexto en el cual vemos los objetos es importante. Los elementos

alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. Las presiones deltiempo, las actitudes de las personas con quienes trabaja un gerente y otrosfactores situacionales también influyen en precisión perceptiva. Si un gerente sesiente presionado por el tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitacionesde tiempo influirán en sus percepciones.

La percepción personal. Hacer juicios sobre los demás.

Teoría de la atribución, ha sido propuesta para desarrollar explicaciones acerca de

las formas en las cuales juzgamos de manera diferente a la gente, dependiendode qué significado atribuyamos a un comportamiento dado.

Existe una tendencia de los individuos a atribuir su propio éxito a factoresinternos como la habilidad o el esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso alos factores externos como la suerte.

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros

Usamos numerosos atajos cuando juzgamos a otros. Percibir e interpretarlo que otros hacen es una carga.

Estos atajos son:

Percepción selectiva. Efecto de Halo Proyección Estereotipo




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La gente que se compromete con la proyección tiende a percibir a losdemás de acuerdo con lo que ella misma es, más que de acuerdo con lo querealmente es la persona observada.

Percepción selectiva.

La gente interpreta lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia yactitudes.

Efecto de Halo.

Dibujar una impresión general acerca de un individuo con base en unacaracterística única.




86

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006).―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional.Mc Graw Hill, México, p. 115

La importancia de retomar a este autor es justamente porque ayuda a explicar elpapel de la percepción en la vida de las organizaciones, identifica lasconsecuencias organizacionales de la percepción social, explica, según el modelode Kelley, cómo se formulan las atribuciones causales, resalta la importancia denuestras preconcepciones en la relación con los demás, explica por qué y cuándose utilizan las tácticas de manejo de impresiones, etc.

Ocurre cuando una persona permite que una característica importante onotable de otra persona sesgue la evaluación, percepción o impresión que hacesobre esa persona.

A un empleado que siempre está en el trabajo antes de que lleguen o sevayan los demás quizá se le considere trabajador y esforzado, o bien, a unempleado con diversas perforaciones en el cuerpo tal vez se le considere pococivilizado o no confiable. En ambos casos, el administrador que juzga se vale delefecto halo.




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Robbins Stephen P., (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖,en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias yAplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 99-107

Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una decisiónes una opción entre dos o más alternativas, dicha decisión es parte importante delcomportamiento de la organización, al igual que cada uno de nosotros lo hacemos,la calidad de sus elecciones finales se ven influidas por o en gran medida por supercepciones. Este fragmento resalta la manera integral en la que Stephen nosguía hacia los grandes temas del comportamiento organizacional.

Proyección

Atribución de las características propias a la demás gente.

Aplicaciones específicas en las organizaciones

En las organizaciones, las personas siempre están juzgándose entre ellos.Los gerentes deben evaluar los rendimientos de sus subordinados. Lo cual lorealizan con las siguientes actividades:

Entrevista de trabajo. Expectativas de rendimiento Evaluación del desempeño Esfuerzo del empleado Lealtad del empleado.

Los individuos que toman decisiones, así como la calidad de estas soninfluenciados en gran medida por sus percepciones.

¿Cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?




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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006).―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional.Mc Graw Hill, México, pp. 459-467.

El mundo del trabajo ha cambiado considerablemente en las últimas décadas. Elescenario laboral es ahora tecnológico y pluricultural. El trabajo es llevado a cabopor grupos, más que por individuos. Aún cuando las capacidades intelectualessiguen siendo atributos importantes para predecir el éxito laboral, la personalidad ylas habilidades interpersonales atraen cada día más la atención. Por ello,Ivancevich hace hincapié en la toma de decisiones racionales, tomando en cuentala compleja sociedad de organizaciones en la cual estamos inmersos.

Toma de decisiones

En las empresas se clasifica a los directores por su historial, estilo de vida

y distancia, pero tarde o temprano todos tienen que tomar decisiones. Aunque elproceso de decisión es muy participativo por naturaleza, y toman cabal parte enello los subordinados, el director es el responsable en último término de losresultados de una decisión.

Los investigadores y expertos en el campo de la toma de decisiones hanideado varias formas de clasificar diferentes tipos de decisiones. En su mayoría,estos sistemas de clasificación son similares; difieren más que nada enterminología.

Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una situación

particular, por lo generalmente se creará un procedimiento de rutina pararesolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que sonrepetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado un procedimiento definidopara abordarlas.

Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son nuevas einestructuradas. No hay procedimiento específico para tratar el problema, yasea porque no ha aparecido antes de la misma manera o porque escomplicado o en extremo importante.

Un proceso racional de tomas de decisiones

A las decisiones se les debe considerar medios más que fines; son losmecanismos organizacionales por medio de los cuales se pretende lograr unestado deseado; para cualquier efecto, son una repuesta organizacional a unproblema. Toda decisión es resultado de un proceso dinámico en el que influyenmúltiples fuerzas.

Proceso racional de la toma de decisiones:




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Establecimiento de metas y definición del problema

En toda área en la que el desempeño influya en la efectividad de la

organización se necesitan metas y objetivos. Si las metas y objetivos seestablecen de manera adecuada, dictaran los resultados que debenalcanzarse, así como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no.

Identificación y definición del problema

Una condición necesaria de una toma de decisión es que haya un problema;si éste no existiera, no habría necesidad de decisiones. Los problemasresultan característicamente de la determinación de que existe unadiscrepancia entre un estado deseado y la realidad actual.

Establecimiento de prioridades

No todos los problemas son iguales. Lanzar un nuevo producto en respuestaa la maniobra de un competidor es tal vez una decisión más significativa quepintar de nuevo la sala de descanso de los empleados. El proceso de toma dedecisiones y la instrumentación de la solución requieren recursos.

Consideración de causas

Si no imposible, es por lo común difícil y desaconsejable determinar una

solución a un problema cuando se desconoce su causa. La práctica de lasangría y las sanguijuelas son ejemplos de antiguas soluciones a diversosproblemas de salud. Si se hubieran conocido las causas, se habrían puesto enpráctica otras soluciones.

Desarrollo de soluciones alternas

Antes de tomar una decisión se deben desarrollar opciones factibles yconsiderar las consecuencias potenciales de cada una, Este es en realidadun proceso de búsqueda en el que re investigan los ambientes pertinentesinternos y externos de la organización para proveer información que se pueda

desarrollar en opciones posibles.

Evaluación de soluciones alternas

Una vez desarrolladas las soluciones alternas hay que evaluarlas ycompararlas. En toda situación decisiva, el objetivo es elegir la opción quehabrá de producir los resultados más favorables y los menos desfavorables.




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Selección de solución

El propósito de elegir una solución particular es resolver un problema paraalcanzar un objetivo predeterminado. Este concepto es en extremo importante.

Significa que una decisión no es un fin en sí misma, sino un medio para llegara un fin.

Instrumentación

Cualquier decisión es poco más que una abstracción si no se instrumenta,esta ejecución o instrumentación debe ser eficaz para lograr el objetivodeseado. Es por completo posible que una mala aplicación perjudique a una―buena decisión‖.

Seguimiento

La dirección efectiva comprende la medición periódica de los resultados. Losresultados reales se comparan con lo planeados, y si hay desviaciones serequiere cambios. Aquí vemos de nuevo la importancia de los objetivosmensurables.

Toma de decisiones intuitiva

Los directores toman a veces decisiones con base en ―corazonadas‖ o en laintuición. Una persona intuitiva que toma decisiones se basa en la experiencia, laconfianza en sí misma y la auto motivación para procesar la información, los datos

y el ambiente, o para encarar un problema o aprovechar una oportunidad. La tomaintuitiva de decisiones implica un proceso inconsciente que incorpora lapersonalidad y experiencia de quien toma las decisiones para llegar a unadecisión.




91

Robbins Stephen P., (1994). ―El Estrés Laboral‖, en ComportamientoOrganizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Sexta edición.

Prentice Hall, México, pp. 651 – 668.

Stephen presenta de manera integral el tema del estrés en el trabajo, tomando encuenta la definición y planteando los agentes estresores en tres grupos. El trabajode Robbins respecto a los temas en comportamiento organizacional ha sidoreconocido a nivel internacional por aportar a la ciencia de la administración unaserie de recomendaciones para manejar a los individuos y a los grupos dentro delos centros de trabajo.

El estrés en el trabajo

¿Qué es el Estrés?

El estrés es una condición dinámica donde el individuo se enfrenta a unaoportunidad, una limitación o una demanda relacionada con sus deseos y cuyoresultado percibe como algo incierto e importante a la vez.

El estrés no siempre es malo por sí mismo ni por cuenta propia. Aunque elestrés se suele ubicar en un contexto negativo, también tiene un valor positivo.Significa una oportunidad cuando representa una posible ganancia. Sin embargo,es más frecuente que el estrés se asocie con limitaciones y demandas. Lasprincipales expiden que uno haga lo que quiere; las segundas se refieren a laperdida de algo que se desea.

Para que el estrés potencial pase a ser estrés real, se requieren doscondiciones. Debe existir incertidumbre en cuanto al resultado y éste debe serimportante. Sean cuales sean las condiciones, el estrés no se presenta si nocuando existe duda o incertidumbre en cuanto a la posibilidad de aprovechar laoportunidad, retirar la limitación o evitar la pérdida. Sin embargo, el grado deimportancia también es crítico. Cuando no importa ganar o perder, no hay estrés.

Clasificación de ocupaciones por orden de Estrés

Investigaciones recientes dividen a las ocupaciones en cuatro categorías:

Empleos activos, empleos de poca tensión, empleos pasivos y empleos de muchatensión.

Empleos activos: Ejercen mucha presión para el rendimiento, pero dejanbastante margen para la solución de problemas. Los horarios suelen serlargos, pero en parte están a discreción del empleado.




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Empleos de poca tensión: No imponen grandes demandas a las personas yles conceden un espacio mayor para tomar decisiones.

Empleos pasivos: Combinan pocas demandas de habilidades y procesos

mentales con muy poco margen para aprender a tomar decisiones. No tienenespacios para las innovaciones.

Empleos de gran tensión: Implican mucha presión para rendir y pocomargen para la toma de decisiones. Estos empleos suelen tener horarioslargos, requieren que se sigan procedimientos rígidos y no tienen muchoespacio para tomar descansos o tiempo libre para las necesidadespersonales.

Fuentes potenciales de Estrés

Existen tres categorías de estrés potencial: El entorno, la organización y elindividuo.

Factores del entorno

Así como la incertidumbre del entorno influye en el diseño de la estructurade una organización, también influye en los grados de estrés de los empleados dela organización y son tres tipos:

Incertidumbre económica Incertidumbre política Incertidumbre tecnológica

Factores organizacionales

En las organizaciones abundan los factores que pueden provocar estrés.Algunos de ellos son:

Las demandas de las actividades son factores relacionados con el trabajode una persona. Incluyen el diseño del empleo del individuo (autonomía, variedadde actividades, grado de automatización), las condiciones laborales y ladistribución física del espacio.

Las demandas de los roles se refieren a las presiones que sufre unapersona en función del rol particular que desempeña en la organización.

Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados.




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La estructura organizacional define el grado de diferenciación en laorganización, la cantidad de reglas y reglamentos y el punto donde se toman lasdecisiones.

El liderazgo de la organización representa el estilo administrativo de losdirectores ejecutivos de la organización.

Factores individuales

Problemas familiares como problemas conyugales, la ruptura de unarelación y los problemas de disciplinas con los hijos.

Problemas económicos que se crean las personas por gastar demasiado.

Personalidad es la disposición básica de una persona.

Diferencias individuales

Se han encontrado cuando menos cinco variables moderadorasimportantes: La percepción, la experiencia laboral, el respaldo social, el creer enun punto de control y la hostilidad.

La percepción modera la relación entre una situación de posible estrés y lareacción del empleado ante ella.

La experiencia laboral tiende a guardar una relación negativa con el estrés

en el trabajo.

El respaldo social sirve de paliativo que mitiga los efectos negativos deempleos que provocan mucho estrés.

El creer en un punto de control. Quienes tienen un punto interno de controlpiensan que pueden controlar su destino. Quienes tienen un punto externopiensan que su vida está controlada por fuerzas externas.

La hostilidad presenta dos tipos de conducta. La Conducta Tipo A secaracteriza por una sensación crónica de urgencia temporal y por un impulso

competitivo excesivo. La conducta Tipo B es todo lo contrario, las personas raravez son impulsadas por su deseo de obtener una cantidad mucho mayor de cosaso de participar en una serie interminable de eventos, en una cantidad de tiempocada vez menor.

Consecuencias del estrés




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Síntomas Fisiológicos. El estrés puede provocar cambios en el metabolismo,aumentar el ritmo cardiaco y respiratorio, elevar la presión sanguínea, producir

jaquecas e infartos.

Síntomas Psicológicos. El estrés en el trabajo puede producir insatisfacciónlaboral, sin embargo se manifiesta en otros estados Psicológicos como latensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y postergación.

Síntomas Conductuales. El estrés en lo conductual incluyen cambios deproductividad, ausentismo y rotación laboral, así como cambios en los hábitosalimenticios, mayor consumo del tabaco o alcohol, aceleración del habla,divagaciones y problemas para dormir.

Estrategias para manejar el estrés

Los enfoque individuales

Algunas estrategias individuales que han resultado efectivas incluyen laaplicación de técnicas de administración:

Administración del tiempo. La comprensión y el uso de los principiosbásicos de la administración del tiempo pueden ayudar a las personas aenfrentar mejor las demandas de su trabajo.

Ejercicio físico. El ejercicio físico no competitivo aumenta la capacidadcardiaca, reduce el ritmo cardiaco en reposo, proporciona una distracciónmental de las presiones de trabajo, ayudando a manejar el grado excesivo deestrés.

Ejercicios de relajación. El objetivo es llegar a un estado de relajaciónprofunda, donde la persona se sienta relajado físicamente, un tantodespegado del entorno inmediato y desprendido de las relaciones laborales.

Apoyo social. Medio para reducir la tensión y reduce la probabilidad de que

el estrés laboral derive de un agotamiento en el trabajo..

Enfoques organizacionales

Las estrategias que podrían emplear los administradores son las siguientes:• Selección y colocación• Establecimiento de metas




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• Rediseño del puesto• Toma participativa de decisiones• Comunicación organizacional• Programas de bienestar

EVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

1. Describa las características que a su parecer, son biográficas delindividuo.

2. ¿Por qué son importantes los valores para el estudio del comportamientoorganizacional?

3. Mencione los tipos de valores que conozca

4. ¿Qué entiende por personalidad?

5. Explique los factores que usted considere son determinantes de lapersonalidad.

6. ¿Qué entiende por percepción?

7. ¿Ha sentido alguna vez estrés? Explique los sentimientos producidos.

8. ¿Cuáles cree que sean las consecuencias del estrés?




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Sufren estrés laboral 20% de los mexicanos

Extraído de:http://www.el-universal.com.mx/estados/68510.htmlLa situación más severa se presenta entre los habitantes del DF; uno de cadacuatro sufre traumas Juan José ArreolaEl Universal Lunes 19 de mayo de 2008

QUERÉTARO, QRO..— Un 20% de los empleados en México que cuentan conSeguro Social padecen del síndrome de Burnout o estrés causado por el trabajo.Más severa es la situación entre los habitantes del Distrito Federal, donde uno decada cuatro sufre traumas síquicos por los altos niveles de estrés negativo en que

viven cotidianamente, según reveló Sergio Sánchez Pintado, presidente de laAsociación Mexicana de Estrés, Trauma y Desastre, AC.

―Medicina del Trabajo del IMSS calcula que hay 25 millones de personas contrastorno mental en el país, con problemas mentales diversos, como ansiedad,depresión, problemas sicóticos, de personalidad y adicciones‖, afirmó.

Este cuadro clínico, que se manifiesta con agotamiento emocional,despersonalización y desmotivación personal, irá en aumento en ciudades comoGuadalajara o Monterrey, además del DF, que es en donde ―a cada rato haycrímenes y cosas pavorosas‖.

Precisamente a consecuencia de estas situaciones disruptivas que se viven casi adiario, es que ―muchos habitantes del DF están traumados, reaccionando enmuchas ocasiones de manera absurda o inopinada. Hay gente que mata a otraporque se le cerró con el coche o por cualquier cosa‖.

Esto implica que cada vez más los problemas que tienen que ver con el estrés,con la depresión y con situaciones de ansiedad serán las enfermedades mentalesmás comunes de nuestra sociedad.

Según las estadísticas de la Asociación Mexicana de Estrés, Trauma y Desastre,

54% de la población mexicana sufre de estrés; es decir, 52 millones de personas.Está claro que la gente que tiene conflicto mental ante situaciones de tipodisruptivo, que involucran la agresión y la violencia, desarrollan traumas síquicosque se manifiestan con alteración del sueño, irritabilidad, dificultad paraconcentrarse, hipervigilancia y respuesta exagerada al susto. Sánchez Pintadoadvirtió que esta situación se ha convertido en un problema de salud pública, porlo que es necesario buscar ayuda.




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CAPÍTULO IVEL GRUPO




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Robbins Stephen P. (1999) ―Fundamentos del comportamiento de grupo‖ enComportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones.Pearson/Prentice Hall. México, pp. 238 - 275

Robbins presenta un estudio a profundidad sobre los grupos y concluye afirmandoque; a medida que el tamaño de los grupos aumenta, las aportaciones de susmiembros individuales suelen ser cada vez menos.

EL GRUPO

Bases de la conducta del grupo

El comportamiento de los individuos en los grupos es algo más que la sumatotal de cada uno cuando actúa por su cuenta. En otras palabras, cuando losindividuos están en grupos, actúan de diferente manera que cuando están solos.

Así pues, el empleado que individualmente aceptaría el cambio y cooperaría conla gerencia podría volverse beligerante y tratar de obstaculizar ese cambio si esmiembro del sindicato y éste busca mantener el status quo .

Los miembros del sindicato son solo un ejemplo de un grupo de trabajo.Como mostraremos en este capítulo, las organizaciones están formadas pornumerosos grupos formales e informales. Y entender a estos grupos es crucialpara explicar el comportamiento organizacional.Definición y clasificación y grupos

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan entre y son

interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Losgrupos pueden ser formales e informales. Con grupos formales, nos referimos aaquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones detrabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientosen los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia lasmetas organizacionales. Los grupos informales son alianzas que no estánestructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos sonformaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a lanecesidad de un contacto social.

Es posible subclasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de

interés o de amistad. Los grupos de mando y de tarea están dictados por laorganización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzasinformales.

Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organización.Está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado.Un director de de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo demando.




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Los grupos de tarea, están determinados por la organización, representanaquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo,las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la

jerarquía. Puede cruzar las relaciones de mando.

Los grupos de interés son aquellos que trabajan juntos para lograr una metaespecífica en la cual cada uno está interesado. Los empleados que se unen paraalterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sidodespedido son un ejemplo de estos grupos.

Grupos de amistad son aquellos que se forman debido a que comparten auna o más características comunes. Ejemplo de grupos de amistad son: lasalianzas sociales, las cuales se extienden fuera de la situación de trabajo.

Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer

las necesidades sociales de los miembros.

Etapas del desarrollo de grupo

Una investigación reciente indica que no existe un patrón estándar en eldesarrollo de grupo. En esta sección, revisaremos el modelo mejor conocido delas cinco etapas del desarrollo del grupo, y luego el más reciente descubiertomodelo de pasos en equilibrio.

El modelo de las cinco etapas

Desde mediados de la década de los sesenta, se creyó que los grupospasaban a través de una secuencia estandarizada de cinco etapas, las cuales hansido llamadas: formación, tormenta, normatividad, desempeño y movimiento.

La primera etapa, formación, está caracterizada por una gran incertidumbreacerca del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros están―probando el terreno‖ para determinar qué tipos de comportamiento sonaceptables.

La etapa de la tormenta es una fase de conflicto dentro del grupo. Losmiembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones

que éste impone a la individualidad. Además, existe un conflicto sobre quiéncontrolará al grupo.

La tercera etapa es aquélla en la cual se desarrollan las relacionesestrechas y el grupo demuestra una cohesión. Este estado de normatividadconcluye cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un




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conjunto común de expectativas de aquello que define un comportamientoadecuado del miembro.

La cuarta etapa es el desempeño. La estructura en este punto es totalmente

funcional y aceptada. La energía del grupo ha dejado de buscar conocimiento yentender a cada uno para desempeñar la tarea principal del grupo.

Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeño es el último estadoen desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, los equipos y las fuerzasde tareas y grupos similares que tienen una tarea limitada a realizar, existe unaetapa de movimiento. En esta etapa, el grupo se prepara para sudesmembramiento. El alto desempeño de la tarea deja de ser la principal prioridaddel grupo. En su lugar la atención se dirige hacia la conclusión de las actividades.Las respuestas de los miembros varían en este estado. Algunos se demuestranoptimistas por los logros del grupo; otros, deprimidos por la pérdida de la

camaradería y la amistad obtenida durante la vida de grupo.

El modelo de equilibrio interrumpido

Más de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre gruposconfirmaron que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal deetapas. Pero el lapso entre la formación del grupo y el cambio en la manera enque trabajan es altamente consistente.

La primera reunión establece la dirección del grupo. Un marco de lospatrones y suposiciones del comportamiento a través de los cuales el grupo se

aproximará a su proyecto, emerge en su primera reunión. Estos patronesduraderos pueden aparecer tan al principio como en los primeros segundos de lavida del grupo.

Uno de los descubrimientos más interesantes hechos en estos estudios fueque cada grupo experimentó su transición precisamente a la mitad entre suprimera reunión y la fecha límite oficial, a pesar del hecho de que algunos grupospasaban muy poco tiempo, como una hora, en su proyecto mientras otras pasabanseis meses. El punto medio parece funcionar como una alarma de reloj,incrementando el conocimiento de los miembros de que su tiempo está limitado yque necesitan ―moverse‖.

Esta transición finaliza la fase 1 y se caracteriza por un impulsoconcentrado en los cambios, el decaimiento de los patrones viejos y la adopciónde nuevas perspectivas.

La fase 2 es un equilibrio o periodo de inercia. En esta fase, el grupoejecuta el plan creado durante el periodo de transición.




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La última reunión de grupo se caracteriza por un impulso final de laactividad para terminar el trabajo.

En resumen, el modelo de pasos en equilibrio provoca que los grupos se

caractericen por largos periodos de inercia distribuida a intervalos con brevescambios revolucionarios disparados, principalmente por el interés de los miembrosy por la fechas límite.

Las condiciones externas impuestas sobre el grupo

Estrategia de la organización

La estrategia que una organización persigue, en determinado momento,influenciará el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio,determinarán los recursos que la alta gerencia de la organización está dispuesta a

distribuirle para realizar sus tareas.Estructuras de autoridad

Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quiéninforma a quién, quién toma decisiones y qué decisiones los individuos o gruposestán facultados para tomar.

Regulaciones formales

Las organizaciones crean reglas, procedimientos, políticas, descripcionesde puesto y otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento del

empleado. Mientras más formales sean las regulaciones que la organizaciónimponga en todos sus empleados, más consistente y predecible será elcomportamiento de los miembros del grupo de trabajo.Recursos organizacionales.

Lo que un grupo realmente logra está determinado, en gran medida, por loque es capaz de hacer. La presencia o la ausencia de recursos como el dinero, eltiempo, las materias primas y el equipo, los cuales son distribuidos en el grupo porla organización; tiene una gran carga del comportamiento del grupo.

La cultura organizacional

Cada organización tiene una cultura no escrita que define los estándares decomportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. Después de unosmeses, la mayoría de los empleados entienden la cultura de su organización.Saben, por ejemplo, cómo vestir para el trabajo, si las reglas se imponen conrigidez o no, la importancia de la honestidad y la integridad y cosas similares.




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Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los estándaresimplicados en la cultura dominante de la organización, si es que desean servalorados.

Ambiente del trabajo físico

El ambiente del trabajo físico que los conjuntos externos nos imponen algrupo tiene un peso importante sobre el comportamiento del equipo de trabajo. Esmucho más fácil para los empleados hablar o ―flojear‖ si sus estaciones de trabajoestán cerca una de otra, no hay barreras físicas entre ellas y su supervisor estáencerrado en su oficina a 45 metros.Recursos de los miembros del grupo.

Habilidades

Parte del desempeño del grupo puede predecir al evaluar la tarea relevantey las habilidades intelectuales de sus miembros. Las habilidades establecen losparámetros de que los miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente sedesempeñarán en un grupo.

¿Qué pronósticos podemos hacer con relación a la habilidad y aldesempeño de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos quemantienen habilidades cruciales para lograr la tarea del grupo tienden a estar másinvolucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen más, tienenmayor probabilidad de surgir como líderes de grupo.

Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como larelevante en la tarea, están relacionadas con el desempeño total del grupo.Características de la personalidad.

Los atributos que tienden a tener una connotación positiva en nuestracultura tienden a estar relacionados en forma positiva con la productividad delgrupo, el clima y la cohesión. Éstos incluyen características como la sociabilidad,la valentía y la independencia. En comparación, las características con unaevaluación negativa, como el autoritarismo, la dominación y el oposicionismo,tienden a estar negativamente relacionadas. Esas características de lapersonalidad afectan el desempeño del grupo influyendo fuertemente la manera

en que el individuo interactuará con los otros miembros del grupo.

Estructura del grupo

Los grupos de trabajo tienen una estructura que da forma alcomportamiento de los miembros y hace posible explicar y predecir gran parte delcomportamiento individual, como también del desempeño del grupo mismo. Éstas




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incluyen el liderazgo formal, los papeles, las normas, el estatus, el tamaño y lacomposición del grupo, así como su grado de cohesión.

Liderazgo formal

Casi todo grupo trabajo tiene un líder formal. Él o ella están identificadoscasi siempre con títulos como gerente de departamento o unidad, supervisor,capataz, líder de proyecto, líder de la fuerza de la tarea o presidente del comité.

Papeles

Un papel es un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidosa alguien que ocupa una posición dada una unidad social, a todos se nos requiereactuar diversos papeles y nuestro comportamiento variará con el papel queestamos actuando. Los diferentes grupos imponen diferentes requerimientos de

papeles en los individuos.

Identidad del papel . Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentescon un papel. La gente tiene la habilidad de cambiar papeles rápidamentecuando reconoce que la situación y sus demandas claramente requierenmayores cambios.

Percepción del papel. La visión del individuo de cómo se supone que el debeactuar en una situación dada.

Expectativas del papel. La manera en que los demás creen que una personadebería actuar en una situación dada. El modo en que usted se comporte estádeterminado en gran medida por el papel definido en el contexto en el cualestá actuando.

En el lugar de trabajo, puede ser de ayuda observar el tema de lasexpectativas del papel desde la perspectiva del contrato psicológico el cual es unacuerdo no escrito entre los empleados y su patrón. Este contrato psicológicoestablece las expectativas mutuas, lo que la gerencia espera de los trabajadores yviceversa. Este contrato define las expectativas del comportamiento que van concada papel.

Conflicto del papel. Cuando un individuo se confronta con las expectativasdivergentes del papel, se obtiene como resultado el conflicto del papel. El conflicto,se resuelve al apoyarse en las reglas, regulaciones y procedimientos quegobiernan las actividades organizacionales. Por ejemplo, un trabajador se enfrentacon los requerimientos en conflictos impuestos por la oficina del contralorcorporativo y los requerimientos en conflicto impuestos por la oficina del contralor




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corporativo y los de su gerente de planta y decide en favor de su jefe inmediato, elgerente de planta.

Normas

Todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estándaresaceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo.Las normas dicen a los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en ciertascircunstancias. La gran mayoría de las normas en las organizaciones soninformales.

Clases comunes de normas.

Normas de desempeño. Los grupos de trabajo típicamente proporcionan asus miembros pistas explícitas de que tan duro deberían trabajar, cómo deben

realizar el trabajo, cuál es el nivel de producción, cuáles son los nivelesapropiados de retraso y similares. Estas normas son extremadamente poderosasal afectar el desempeño individual del empleado.

Una segunda categoría se refiere a las normas de apariencia . Esto incluyefactores como el vestido apropiado, la lealtad al grupo de trabajo o la organización,cuándo aparentar estar ocupado y cuándo es aceptable flojear.

Otra categoría tiene que ver con la instauración arreglo de las normas.

Estas normas vienen de los grupos informales de trabajo y regulanprincipalmente las interacciones sociales dentro del grupo.

Una categoría final se relaciona con las normas para la distribución de losrecursos. Éstas pueden originarse en el grupo o en la organización y abarcarelementos como el salario, la asignación de trabajos difíciles y la distribución denuevas herramientas y equipo.

Conformidad. Los grupos pueden tener grandes presiones a los miembrospara que cambien sus actitudes y comportamientos de conformidad con elestándar del grupo.

Se ha aludido a los grupos importantes como grupos de referencia y estáncaracterizados como aquellos donde la persona define a sí misma como unmiembro, o como alguien a quien le gustaría ser inteligente; y la persona sienteque otros elementos son significativos para ella.

Estatus




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El estatus es una posición o rango definido socialmente dado a los grupos omiembros de éstos por los demás. El estatus es un factor importante en elentendimiento del comportamiento humano, ya que es un motivador significativo ytiene mayores consecuencias en el comportamiento cuando los individuos

perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y lo que losdemás perciben.

Estatus y normas

Un individuo al que el grupo tiene en alta estima mucho o no le importan lasrecompensas sociales que el grupo proporciona es particularmente capaz deponer mínima atención a las normas de conformidad.

Estatus de equidad

Es importante para los miembros del grupo creer que el estatus jerárquicoes equitativo. Cuando se percibe la desigualdad, se crea un desequilibrio queorigina varios tipos de comportamientos correctivos.

Cuando creemos que existe una desigualdad entre el rango percibido de unindividuo y las prestaciones que la persona recibe de la organización,experimentamos una incongruencia de estatus. Los individuos pueden llegar aencontrarse en una situación de conflicto cuando se mueven entre grupos cuyoscriterios son diferentes o cuando se unen a grupos cuyos miembros tienen

pasados heterogéneos.

Tamaño

Unos de los hallazgos más importantes relacionados con el tamaño de ungrupo ha sido la holgazanería social. Esta es la tendencia de los individuos aintervenir con menos esfuerzos cuando se trabaja en forma colectiva que cuandose trabaja individualmente.

¿Qué causa el efecto denominado holgazanería social? Podría deberse a la

creencia de que los demás del grupo no están cumpliendo con su parte. Otraexplicación es la dispersión de la responsabilidad. Debido a que los resultados delgrupo no pueden ser atribuidos a una persona en específico, la relación entre lacontribución individual y la producción del grupo es oscura.

Composición




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Cuando un grupo es heterogéneo en términos del género, personalidades,opiniones, habilidades y perspectivas, existe una probabilidad cada vez másmayor de que el grupo posea las características necesarias para llevar a cabo sustareas eficazmente.

Cohesión

El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivadospara quedarse en grupo. Por ejemplo algunos grupos de trabajo son cohesivos yaque sus miembros han pasado gran parte del tiempo juntos, el tamaño pequeñodel grupo facilita una alta interacción, o el grupo ha experimentado amenazasexternas que han hecho que se estrechen los lazos. La cohesión es importante yaque se ha encontrado que está relacionado con la productividad del grupo.

Procesos del grupo

El efecto de la facilitación social se refiere a la tendencia a que eldesempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de los demás.

La gente parece desempeñarse mejor en una tarea en presencia de losdemás si la tarea está muy bien aprendida, pero si esto último no ocurre, sudesempeño será pobre.

Tareas del grupo

Las tareas que tienen una incertidumbre alta, aquellas que son complejas einterdependientes, requieren mayor procesamiento de la información. Esto es, en

la secuencia adecuada, pone más importancia a los procesos del grupo. Si elgrupo se caracteriza por una comunicación y un liderazgo pobre, altos niveles deconflicto y similares, no necesariamente significa que tendrá un desempeño pobre.Si las tareas del grupo son simples y requieren poca interdependencia entre losmiembros, el grupo todavía podría ser eficaz.

Toma de decisiones en grupo

Grupos o individuos

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las

organizaciones. Comencemos viendo las fortalezas y debilidades de los grupos.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo. Los grupos generaninformación y conocimientos más completos, ofrecen una incrementada diversidadde puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar másmétodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasará almejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad.Finalmente, los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución.




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Debilidades de la toma de decisiones en grupo. Las decisiones de grupotienen sus desventajas. Consumen tiempo. Típicamente se requiere más tiempopara llegar a una solución en grupo de lo que tomaría si un solo individuo decidiera

por sí mismo. Hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de losmiembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para elequipo favorece la superación de cualquier desacuerdo abierto. La discusión delgrupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalición que dominase compone de miembros de habilidad baja y media, sufrirá la eficacia total delgrupo.

Pensamiento de grupo y ajuste de grupo

El pensamiento de grupo es un fenómeno en el cual la norma por el

consenso domina la evaluación realista de los cursos alternativos de acción. Elpensamiento del grupo, es una enfermedad que ataca a muchos grupos y quepueden obstaculizar drásticamente su desempeño.

Síntomas del fenómeno de pensamiento de grupo:

Los miembros del grupo racionalizan resistencia a las suposiciones que hanhecho. No importa cuán fuerte la evidencia pudiera contradecir sussuposiciones básicas, los miembros se comportan de un modo tal querefuerzan continuamente aquellas suposiciones.

Los miembros aplican presiones directas sobre aquellos quemomentáneamente expresan dudas acerca de cualquiera de los puntos devista compartidos en el grupo o que cuestione validez de los argumentos quesoporten la alternativa favorecida por la mayoría.

Parece ser una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se asume que él oella está completamente de acuerdo. En otras palabras, el abstencionismo sevuelve un voto de ―si‖.

Ajuste de grupo. Un cambio en el riesgo de la decisión entre la decisióndel grupo y la decisión individual que cada integrante tomaría, ya sea hacia un

nivel de riesgo más conservador o más alto.Técnicas de toma de decisiones de grupo.

La tormenta de ideas, la técnica nominal del grupo y las reunioneselectrónicas han sido propuestas como formas de reducir los problemasinherentes en el grupo de interacción tradicional.




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Tormenta de ideas. Es un proceso de generación de ideas queespecíficamente alienta a cualesquiera y todas las posibilidades, mientras serestringe cualquier crítica de esas alternativas.

Técnica del grupo nominal. Un método de toma de decisiones de grupoen el cual los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemática pero independiente.

Reunión electrónica. Una reunión donde los miembros interactúan porcomputadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de losvotos.




109

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cómo dirigir equipos eficaces`` en Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. Thomson Learning,México. p. 237.

Robert explica a través de su obra la forma en que interviene el factor humano dellíder dentro del carácter, sentimientos y aspiraciones de sus seguidores en uncontexto bastante general de una visión sumamente clara que, gracias a suscaracterísticas comúnmente llamadas ―carisma‖, le es posible transmitir susemociones y particularidades para poder alcanzar estos objetivos. Es por ello, quese toma en cuenta para la completa ejecución del presente trabajo en el tema quese presenta.

Equipos de alto rendimiento

¿Qué es un equipo?

Un equipo es una unidad formada por dos o más personas con habilidadescomplementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos yexpectativas de desempeño de lo que se responsabilizan. Esta definición poseetres puntos importantes:

Los equipos s forman con dos o más personas; pueden ser grandes. Los integrantes trabajan juntos mientras dura el equipo. Comparten un objetivo.

Grupos o equipos ¿Cuál es la diferencia?

El concepto de equipo conlleva un sentido de misión y responsabilidadcolectiva compartida, pero el compromiso de un grupo no es tan fuerte.

Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes; los miembrosde los grupos en ocasiones trabajan de manera más independiente.

Los miembros de un grupo poseen un líder poderoso; un equipo cuenta confunciones de liderazgo compartidas. También podría considerarse a los equiposcomo grupos muy especializados.




110

Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) ―Tipos de equipos‖ en “Comportamiento Organizacional” International Thomson, México. p 197.

Don Hellriegel establece de manera clara los rasgos distintivos de cada uno de los

tipos de equipos. Es por ello, que se toma en cuenta para la presente antología.

Equipos para la solución de problemas.

Los equipos de solución de problemas centran su atención en temasespecíficos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y confrecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de sus límites definidos.Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad de costos.Normalmente los integrantes son empleados de un departamento especifico y sereúnen al menos una o dos veces a la semana.

Equipos transfuncionales

Los equipos transfuncionales reúnen los conocimientos y las habilidades depersonas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemasmutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacenfrente a problemas que rebasan las líneas departamentales y funcionales paraalcanzar sus metas.

Algunos equipos de este tipo operan de manera indefinida; o bien, sepueden disolver después que se ha solucionado el problema que les dio origen.

Los equipos transfuncionales con frecuencia son más efectivos ensituaciones que exigen innovación, velocidad y centrar la atención en lasnecesidades del cliente.

Faltan: Equipos funcionales Equipos autoadministrados Equipos virtuales




111

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Equipos Autoadministrados`` enLiderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. Thomson Learning,México pp. 278-281.

El autor toma conceptos de los enfoques modernos de la administración como esel empowerment, para llevarlo al terreno de los equipos, cuestión que se presentade manera innovadora, Robert Lussier establece la naturaleza de la delegación deautoridad a los equipos, denominándola empowerment de equipo.

Naturaleza de los equipos autoadministrados

Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los equiposautoadministrados motivan a los empleados a comprometerse con la visión y lamisión de la empresa de una manera muy especial. En sentido de pertenencia yposesión del propio trabajo ayudar a crear un vínculo entre objetivos y

aspiraciones individuales. Se capacita a los trabajadores para que realicen todaslas labores de su unidad; estos por lo general no cuentan con un supervisordirecto y con frecuencia toman muchas de las decisiones administrativas.

Los equipos autoadministrados son grupos de trabajo más o menos autónomos enlos que las responsabilidades y obligaciones tradicionalmente asume laadministración se transfieren a un grupo de personas que realizan una tareacompleja con actividades muy independientes.

Los integrantes deben aceptar la responsabilidad de tomar las decisiones ypracticar el liderazgo desde el principio.

Libertad de tomar decisiones

Por lo general, estos equipos se les delegan la responsabilidad de tomardecisiones operativas, como fijar objetivos de desempeño y normas de calidad,asignar labores, planear programas de trabajo, delinear procedimientos para lastareas, adquirir insumos, interactuar con los clientes y afrontar los conflictos.

Efectividad de los equipos autoadministrados

Estos equipos son mucho más efectivos que los grupos de trabajo tradicionales,

pues su naturaleza misma conduce a mejoras de calidad. Debido a su motivacióny el compromiso asumido, los integrantes de estos equipos dan rienda suelta a suenergía y al empuje necesario para ayudar a que sus organizaciones alcancennuevos niveles de calidad y logro.

Un equipo autodirigido exitoso tiene una misión clara y altos estándares dedesempeño. Los integrantes saben lo que trata de lograr el equipo y la funciónque desempeñan para que suceda.




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Beneficios potenciales de la utilización de equipos autoadministrados

Estos equipos ofrecen muchos beneficios posibles, como un mayor compromisode los integrantes con el trabajo, una mejor calidad y una mayor efectividad,empleados más satisfechos.

Los integrantes de equipos que se capacitan entre si ofrecen flexibilidad parahacer frente a la escasez de personal resultado de enfermedades o rotación. Susamplios conocimientos de los procesos de trabajo coadyuvan a que los miembrossolucionen problemas y propongan mejoras.




113

Davis Keith, Newstrom John W. (2003) ―Comportamiento individual einterpersonal‖, en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill,México, pp. 322-327.

La importancia de incluir la obra de Davis Keith en la antología radica en el hechode que incluye ejemplos de situaciones organizacionales reales que muestrancómo operan las organizaciones en la práctica y cómo actúan las personas endeterminadas situaciones específicas.

Poder y comportamiento político

Poder y política

El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos.Es la especialidad del líder la forma en que este influye en otros. Difiere hasta

cierto punto de la autoridad, ya que esta la delegan los altos ejecutivos. Por otraparte, el poder lo obtienen los líderes con base en su personalidad, las actividadesy situaciones en la que operan.

Tipos de poder

El poder se desarrolla de maneras diversas. Son cinco las bases del poder, cadauno con su propia fuente.

Poder personal . También llamado poder de referencia, carismático o de la

personalidad proviene de cada líder en lo individual. Es la capacidad del líderpara tener seguidores como resultado de su fuerza de personalidad. El líderposee el magnetismo personal. Un aire de confianza, una creencia muy firmeen objetivos que atraen seguidores y los mantienen a su lado. Las personas losiguen por que quieren hacerlo; sus emociones les dicen que lo hagan. El lídersiente las necesidades de las personas y les promete satisfacerlas.

Poder legitimo. Poder del puesto o poder oficial, proviene de lasautoridades superiores. Surge de la cultura de la sociedad, mediante la cuallas autoridades superiores establecidas delegan legítimamente el poder enotros. Confiere a los líderes del poder de controlar recursos y el de

recompensar y castigar a otros. Las personas aceptan este poder porquepiensan que es aconsejable y necesario mantener el orden y desalentar laanarquía en la sociedad. Existe presión social de los compañeros y amigospara aceptarlo y luego esperar que los demás lo acepten.

Poder del experto Denominado también autoridad de los conocimientos,proviene del aprendizaje especializado. Es el poder que surge de losconocimientos e información que tiene una persona acerca de una situación




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compleja. Depende de los estudios, la capacidad y experiencia, de modo quees un tipo importante de poder en nuestra moderna sociedad tecnológica.

Poder de las recompensas. Es la capacidad para controlar y administrarelementos que son valorados por otra persona. Surge de la capacidad delindividuo para otorgar aumentos de sueldo, recomendar para promociones otransferencias, incluso hacer asignaciones de trabajaos favorables. Muchasrecompensas están bajo control de los gerentes, sin que ello se limite aelementos materiales. El poder de las recompensas también puede derivarsede la capacidad para brindar reconocimiento organizacional, incluir a unempleado en un grupo social o simplemente brindarle retroalimentaciónpositiva por un trabajo bien hecho. El poder de las recompensas es la base delos programas de modificación del comportamiento.

Poder coercitivo. Es la capacidad para castigar a otros o al menos crear laamenaza percibida de que así se hará. Los gerentes con poder coercitivopueden poner en riesgo la seguridad de un empleado en su puesto, realizarcambios punitivos en el horario de trabajo de alguien o, en caso extremo,emplear la fuerza física. El poder coercitivo emplea el miedo como motivador,lo cual puede constituir una fuerza poderosa en la inducción de acciones acorto plazo. Sin embargo, es probable que su efecto global sea negativo en elreceptor.

Efecto de las bases del poder

Aunque los cinco tipos de poder se derivan de fuentes distintas, en lapráctica están interrelacionados. El poder de las recompensas, el coercitivo y ellegítimo provienen en lo fundamental del puesto que se ocupa en unaorganización. El poder del experto y el personal residen en el interior de lapersona. Cuando se priva a un supervisor incluso de una sola base del poder, losempleados suelen percibir que disminuyen también las otras. El uso de una basedel poder debe encajar en el contexto organizacional para que resulte efectivo.

También es necesario que los gerentes que los gerentes se preocupen porlos efectos de las diversas bases del poder en la motivación de los empleados.Estos pueden responder en una de tres formas como se muestra en la figura. Es

factible que se resistan a las iniciativas del líder en particular si echa mano delpoder coercitivo de manera constante, sin causa aparente o con arrogancia.También es posible que accedan a los deseos del líder cumpliendo con lasexpectativas mínimas, sin brindar un esfuerzo adicional. El poder legítimo tal vezgenere tal comportamiento, al igual que el poder de las recompensas, a menosque las recompensas sean sustantivas se relacionen directamente con lasnecesidades de los empleados.




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Resistencia Aceptación Compromiso

El resultado más aconsejable del poder es el compromiso, es decir la liberaciónentusiasta de energía y talento para satisfacer las peticiones del líder.

Figura 11.8 Posibles respuestas al uso del poder

El poder de referencia y el poder del experto tienen mayores probabilidadesde generar compromiso; pero también pueden hacerlo adecuadamente, en

algunas circunstancias el poder legítimo y el poder de recompensas.

Política organizacional

Mientras que las cinco bases del poder se adquieren y aplican para lograrlos objetivos formales de la empresa, muchos gerentes y empleados recurren aotro conjunto de comportamientos (complementario) para lograr sus objetivospersonales en el trabajo.

El termino política organizacional se refiere a comportamientosintencionados que tienen como fin mejorar o proteger la influencia y los intereses

de una persona. Si se usa de manera profesional, permite lograr una promociónbien ganada, convencer a los altos ejecutivos acerca de las ventajas de unapropuesta que ampliara las responsabilidades y los recursos de quien propone,obtener una mayor visibilidad personal. Sin embargo, los recursos de quien lapropone, y obtener mayor visibilidad personal. Sin embargo, otros trabajadoresoptarían por evitar la política a toda costa o aprovecharla en su propio beneficio,en forma manipuladora y engañosa.

El riesgo es que los empleados no escrupulosos que participa en la políticaorganizacional pongan sus intereses personales por encima de los intereses de supatrón, en sus intentos por obtener poder político para conseguir beneficios a corto

o largo plazo.Una encuesta realizada a más de 400 gerentes aporto datos acerca de su

punto de vista sobre la política organizacional. En su mayoría, los gerentesestuvieron de acuerdo en que:

La política es común en muchas empresas Los gerentes deben ser políticos hábiles para tener éxito




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La política se vuelve más importante en niveles superioresLa política puede obstaculizar la eficiencia organizacional




117

Dubrin Andrew J. (2003). ―Poder, Política e Influencia‖, en Fundamentos deComportamiento Organizacional. Thomson, México, Pp. 242-248.

A través de casos prácticos, Andrew Dubrin presenta este tema, para que el

alumno identifique las fuentes de poder para los individuos y subunidades de laorganización, describa la esencia de la delegación de autoridad, identifique ydescriba distintas tácticas políticas y de influencia. La forma clara y sencilla depresentar los temas, lo hace referencia obligada para incluirlo en la presenteantología.

Factores que contribuyen a la política organizacional y ejemplos

La razón primordial de la política organizacional es la naturaleza política delas organizaciones. Dentro y fuera de ellas surgen coaliciones de intereses ydemandas. De manera similar, se puede visualizar que las estructuras laxas de

intereses y demandas compiten entre si por atención y recursos. La interacción dediferentes coaliciones resulta en una corriente subterránea de tácticas políticas,como cuando un grupo trata de promoverse y desacreditar a otro.

Otro factor que contribuye a la actividad política es la forma piramidal de lasorganizaciones. La gente que está en la cima de la organización tiene la mayorparte del poder, mientras que quienes ocupan los niveles inferiores sucesivas enla jerarquía tienen menos poder.

El recorte de personal y las estructuras de equipo crean todavía menosoportunidades de ascenso en la estructura organizacional, lo que intensifica la

conducta política para obtener las pocas posiciones poderosas disponibles.

La descentralización contribuye al comportamiento político en forma menosimportante. El poder se dispersa con amplitud y a menudo la toma de decisionestiene lugar sin el beneficio de una política formal. Cada grupo pelea por susintereses.

La política organizacional también es alimentada por la necesidad depoder. Es más probable que una necesidad de poder personalizado dispare uncomportamiento político que una necesidad de poder socializado.

Por último, una razón tortuosa para la existencia de la política es elmaquiavelismo, la tendencia a manipular a los demás para obtener gananciaspersonales.

Para hacer uso eficaz de la política organizacional el personaladministrativo debe tener presente que existen estrategias y tácticas políticasespecíficas.




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Aquí presentamos doce tácticas políticas, las primeras ocho se rigen por laética, lo que no ocurre con las cuatro restantes.

Desarrolle contactos de poder. un principio fundamental del éxito es identificara la gente poderosa y después establecer alianzas con ella.

Administre su impresión. Un ejemplo de táctica ética de administración de laimpresión seria tener un desempeño sobresaliente y luego asegurarse de quesus logos llegue a oídos de gente clave.

Controla información vital. El control se refiere, por lo general a ocultar lainformación hasta que sea conveniente para el propósito propio.

Manténgase informado. Los administradores y profesionales exitososdesarrollan una tubería de información para mantenerse a flote, o a lavanguardia de los hechos que tienen lugar en la empresa.

Sea cortés, agradable y positivo.

Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. La satisfacción de losconsumidores es una prioridad corporativa. Evite errores políticos.

Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. una tácticapoderosa para congraciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente.

Apuñalar por la espalda. El método que se recomienda para resolver unasituación de esas es confrontar directamente a la persona, pedirle unaexplicación de su conducta y demandarle que deje de hacerlo. Amenácela conquejarse con su jefe.

Incluir y destruir. Sugiere que debe eliminar a los rivales que hayan salidolastimados en confrontaciones previas con usted. Si no es así, los rivalespodrían esperar un momento en que se halle vulnerable y tomar venganza.

Ponerle una trampa a una persona para que falle.

Juegos territoriales. Se refieren a la protección y atesoramiento de recursosque le conceden poder a una persona. El propósito de los juegos territorialeses competir por tres clases de territorio en el juego moderno de supervivenciaen las corporaciones: información, relaciones o autoridad




119

Davis, Keith, Newstrom John W. (2003) ―Comportamiento individual einterpersonal‖ en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill, México,pp. 323-327.

Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, lainfluencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento deotra persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación sonformas de influir en los demás. De esta manera, retomamos a Davis Keith quineplantea una serie de pasos para aumentar la influencia.

Influencia y poder político

En la actualidad, los gerentes y todos los demás empleados de lascompañías deben aprender a generar resultados, lograr cooperación y conseguirque se alcancen los objetivos sin basarse en las formas tradicionales de poder.

Por difícil que ello parezca, es posible que los gerentes partan de la premisa deque todas las personas están motivadas principalmente por sus propios intereses.Sabiendo esto, es posible influir en los demás realizando intercambios queentrañen beneficios mutuos, para lograr su cooperación.

He aquí siete pasos que una persona debe seguir para aumentar suinfluencia.

Tratar a la otra persona como un posible aliado Especificar sus objetivos Indagar las necesidades, los intereses y los objetivos del otro sujeto Elaborar una lista de sus propios recursos, para identificar algo de valor que

pueda ofrecer. Evaluar la relación actual con la otra persona. Decidir que pedirá y qué ofrecerá Realizar un intercambio que se acompañe de una ganancia para ambas

partes.

También existen tácticas que los líderes pueden usar para obtener el poderpolítico. Dos de las tácticas más comunes son los intercambios sociales y lasalianzas de diversos tipos.

Un intercambio social implica: ―Si hace algo por mí, yo hare algo por usted‖.Se basa en la poderosa norma de reciprocidad social, virtud de la cual dospersonas que tienen una relación continua sienten la obligación de pagar deudassociales que contraen con ellas. Cuando esos intercambios tienen éxito, ambaspartes tienen éxito, ambas partes obtienen algo que desean. Los intercambioscontinuos durante un periodo dado por lo general llevan a una alianza, en la quedos o más personas se unen a más largo plazo en un grupo de poder para obtenerlos beneficios que desean.




120

Otro camino habitual para lograr poder político es identificarse con una

autoridad superior o una figura poderosa de la compañía. Luego, como dice eladagio, ―el que anda entre la miel, algo se le pega.‖. Es frecuente que talidentificación brinde privilegios especiales y en muchos casos genera elreconocimiento como representantes o vocero de la figura de poder. Otraspersonas comparten sus problemas con ella, con la esperanza de que ello lesbinde acceso a la figura poderosa.

Otra forma muy común de adquirir poder político es brindar servicios demanera selectiva a los seguidores. Una táctica mas es adquirir símbolos de podery estatus, indicativo de que ese es importante en una empresa, si bien estatáctica puede tener efectos contraproducentes si el poder que se tiene no es

equiparable a esos símbolos

Ciertos ejecutivos se inclinan por una táctica más agresiva, de aplicar los juegos de poder para obtener poder de otros. Se trata de un enfoque arriesgadoya que ellos también pueden responderle de maneras que debiliten el poder dequien recurre a dichas tácticas.Una táctica cambien muy común para aumentar el poder es unirse a grupos deintereses que tienen un objetivo común, o formarlos. Estas redes operan con baseen amistades y contactos personales, y tal vez aporten un sitio de reunión depersonas influyentes.

Los ejecutivos pronto sedan cuenta de que el poder político del apoyo deindividuos clave o del grupo que los rodea. Se obtiene de la capacidad del líderpara trabajar con persona y sistemas sociales con el fin de obtener su alianza yapoyo. El esfuerzo para lograr y aplicar el poder personal para satisfacer interesesindividuales requiere estar atento a las necesidades de los demás para guardar lasapariencias, practicar el tira y afloja, mejorar las relaciones llegar a arreglosingeniosos y comprender muchas otras actividades.

Muchos empleados tienen interés vital en el éxito de su propia carrera, demodo que las compañías modernas son tierra fértil paraqué florezcan de autovigilancia y de habilidades políticas básicas tendrán dificultades para alcanzar

puestos altos en las empresas modernas. Lo que necesitan es cierto énfasis en laadministración de impresiones, es decir, en la capacidad para proteger su imagende sí mismo y simultánea e intencionadamente afectar la evaluación que otroshacen de ellos. Entre las estrategias de administración de impresiones, se cuentaenviar indicios no verbales positivos, halagar y hacer favores a otras personas.Está claro que los líderes requieren una amplia gama de habilidadesinterpersonales para su éxito personal y para allanar el camino al rendimiento desus empleados.




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Hellriegel, Don. (2004) ―El manejo del conflicto interpersonal y la negociación‖, enComportamiento organizacional, International Thomson, México, pp 224-247.

La necesidad de manejar el conflicto es una realidad en las organizaciones.

Hellrigel plantea este tema desde varios puntos de vista, lo cual hace enriquecedorel tema. El autor argumenta en su obra, que en ocasiones el conflicto es deseable,y en otras, destructivo.

Conflicto y negociación

El conflicto es el proceso por el que una de las partes (persona o grupo)percibe que otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses. Estadefinición implica preocupaciones incompatibles entre los participantes e incluyediversos aspectos y hechos conflictivos. El manejo del conflicto consiste enprocesos de diagnostico, estilos interpersonales, estrategias de negociación y

otras intervenciones que están diseñadas para evitar problemas y dificultadesinnecesarios y reducir o resolver el exceso de conflictos.

En ocasiones el conflicto es deseable, y en otras, destructivo. Una actitudequilibrada es sensible a las consecuencias del conflicto, desde las negativas(perdidas de empleados capacitados, sabotaje, baja calidad del trabajo, estrés eincluso violencia), hasta las positivas (alternativas creativas, mayor motivación ycompromiso más fuerte, alta calidad del trabajo y satisfacción personal).

Una actitud equilibrada reconoce que las dificultades se suscitan en lasorganizaciones siempre que los intereses chocan. La facilidad o eficacia con que

puedan manejarse los conflictos dependerá de varios factores, como que tanimportante es el asunto para las personas involucradas y si existe un liderazgofuerte para resolverlo.

Niveles de conflicto

Cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones:intrapersonal (dentro de un individuo), interpersonal (entre individuos), intragrupal (dentro de un grupo) e intergrupal (entre grupos).

El conflicto intrapersonal

Ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste enalguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se data cuando laconducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes.Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas.

Tipos básicos de conflicto intrapersonal de metas:




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° El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entredos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultadopositivo.

° El conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entredos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo.

° El conflicto enfoque evasión significa que la persona debe decidir si lleva acabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos.

Violencia en el lugar de trabajo

Los conflictos intrapersonales (internos) graves no resueltos de losempleados, clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento. Gran partede la violencia en el lugar de trabajo se origina en conflictos intrapersonalesgraves. La violencia en el lugar de trabajo, es una fuente importante de estréslaboral y que es un problema severo.

Tomando como base incidentes pasados de violencia en el trabajo, losindicadores de empleados potencialmente violentos incluyen:

° Proferir amenazas directas o veladas de daño, hacer referenciasinapropiadas a armas de fuego o una fascinación con las armas;

° Actos de intimidación, acoso, beligerancia, amenazas u otras conductas

inadecuadas y agresivas;° Numerosos conflictos con sus supervisores y otros empleados, o cambiosextremos en la conducta;

° Declaraciones de fascinación con incidentes de violencia para resolver unproblema; o bien, que indiquen una identificación con los perpetradores dehomicidios en el trabajo; y

° Afirmaciones que indiquen desesperación (por problemas familiares,financieros y otros de carácter personal) hasta el punto de considerar elsuicidio.

El conflicto interpersonal

Ocurre cuando dos o más personas perciben que sus actitudes y conductapreferida o sus metas son antagónicas. Al igual que los conflictos intrapersonales,muchos de carácter interpersonal se basan en algún conflicto de funciones o en laambigüedad de estas.

Conflicto de funciones




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Una función es un grupo de tareas y comportamientos que otros esperan deuna persona cuando lleva a cabo un trabajo. En la figura 1 se presenta un modelode episodio de funciones, que incluye emisores de funciones y una persona

receptora. Los emisores de funciones son personas con expectativas acerca decómo debe comportarse el receptor. Un episodio de funciones se inicia antes deque se envíe un mensaje, ya que los emisores tienen expectativas conpercepciones y evaluaciones de la conducta del receptor. Esta conducta, a su vez,influye en los mensajes reales de funciones que transmiten los emisores.Entonces las percepciones del receptor de estos mensajes y las presiones,pueden conducir a un conflicto de funciones. El conflicto de funciones ocurrecuando el receptor responde con conductas que sirven de insumos para elproceso de los emisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo deemisores que afectan en forma directa al receptor. Un conjunto funcionalinvolucraría al jefe del empleado, a otros integrantes del equipo, amigos íntimos,

familiares cercanos y clientes o consumidores importantes.

Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultadode mensajes y presiones incompatibles del conjunto funcional.

° Pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores cuando sonincompatibles los diferentes mensajes y presiones recibidas de unintegrante del conjunto funcional.

° Se pueden presentar conflictos de funciones interemisores cuando losmensajes y presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y

presiones provenientes de uno o más de los otros emisores.

° Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la funciónrelacionadas con la pertenencia a un grupo, son incompatibles con laspresiones que provienen de la pertenencia a otros grupos.

° Hay conflicto persona-función cuando los requisitos de la función sonincompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista propios respectode los comportamientos que son aceptables para el receptor.

Ambigüedad de funciones

Es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las expectativas sobreuna función individual. Al igual que el conflicto, una ambigüedad de funcionesgrave causa estrés y desata conductas posteriores para resolver. Muchas vecestales comportamientos se manifiestan como: 1) una acción agresiva (robo,violencia, ataque verbal) y comunicación hostil, 2) la renuncia o 3) unacercamiento al emisor o emisores de funciones para buscar una soluciónconjunta al problema.




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El conflicto intragrupal

Se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo

que suele afectar su dinámica y efectividad.

Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupalnormalmente son negativas, un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere quepuede ser útil cierto conflicto dentro de los equipos o departamentos.

El conflicto intergrupal

Se refiere a la oposición, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos.Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegana ser muy intensos. Agotadores y costosos para los participantes. En condiciones

extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia losotros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención solo enel interés propio, la falta de voluntad para escucha, etc.

Conflicto basado en la diversidad

Pueden presentarse graves conflictos intergrupales por la diversidad de lafuerza de trabajo. Los conflictos más difíciles generados por la diversidad serelacionan con aspectos de raza, sexo, origen étnico y religión.El poder en el manejo de los conflictos

El conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poderinterpersonales que sostienen y usan administradores, subordinados ycompañeros de trabajo. Hay cinco importantes fuentes interpersonales de poder:poder de premiación, poder coercitivo, poder legítimo, poder de experto, o de laexperiencia, y poder referente que la gente puede usar en situaciones de conflicto.

° Poder de premiación

Es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los demáspremiándolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que lossubordinados valoren las recompensas del gerente como son los elogios,ascenso, dinero, tiempo libre, etc., cumplirán con las solicitudes y ordenes.

° Poder coercitivo

Es la capacidad de una persona para influir en a conducta de otros pormedio de la imposición de sanciones. Por ejemplo, los subordinados puedencumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable a lasórdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas,




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asignación a trabajos indeseables, supervisión más estrecha, obligación decumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensión sin goce de sueldo yotras similares. La sanción final, desde la perspectiva de la organización, consisteen despedir al empleado.

° Poder legítimo

Se refiera a la capacidad del gerente de influir en la conducta de lossubordinados gracias a su posición formal en la jerarquía de la organización. Lossubordinados responderán a este tipo de influencia porque reconocen el derecholegítimo del gerente a ordenar que hacer.

El poder legítimo es un concepto organizacional importante. Por lo general,un gerente tiene el poder de tomar decisiones dentro de un área específica deresponsabilidades, como el control de calidad, la comercialización o la

contabilidad.

° Poder experto

O de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en laconducta de los demás por sus habilidades, talentos o conocimientosespecializados reconocidos. En la medida en que los gerentes demuestrancompetencia en poner en práctica, analizar evaluar y controlar las tareas de sussubordinados, adquirirán el poder de experto.

° Poder referente

Es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros comoresultado del cariño, respeto o admiración. Por ejemplo, la identificación de lossubordinados con un gerente suele constituir la base del poder referente.

Quizá un gerente joven copie el estilo del liderazgo de un gerente de mayoredad, admirado y con más experiencia. El gerente de mayor edad, por tanto,cuenta con alguna capacidad (cierto poder referente) para influir en la conductadel gerente más joven. Por lo general, el poder referente se asocia con personasque poseen características de personalidad admiradas, carisma o una buenareputación.

Estilos de manejo de conflictos interpersonales

Los estilos se identifican conforme a su ubicación en dos dimensiones:preocupación por uno mismo y preocupación por otros. El deseo de satisfacer laspreocupaciones propias depende del grado en que uno sea afirmativo o noafirmativo en la prosecución de las metas propias. Su deseo de satisfacer laspreocupaciones de otros depende de la medida en que uno sea cooperativo o no




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cooperativo. Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales representandiferentes combinaciones de afirmación y cooperación. Aunque uno puede teneruna tendencia natural hacia uno o dos estilos, se pueden usar todos ellos segúnlos cambios en la situación y las personas involucradas.

Estilo de evasión

Se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una personausa este estilo para alejarse de los conflictos, hacer a un lado los desacuerdos ypermanecer neutral. El enfoque de evasión refleja una aversión al estrés yfrustración, y puede incluir la decisión de dejar que un conflicto se resuelva solo.Como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente frustra a otros, eluso constante del estilo de evasión suele resultar en evaluaciones desfavorablespor terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de evasión.

Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito; si no, dejo quela otra persona tome su propia decisión. Por lo general no asumo posturas que generen controversias. Temo meterme en tópicos que son fuente de discusiones con mis amigos. Está bien. De todos modos no era importante. Dejémoslo así.

Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo deevasión llevara a resultados negativos para la organización. Este estilo esdeseable en ciertas situaciones, como cuando: 1) el asunto es menor o suimportancia es pasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el asunto; 2) elindividuo no tiene suficiente información para atender efectivamente el asunto en

ese momento; 3) el poder del individuo es tan bajo en relación con la otra persona,que hay poca oportunidad de conseguir un cambio; y 4) otros pueden resolvermejor el conflicto.

Estilo compulsivo

Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa unenfoque ganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilocompulsivo tratan de alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los demás.Este estilo se apoya en el poder coercitivo. Puede ayudar a una persona a lograr

sus metas individuales, pero como la evasión, el estilo compulsivo tiende a darcomo resultado evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientesdeclaraciones ilustran el estilo compulsivo.

° Me gusta decirlo con claridad: les guste o no, las cosas se hacen como yodigo, y puede ser que cuando otros hayan tenido la experiencia que yotengo, recordaran esto y me lo agradecerán.




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° Convenzo a la otra persona de la lógica y beneficios de mi postura.

° Insisto en que mi posición sea aceptada durante un desacuerdo.

° Por lo general me atengo a mi solución del problema luego que comienza lacontroversia.

Los individuos con tendencia compulsivas suponen que la solución delconflicto significa que una persona debe ganar y la otra perder.

El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivación de trabajo de losempleados, porque no se han considerado sus intereses. En ciertos casos, elestilo compulsivo puede ser necesario, como cuando: 1) hay emergencias querequieren acción inmediata; 2) se deben tomar cursos de acción impopulares enbien de la eficacia y supervivencia de largo plazo de la organización; y 3) lapersona necesita emprender acciones para su propia protección e impedir queotros se aprovechen de ella.

Estilo complaciente

Se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. Lacomplacencia representaría un acto desinteresado, una estrategia de largo plazopara estimular la cooperación de los demás o simplemente someterse a losdeseos de otros. Las siguientes declaraciones indican este estilo:

El conflicto se maneja mejor mediante la suspensión de mis metaspersonales para conservar buenas relaciones con los demás.

Si esto hace felices a los demás, estoy de acuerdo por completo. Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos

importantes. Alivio el conflicto con la indicación de que nuestras diferencias son triviales

y después muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otrapersona.

Estilo de colaboración

Se refiere a las conductas de firme cooperación y afirmación. Se trata delenfoque de ganar-ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo decolaboración representa el deseo de llevar al máximo los resultados conjuntos. Lapersona que usa este estilo tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, útil eincluso como medio que conduce a una solución más creativa si se maneja deforma apropiada; 2) mostrar confianza y sinceridad con otros; y 3) reconocer quecuando se resuelve el conflicto para satisfacción de todo es probable que seproduzca un compromiso con la solución. La persona que utiliza el estilo de




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colaboración suele ser vista como dinámica y evaluada de manera favorable. Lassiguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboración:

Primero trato de superar cualquier desconfianza que existiera entre

nosotros. Luego intento llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobrelos asuntos. Insisto en que nada de lo que decidimos es definitivo y sugieroque encontremos una posición que ambos podamos poner a prueba.

Le expreso ala otra persona mis ideas busco activamente que exprese susideas, y busco una solución que sea benéfica para ambos.

Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos devista que se hayan expresado

Trato de profundizar en un tema para encontrar una solución buena paratodos.

Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir aldesarrollo de una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamenteaceptable para todos los participantes. La colaboración es mas practica cuando :1)se necesita un alto nivel de cooperación para justificar la dedicación e tiempo yenergía extra que se requiere para que valga la pena resolver el conflicto; 2)elpoder entre las personas implicadas es semejantes de modo que se sienten librede interactuar con sinceridad, y sin importa su situación formal; 3)existe potencialpara obtener beneficios mutuos en particular a largo plazo, para resolver la disputaa través del proceso ganar-ganar., y 4)existe suficiente respaldo organizacionalpara dedicar tiempo y energía a la solución de disputa mediante la colaboración.

Estilo de concesiones

Se refiere a comportamiento a un nivel intermedio entre cooperación yasertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Las siguientes afirmacionesmuestran un estilo de concisiones.

Quiero saber cómo y que sienten los demás. Cuando la oportunidad es laadecuada les explico lo que siento e intento mostrar que estánequivocados. Por supuesto que muchas veces es necesario llegar a unacuerdo a medio camino.

Por lo general, después de que no logro lo que quiero me topo con la

necesidad de buscar la combinación justa de ganancias y perdidas paraambos.

Cedo ante los demás si ellos están dispuesto a coincidir conmigo a mediocamino.

Como dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada.

Dividamos la diferencia




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Se sugieren varias explicaciones de la evaluación favorable del estilo deconcesiones, entre ellas: 1) es visto sobre todo como un ―refrenarse‖ cooperativo;2) refleja una manera pragmática de enfrentar los conflictos, y , 3) ayuda amantener buenas relaciones futuras.

El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solución de conflictospor varias razones. En primer lugar, es probable que los participantes lleguen atomar decisiones de medio camino en los asuntos expresados no en los asuntosreales. Es frecuente que los asuntos que se tratan primero en un conflicto no seanlos reales, y una solución prematura evitara un diagnostico o exploración completade los asuntos reales.

En segundo, es más fácil aceptar una posición inicial que buscaralternativas que sean más aceptables para todos los participantes. En tercero,estas negociaciones son inadecuadas para toda o parte de la situación cuando nose trata de la mejor decisión disponible. En otras palabras, un examen adicional

puede revelar una mejor forma de resolver el conflicto.

Es probable que este estilo resulte apropiado cuando: 1) el acuerdo permitaa cada persona estar en mejor situación, o al menos no peor de lo que estaría sino se llegara a un acuerdo; 2) simple y sencillamente es imposible lograr unconvenio total ganar-ganar, y 3) las metas contradictorias o los intereses opuestosobstaculicen el acuerdo sobre la propuesta de una persona.

Uso organizacional

Estudios realizados sobre el uso de diferentes estilos para el manejo del

conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de:1) las personas más exitosas, y 2) de organizaciones de alto desempeño. El usode la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en losdemás, así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades.

La negociación en el manejo de conflictos

La negociación es un proceso en que dos o más personas o grupos, conmetas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas específicas para unposible acuerdo. Normalmente la negociación incluye una combinación denegociaciones, colaboración y quizá cierta compulsividad sobre temas vitales. Una

situación de negociación se suscita cuando:

Dos o más individuos deben tomar una decisión sobre sus metascombinadas;

Los individuos están comprometidos en el uso de medios pacíficos pararesolver su conflicto, y

No hay método o procedimiento claro o establecido para tomar la decisión.




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Tipos de negociación

Los cuatro tipos básicos de negociaciones son distributiva, integradora, deactitudes e intraorganizacional.

Negociaciones distributivas

Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde laganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociacionesdistributivas dominan los estilos compulsivo y de concesiones.

Algunos individuos y grupos todavía creen en las negociacionesdistributivas extremas (ganar-perder), y los negociadores tienen que estarpreparados para contrarrestarlas. El conocimiento y la conciencia probablementesean los medios más importantes para enfrentarse a las estratagemas de

negociación ganar-perder de la otra parte. Cuatro de las estratagemas ganar-perder más comunes que uno puede enfrentar como negociador son lassiguientes.

° Lo quiero todo . Al plantear una oferta extrema y luego hacer concesionesa regañadientes, si es que las haces, la otra parte espera agotar laresistencia de usted. Sabrá que ha encontrado un negociador de este tipocuando se topa con las siguientes tácticas: 1) la primera oferta de lacontraparte es extrema; 2) se hacen concesiones menores a regañadientes;3) se le presiona para que ofrezca concesiones mayores; y 4) la otra parterehúsa ser reciproco.

° Perversión del tiempo : el negociador ganar-perder puede utilizare l tiempocomo una rama poderosa. Cuando se usa cualquiera de las siguientestécnicas, ustedes deben rechazar verse obligado a caer en una posicióndesfavorable: 1) la oferta es válida solo durante un tiempo limitado; 2) lopresionan para que acepte fechas límites arbitrarias; 3) la otra parteobstruye o demora el avance de las negociaciones, y 4) la contraparteaumenta la presión para que ustedes lleguen a un acuerdo rápidamente.

° Policía bueno, policía malo . Los negociadores que utilizan esta estrategiaesperen inclinarlo a su lado alterno el uso de un comportamiento favorablecon otro amenazador. Usted debe tomar precauciones cuando se vea frentea las siguientes tácticas: 1) la contraparte se vuelve irracional o abusiva; 2)la otra parte abandona las negociaciones; y 3) tiene un comportamientoirracional seguido de una conducta razonable y favorable para usted.

° Ultimátum. Esta estrategia está diseñada para obligarlo a que se someta ala voluntad de la contraparte. Debe de estar alerta cuando la otra parteinterna cualquiera de las siguientes tácticas: 1) le presenta a usted una




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oferta de tomar o dejar; 2) la contraparte intenta abiertamente forzarlo a queacepte sus demandas; 3) la contraparte no está dispuesta a hacerconcesiones, y 4) se espera que usted haga todas las concesiones.

Negociación integradora

Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados quebeneficien a ambas partes. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican yevalúan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en formaconjunta a una solución mutuamente aceptable.

Los participantes están intensamente motivados para solucionarproblemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de manejo deconflictos de colaboración y concesiones predominan en las negociaciones

integradoras.

Negociación de actitudes

El proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y relacionesdeseadas. A lo largo de cualquier negociación, las partes revelan ciertas actitudes(por ejemplo, hostilidad o amabilidad y competitividad o cooperación) que influyenen las comunicaciones.

Negociaciones intraorganizacional

Con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. En lasnegociaciones intraorganizacional, cada grupo de negociadores trata de construirconsensos para llegar a acuerdos y resolver el conflicto intragrupal antes de tratarcon los negociadores de otro grupo.

Dilema de los negociadores

El dilema de los negociadores significa que la táctica de la auto gananciatiende a rechazar los inventos para crear una mayor ganancia mutua.Normalmente se presenta una solución óptima cuando ambas partes discuten en

forma abierta el problema, respetan las necesidades importantes de la relación decada uno y buscan en forma creativa satisfacer los intereses de ambas. Sinembargo, no siempre ocurre este tipo de comportamientos.

La negociación transcultural




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Los numerosos temas y complejidades pertinentes a todas lasnegociaciones se incrementan en ocasiones en forma dramática cuando losnegociadores provienen de diferentes culturas.

Los supuestos y generalizaciones tradicionales pueden no ser siempreaplicables a las negociaciones y solución de conflictos entre las partes cuando hanestablecido relaciones íntimas y de largo plazo.

MediaciónEs un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos(o mas partes) a

solucionar uno o más problemas. La mayoría de las negociaciones reales ocurrendirectamente entre las partes involucradas, pero cuando parecen que se estancanen un conflicto ganar-perder, un mediador que actúe como parte neutral, puedeayudarlo a resolver sus diferencias.

Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que: 1) sercapaces de diagnosticar el conflicto, 2) contar con la capacidad para dar fin a lospuntos muertos y facilitar las platicas en el momento oportuno, 3) mostraraceptación mutua y 4) tener la capacidad de proporcionar respaldo y seguridademocional. En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y aceptaciónen las partes en conflicto.

Entre las funciones esenciales del mediador se hayan las siguientes:

Asegurar la motivación mutua. Cada parte debe contar con incentivos parasolucionar el conflicto.

Lograr un equilibrio de poder en la situación. Si el poder de la situación delas partes no es parejo quizá resulte difícil establecer la confianza ymantener líneas de comunicación abiertas.

Coordinar los esfuerzos de confrontación. Los actos positivos de una de laspartes tienen que ser coordinados con la disposición de la otra parte parahacer lo mismo. La falta de coordinación en las iniciativas positivas y ladisposición para responder, socava los esfuerzos futuros para resolver lasdiferencias.

Fomentar la sinceridad en el dialogo. El mediador ayuda a establecernormas de sinceridad, proporciona seguridad y respaldo y disminuye losriesgos asociados con la franqueza.

Mantener un nivel de estrés óptimo. Si la amenaza y el estrés son muybajos, el incentivo para cambiar o encontrar una solución es mínimo. Sinembargo si son muy altos la parte no lograra procesar la información ydetectara alternativas creativas. Quizá comience a polarizarse y adoptenposiciones rígidas.




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EVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

1. ¿Resulta conveniente que la cultura organizacional sea uniforme en lasempresas? Explique su respuesta

2. ¿A qué cree que se deba que no todas las organizaciones tienen la mismacultura organizacional, a pesar de tener giros similares o iguales?

3. ¿Alguna vez ha trabajado en equipo? ¿Cree que es mejor trabajar enequipo o individualmente? Explique sus respuestas

4. Explique la diferencia que usted puede notar entre equipo y grupo

5. ¿Ha experimentado alguna vez un conflicto? ¿Cómo lo ha solucionado?




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Extraído de:http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gruposenorganizaciones/capitulo4.htm

TIPOS DE CONDUCTAS DENTRO DE LOS GRUPOS

Dentro de los grupos se pueden encontrar tres tipos de conductas individuales:

- El que busca o tiene una posición afable.

- El que busca o tiene una posición batalladora.

- El que busca o tiene una posición lógica.

El solícito o afable

Búsqueda de la armonía, avenencia, aliento, simpatía mutua, quien ayuda a losdemás.

El batallador

Procura resultados, inicia el trabajo, examina las diferencias, establece carreras,lucha por el poder, es un mundo de conflicto, establece quien es fuerte, quien esdébil, quien gana, quien pierde.

El lógico

Es un mundo de comprensión, prima la lógica, los sistemas, el conocimiento,búsqueda de información, aclarar ideas y palabras, sistematizar, buscarprocedimientos, establece quien es inteligente, quien es preciso, quien tieneclaridad y quien no tiene esas cualidades.

Método de Influencia

El solicito buscará el apaciguamiento, evitará conflictos, evitará que una persona

sea lastimada.

El batallador dará órdenes, presentará desafíos.

El lógico apelará a normas, reglamentos, referencia a hechos, conocimiento.

Amenaza Personal:




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El solicito teme ser no querido, teme ser abrumado por sentimientos de hos-tilidad.

El batallador teme perder su capacidad de lucha, teme volverse blando y sen-

timental.

El lógico teme ver su mundo desordenado, abrumado por el desorden .




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UNIDAD VEL SISTEMA

ORGANIZACIONAL




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Robbins Stephen P. (1999) ―Sistema Organizacional‖ en ComportamientoOrganizacional, 8ª.ed, Prentice Hall. Pp.478-491,493-501

Robbins inicia su trabajo en el capítulo dedicado al sistema organizacional

planteando las bases de la estructura de la organización, presentando nuevasopciones de diseño, argumentando que la tecnología cambia la forma de lasorganizaciones. Stephen presenta un capítulo completo al estudio del sistema dela organización, encontrando en él, noticias poco alentadoras en el sentido de quepocos emprendedores entienden el tramo de control. Es un capítulo completo y espor ello que parte de su obra está contenida en este trabajo.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Influencia en los diseños de la organización en el comportamiento de losempleados

¿Qué es una estructura organizacional?

La estructura de la organización define cómo se dividen, agrupan ycoordinan formalmente las tareas de trabajo.

Los gerentes al diseñar la estructura de su organización deben tomar encuenta los siguientes seis elementos clave: especialización del trabajo,departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización ydescentralización y formalización.

Especialización del trabajo

En la actualidad usamos el término especialización del trabajo el cualdescribe el grado en el cual están divididas las tareas en trabajos separados en laorganización.

En esencia la especialización del trabajo es que en lugar de que unindividuo realice todo el trabajo, éste se divide en varios pasos por separado y conello los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en lugar detoda ella.

A finales de la década de los cuarenta, la mayoría de los trabajos defabricación en los países industrializados se realizaban con una granespecialización en el trabajo. Los gerentes vieron esto como un medio para utilizar

de manera más eficiente las habilidades de los empleados. En la mayoría de lasorganizaciones, algunas tareas requieren de habilidades altamente desarrolladas;otras pueden realizarse por personal no calificado.

Si todos los trabajadores estuviesen involucrados, en cada parte delproceso de fabricación en una organización, todos tendrían necesidad de contarcon las habilidades necesarias para realizar tanto los trabajos más exigentes comolos menos exigentes. El resultado seria que, excepto cuando se realizaran las




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tareas más complejas o que requieran de mayores habilidades, los empleadostendrían que trabajar por debajo de sus niveles de calificación. Y ya que lostrabajadores calificados se les pagan más que a los no calificados y sus salariostienden a reflejar su alto nivel de habilidad, pagar a los trabajadores con más

destreza para hacer tareas fáciles representa un uso ineficaz de los recursosorganizacionales.

Los gerentes también buscaron otras habilidades eficaces que pudieranobtenerse a través de la especialización en el trabajo. La habilidad del empleadopara realizar una tarea exitosamente se incrementa por medio de la repetición. Serequiere menos tiempo en el cambio de tareas, en guardar las herramientas y elequipo que se utilizaron en su paso anterior del proceso de trabajo y en alistarsepara el siguiente. De igual importancia, es que la capacitación para laespecialización es más eficaz desde la perspectiva de la organización. Es másfácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores que hagan tareas

específicas y repetitivas.

La mayoría de los gerentes no consideran hoy en día que la especializaciónsea un concepto obsoleto ni una fuente interminable de una productividad mayor.En su lugar, los gerentes reconocen las economías que aquella proporciona enciertos tipos de trabajos y también los problemas que crea cuando se llevademasiado lejos.

Departamentalización

Una vez que usted ha dividido los puestos a través de la especialización del

trabajo, necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utilizapara agrupar los puestos se llama departamentalización.

Una de las formas más populares de agrupar las actividades es por mediode funciones realizadas. Un gerente de manufactura podría organizar su plantillade personal separando especialistas de ingeniería, contabilidad, producción,personal y compras en departamentos comunes.

Las tareas también se pueden departamentalizar por el tipo de productoque elabora la organización. Por ejemplo, en Sun Petrolean Productos, se colocaa cada un de las tres principales áreas de productos en la corporación bajo la

autoridad de un vicepresidente quien es un especialista en esa área y responsablede todo lo que tiene que ver con una línea de productos.

Departamentalización con base en la geografía o territorio. Por ejemplo lafunción de ventas, podría tener regiones al occidente, al sur, al medio oeste y aloriente. Cada una de estas regiones es, en efecto, un departamento organizadogeográficamente. Si los clientes de una organización están esparcidos en una




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gran área geográfica y tienen necesidades similares basadas en su ubicación,entonces esta forma de departamentalización puede ser valiosa.

En una planta de tubos de aluminio de Reynolds Metals en el estado deNueva York, la producción esta organizada en 5 departamentos: fundido,prensado, tubos, terminado e inspección, empaque y embarque. Esto es unejemplo de la departamentalización por procesos; ya que cada departamento seespecializa en una fase específica de la producción de tubo de aluminio. El metalfundido en grandes hornos; se envía al departamento de prensado, donde se le dala forma de tubo de aluminio; se transfiere al molino de de tubo, donde se alarga adiversos tamaños y formas de tubos; se pasa al de acabado, donde se le corta yse limpia y finalmente llega al departamento de inspección, empaque y embarque.Ya que cada proceso requiere de diferentes habilidades, este método ofrece unabase para la categorización homogénea de las actividades.

Una categoría final de la departamentalización es utilizar el tipo específicode cliente al que trata de llegar la organización. Por ejemplo las actividades deventas en una empresa de venta de papelería, se pueden separar en tresdepartamentos: para servicios a clientes mayoristas, minoristas y de gobierno.

Cadena De Mando

La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiendedesde la cima de la organización hasta la última posición y define quien informa aquien. Contesta preguntas de los empleados como: ¿a quién acudo si tengo un

problema?, ¿ante quién soy responsable? No se puede analizar la cadena demando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad demando. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posición gerencia paradar órdenes y esperar que se cumplan.

Para facilitar la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en lacadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad paraque pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mandoayuda a preservar el concepto de una línea continua de autoridad. Declara queuna persona debe tener solo un superior ante quien ser responsable directamente,si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender

demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

Tramo De Control

El tramo de control determina en gran medida el número de niveles ygerentes que tiene una organización. Si todas las demás cosas son iguales,mientras más ancho o más grande sea el tramo de control, más eficaz es laorganización.




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Los tramos reducidos de control tienen sus partidarios. Al mantener el tramode control reducido a cinco o seis empleados, un gerente puede mantener uncontrol estricto. Pero los pequeños tramos de control tienen tres desventajasprincipales:

Son caros debido a que agregan niveles de gerencia. Hacen más compleja la comunicación vertical dentro de la organización.

Los niveles agregados de la jerarquía disminuyen la toma de decisiones ytienden a aislar la alta gerencia

Alientan una supervisión estrecha y desalientan la autonomía del empleado.

Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientesde las compañías para reducir gastos, reducir los costos de operación, acelerar latoma de decisiones, incrementar la flexibilidad, acercarse más a los clientes yfacultar a los empleados. Sin embargo, para asegurar que el desempeño no sufre

debido a estos tramos más grandes, las organizaciones han invertidoenormemente en la capacitación de los empleados. Los gerentes reconocen queno pueden manejar un tramo más grande si los empleados conocenperfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compañeros cuando tienenduda.

Centralización y Descentralización

El termino centralización se refiere al grado en que la toma de decisionesse concentra en un solo punto en la organización. El concepto incluye solo laautoridad formal, esto es, los derechos inherentes en un puesto. Suele decirse que

si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organización con poca oninguna contribución del personal de bajo nivel, entonces la organización estacentralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal debajo nivel o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en latoma de decisiones, hay más descentralización.

Una organización caracterizada por la centralización tiene una estructurainherentemente diferente de aquella que es descentralizada. En esta ultima, esposible tomar más acciones con más rapidez para solucionar problemas, maspersonas contribuyen con información para la toma de decisiones que afectan suvida laboral.

Formalización

La formalización se refiere al grado en que están estandarizados lospuestos dentro de la organización. Si un puesto esta muy formalizado, entoncessu ocupante tiene una posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre loque debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismoinsumo exactamente en la misma forma para tener como resultado una producción




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consistente y uniforme. En las organizaciones donde existe una organizaron haydescripciones explicitas de puesto, muchas reglas organizacionales yprocedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo.

Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no estaprogramado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercersu discrecionalidad en el trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo enel puesto está relacionada en la proporción inversa a la cantidad decomportamiento programado previamente en ese puesto por la organizaron, amayor estandarización, menor seria la contribución que el empleado integrara a laforma como debe efectuarse su trabajo. La estandarizaron no solo elimina laposibilidad de que los empleados se comporten en forma alternativas, sino queincluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las alternativas.

Diseños organizacionales más comunes

La estructura simple

Se dice que la estructura simple se caracteriza mas por lo que no es enlugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado dedepartamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en unasola persona y poca formalización. La estructura simple es una organización―plana‖; por lo general tiene solo dos o tres niveles verticales, un cuerpo deempleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma dedecisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios enlos cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de laestructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa demantener y es clara la asignaron de responsabilidades.

Una debilidad importante es que es difícil mantenerla cuando laorganización deja de ser pequeña conforme una organización crece, se vuelvecada vez mas inadecuada debido a que su poca formalización y alta centralizarontienden a crear una sobrecarga de información en la cima. Conforme aumenta eltamaño, la toma de decisiones se vuelve lenta e incluso puede paralizarse cuandoel ejecutivo único trata de continuar tomando todas las decisiones.

La estructura simple no está limitada estrictamente a las pequeñasorganizaciones, lo que sucede es que es más difícil hacerla trabajar con eficaciaen las grades compañías.

Burocracia




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La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradasa través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas quese agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos decontrol estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñaractividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación deespecialidades parecidas en departamentos funcionales genera economía deescala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen laoportunidad de hablar el mismo lenguaje entre sus compañeros. Aun mas, asburocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento-y, por lo tantode menor costo- en los niveles medio e inferior. La saturación de normas yreglamentos sustituye la discrecionalidad gerencial las operacionesestandarizadas, unida con una alta formalización, permiten la centralización de latoma de las decisiones. Por tanto, existe poca necesidad, de tomadores de

decisiones innovadoras y experimentadas por debajo del nivel de los altosejecutivos.

Una debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemosexperimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con personas quetrabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. Cuandosurgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio parauna modificación. La burocracia, es eficiente solo cuando los empleadosconfrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se hanestablecido reglas para la toma programada de decisiones.

La estructura matricial o de matriz

La estructura matricial o de matriz, es una estructura que crea líneas duales deautoridad; combina la departamentalización funcional y la de producto. Lafortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistasde la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientrasque permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de losproductos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversosespecialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo ydentro del presupuesto.

Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente lasventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistaspara alcanzar la determinación a tiempo y cumplir con los objetivospresupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad para todas lasactividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades ycostos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismotiempo que evita sus puntos débiles.




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La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe elconcepto de la unidad de mando. Los empleados de la estructura matricial tienendos jefes – sus gerentes funcionales de departamento y sus gerentes deproducción. Por tanto, la estructura de matriz tiene una característica de doble

mando.

El punto fuerte de la estructura de la matriz yace en su habilidad de facilitarla coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas eindependientes. Conforme se hace más grande la organización, se puedesobrecargar su capacidad para procesar la información. En una burocracia, lacomplejidad genera una mayor formulación. El contacto directo y frecuente entrelas diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejorcomunicación y más flexibilidad. La información permea a la organización y llegacon mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan.

Hay todavía otra ventaja en la estructura de matriz: facilita la asignacióneficaz de los especialistas. Cuando los individuos con habilidades altamenteespecializadas están ubicados en un departamento funcional o grupo de producto,se monopolizan y se subutilizan los talentos. La estructura matricial logra ventajasde economías de escala al proporcionar a la organización tanto los mejoresrecursos como forma de asegurar su utilización eficaz.

Las principales desventajas de la estructura de la matriz radican en laconfusión que crea, su propensión a fomentar luchas por el poder y la tensión quegenera en los individuos. Cuando desaparece el concepto de unidad de mando, seincrementa de manera significativa la ambigüedad y ésta con frecuencia lleva

conflictos. La confusión y la ambigüedad también siembran la semilla de la batalladel poder. La burocracia reduce el potencial para echar mano del poder al definirlas reglas del juego. Cuando esas reglas facilitan esa apropiación, se generanluchas por el poder entre los gerentes funcionales y de producto.

Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigüedad, esteclima de trabajo puede producir tensión. Rendir cuentas a más de un jefeintroduce conflictos en los papeles y las expectativas poco claras dan pie a laambigüedad. Está ausente la cómoda condición de predecir de la burocracia, quese ve reemplazada por la inseguridad y la tensión.

Nuevas opciones de diseño

La estructura de equipo

Cuando la gerencia utiliza los equipos como un instrumento central decoordinación, se tiene una estructura de equipo. Las características principales dela estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales ydescentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras




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de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas comoespecialistas.

Con más frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la

estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite ala organización lograr la eficacia de la estandarización de la burocracia, al mismotiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos.

Organización virtual

La organización virtual es una pequeña organización nuclear que contrataexternamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términosestructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca oninguna departamentalización.

Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les

permiten contratar funciones de fabricación, distribución, mercadotecnia ocualquiera otra del negocio, donde la gerencia crea que otros lo pueden hacermejor o más barato.

La organización virtual contrasta fuertemente con la típica burocracia, yaque tiene muchos niveles verticales de administración, donde se busca el control através de la propiedad. En tales organizaciones, la investigación y el desarrollo serealizan en grupo, la producción se lleva a cabo en plantas propiedad de lacompañía. Para apoyar todo esto, la gerencia tiene que emplear el personal extraincluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sinembargo, la organización virtual utiliza fuentes externas para muchas de estas

funciones y se concentra en lo que hace mejor. ―La ventaja principal de laorganización virtual es su flexibilidad‖.

La organización sin fronteras

La organización sin fronteras, es la que busca eliminar la cadena de mando,tiene tramos de control limitados y reemplaza los departamentos con equiposfacultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Sereduce al mínimo es estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo

que a una pirámide, donde el grano de la cima no es diferente del grano del fondo.Los equipos interfuncionales (los cuales incluyen altos ejecutivos, gerentes denivel medio, supervisores y empleados operativos), las prácticas participativas enla toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados.

Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera dereducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equiposinterfuncionales y organizar actividades en torno a proceso. Otra manera como la




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gerencia puede atravesar las barreras horizontales es mediante transferenciaslaterales y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes áreas funcionales.Esto transforma a los especialistas en generalistas.

Cuando está operando completamente, la organización sin fronterastambién rompe las barreras para sus constituyentes externos y las barreascreadas geográficamente. La globalización, las alianzas estratégicas, los vínculosproveedor-organización y cliente-organización y las telecomunicaciones sonejemplos de prácticas que reducen los limites externos.

El hilo tecnológico común que hace posible las organizaciones sin fronterasson las computadoras conectadas a la red. Permiten que la gente se comunique através de las fronteras intraorganizacionales.

¿Por qué difieren las estructuras?

En las secciones anteriores, describimos una variedad de diseñosorganizacionales que van desde la burocracia altamente estructurada yestandarizada hasta la organización holgada y amorfa sin fronteras.

El modelo mecánico, generalmente es sinónimo de la burocracia ya quetiene una gran departamentalización, mucha formalización, una red de informaciónlimitada (en su mayor parte comunicación descendente) y poca participación delos miembros de bajo nivel en la toma de decisiones.

El otro es el modelo orgánico, el cual es plano, utiliza los equipos

transjerárquicos y funcionales, tiene baja formalización, posee una red amplia deinformación (que utiliza la comunicación lateral y ascendente así comodescendente) e involucra una alta participación en la toma de decisiones.

Estrategia

La estructura de la organización es un medio para ayudar a la gerencia alograr sus objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia global de laorganización, es lógico que la estrategia y la estructura tengan una estrechavinculación. Más específicamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si lagerencia hace un cambio significativo en la estrategia de su organización

necesitará modificarse para dar lugar y apoyo a este cambio.

La mayoría de los marcos actuales de la estrategia se enfocan en tresopciones-innovación, minimización de costos e imitación- y el diseño estructuralque funcione mejor con cada una.




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Una estrategia de innovación no significa simplemente una manera derealizar cambios sencillos de las ofertas previas sino una estrategia deinnovaciones con significado y exclusivas.

Una organización que utiliza una estrategia de minimización de costosprocura no incurrir en gastos innecesarios de innovación o mercadotecnia yreduce los costos de ventas de un producto básico.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan decapitalizar lo mejor de ambas estrategias. Buscan minimizar el riesgo y maximizarla oportunidad de la ganancia. Su estrategia es no entrar con nuevos productos oen nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado su viabilidad.Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian. En esencia siguen asus competidores más pequeños y más innovadores con productos superiores,pero sólo después de que sus competidores han demostrado que existe el

mercado.

Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientrasque los minimizadores de costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructuramecánica.

Estrategia Opción estructural

Innovación Orgánica: una estructura holgada,baja especialización, bajaformalización, descentralizada

Minimizaciónde costos

Mecanicista: control estricto,profunda especialización deltrabajo, altaformalización, altadescentralización.

Imitación Mecanicista y orgánica: mezclade propiedades holgadas yestrechas

controles rígidos sobre lasactividades actuales y controlesmás relajados para nuevasempresas.

Ilustración 13.9 La tesis estrategia-estructura

Tamaño de la organización




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Un rápido vistazo a las organizaciones con las que tratamos con regularidaden nuestras vidas levaría a la mayoría de nosotros a concluir que el tamaño tienealgo que ver con la estructura de la organización.

Existe evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organizaciónafecta significativamente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizacionesaquellas que suelen emplear 2000 personas o más tienden a poseer másespecialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas yreglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo la relación no eslineal. El impacto del tamaño se vuelve menos importante a medida que seexpande la organización.

En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2000empleados, ya está bastante mecanizada. Agregar 500 empleados no tendrámucho impacto. Sin embargo, la integración de 500 empleados en una

organización que tiene sólo 300 miembros probablemente genere un cambio afavor de una estructura más mecánica.

Tecnología

Se refiere a la forma de cómo la organización transforma sus insumos enproductos. Cada organización tiene cuando menos una tecnología para convertirlos recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-

estructura. Los detalles de esos estudios son bastantes complejos.El tema común que diferencia a la tecnología es su grado de rutina. Por esoqueremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o norutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas yestandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandasde los clientes. Incluyen una gran variedad de operaciones como la restauraciónde muebles, fabricación de calzado a la medida e investigación genética.

Aunque la relación entre la estructura y la tecnología no es muy fuerte,encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con estructuras más altas ymás departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación entre la

tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que larutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones depuestos y otros documentos formalizados.

Finalmente se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología yla centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas conuna estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias, se basanfuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la




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delegación de la toma de decisiones. Sin embargo, una conclusión más generales que la tecnología centralizada se ve moderada por el grado de formalización.Tanto los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizadas sonmecanismos de control y la gerencia puede sustituir una por otra.

Ambiente

El ambiente de una organización está compuesto por aquellas institucioneso fuerzas de ella que potencialmente afectan su desempeño. Éstas suelen incluirproveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras,grupos de presión públicos y otros similares.

El ambiente de una organización puede afectar la estructura de ésta debidoa la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientesrelativamente estáticos pocas fuerzas cambian en su ambiente. Por ejemplo, no

hay nuevos competidores, no hay nuevos avances tecnológicos introducidos porlos competidores actuales o hay poca actividad realizada por los grupos depresión pública que influya en la organización.

Otras organizaciones enfrentan ambiente muy dinámicos reglamentosgubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, nuevoscompetidores, dificultades en la adquisición de materias primas, continuoscambios en las preferencias de productos por parte de los clientes, etc. Losambientes estáticos crean significativamente menos incertidumbre para losgerentes que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza parala eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una

manera de aminorar la incertidumbre ambiental es a través de ajustes en laestructura de la organización.

La investigación reciente ha ayudado a precisar lo que significaincertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave paracualquier ambiente de una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar elcrecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos quepuede servir de amortiguadores a la organización en momentos de relativaescasez. Por ejemplo, la capacidad abundante de margen para que una

organización cometa errores, no así la escasez de capacidad.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión devolatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente esdinámico. Esto hace difícil que la gerencia pronostique con precisión lasprobabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.




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Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de lacomplejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre loselementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados.En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión

se les denomina complejos. Éste es, en el fondo, el ambiente actual en el negociode servicios de computación en el campo de la conexión a internet.

La ilustración resume la definición del ambiente a lo largo de sus tresdimensiones. Las flechas en esta figura indican el movimiento hacia una mayorincertidumbre. Así que las organizaciones que operan en ambientescaracterizados como escasos, dinámicos y complejos, enfrentan el mayor gradode incertidumbre. Porque hay poco margen de error, gran incertidumbre y unconjunto de elementos diversos en el ambiente que hay que controlarconstantemente.

EstableAbundante

Simple Complejo

EscasoDinámico

Ilustración 13.10 Modelo tridimensional del ambiente




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Robbins Stephen P.(1999) ―La Cultura Organizacional‖ en ComportamientoOrganizacional, 8ª.ed, Prentice Hall, pp.594-598,600-603

Robbins establece que los teóricos de la organización han comenzado, en los

últimos años, a reconocer la importante función que la cultura desempeña en losmiembros de una organización, en este sentido, hace un recorrido desde ladefinición de la cultura organizacional, pasando por establecer características deculturas fuertes y débiles y preguntándose a la vez ¿qué hace la cultura. Stephenplantea un panorama integrado de información sobre el tema, cuestión que loconvierte en referencia obligada para quien investigue sobre la culturaorganizacional.

Análisis de la cultura organizacional

Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un

entendimiento claro de la ―manera de hacer las cosas en la compañía‖.Proporciona estabilidad a la organización. Pero, también puede ser una granbarrera para el cambio.

Institucionalización: Un antecesor de la Cultura

Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia, aparte de lade sus fundadores o miembros, además de que se valora por si misma, no tansolo por los bienes o servicios que produce si no que adquiere inmortalidad. Si susmetas originales dejan de ser relevantes, no se sale del negocio, al contrario, seredefine así misma.

La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre losmiembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmentesignificativo. Así, cuando una organización se vuelve una permanenciainstitucional, los modos aceptables de comportamiento por ellos mismos sevuelven evidentes para sus miembros.

¿Qué es la cultura Organizacional?

La mayoría de los ejecutivos y magistrados dicen ―no poder definirla, pero síreconocerla cuando la miran‖

Este método del ejecutivo para definir la Cultura Organizacional no esaceptable para nuestros propósitos. Necesitamos una definición básica que nosproporcione un punto de partida para nuestra búsqueda de un mejorentendimiento.

La cultura organizacional es un sistema de significado compartido entresus miembros y que distingue a una organización de las otras. Al examinar con

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml




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mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo decaracterísticas clave que la organización valora. Hay 7 características que laResumen:

Innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a losempleados a ser innovadores y a correr riesgos.

Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleadosdemuestren precisión, análisis y atención al detalle.

Orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en losresultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograrestos resultados.

Orientación hacia las personas. El grado en que las decisiones de lagerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro dela organización.

Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo están

organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno aindividuos.

Energía. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y nopasiva.

Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefierenmantener el statu quo en contraste quo la insistencia en el crecimiento.La cultura es un término descriptivo, se ocupa de la forma de cómo los

empleados perciben las características de la cultura de una organización, sinimportar si les gusta o no. Esto es importante para establecer la diferencia entrecultura organizacional y satisfacción con el trabajo.

El termino cultura organizacional es un concepto descriptivo, mientras quela satisfacción con el trabajo es un concepto de evaluación.

¿La organización tiene culturas uniformes?

La cultura organizacional representa una percepción común de losmiembros de la organización, esto es explicito cuando definimos a la cultura comoun sistema de significado compartido.

Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes nosignifica, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Lasgrandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos desubculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte lamayoría de los miembros de una organización. Cuando hablamos acerca de lacultura organizacional, nos referimos a su cultura dominante.




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Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizacionespara reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que miembrosenfrentan. Es posible que estas subculturas se definan por designaciones dedepartamento y por separación geográfica.

Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura quecompartan de manera exclusiva los miembros de esa área. Incluirá los valorescentrales de la cultura dominante, más los valores adicionales específicos de losmiembros del departamento de compras.

Culturas fuertes en comparación con las débiles

Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento delempleado y están relacionadas más directamente con una menor rotación del

personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se compartenampliamente los valores centrales de la organización. Una cultura fuerte tendráuna gran influencia en el comportamiento de sus miembros, debido a que el altogrado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control decomportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menorrotación de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entrelos miembros acerca de lo que representa la organización. Tal unanimidad de

propósito propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacionales. A sivez estas cualidades, disminuyen la propensión del empleado a abandonar laorganización.

Cultura versus formalización

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en elcomportamiento. En este sentido se reconoce que una cultura fuerte puede actuarcomo sustituto de la formalización.

Las normas y reglamentos de la formalización actúan para ajustar elcomportamiento del empleado. La alta formalización en la organización propicia la

posibilidad de predecir, el orden y la consistencia. Nuestro argumento es que unacultura fuerte logra el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito.

Cultura organizacional versus cultura nacional

Como hemos visto la cultura nacional de Japón esta estrechamente unida ala cultura corporativa. En este punto debemos plantearnos una pregunta ¿lacultura nacional nulifica la cultura de la organización?




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Una cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que lacultura de su organización. Un claro ejemplo es la cultura alemana, los empleados

de la IBM en Múnich, están más influenciados por la cultura alemana que por laIBM. Estos hallazgos son consistentes con los de Japón ya que ha moldeadofuertemente la cultura organizacional de esta compañía, y los empleados

japoneses se resisten a los valores culturales del tipo de Ford. Con esto seconcluye que a pesar de lo influyente que es la cultura organizacional paracomprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo estodavía más.

¿Qué hace la cultura?

Toda esta información se ha referido al impacto de la cultura organizacional en el

comportamiento, también hemos explicado que una cultura fuerte debería estarasociada con una menor rotación.

Funciones de la cultura

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización.Primero, tiene un papel de definición de fronteras, esto es, crea distinciones entreuna organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a losmiembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de uncompromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto,incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización alproporcionar los estándares apropiados de lo que se debe hacer y decir.

Barrera contra el cambio

Los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favoreceránla efectividad de la organización. Cuando el ambiente pasa por cambios rápidos, lacultura fortificada de la organización pudiera ya no ser apropiada. Así pues, laconsistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuandoenfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pasar sobre la organización y

hacer más difícil responder a los cambios del ambiente.

Barrera hacia la diversidad

La contratación de nuevos empleados con raza, género u otra diferenciaconsiderable con la mayoría de los miembros de la organización, crea unaparadoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores




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culturales centrales de la cultura de la organización, pero es probable que estosempleados nos se ajusten o la acepten.

Las culturas fuertes imponen una presión considerable para que se ajustenlos empleados. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en

efecto eliminan aquellas fortalezas únicas que la gente de diferentes experienciasaporta a la organización.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones

Tradicionalmente los factores clave que observa la gerencia al tomardecisiones sobre una fusión o adquisición están relacionados con las ventajasfinancieras o la sinergia de los productos.

Numerosas funciones consumadas en la década de los noventa ya hanfracasado o muestran signos de fracasar. Y la causa principal es el conflicto de lasculturas organizacionales.




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Arias Galicia Fernando (1999) ―Calidad de vida‖ en Administración de RecursosHumanos 5ta.ed, Editorial Trillas. Pp.735-743

Arias Galicia es un autor que nos invita a reflexionar sobre la calidad de vida

relacionada con nuestros valores y nuestra práctica profesional, finalmente dice.Cada persona es la única con posibilidades de indicar si está satisfecha o no consu calidad de vida. En alguna parte de su obra, establece que, ninguna acciónorganizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. Espor ello, que presentamos parte de su obra, por la reflexión que nos invita a haceren este tema, que sin lugar a dudas incide directamente en nuestras vidas.

Aumento de la calidad de vida laboral

Ninguna acción organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementarla calidad de vida. También se menciono, que las organizaciones tienen la

responsabilidad social de atender a los indicadores de calidad de vida.

Así como no existe un acuerdo respecto a los indicadores de la calidad devida en general, tampoco se presenta en cuanto a la calidad de vida en el trabajo.Así Taylor presento 5 factores:

Asuntos contemporáneos: discriminación con base en el sexo, proteccióncontra accidentes, procesos justos en controversia.

Entorno social del trabajo: confianza, comunicaciones, autoestima, libertadde palabra.

Crecimiento y desarrollo: oportunidades para hacer carrera, ocasión deaprender, trabajo desafiante.

Mejoría organizacional: productividad, lealtad y motivación.

Mejoría social: tasa baja de desempleo, sindicatos efectivos y oportunidadde disfrutar la vida fuera del trabajo.

Chisholm expresa que la calidad de vida en el trabajo está atada a aspectosculturales y que, por ende, no puede formularse una definición universal del

término. Basándose en los análisis de Hofsde insiste en que las diferencias entrelos trabajadores de los países desarrollados y los del tercer mundo, pueden llevarconsideraciones diferentes. No obstante, apunta que el concepto de calidad devida en el trabajo implica, por una parte, las experiencias y puntos de vista de lostrabajadores y, simultáneamente, el mejoramiento de la efectividad de lasorganizaciones. Anota: ―proporcionar a los empleados la oportunidad de efectuar contribuciones significativas a sus organizaciones, resulta medular para la calidadde vida en el trabajo.




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La inmensa mayoría implica que la calidad de vida en el trabajo seincrementa con la implantación de sistemas sociotécnico y con esfuerzos dedesarrollo organizacional, lo cual implica un cambio de cultura.

Toro afirma:

…a pesar de ser evidente el cúmulo de efectos benéficos para la persona,para la empresa y para la sociedad de los programas de calidad de vida, noparece existir suficiente conciencia ni compromiso de muchas empresas por estacausa. Por esta razón, parte de esta gestión es asumida por el sindicalismo através de la negociación colectiva y en pocas ocasiones toma la disputa porcondiciones económicas. Esto ocurre porque discutir condiciones de trabajo, comola calidad de la supervisión, el volumen de trabajo, como la calidad de la

supervisión, el volumen de trabajo, o el diseño de los puestos, aun no tienepresentación ni legitimidad en nuestro medio.

Así pues, en vez de tomar como dogma los beneficios de los sistemassociotécnicos, el desarrollo organizacional, la implantación de círculos de calidad,etc., es preciso efectuar investigaciones con el fin de determinar las circunstanciaspara las cuales tales medidas tienen éxito.

Por otra parte, y siguiendo la teoría de Maslow, cuando las personas tienenrazonablemente satisfechas sus necesidades básicas surgen las de más alto nivel.Por tanto, es posible que muchos trabajadores ya no pongan tanta atención en la

paga sino en otros aspectos, como la autonomía en el trabajo, la posibilidad deponer en juego sus facultades humanas y así sucesivamente.

Tres puntos de vista

No todo el mundo está de acuerdo con la relación entre la esfera del trabajoy las demás de la vida individual. Al respecto se han planteado tres hipótesis:

Separación: La idea fundamental, desde este ángulo, consiste enconsiderar a las diversas esferas de la vida como compartimentosestancos, sin comunicación entre ellos.

Compensación: Desde esta perspectiva, se piensa que las carenciasexperimentadas en una de las esferas van a ser resarcidas en otras. Extensión: Con esta visión se considera un engranaje entre las diversas

esferas. Así, los acontecimientos del trabajo se esparcen hacia la familia yviceversa.

La Satisfacción En El Trabajo




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Se considera a la satisfacción como una respuesta efectiva del trabajo aresultas de la experiencia en el puesto. Es importante analizar la satisfacción,pues es uno de los factores integrantes de la calidad de vida. Por otro lado se haencontrado que bajos grados de satisfacción conducen a la rotación de personal y

al ausentismo.

Muchos son los factores incidentes sobre la satisfacción: sexo, edad,escolaridad, nivel jerárquico, etc. La escolaridad en términos generales, permite elacceso a trabajos de mayor jerarquía.

Estrés Y Ansiedad

Desde el punto de vista orgánico, el estrés se ha relacionado con lasenfermedades cardiovasculares y la elevación del colesterol, las afeccionesrenales, el asma bronquial, los padecimientos gastrointestinales, el nivel de

prolactina, la disminución de las defensas inmunológicas, el cáncer y, en general,con las enfermedades psicosomáticas.

También se ha encontrado una asociación positiva entre el estrésocasionado por los cambios intensos negativos en la vida y el empleo de drogasentre adolescentes, las enfermedades generales, las afecciones odontológicas, lossíntomas perimenstruales, los intentos de suicidio y los accidentesautomovilísticos.

Desde el punto de vista laboral, se ha informado que las fuertes cargas detrabajo o los ambientes de trabajo más competitivos, ocasionadores de tensiones,

propician índices más elevados de enfermedades cardiacas.Si bien el estrés contiene elementos orgánicos, la percepción subjetiva delmismo se denomina ansiedad, es decir, ―la ansiedad como proceso se refiere auna secuencia compleja de acontecimientos cognoscitivos, afectivos yconductuales evocada por alguna forma de estrés‖.

En una investigación en cuatro países latinoamericanos, efectuada entremuestras no aleatorias de profesionistas y gerentes, Arias Galicia encontró que elnivel de ansiedad permanente estaba asociado negativamente de manerasignificativa con la satisfacción con el trabajo en sí mismo.

En el caso satisfacción en el salario, una muestra mexicana de mujeres diouna correlación positiva: a mayor satisfacción, mayor ansiedad. Generalmente, lostrabajos de mayor responsabilidad implican mayor salario. Quizá las mujeres de lamuestra no se sentían suficientemente preparadas para dicha responsabilidad.

Resulta trascendente aclarar un punto: generalmente cuando se habla deestrés se le adjudican efectos nocivos. Un bajo nivel de estrés puede constituir un




158

factor motivante. Así pues, no es imprescindible eliminarlo sino mantenerlo en unnivel lo suficientemente bajo para que tome un cariz de impulsor.

Existen varios métodos para administrar el estrés. El más importante radica

en analizar los factores estresantes y verlos desde otro ángulo. Otros métodosayudan a controlarlo: ejercicio, meditación. Ya muchas empresas incluyen elacceso a un gimnasio como parte de las prestaciones adicionales para losempleados. En las organizaciones se ha dado muchos cursos para administrar elestrés; pero pocos se han evaluado en cuanto a los resultados obtenidos.

La Familia

Se denota una especie de constelación alrededor de las relaciones dentro y fueradel trabajo, así como una extensión a la satisfacción con el trabajo.Puede verse una relación entre la familia y algunos aspectos del trabajo. Parece

que ambas esferas no están separadas sino se entremezclan, como seria deesperar si se atiende a la teoría de sistemas.




159

EVALUACIÓN DE LA UNIDAD V

1. Es muy común que en la actualidad se desarrolle la especialización en el

trabajo. ¿Qué beneficios trae consigo esto para la organización?

2. ¿Resulta adecuado que se dé la centralización de las decisiones, oconsidera que es mejor que éstas se tomen en grupo? Fundamente surespuesta

3. ¿Qué es la burocracia para usted? ¿Existe en la actualidad? Explique

4. ¿Qué tipo de ambiente se percibe en su salón de clases? ¿Cree que puedamejorar? Explique por qué lo considera así.

5. ¿Existe en su salón de clases una cultura dominante? Explique surespuesta




160


CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

¿Las rápidas tasas de cambio, conflicto y estrés: han afectado la calidad de vida

en el trabajo actualmente? Durante los pasados 20 años, el término calidad devida en el trabajo (quality of work life) ha aparecido frecuentemente en discusionesacerca de técnicas para facilitar el cambio, resolver el estrés y evaluar lanaturaleza del ambiente laboral.

Sin embargo, casi siempre es difícil determinar lo que exactamente significa eltérmino. La frase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas.

Su uso original se refería a la calidad de las relaciones entre trabajadores y elmedio ambiente laboral considerado como un todo, y estaba intentando enfatizarla dimensión humana del trabajo frecuentemente olvidada por concentrarse enfactores técnicos y económicos para el diseño del trabajo.

Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en quelos miembros de una organización eran capaces de satisfacer importantesnecesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa.

Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organizaciónefectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse. Ladiferencia puede ser más de tipo semántica y de presentación de metas que deprocedimientos.

Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de calidad de vida en eltrabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; laefectividad de la organización es algo secundario. Frecuentemente se argumentaque mejorando la calidad de vida laboral esto conducirá a incrementar laefectividad de la organización; sin embargo, cualquier mejoramiento en laefectividad de la organización es solo definitiva por producto.

Extraído de:

www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/calidad_de_vida_en_el_trabajo.doc




161

Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los programas de calidad devida en el trabajo, deben mantenerse vinculados a los objetivos que buscanincrementar la calidad de vida y la eficiencia organizacional.

Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherente entre el interés deltrabajador y los intereses de la organización. En este contexto, un programa decalidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una personamejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfacción de una amplia gama denecesidades personales.

El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, conseguridad interactúan unas con otras, tener una sensación personal de ser útil, serreconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar lashabilidades y conocimientos.

Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad devida en el trabajo.

· Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en losingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir; minimizando labrecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa quesea proporcional al número de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien,más que por el número actualmente programado que hará.

· Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonableshoras de horas de esfuerzo por una estandarización de trabajo semanal normalmás allá de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo físicocondiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad límite enel trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edadde lo establecido.

· Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas.Se incluye en esta categoría la autonomía; el uso de múltiples habilidades másque la aplicación repetitiva de una sola; retroalimentación acerca de los resultadosde una actividad como una base de autorregulación; tareas totales más quefragmentadas; planeación tanto como instrumentación de actividades.

· Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarcaasignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidadesdel trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad oconocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; yseguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.




162

· Integración Social en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse deprejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a losgrupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organización quese extienda más allá de los grupos primarios.

· Participación en la Constitución del Trabajo de la Organización. Inclusión enáreas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresión sin miedo nirepresalias; equidad; procedimientos convenientes.

· Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo,incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen deltiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidadesde ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.

· Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de laresponsabilidad social de la empresa en cómo son comercializados los productos,disposición de desechos, y tratos por parte de los empleados.

Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchasactividades y técnicas, los programas se acompañan con aspectos de fondodiseñados para mejorar la calidad de la vida laboral.




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UNIDAD VIEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL




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Robbins Stephen P. (1994), ―El cambio organizacional‖ en Comportamientoorganizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall,México, pp. 681-686.

Ya se mencionaba anteriormente que la tecnología cambia la estructura de lasorganizaciones. El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cualoperarán las organizaciones no tienen precedentes. Aún cuando los elementossean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas,nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se habíaexperimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones entreel primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, losmedios de producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros ytecnológicos. Particularmente, en la organización cuando se instrumenta uncambio planeado todos sus elementos son susceptibles a él, sin embargo existenpuntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen

Robbins plantea cuatro categorías en las que se pueden agrupar las opciones decambio: estructura, tecnología, ambiente físico, y personas.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Fuerzas del cambio organizacional

En la actualidad es cada vez mayor la cantidad de organizaciones queenfrentan un entorno dinámico y cambiante el cual, a su vez, requiere que estasorganizaciones se adapten. En esta sección se analizarán seis fuerzas concretasque están actuando como estímulo para el cambio; la naturaleza cambiante de la

población económicamente activa, la tecnología, los shocks económicos, lastendencias sociales cambiantes, la ―nueva‖ política mundial y la índole cambiantede la competencia.

La naturaleza de la población económicamente activa

Los trabajadores que tienen más de cincuenta años tienden a apreciar lalealtad hacia su patrón. Los trabajadores que tienen más de cuarenta ser leales así mismos. Los nacidos después, en la generación del ―Baby Boom‖, tienden a ser pragmáticos que aprecian la lealtad por sus carreras. Quienes acaban de ingresara la población económicamente activa conceden más valor a la flexibilidad, la

satisfacción laboral y las relaciones.Los jóvenes de hoy buscan reforzadores externos y quieren que se

cuantifiquen sus logros, a diferencia de los pragmáticos que eran impulsados pormotivos internos.

La población económicamente activa está cambiando, registrando un rápidoincremento en el porcentaje de mujeres y minorías. Las políticas y prácticas de los




165

recursos humanos tendrán que cambiar para captar y retener a estostrabajadores con diferentes orígenes.

El aumento de la participación de las mujeres como porcentaje de la

población económicamente activa también significa que habrá más parejas dondeambos miembros tienen carrera. Las organizaciones están teniendo que modificarlas políticas de de transferencias y ascensos, así como las prestaciones deatención para niños y personas mayores, con objeto de responder a lasnecesidades de estas dos parejas que tienen dos carreras.

Una parte significativa de las personas que ingresan a la poblacióneconómicamente activa carecen de habilidades que puedan negociar. Muchas sondesertoras de la enseñanza media; un buen número tiene grados de bachillerato y

universidad, pero son incapaces de cumplir con las habilidades básicas de lectura,redacción y computación que requieren las organizaciones. Esto ha obligado a lasorganizaciones a introducir programas de capacitación para aumentar estashabilidades y, en algunos casos, desespecializar el trabajo, de tal manera que losempleados lo puedan realizar debidamente.

La tecnología

Los cambios de la tecnología modifican la naturaleza del trabajo. Lasnuevas tecnologías adoptadas, como las computadoras, los sistemas detelecomunicación, la robótica y las operaciones flexibles de producción, tienen

muchas repercusiones en las organizaciones que las adoptan.

Las computadoras y los sistemas complejos de información, aunque sóloson la punta del iceberg de la tecnología, han tenido enorme repercusiones en lasorganizaciones. Han estimulado grandes cambios en los grados de habilidad quese requieren de los empleados, en las actividades cotidianas de losadministradores y en la capacidad de respuesta de la organización ante lasnecesidades cambiantes de los clientes. También podemos decir que lashabilidades de los empleados también quedan obsoletas mucho antes, por lo cuallas organizaciones tienen que incrementar la inversión en capacitación y desarrollode sus empleados.

El control por medio de computadoras ha reemplazado la supervisióndirecta, produciendo espacios de control más amplios para los administradores yorganizaciones más planas. La tecnología para la información también estaaumentando las sensibilidades de las organizaciones.

Los equipos de trabajo, con miembros que pueden realizar infinidad deactividades y que tienen parte activa en las decisiones del equipo, están




166

reemplazando a las personas que efectuaban trabajos estrechos, especializados yrutinarios.

Los shocks económicos

A partir de principios de los años setenta, cuando los precios mundiales delpetróleo se cuadruplicaron de un día para otro, los shocks económicos hanseguido imponiéndole cambios a las organizaciones. Los cambios que semencionarán han afectado, de manera indirecta, a todas las organizaciones.

Podemos señalar cuando menos cinco shock económicos importantesregistrados en Estados Unidos, en los pasados veinte años, a partir del aumentode los precios del petróleo.

Por ejemplo, cuando la OPEP incrementó el precio del petróleo de menos

de $3.00 a casi $12.00 por barril, los fabricantes de automóviles, vehículos derecreación y aislantes para construcciones sintieron los efectos enseguida.

A mediados de los años setenta, Estados Unidos y Canadá pasaron por unpar de años de inflación acelerada y tasas de interés que jamás habían registradoen este siglo. La inflación llegó a un máximo anual de más del trece por ciento ylas tasas de interés pasaron del dieciséis por ciento. Los compradores potencialesde casa no podían calificar para créditos y muchos constructores quebraron. Entérminos del comportamiento organizacional, las expectativas de los empleadospara aumentos salariales aumentaron notablemente. Muchas empresasencontraron que les era imposible proporcionar aumentos, incluso por méritos,

pues al ajustarse al costo de la vida consumían la cantidad de dinero que habíanreservado para los aumentos salariales. Durante este periodo, decayó el ánimo delas organizaciones y aumentó la rotación de personal.

Otro ejemplo de shock económico sería el desplome del mercado devalores de octubre de 1987. Aunque este derrumbe tuvo consecuencias en losplanes de financiamiento y el valor del mercado de casi todas las empresas dedominio público, resultó devastador para la industria de los servicios financieros.

Otro shock para la industria de servicios financieros ocurrió a finales de1989, cuando se desmoronó el mercado de los llamados ―bonos chatarra‖, el cual,

casi por cuenta propia, acabó con la locura de la adquisición de empresas y lascompras apalancadas de los años ochenta. El shock redujo significativamente losactivos de muchas compañías de seguros y pensiones.

Uno de los últimos shocks de la economía han sido el incumplimientomasivo de pagos de préstamos y ahorros, lo cual, a su vez, ha deprimido los




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precios de los bienes raíces, produciendo enormes pérdidas a quienes desarrollanbienes raíces y a otras personas relacionadas con la industria de bienes raíces.

Tendencias sociales

A principios de los años sesenta, en Estados Unidos, menos del veinticincopor ciento de los egresados de escuelas de enseñanza media se inscribían paracursar estudios superiores. Para 1978, la cantidad había alcanzado el cuarenta ynueve por ciento y en 1992, llego el sesenta por ciento. La industria de laeducación superior ofrece ahora al mercado un producto masivo. La composicióndel grupo estudiantil típico también ha cambiado mucho en los pasados veinteaños. Las mujeres han dejado de ser pequeña minoría para convertirse enmayoría, ahora hay más estudiantes que tienen más de treinta años. Aquelloscolegios y universidades que no respondan a estos cambios de la poblaciónestudiantil podrían dejar de existir.

En los pasados veinte años, el matrimonio y el divorcio han registrado unaclara tendencia. Los jóvenes se casan cada vez mas tarde y la mitad de losmatrimonios terminan en divorcio. Un resultado evidente de esta tendencia sociales el incremento de la cantidad de hogares que tienen un solo padre y él de lademanda de vivienda para una persona sola.

Otra tendencia social interesante, sobre todo para las organizaciones de laindustria minorista, es que los consumidores han cambiado su preferencia,dirigiéndola a tiendas especializadas.

Política mundial

Aunque las escuelas de administración llevan más de un decenio hablandode la perspectiva global, ninguna de ellas (ni siquiera las partidarias más francasde la globalización) podía haber imaginado los cambios que sufriría la políticamundial a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Unos cuantosejemplos ilustrarán el punto: La caída del Muro de Berlín, la reunificación deAlemania, la invasión de Kuwait a manos de Irak, la declaración de soberanía deuna serie de repúblicas de la Unión Soviética y las pláticas de paz de lasnegociaciones de representantes de Israel y Palestina.

¿Qué significa la nueva política mundial para los estudiantes deadministración y el comportamiento organizacional? Es demasiado pronto paraadelantar todo el impacto que tendrán estos cambios, sin embargo se puedenformular algunas previsiones con bastante seguridad.

Con certeza, podemos afirmar que las compañías que han subsistido abase de contratos con la Defensa de Estados Unidos están sufriendo cambios.General Dynamics y McDonnell Douglas (las dos compañías de defensa más




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grandes de Estados Unidos) están sometiéndose a enormes cambios, en unesfuerzo por ceñirse al disminuido presupuesto del Pentágono. General Dynamicsestá considerando la posibilidad de eliminar treinta y cinco mil empleos, dedisminuir sesenta por ciento de su gasto de capital y reducir a la mitad los gastos

de investigación y desarrollo.McDonnell Douglas está aplicando recortes similares, inclusive el despidode mil quinientos empleados. Los empleados del ejército y de los organismos deinteligencia de Estados Unidos y la ex Unión Soviética también se deberían estarpreparando para otras asignaciones, mientras estas organizaciones reconsideransu papel en mundo después de la guerra fría.

Los administradores de una gran parte de las empresas y muchos de susempleados se tendrán que integrar a diferentes culturas. Es probable que eldominio de empresas y bienes en manos de personas y organizaciones de otrospaíses continúe extendiéndose en todo el mundo.

Competencia

Economía global significa que los competidores pueden ser de Japón,México, Alemania o del otro extremo del pueblo. Además, el aumento decompetencia significa que las organizaciones establecidas se tendrán quedefender de los competidores tradicionales, que desarrollan productos y serviciosnuevos, y de las empresas comerciales pequeñas con ofertas innovadoras.

Las organizaciones que tengan éxito serán las que respondan, concambios, a la competencia, que no tarden en ponerse de pie y sean capaces de

desarrollar productos nuevos con rapidez, introduciéndolos al mercado enseguida. Éstas dependerán de tirajes cortos de producción, ciclos breves para susproductos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, seránflexibles. También requerirán trabajadores flexibles y sensibles que se puedanadaptar a las condiciones que cambian rápida o incluso radicalmente.




169

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones,comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 557,558.

Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades

de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y simañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional)tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nosencontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evoluciónexige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos siquieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva. En estesentido, el autor Ivancevich a través de estudios de casos plantea laadministración del cambio planeado.

Administración del cambio planeado

Un grupo de empleados de limpieza que trabajan para un hotel pequeñoconfrontaron al propietario. ―Se nos dificulta mucho mantener el horario rígido desiete de la mañana a cuatro de la tarde – le dijo la portavoz-tenemos muchasresponsabilidades familiares y personales y el horario fijo no nos funciona. Si nonos da un horario flexible, tendremos que buscarnos otro trabajo.‖ El dueñoescuchó con atención el ultimátum y accedió a su petición. Al día siguienteintrodujo un plan de horario flexible para estos empleados.

Una importante compañía automovilística gastó varios miles de millones dedólares en instalar los más modernos sistemas de robótica. Un área que recibiríaequipo nuevo era la de control de calidad. Se utilizaría un complejo equipo

computarizado para mejorar significativamente la capacidad de la compañía dedetectar y corregir defectos. Como el nuevo equipo produciría un cambio radicalen el trabajo de los empleados de control de calidad, y como la administraciónanticipaba una gran resistencia a él, los ejecutivos establecieron un programa parafamiliarizar a los trabajadores con el sistema nuevo y enfrentar las inquietudes quepudieran sentir.

Las dos situaciones anteriores son ejemplos de cambio; es decir, en ambasse trata de hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, sólo en la segundahablamos de un cambio planeado. Muchos cambios de las organizaciones soncomo el del hotel: sólo suceden.

Algunas organizaciones tratan los cambios como accidentes. A nosotrosnos interesan las actividades de cambio proactivas y con un propósito.

¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Básicamente dos: La primerabuscar mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteracionesdel entorno. La segunda consiste en modificar el comportamiento de losempleados.




170

Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios delentorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, lasdependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedoresimportantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la

organización tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones,facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividadesde cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno.

Como el éxito o el fracaso de una organización se debe más que nada a loque sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también abarcala modificación del comportamiento de individuos y grupos de la organización.




171

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional” en Organizaciones,comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 564-570.

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas esmuy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuroun proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente,la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevosvalores. Planteamiento que recoge Ivancevich y lo plantea en su obra al igual queotros enfoques sobre la administración del cambio organizacional.

Enfoques sobre la administración del cambio organizacional

Ahora pasaremos al estudio de varios modelos populares del manejo delcambio: el modelo de tres etapas de Lewin, la investigación de la acción y el

desarrollo organizacional.

Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizacionesdeben recorrer tres etapas: descongelamiento del estado de las cosas,movimiento a un nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio parahacerlo permanente. El valor de este modelo se aprecia en el ejemplo siguienteacerca de la dirección de una importante compañía petrolera que decidióreorganizar su función de marketing en el occidente de Estados Unidos.

La compañía petrolera tenía en esa región occidental tres oficinasdivisionales: Seattle, San Francisco y los Ángeles. Se tomó la decisión deconsolidar en una sola oficina regional con sede en San Francisco. Lareorganización significaba transferir más de 150 empleados, eliminar algunospuestos gerenciales duplicados e instituir una nueva jerarquía de mando. Como seimaginará, era difícil mantener en secreto un movimiento de tal magnitud. El rumorde los acontecimientos precedió al anuncio varios meses. La decisión fue tomadaunilateralmente en las oficinas ejecutivas en Nueva York. Las personas afectadasno tuvieron nada que decir en absoluto.

El único recurso para los que estaban en Seattle o los Ángeles y nos les

gustaba la decisión y sus consecuencias (los problemas de mudarse a otra ciudad,sacar a sus hijos de la escuela, hacer nuevas amistades, conocer nuevoscompañeros, pasar por la resignación de las responsabilidades) era renunciar.Pero menos de 10 por ciento lo hicieron.

El statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio. Para alejarsede este equilibrio (superar las presiones de la resistencia de los individuos y laconformidad de los grupos) es necesario descongelar, lo que se consigue de tres

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maneras. La fuerzas impulsoras, que están directamente relacionadas al statuquo, pueden ser incrementadas, las fuerzas restrictivas, que estorban el equilibriofuera del estado de equilibrio pueden ser disminuidas. La tercera alternativaconsiste en combinar los dos métodos.

La compañía petrolera podía esperar la resistencia de los empleados a laconsolidación. Para enfrentarla, podía ofrecer incentivos positivos que animaran alos empleados para que aceptaran el cambio. Por ejemplo, podía ofrecer aumentode sueldo a los que aceptaran la transferencia, pagar muy liberalmente los gastosde mudanza, ofrecer financiamiento hipotecario barato para que los empleados secompraran casa nuevas en san francisco. Desde luego, la administración tambiénpodría descongelar la aceptación del estado de las cosas suprimiendo las fuerzasrestrictivas. Podrían ser aconsejados por separado. Las dudas y apreciaciones decada empleado podrían ser escuchadas y aclaradas. Suponiendo que la mayoríade de los miedos fueran injustificados, el consejero podría asegurarles que no

había nada que temer y mostrarles con pruebas palpables que las fuerzas que lasfuerzas restrictivas no tenían razón de ser. Si la resistencia fuera sumamenteintensa, la administración tendría que reducirla y, al mismo tiempo, incrementar elatractivo de la alternativa para lograr hacer el descongelamiento.

Una vez realizado el cambio de la consolidación, si esta es exitosa, lanueva situación necesita ser recongelada para que perdure al paso del tiempo. Sino se da este último pasó, es muy probable que el cambio sea de corta duración yque los empleados quieran volver al estado de equilibrio anterior. Así, el objetivodel reconocimiento es estabilizar la nueva situación compensando las fuerzasimpulsoras y restrictivas.

¿Cómo podría recongelar su cambio de consolidación la empresapetrolera? Reemplazando sistemáticamente las fuerzas temporales con otraspermanentes.

Por ejemplo, podría instituir un aumento permanente de salarios. Tambiéntendría que revisar las reglas y normas que gobernaran la conducta de losafectados por el cambio para reforzar la situación nueva. Por supuesto, con eltiempo el grupo formaría sus propias normas para sostener el nuevo equilibrio;pero hasta llegar a ese momento, la administración tendría que depender demecanismos más formales.

La investigación de la acción

Se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio sistemático dedatos y la selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisisde los datos. Su importancia radica en que proporciona una metodología científicapara manejar un cambio planeado.




173

El proceso de investigación de la acción consta de cinco etapas:

Diagnóstico: El agente de cambio formula preguntas, entrevistaempleados, anota reseñas y escucha las inquietudes de los empleados.

Análisis: El agente sintetiza esta información en preocupacionesprincipales, ámbitos problemáticos y acciones posibles.

Retroalimentación: Es compartir con los empleados lo que se descubrióen las primeras dos etapas, los empleados con ayuda del agente de cambiodesarrollaran planes de acción para emprender los cambios necesarios.

Acción: Se emprenden las acciones necesarias para corregir los problemas

identificados.

Evaluación: Los cambios consecuentes se comparan y evalúan con losdatos iníciales recopilados como marco de referencia.

La investigación de la acción trae por lo menos dos beneficios para unaorganización:

° El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determinael tipo de acción de cambio.

° Cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentación, elproceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Empleados y grupos quetomaron parte se convierten en una presión interna constante para producirel cambio.

Desarrollo organizacional

El agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un acentofuerte en la colaboración. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que sefunda las iniciativas de DO:

Respeto por las personas: los individuos deben ser tratados con dignidad yrespeto.

Confianza y apoyo: ambiente de confianza y seguridad.

Distribución del poder: restar importancia al control y la autoridad jerárquica.




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Confrontación: los problemas deben ser enfrentados abiertamente.

Participación: entre mas participen los afectados por un cambio en la tomade decisiones mas se comprometerán a echar a andar esas decisiones.

Técnicas de DO para producir cambios

Entrenamiento en sensibilización:

Es el método para cambiar el comportamiento mediante relaciones noestructuradas en grupo, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto enel que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interacción, moderadosligeramente por un profesional, el objetivo de este grupo es aumentar laconciencia de los individuos sobre su propia conducta y como los ven los demás,busca establecer empatía con los demás para resolver conflictos.

Retroalimentación por encuestas:

Es una herramienta para evaluar todas las actitudes de los miembros de laorganización, identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver lasdiferencias. Todos los integrantes de la organización pueden participar en estemétodo, también se les puede pedir que sugieran preguntas o se realiza uncuestionario para saber que temas son más importantes.

Consultaría de procesos:

Su objetivo es que un consultor externo ayude al cliente, por lo regular ungerente, para que ―perciba, entienda y actúe sobre los procesos‖ con los que debetratar. Es similar al entrenamiento en sensibilización solo que la consultoría deprocesos se enfoca a las tareas.

Construcción de equipos:

Se utiliza para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros.Puede ocuparse en grupos o bien en niveles intergrupales con actividadesinterdependientes. Las actividades consideradas en la construcción de equiposcomprenden la construcción de metas, establecimiento de relaciones

interpersonales entre los miembros, análisis de roles para aclarar función y lasresponsabilidades de cada cual.

Desarrollo intergrupal:

Busca cambiar, las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen losgrupos de otros. Hay varios métodos para mejorar las relaciones entre los grupos,y el mas popular se basa en la solución de problemas.




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En este método, cada grupo se reúne por separado para preparar una listade sus percepciones del otro grupo y de cómo cree que este lo percibe.

A continuación los grupos cambian listas y se analizan semejanzas y

diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan lascausas de las disparidades, una vez identificadas las causas de las dificultades,los grupos pasan a la fase de integración, en la que conciben juntos solucionesque vayan a mejorar las relaciones entre grupos.

Investigación de apreciación:

Se acentúa en los aspectos positivos, con el método se pretende identificarlas cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organización, quedespués se aprovechan para mejorar su desempeño. Así, el método se enfocamás a los éxitos de la organización que a los problemas.

Consiste esencialmente en cuatro etapas: la primera etapa es la dedescubrimiento. La idea es tratar de averiguar que piensan las personas que seanlas ventajas que sean las ventajas de la organización, la segunda etapa es la deensoñación con la cual se especula sobre los posibles futuros de la organización,la tercera etapa es de diseño que es hallar una visión común sobre como se vera yse ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas y por ultimo en la cuartaetapa llamada destino trata de definir el futuro de la organización se estudia comova cumplir la organización su sueño, lo que incluye redactar planes de acción ytrazar estrategias de implantación.




176

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones,comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 482,483.

Ivancevich hace una descripción clara de los tipos de agentes de cambio y en este

contexto los determinamos como las personas llamadas a influir sobre individuos,grupos y organizaciones. Los agentes de cambio pueden ser tanto externos comointernos, pueden ser administradores, psicólogos o un equipo interdisciplinario quese encargue del proceso.

El agente de cambio

El interventor o agente del cambio, trae una perspectiva diferente a lasituación y desafía el estado de las cosas. El éxito de cualquier programa delcambio reside sobre todo en la calidad y en la medida en la que funcione larelación entre el agente del cambio y quienes toman las decisiones fundamentales

en la organización.

Agentes de cambio externos

Son empleados temporales de la organización, ya que solo secomprometen mientras dure el proceso del cambio. Se originan en varios tipos deorganizaciones, entre las que se incluyen universidades, empresas de consultoríay agencias de capacitación.

El agente de cambio común es un consultor privado que tiene capacitacióny experiencia en las ciencias del comportamiento. Dicho individuo será contactado

por la organización y, después de ponerse de acuerdo acerca de las condicionesde la relación, se establece un compromiso con él. Dicho agente seguramentetendrá experiencias en intervenciones anteriores y títulos universitarios, por ellotiene la perspectiva de facilitar el proceso de cambio.

Agentes de cambio internos.

El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para laorganización y que sabe algo acerca de sus problemas. El agente de cambiointerno común es un administrador o ejecutivo recién designado de unaorganización que tiene un historial de mal desempeño; con frecuencia este

individuo toma el puesto con la expectativa de que es necesario hacer cambiosimportantes.

Agentes de cambio externos-internos.

Algunas organizaciones utilizan una combinación de equipo externo-internopara intervenir y desarrollar programas. Este método intenta utilizar los recursos yconocimientos base tanto de agentes de cambio externos como internos. Incluye




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designar a un individuo o grupo pequeño dentro de la organización para servir junto con el agente de cambio externo como puntas de lanza en el esfuerzo delcambio.

El agente de cambio externo a menudo es visto como alguien de fuera.

Cuando los empleados de la compañía tienen esta creencia se debe estableceruna relación entre el agente de cambio y quienes toman las decisiones. Lospuntos de vista del agente de cambio acerca de los problemas de la organizacióna menudo son diferentes a los de quienes toman las decisiones, lo que lleva aproblemas para establecer la relación. Las diferencias de los puntos de vista creandesconfianza en el agente de cambio externo por parte de quienes realizan laspolíticas o de un segmento de ellos.

El agente de cambio interno a menudo es visto como que tiene una relaciónmás cercana con una unidad o grupo de individuos que con otro. La percepción deeste favoritismo lleva a que quienes no están incluidos en el círculo de amistades

cercanas y personales del agente de cambio interno se resistan al cambio.

El equipo en el que se combinan un agente interno y un externo, es el másraro, pero parece tener una excelente oportunidad de éxito. La objetividad y elconocimiento profesional del agente de cambio externo se mezclan con elconocimiento de la organización y los recursos humanos del agente de cambiointerno. Esta mezcla de conocimiento suele aumentar la confianza entre las partesinvolucradas. La relación externa-interna de la capacidad del equipo paracomunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir la resistencia acualquier cambio próximo.




178

Robbins, Stephen P. (1994), ―El cambio organizacional‖ en Comportamientoorganizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall,México, pp. 688,689.

Stephen Robbins plantea cuatro categorías en las que se pueden agrupar lasopciones de cambio: estructura, tecnología, ambiente físico, y personas. En suobra, el autor, describe de manera clara en qué consisten estos tipos de cambio, yes por ello, que se presenta en la antología.

Tipos de cambio Cambios de estructura

Las estructuras organizacionales no son duras como el concreto. Lascondiciones variables exigen el cambio de la estructura. Se pueden combinarresponsabilidades de departamentos, suprimir niveles verticales y ampliar tramos

de control para que las organizaciones sean más planas y menos burocráticas. Sepueden establecer más reglas y procedimientos para aumentar laestandarización. Se puede aumentar la descentralización para acelerar el procesode la toma de decisiones.

Los agentes de cambio también pueden modificar el diseño estructuralpresente, que pueden incluir el cambio de una estructura simple a una de divisióno la creación de un diseño matricial. Pueden considerar la posibilidad de rediseñarpuestos u horarios de trabajo o también modificar el sistema de compensacionesde la organización.

Cambios de tecnología

Los cambios tecnológicos importantes suelen implicar la introducción deequipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o la computarización.

La automatización es un cambio tecnológico que sustituye a las personaspor maquinas. Empezó con la revolución industrial y hoy continua siendo unaopción de cambio.

Es probable que el cambio tecnológico más visible de años recientes hayasido la expansión de la computarización. Muchas organizaciones cuentan ya concomplejos sistemas de información para la administración. Los grandes mercados

han convertido sus cajas registradoras en terminales de información y las hanintegrado a las computadoras para obtener datos de inventarios al instante.

Cambios de personas

Los agentes de cambio ayudan a las personas y a los grupos de laorganización a trabajar mejor juntos. Esta categoría suele implicar cambios en las




179

actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados pormedio de procesos de comunicación toma de decisiones y solución de problemas.




180

Hellriegel, Don, Slocum Jr. John (2004) ―El cambio organizacional‖ enComportamiento organizacional. Thomson, México, pp. 410,411.

Hellrigel no solo plantea los conceptos generales del cambio organizacional sino

que además, describe como la innovación se relaciona con el cambioorganizacional, dándole una importancia estratégica a la misma.

Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre entodas las organizaciones, y el cambio que planean en forma deliberada losintegrantes de la organización. El cambio organizacional planeado representa unesfuerzo intencional de administradores y empleados para mejorar elfuncionamiento de equipos, departamentos, divisiones o toda una organización enalguna forma importante.

Hay dos enfoques radicalmente diferentes para alcanzar el cambio

organizacional: el económico y el desarrollo organizacional.

Enfoque económico

En 1994, Al Dunlap se convirtió en el director general de Scott Paper, empresaque estaba en problemas financieros. Cuando Dunlap asumió el puesto, deinmediato despidió a 1000 empleados. Él basó sus metas en el rendimientofinanciero. No hizo participar a otros gerentes y dejo claro que el era elcomandante y jefe. También despidió a muchos miembros del equipo deadministración superior y recluto gente nueva que creía en su propósito: restaurarla riqueza de los accionistas. Dunlap los atrajo prometiéndoles incentivos

financieros, básicamente opciones de acciones, si la compañía regresaba a losnúmeros negros. Poco después, Dunlap vendió varios negocios, pero conservo losnegocios esenciales de productos de consumo. Vendió la división de productos depapel Scott Paper su competidor de largo tiempo, Kimberly Clark.

En 15 meses, Dunlap se las arreglo para regresar a Scott a la rentabilidad,haciéndose ricos en el trayecto él y muchos de los administradores superiores dela compañía. Prácticamente todos los esfuerzos de cambio de Dunlap seconcentraron en cambiar la estrategia y estructura de la compañía. Dunlaprenunció inmediatamente después de cobrar un bono y dejo a Scott Paper

luchando sin su liderazgo, para competir en los negocios en los cuales él habíacomprometido la participación de la empresa

Enfoque de desarrollo organizacional

Lo opuesto al enfoque económico es el de desarrollo organizacional.Cuando Andrew Sigler asumió el puesto de director general de Champion




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International (compañía fabricante de papel y productos forestales) a fines de lossetenta, se reunió con sus administradores superiores y muchos empleados paradesarrollar una nueva visión para la compañía. Llamada el Champion Way, losvalores clave de esa visión incluían la participación de todo el personal en el

mejoramiento de la compañía, un trato justo a todos los trabajadores, apoyo a lascomunidades en el vecindario de sus plantas y la apertura y veracidad en lacompañía. El énfasis en los valores pretende crear un vínculo emocional con laempresa, que es esencial para el compromiso. Si los empleados se comprometencon la organización no serán necesarios los sistemas de control de arriba abajo.

El propósito de este enfoque es desarrollar las competencias de losempleados, de tal manera que se conviertan en solucionadores de problemas.Sigler creía que los trabajadores se motivaban con la forma en que la organizaciónlos hacia participar en el manejo de la compañía. Se usaron sistemas de pagobasados en las habilidades para apoyar una alta participación y el trabajo en

equipo.El renunció poco antes de que la compañía se fusionara con InternationalPaper en 2000, en una operación de 6.7 mil millones de dólares. Durante elperiodo de Sigler en Champion, los cambios que introdujo permitieron queChampion se vendiera a un múltiplo de 1.5 veces su valor de mercado de 1981,cuando inició este programa.

Secuencia de los enfoques

Jack Welch, ex director general de General Electric, uso con gran éxitoprimero el enfoque económico y luego el enfoque de desarrollo organizacional. En

1981, Welch exigió que todo negocio de GE alcanzara el primer o segundo lugaresen su industria. Los negocios que no lograran este objetivo tenían que arreglarse,venderse o cerrarse. El número de plazas recortadas fue de más de 120 000 entre1981 y 1985, al mismo tiempo que las ventas se incrementaron un 20% y lasutilidades crecieron 38%. El número de niveles de la estructura jerárquica seredujo de nueve a seis y el personal de oficinas corporativas se redujo 60%. Aprincipios de los noventa Welch declaro que la organización tenía que convertirseen una organización ―sin fronteras‖, dando paso a el enfoque de desarrolloorganizacional. Comenzó Workout, un proceso de foro abierto en que losejecutivos de cada unidad de negocios aprendieron sobre las barreras a la eficaciaorganizacional.

El propósito de Workout era fracturar la estructura jerárquica y promover laretroalimentación y la comunicación abierta. Welch también articulo un conjunto devalores, e hizo de las promociones y otros premios, resultados vinculados a unaconducta consistente con estos valores. Una gran cadena inglesa desupermercados, uso secuencias similares para lograr cambios exitosos en susorganizaciones.




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Enfoques sobre el cambio

Medios Económico Desarrolloorganizacional

Propósito Utilidades Desarrollo de lascompetencias de losempleados

Liderazgo De arriba abajo ParticipativoEnfoque Estructura y estrategia CulturaMotivación Los incentivos guían al

desempeño

Los incentivos retrasan

el desempeño




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González Martin, Olivares Socorro (2006) ―El cambio organizacional‖ enComportamiento Organizacional: Un enfoque Latinoamericano, CECSA,México, pp. 294-297.

Gonzalez Martín, hace una recuperación de los distintos modelos de procesos decambio y los presenta de manera ordenada en su obra, a la que debemos recurrirpara completar la investigación del tema.

Proceso de cambio

Existen distintos enfoques para llevar a cabo el cambio en lasorganizaciones laborales. Desde el clásico descongelamiento-cambio-recongelación de Kart Lewin, hasta el modelo de siete fases de Burke.

Modelo de Beckhard-Harris: Todo proceso de cambio implica laevaluación del presente, la administración de transición y una definición del futuro:por lo tanto, debe cubrir los siguientes aspectos:

Fijar metas y definir el estado futuro: El proceso de cambio comienzacon una visión muy clara acerca de lo que la empresa debe realizar, así como lasmetas que esta habrá de alcanzar para lograr sus objetivos. Para esto esnecesario difundir el optimismo.

Evaluación del presente: Es enseñar las prioridades de los problemasrelacionados con el cambio, para esto es pertinente clasificar a los problemas engrupos.

También es importante en el diagnostico, establecer el mínimo necesariode personas y grupos que se requieren para que el cambio se aplique y llegue afuncionar.

Como último paso se establece la disposición y capacidad para realizar elcambio.

Una vez evaluadas la disposición y la capacidad de la organización paraafrontar el cambio, el paso siguiente es tratar de implementarlas; algunasalternativas para tal fin son las siguientes:

Revisar si el organigrama refleja las tareas a realizar para instaurar elcambio.

Programar actividades educativas que apoyen la tendencia al cambio. Instaurar un programa de sensibilización para modificar normas y estilos de

trabajo. También con este programa se buscaría establecimiento de metasque la organización tiene respecto del cambio.




184

Definir el estado de transición: El estado de transición se caracteriza porla ejecución de un plan de cambio, dicho plan debe cubrir los siguientes requisitos:

Relevancia. Debe estar directamente vinculado a lograr el cambio. Cronología. Debe tener una secuencia lógica de acontecimientos. Adaptabilidad. Debe manejar planes de contingencia que le permitan

sostener el programa de cambio en distintos escenarios. Integración. La organización es un ―todo‖ integrado hacia el cambio. Especificidad. Señala las actividades que realiza cada miembro de la

organización.

Modelo de Burke: El modelo de Burke se compone de siete etapas paralograr el cambio, estas son: entrada, contratación, diagnostico, retroinformación,planeación del cambio, intervención y evaluación.

EntradaPara Burke el proceso de cambio inicia cuando el conductor en desarrollo

organizacional tiene sus primeros encuentros con el cliente. El primero puedetrabajar en la organización (interno) o ser contratado específicamente para estaactividad (externo). La única diferencia entre estos dos es que el consultor internotiene mayor contacto con el cliente, tanto en formal como informalmente.

ContrataciónEl contrato puede ser formal o informal, en ambos casos debe tomar en

cuenta las siguientes expectativas:

Lo que cada una de las partes espera obtener de la relación: ―Cuantotiempo invertirá cada uno, cuándo y a qué costo‖. Las reglas que normaran laactuación de las dos partes.

DiagnósticoEl diagnostico se inicia con las observaciones, intuiciones e impresiones

que reúne el consultor en sus entrevistas iníciales con el cliente. Posteriormente,esta captación y análisis de información empleara métodos más sistemáticoscomo: entrevistas estructuradas, resúmenes de documentos de la organización ycuestionamiento a los mismos.

RetroinformaciónEn esta fase se tienen reuniones con el cliente, primero con el jefe y,

posteriormente, con su grupo de trabajo. El tema central de estas será eldiagnostico realizado por el consultor y las posibles alternativas de solución, paralo cual es muy importante elaborar un diagnostico preciso.

Planeación del cambioSi la organización es pequeña, la planeación puede iniciarse cuando se

enuncien las conclusiones. Esto no debe extrañar ya que, después de todo, un




185

buen diagnostico determina el tipo de intervención que ha de llevarse a la práctica.En este caso las conclusiones especifican los pasos para la ejecución.

Ahora bien, cuando la organización es grande, lo recomendable es reunir

todas las conclusiones, analizarlas e integrarlas, presentando una propuesta decambio días después de que hayan terminado las sesiones: esto permitirá que lassesiones se comenten y asimilen a nivel grupal. Es necesario recordar que nodebe pasar más de una semana entre las sesiones y la presentación del plan.

El siguiente paso dentro del diagnostico es analizar la información,interpretarla y organizarla para ser presentada al cliente.

Al finalizar esta fase, el cliente y el consultor comentan las posiblesconsecuencias de llevar a la práctica el plan, así como algunas medidasalternativas que cubran posibles imprevistos. Sin embargo, la decisión final sobre

cualquier del programa de cambio siempre es del cliente.

IntervenciónLas actividades emprendidas son una respuesta directa al diagnostico;

estas pueden ser individuales o grupales.

Independientemente del tipo de intervención que se este realizando, elconsultor debe apoyar el éxito del programa, tomando en cuenta que la falla en lamayoría de los planes radica en las consecuencias no previstas de la labor decambio.

EvaluaciónUn problema serio para llevar a cabo la evaluación son las expectativas delcliente, ya que, por lo general, el esta más interesado en que, como consecuenciadel programa, se modifiquen los índices de utilidad, la disminución de costos oalgún otro parámetro que le indique éxito. La razón del cambio adquiere para éluna importancia secundaria, lo que dificulta un control estricto. Por último, esrecomendable que la evaluación no sea realizada por el consultor, con la finalidadde tener mayor objetividad en la misma.




186

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones,comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 558-563.

La resistencia al cambio depende del contexto que se esté viviendo, así lo

establece Ivancevich, afirma que las organizaciones están cambiandoconstantemente y todos los cambios son variaciones de procesos políticos, esdecir, el cambio es un proceso de gestión que se diseña a partir de políticasadministrativas. Es una obra de vital importancia que parte de lo general yprofundiza en el tema hasta alcanzar las fuentes que general las culturasrefractarias al cambio.

Resistencia al cambio

Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre elcomportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En

cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsión delcomportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamientoorganizacional adquiriría las características de un azar caótico. La resistencia alcambio también puede originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la resistenciaa un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puedeestimular un debate sano sobre los méritos de la idea que traiga por resultado unadecisión mejor. Pero definitivamente hay un inconveniente en la resistencia alcambio, a saber, que estorba la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la mismaforma. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil

para la administración enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo,digamos que se propone un cambio y los empleados responden prontamente conquejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etc. La mayor dificultad esmanejar la resistencia implícita o retrasada. La resistencia implícita es más sutil(desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación paratrabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas ―por enfermedad‖) y por tanto es más difícil reconocerla. Del mismo modo, las accionesdiferidas enturbian la relación entre el origen de la resistencia y la reacción a ella.

Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reacciónmínima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso años mástarde. O bien un cambio único que en sí tendría poco impacto se convierte en la

gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse ydesencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada parael cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia sólo se aplazó y acumuló: loque se manifiesta es el efecto conjunto de los cambios anteriores.




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Fuentes de la resistencia

Resistencia individual:

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en característicashumanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades.

Cinco razones de por qué los individuos se resisten al cambio:

HábitosCada día, cuando se dirige al trabajo o a la escuela, ¿recorre la misma ruta

por las mismas calles? Es probable. La mayoría de la gente encuentra una ruta

única y la sigue habitualmente.Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es bastantecomplicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para loscientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar estacomplejidad nos hacemos de hábitos o respuestas programadas. Pero cuandoenfrentamos un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbradada origen a una resistencia.

Por tanto, cuando su departamento se muda a un nuevo edificio de oficinasal otro lado de la ciudad, significa que usted tiene que cambiar de hábitos:levantarse 10 minutos antes, tomar otras calles para llegar al trabajo, encontrar unlugar nuevo para estacionarse, acostumbrarse al plano de las nuevas oficinas, fijar

una nueva rutina para el almuerzo, etc.

Seguridad Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más al cambio porqueamenaza su sentimiento de estar a salvo. Cuando Ericsson anuncia el despido de17,000 personas o Ford introduce equipo nuevo de robótica, muchos empleadostemen que su trabajo esté en peligro.

Factores económicosOtra fuente de resistencia de los individuos es la preocupación de que los cambiostraigan una reducción en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas

establecidas también despiertan miedos de carácter económico, si a las personasles preocupa no ser capaces de desempeñar esas rutinas o tareas de acuerdocon sus estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a laproductividad.




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Miedo a lo desconocidoLos cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e incertidumbre. La

transición de la preparatoria a la universidad es una experiencia de esa índole.Cuando llegamos al último año de la preparatoria, entendemos como funcionan lascosas. Quizá no nos gustaba la escuela, pero entendíamos el sistema. Y entoncespasamos a la universidad a enfrentar un sistema totalmente nuevo e incierto. Hayque cambiar lo conocido por lo desconocido y el miedo o inseguridad que loacompañan.

Los empleados de las organizaciones sienten la misma aversión por laincertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de la administración de la calidadsignifica que los trabajadores de producción tendrán que aprender técnicasestadísticas de control de procesos, algunos tendrán miedo de no poder hacerlo.

Por tanto, quizá adoptan una actitud negativa hacia el programa de administraciónde la calidad o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen lastécnicas estadísticas.

Procesamiento selectivo de la informaciónLos individuos dan forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez

erigido este mundo, se resiste a cambiar. Por tanto, los individuos son culpablesde procesar selectivamente la información para dejar intactas sus percepciones.Oyen lo que quieren oír. Ignoran la información que desmiente el mundo quecrearon.

Regresando al ejemplo de los trabajadores de producción que enfrentan laintroducción de administración de calidad, digamos que quizá pasan por alto losargumentos con que sus gerentes les explican por qué necesitan conocimientosde estadística o cuáles son los beneficios potenciales que les traerá el cambio.

Resistencia Organizacional

Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Seresisten activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebasde este fenómeno. Las dependencias gubernamentales quieren hacer lo mismoque han hecho durante años, sin que importe si la necesidad de los servicios

cambia o es la misma. Las religiones establecidas están muy arraigadas en suhistoria. Los intentos por cambiar las doctrinas eclesiásticas requieren granempeño y paciencia.

Las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las mentes y poner entela de juicio los dogmas establecidos, son extremadamente reacias a cambiar. Yla mayoría de las empresas comerciales son muy resistentes al cambio.




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Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional.

Inercia estructural Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad.

Por ejemplo, el proceso de selección elige sistemáticamente aciertas personas ydescarta a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzandeterminados requisitos, roles y habilidades. La formalización da descripciones depuestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer.

Las personas contratadas en una organización fueron elegidas para que seajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera.

Cuando una organización enfrenta un cambio, la inercia estructural actúa

como contrapeso para conservar la estabilidad.

Enfoque limitado al cambio Las organizaciones están compuestas por varios subsistemas

interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Por ejemplo, sila administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiemposu estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto,los cambios que se limitan a subsistemas quedan nulificados por el sistemageneral.

Inercia de los grupos

Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas delos grupos actúan como restricciones. Por ejemplo, un trabajador sindicalizadopodría aceptar de buena gana los cambios en su puesto que sugiere laadministración, pero si las normas del sindicato dictan que los empleados seopongan a cualquier cambio unilateral de parte de administración, tendrá queresistirse.

Amenaza a la destreza.Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una

amenaza a la destreza de los grupos especializados. La introducción decomputadoras personales descentralizadas, que concedió a los administradores

acceso directo a la información de mainframe de la compañía, es un ejemplo deun cambio que, a comienzos de la década de 1980, topo con la resistencia demuchos departamentos de sistemas de cómputo. ¿Por qué? Porque lacomputación descentralizada hacia el usuario final amenazaba las habilidadesespecializadas de quienes trabajaban en esos departamentos centralizados.

Amenaza a las restricciones establecidas de poder




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Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones significa unpeligro para las relaciones de poder establecidas en la organización. Laintroducción de la toma participativa de decisiones o de equipos autodirigidos es laclase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como amenaza.

Amenaza a la asignación establecida de recursosLos recursos de la organización que controlan recursos cuantiosos ven el

cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de lascosas. Por ejemplo, ¿el cambio significa una reducción de su presupuesto o unrecorte de personal? Quienes más se benefician de la asignación actual de losrecursos se sienten amenazados por el cambio que quizá repercutan en ladistribución futura.

¿Cómo superar la resistencia al cambio?

Se han propuesto seis tácticas para que los agentes de cambio manejen laresistencia al cambio.

Educación y economíaLa resistencia se reduce comunicándose con los empleados para que se

vean las razones del cambio. En esta táctica se presume que el origen de laresistencia esta en desinformación. Si se informa a los empleados de todos loshechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. La comunicación seconsigue mediante discusiones en persona, memorandos, presentaciones agrupos o informes. ¿Funciona? Sí, siempre que el origen de la resistencia seauna comunicación inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y dirección

se caractericen por la confianza y la credibilidad mutuas. Sin estas condiciones, espoco probable que el cambio tenga éxito.

ParticipaciónEs difícil que los individuos se resistan a una de cambio en la que tomaron

parte. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisión aquienes se oponen.

Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar unaaportación significativa, su participación aminora la resistencia, se gana sucompromiso y aumenta la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, aparte

de estas ventajas hay aspectos negativos: la posibilidad de que la situación seamala y el gran consumo de tiempo.

Facilitación y apoyo Los agentes del cambio pueden ofrecer una amplia gama de medidas de

apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleadosson intensos, para facilitar su ajuste se recurren a asesoramiento y terapia,




191

capacitación en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada. Elinconveniente de esta táctica es que, como las otras, consume tiempo. Además,es cara y su implantación no ofrece ninguna seguridad de éxito.

NegociaciónOtra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles resistencias

es canjear algo de valor por una reducción en la oposición. Por ejemplo, si laresistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar unpaquete de recompensas que satisfaga sus necesidades. La negociación comotáctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuentepoderosa. Sin embargo, no se pueden ignorar sus costos potencialmente altos.Además, se corre el riesgo de que si el agente de cambio negocia con una partepara doblegar su renuncia, se abra la posibilidad de que otros individuos conpoder chantajeen.

Manipulación y cooptaciónLa manipulación atañe a los internos de ejercer una influencia encubierta.

Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconderla información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados aceptenel cambio son ejemplos de manipulación. La dirección de la corporación manipulasi amenaza falsamente con el cierre de una fabrica en caso de que los empleadosno acepten un recorte salarial general.

Por su parte, la cooptación es una forma de manipulación y participación.Se trata de comparar a los cabecillas de los focos de resistencia dándoles unpapel importante en la decisión del cambio. Se busca su consejo, no para tomar

una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Manipulación y cooptación sonformas relativamente baratas y fáciles de ganarse el respaldo de los adversarios,pero el tiro puede salir por la culata si los blancos se dan cuenta de que losengañan. Si lo descubren, la credibilidad del agente de cambio caerá a cero.

CoerciónAl final de la lista de tácticas se encuentra la coerción, es decir, la aplicacióndirecta de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Si la dirección quecitamos arriba está verdaderamente determinada a cerrar la planta en caso de quelos empleados no acepten un recorte salarial, la coerción seria el nombre de su

táctica de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia,perdida de ascensos, evaluaciones del desempeño negativas y cartas derecomendación malas. Las ventajas e inconvenientes de la coerción sonaproximadamente las mismas que de la manipulación.

La política de cambioNinguna exposición de la resistencia al cambio estaría completa sin una

mención breve de la política del cambio. Como el cambio amenaza




192

invariablemente el statu quo, implica necesariamente una actividad política. Losagentes internos de cambio son individuos de posición elevada en la organizaciónque tienen mucho que perder en un cambio. De hecho, para llegar a sus puestosde autoridad adquirieron las destrezas y pautas de conducta que la organización

prefiere. El cambio es una amenaza para estas habilidades y destrezas. ¿Quépasaría si dejan de ser aquellos que valoran la organización? El cambio abre laposibilidad de que otros consigan poder a sus expensas.

La política sugiere que es más probable que el impulso del cambio vengade agentes externos, empleados nuevos en la organización (que han invertidomenos en el estado de cosas actual) o de gerentes ligeramente desplazados de laprincipal estructura de poder. Los gerentes que han pasado toda su vida en unaorganización y que al fin alcanzaron un puesto superior en la jerarquía suelenoponer grandes impedimentos para el cambio.

El cambio, por si mismo, es una amenaza real a su estatus y posición. Contodo, se espera que implanten las modificaciones para demostrar que no sonmeros vigilantes. Al actuar como agentes de cambio, comunican simbólicamente alos diversos públicos (accionistas, proveedores, empleados, clientes) que están altanto de los problemas y que se adaptan a un entorno dinámico. Desde luego,como adivinara, cuando se les obliga a efectuar un cambio, estos viejosdetentadores del poder lo hacen gradualmente: un cambio radical es demasiadoamenazador.

Las luchas por el poder de la organización determinan en buena medida elritmo y el alcance del cambio. Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrerade muchos años originen resistencias. Esto explica por que los consejos de

directores que aceptan introducir rápidamente un cambio radical en laorganización acudan con frecuencia a candidatos externos para que asuman unnuevo liderazgo.




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Hellriegel, Don, Slocum Jr. John. (2004) ―El cambio organizacional‖ enComportamiento organizacional. Thomson, México, pp. 412,413.

Don Hellriegel plantea en su obra una serie de factores para tener éxito en el

cambio y entre otros, afirma que; se debe evaluar con exactitud la capacidad de laorganización para el cambio, puesto que se requiere un amplio compromiso derecursos humanos, materiales, financieros, etc., es por ello, que aconseja que sino se cuenta con dichos recursos, lo mejor será comenzar con un esfuerzomodesto. De esta forma, su obra se retoma, para presentar los consejos queestablece de manera comprensible para los estudiosos del comportamientoorganizacional.

Factores para tener éxito en el cambio

Indicadores de éxito

Todos los esfuerzos exitosos de cambio comparten ciertas característicascomunes. Por ejemplo, entre los programas de cambio eficaces pueden figurarestos objetivos:

Motivar el cambio creando una disposición favorable para este entreadministradores y empleados, y tratando de superar la resistencia (lo queexaminaremos en detalle un poco más adelante);

Crear una visión compartida de la situación futura deseada de laorganización,

Desarrollar respaldo político para los cambios necesarios; Manejar la transición del estado actual al estado futuro deseado; y Sostener el impulso para el cambio, de modo que se realice en su

integridad.

En la figura 16.1 se resumen las iniciativas que se requieren para atendercada uno de estos aspectos de un programa de cambios.

De manera similar, las condiciones necesarias para realizar con éxito losprogramas de cambio son:

Los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental deenergía para el cambio, no alguien externo al equipo u organización.

Los miembros clave de la organización deben reconocer la necesidad delcambio y sentirse atraídos por lo resultados potencialmente positivos quese desprenden del programa de cambio.

Debe existir una disposición para cambiar normas y procedimientos.

Estos programas y las condiciones necesarias para ellos son similares enciertos sentidos. El cambio debe proceder de dentro de la organización. La gentedebe estar consciente de la necesidad del cambio, creer en el valor potencial de




194

los cambios y estar dispuesta a modificar su conducta con el fin de volver máseficiente el equipo, departamento u organización. Cuando no existen estascreencias y conductas, resulta difícil el cambio organizacional eficaz. Losadministradores deben estar abiertos a probar diferentes enfoques en diferentes

momentos, como lo hizo Jack Welch en GE.

Figura 16.1 Iniciativas que contribuyen a la administración eficaz del cambio

Constitución de apoyo político

Evaluar el papel del agente decambio

Identificar a los interesadosclave

Influir en los interesados

Manejo de la transición

Planear la actividad Planear el compromiso Estructurar la administración

Mantenimiento del impulso

Aportar recursos para el cambio Construir un sistema de apoyo

para los agentes del cambio Desarrollar nuevas

competencias y habilidades Reforzar nuevas conductas

Motivación del cambio

Crear la disposición para elcambio

Superar la resistencia delcambio

Creación de la visión

Imbuir de energía alcompromiso

Describir un estado futurodeseado

Manejo eficaz

Del cambio




195

EVALUACIÓN DE LA UNIDAD VI

1. ¿Cree que los cambios son buenos? ¿Por qué?

2. ¿Qué consideras que es un agente de cambio?

3. Menciona al menos 3 cambios que hayas notado en tu facultad

4. Explica el caso de una empresa donde hayas podido notar resistencia alcambio.

5. ¿A qué crees que se deba la resistencia que presentan los individuos alcambio?




196

LECTURA PARA COMENTAR 6

EL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS

Extraído de:http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n6/exaula/fbravo.html

Características del mercado mundial.

Actualmente el mercado mundial presenta tres características muy ligadas entresí:

a) ES GLOBALIZADO, significa que la competencia alcanza nivel mundial debido

a que los países se agrupan geográficamente en bloques económicos: MercadoComún Europeo, Mercosur, Sudeste Asiático, Tratado NAFTA (USA, México,Canadá), etc. para competir con bienes y servicios que se ofertan en todo elmundo en los terrenos industrial, comercial, financiero, bancario, etc.

b) ES ALTAMENTE COMPETITIVO.-significa que las empresas requieren deestructuras, políticas y procedimientos de calidad y trabajo que las haganeficientes para luchar en el mercado, ya que cada vez más, se hace necesariomodernizar a las organizaciones en su accionar.

c) ES TURBULENTO.-significa que el desarrollo tecnológico y científico es tan

dinámico que la organización que no está al día con dichos avances se queda ypuede volverse obsoleta corriendo el riesgo de salir del mercado.

Retos del Tercer Milenio.

Toda organización de bienes y servicios en el ámbito actual se halla frente a tresescollos que inteligentemente debe sortear: EL CAMBIO.- Que implica unacuestión de supervivencia en el mercado para lo cual se deben modernizar lasestructuras organizacionales.

EL RETO DEL TERCER MILENIO.-Que implica la implementación de estrategias

de desarrollo dinámicas y eficaces para avanzar cada día más. LACREATIVIDAD.-Que implica el uso de métodos innovadores para el crecimiento.Un estilo de competir actualmente es a través de una cultura empresarialorientada hacia la Calidad y la Eficiencia. Ello supone el uso intensivo de losrecursos humanos para desarrollar una mentalidad moderna y altamentecompetitiva para hacer frente a los cambios que son tan veloces que tenemos queadecuarnos a ellos, so riesgo de perder terreno frente a la competencia que biensabemos ya no sólo es nacional sino internacional.




197

Cultura de la Empresa

La cultura de la empresa es la consecuencia de la actitud global de todos losindividuos, en la que es importante el Estilo de Dirección y la habilidad y aptitud deeste para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes, supervisores ypersonal en general para que consideren a los productos y servicios como propios.Hay que crear una Conciencia de Calidad para satisfacer las necesidades delcliente, ello presupone que todo trabajo debe ser hecho con Calidad. Para trabajarcon Calidad debemos ser personas con Calidad.

Tenemos que crear las condiciones para que se dé una Cultura de Calidad en laempresa, a pesar de las crisis, a pesar de la adversidad, a pesar de la inseguridadpara lograr el Éxito. Porque tener una Cultura de Calidad es responsabilidad de

todos y cada uno de nosotros. Hay que atrevernos a empezar el futuro hoy parasobrevivir a través de la Calidad, ya que esta puede y debe darse a través detodos los que conforman las empresas e instituciones de un país. Es compromisosocial de todos los directivos, profesionales, técnicos, mandos medios,trabajadores, operarios, etc. elevar la Calidad de los productos y servicios privadosy públicos para lograr un País de Calidad. La Cultura de Calidad en laEmpresa/Institución.

Para lograr una Cultura de Calidad en le Empresa o Institución pues, HAY QUECAMBIAR LOS VALORES que hay en ésta: la puntualidad, el uso del tiempo, lalimpieza (no sólo física, sino también la limpieza en nuestras relaciones con los

demás, la actitud limpia hacia el trabajo, la empresa o institución en que setrabaja, etc.), el orden, la responsabilidad, la lealtad, la cooperación (trabajo enequipo) y la humildad para aprender todos los días, tenemos que estar abiertos anuevas tecnologías, nuevos métodos de trabajo u operación, nuevos sistemasorganizacionales. Ello nos permitirá tener más facilidad para sobrevivir en unentorno globalizado, de alta competitividad y turbulencia característicos del tercermilenio que empezamos a vivir a nivel mundial.




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UNIDAD VIIESTRATEGIAS DE CAMBIO




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Guízar M. Rafael (1998), ―Fundamentos del desarrollo organizacional‖ enDesarrollo organizacional: Principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, México, pp.4-7

Así plantea Rafael Guízar una de las grandes estrategias de cambio, conocidacomo desarrollo organizacional: Es fundamental para la correcta aplicación deldesarrollo organizacional, el aprender de las propias experiencias de laorganización, de los tipos de problemas a los que se enfrentaron en el trabajo,para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y asíaprender de ellas. De esta manera, el desarrollo organizacional motiva a laorganización a un cambio planeado como estrategia para renovar a laorganización de acuerdo con sus propias finalidades y a las exigencias delentorno. De esta manera, su obra se vuelve un referente obligado para tratar lostemas relacionados con el DO.

ESTRATEGIAS DE CAMBIO


Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar enmuchas aéreas, incluyendo los aspectos políticos, científico, tecnológicos y decomunicaciones, así como en las mismas organizaciones, también vivimos en unmundo en el que las organizaciones desempeñan un papel fundamental.Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada

uno de nosotros está involucrado en un sinnúmero de diferentes organizacionessin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas dependiendo de ellasindirectamente. Así, la sociedad de organizaciones nos pertenece y, por ende elefecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad paraintegrar el cambio tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad demuchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social ycultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambiotecnológico. En realidad, así como sucedió con el uso de la computadora, enocasiones el retraso cultural evita el uso idóneo de la nueva tecnología,

considerando que existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier procesode cambio: fuerzas internas y fuerzas externas.

Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo cual lamayoría de ellas cambian constantemente. Frecuentemente cambia y es imposiblepredecir que puede presentarse el día de mañana. Esta situación se podríacomparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos respondemos aestímulos externos que ―infestan‖ el medioambiente, tales como las inclemenciasdel tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el día.




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También se debe responder a estímulos internos, tales como la satisfacciónde las necesidades fisiológicas y de seguridad (según Maslow),independientemente de las necesidades de orden superior: pertenencia,

reconocimiento y autorrealización.

Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienenun gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones. Unaparticularidad de ellas es que la organización tiene poco o nulo control sobre ellas.Sin embargo una organización debe depender e interactuar con su entorno siquiere sobrevivir.

Los recursos físicos, financieros y humanos de la organización se obtienendel exterior, y los clientes de los productos y servicios de la organización tambiénprovienen de allá. Por ende todo lo que interfiera o modifique ese entorno puedeafectar las operaciones de la organización y causar presión para el cambio.

Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en losobjetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las tecnologías yen las actitudes de los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva algunadecisión que modifique un plan preconcebido, ello modifica los demásdepartamentos de la organización.


Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonalescomo medio para impulsar a la empresa.

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad decambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modoque estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y elaturdidor ritmo del cambio.

Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativadesde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través deintervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleandoconocimientos de las ciencias del comportamiento.

Beckhardcon

Estas definiciones se antoja definir ciertos conceptos utilizados en elámbito del D.O. que permitirán aclarar ciertas dudas:

Términos básicos del D.O.




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° Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevara cabo el cambio planeado.

° Consultor: Responsable junto con la alta dirección, de llevar a cabo elprograma de D.O. coordina y estimula el proceso. También se le conoce comoagente de cambio o facilitador.

° Sistema-cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.° Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la

organización.

° Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor quetiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir,proporcionar un enfoque funcional a la organización).

° Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinircreencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organizaciónpueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

¿Por qué apoyarse en el D. O?

Entre otras razones, existen las siguientes:

El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personalstaff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente.

El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores aestablecer relaciones interpersonales más efectivas.

Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en eldiagnostico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidoscambios como los que se presentan en las siguientes áreas.




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Ruiz- Canela López José (2004); ―Cultura de la calidad‖ en La gestión por lacalidad total en la empresa moderna; Alfaomega; México, pp 2-6, 16, 17, 20, 31,34, 35,84-87.

Esta obra constituye un manual de referencia, tanto para el ámbito académicocomo para directivos de empresa, pues reúne el conocimiento necesario paraaplicar la calidad en las distintas áreas de un negocio. Lejos de intentar recopilar"modos de hacer" y enseñanzas tradicionales, todos los contenidos del libro,ilustrados por casos prácticos, aportan un enfoque muy actual, donde la calidad yano es sólo un activo intelectual u operativo de la empresa, sino también una formade integrar la gestión que logre, en todo momento, la satisfacción de los clientescon criterios de rentabilidad empresarial.

Cultura de calidad

Calidad:

Deming: La calidad se refiere a ―un grado predecible de unif ormidad yfiabilidad a bajo coste. Adecuado a las necesidades del mercado.‖

Juran: La calidad como ―adecuación al uso, satisfaciendo las necesidades delcliente‖

Crosby: El concepto de calidad gira en torno a la ―conformidad con lasespecificaciones‖

Taguchi: La calidad está relacionada con la pérdida económica que unproducto impone a la sociedad desde el momento de su expedición.

Otros autores, como Peter F. Drucker, prefieren explicar la calidad de unproducto o servicio y el precio que el cliente debe pagar, definiendo calidadcomo ―lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene ovalora.

Etapas fundamentales en el movimiento de calidad:

Inspección

Control estratégico de la calidad Aseguramiento de la calidad Gestión de la calidad

Inspección: Cuya función principal es rechazar los productosdefectuosos.




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Control estratégico de la calidad: Se trata de técnicas másdepuradas para el control de la calidad, basadas generalmente en el usode la teoría estadística. Ya no se controlan todos y cada uno de losproductos, sino que esta técnica los permite controlar por lotes mediante

estadísticos.

Aseguramiento de la calidad: Trata de tener todos los procesosbien definidos para asegurar al cliente que se puede confiar en que losproductos y servicios cumplirán fielmente con sus requisitos oespecificaciones esta idea es base, en el desarrollo inicial de la normativaISO en materia de calidad

Gestión de la calidad: Se identifica con la función directiva, ya queconcepto ha evolucionado de aquella idea que consideraba a personas odepartamentos concretos como únicos responsables de dicha función. Lacalidad transciende de tal forma que llega a ser un componenteimportante de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, desdeel operante hasta su dirección, que ejerce un fuerte liderazgo.

Calidad y calidad total

Como todo conocimiento, la filosofía para al gestión de la calidad total sebasa en una serie de conceptos básicos que es preciso entender y utilizar. Acontinuación se explican los conceptos de calidad y calidad total:

Calidad y eficacia

La antigua norma UNE-EN-ISO 8402 define al calidad como el conjunto decaracterísticas de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer lasnecesidades establecidas y las implícitas. Otra definición normativa de la calidadmás actual, es el grado en que un conjunto de características inherentes cumplecon unos requisitos (UNE-EN ISO 9000: 2000).

Ambas definiciones reflejan el significado histórico de la palabra calidad,como la aptitud o adecuación al uso, es decir en qué grado un producto o servicio

es capaz de satisfacer, así necesidades que se tiene. Estos conceptos se centranen la eficacia o gestión productiva de dichos productos o servicios.

Una definición generalmente aceptada es la que identifica la calidad con elgrado de satisfacción que ofrecen las características del producto/servicios, enrelación con las exigencias del consumidor al que se destine, es decir un productoo servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas delcliente o usuario,




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Diferencias entre calidad y calidad total

Para entender la diferencia conceptual entre calidad clásica y calidad total,conviene tener en cuenta, las siguientes consideraciones.

La calidad solo tiene en cuenta el producto o servicio final, mientras que a lacalidad total influye sobre todo los productos y servicios de la empresa.

La calidad total se centra tanto en el cliente externo, como en el interno; lacalidad, solo en los clientes externos. La calidad no tiene en cuenta la relacióncliente- proveedor.

La calidad solo se centra en el proceso de producción, mientras que la calidad

total, incide en todos los procesos de la empresa.

La calidad solo se centra en los costos generados en el proceso deproducción, mientras que la calidad total tiene en cuenta todos los costos deimperfección que se producen en todo el proceso de la empresa.

Principios generales de gestión por calidad total

A continuación se repasan brevemente, los principios generalmenteaceptados para el logre de la calidad total;

La calidad total es, ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos ylos mandos intermedios deben de ser líderes capaces de involucrar ycomprometer al personal, en las acciones de mejora.

Para la calidad total, es imprescindible, al participación de todos (concienciacolectiva). Reducir errores, solo será posible con la participación de todos ycada uno de los miembros de la organización.

La calidad total requiere una nueva cultura. El concepto de calidad total ― todospiensan y todos hacen‖

La calidad total, es lograda por las personas y para las personas; esto exige,entre otros, un programa continuo, de formación y adiestramiento.

La calidad total, al determina el cliente; es el cliente quien califica la calidad delproducto o servicio que se ofrece: así, la calidad no debe de ser tomada en suvalor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente.

La ventaja competitiva está en la reducción de errores de la mejora continuade los procesos.




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Cultura organizativa para la calidad total

Junto con el liderazgo de la dirección, otro elemento relevante a la hora de

estudiar, la estrategia de la calidad total, en el entorno empresarial es la culturaorganizativa.

Al hablar de cultura organizativa, debemos decir que las organizaciones, aligual que los individuos, tienen una personalidad pueden ser rígidas o flexibles,poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadora. Esas características yentre otras, integran lo que llamamos cultura de la organización.

Dicho en conjunto de características es lo que diferencia lasorganizaciones.

Según los J. Campbell, hay 7 características que al ser combinadas yacopladas revelan la esencia de la cultura de una organización, las cuales puedencombinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes:

Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia yoportunidad que las personas tienen en las organizaciones para ejerceriniciativas.

Estructuras. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como laintensidad de supervisión directa de la dirección.

Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes asus subordinados.

Identidad. La medida en que los miembros se identifican con laorganización en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo.

Recompensa al desempeño. El grado en que la distribución de premiosal personal se basa en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.

Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto presente en las relacionesde compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto yabierto ante las diferencias.

Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a lostrabajadores a ser agresivos innovadores y a correr riesgos.

Elementos básicos de la calidad total

Los principios básicos de la calidad total establecen los pilares sobre losque se fundamenta la estrategia que pretende dar plena satisfacción al cliente encuanto al producto y al servicio que se le oferta. Se trata de avanzar hacia lacalidad total, entendida esta como la satisfacción del cliente y con eficiencia. Estosprincipios incluyen los siguientes: excelencia, conformidad, medida y prevención.




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Excelencia

“Hacerlo bien y a la primera”

Las empresas serán tanto más excelentes cuanto mejor y antes ejecutensus funciones de forma más que correcta. La literatura anglosajona resume esteconcepto como RFTO (rigth first time on time). La idea de excelencia se basa endos ideas:

Hacerlo bien Cuanto mejor se hagan las actividades en la empresa, o en cualquier

ámbito de la vida, mayor es la tendencia hacia la excelencia. En la medida que sehagan bien las actividades en la empresa, el cliente estará más satisfecho con elproducto y el servicio que se le oferta. Para conseguir hacer bien las actividades

son por lo que las empresas deben mejorar continuamente.

A la primera

Además, cuanto antes se realicen las funciones del negocio de la empresa,tanto más excelentes serán. La gestión por calidad total pretende realizar lasactividades necesarias para conseguir no repetir los mismos errores, sino hacerlas cosas bien, cuanto antes mejor. Se incluyen en este concepto hacer lasactividades a tiempo (on time).

Conformidad¿Es el cliente el rey? Este principio básico se refiere a negociar las especificaciones con el

cliente y respetarlas. Las empresas no pueden dar al cliente todo lo que este exigeen cada momento, a menos que puedan admitir hacer frente a un riesgo decontinua demanda y exigencia ineficiente para el negocio. Se debe ofrecer aquelloque sea suficiente (o un poco mas) para que se sienta satisfecho y, de esta forma,no se pierda a dicho cliente y la empresa sea rentable.

Medida

“Lo que se mide es difícil saber si es mejorable”

Para avanzar hacia la excelencia, hacia la calidad total, se tienen quemejorar continuamente los procesos de la empresa para conseguir hacer nuestraactividad de la mejor forma posible y con eficiencia. Para ir mejorándolocontinuamente, necesitamos medir lo que hay que mejorar.

Las medidas no necesariamente numéricas, pueden ser cualitativas y/ocuantitativas. Se trata de saber que hay que mejorar y cuantificar las desviaciones,




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entre el nivel estándar definido, es decir, conocer en qué grado o cantidad hay quemejorar.

Prevención

“ La prevención fuera de control”

Prevenir implica eliminar los fallos lo más cerca posible del comienzo. No sedebería esperar a que ocurra el error para solventarlo, sino que habría que serproactivo, adelantarse a solucionar un posible problema antes de que este seproduzca.




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http://www.uniram.com.ar/Jornadas/XVII/Ponencias/foro-educacion%20y%20pymes/04-10-02/Cultura%20de%20la%20calidad-Battista.doc

La cultura de la calidad

El concepto de calidad en las organizaciones económicas podría serplanteado inicialmente a través de dos dimensiones : una ― hard ― constituida por las diversas técnicas empleadas para medir la calidad y otra ― soft ― quecomprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y conla responsabilidad de ― producir ― calidad. La primera de las dimensiones estáreferida a los aspectos e instrumentos técnicos del proceso y a las mejoras en lossistemas técnicos. Entre los instrumentos técnicos aparecen el diagrama dePareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control.

La dimensión soft de la calidad está referida a los recursos humanos y a su

gestión. La implementación de sistemas de calidad puede requerir cambios en lamisión, estructura, diseño de puestos, prácticas de gestión y múltiples aspectos dela organización de recursos humanos. La formación y capacitación de los recursoshumanos deberá incluir el fomento de valores y prácticas que sustenten labúsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organización.

Una cultura de la calidad, deberá sustituir cualquier tipo de presión sobrelos trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad comohorizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, elespíritu de colaboración deberán ser elementos necesarios del climaorganizacional. El autocontrol, la autonomía, la creatividad sólo se desarrolla a

partir de un involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional.(Sarries Sanz, 1994:59-60)

Los cambios que se producen en una organización activan actores yrecursos institucionales, alteran los márgenes de poder en los que los actoresdesarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias.

Una organización es un plan de actividades humanas que no se pone enmarcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a desempeñarseen las distintas funciones.

Edgard Schein (1982: 18-19) señala que al incorporar personas a unaorganización deben enfrentarse dos situaciones problemáticas: al definir unapolítica de reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y asignación decargos diseñada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado,no está por ello asegurada la satisfacción automática de las necesidades yexpectativas que cada uno traiga al ingresar a la organización. Así entonces, lacuestión consistirá en encontrar las políticas organizacionales y la práctica social




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que permita alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y lasnecesidades humanas.

La otra cuestión señalada por Edgard Schein es que tanto la asignación de

las personas a los cargos como la utilización eficiente de los recursos humanospueden lograrse a través de dos estrategias ―fundamentalmente diferentesbasadas en premisas completamente diferentes ―. Una es que el cargo es unaconstante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada, visiónde la psicología de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su medio físicopueden ser rediseñados para adecuarlos a las capacidades y limitaciones de laspersonas. (Persona constante y cargo variable, visión de la psicología industrial).Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende satisfacer sus necesidadesen la organización y la del administrador que atiende las demandas de laorganización, pueden según Schein, ser planteadas en un marco que contemple aambas.

La noción de contrato psicológico pretende abordar esta dicotomía desdeuna perspectiva integrada y dinámica. Una vez reclutadas, seleccionadas,entrenadas y asignadas la organización debe encarar la tarea de crear lascondiciones que permitan continuidad en la manutención de un alto nivel deeficiencia, a la vez que se genera en los empleados la satisfacción originada en lapertenencia y trabajo en la organización, visualizada como un lugar en el quepuedan satisfacer algunas de sus necesidades. La noción de contrato psicológicopermite el tratamiento de este tema desde la perspectiva de la consideración deun ―conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda horaentre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organización. Esta idea

está implícita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada roles básicamente un conjunto de expectativas conductuales ―(Schein cita a Kahn,1982: 20 y 21)

Desde la perspectiva del contrato psicológico, cada persona a partir deldesempeño de un rol en la organización, tiene expectativas sobre retribuciónsalarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral... Muchas de estasexpectativas son implícitas y están referidas al sentido de la dignidad y a su valorcomo persona. Cada integrante de la organización espera, en virtud de lo anterior,un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y desenvolverse,reconocimiento a sus méritos... La mayor parte de los problemas que generan

descontento laboral, que provocan conflictos tienen más que ver con elincumplimiento de este contrato psicológico, aún cuando las demandas seconcentre en aspectos explícitamente más puntuales. La organización tambiéntiene expectativas implícitas sobre los trabajadores. La lealtad por parte de losempleados, la discreción respecto a los secretos de la organización, que aparezcacomo un digno representante de la organización cuidando su imagen, que seperciba identificado con su empresa.




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Las consideraciones anteriores revelan la naturaleza cambiante de lostérminos de este contrato que evoluciona de acuerdo a las circunstanciashistóricas, económicas y sociales. Las expectativas de empleados y gerentessurgen de las necesidades más apremiantes, de lo aprendido de otras personas,

de tradiciones y normas. De las maneras en que las necesidades y loscondicionantes externos se modifiquen, cambiarán también las expectativas―convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que deberenegociarse constantemente.‖ (Schein, 1982: 22)

El objetivo de alcanzar una cultura de la Calidad Total requiere el desafío deenfrentar paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las organizacionesque privilegian las estructuras a los logros. Robert Reich en su libro ―El trabajo delas naciones ―, analiza las transformaciones que en diseños y organización se hanproducido en las empresas que sustituyeron la producción de altos volúmenes debienes y servicios, que consiguientemente han dejado de participar e invertir en

amplias series de fábricas o maquinarias, no empleando tampoco grandesdotaciones de operarios. Estas empresas a las que Reich denomina ―empresasde valor ―no aparecen necesariamente centralizadas ni en la propiedad ni en elpoder. El poder y la prosperidad surgen de los grupos que acumularon losconocimientos más valiosos para identificar y resolver problemas.

Los integrantes de estas organizaciones deberán poseer nuevascompetencias y habilidades. Estas habilidades diferentes aunque vinculadas entresí, se relacionan con la capacidad para resolver los problemas planteados por laproducción de bienes únicos, por la aptitud para ayudar a los consumidores aentender sus necesidades y percibir cómo las mismas pueden satisfacerse por los

productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea desempeñada por losencargados de identificar las oportunidades y los responsables de la resolución delos problemas. Esta descripción de empresa que hace Reich, sólo puededesarrollarse en el marco de una cultura de la calidad.

La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigmaorganizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y elcompromiso, tanto en términos individuales como organizacionales. Un paradigmaorganizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como los siguientes:

Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratégicos. Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje, másque las certezas de lo conocido. Favorecer el traslado de los valores a acciones. Estimular, fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de

autodirigirse. Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo. Procurar objetivos que estimulen antes que empujen.




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Proveer autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos ytareas.

Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo. Ejercer un liderazgo que estimule la emulación. Valorar y promover el aprendizaje continuo. Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad,

innovación y cambio. Desenvolver programas permanentes de capacitación y entrenamiento.

La puesta en práctica de este paradigma en la vida organizativa no es linealy requiere la consideración de variables organizativas e individuales.




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http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_socio-técnicowww.eumed.net/libros/2008c/438/Sistemas%20sociotecnicos.htm

El concepto de "Sistema sociotécnico" fue desarrollado por el Tavistock Institute

de Inglaterra, para reafirmar que las organizaciones están conformadas por unsistema técnico, representado por la tecnología dura, la estructura formal, lasreglas, los reglamentos, las políticas etc., y por otra parte un sistema socialconstituído por grupos informales, patrones de integración, etc., los cualesidentifican el entorno organizacional

Sistemas socio-técnicos

El término sistema socio-técnico fue originalmente usado para designar lainteracción obrero – máquina en ambientes de trabajo industrial. Actualmente seha extendido su alcance para abarcar las complejas interacciones entre las

tecnologías y las personas, así como sus consecuencias psicológicas y culturales.

El sistema sociotécnico exige que una organización productiva o parte deella sea una combinación de tecnología (exigencia de tareas, ambiente físico,equipo disponible) y al mismo tiempo un sistema social (sistema de relacionesentre aquellos que realizan la tarea). Los sistemas tecnológicos y sociales sehallan en interacción mutua y reciproca y cada uno determina al otro.

Origen del término

En 1960 los investigadores F. E. Emery y E. L. Trist del Tavistock Institute

de Londres acuñaron la expresión socio-technical system en un estudio sobre lascondiciones de trabajo en organizaciones. Ésta es la acepción laboral del término.

La acepción cultural de sistema socio-técnico considera de modo integral lainteracción entre las personas y los medios que usan para modificar su ambiente,las tecnologías. Parte de la premisa de que la cultura (en su acepciónantropológica) y las tecnologías son interdependientes, que la modificación de unanecesariamente produce cambios en la otra.

En rigor del término, la acepción laboral corresponde a un subsistemasocio-técnico incluido dentro del sistema socio-técnico de una sociedad.

El sistema socio técnico es una fuerza positiva que contribuye alcumplimiento del objetivo principal de la organización, mientras que la tecnologíaes una fuerza que restringe el rango de los arreglos organizacionales potencialesentre los cuales es posible seleccionar alguno. Las variables cruciales en el diseñoorganizacional son la demanda de la tecnología y las necesidades de losindividuos.




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El enfoque Socio técnico, a través del análisis de las totalidades y de lasinteracciones internas y las externas con el medio, nos ofrece una explicaciónclara de la realidad o de una parte de ella, con relación al medio que la rodea.

Sobre la base de estos conocimientos se puede predecir el comportamientoactual y futuro de esa realidad, dada ciertas variaciones del medio en el cual seencuentra.

Este enfoque define las relaciones y el papel básico que desempeña elproblema (sistema), con relación al entorno que lo rodea. De esta manera seintegra el mundo real o universo, con el microsistema bajo estudio.

En los sistemas sociales este es un proceso cíclico, el sistema recibesuficientes recursos para mantener su operación y saca los recursos

transformados hacia el medio en cantidad suficiente para que el ciclo continúe. Porejemplo, la organización empresarial, recibe los insumos de la sociedad en formade personas, materiales, dinero e información; transforma estos insumos enproductos, servicios y da la recompensa adecuada a los miembros de laorganización para mantener su participación.

Para entender la Empresa y planificar sus procesos de desarrollo, es útilconsiderar la organización como un sistema socio técnico abierto compuesto decierto número de subsistemas.

Desde este punto de vista, una organización es la estructuración e

integración de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Lastecnologías afectan el tipo de insumos requeridos por la empresa, la naturaleza delos procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema. Sinembargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia de las tecnologías.

• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es elresponsable de la eficiencia potencial de la organización.• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y lasexigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficienciapotencial en eficiencia real.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producciónrequiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. Latecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque laorganización presenta propiedades sociales y sicológicas propias peroindependientes de la tecnología.

Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con lacoordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a losmedios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).




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El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareasque son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entradahumana necesaria a la organización. También es el factor determinante de laestructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este

subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable porla eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y socialcoexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones




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Pierre Beranger (1994) En busca de la excelencia industrial “Just time”.Limusa, Méxicohttp://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htmhttp://es.wikipedia.org/wik/Método_justo_a_tiempo

El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar laproductividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, queimplica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de losencargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones yellos toman también decisiones.

Just time

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quieredecir ―Justo a tiempo‖. Es una filosofía que define la forma en que debería

optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea defabricación de forma que lleguen ―justo a tiempo‖ a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchasentregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandesvolúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía deproducción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la

empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, enla cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido tambiénse obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantosprincipios directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y susimplicaciones son muchas y de gran alcance.

El just in time es un método de dirección industrial japonés desarrollado en

1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales porTaiichi Ohno. La preocupación principal en ese momento era encontrarsedemandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT, Taiichi Ohno senombró el Padre de JIT.

Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañíassiguieron y a mediados de los años setenta ', ganó mas fuerza y se extendióalrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen




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Algo que motivó a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otrastécnicas de producción mejores era que después del Segunda Guerra Mundial,como todos sabemos Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les

quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, portal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que lesayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficienteposible, y con ello reconstruir su economía. Obviamente que la cultura Japonesaes muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuertequé se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua,Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo ylogró de la meta común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japóna levantar su economía y a tener el éxito que se tiene actualmente.

Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora,

los Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera dehacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Como lograr estosi Japón no puede sembrar, si Japón no tenia capital con que empezar a fabricar?La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaronen relación "Costo/Calidad optimo".

Meta Just in time. - Just in time tiene como metas principales el logro de:

Cero Defectos: Las empresas que tienen un método tradicional de producciónes decir, un método en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensanque lograr un proceso de producción con cero defectos es casi imposible y

algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las personaspensaron que el nivel de producción era bueno y que además producir condesperdicio es algo necesario en el proceso de fabricación del producto, y nonecesario porque aunque había defectos, el producto alcanzo la expectativadel cliente.

Cero Inventario: Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que serreducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente ala manera tradicional de producción, ya que en la manera tradicional deproducción se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchasempresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.

Se reduce el coste de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocksmuertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobrepedidos reales

Minimizar tiempos de entrega,




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Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando seconoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.

Minimizar el Stock,

Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo arupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.

Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nosobligamos a costosos inventarios.

Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas.

Tolerancia cero a errores,Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos

(tolerancia +/- 3σ "sigma"). El JiT implanta las 5S: el trabajo de calidad y eficacia

necesita un entorno limpio, seguro y permanente.

5S: Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajomás organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en elque cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y laaplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial quefacilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, laorganización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar uncambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.

° SEIRI - desechar lo que no se necesita° SEITON - un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

° SEISO - limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y eldesorden° SEIKETSU - preservar altos niveles de organización, orden y limpieza° SHITSUKE - crear hábitos basados en las 4's anteriores

Cero paradas técnicasTanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es

básico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio deherramientas.

Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir

el tiempo de cambio de herramientas.

SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio aportandoventajas competitivas para la empresa:

° Reducir el tiempo de preparación en producción° Reducir el tamaño del inventario en más del 25%° Reducir el tamaño de los lotes de producción




218

° Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina olínea de producción.° Producir lotes pequeños° Reducir inventarios

° Permitir tiempos de entrega más cortos° Tener unos tiempos de cambio más fiables° Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.°Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las

instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción,implicando a todo el mundo.

TPM (Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas esclave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, seconoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su

aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos decalidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos) enproceso.

El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. Adiferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes acorto plazo, y posteriormente materializar una organización que garanticepermanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lohacen atractivo desde el inicio de la implantación

.Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a

tiempo el proceso.




219


Reingeniería

Formalmente Reingeniería se puede definir según Michael Hammer como:el análisis fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, paraconseguir mejoras substanciales en el desempeño, en aspectos tales como costo,calidad de servicio y velocidad.

De esta definición se destacan conceptos claves:Rediseño radical corresponde a la búsqueda de un quiebre que produzca

un cambio estructural profundo en el manejo de la Organización, lo cual tienecomo consecuencia que no es cambio ni mejora continua sino una innovaciónconcentrada en un período corto de tiempo.

Mejoras substanciales en el desempeño que buscan obtener ventajas

competitivas. O sea, no se buscan mejoras marginales, sino que se aspira aincrementar el desempeño en órdenes de magnitud.Análisis fundamental de un negocio que derive a una innovación profunda,

que implica que se cuestionen las prácticas organizacionales convencionales ytodos los supuestos que están detrás de tales prácticas. Esto tiene como requisitoque se cree dentro de una organización una cultura de cambio, lo cual es uno delos grandes desafíos en la Reingeniería.

Complementariamente existen otras definiciones entre las cuales sedestaca la presentada por Daniel Morris y Joel Brandon, que delimitan el términode Reingeniería como el rediseño de procesos de trabajo de negocios y laimplementación de los nuevos diseños.




220

Morris Daniel, Brandon Joel (1995), ―Reingeniería‖ en Reingeniería: comoaplicarla con éxito en los negocios, Mc Graw Hill, México, pp. 7,9,10,11-15,173,174,178,187,188,191,196,202,206,208,213,215

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente losprocesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología yrecursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades yespecificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidascriticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuranlos negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones yproductos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

¿Por qué se habla de reingeniería?

Hoy en día, es un tema común en muchas empresas. Como toda actividadnovedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente delnombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en elmercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplicapor igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en lainvención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingenieríaindustrial, los estudios de tiempo y movimientos, la economía administrativa, lainvestigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados

con los procesos de negocios.

El actual énfasis se debe casi por completo para que una empresa triunfe o,incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.

La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva ala reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse ala par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañíasno sólo reconoce este hecho sino que ésta emprendiendo acciones encaminadasa camiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas.

¿… cómo cambiar?

Algunas compañías progresivas han visto que su respuesta al desafío de lacompetencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendidoque los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos,sino que debe mejorar la calidad.




221

Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesosde negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.

Este enfoque, que ha recibido el nombre de reingeniería de negocios,

aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevostiempos.El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas

de información. Durante algún tiempo, quizás desde cuando los computadoresincursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnología han sabido que lamejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitarnuevos y mejores procesos de negocios antes que emplearlos para automatizarlos antiguos procesos.

El término reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesosde negocios fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor

parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie dedecisiones deliberadas y de evolución informal. Éstos no se han visto relacionadoscon un proceso de ingeniería en el sentido de ser un diseño creado porprofesionales, y cuyo proceso haya estado determinado por las especificacionesdel diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es una mejor expresión pero,de hecho, no es de uso general.

En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería para ser eficaz, implica unalcance amplio y su implementación exige mucha destreza, lo cual constituye suaspecto más problemático. Los procesos de negocios cruzan líneasorganizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería

requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial y economía, enmarketing, tecnologías de diferentes clases y de hecho, en el trabajo especificoque se va a desarrollar. La reingeniería abre una nueva puerta, que conduce amuchas otras, y son pocos los gerentes que han visto qué hay detrás de esasotras puertas.

Reingeniería: hacer cambios en la compañía

La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. Lareingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luegoimplementarlos.

Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingenieríatendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

La separación de los dos conceptos, posicionamiento y reingeniería, esimportante por varias razones.

Primero, es mejor determinar de manera muy amplia el alcance delposicionamiento: toda la empresa o una decisión independiente son objetivos




222

óptimos. La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo deprocesos. Segundo, la reingeniería ya ha comenzado a tener connotacionesatemorizantes entre los niveles de trabajo de las empresas.

La base del éxito en la reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieríapara que llegue a feliz término:

Metodología sistemática para la reingeniería. La reingeniería esdemasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de unsobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemático pararediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempredebe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actualproceso de negocios.

Administración coordinada del cambio. Las operaciones de negociosdeben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia,regulación, tecnología, y mejoras internas. Para una mejor reacción ante elcambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada paramodificaciones sobre la marcha.

La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambiocorporativo es de vital importancia. El enfoque más eficaz consiste enubicar la labor de reingeniería y todas las otras actividades de cambio en unmarco general de administración.

Continuar el cambio. La reingeniería de los procesos de negocios seencuentra, casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resultadel tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. Lasegunda dificultad que aparece inherente a la reingeniería está relacionadacon el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventanacompetitiva.

Análisis del impacto. Dado que los procesos cruzan líneasorganizacionales, un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad paraanalizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todaslas unidades organizacionales.

Modelos y simulación. Para el esfuerzo de reingeniería resultafundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen,pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier númerode diseños alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicación de losmodelos de procesos de negocios y de algún método que pueda evaluarlos costos y utilidades de cada diseño sugerido.




223

Continuar el uso de los diseños. Los diseños trazados para losnuevos procesos de negocios no deben utilizarse solamente durante laimplantación de los mismos, para luego descartarlos, ni archivarse en un

estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos delproceso de reingeniería son demasiados altos y los diseños demasiadosvaliosos.

Asociación de los parámetros de administración corporativa. Paracomenzar el procesos de reingeniería, el equipo del proyecto requiereacceso rápido a toda la información relacionada con los procesos denegocios en que se va a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemasde información utilizados, los organigramas, la declaración de la misión dela empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detallesde la administración de la empresa y la organización laboral.

REINGENIERÍA APLICADA A LOS PROCESOS DE NEGOCIOSEn la reingeniería aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde

tres puntos de vista. Este enfoque orienta los tres componentes significativos delos procesos de negocios:

Figura 7.1 El enfoque de tres puntas

REINGENIERÍ A

PROCESO

PERSONAL

TECNOLOGIA




224

Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por tanto estáninterrelacionadas.

Aplicar el proceso de reingeniería a la operaciónEn la reingeniería dinámica aplicada a los negocios existen nueve etapas,que brindan una implementación formal en el enfoque del proceso.

Identificar los proyectos posibles. En esta etapa se lleva acabo laevaluación de las solicitudes para proyectos de reingeniería, junto con unadefinición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientosespecifico y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de mejoramientodel proceso

Conducir el análisis inicial del impacto. Se realiza un análisis del

impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y laorganización de cada departamento, sobre todos los procesos de laoperación de negocios, sobre las reglas de negocio, sobre el apoyo de losservicios de información y sobre el personal.

Este análisis se emplea en esta etapa para determinar cuáles proyectosameritan un estudio posterior más amplio y cuáles pueden pasar a la etapasiguiente.

Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. El elemento másimportante que se produce en esta etapa será una lista de proyectos,

seleccionados a partir de los que surgen en la etapa anterior, los cuales seprograman y ejecutan. Además, al final de la etapa se dispone del alcanceformalmente definido de cada uno de estos proyectos.

Analizar la información básica del negocio y del proceso detrabajo. El análisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar lareingeniería es el elemento básico en esta etapa. El trabajo lleva losmodelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle ydepura los datos para que las áreas problema y las interrelaciones seanposibles en forma pormenorizada. Además, al análisis de los diagramas derelación y otra información de apoyo suministrará una compresión total de

las operaciones y la manera como funciona realmente. Este conocimientoes la base para la creación de nuevos diseños.

Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo ynuevos flujos de trabajo. Esta etapa producirá uno o más escenariosdetallados de simulación que representan los nuevos diseños del proceso.Los diseños incluyen:

° El rediseño de los procesos apropiados




225

° El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos detrabo y descripciones de la posición

° El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación ycomunicaciones

° El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento° La creación de nuevas reglas y políticas

Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cadaalternativa. Esta etapa es un análisis detallado de los costos y beneficiosque se asocian a la implementación y al uso de cada escenario desimulación de la nueva operación.

El resultado final es una recomendación acerca del escenario quedeberá implementarse.

Seleccionar la mejor alternativa. La selección de la simulación de un

diseño, con el fin de implementarlo, es el elemento de esta etapa. Losgerentes involucrados y el personal deberá recibir la notificación de ladecisión, tan pronto como sea posible. Esta notificación deberá incluir laprogramación del proyecto y la información sobre cualquier cambio conrespecto a la versión original del diseño seleccionado.

Implementar la alternativa seleccionada. El elemento de esta etapaes el plan de emigración. Los otros componentes de planeación que loapoyan, como políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo,también se preparan es esta etapa. No obstante, el elemento másimportante es el nuevo proceso de negocios en sí mismo. En este punto, el

nuevo proceso será operativo y aportará beneficios mayores a la compañía.

Actualizar la información y los modelos de la guía básica delposicionamiento. Los elementos en esta etapa son los modelos y losdatos de posicionamiento actualizados, ambos listos para el siguienteproyecto de reingeniería




226

Martínez, V. M., (2002), Benchmarking en las organizaciones en Diagnósticoadministrativo, procedimientos, procesos, reingeniería y benchmarking,Trillas, pp. 194-199,206-207, 212-225.

En esta obra, Víctor Manuel Martínez propone un modelo básico para obtener eldiagnostico certero de la situación en que se encuentra la organización sujeta aexamen, y así aporta las herramientas más adecuadas para el correctofuncionamiento de los elementos que intervienen en ella. La obra contribuye a queel analista de los organismos públicos, privados y cívicos, realicen estudios quepermitan optimizar la administración en empresas e instituciones.

Benchmarking

El proceso de Benchmarking establece metas de operación basadas en lasmejores prácticas, mismas que se utilizan cada vez más por las instituciones

públicas o privadas. Mundialmente se manifiesta como un proceso positivo,proactivo y estructurado, que conduce a cambios en las operaciones y logra con eltiempo un desempeño con calidad y excelencia , así como una ventaja competitiva.

El Benchmarking conduce a una actividad positiva y proactiva en lasorganizaciones para establecer en forma correcta su planeación estratégica y susmetas, así como definir objetivos en la búsqueda de las mejores prácticas quellevarán a la excelencia. Es una nueva forma de establecer metas de operación,no como se ha hecho en el pasado, si no con base en las mejores prácticas,revisadas y actualizadas constantemente para asegurar metas bien estructuradascon el fin de asegurar metas bien estructuradas con el fin de obtener la excelencia

a largo plazo.

Como señala Robert C. Camp los criterios filosóficos necesarios en elbenchmarking básicos para el éxito, son los siguientes:

Conocer la operación de la organización. Es necesario evaluar los puntosfuertes y débiles de la operación interna y externa.

Conocer a los líderes de la rama de actividad o sector y a loscompetidores.

Incluir lo mejor. Aprenda de los líderes y de la competencia. Si son fuertesen determinadas áreas por qué y cómo lo lograron.

Obtener la superioridad. Si se han realizado investigaciones cuidadosas delas mejores prácticas, y si los casos más exitosos se han incorporado a laoperación en el ámbito de su empresa, entonces se habrá aprovechado lospuntos fuertes existentes al incluir lo mejor de lo mejor.




227

Pasos del proceso de benchmarking

Los procesos del benchmarking, están basados en las premisas decomparar la eficiencia, eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo

una nueva visión de mejora continua, identificando las oportunidades de mejorar(Cuadro 1).

1.- Etapa de planeación.° Definir en qué áreas de la organización se realizarán las actividades

de benchmarking. La práctica del mismo enriquece de formafundamental el proceso de definición de la misión, visión y objetivosestratégicos de las organizaciones transformadoras.

° Identificar a las organizaciones que serán objeto de estudio de lacomparación, las cuales deberán ser líderes en cada proceso sin queimporte el sector en el que estén.

° Determinar el método de recopilación de información. Identificar lasfuentes de información, internas o externas, mediante encuestas,muestreos, cuestionarios, entrevistas, etc., siendo así una investigacióncualitativa.

2.- Etapa de análisis.° Determinar cuáles son los requerimientos para competir en un

mercado a futuro, o las condiciones actuales en el rendimiento delproceso que estemos intentando mejorar. Responder a preguntas talescomo: la organización elegida para realizar el benchmarking, ¿quéprácticas realiza de forma mejor que la propia?, ¿por qué es mejor?,

¿cuánto es mejor?, ¿qué prácticas mejores están usando o tienenprevisto usar?, ¿dichas prácticas pueden adaptarse a la propiaorganización?

3.- Etapa de integración.° Comunicar los resultados del benchmarking y obtener la aceptación

de los mismos por parte de la dirección y de todos los niveles de laorganización, para contar con todo el apoyo y establecer compromisosal involucrarlos.

° Definir objetivos basados en estos resultados, convertirlos en unconjunto de principios operativos a los cuales la organización deba

incorporarse y muestren de qué manera van a reducirse las deficienciasexistentes.

4.- Etapa de acción.° Desarrollar planes de acción para identificar al responsable de los

mismos, etapas por seguir, resultados esperados, recursos necesarios,




228

sistemas, procedimientos, procesos y reingeniería de medidas yevaluación de los procesos y el horizonte temporal.

° Implantar acciones específicas y darles seguimiento.° Asegurar que el estudio del benchmarking se documente

adecuadamente y determinar si se ha obtenido la posición de liderazgo.

5.- Etapa de madurez.° La madurez se habrá conseguido cuando las mejores prácticas de

cualquier sector o rama de actividad hayan sido incorporadas en losprocesos críticos al integrar la organización, asegurando de estamanera la mejora en la calidad de los productos y/o servicios con altogrado de excelencia.




229

Figura 6.1 Pasos del proceso de benchmarking

1.- Identificar qué se va asometer a benchmarking

2.- Identificar compañíascomparables

3.- Identificar el método pararecopilación de datos

4.- Determinar la ―brecha‖ de

desempeño actual

5.- Proyectar los niveles dedesempeño actual

6.- Comunicar los hallazgos debenchmarking y obtener

7.- Establecer metas funcionales

8.- Desarrollar planes de acción

9.- Implementar accionesespecíficas y supervisar el

10.- Recalibrar los benchmarking

Lograr una posición de liderazgo Practicas completamente integradasa los rocesos

PLANEACI N

ANÁLISIS

INTEGRACIÓN

ACCIÓN

MADUREZ




230

Beneficios obtenidos

El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijación de objetivos. Sinembargo, sobrepasa a estos objetivos al constituirse en un medio por el cual sedescubren, entienden e incorporan las prácticas necesarias para conseguirlos.Además, cuando se integra totalmente en las prácticas de gestión de unaorganización, se convierte en un elemento motivador que la lleva a moverse haciaobjetivos realistas y hacia el cambio de las prácticas de trabajo existentes. Losprincipales beneficios que reporta el proceso de benchmarking son los siguientes:

Conocimiento y aplicación de las mejores prácticas independientemente del sector o rama de actividad. El mayor valor de esta herramienta resideen el aprendizaje de las prácticas usadas por otras organizacionesconsideradas como líderes.

Mejora de nuestra posición competitiva . El proceso de benchmarking nospermite conocer y satisfacer las necesidades actuales de los clientes, asícomo adelantarnos a sus requerimientos, por medio de la búsqueda de lasmejores prácticas de cualquier sector, ya que éstas no existirían si nofuesen las preferidas por los clientes.

Establecimiento de metas y objetivos relevantes y ambiciosos, pero realistas. Puesto que ya han sido probados, aquellos objetivos basados enlas mejores prácticas existentes gozan de una mayor credibilidad.

Valor agregado . Nos ayuda a concentrar nuestra atención en aquellasactividades que, de forma directa o indirecta, están creando valor, agestionarlas de forma mucho más eficiente, y a descubrir y promover eldesarrollo de otras actividades con las que podemos, asimismo,incrementar nuestra capacidad de crear y aprovechar oportunidades decrecimiento.

Tipología de la aplicación del benchmarking

Busca un continuo proceso de medición de productos, servicios y prácticasexitosas en comparación con los mejores competidores o con aquellasorganizaciones que sean líderes en su ramo. Para evaluar comparativamente seintegran las siguientes modalidades:

Interna (mejorar lo que se ha hecho anteriormente). Esa es la acción decomparar con otras partes de la misma organización a nivel nacional ointernacional.

Competidores (mejor que nadie en el sector). Esta es una de las tareasmás difíciles, ya que la información debe ser confiable. También se hace




231

saber que alguna organización intercambia datos sobre áreasseleccionadas, con el fin de llegar conjuntamente a un acuerdo sobre lamejor práctica respetando la ética y el código Benchmarking.

Funcional (mejorar las expectativas de los clientes). La comparación delos líderes funcionales son fáciles de identificar por áreas, en razón delinterés y en la organización en atención al cliente.

Genérico (mejor que nadie). Es la comparación de los procesos de laorganización que abarca varias funciones, procedimientos y sectores anivel mundial.

Tony Bendell destaca que el tipo de Benchmarking depende de los factoresde interés y selección evaluando comparativamente. Es recomendable integrar allíder del mercado en razón de su giro comercial. Es fundamental la ubicación de

las fuentes de información que puedan ayudar a identificar a la organizaciónexitosa para compararse.

Esta metodología dentro de su propia organización conocida comobenchmarking interno, lo realiza a menudo las organizaciones grandes conactividades ampliamente extendidas, plantea una problemática administrativa quelleva a estas organizaciones a tener varios miles empleados en todo el mundo, ycontienen frecuentemente programas de bolsas de excelencia en varios procesosque están ocultos en remotas localizaciones a la espera de ser descubiertas.

El benchmarking interno es meramente la primera fase de estudio de esta

metodología, más amplio y orientado al exterior, pero puede descubrir mejorasvaliosas de los procesos con un mínimo de recursos y dificultades para obtener lacooperación de las mejores en su clase, y facilita la obtención de la informaciónnecesaria para hacer una excelente comparación.

Este estudio es complicado llevarlo adelante ya que se dificulta conseguiruna imagen o conseguir los datos completos del funcionamiento del competidorpor comparar. Es necesario considerar, para su estudio, las siguientes reflexiones:

Seleccionar empresas con puntos fuertes obvios en las actividades en las que quiere hacer benchmarking. Conforme esta metodología avanza, va

resultando más fácil. A medida que más empresas advierten el poder deesta herramienta, se va conociendo mejor la identidad de las mejoresempresas en su clase.

Estudiar los ganadores del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.Los ganadores del premio Baldrige al Benchmarking, son de una manerageneral, fanáticos de la calidad y están extraordinariamente dispuestos acompartir la información.




232

Buscar empresas con productos, servicios o procesos comparables en algunas características importantes. Cuando una empresa contable de lasseis grandes quiso mejorar su función de compras, los directivos

identificaron varias empresas que adquirirían grandes cantidades deartículos comparables.

Estudiar las publicaciones del sector industrial. Muchas publicaciones delsector incluyen una lista anual de las mejores empresas en una función oen un sector en especial, que pueden ser fuentes para la identificaciónpotencial de objetivos de esta metodología.

Estudiar a los líderes. Sobre todo a los que sobresalen en áreasfuncionales, procesos y actividades diferentes de la nuestra.

LA EVALUACIÓN DEL BENCHMARKING

Plan para el proyecto de Benchmarking: ¿Es necesario hacerlo?

Es necesario poner un orden planeando y organizando, lo que se va ahacer si perder de vista los objetivos que se desean cumplir, ya que se manifiestanen los beneficios para la institución como resultado de la actividad de estametodología.

Entre los beneficios que otorga esta metodología en la organización es aumentarla rentabilidad y productividad, siendo la mayoría de las actividades en mejora.

Cuadro 6.2

Beneficio Cómo CuándoActuación y rentabilidadmejoradas.

Claridad en el liderazgo.

Claridad en la gestión yénfasis en lacomunicación.Ahorro o mayorutilización de losrecursos.

Mejorando la eficiencia yeficacia de los procesosse reducen los costos

asociados a los errores,que causan pérdida dedinero y esfuerzo.Discutir que mejoratraería los mayoresbeneficios.Centrarse en losprocesos clave ayuda atratar lo importante.Analizando los procesos

Inicialmente cuando seanalizan los procesos,después mientras se

aplique la actividad debenchmarking en laempresa.

Antes de empezar elproyecto.En los primeros tresmeses.

En los primeros tres




233

Aumento de la eficienciaen las operaciones.

Creación de actividades

de más valor o reducciónde actividadesadicionales de pocovalor.Desafiar la mentalidadexistente.

Estar pendiente de lasinnovaciones de otrossectores, países, etc.

Reduce las asperezas ymejora la calidad del

entorno laboral.

Repercute positivamenteen clientes yproveedores.

Abre las puertas a otrasorganizaciones.

y descubriendoexactamente lo que estápasando.Eliminar el error y lasrepeticiones en los

procesos.Sosteniendo actividadesdel proceso que agreganvalor y eliminandoaquellas que no añaden.Aprender de lasequivocaciones de losdemás ahorra tiempo yacelera la curva delaprendizaje.Hacer contactos durantela búsqueda yrecolección de datos.

A medida que losprocesos se hacen máseficientes y eficaces.Al tener en cuenta suspuntos de vista yperspectivas se refuerzanlos procesos.La técnica proporcionaun propósito y lenguajecomún.

meses.En los primeros tresmeses.

En los primeros tres

meses.

Cuando se accede a lasredes o se contacta conlos posibles socios (encurso).

Se empieza en losprimeros tres meses,pero se hace evidente alos doce meses.Gradualmente desde elprimer mes.

Gradualmente desde elprimer mes.

A medida que la actividadde benchmarking externaprogresa.

La recomendación que hace la Asociación Española para la Normalizacióny Certificación, señala que debe disponer de un costo indicativo del proceso en suinicio, continuidad y terminación, antes de imponer alguna acción de mejora. Seubica la prioridad de lo que debe hacerse y porqué, pensando responder en lostiempos fijados.

¿Qué debe hacerse y cuando?

Es recomendable que al programar se respeten dichas actividades y lostiempos, en razón de lo establecido y sus responsables.

Tabla 6.1

Acción Finalidad Quién debe serresponsable Fecha en que hade terminarse

Tabla 6.2Mes/Fecha Unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Acumulado




234

Actividad demedidaPR

PR

P= Programa R= Realizado

Vinculación de la declaración de misión con los factores críticos parael éxito medible.Se incluyen unos cuestionamientos y formatos básicos para la vinculación

de la misión y los factores críticos para el éxito.Declaración de misión/evaluación

Tabla 6.3 SI NO

¿Se ha derivado esto de un taller de la direcciónsuperior?¿Se ha examinado si está completa?

¿Se ha comunicado a todo el personal?

¿Se han identificados los factores críticos para eléxito?¿Se han derivado éstos directamente de la direcciónde la misión?

Factores críticos para el éxito.

Bajo un enfoque integral debe cumplirse lo establecido, por lo que debemosordenar y responsabilizar especificando los factores críticos para el éxito de laorganización.

No debe olvidarse que el éxito es de todos no de uno solo; por esta razóndebe existir un compromiso de liderazgo y de la cúpula de la organizacióninstitucional. Debe uniformarse el lenguaje que coadyuve a la culturaadministrativa y las metodologías en común para toda la organización, hay queponer mayor atención a las competencias, comunicando el conocimiento de las

mejores prácticas a todos los involucrados en este proceso de cambio.

Tabla 6.4Factor

crítico parael éxito(FCE)

¿Esmedible?

¿Se hamarcado un

objetivo?

¿Esrealista?

¿Quién esresponsable

dealcanzarlo?

1.-




235

2.-3.-4.-

Objetivos

Deben revisarse y corregirse los factores críticos en la planeaciónestratégica y táctica. Para cada uno de los participantes especifican los objetivosde mejora que han de alcanzar después de 6, 12, 24, 36 y 60 meses, u otrosperiodos apropiados.

Tabla 6.5Factorcrítico

para eléxito

¿6meses?

¿12meses?

¿24meses?

¿36meses?

¿60meses?

1.-2.-3.-4.-

¿Cómo seleccionar los objetivos? ________________________________ ¿Son alcanzables? ___________________________________________ ¿Cómo saberlo? _____________________________________________ ¿Hay una mejor forma de hacerlo? _______________________________

Actividad de mejora.

En esta tabla debe interactuar el presente de la actividad en razón del futurohacia una mejora continua en la organización.

Tabla 6.6Factor críticopara el éxito

Nivel/actuaciónactual

Plan deactuación para

mejorar

¿Quién es elresponsable?

1.-2.-3.-

Procesos

Considerando la acción del proceso como la columna vertebral en laestructura de la organización, es relevante que los cuestionamientos de esta tabla




236

y los factores de la siguiente propicien que los analistas reflexionen entorno alpropósito por cumplir.¿Cómo han marcado los objetivos? ______________________________

Tabla 6.7 SI NO¿Han definido sus procesos empresariales esenciales?¿Han enumerado todas las etapas junto con los insumosresponsables de los procesos y puntos de medición?¿Evalúan la voz del cliente y del proceso?¿Qué miden para cada proceso?

Tabla 6.8Procesosesenciales

Etapas Puntos demedición

Responsabledel proceso

1.-

2.-

3.-

La medición y supervisión.

Uno de los principales retos de las organizaciones es tener y aplicar sucultura de medición en sus actividades, y darles seguimiento vía la supervisióndesde su inicio, continuación y terminación.

Tabla 6.9Instrumentos Áreas

donde seutilizan

Áreasdonde sepodríanaplicar

¿Por quéno se hanaplicado?

¿Cómonecesitamosenfocar lapuesta enpráctica?




237

1.- Instrumentos decontrol de calidad delciclo (planear, hacer,comprobar y actuar)

2.- Gráficas de Pareto3.- Diagramas decausa y efecto4.- Estratificación5.- Hojas decomprobación6.- Histogramas7.- Diagramas dedispersión8.- Gráficos decontrol

9.- Gráficos de ciclos10.- MetodologíaTaguchi11.- Analisis FODA12.- Organigrama dedespliegue delproceso13.- Costo de calidad14.- Factores críticospara el éxito15.- Benchmarking

¿Cómo sabe su organización lo que importa a los clientes y su importanciarelativa? __________________________________________

¿Cómo se reconoce la actuación de la organización en lo que se refiere aesos deseos, y cómo la compara con la de sus competidores?

___________________________________________________________ Se considera que el cliente interno o externo es la razón de existir de la

organización, por este motivo el personal debe interactuar tratando a sus clientesen razón de cómo quiere que lo traten, de ahí que siempre se quiere que lo tratena uno muy bien.

Voz del clienteAnte cualquier acción de cambio en la organización considerar al cliente es

prioritario; es por esa razón que debe estudiarse, analizarse e integrarse en lasmejoras institucionales la voz del cliente. Se mencionan interrogantes básicos paraauxiliar en este proceso al equipo de trabajo y su liderazgo.¿Escucha su organizador la voz del cliente? _______________________ ¿Cómo se obtiene? __________________________________________ ¿Cómo debería obtenerse? ____________________________________




238

Benchmarking

Esta metodología es un parámetro del evaluador para determinar el éxito dela organización en el futuro, por eso la consideramos como una norma deexcelencia institucional donde se vinculan los procesos, la estrategia y la culturaorganizacional, originando un nuevo paradigma. Bajo la prospectiva decompetitividad significativa y sostenible, se integran unas interrogantes y una tablade concentración de información necesaria para este nuevo reto.¿Qué procesos se aplican para hacer comparaciones con otras organizaciones?

_____________________________________________ ¿Cómo se obtienen los datos relacionados? _______________________

Especificar a continuación las posibles medidas dentro de la organizaciónque podría ser la base para el benchmarking.

Tabla 6.10Medida Actuación

actualLímite

material,si es

aplicable

Actuación delos

competidoresA B C

“Mejor prácticamundial”

Objetivofecha

¿Cómoeliminar ladiferencia?

1.-2.-3.-4.-5.-6.-

Cuestionario 1 de Benchmarking

Se integra una serie de preguntas sustentadas en razón del proceso, el cuales la columna vertebral de la organización, con el fin de interactuar directamenteBenchmarking.1.- ¿Cómo define este proceso? Descríbalo: _______________________ 2.- ¿Considera que este proceso es un problema o preocupación en suorganización? Si no lo es en la actualidad, ¿lo fue en el pasado?

___________________________________________________________ 3.- ¿Cuál es la medida de calidad para este proceso? ¿Cuáles son los criterios

que utiliza para definir la excelencia en el rendimiento del proceso? ¿Cómo midela calidad del ―producto‖ de este proceso y se toma en cuenta la voz del proceso?¿Cómo mide el progreso en la mejora de lacalidad?_______________________________________________ 4.- ¿Cómo considera el costo y la planeación de este proceso?

___________________________________________________________




239

5.- ¿Qué tipo de formación y capacitación ofrecen a las diversas categorías yniveles profesionales del equipo del proceso?

___________________________________________________________ 6.- ¿Qué mejoras del proceso le han dado un mejor rendimiento en mejoras de la

actuación?_______________________________________ 7.- ¿Qué compañías, excluyendo donde colabora, cree que es el mejor en larealización de este proceso?__________________________________

Análisis de asociados para Benchmarking

Para integrar procesos adecuados en las organizaciones es esencial conocerlos,analizarlos y comprender el tipo de empresa, para después adaptar las mejoresprácticas y llevar adelante el análisis bajo la medición de los factores quedetermina el éxito. Debe conocerse a la organización apoyándose con los datos

disponibles, para realizar la comparación de la actuación empresarial y elaborar elplan de acción por seguir.

Tabla 6.11

Comparación de la actuación empresarialSe integra una serie de factores de medición que se vinculan con la

empresa, con el fin que coadyuven a la comparación de la actuación empresarialen el estudio.

Tabla 6.12Medida Nombre de la empresa

1.- Rendimiento sobre activos netos2.- Participación en el mercado3.- Ratio de endeudamiento4.- Existencias (% ventas)5.- Ventas por empleado6.- Gastos generales de fabricación7.- Intereses (% de ventas)8.- I + D

(% de ventas)

Medida Nombre de la empresaTamaño de la empresa:

Cifra de ventas Número de empleados

Propiedad de la empresaEspecialidad del sectorEstructura de la organizaciónTipo de fabricaciónCultura de la compañía

En lo formal. En la participación. En la comunicación. Competencias de las compañías




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9.- Eficacia de la inversión en I + D10.- Duración del ciclo del nuevoproducto11.- Duración prevista del ciclo12.- Plazo para servir pedidos

13.- Plazo de entrega de material14.- Duración de ciclo de producción15.- Plazo de respuesta del cliente16.- Quejas del cliente (% de envíos)17.- Devoluciones de clientes (% envíos)18.- Tasa de garantía ( % de envíos)19.- Piezas devueltas al proveedor20.- Tasas de actividades bien hechas ala primera

Plan de acción 1 para BenchmarkingDicha acción que sustenta al plan se basa en el proceso con una serie de

cuestionamientos, cuyas respuestas ayudaron a aplicar esta herramienta.Proceso: _______________________________________________________ Criterios determinantes de éxito: _____________________________ Responsable del proceso: ____________________ Fecha: ________

Tabla 6.13

Resumen de resultados de estudio

Tabla 6.14Objetivo: ____________________________________

Empresa para benchmarking: ____________________________________

Fecha observada: ____________________

Nivel: __________ Clase: ___________

Metas:

Corto plazo:

Largo plazo:

Entrega: (responsable) Objetivos e hitos:




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Rothery, Brian, Robertson, Ian, Outsourcing, la subcontratación. Limusa, 2daedición, 1997

El Outsourcing es una práctica que se lleva cabo desde hace muchos años, pero

muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer enel mercado, debido a que en nuestro país se ha implantado en el mundo de losnegocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para losempresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral quemermaba las utilidades de sus empresas. De esta manera inicia su obraRobertson Rothery, quien presenta un panorama integral de la subcontratación deservicios en la actualidad, con la finalidad de alivianar los problemas de lasempresas.

Cook, Mary F., ¿Qué quiere decir externalizar? en “Externalización de losrecursos humanos” Gestión 2000, España 1999, pp. 21-23

http://www.outsourcing-si.com.mx/principal/index.php?option=com_ content&task=view&id=15&Itemid=30

El autor identifica los aspectos fundamentales de la externalización desde la tomade decisiones hasta la elaboración del plan, definiendo el trabajo que se va arealizar y por supuesto haciendo una excelente elección de la empresa deexternalización y comunicar la decisión

Outsourcing Historia del outsourcing.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna.Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizabancomo una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia lacompetencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial,las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible deactividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, estaestrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con eldesarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa

podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agenciasindependientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio paraacompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto deOutsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70‘senfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Lasprimeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes comoEDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un términocreado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que








242

estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. En 1998, elOutsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones dedólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282mil millones de dólares.

Definición

Según Brian Rothery & Ian Robertson, el Outsourcing es ―la subcontrataciónde servicios y productos en una alianza tal, con los proveedores elegidos, queéstos prácticamente se convierten en una extensión de los negocios de laorganización‖, es decir transferir tareas que una empresa hacía con personalpropio a terceros. La idea de una empresa que emplea el Outsourcing es que laorganización que se contrate para estas actividades quede contractualmenteresponsable de proporcionar el servicio a un costo igual o menor del que tendríaactuando directamente.

Veamos dos criterios para emplear el Outsourcing: Podríamos hacer Outsourcing a aquellas tareas secundarias al éxito de

nuestro negocio; delegaríamos la administración a toda tarea que nosdistraiga de las actividades medulares de nuestra empresa, es decir,evitemos distraernos con todo aquello que no es crítico para el éxito denuestra organización.

Podríamos delegar la administración de todas aquellas tareas que nopodamos hacer con máxima excelencia, es decir, todo aquello en lo que nosea el mejor del mercado, lo contrato. Analicemos las actividades a travésde las cuales agregamos valor a nuestro producto ó servicio y

preguntémonos ¿en cual de estas actividades somos o podemos ser losmejores con nuestras propias capacidades internas?, en todas aquellas queno seamos lo mejor, tendremos luego que analizar si podemoseconómicamente llegar a serlo o caso contrario, hay que hacerleOutsourcing.

Existen ciertas razones adicionales de coste y calidad por las cuales unaempresa puede considerar el Outsourcing.

Puede ocurrir que algunos de los empleados de la compañía seantransferidos al proveedor y de esta manera se reduzcan los costes.

Puede haber un traspaso de activos al proveedor externo.

Pueden haber otros elementos de contención de costes como porejemplo la compensación del coste en función de la cantidad y la calidaddel servicio requerido

Puede que la empresa de externalización sea capaz de realizaraquellas tareas que aportan valor añadido y que la propia compañía nopuede realizar.




243

Puede que el proveedor ofrezca niveles más elevados de conocimientoy personal más experto.

Puede que la tecnología de que dispone la compañía, por motivos de

coste y falta de personal experto en sistemas de información, sea menosavanzada que la que tiene el proveedor.

ETAPAS (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto:En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el

outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factorespara la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar acabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto

y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.Evaluación:En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se

define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puedesatisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipoencabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funciónque no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide sise debe o no llevar a cabo el proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle losrequisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Seentrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación,descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y unaestrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio:Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se

identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con elcontratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos queparticiparán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el

objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.Transición:Se establecen los procedimientos para la administración de la función

subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esaárea, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipocentral y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividadsubcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personaldel proveedor.




244

Evaluación periódica y administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con losniveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuentacambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante delcontratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de laadministración del contrato y del proveedor

.Ventajas del outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación deOutsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a laque tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en

virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. Enestos casos la empresa se preocupaExclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su

organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones detipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operaciónde la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del procesode Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo sereduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio

de reglas y un mayor alcance de la organización Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para lasdecisiones críticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidadde entrenar personal de la organización para manejarla.

Permite disponer de servicios de información en forma rápidaconsiderando las presiones competitivas.

Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreasclaves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus

costos fijos.




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Desventajas del Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral

del mismo.

El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor

externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en

cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria

propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el

esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para laempresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado noresulte satisfactorio.

Reducción de beneficios Pérdida de control sobre la producción.

Áreas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de susfunciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo quemejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos .

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción,sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa.

A continuación se muestran los tipos más comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma partede las habilidades principales de la compañía.




246

Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, lalimpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejode eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución. Outsourcing del proceso de abastecimiento. Se puede observar que el

outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos

anteriores.

Áreas de la empresa que no deben pasar a outsourcing Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente Distribución y Ventas

Estrategias de Outsourcing: claves para desarrollarla de manera efectiva.Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing

debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing:La periférica y la central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de pocarelevancia estratégica de suplidores externos. La central ocurre cuando lasempresas contratan actividades consideradas de gran importancia y largaduración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente demanera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de laempresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en esteproceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite

conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar ycuándo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañíaque contrata y el suplidor.

En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal queestablece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con elequipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones anivel directivo entre ambas partes. Las empresas están reevaluando y cambiandolas relaciones entre las partes de una subcontratación.




247

En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y alargo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo quepermite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La

ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse conel personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor puedasatisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos decomunicación y frecuencia en los reportes.

Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que alargo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuestaa un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado entérminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido enbase al logro de los objetivos planteados.

Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se puedencrear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobrehasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con elsuplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay quehacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es unaforma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras.De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratantepuede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestreque el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcingdebe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas

necesarias.

Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas deáreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicióndel equipo varía dependiendo del alcance del proyecto. Por último se debefinalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directoresgenerales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing quepuedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

Puntos básicos para lograr un Outsourcing exitoso

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay queconsiderar tres aspectos principales:

La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de lasactividades a outsource y la selección de los proveedores.

Revisar la estructura de la empresa.




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Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con laestructura adecuada.

° Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar elvalor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de laestrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximolas ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todolo demás.

° Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Unode los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso deOutsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza sonlas centrales o principales para el negocio. Estas generalmente sonaquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya seamejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

° Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro deproceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizacionesentiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como losmotivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para lacompañía.

° Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se hanestablecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que laempresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener unarelación de este tipo.

Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que

dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso deOutsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividadesestratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, laúltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criteriospara determinar las actividades a subcontratar, estos son:

° Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las

compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurririnmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizanesta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

° Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece alas empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con elapoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a loscambios del mercado.




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° Actividades relativamente independientes. Una forma de identificaractividades que no formen parte de las habilidades centrales de unaempresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativaindependencia con respecto a las demás funciones del as compañía.

° Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: La Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de

proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción delcliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

3. Seleccionar al proveedor.Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un

proveedor. Analizar la relación costo/beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es

decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayorcalidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar unaactividad que no forma parte de sus habilidades principales.

Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente uncosto generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir doscosas:

o La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sushabilidades centrales y/o

o La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidadessuficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no formaparte de sus habilidades principales.

o Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar unproveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en laindustria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender elmanejo de los productos que se van a subcontratar.

o Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que

la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para laempresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de lacompañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntosbásicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que seaclaro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con laentrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por laempresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, laempresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.




250

Los riesgos del Outsourcing

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser

riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, lainformación compartida, entre otras.

o Los principales riesgos de Outsourcing son: o No negociar el contrato adecuado. o No adecuada selección del contratista. o Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. o Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. o Inexistente control sobre el personal del contratista. o Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. o Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estánpermitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quedecon las ganancias. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que elproveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos yestándares que la empresa requiere.




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Lussier, Robert N., Achua, Christopher F., Coaching en “Liderazgo, teoría,aplicación y desarrollo de habilidades”, Thomson y Learning. México2003, p. 116

Liderazgo en equipos, liderazgo organizacional y la relación del liderazgocon el coaching, son temas que aborda Robert Lussier en su obra, dondeculmina con un tema relacionado con la espiritualidad en el lugar de trabajo.

Bayon, Fernando, Cubeiro, Juan Carlos, Romo, Marta y Sainz, JoséAntonio, Caracterización del Método en: “Coaching Realmente”, PrenticeHall, España 2006 pp. 27-40.50-52, 65-66 y 94-97.

Estos autores presentan un obra con enfoque europeo y empresarial y laexplican como una llamada a la esperanza, al optimismo inteligente y a lasenormes posibilidades de crecimiento del ser humano.

Coaching

El coaching consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener ymejorar el desempeño. La idea que subyace en este modelo es maximizar lasfortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. Ayuda a que loslideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensióninterpersonal y su sentido común. Una de sus metas es mejorar la vida de losempleados y de la organización.

Tipos de coaching

Coaching Estratégico

―Se centra, según el método Eurotalent, en impulsar el liderazgo individual(lo que en Eurotalent llamamos <<fluir>>), el liderazgo de equipo (<<in-fluir>>;conseguir que los colaboradores <<fluyan>>, den lo mejor de si mismos) y elliderazgo organizativo (<<con-fluir>> en torno a una misión, una visión y unosvalores compartidos en la empresa).

Coaching Plus

―Consiste en integrar en un solo proceso técnico varias orientaciones delcoaching que son tuteladas por coaches diferentes. Siempre existe en estamodalidad un coach coordinador y responsable global del coaching plus. El coachcoordinador de esta modalidad, deberá aprobar la programación de los demáscoaches y dar coherencia al proceso.

A la visión convencional del coaching ejecutivo, se une una segundaderivada, focalizada en el desarrollo de evolutivo de la personalidad y rol




252

profesional centrados en las tareas especificas que precisa ejecutarexcelentemente por exigencia de su puesto y responsabilidad.

Es frecuente que los coaches proporcionen al pupilo todo tipo de retos: aveces cierta dificultad práctica, en ocasiones de cierto contenido intelectual.Triunfan la superación como conducta, logro como exigencia de su propiareputación y la satisfacción personal como manifestación de su capacidad.

Coaching Organizativo

Participa un número elevado de procesos de coaching individuales. Losresultados son mucho más efectivos que los obtenidos por el coaching individual

sobre unas pocas personas de la compañía, puestos que los procesos en paraleloapoyan una cultura corporativa de diálogo y de desarrollo. En la mayor parte delas ocasiones el coaching organizativo suele ahondar sobre los aspectos comunesque la empresa ha definido previamente.

Los seis pasos del cambio

Precontemplación: No está preparado.La persona no está todavía dispuesta a cambiar, porque no es conscientede que lo necesita, o se siente abrumada, o está en el simple «debería».

Contemplación: Se plantea el cambio y empieza a tomárselo en serio.Está incubando la intención. Cree que debería empezar a cambiar.

Preparación: Tiene un plan.Desea marcarse objetivos, y reconoce el coste de alcanzarlos.

Acción: Inicia los primeros pasos.Especifica no sólo los objetivos, sino los obstáculos y fuentes de ayuda y lasecuencia a seguir.

Mantenimiento: Empieza a convertirse en habitual.A pesar de las tentaciones, los comportamientos se mantienen.

Terminación: Lo ha conseguido.El objetivo de cambio se ha cumplido. El comportamiento se ha arraigado.




253

La estructura del proceso dinámico del coaching permite considerar:

Reflexión. Debe entenderse como aquella fase en la que el pupiloexamina sus propios estados, comportamientos, deseos y pensamientos.La reflexión puede conducir al pupilo a una batalla interna con sus

creencias, que le suponen un límite de actuación, a veces difícilmentesuperable. Es el momento en el que el pupilo se debe autoconvencer de lanecesidad de cambiar aquellas creencias que le influyen negativamente ensu proceso de desarrollo al tiempo, y reforzar aquellas que le ayudan y leimpulsan.

Debe profundizar sobre lo que va a hacer o la conducta que va a seguir,sus implicaciones y sus efectos. «Reflexionar antes de dar el paso» (La Fontaine) esel primer mandamiento del directivo. El coaching busca que esa reflexión,convertida en examen, se realice de forma automática a imagen de un método ma-temático. Perder tiempo en modelos (en realidad, invertirlo) es ganar tiempo para

la eficacia.

Descubrimiento. En esta fase, el coaching sacude con una sorpresaal pupilo. Es el «factor eureka". Aparecen actitudes, aptitudes nuevas trasquitar todo aquello que lo cubre y tapa; se desvelan. Ha quedado expuestaa la luz su meta-ignorancia (no sabíamos que no sabíamos) y va aencontrar una nueva ley que permite explicar situaciones nuevas odeseadas. Es el mejor camino (descubrir) para divisar desde lejos el futuro.




254

Se deduce que el acto voluntario de descubrirse es crear, de formaespontánea pero responsable, un nuevo escenario para actuar con elconvencimiento de que puede y debe hacerlo en la forma y manera que el mismoha decidido. Descubrir es conocer, sorprenderse, adquirir fuerza y avanzar, en

definitiva adquirir conciencia emocional.

Plan de acción. La acción supone siempre un cometido instintivo delsujeto respecto del objeto establecido. Se emplea con preferencia de«acto» para las acciones calificables como comportamientos humanos. Enconcreto en el procedimiento de coaching el plan de acción es un«compromiso dinámico» adquirido por el pupilo en virtud del cual garantizala ejecución de determinados actos o adopción de ciertas actitudestendentes a los resultados u objetivos propuestos.El plan de acción es concreto, tasado y datado, y además es propuesto,

definido y aceptado por el pupilo. La verdadera fuerza del plan de acción seobtendrá sólo si se dan los predicados indicados. Así, se obtiene la mayorvinculación pupilo-plan de acción. Para que esta vinculación sea todavía máspoderosa, los objetivos marcados en el plan de acción deberán ser retadores yrealistas. Las posibilidades de desarrollo personal pasan por las capacidades deactuar propias. El efecto producido por la acción ha de estar orientado desde elprimer momento. Cualquier desviación que ponga en peligro alcanzar losobjetivos ha de atajarse velozmente reconvirtiendo el comportamiento. Espreciso, pues, crear el mecanismo de autocontrol (ya sea feedback, ya seaseguimiento simple u otras fórmulas).

Hábito. Referido al comportamiento de las personas, consiste enrepetir una misma acción o hacer determinadas cosas, siempre, de lamisma manera, y también incluye la predisposición de la persona para ha-cer las cosas siempre igual. Repetir, convertir la acción en rutina, hacercostumbre o actuar de una determinada manera similarinconscientemente, equipara al hábito con la conducta de expresión ycomunicación. Habitual significa, en realidad, predecible, lo que no quieredecir que una vez asumida la rutina, se exijan comportamientosestandarizados. El verdadero arte de vivir y de relacionarse se manifiesta através de la naturalidad y espontaneidad de las propias rutinas.

El proceso de coaching procura hacer habitual el mismo comportamiento.Pero hay que tener muy presente que a un determinado nivel de madurez mental

los comportamientos no se cambian, pero sí se educan y se reconducenexternamente a las exigencias prefijadas en cada momento.

Habituarse a la nueva manifestación de los comportamientos se convierteen la segunda naturaleza del hombre. El hábito no es una moda efímera. Se con-vierte en automatismo. La moda es excluyente en sí misma, pasajera, parcial yoportunista. Sin embargo, el hábito se transforma en algo tan poderoso como la




255

costumbre de hacer y actuar de manera pareja y cierta, inconsciente y constante.El método Eurotalent de reflexión, descubrimiento, acción y hábito (procesodinámico), permite solventar lo que Richard Boyatzis denomina «las cuatrodiscontinuidades para cambiar»:

Las cuatro discontinuidades para cambiar

Decidir quién soy y quién quiero ser Plantear el futuro y alimentar la pasión ¡Conócete a ti mismo! El equilibrio entre conservación y adaptación Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora. La decisión de cambiar Definir objetivos Crear un programa personal de aprendizaje

La decisión de pasar a la acción Experimentar y practicar con los cambios deseados En entornos psicológicamente a salvo Desarrollar y utilizar las relaciones

La maravilla de la naturaleza humana se manifiesta en que esos cuatroobstáculos han de superarse en compañía. Por eso el diálogo es uno de losfundamentos del humanismo y por eso la amistad es una de las claves de lafelicidad.

El análisis del proceso dinámico conlleva tener en cuenta un segundoaspecto en el estudio del proceso de coaching, el proceso interno que, como supropia naturaleza indica, tiene lugar en el pupilo.

De la programación neurolingüística (PNL), se puede extraer este procesointerno del coaching, referido a las formas de hacer, de cambiar, de gestionar loscomportamientos y de reformular los hábitos del pupilo.




256

El esquema gráfico del proceso sería:

La explicación del proceso interno es sumamente sencilla, para quien seacapaz de relacionarla con los hábitos, lo que es tanto como afirmar la importanciade la interiorización del cambio. Nada resulta eficaz si el individuo no es

susceptible de interiorizarlo o si sus prejuicios y cultura no le permiten llevar acabo con éxito esta fase del proceso.

¿Hasta qué punto el coaching ayuda a cambiar? La matriz Frecuencia-Arraigo

Frecuencia del Comportamiento

Frecuente Necesita mucha insistencia Difícil de cambiar

Infrecuente Fácil de cambiar Necesita muchoCompromiso

Esporádico Característico




257

Arraigo del comportamiento

La primera etapa (de inconscientemente a conscientemente

incompetente) exige cuestionamiento: apenas el 10% de las tareas querealizamos son conscientes, y por tanto el pupilo ha de «darse cuenta» delo que necesita mejorar.

La segunda etapa (de conscientemente incompetente aconscientemente competente) exige método, cualquiera que sea.

La tercera etapa (de conscientemente competente a inconscientementecompetente) exige práctica hasta que la destreza en cuestión resultenatural.

Por último, la cuarta etapa es la de interiorización o, en su defecto, queel entorno dinámico provoque que aquello que en el pasado reciente eracompetencia inconsciente en las nuevas circunstancias sea incompetencia

inconsciente.

Cada persona establece su recorrido interior desde lo inconsciente a loconsciente, a través de un mapa propio, personal e intransferible. El procesointerno del coaching pasa por descubrir este mapa exclusivo, para alcanzar losresultados que previamente se han debido establecer. Este camino sueletranscurrir por un recorrido principal y directo: «Se sabe lo que se quiere y la mejormanera de conseguirlo».

Pero puede darse otro recorrido alternativo, que tiene carácter secundario eindirecto. «Sin tener claro lo que se quiere, se tiene claro aquello que no se

quiere». En este recorrido, se van eliminando todos aquellos sobrantes lo que nose quiere) y al final del trayecto debe surgir lo que se buscaba.

El coach que acompaña en este camino ha de ser muy consciente de lanecesidad de involucrar la capacidad intelectual/emocional/visceral del pupilo ensu proceso de aprendizaje. Conociendo los diversos roles que en cada momentodesempeña la cadena cerebral: desde el sistema reticular (cerebro del reptil) quecontrola las respuestas instintivas básicas y está asociado a funciones biológicas(no aprende, es instintivo y caprichoso, vive exclusivamente en el presente...),pasando por el sistema límbico (cerebro del mamífero) que es el encargado de lamemoria, el aprendízaje y las emociones (relaciones humanas, interacción,

afectos..) hasta el neocórtex (cerebro propiamente humano) que está relacionadocon los procesos intelectuales (reflexiona, visualiza, planifica y es capaz deformular estrategias para conseguir los objetivos), ha de conseguir que el cerebroopere de manera integrada, el hemisferio izquierdo y derecho y las estructurascorticales y subcorticales.

Ya hace un siglo, William James y Kart Lashley mantenían que el hombreutiliza sólo una pequeña parte de sus recursos mentales y físicos, lo que estádeterminado principalmente por el número de conexiones que pueda producir el




258

cerebro (sinapsis). Cualquier iniciativa de desarrollo pasa por estimular el mayornúmero de conexiones cerebrales: «La potencia del cerebro es infinita»(Descartes).

Ciertas actividades del proceso de coaching pueden ser consideradas comoun método de confirmación de conductas e identificación con la cultura de laempresa. Por eso no es de extrañar que muchos directivos recién incorporados orecién nombrados están sujetos a coaching. La metodología de Eurotalent reúnetambién en clave de proceso la estrategia del coaching relacionada con lacreación de valor real para quien lo recibe y para la organización.

Traspasar la frontera del coaching es adentrarse en la aventura deconocerse más, de reflexionar para ser mejor y de aceptar el reto de la acciónpara desarrollarse personal y profesionalmente, todo ello en el entorno inmediatode la empresa y con el foco remoto e ineludible de dirigir hacia los resultados lasestrategias de mejora.

La versatilidad del coach: los siete roles en su relación con el pupilo.

A lo largo de todo el proceso de coaching, el coach va adoptando diversospapeles adaptándose a las necesidades que el pupilo presenta. Sin esaversatilidad, el coach mantendría un planteamiento profesional y personalexcesivamente rígido. A partir de las enseñanzas de Douglas Silsbee (The mindfulcoach, 2004), el método Eurotalent reconoce los siguientes roles:




259

Maestro (Coordina): modela el crecimiento y aprendizaje, encauza yanaliza, está presente. Como maestro:

Mantiene la auto-consciencia. Escucha con foco y presencia. Modeliza el aprendizaje y el crecimiento. Se relaciona con el pupilo con interés y respeto. Elige las vías de acción.

Socio (Comparte): define, negocia y se involucra en la responsabilidad dela relación. Su función de socio requiere confidencialidad, transparencia y claridady carácter mutuo. En este rol:

Establece una estructura de relación. Explícita y clarifica el proceso de coaching con el pupilo.

Investigador (Pregunta): descubre las necesidades reales del pupilo yobtiene información. Actúa con curiosidad pero con humildad. Cuando desempeñaeste papel, el coach:

Hace preguntas para profundizar en el entendimientode la situación del pupilo.

Ayuda al pupilo a articular los resultados deseados. Anima al pupilo a generar cursos de acción.

Espejo (Refleja): aporta información en beneficio de un mayor conocimientodel pupilo sobre sí mismo. Ha de ofrecer una imagen veraz (ni humillante, ninarcisista) para ampliar las posibles elecciones del pupilo. Desde el espejo, elcoach:

a) Aporta información honesta y directa.b) Dirige la atención del pupilo hacia sus fortalezas y su

potencial.c) Anima a la auto-observación y la reflexión.

Profesor (Muestra): proporciona información, dotando al pupilo de lenguajey herramientas precisas para elaborar y llevar a feliz término el plan de acción.Como profesor, el coach:

Provee de información, lenguaje y herramientas como«experto».

Reta y estimula el proceso de pensamiento del pupilo.

Guía (Orienta): como guía, el coach sugiere y analiza las diversas opciones,pero es el pupilo el protagonista del proceso y, además, el último responsable delas decisiones. Desde este papel, el coach provee de ímpetu e ideas para laacción. Como guía:

Anima al pupilo a pasar a la acción.




260

Ofrece opciones y/o recomienda cursos de acción.

Notario (Comprueba): anima a la responsabilidad y da fe del cumplimientode los objetivos. En tanto que notario:

Establece acuerdos claros sobre el plan de acción. Explora y resuelve las dudas e inquietudes del pupilo. Hace seguimiento de los hitos acordados.

A lo largo del proceso, el coach representa todos estos roles. La mayordificultad consiste en mantener una coherencia desde las siete posiciones, encoordinar las diversas funciones que debe cumplir y en hacer coincidir y conciliarlas metas de cada fase con los objetivos reales y finales del coaching.




261

Wilson Terry (2000), ―Estrategia de empowerment‖ en “Manual delempowerment: cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores, gestión,España, pp. 15-26, 39-43.

Wilson presenta en su obra un estudio integral del empowerment comoherramienta moderna de la administración partiendo del establecimiento deestrategias de empowerment, pasando por ejercicios individuales deempowerment hasta presentar estudios de caso, con la finalidad de que el alumnopueda analizar la aplicación real de este concepto.

Empowerment

Es un cambio de estilo, esto conduce a incrementar la delegación, lacomunicación y la responsabilidad de los empleados ya que los directivos tiendena liberar el poder, lo que hace que las personas tengan un campo de acción más

amplio en su trabajo a la hora de tomar decisiones y como consecuencia crecensus cualidades y su importancia.

El empowerment real y con futuro solo tendrá lugar si la organizacióncambia su cultura para eliminar todo tipo de bloqueo al empowerment y si todoempleado se le permite y se el anima a desarrollar sus talentos para alcanzar supotencial.

El empowerment no es mero cambio de estilo a la hora de dirigir unaempresa, es una realineación de los valores de la organización y de la manera enque trata a sus empleados.

El verdadero empowerment requiere un alto nivel de cohesión, apoyo ylealtad por parte de los empleados.

El otro factor importante que los directivos tienen que tener enconsideración si quieren introducir el empowerment en sus organizaciones es sitodos tienen deseos y la habilidad de tener ese poder de tomar decisiones.

¿Qué es el empowerment?

El empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de

toda la organización al hecho que los individuos tengan voz y voto en la maneraen que funcionan en sus respectivos trabajos.

Existen muchos factores de empowerment o desempowerment en losvalores, comportamiento, sistemas, procedimientos y cultura de la organización.Los cambios tienen que llevarse a cabo en estos niveles que van más allá de lainfluencia del individuo.




262

Y no es posible que todo esto suceda sin una planificación cuidadosa y unadisipación del poder por parte de los altos directivos de la organización.

¿Qué ofrece el empowerment?

Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias yliberar a los trabajadores de las históricas negociaciones controladas porlos sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la posibilidad derecompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.

Favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen enlos individuos.

Mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, nos encontramos con la

posibilidad de ser creativos e innovadores. Introduce el poder y la toma de decisiones hasta los niveles inferiores

de la organización, llevando así a mejorar las relaciones con los clientes y aacelerar la resolución de las quejas que estos pudieran tener.

Contribuye a la introducción de una mayor calidad.

Cultura de la organización

Existen algunos directivos para los que la cultura de la organización noexiste realmente, piensan que no tiene importancia para que una empresa y elempowerment de sus empleados funcionen bien.

Una de las razones principales de que eso sea así es que debemos buscare investigar la cultura de una organización. La cultura es para ellos solo ―lamanera de hacer las cosas que tenemos por aquí‖.

La cultura está compuesta por un cierto número de factores, pero en la raízde cada cultura organizacional están los valores en los que se basa laorganización. Algunos de los principales valores que tiene algunas de lasorganizaciones son: la innovación, el acercamiento al cliente, la rapidez de lacapacidad de respuesta, los mejores precios de la ciudad, la estabilidad y el orden,etc.

Los valores pueden ser permanentes y durar muchas décadas o siglos,como es el caso de las organizaciones religiosas, o pueden cambiar muy

rápidamente debido a un diferente entorno de operación de una organización o siun nuevo equipo directivo toma el control.

¿Por qué la cultura es importante?La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que el

proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradición y un cambioen la cultura de una empresa. Una cultura de empresa ofrece a los empleados unaestabilidad y familiaridad que pueden ser beneficiosas.




263

Desarrollar una filosofíaEl punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus

empleados capacidades de decisión y autogestión, es adoptar una filosofíageneral que sea fácil de entender y que pueda comunicarse fácilmente, como por

ejemplo:El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta lasideas y los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles quedesarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de lasmetas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional.

FIGURA 1.1 El círculo de empowerment

La figura muestra la naturaleza circular del empowerment dentro de unaempresa. El punto de partida es el deseo de cambio y mejora. Este primer estadioes uno de los más importantes para cada individuo y para el total de la empresa.Si los empleados no están convencidos de la necesidad de cambio y de lanecesidad de actuar de manera diferente todos los otros estadios tiene pocasexpectativas de éxito.

El segundo estadio consiste en eliminar las restricciones que tienen losempleados a todos los niveles de la empresa para que sean capaces de llevar acabo acciones o hacer cosas sin bloqueos de reuniones y frustraciones que amenudo van asociadas a la jerarquías y las burocracias. Este paso requiere

mucha valentía y confianza por parte de los altos directivos. Puede suponer laeliminación de los niveles de la jerarquía y de muchos puestos de trabajo.El otro factor importante en este estadio es que las personas acepten y

usen de manera constructiva su libertad recién obtenida. Siempre se supone quecualquier libertad ofrecida por la empresa ha de ser aceptada de inmediato, peroaunque esto sería cierto con algunas personas, para otras no es así. Con laslibertades, deberán ofrecerse un paquete de estímulos e incentivos.




264

En el tercer estadio, ya habrán aceptado las libertades adicionales yempezaran a tomar conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes. Supunto de vista sobre el trabajo cambia de ser un mal necesario que debemosllevar a cabo para comprar las cosas materiales de la vida, a ser parte de la propia

vida y de su diversión. La separación entre trabajo y vida personal será menor amedida que empiece a existir una mayor identidad con el trabajo, este seconvertirá en una parte más de las ideas y de los sentimientos de un individuo.

A medida que el estadio 3 se complete se empezará a desarrollar el estadio4. Los papeles y los trabajos se ampliarán ya que los empleados se mostraránmás interesados por su trabajo y tomarán más responsabilidades. Harán lo quesea necesario para llevar a cabo su tarea con éxito. Les pertenecerá y será partede ellos mismos y no solo algo que les viene dado por personas ajenas a ella.Cada responsabilidad y tarea nueva requerirá el aprendizaje de nuevashabilidades que añadirán a su interés y motivación.

En el estadio 5 empiezan a mostrarse los resultados tangibles del

empowerment. Del incremento de libertad, al mayor propiedad del trabajo y lashabilidades adicionales resultará un mayor rendimiento que conducirá a unamayor motivación, un incremento de las metas y con ello unos mayoresresultados. Estos incrementos se explican en cierto modo por el mayor interés ydedicación y también por el desarrollo de una solución de razonamiento ycreatividad hacia el trabajo. Se cuestionan los métodos existentes y eso llevahacia una ética de mejora continua. Al llegar al 6 estadio se empiezan a notar unaserie de cambios significativos en materia de actitud y de comportamiento en laspersonas. Su éxito desemboca en un sentimiento de competencia, una mayorauto-estima y una elevación psicológica por encima de su posición anterior. Seencuentran ahora a un nivel diferente, controlando los acontecimientos. Su

comportamiento y sus acciones tienen una mayor agudeza y eficiencia. Las viejaspreocupaciones están descartadas o se manejan más fácilmente, se muestra unaire de alegría, de crecimiento y de potencial.

En el estadio 7 el individuo ha crecido por encima de su trabajo y estábuscando mayores retos. Es el momento de tomar mayores responsabilidades, deaceptar temas más complejos, y obtener mayores recompensas. El círculo se hacompletado.

El círculo de empowerment es una manera muy útil de describir el procesoque deben de seguir los individuos en su viaje hacia un mayor logro y una mayorsatisfacción a nivel personal y profesional. Para completar el círculo esconveniente identificar los comportamientos que describen una empresa con

empowerment y contrastarlo con los que encontramos en las empresas sinempowerment.

Figura 1.2 Descripciones de comportamiento

Empresa con empowerment Empresa sin empowerment




265

Ella cometió el error, le ayudaremosa solucionarlo.

Ella cometió el error, ella podrásolucionarlo.

Se aplauden los intentos aunque

fallen

Se castigan los intentos si fallan

Los criterios para el éxito y elascenso dentro de esta empresa sonel talento y el rendimiento.

Si no perteneces al club nunca podrástener éxito en esta empresa.

Hay personas motivadas y creativasen todos los niveles de la empresa

Los único innovadores y al gentecreativa están en los departamentos demarketing

Ser emprendedores, tener iniciativay aceptar el reto de intentar hacerlas cosas nuevas son la norma.

Mantén al cabeza baja y al nariz limpia.

Hay un verdadero interés por el

bienestar y el desarrollo individual

Nadie tiene un verdadero interés; ten

tu desarrollo personal.

Niveles de empowermentUna empresa puede centrarse en los individuos y en los trabajos que estos

llevan a cabo. Esto aumenta el rol del individuo dándole una mayorresponsabilidad y libertad para la toma de decisiones, lo que lleva hacia unaampliación de las habilidades y al desarrollo y la utilización del potencial latente. Através de este proceso el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima y seintegra mucho mas adentro de la empresa.

Figura 3.1 Niveles de empowerment

El eje horizontal – desarrollo de las personas- representa hasta donde estapreparada la empresa para involucrar a sus empleados en el proceso de

Nivel 1

Puesto

de

Nivel 2

Lugar

de

Nivel 3

Unidad

Nivel 4

empresa

Desarrollode la




266

empowerment. Una empresa puede decidir formar completamente y desarrollar asus empleados, para que sean competentes y estén muy preparados en el trabajopara el que han sido contratados. Esta política les aseguraría que la mayor partede los empleados estarían haciendo ese trabajo durante todo el tiempo en que

trabajasen para esa empresa. Existiría posiblemente una vía para promocionarsedentro de la empresa para esos pocos que han mostrado un potencial.Como alternativa, podría adoptarse una política de desarrollo de los

empleados teniendo como finalidad involucrarles al máximo, para motivarles a quelleguen a los puestos más altos de la empresa que sus habilidades les permitan.

El eje vertical – desarrollo de la empresa- representa el nivel de cambio alque se aspira. En los trabajos más sencillos existirá el objetivo del cambio. Sereestructuraran todos los trabajos, basándose en el principio del empowerment.Por lo tanto los trabajadores serán flexibles, responsables y estimulantes.

El nivel superior del eje muestra que el objetivo para el cambio es toda laempresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la dirección o

los sistemas, pero deberá afectar a toda la organización y tendrá efectos en cadauno de sus empleados.

Nivel 1: el puesto de trabajo.El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la estructura

y el contexto del trabajo de una persona. Aunque el contexto sea el mismo, lastareas extra que se añaden dan más significado y control al individuo. Por ejemploen una operación de producción los operarios asumirán la responsabilidad decomprobar la calidad del producto. Otras tareas que tendrán a su cargo serán laordenación de materias primas, la organización de flujos de trabajo, establecer y

monitorizar los objetivos de rendimiento y hacer modificaciones a sus sistemas deoperación.

El proceso de empowerment también requiere la suspensión de loscontroles directivos jerárquicos y la introducción de un grado de autodirección. Laspersonas empezaran a pensar por ellas mismas y serán responsables y seencargarán de que en su trabajo todo vaya bien y, de solucionar cualquier posibleproblema.

El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar sustareas puede hacer innovadores a los empleados y obtener la satisfacción laboral -

que es la piedra angular del empowerment.

Nivel 2: el lugar de trabajoEl lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las

que se producen los productos o servicios. En una oficina de atención alconsumidor, el lugar de trabajo consiste en el equipo que lleva las reclamaciones,la dirección del equipo, el material utilizado y los procedimientos y sistemas queordenan, controlan y regulan el trabajo del equipo. También se incluye el entorno




267

físico en el cual el equipo trabaja y las influencias de otras personas y seccionesque afecten su trabajo diario.

El empowerment a este nivel requiere un cambio fundamental en el papel yestilo de los directivos comparándolo al de los directivos de otras empresas.

Mucho del trabajo diario de los directivos seria delegado al equipo. El control severía reemplazado por la facilitación, mientras que el directivo gestionaría desdelos límites de la empresa. El trabajo en equipo se vería organizado y llevado acabopor el mismo equipo, lo que permitiría que las personas fuesen dueñas de supropio trabajo y sintiéndose el orgullo de conseguir sus objetivos con éxito.

Nivel 3: la unidadEl empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación en la

dirección y gestión de una unidad concreta dentro de una empresa mayor. Launidad puede ser un centro de productos, una fabrica, un hotel, un departamentode hospital, o un departamento de ayuntamiento. Se llevaría a cabo empowerment

de nivel 1 y 2, el puesto de trabajo y el lugar de trabajo, y de manera adicional elindividuo se vería involucrado en la creación de una política para la unidad.

El empowerment en la unidad requiere una estructura plana, no jerárquica yno burocrática, quizás un nivel entre el director de unidad y los empleadosoperativos. Una estructura que empujaría hacia abajo la toma de decisiones yabriría líneas de comunicación, por lo que habría un flujo de información másrápido de arriba abajo, dentro de la empresa.

Nivel 4: la empresaEl empowerment en el nivel 4 es una extensión del empowerment a nivel 3.

Los empleados están involucrados en la toma de decisiones de su unidad y de laempresa de la que forman parte. Cualquier empresa que incluya varias unidades,puede tomar ciertas decisiones de manera centralizada o en la oficina central queafecten la vida laboral de los empleados de cada una de las unidades. Porejemplo, una empresa puede decidir una política de dejar de marcar las horas deentrada y salida del personal. El empowerment organizacional decreta que laspersonas de las unidades afectadas por este cambio pueden dar su opinión alrespecto.




268

EVALUACIÓN UNIDAD VII

1. ¿Por qué cree que el término calidad ha tomado tanta importancia en laactualidad?

2. ¿Qué implica prevenir? ¿Lo ha hecho alguna vez? ¿Qué beneficios le trajohacerlo?

3. ¿Conoce una empresa que maneje una cultura de calidad? ¿Cuál? Y ¿Por quélo considera así?

4. ¿Aplica en su vida diaria la filosofía just in time?

5. Explique un ejemplo de una empresa que utilice outsourcing

6. ¿Cree que el coaching es una buena técnica? ¿Por qué lo considera así?

7. ¿En qué casos considera adecuado utilizar empowerment? Explique surespuesta




269


Extraído de:http://www.ndipartidos.org/es/node/44317

DIEZ MÁXIMAS PARA EL COACHING DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA

¿Cuando nacen las teorías de la importancia del factor humano en una empresa?

Ante la crisis del 30, la gran depresión económica llevó a los líderes de las

empresas a minimizar los costos de producción y maximizar los recursos con los

que contaban. Esta tendencia produce un gran descubrimiento: el mayor

rendimiento no era producto de una modificación física, sino de una alteración de

actitud en el factor humano que componían la serie de producción. Fue en ese

preciso momento en que la era del capital humano había comenzado.

De esta manera la motivación, la participación, la integración del hombre en la

organización toma un rol protagónico en las gestiones de éxito. Así llegamos a la

época actual dominada por la idea de que hay que coordinar, compatibilizar, hacer

coherente un conjunto de objetivos organizativos y de objetos personales.

DIEZ MÁXIMAS PARA EL COACHING DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA

1.- Alinear la misión personal con la misión de la empresa: Los objetivos de una

empresa solo pueden lograrse con un personal motivado. Una motivación

extrínseca solo enriquece el valor de los premios dentro de un modelo de control

(equilibrio entre premios y castigos). La verdadera motivación intrínseca solo surge

cuando la dirección es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos

con los de la organización.

Integrar la misión personal de cada uno de las personas que la componen con la

misión final de la empresa.

Un proceso de coaching de liderazgo provee el contexto para que los integrantesde la organización se unan y se alineen con la misión de la empresa, compartan la

misma visión que sus dirigentes y operen desde los mismos principios y valores.

2.- Excelencia en la comunicación: La capacidad para adquirir un resultado

extraordinario está íntimamente ligada con la posibilidad de una comunicación en

excelencia. Aprender a comunicar es una de los desafíos claves para el éxito de




270

una empresa. La comunicación rigurosa es la base de la coordinación de acciones

exitosas que transforma a un puñado de seres humanos en un equipo único y

sólido. La mayor parte de los problemas de los equipos nace de una comunicación

ineficaz y pobre. Requiere una transformación paradigmática en la manera decomunicar elevando la capacidad de coordinar acciones con el fin de generar la

sinergia impulsora para lograr los resultados propuestos.

3.- Competencias conversacionales: Los equipos deben desarrollar una manera

de comunicarse efectiva y poderosa a través de la excelencia en la comunicación

pero la palabra tiene un valor en si mismo que trasciende esa función. Trabajar

con la palabra, el cumplir con acuerdos, promesas, el feedback, la comunicación

eficaz, la escucha generativa, saber pedir, renegociar acuerdos y promesas,

realizar reuniones productivas, entre otras habilidades, no solo permite el contextoadecuado para establecer el ambiente necesario para establecer un tipo de

comunicación auténtica sino que optimiza el rendimiento en de la gestión de cada

equipo de trabajo.

4.- Contexto de transformación: La única constante de nuestro tiempo es la

aceleración del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios,

generar un contexto propicio para que los nuevos desafíos sean observados como

una oportunidad. Un modelo de continua transformación. Aceptando los cambios

como filosofía.

5.- Reingeniería de pensamiento: Revertir patrones de conducta, modelos

mentales, estructuras de pensamiento, creencias y supuestos limitantes, permite

abrir nuevos canales de observación y de acción hacia el logro de resultados que

dada la inercia cultural, el orden natural de las cosas, parecerían imposibles. La

reingeniería de pensamiento permite a cada persona desarrollar una nueva visión

de sí misma y de la realidad. Este paradigma posibilita una inteligencia colectiva.

6.- Rediseño ontológico: El proceso de coaching es un proceso mediante el cuallas personas aprenden a utilizar su potencial y adquieren competencias en el

dominio humano que les permite lograr lo que antes era imposible. El proceso de

Coaching es una posibilidad para aquellos que estén decididos a trascender

quienes son, por quienes pueden llegar a ser.




271

7.-Pensamiento sistémico: Cuando cada uno de los integrantes de un equipo toma

conciencia que sus acciones no están aisladas sino que son parte de un

engranaje, parte de un todo integrado, el nivel de compromiso por el cumplimiento

de sus responsabilidades aumenta. Comprender a un equipo como un sistemaintegral permite otro impacto en los resultados y una nueva manera de

relacionarse con los mismos. En un sistema cada parte es esencial y el grupo

forma un todo. La visión sistémica de un equipo permite que cada integrante sea

responsable por el resultado final alcanzado.

8.- Trabajo por objetivos: El Coaching es una disciplina rigurosa en cuanto a la

relación que deben tener las personas con los resultados. Alinear las intenciones

conscientes e inconscientes, declarar y tener en claro que es lo que se quiere,

cuando, cómo y por qué despeja el camino a recorrer. Los resultados nos dan unapauta de sí hemos adquirido las competencias o todavía nos queda algo por

aprender. La relación rigurosa y real que tiene un equipo con los resultados le

permite ejercer una fuerza de apalancamiento sobre las circunstancias para lograr

los objetivos y las metas prefijadas.

9.- Aprendizaje generativo: Crear equipos de trabajo que ―aprendan a aprender‖ es

una de las competencias de un buen Coach. Un equipo que aprende es un equipo

que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para

desarrollar habilidades y competencias. Los equipos y las personas que seconsideran un ―sabelotodo‖, no tienen oportunidad de revertir resultados ya que no

dan espacio al aprendizaje. Para revertir el paradigma de ―no aprendizaje‖

requiere de los líderes de los equipos instalar una conversación de desafío,

creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos

para desarrollar habilidades y competencias.

Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.

10.- Responsabilidad integral y responsabilidad social: En todo entrenamiento de

coaching los equipos y las personas aumentan su conciencia de responsabilidad,adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response – ability). La mayoría de

los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder

creativamente.

La responsabilidad es una manera de observar la realidad, de esta forma cada

miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr




272

el objetivo en vez de buscarlo afuera. La posición de víctima delega la órbita de

responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el

problema. Al no tener relación con el problema tampoco puede tener impacto en la

solución. Puede ganar inocencia frente al resultado deseado no alcanzado, pero elprecio con el que lo paga es la impotencia. La habilidad de respuesta no es una

carga u obligación sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas

poderosas.

Pero la responsabilidad integral trasciende el pequeño mundo de cada persona

que integra un equipo, ya que el proceso de coaching provee el contexto para que

no solo tome conciencia sino acción por la comunidad en la que vive y por el

medio ambiente que lo rodea




273

UNIDAD VIIITÉCNICAS DE

INTERVENCIÓN




274

Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donelly H. James, Konopaske Robert(2006) “Técnicas Alternativas” en Organizaciones comportamiento,estructura, procesos. McGraw-Hill. México Pp. 490-496

Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske proporcionan a los estudiantes unasólida comprensión de la teoría, la investigación y la práctica a fin de que puedanmanejar eficazmente el comportamiento organizacional en un entorno siemprecambiante. Esta obra se incluye en la antología porque a través de su análisis, losalumnos serán capaces de conocer los diferentes modelos de intervención quese aplican en el cambio organizacional.

TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN

Una intervención es una acción específica que realiza un agente de cambio

para enfocar el proceso del cambio. Aunque el término tiene un significadogeneralmente utilizado, en el contexto del desarrollo organizacional tiene unsignificado específico que se refiere a una actividad formal.

La elección de una intervención en particular depende de la naturaleza delproblema haya diagnosticado la administración. La administración debe determinarque alternativa tiene más probabilidades de producir el resultado deseado, ya seael mejoramiento de habilidades, de actitudes, de comportamiento o de estructurade la empresa. Como ya señalo, el diagnostico del problema incluye especificarlos resultados de la administración para obtener el cambio.

La bibliografía del desarrollo de la organización reconoce de 3 las diferentesintervenciones tienen distintos efectos en las organizaciones, grupos e individuos.El término profundidad del cambio pretendido se refiere a la magnitud delproblema a ser abordado y a la importancia del cambio requerido para abordar elproblema.

Profundidad y enfoque del cambio pretendido

La profundidad del cambio pretendido se refiere al alcance e intensidad delos esfuerzos del cambio organizacional. Los componentes formales de unaorganización son como la parte de un iceberg que se encuentra fuera del agua; los

componentes informales residen debajo del agua, sin ser vistos, sin embargo,están ahí. Por otro lado los componentes informales no son observables por todaslas personas, son efectivos, están orientados al proceso y los factores delcomportamiento.

Tanto los aspectos formales como los informales de las organizacionespueden ser cambiados en forma metódica y deliberada. El cambio planeado ymanejado describe el proceso sistemático para introducir nuevas estructuras,




275

comportamientos y tecnologías tendientes a cumplir las metas. La organizaciónpuede usar cualquiera de estos tres métodos.

EstructuralEste método se enfoca en cambiar o rediseñar los puestos, el flujo de

trabajo o la estructura organizacional. Las organizaciones se pueden volver másorgánicas, virtuales, planas o modulares. Los puestos y el trabajo pueden serenriquecidos, combinados, expandidos u organizados de manera virtual.

ConductualAlgunos se refieren a esto como desarrollo organizacional (DO). La

construcción del equipo y la capacitación de la diversidad, mejoramiento odesarrollo de las habilidades y actitudes de liderazgo, la modificación del

conocimiento y aprendizaje de los empleados pueden ser incluidas bajo unenfoque de cambio de comportamiento.

TecnológicoEste cambio incluirá computadoras, intranets, infraestructura, IT, materiales,

técnicas, o automatización de los procesos de trabajo.

Identificar las técnicas de cambio alternativo

Cambio estructural

Lógicamente, la planeación sigue la organización, ya que la estructura esun medio para lograr los objetivos establecidos a través de la planeación. Elcambio estructural, en el contexto del cambio organizacional, se refiere a losintentos administrativos por mejorar el desempeño modificando la estructuraformal y la tarea y las relaciones de autoridad. Pero como la estructura crearelaciones humanas y sociales que los miembros de las organizaciones puedenvalorar mucho, los esfuerzos pueden interrumpir estas relaciones puedenenfrentar resistencia.

Los cambios estructurales alteran algunos aspectos de la tarea formal y lossistemas de autoridad. El diseño de una empresa incluye la especificación de los

puestos, y agrupamiento de los puestos departamentales, la creación de equiposvirtuales y la identificación del trabajo en sitios remotos, la determinación deltamaño de los grupos se reporta a un solo administrador y la distribución de laautoridad así como la provisión de asistencia de personal. Los cambios en lanaturaleza de los puestos las bases para la división de departamentos, en lugaresdonde se determinan las tareas de trabajo y las relaciones entre el personal delínea y el administrativo son, por lo tanto, cambios estructurales.




276

Cambios en la naturaleza de los puestos

Los cambios en la naturaleza de los puestos se originan con nuevosmétodos y nuevas maquinas. La simplificación y el enriquecimiento del puesto sondos ejemplos de cambios en los métodos. La simplificación laboral aumenta laespecialización, mientras que la riqueza de los puestos disminuye.

Un puesto puede ser cambiado para modificar 1) la descripción del puesto,2) las expectativas del papel de un puesto, 3) las relaciones entre puestos y 4) lospatrones de flujo de trabajo. Por ejemplo, un cambio en una descripción de puestosignifica que se cambian las tareas a desempeñar y las expectativas de losadministradores acerca de las tareas. Un agente de compras hizo que cambiaranla descripción de su puesto en un área que implicará libertad para tomar

decisiones de compras. Luego del cambio pudo tomar cualquier decisión decompras sin tener que consultar a su administrador. Este cambio fue estructural.Su aumento de autoridad también significaba que tendría que trabajar los sábadospor la tarde. Ésta era una expectativa del papel para los agentes de compras quetenían autoridad total de decisión de compra.

Cambios en las bases para la clasificación departamental

Cada vez más administradores e investigadores consideran que laagrupación de puestos con base en función, territorio, producto y cliente no ocurreen forma ordenada. La división en departamentos en algunas empresas se basa

en gran medida en una perspectiva de contingencia. La situación, las personas,los recursos y las fuerzas organizacionales externas parecen dictar en granmedida qué bases de división en departamentos serán utilizadas. Lasorganizaciones con diversos productos y varias industrias requieren una cantidadimportante de coordinación administrativa. Por lo tanto, se experimenta con variasformas distintas de división en departamentos y varias jerarquías administrativas.

Un número cada vez mayor de empresas utilizan a trabajadores a distanciao individuos que realizan sus trabajos de unidad, de departamento o de proyectolejos de una oficina, piso de fábrica o cubículo. Estos trabajadores pueden serparte de un departamento formal, unidad, equipo o proyecto, pero reciben,

terminan y envían su trabajo por medio de un fax, correo electrónico ovideoconferencias. En Estados Unidos existen más de 15 millones de trabajadoresa distancia y es probable que el número de empleados que trabajan en un sitioremoto continúe en aumento. Coordinar, evaluar y dirigir eficazmente a lostrabajadores a distancia es una tarea que cada vez más administradores tendránque aprender.




277

Cambio en las relaciones entre personal administrativo y de línea

Los cambios generalmente incluyen dos técnicas. El primer método, y elmás común es crear ayuda del personal como una solución temporal o

permanente. Una respuesta de empresas manufactureras al problema de laexpansión de mercados es crear personal y unidades de servicio separadas. Estasunidades proporcionan la experiencia técnica para manejar los problemas deproducción, financieros y de marketing planteados por la expansión.

Un caso ilustrativo es una compañía que había crecido muy rápido luego desu entrada a la industria de comida rápida. Sus fuentes básicas de control decampo eran directores de área que supervisaban las operaciones de losestablecimientos de ventas de una región en particular. Durante el periodo decrecimiento los directores de área tenían mucha autonomía para tomar lasdecisiones de marketing de sus regiones. Dentro de lineamientos generales,

podían seleccionar sus propios medios y formatos publicitarios, y podíanestablecer sus propios presupuestos de publicidad.

Cambio de comportamiento

Las técnicas de cambio de comportamiento son esfuerzos por cambiar ladirección e incrementar la motivación, las habilidades y las bases deconocimientos de los empleados. El principal objetivo de dichas técnicas escoordinar el desempeño de las tareas asignadas. Los esfuerzos iníciales porcambiar el comportamiento de los empleados datan de los métodos de laadministración científica y de la capacitación de los empleados para el

mejoramiento del trabajo. Estos intentos fueron dirigidos principalmente a mejorarlas habilidades y las bases del conocimiento de los empleados.

Los programas de asesoría para los empleados que se derivaron de losprimeros estudios (estudios de Hawthorne) fueron y siguen siendo dirigidos sobretodo a aumentar la motivación de los empleados.

Los programas de capacitación y desarrollo para administradoresgeneralmente han enfatizado las relaciones interpersonales y las habilidadestécnicas. Estos programas intentan proporcionar a los administradores habilidadestécnicas básicas y de liderazgo. Como los administradores se preocupan

principalmente por supervisar el trabajo de los demás, estos programastradicionales enfatizan técnicas para tratar con los problemas relacionados con elpersonal: cómo manejar el descontento, al holgazán, al problemático y alquejumbroso.

Los programas también incluyen material conceptual que se relaciona conlas comunicaciones, estilos de liderazgo y relaciones organizacionales. Losmétodos de capacitación a menudo incluyen desempeño de papeles, grupos de




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discusión, discursos, simulaciones o cursos organizados ofrecidos por eldepartamento de capacitación de la empresa o de las universidades, consultores yempresas de capacitación.

La capacitación continúa como una técnica importante para introducircambios de comportamiento. En algunas aplicaciones la capacitación ha tomadouna forma muy diferente a la que se desarrollo bajo la teoría clásica de laadministración. La mayoría de técnicas de cambio para el desarrolloorganizacional han sido dirigidas a cambiar el comportamiento de los individuos ygrupos a través de la solución de problemas, toma de decisiones y comunicación.La construcción de equipos, la capacitación acerca de la sensibilidad y el análisistransaccional (los métodos de cambio más comúnmente utilizados) seránanalizados con mayor detalle.

Construcción de equipos

El propósito de construir equipos es permitir a los grupos de trabajo hacersu trabajo en forma más eficaz para mejorar el desempeño. Los grupos de trabajopueden ser grupos de mando o de tareas establecidas o relativamente nuevas.Los miembros de los grupos de trabajo pueden ser tanto internos como externos ala organización. Las metas especificas de la intervención de construcción deequipos incluyen establecer objetivos y prioridades, analizar los métodos detrabajo del grupo, examinar la comunicación del grupo y los procesos de toma ddecisiones así como evaluar las relaciones interpersonales dentro del grupo. Amedida que se logre cada uno de estos objetivos, el grupo se coloca en posiciónde tener que reconocer explícitamente las contribuciones positivas y negativas de

cada miembro del grupo.

El proceso por el cual se logran estas metas comienza por las juntas dediagnostico. A menudo con una duración de un día completo, las juntas permiten acada miembro del grupo compartir con otros miembros sus percepciones oproblemas. Si el grupo es lo suficientemente grande, los subgrupos participan enel análisis y reportan sus ideas al total del grupo. Estas sesiones están diseñadaspara expresar los puntos de vista de todos los miembros y para hacer públicosestos puntos de vista. Es decir, el diagnostico, en este contexto, enfatiza el valorde la ―comunicación abierta‖ de las cuestiones y problemas que fueron analizadospreviamente en secreto o que no se hablaba de ellos en absoluto.

Identificar problemas y estar de acuerdo con su prioridad son dosimportantes pasos iníciales. Sin embargo, se debe acordar un plan de acción. Elplan debe requerir que cada miembro del grupo, individualmente o como parte deun subgrupo, actué específicamente para resolver uno o mas problemas. Si, porejemplo, un comité ejecutivo acuerda que uno de los problemas es la falta deentendimiento y compromiso con un conjunto de metas, un subgrupo puede ser




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designado para recomendar metas al resto del grupo en una junta posterior. Otrosmiembros del grupo pueden trabajar en distintos problemas. Por ejemplo, si seencuentran en problemas en las relaciones entre los miembros, un subgrupopuede iniciar un proceso para examinar las funciones de cada miembro del grupo.

Las intervenciones de construcción de equipo no siempre requieren unproceso complejo de diagnostico y juntas de acción. Por ejemplo, el directorejecutivo de una empresa grande de manufactura reconoció que el conflicto dentrode su grupo ejecutivo se debía a que fomentaba el comportamiento a la defensivaentre los departamentos funcionales. También reconoció que su práctica de trataren forma personal con los miembros del ejecutivo, cada uno de los cuales era jefede un departamento funcional, contribuía al conflicto y al comportamientodefensivo. En lugar de verse como miembros de un equipo interesado en laorganización, los jefes de departamento se veían como competidores. La prácticadel director ejecutivo confirmaba su creencia de que se manejaban unidades

relativamente independientes.

Para contrarrestar la situación el director ejecutivo adopto la sencillacostumbre de requerir que el grupo se reuniera dos veces por semana. Una juntase enfoco en problemas operativos, la otra en problemas de personal. La reglabásica para estas juntas era que el grupo debía llegar a un consenso en cadadecisión. Después de un año de dichas juntas, se tomaban decisiones orientadasa la compañía y el clima de competencia entre unidades fue reemplazado por unode cooperación.

La construcción de equipos también es eficaz cuando se forman los nuevosgrupos. Con frecuencia hay problemas cuando se crean nuevas unidades

organizacionales, nuevos equipos de proyecto o fuerza de tarea. Generalmentedichos grupos tienen ciertas características que se deben modificar si se pretendeque los grupos se desempeñen de manera eficaz.

Por ejemplo, la siguiente combinación de características llevara a problemasreales:

Existe confusión en cuanto a funciones y relaciones.Los miembros tienen un entendimiento medianamente claro de las metas a

corto plazo.Los miembros del grupo tienen competencia técnica que los coloca en el

equipo.Los miembros con frecuencia prestan más atención a las tareas del equipoque a las relaciones entre los miembros del equipo.

El resultado es que el nuevo grupo inicialmente se enfocara en losproblemas de tareas pero ignorara las cuestiones de relaciones, por consiguiente,cuando los problemas de relaciones comienzan a surgir, el grupo no podrámanejarlos y el desempeño comenzara a deteriorarse.




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Para combatir estas tendencias un nuevo grupo debe programar las juntas de construcción de equipo durante sus primeras semanas de vida. Las juntas deben realizarse lejos del lugar de trabajo; bastara con sesiones de un día o

dos días. El formato de dicha junta varia, pero su propósito esencial seráproporcionar tiempo para que el grupo trabaje durante un marco temporalrazonable y aclarar las funciones de los miembros para lograr los objetivos delgrupo. Un resultado importante de dichas juntas es que se comprende lacontribución de cada miembro al equipo y la recompensa por esa contribución.Aunque los informes de construcción de equipos indican resultados mezclados, laspruebas sugieren que los procesos de grupo mejoran a través de los esfuerzos deconstrucción de equipos. Este registro de éxito representa el uso cada vez mayorde construcción de equipos como un método de desarrollo organizacional.

Capacitación en la diversidad

Esta forma de capacitación intenta hacer a los participantes más consientesde si mismos y de su efecto en diversas personas. La sensibilidad en estecontexto significa sensibilidad para el yo y las relaciones con los demás. Ladiversidad se refiere al número cada vez mayor de grupos de minorías en el lugarde trabajo. La capacitación en la diversidad enfatiza el proceso y no el contenidode la capacitación, y lo emocional más que lo conceptual. Es evidente que estaforma de capacitación es distinta a las formas tradicionales, que enfatizan laadquisición de un cuerpo de conceptos predeterminado con una aplicacióninmediata al lugar de trabajo.

Cambio tecnológico

El cambio tecnológico incluye cualquier aplicación de nuevas formas detransformar recursos en productos o servicios. En el sentido común de la palabra,tecnología significa nuevas maquinas (tornos, prensa, computadoras y demás).Pero el concepto puede ser ampliado ara incluir todas las nuevas técnicas, ya seaque incluya o no nuevas maquinas. Desde esta perspectiva, los métodos de laadministración científica para el mejoramiento del trabajo pueden serconsiderados descubrimientos tecnológicos.

El cambio tecnológico que incluye a las computadoras es implementado por

la mayoría de las organizaciones de manufactura y servicios. En la actualidad lascomputadoras ayudan a los empleados de las empresas de servicios adesempeñar una amplia variedad de tareas, como procesar transaccionesbancarias de clientes, compras de boletos a aerolíneas, pólizas de seguro de viday admisiones en hospitales. Los procesos de manufactura continúan encontrandoformas nuevas y eficaces de aplicar la tecnología de cómputo. En muchas fábricaslas computadoras ahora controlan grandes partes de los procesos demanufactura, como manejo de materiales, pruebas de calidad y ensamblado.




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Algunas compañías han creado sistemas de manufactura flexibles. Estos sistemasproducen un producto o parte de el en forma completamente automática, lo quesignifica que desde el diseño inicial hasta la entrega la unidad no es tocada por lasmanos humanas.

Estos cambios tecnológicos han ocurrido en gran medida al potencial de laalta tecnología para bajar los costos de producción, impulsar la productividad ymejorar la calidad. Sin embargo, aunque las tecnologías de cómputo y de robóticahan influido en más de la mitad de los trabajos de Estados Unidos, la tasa deimplementación de alta tecnología en las organizaciones de Estados Unidos se haquedado corta en cuanto a las proyecciones. La razón es que muchos cambios dealta tecnología no han dado los resultados esperados.

Muchos observadores creen que el decepcionante desempeño de dichocambio tecnológico se debe al descuido de la administración de los cambios

estructurales y del comportamiento que debe acompañar al cambio tecnológico.Específicamente, los puestos de los empleados no han sido rediseñados de talmanera que se haga el mejor uso de la nueva tecnología y se aborden lasnecesidades sociales y psicológicas de los empleados.

Existe una mala compaginación entre la tecnología, la forma en que lostrabajadores realizan sus trabajos y la forma en que los administradoressupervisan a los trabajadores. En consecuencia, no se utiliza todo el potencial dela tecnología.

Este descuido es costoso, porque computarizar el lugar de trabajo requierecabios estructurales y conductuales importantes para tener éxito. Los cambios sonnecesarios en diversas áreas, entre la que se incluyen las siguientes:

Capacitación de los empleados:Los trabajadores deben ser muy hábiles para manejar la

responsabilidad de equipo sustancial apara una parte importante del proceso demanufactura. Los miembros del equipo deben entender la tecnología para podersupervisar las funciones de la maquina y ser hábiles para diagnosticar la soluciónde problemas, así como para comunicarse y corregir rápidamente los desperfectosque pueden ocurrir. Por lo tanto, el cambio tecnológico modifica en esencia la

cantidad y tipo de capacitación que reciben los empleados.

Compensación:Muchas compañías con un proceso de manufactura altamente

automatizado y equipos de empleados han implementado un sistema decompensación de pago por conocimiento. Los métodos individualizados deasignación de salarios, como el sistema de pago por pieza, no funcionan debido a




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que las contribuciones de los empleados individuales son difíciles de medir. Elmétodo de pago por conocimiento impulsa la flexibilidad de los equipos.

Estilo administrativo:

Debido a la naturaleza de sus responsabilidades, los equipos quetrabajan por procesos altamente automatizados a menudo tienen mucha mayorautonomía para desempeñar sus tareas que los individuos en empleos de línea,más tradicionales. Este aumento en la autonomía de los empleados cambia lanaturaleza del puesto del administrador. El énfasis cambia de la supervisión y elcontrol a las instrucciones y asesoría. El cambio tecnológico también requiere quelos administradores amplíen su conocimiento para incluir una comprensiónprofunda de la nueva tecnología.

Las innovaciones tecnológicas pueden cambiar otros aspectos del lugar detrabajo. Los cambios pueden modificar las condiciones de trabajo, las relaciones

sociales entre los trabajadores, los patrones profesionales y los procedimientos depromoción, por nombrar algunas.El grado y extensión de cualquier cambio en el comportamiento y

estructura dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Esencialmente, ladecisión de adoptar un cambio tecnológico debe incluir la consideración denumerosos efectos en el comportamiento y estructurales que se presentan confrecuencia. Estos efectos deben, a su vez, estar reconciliados con las condicionesque limitan el alcance y magnitud del cambio propuesto.

Los tres métodos alternativos mas importantes para el cambio(estructurales, conductuales y tecnológicos) intentan mejorar el desempeño

mejorando la comunicación, la toma de decisiones, las actitudes y las habilidades.Estos métodos se basan en la suposición de que los cambios en la estructura, elcomportamiento y la tecnología pueden dar como resultado mejoras para laorganización, los individuos y los grupos. Con frecuencia los cambios en un área,como una estructura, están relacionados con los cambios en las otras dos áreas.

Para cualquier administrador valdría la pena cumplir con todos losresultados anticipados. Sin embargo, cualquier éxito puede ser limitado porproblemas de implementación, resistencia al cambio y varias otras condiciones




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Gibson, Ivancevich, Donnelly, ―Formación de la Sensibilidad‖, en Organizaciones:Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, México, 1996, pp. 804-807.

La obra ―organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos‖ está basada en lacreencia de que los administradores más exitosos en la economía global seránaquellos que puedan anticiparse, adaptarse y manejar el cambio. La amplia ynovedosa cobertura de importantes temas de investigación incluye contratacionesexternas, manejo de personal, inteligencia emocional, organizaciones virtuales,dirección e innovaciones relacionadas con el trabajo para mantenerse al día en unentorno sujeto a rápidos cambios. Presenta pues nuevos temas relacionados conel quehacer humano dentro de las organizaciones.

Sensibilización o laboratorio de relaciones humanas

Formación de la sensibilidad

Este método de desarrollo tan publicitado y utilizado se centra en losproblemas individuales y de individuo-grupo. En este contexto <<sensibilidad>> serefiere específicamente a las relaciones consigo mismo y con los demás. Unsupuesto de la formación de la sensibilidad es que el desempeño deficiente en lastareas se debe a problemas emocionales de las personas que deben alcanzarcolectivamente un objetivo. Si se pudiera suprimir estos problemas, se eliminaríaun obstáculo importante para el desempeño de la tarea. La formación de lasensibilidad insiste en el proceso, más que en el contenido de la formación, ydirige su atención hacia la formación emocional más que a la formación

conceptual. Así pues, se puede comprobar que esta modalidad de formacióndifiere profundamente de las formas tradicionales que hacen hincapié en laadquisición de un conjunto predeterminado de conceptos de aplicación inmediataen el lugar de trabajo.

Los procesos de formación de la sensibilidad incluyen seminarios sobrecomunicaciones, viajes formativos del carácter y grupos T. Los grupos T son laforma más habitual de formación de la sensibilidad. En la mayoría de los casos, elgrupo T tiene sus reuniones fuera del lugar de trabajo. Este grupo, bajo ladirección de un instructor, entabla un dialogo grupal sin orden del día y sincentrarse en nada concreto. El objetivo es crear un ambiente que produzca sus

propias experiencias de aprendizaje.

A medida que los miembros del grupo van participando en el dialogo, sesienten estimulados a aprender mas sobre si mismos mientras tratan con losdemás. Van explorando sus necesidades y sus actitudes a través de su conductacon respecto a los demás miembros del grupo y de la conducta de los demásrespecto a ellos mismos. El grupo T puede estar totalmente inestructurado. Comoapunta alguien que participó en la formación de la sensibilidad: <<abra sus ojos.




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Mírese a si mismo. Vea como mira usted a los demás. Decida después quecambios quiere realizar y qué dirección desea tomar>>.

La formación de la sensibilidad desarrolla la competencia interpersonal. Una

valoración de las escuelas de administración a nivel colegio universitario haseñalado que la mayoría de los currículos de educación para la gestión prestanmuy escasa atención a la competencia interpersonal a pesar de su aparenteimportancia para el desempeño de la gestión. Algunas universidades (p. ej.,Stanford) han mantenido desde principios de la década de 1960 alguna modalidadde formación de la sensibilidad a pesar de las muchas dificultades encontradas alo largo del camino. Otras universidades (p. ej., la de Chicago) han creadorecientemente cursos que proporcionan a los estudiantes algunas experiencias detipo de formación de la sensibilidad como parte del currículo de estudios. Estasactividades confirman la importancia de la competencia interpersonal y de laformación de la sensibilidad como una intervención importante para su desarrollo.

En esta era del comercio y el intercambio multinacional, el desarrollo de lasensibilidad con respecto a las diferencias interpersonales y culturales haadquirido especial importancia. Los expertos en capacitación para misionesinternacionales afirman que la formación de la sensibilidad puede ser una valiosaexperiencia de adiestramiento para una persona que se esté preparando paraasumir un cargo ejecutivo en una organización extranjera.

El gestor estadounidense no necesita viajar al extranjero para encontrarculturas diferentes, ya que la diversidad es actualmente la característica distintivade la fuerza laboral estadounidense. Cada vez son más las organizaciones que

están emprendiendo la formación de la sensibilidad para ayudar a los individuos aenfrentarse a la diversidad.

Es comprensible que la formación de la sensibilidad sea objeto decontroversia. Su puesta en práctica exige que los individuos asuman un riesgo enla medida en que el instructor los estimula a experimentar con conductas quepueden originar depresiones en respuestas psicológicamente exigentes. Estaspreocupaciones pueden dar lugar a muchas variaciones en el enfoque básico de lasensibilidad, pero tienden a ahondar menos profundamente en las emociones ysentimientos que no guardan relación con el trabajo centrándose sobre todo enconductas relativas a las tareas. Los programas de McDonald´s, Monsanto y del

Departamento de Policía de Nueva York son ejemplos de estas variaciones masrestringidas en la formación de la sensibilidad. Estas variantes no se han evaluadoplenamente en términos de eficacia de la organización, ni tampoco se ha llegadoa una comprensión adecuada de cómo la formación de la sensibilidad conduce alcambio. Sin embargo, la posición de las intervenciones del tipo formación de lasensibilidad en el desarrollo de la organización y en el ejercicio de la gestiónparece haberse afianzado sólidamente.




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Edgard de Bono, ―Técnicas de sensibilización‖, en El pensamiento Creativo. Elpoder del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas, PaidesMexicana, México, 1999, pp. 267-272.

Edgar de Bono concibe el pensamiento lateral como un Pensamiento Creativo,una forma de escapar a las ideas fijas. Es una habilidad mental adquirida quebusca una solución mediante métodos no ortodoxos, que normalmente seríanignorados por el pensamiento lógico. La necesidad de que todas las fases delpensamiento sean correctas es la principal barrera a la concepción de nuevasideas. Y en este contexto, presenta algunas técnicas de sensibilización. Tal comose mencionaba anteriormente, en este trabajo se presentan los puntos de vista yaportaciones de distintos autores, y el tema de técnicas de sensibilización nopodría ser la excepción.

Técnicas de sensibilidad

Presentaremos algunas técnicas de ―sensibilización‖. Aunque no sonprovocaciones en el sentido estricto de esa palabra, son provocativas porqueconsisten en proponer algo ―para ver qué sucede‖. Además, hay en ellas unelemento aleatorio, ya que no se intenta ni entender ni analizar.

Como es un sistema constructor de pautas, el cerebro es muy susceptiblede sensibilización. Si se estimula en ciertas áreas, estas se preparan para tomarparte en las siguientes secuencias del pensamiento. Esta preparación sedenomina sensibilización. Si por ejemplo, en un estadio deportivo una personadecide identificar a todos los espectadores que visten de amarillo, al recorrer el

estadio con la mirada distinguirá fácilmente a los que vistan de ese color. Elcerebro se ha sensibilizado al amarillo.

El propósito de las técnicas de sensibilización consiste en incorporar ideasen la mente a fin de generar líneas de pensamiento nuevas y creativas. Lastécnicas no son tan potentes como las de provocación deliberada, pero puedengenerar nuevos conceptos y nuevas ideas.

Estratales

―Estratales‖ es un neologismo que invente para utilizarlo en un libro titulado

I am Right, You are Wrong. El término se refiere a los estratos o capas. Un estratales una serie de enunciados paralelos que se consideran como una totalidad.

No es necesario que los enunciados tengan entre sí conexión alguna.Tampoco se pretende entenderlos. No se intenta abarcar todos los aspectos ni serdescriptivo. No se intenta ser analítico. Así como se usa una palabra al azarsimplemente porque uno quiere usarla, los diferentes enunciados se colocan

juntos en un ―estratal‖ simplemente porque se desea colocarlos juntos de ese




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modo. Un estratal es una serie de enunciados aislados y sin vinculación mutuaalguna que se reúnen solo para formarlo. El propósito de un estratal es lasensibilización de la mente para que puedan aparecer ideas nuevas.

Un estratal podría constar de cualquier número de líneas de texto, peropara su formalización he establecido que las líneas sean cinco. De modo que unestratal consta de cinco líneas de texto. Cinco es suficiente para tener ciertariqueza de posibilidades, pero notando como para que no pueda considerar elestratal como un todo. Cada línea debe ser una frase o enunciado, no una solapalabra. Una lista de palabras no funciona como estratal, aunque se puedaargumentar que cada palabra contiene en si un párrafo completo.

Un estratal sobre seguros para automóviles… peligro de fraude por parte de supuestos damnificados y talleres de

reparación de automóviles… creciente costo de las reparaciones debido a la mano de obra y la

complejidad de las tareas… reglamentaciones gubernamentales, etcétera … costos legales crecientes … diferente comportamiento de los grupos seleccionados

De aquí surgen las siguientes ideas: Concentrarse solo en grupos altamente selectos Si no es posible esta selección abandonar el negocio Ofrecer, administrar y dirigir un sistema de seguros que dependa del

Estado.

La tercera idea es la más original y probablemente tenga ciertosmeritos. En Estados Unidos el seguro ha llegado a ser considerado un derechoreglamentados y, por lo tanto, se hace cada vez más difícil administrarlo comoempresa rentable. Tal vez ahora los beneficios puedan provenir d laadministración de un esquema.

Un estratal sobre ―reclutamiento‖ de personal superior … los mejores están satisfechos con sus actuales empleos… dificultades para evaluar el desempeño futuro

… equilibrio entre personalidad y capacidad … los que ingresan fácilmente pueden irse fácilmente … cuál es el precio justo del talento

De aquí podrían surgir las siguientes ideas:

Es más barato capacitar al propio que comprar talentos desconocidos.




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considerar al talento caro como cargo temporal con miras a lograr ciertosobjetivos de cambio.

Contratar consultores en vez de empleados con dedicación completa. contratar consultores y después, si son competentes ofrecerles puestos

fijos. Buscar una manera de recibir en préstamo personal de otras empresas y

después devolverlo (con más experiencia).

La idea más original es la del préstamo personal.

Un estratal sobre la cerveza… bebida consumida principalmente por hombres … fácil de comprar, fácil de beber … difícil establecer diferencias entre marcas … casi siempre comprada por mujeres, en los supermercados, para el hogar

… valor en el mercado de los nuevos consumidores o de las ocasiones deconsumo.

De aquí surge la idea de vincular deliberadamente ciertas cervezas aciertos tipos de comida. Por ejemplo, establecer que Heineken es la cerveza quehay que beber cuando uno come pollo, o Guinnes, con pescados y mariscos.Detrás de esto está el concepto de desarrollar el mercado de la ―cerveza concomida‖, que ofrece la ventaja de abrir el mercado femenino.

La utilización de estratales es un proceso reflexivo. Uno lo reflexiona ydespués lo lee una y otra vez hasta que empieza a perfilarse algunas ideas.

Evidentemente, el método no tendrá sentido si elegimos un estratal para adecuarlouna idea que ya tenemos y luego lo usamos para dar vueltas en torno de esa idea.Pero si el estratal se forma inconscientemente, entonces puede servir muy bienpara traer esa idea a la conciencia, y eso constituiría un valor legítimo.

Confeccionar estratales requiere práctica. Al principio existe una fuertetendencia a comprender y por lo tanto, a vincular los enunciados entre sí. Se deberesistir a este impulso, porque una descripción lógica no lleva a ninguna parte. Loque importa y tiene valor es, precisamente, la calidad aleatoria y arbitraria delestratal.

Mientras más inconexas sean las capas del estrato, más amplia será lasensibilización. Si todas las capas se reúnen en una zona, existen pocasposibilidades de desarrollar una mueva línea de pensamiento.

Piense que los estratales son como las partes húmedas del papel antes depintar con acuarela. Cuando se llega a las partes húmedas, la pintura fluye y formanuevos diseños.

La técnica del filamento




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Esta técnica fue desarrollada mediante la utilización de la técnica de lapalabra al zar. La palabra al azar que se utilizo fue ―cabello‖.

En la técnica del filamento tomamos el foco creativo y luego dejamos delado algunas de las exigencias normales para diseñar algo en para ese foco.Después tomamos cada exigencia por separado e ignoramos totalmente elcontexto real del área del foco. A partir de la exigencia entendemos un ―filamento‖compuesto por diversas maneras de satisfacer esa exigencia. Despuésexaminamos los filamentos paralelos y escogemos cierta información de cada hilo.Luego tratamos de unirlos para formas una idea nueva. La elección de lainformación pude ser explicita o inconsciente.

Consideremos una aproximación al filamento a la publicidad. (Lasexigencias normales están anotadas en mayúsculas abajo y a la izquierda. De

cada una sale un filamento.)

Publicidad

Visible: Grande, bien iluminada, en lugar destacado, llama la atención,manipulación frecuente.

Llamativa: Ruidos, gritos, escándalo, sorpresa, hechos inesperadosBeneficios: Promesa, valor, recompensa inmediata, dineroBuena imagen: Sentimientos afectuosos, asociaciones, calidad, cosas

buenas, atractivaCreíble: Digna de crédito, respaldo, autorizada, oficial.

De aquí surge el concepto de firmas que administran el juego de lalotería con fines benéficos. En Estados Unidos hay varias: WWF, United Way,Sociedad Protectora de Animales, Oxfam, etcétera. La publicidad para la lotería, laimpresión de los billetes los actos en que se conocen los premios (a menos que setrate de una lotería instantánea, del tipo de rascar una tarjeta), todo estaríavinculado a determinada imagen de una marca. Las palabras claveque condujerona esta idea fueron, probablemente, ―manipulación frecuente‖, ―sorpresa‖,―recompensa inmediata―y ―autorizada‖.

En una sesión de pensamiento creativo se intenta encontrar una

nueva manera de atar los zapatos. Se emplea la técnica del filamento.

Sistema para ajustar los zapatos Robusto: Ferretería, goma, vidrio, acero, cerámica, asfalto Ajustable: Continuo, nudos, elástico, resortes Ajuste permanente: Ganchos, nudos, tornillos, pegamento, cerrojo, uñas Fuerte: Acero, plástico, metal, soga, cadena Simple: Un solo gesto, broche




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Atractivo: Impreso, color, diseño, escultura.De aquí surge la idea de una hebilla de cerámica o esmaltada, con

ganchos a ambos lados, que encajan en ojales en el zapato. La hebilla puedecambiarse fácilmente, para combinar con la ropa. Además, se convierte en un

artículo de adorno debido a su forma y a su aspecto. Las palabras clave serian―cerámica‖, ―gancho‖, ―plástico‖ y ―diseño‖.

En cierto sentido, la técnica del filamento produce un tipo diferente de―estratal‖. Los filamentos para cada requerimiento forman una capa del estratal ysensibilizan la mente. Existe también un elemento del proceso de la elección deuna palabra al azar, por que podemos tomar diferentes ideas de cada filamento yluego tratar de combinarlas par producir una idea nueva. Ósea que podemosesperar que surja una idea o bien podemos forzarla a través de la yuxtaposiciónde posibilidades.




290

Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael T. (2006),―Creatividad en la toma de decisiones de grupo‖, en ComportamientoOrganizacional, Mc Graw Hill, México, pp. 475.

La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier ámbito denuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones decualquier índole, usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas quenos puede ayudar a solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hacenecesario que planifiquemos y organicemos nuestras ideas de tal forma quepodamos poner en práctica la mejor estrategia posible. En este contexto el autordestaca puntos importantes que tienen que ver con la creatividad y el pensamientolateral para hacer una efectiva toma de decisiones.

Creatividad y pensamiento lateral

La creatividad es el proceso por el cual el individuo, grupo o equipo produceideas novedosas y útiles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad.

Los encargados de decidir creativos comparten algunas característicascomunes como:

Perseverancia. Persisten mas en el empeño de resolver problemas Propensión a la aceptación del riesgo. Aceptan riesgos de moderados a

altos, y se apartan de los riesgos extremos. Apertura. Están abiertos a nuevas experiencias y dispuestos a probarnuevos métodos.

Tolerancia de la ambigüedad. Pueden tolerar la falta de estructura, ciertafalta de claridad y la falta de información, datos y respuestas completos.




291

Hellriegel, Don; W. Slocum, John (2004), ―El Estímulo de la CreatividadOrganizacional‖, en Comportamiento Organizacional, Editorial Thompson,México, pp. 336-337.

Don Hellriegel destaca a través de estudio de caso un trabajo completo decreatividad organizacional cuando planeta el caso de Rich (Producción dealimentos), y establece que parte de crear la cultura correcta y fomentar lacreatividad, significa establecer objetivos alrededor de la innovación, esto estimulaa los gerentes a sacar provecho del ingenuo innato de sus equipos. Tema que seconvierte en referencia obligada para el presente trabajo.

El estimulo de la creatividad organizacional

La creatividad organizacional es la producción de ideas novedosas y útiles

de una persona o equipo en una organización. La innovación se basa en ideasnuevas y de utilidad. La creatividad ayuda a que los empleados descubranproblemas, identifiquen oportunidades y lleven a cabo nuevos cursos de acciónpara la solución de problemas.la siguiente figura muestra, tres ampliascategorías de barreras son: los bloqueos perceptuales, culturales yemocionales.

Figura 13.4 Barreras a la creatividad y a la innovación

Los bloqueos a la percepción Engloban factores como no utilizar todos los sentidos al observar, no

investigar lo obvio, la dificultad para observar relaciones lejanas y no distinguirentre relaciones de causa efecto.

NECESIDAD DE

CREATIVIDAD E

INNOVACION

BLOQUES PERCEPTUALES

BLOQUES CULTURALES

BLOQUES EMOCIONALES

CREATIVIDAD

E INOVACION




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Los bloqueos culturales Abarcan el deseo de adaptarse a las normas establecidas, la insistencia

exagerada en la competencia o evitar conflictos y amoldarse, el impulso para

ser práctico y muy económico sobre todas las cosas, y la creencia de queenfrascarse en fantasías u otras formas de exploración sin restricciones es undesperdicio de tiempo.

Los bloqueos emocionales Incluyen el temor a cometer un error, el temor y la desconfianza hacia los

demás, la aceptación de la primera idea que presenta, etc. En muchasorganizaciones, el fomento de la creatividad y la innovación es esencial para sucapacidad de ofrecer productos y servicios de alta calidad. En particular, hay dos

métodos que se pueden usar para alimentar la creatividad en cualquier individuoo equipo: los métodos del pensamiento lateral y de abogado del diablo.




293

Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael. (2006), ―Técnicaspara estimular la creatividad‖, en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill,México, pp. 476.

Los autores presentan en su obra problemas cruciales que enfrentan losadministradores de empresas y técnicas para resolverlos dentro de un contexto deinnovación, estrategia y creatividad.

Técnicas para estimular la creatividad

Parece seguro afirmar que, en muchos casos, es preferible la toma grupalde decisiones a la individual. Sin embargo, todos conocemos la expresión ―uncamello es un caballo de carreras diseñado por un comité‖. Por esto, si bien sereconoce la necesidad y las ventajas de la toma de decisiones en grupo y que a la

vez aminore los problemas asociados con ella. Si no se atacan los problemas, lacreatividad de un grupo puede disminuir de modo considerable.

Examinaremos estas técnicas que, cuando se utilizan en forma apropiada,han resultado ser en extremo útiles para acrecentar la creatividad de un grupo ygenerar ideas, entender los problemas y tomar mejores decisiones. Aumentar lacapacidad creativa de un grupo es muy necesario cuando los individuos dediversos sectores de la organización deben aportar su juicio al conjunto y trazar uncurso de acción satisfactorio para la organización.




294

Michalko, Michael (1999), ―Thinkertoys = Juegos para Pensadores‖, enThinkertoys, Gestión 2000, Barcelona, pp. 53-55,61-63,67,91,96-97,99,101-102,104-106,110,112,115-117,119-120,123,125,137-140,159-163,205-206,237-241,243,277-279.

La obra expone decenas de técnicas y cientos de sugerencias que se puedenutilizar, de las cuáles aquí destacan algunas. Thinkertoys enseña a generar ideassobre nuevos negocios, nuevos productos, nuevas técnicas de venta y nuevosmercados. Michael Michalko es consultor de creatividad de grandes empresas,pymes, directivos y emprendedores. Ha participado activamente en la creación devarias empresas. Es por ello, que se vuelve un referente obligado para el presentetema.

Thinkertoys= juegos para pensadores

Para poder tener ideas originales, se necesita ser capaz de examinar lamisma información que todos los demás, y organizarla en un patrón nuevo ydiferente. Esto es el pensamiento activo . He aquí una ecuación de númerosromanos, realizada con diez fósforos. Es incorrecta ¿Puede corregir la ecuaciónsin tocar los fósforos, añadir nuevos fósforos o eliminar cualquier fósforos?

Para resolver este problema, ha de adaptarse usted de la manera obvia demirar las cosas. Si mira una situación solo desde una perspectiva, es como si

dibujara un límite alrededor de la forma que piensa y trabajara solo dentro de eselímite. Se puede solucionar el problema mirándolo de una manera nueva. Parahacer que la ecuación sea correcta, ponga el dibujo cabeza abajo.

¿Cómo describiría usted la siguiente figura?

La mayoría de la gente la describe como un cuadrado de cuadros máspequeños y de círculos, o como filas alternas de cuadrados y círculos. Poca gentela vera espontáneamente como columnas de cuadrados y círculos alternados.Esto es porque tenemos tendencia a organizar juntos, pasivamente, artículossimilares en nuestras mentes. Una vez que se ha indicado que puede tambiénverse como columnas de cuadrados y círculos alternos, nosotros, por supuesto lovemos, así.




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Para traspasar los límites de su mente, debe usted convertirse en unpensador activo, para organizar la información en patrones nuevos. Es laformación y el uso de nuevos patrones de información lo que da origen a ideas

nuevas.

Tomemos dos consumados fabricantes de barquillos, cuyos barquillos soniguales en calidad y precio. Uno es un pensador pasivo, y el otro activo. Poralguna razón, la gente deja de comprar barquillos. El pensador pasivo no hacenada y deja el negocio; el pensador activo da forma de cono al barquillo y crea unproducto completamente nuevo: el cucurucho de helado. Un pensador pasivo esincapaz de pasar mas allá de la información dad y llegar a ideas nuevas, mientrasque un pensador activo está organizado constantemente la información en nuevasideas.

Thinkertoys proporciona técnicas completas para ayudar a convertirse enun pensador activo. Los Thinkertoys reflejan el pensamiento lineal y el intuitivo, yaque ambos son necesarios para una creatividad optima. La diferencia básica entrelos dos es que los Thinkertoys lineales estructuran la información existente,mientras que los juegos intuitivos generan una nueva información utilizando laperspicacia o clarividencia, la imaginación y la intuición.

Tenemos dos ojos, dos orejas, dos manos y dos mentes. Nuestro cerebroizquierdo piensa en términos de palabras y símbolos mientas que nuestro cerebroderecho piensa en términos de imágenes. Los Thinkertoys lineales son para elcerebro izquierdo, los intuitivos para el cerebro derecho.

La tabla siguiente resume algunas de las grandes diferencias entre las

funciones del cerebro izquierdo y derecho:

CEREBRO IZQUIERDO CEREBRO DERECHOManejar una cosa cada vez Integrar muchos inputs a la vezProcesar información de una formalineal

Percepción o pensamiento holístico

Operar de forma secuencial Sede de los sueñosEscribir Conciencia sin definiciónAnalizar Ver las soluciones completas de una

vez

Conexión de las ideas Ver similitudesAbstracción IntuiciónClasificar por categorías PerspicaciaLógica Sentimientos visceralesRazonamiento SíntesisEnjuiciamiento VisualizaciónMatemáticas Memoria visual




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Memoria verbal Reconocimiento de patronesUtilización de símbolos Relacionar cosas con el presente

El lado izquierdo es el lado más utilizado por los escritores, matemáticos y

científicos; el lado derecho por los artistas, artesanos y músicos. Recordar elnombre de una persona es una función de la memoria del cerebro izquierdo,mientras que recordar su rostro es una función del cerebro derecho. Leer librossobre cómo jugar golf es un trabajo del cerebro izquierdo, mientras que tener unaintuición visceral sobre la forma de dar un golpe de golf es un trabajo para elcerebro derecho.

Thinkertoys lineales (grupo “a”) Máscaras

Técnica: InversiónPerfil: La manera de encontrar ideas invirtiendo asunciones convencionales.

PROGRAMA DETALLADO DE ACCION1.- Manifieste su desafío.2.- Haga una lista de sus asunciones3.- Desafié sus asunciones fundamentales.

4.- Invierta cada asunción. Anote lo opuesto a cada una.5.-Registre puntos de vista discrepantes que puedan resultarles útiles.6.- Pregúntese la forma de conseguir cada inversión. Haga una lista detantos puntos de vistas e ideas útiles como pueda

¿Qué línea es más larga, AB o CD?




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Si asumió que AB es más larga, se equivoco. Las líneas son igualesen longitud, pero no es probable que lo descubra sin cuestionar lo que ve.

A veces las asunciones parecen tan básicas, tan fundamentales, que nopensamos nunca en cuestionarlas. Intente conectar los nueve puntos que se ven acontinuación por medios de no más de tres líneas rectas que atraviesen los nuevepuntos, y sin levantar el lápiz del papel.

Un número sorprendente de personas hará dos asunciones: 1) nodebe usted excederse más allá de los puntos exteriores, y 2) las líneas han depasar por el centro de cada punto. Ninguna d estas reglas se mencionaron antes,y una vez cuestione esas asunciones, el problema se soluciona de la siguientemanera.

Las asunciones también pueden parecer correctas cuando se ponencabeza abajo, y esto puede llevar una idea nueva. Piense en la asunción de quelos bancos prestan dinero a la gente que compra tierras. Invierta a que la gentepresta dinero a los bancos. ¿Cómo podría funcionar?

Una idea: La gente que tiene tierras que no utiliza podría llegar a unacuerdo mediante el que presta la tierra al banco para que construya en ella.

El banco se cuidaría de las finanzas, contrataría al constructor y alquilaría ygestionaría la propiedad; el propietario obtendría del banco un dividendo bianualpor la utilización de la propiedad. Al dar la vuelta a la asunción básica, podríaobtener un beneficio mutuo con un banco por ―prestarle‖ su tierra.

SCAMPER

Técnica: Preguntas.Perfil: La manera de manipular lo que ya existe para convertirlo en algo

diferente.




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PROGRAMA DETALLADO DE ACCIONSCAMPER es una lista de comprobación de preguntas que estimulan ideas.Algunas de las preguntas fueron sugeridas por vez primera por Alex Osborn, unprofesor pionero de la creatividad. Más tarde fueron dispuestas por Bob Eberle. S= ¿Sustituir?C= ¿Combinar?A= ¿Adaptar?M= ¿Modificar? ¿Magnificar?P= ¿Utilizarlo (put) para otros usos?E= ¿Eliminar o reducir al mínimo?R= ¿Reordenar? = ¿Invertir?Para utilizar SCAMPER:1.- Aislé el problema o tema en el que quiera pensar.

2.- Formule preguntas SCAMPER respecto a cada paso del problema o tema veaque nuevas ideas emergen. Hacer las preguntas es como ir dando golpecitos enel desafío con un martillo para donde están los puntos huecos.

¿Sustituir?

La sustitución es un método de prueba a base de eliminación de errores, enel que se sustituye una cosa por otra hasta que se encuentre la idea adecuada. Elcientífico Paul Ehrlich probó más de quinientos colores antes de encontrar eladecuado para teñir las venas de los ratones de laboratorio, lo que posibilitomuchos nuevos experimentos.

Ejemplo: ¿Qué puede sustituirse?

Una sustitución que cambio la historia del marketing es el carrito de compra.En 1937, Sylvan Goldman, un propietario del supermercado, se pregunto: ―¿Conque puedo sustituir los cestos de compra que lleva la gente, para que yo puedavender más mercancía?‖. Después de un cierto número de experimento deeliminación de errores, diseño un sencillo carrito de la compra. Mientras otrossupermercados se estaban concentrando en proporcionar cajas y bolsas másgrandes, Goldman atendió al verdadero desafío: ―¿De qué mane ra puedoaumentar el número de cosas que la gente compra en mi tienda?‖. Hoy en día, enEstados Unidos hay más carritos de compra que automóviles.

Un propietario de unos grandes almacenes de Batavia (Nueva York), dio acada uno de sus empleados una jarra termo, con lo que redujo el desperdicio devasos de desechables en un 85%. Esta simple sustitución genero una cantidadincreíble de publicidad gratuita.

¿Combinar?




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Gran parte del pensamiento creativo implica la síntesis, el proceso de combinarideas, bienes o servicios que previamente no están relacionados, para crear algonuevo. Gregorio Mendel combino las matemáticas y la biología para crear la nuevaciencia genética.

Ejemplo: ¿Qué ideas pueden combinarse?

Muchos individuos creativos han hecho sus fortunas combinando las ideasde otros. En 1990, ―Henry Ford decía con respecto al modelo T:‖No invente nadanuevo. Simplemente combiné los inventos de otros en un coche. Si hubieratrabajado 15 o diez o incluso 5 años antes, hubiese fracasado‖.

Examine cualquier idea que tenga para ver si podría combinarse con otrasideas para crear unas ideas aun mejores. A mediados de 1980, la nuevatecnología permitió a George Eastman desarrollar la película de celulosa que casi

no pesaba nada y que era impenetrable a un manejo rudo, lo que amenazaba alas pesadas placas fotográficas de cristal. Esta idea por si sola era ya grande… yentonces Eastman diseñó una cámara ligera de peso para utilizar con la nuevapelícula. Esta combinación convirtió a Eastman Kodak en el líder mundial de lafotografía en un plazo de 10 años.

¿Adaptarse?

Una de las paradojas de la creatividad es que a fin de pensar de formaoriginal, uno debe primero estar familiarizado con las ideas de las demás. Un casoclásico es el desarrollo de la máquina de vapor. La leyenda popular dice que

James Watt tuvo la idea de la máquina de vapor cuando contemplaba como surgíael vapor del pico de una tetera, pero la verdad es que su máquina era unaadaptación de las maquinas de vapor Newcomen que ya estaban funcionando enInglaterra. Thomas Newcomen no es tampoco el inventor de la máquina de vapor.Siguió el trabajo que antes de él había realizado un científico francés, DenisPapín, a su vez, probablemente había adaptado la idea de alguien anterior a él.Todas las ideas o inventos nuevos, son hasta cierto punto prestados.

Ejemplo: ¿En qué diferentes contextos puedo colocar el concepto?

En la figura siguiente, los círculos del interior son del mismo tamaño. Sin

embargo, el de la izquierda parece mayor a causa del contexto en que aparece,que influye en lo que uno ve. Cuando mayor se coloca cualquier sujeto en uncontexto diferente, la imaginación puede estimular ideas nuevas.




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En 1956, un par de hermanos de apellido Jacuzzi, que vendían bombas deagua para las granjas, diseñaron una piscina especial de hidromasaje. Comotratamiento para la artritis de su primo. Hicieron poco con este nuevo productohasta 1968, cuando Roy Jacuzzi colocó el concepto en un contexto diferente

Mercado de baño de lujo- y los cuartos de baño ya no volvieron a ser los

mismos. El Jacuzzi se vendió como una locura por todo el país, desde California ala Casa Blanca.

¿Magnificar?

Los norteamericanos tienen la tendencia a creer que los creer que lo másgrande es mejor. La gente percibe, a menudo, los objetos que valora muchomayores que los objetos que valora mucho menos. Bruner y Goldman, en 1947,realizaron un estudio que demostró que los niños pobres percibían las monedascomo muchos mayores de lo que percibían los niños ricos.

¿Qué árbol atrae su atención?

Se puede observar en la manera en que la atención es automáticamenteatraía por el árbol grande. Este es el motivo de que se utilicé con tanta frecuenciala magnificación en la publicidad y el diseño de las maquinas.se debe buscar la

manera de magnificar, añadir, o multiplicar una idea, producto, o servicio.

¿Modificar?

Ejemplo: ¿Qué otra forma?

El cucurucho normal de helado es el resultado de la modificación. ErnestHamwi estaba inventando vender barquillos persas delgados como el papel en la




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Exposición Internacional de 1905. Durante días había contemplado cómo la gentepasaba de largo por su pequeño puesto yendo a un puesto de helados que estabaal lado. Cuando el puesto de helados se quedo sin platos, Hamwi les llevo algunosbarquillos calientes. Les dio la forma de cucuruchos, los dejó enfriar, y sirvió el

helado puesto encima de ellos. Al modificar los barquillos de acuerdo con elhelado inventó un nuevo producto alimenticio.

¿Destinarlo a otros usos?

En la ilustración siguiente, figura en medio puede verse o bien como un―13‖, si se lee de arriba abajo, o como una ―B‖, si se lee de izquierda a derecha.Cada sujeto toma su significado de la forma en que se utiliza.

Ejemplo: ¿Otros mercados?

También han hecho verdaderas fortunas personas que han llevadoproductos existentes. 3M empezó como un proveedor de abrasivos y adhesivospara la industria; nunca habían pensado en el mercado del consumidor. Cuandoningún usuario industrial parecía querer ninguna de las nuevas cintas, el producto

fue abandonado.Un ingeniero que había trabajado en el proyecto se llevo a casa unas cuantasmuestras desechadas y, para su sorpresa, sus hijas adolescentes descubrieronque las muestras eran perfectas para arreglarse el pelo durante la noche. 3mhabía tropezado con un mercado de consumidores para el producto que al final seconoció como Scotch Tipe.

Otro producto de mucho éxito de 3M, el taco Post-it, se hizo posible graciasa un pegamento que al principio se desarrolló para ser utilizado en superficiesfijas, como tableros de anuncios. Arthur Fry, un químico de 3M seguíapreguntándose respecto a otros usos para el adhesivo. Un día, en 1974, mientras

estaba cantando en el coro de la North Persbiterian Church en St. Paul, tuvo unaidea creativa: el adhesivo sería perfecto para mantener una señal de libro en sulugar. Se dio cuenta de que el mercado primario era el del papel con papel, no papel con tableros de anuncios.

¿Eliminar o reducir al mínimo?




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El donut original norteamericano no tenia agujero. Según una leyenda, unniño que estaba mirando cómo su madre cocinaba donuts se dio cuenta de quelos centros no estaban bien cocidos. Tomo un tenedor y agujereó los centros,creando el agujero del donut tal como lo conocemos.

Las ideas, a veces preceden de reducir, un sujeto al mínimo. Gracias alrecorte repetido de ideas, objetos y procesos, se puede estrechar gradualmente elproblema hasta esa parte o función que es realmente necesaria; o puede que seaapropiada para otro uso.

A B C D EF G H I JK M N O PQ R S T U

V W X Y Z

¿Puede decir qué saludo de Navidad de una sola palabra transmite eldibujo anterior?El mensaje de Navidad es ―NOEL‖ (no L).

Ejemplo: ¿Minimizar?En la ilustración siguiente, los cuadrados interiores son del mismo tamaño.

Sin embargo el de la derecha parece más grande. Este es el resultado deminimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha.

Al minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha, elcuadrado interior parece mayor que el de la izquierda.

Se puede pensar en un producto como en un objeto rodeado por un racimo

de publicidad, marketing y programas y promociones de ventas, como loscuadrados que rodean las figuras de la ilustración. A veces cuando estaspromociones y programas se minimizan, la calidad del producto (el cuadradointerior) al que rodean se percibe como mayor de lo que es en realidad.

¿Reordenar?




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La creatividad podría decirse, consiste en su mayor parte en volver aordenar lo que sabemos a fin de descubrir lo que no sabemos. La nuevaordenación acostumbra a ofrecer alternativas a fin a ideas, bienes y servicios. Esterompecabezas, que es probable que tuviera su origen en Japón, puede

solucionarse rápidamente si se hace la reordenación correcta.

Ordene ocho palillos, tal como se indica a continuación, de forma queparezca un pez nadando hacia la izquierda. Añada una pequeña moneda pararepresentar el ojo del pez.

El desafío: ¿puede mover sólo tres palillos y la moneda, para hacer que elpez nade en dirección opuesta?

Al igual que podemos mover el pez en direcciones diferentes reordenandolos palillos, podemos crear nuevas ideas reordenando la información existente.

¿Invertir?

La inversión de su perspectiva en cuanto a sus ideas, bienes o serviciosabre su forma de pensar. Se debe mirar a lo opuesto y vera cosas de las quenormalmente no se da cuenta.

Ejemplo: ¿Hacer lo opuesto?

Durante años los ingenieros han sustituido los puentes de madera porpuentes de acero. Ahora el Departamento de Transportes de Pennsylvania estáhaciendo justo lo contrario, siguiendo la teoría de que como no se oxida, lamadera puede ser eficaz en cuanto al coste que el acero.

Thinkertoys lineales (grupo “b”) La caja de ideas




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Técnica: Análisis morfológico.Perfil: La manera de identificar y encuadrar los parámetros de un asunto

para producir rápidamente miles de ideas nuevas.

PROGRAMA DETALLADO DE ACCION1.- Especifique su problema.2.- Seleccione los parámetros de su problema. Para determinar si un parámetroes lo suficientemente importante para añadirlo, pregúntese a sí mismo, ―¿Seguiríaexistiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando añadir a la caja?‖. 3.- Haga un alista de variaciones. Debajo de cada parámetro, relacione tantasvariaciones como desee para ese parámetro. El numero de parámetros yvariaciones determinaría la complejidad de la caja. Generalmente, es más fácilencontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo.Por ejemplo, una caja de 10 parámetros, cada uno de los cuales tiene 10

variaciones, produce 10000 millones de combinaciones potenciales.4.- Probar combinaciones diferentes. Cuando la caja esté terminada hagarecorridos al azar atreves de los para metros y variaciones, seleccionando uno omás de cada columna y luego combinándolos de forma completamente nuevas.Puede examinar todas las combinaciones de la caja para ver la manera en queafectan a su problema. Si se trabaja con una caja que contiene 10 o másparámetros, puede que sea útil examinar toda la caja al azar, y luego irrestringiéndose gradualmente a porciones que parezcan especial fructíferas. Escomo pescar estrellas en una caja.

La caja de ideas está diseñada según el modelo de la caja morfológica, que

se atribuye al Dr. Fritz Zwicky. Se trata de una forma de combinarautomáticamente los parámetros de un problema en ideas nuevas (parámetro aquísignifica características, factor, variable o aspecto). Al hacer diferentescombinaciones de las variaciones de los parámetros se crea ideas nuevas

Ejemplo: Nuevo cesto para la ropa sucia

Situación: Hay un director de marketing de una empresa que produce cestospara la ropa sucia. El mercado ha madurado, y la empresa necesita un nuevodiseño para captar la imaginación del cliente. ¿De qué manera se puedemejorar el diseño de los cestos para la ropa sucia?

Descripción: Analizo los cestos de esta clase e hizo un alista de susparámetros básicos. Decidió trabajar con 4 parámetros (material, forma,acabado y posición) y utilizó 5 variaciones para cada uno.

Caja de Ideas: Construyo la caja con los parámetros en lo alto, dejando 5recuadros debajo de cada parámetro para las variaciones.




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MEJORAR EL DISEÑO DEL CESTO PARA LA ROPA SUCIAMaterial Forma Acabado Posición

1 Mimbre Cuadrada Natural Se pone en el suelo2 Plástico Cilíndrica Pintado En el techo3 Papel Rectangul

arClaro En la pared

4 Metal Hexagonal Luminoso En el conducto que va alsótano5 Malla Cúbica Neón En la puerta

¿Qué materiales podrían utilizarse para hacer los cestos? ¿Qué formas podrían tener los cestos? ¿Qué acabados podrían utilizarse en los cestos? ¿Cuáles son las posiciones de los cestos?

Búsqueda de ideas: el siguiente paso es elegir al azar una o másvariaciones y conectarlas entre sí para crear nuevas posibilidades. Estas

combinaciones al azar pueden hacer saltar nuevas soluciones potenciales.Después de hacer pasadas al azar por la caja, una combinación de variaciones delos parámetros provocó una idea para un nuevo diseño.

La idea: utilizando la combinación al azar de malla, cilíndrico, pintado ycolocado sobre la puerta, se tiene un cesto para la ropa sucia que se parecía auna red del tipo de las utilizadas en baloncesto, de aproximadamente un metro delargo, unida a un aro cilíndrico y colgada de un tablero que se fija a la puerta. Estopermite que los niños jueguen al baloncesto con la ropa sucia cuando llenan elcesto.

En teoría una Caja de Ideas perfectamente construida contiene todas lassoluciones posibles para un problema determinado. En la práctica la caja puedeestar incompleta, porque puede que no se haya incluido un parámetro o variacióncritica. Cuando piense que este puede ser el caso, debería volver a considerarlo yajustar los parámetros o variaciones de la forma adecuada.Las nuevas ideas e inventos son sencillamente combinaciones nuevas de retazosy trocitos ya existentes la Caja de las Ideas junta la información existente, saliendode la nada.




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FÉNIX

Técnica: Preguntas.

Perfil: La manera de utilizar una lista de comprobación de preguntas parasolucionar problemas –creado por la CIA-, para guiar su pensamiento.

PROGRAMA DETALLADO DE ACCIÓN1.- Escriba su problema. Aísle el problema en el que quiere pensar ycomprométase a tener una respuesta, aunque no sea la respuesta, en una ciertafecha.2.- Haga preguntas. Utilice la lista de comprobación Fénix para diseccionar elproblema de tantas maneras diferentes como pueda.3.-registre sus respuestas, solicitudes de información, soluciones e ideas paraevaluarlas y analizarlas.

¿Cuál de las figuras es un cuadrado perfecto?

Si eligió el cuadrado A, como hace la mayoría de la gente, acometido una equivocación. El cuadrado perfecto es B. la gente tiene tendencia asobreestimar la longitud de las líneas verticales en comparación con lashorizontales en consecuencia ven las líneas verticales de A como si tuvieran lamisma longitud de sus líneas horizontales.

Si se hace las preguntas siguientes, no cometería este error: ¿Qué es un cuadrado perfecto? ¿Cómo puedo determinar que figura es un cuadrado perfecto? ¿Puedo determinar visualmente cual es el cuadrado perfecto? ¿Debería utilizar un instrumento de medición?

Las preguntas le ayudan a estimar sus problemas; proporcionan unadirección consiente a su pensamiento. Cuando se realice una pregunta así mismo




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se debe pensar en ella. Y cuando se haga la pregunta adecuada, se debe razonaral mismo tiempo que pensar en algo.

Ejemplo: Lea la siguiente lista de dígitos a una tasa de aproximadamente

uno por segundo, luego aparte la vista en intente recordar los dígitos en orden:7 9 1 4 0

Ahora haga lo mismo con esta lista de dígitos:2 6 5 8 9 3 1 4 7 0 5 3 9

Lo más probable es que haya recordado completamente la primera listapero sólo haya recordado parte de la segunda, puede que alrededor de unos 7dígitos. Esto es porque la envergadura de nuestra memoria acostumbra a estarlimitada a alrededor de 7 cosas, dos o más o menos. Incluso a pesar de quepuede de que piense que sabe todas las preguntas que debería hacer respecto a

cualquier situación no puede producirla cuando tiene que hacerlo amenos de quesu problema sea extremadamente fácil de solucionar debe saber que es lo que sepregunta.

Fénix es una lista de comprobación de preguntas desarrollada por laAgencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) para animar a losagentes a examinar un asunto desde muchos ángulos diferentes. Utilizar Fénix escomo tener su problema en la mano. Puede darle la vuelta, mirarlo por debajo,verlo desde un lado, poner en otra posición, imaginar soluciones, y controlarlo deverdad. Utilice la lista de comprobación Fénix como una base sobre la queconstruir la lista personal de comprobación de preguntas. Anote las buenas

preguntas cuando oiga que otros la hacen, y siga añadiéndolas a su propia lista.

Lista de comprobación fénix

El problema

¿Por qué es necesario solucionar el problema? ¿Qué beneficios recibirá solucionando el problema? ¿Qué es lo desconocido? ¿Qué es lo que todavía no comprende? ¿Cuál es la información que tiene? ¿Qué no es el problema? ¿Es suficiente la información? ¿O es insuficiente? ¿O redundante? ¿O

contradictoria? ¿Debería dibujar un diagrama del problema? ¿Una figura? ¿Dónde se encuentran los límites del problema? ¿Puede usted separar las diversas partes del problema? ¿Puede anotarlas?

¿Cuáles son las relaciones de las partes del problema? ¿Cuáles son las constantes (cosas que no pueden cambiarse) del problema?




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¿Ha visto antes usted este problema? ¿Ha visto este problema de una forma ligeramente diferente? ¿Conoce un problema relacionado? ¿Intenta pensar en un problema familiar que tenga la misma incógnita o una

similar? Suponga que encuentra un problema relacionada con el suyo que ya ha sido

resuelto ¿Puede utilizarlo? ¿Puede utilizar su método? ¿Puede volver a formular su problema? ¿De cuantas maneras diferentes

puede volver a formularlo? ¿De manera más general? ¿Pueden cambiarse lasreglas?

¿Cuál es la situación mejor, peor y más probable que puede imaginar?

Ejemplo: Coloque sobre una mesa 10 monedas de la forma queindica la ilustración siguiente. Mueva únicamente dos monedas a otra posiciónpara formar dos filas que contengan 6 monedas cada una cuando se sumanhorizontal o verticalmente.

Este problema sólo puede solucionarse pasando una moneda del brazoderecho al brazo izquierdo y pasando la moneda inferior a una posición encima dela moneda del centro.

La mayoría de los problemas como éste se solucionan deslizando lasmonedas de aquí para allá, pero para solucionar éste ha tenido que trabajar entres dimensiones.

Thinker toys lineales: (Grupo c)Circulo de oportunidad

Técnica: Conexión forzada. Perfil: Genera ideas forzando un vinculo conectivo entre los atributos

comunes y su desafío.

Programa detallado de acciónPara juzgar ala Círculo de la Oportunidad, necesita usted un par de dados.1.- expongan el desafío que quiere solucionar.2.- Dibuje un círculo y numérelo como un reloj (del 1 al 12).3.- Seleccione 12 atributos comunes cuales quiera, o elija 12 atributos específicosde su problema. (Piense en los atributos como en los diversos aspectos de un




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sujeto) escriba los atributos al lado del numero del círculo.Los atributos comunes o normales incluyen la sustancia, estructura, color, forma,textura, sonido, olor, espacio y densidad; marketing, venta, fabricación, función ytiempo; responsabilidades, política y tabúes.

4.- Lance un dado para elegir el primer atributo en que va a concentrarse.5.- lance ambos datos para elegir el segundo atributo.6.- considere los atributos por separado y combinados. Haga asociaciones libresrespecto a los atributos individuales y la combinación.La asociación libre es una buena forma de liberar energía creativa. Empiece consu primera idea respecto al atributo y siga haciendo conexiones hasta queaparezca una idea o el inicio de una línea de especulación. La asociación libredebería sé cómo conducir un automóvil por una curva larga y suave hasta quellega a algo que vale la pena. En la figura que vera a continuación, (amarillo) seextiende a un cierto número de asociaciones.

La propagación de las asociaciones se aparece a lo que sucede cuando deja caeruna piedra en un estanque de agua tranquila. La magnitud del disturbio dependedel tamaño de la piedra que ha entrado en el agua. La propagación de lasasociaciones depende de la fuerza del atributo inicial, y de la cantidad de tiempopasado desde que se hizo el ejercicio.Cuando los vínculos son fuertes las asociaciones se extienden lejos y de prisa;cuando los vínculos son débiles la propagación será lenta y restringida.7.- Busque un vínculo entre sus asociaciones y su problema. Pregúntese asímismo:¿Qué asociaciones puede hacer?

¿Qué me recuerdan las asociaciones?¿Qué analogías puedo hacer partiendo de las asociaciones?¿Cuáles son las relaciones entre en las asociaciones y el problema?¿Alguna percepción nueva?

Ejemplo:




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Thinkertoys intuitivos Rosas azules

Técnica: Intuición.Perfil: Formas de utilizar la intuición, y la manera de desarrollarla.

Programa detallado de accionesLos dos principios básicos de la intuición son: hay que desarrollarla y hay quecombinarla con la razón1.- Debe ser desarrollada. Usted no puede volar como un águila con las alas deun gorrión. Procure ser consciente de su intuición de una forma cotidiana. ¿Cómonota sus impulsos intuitivos? ¿Cuánto se producen? Practique sus actividadesintuitivas haciendo conjeturas antes de que una situación haya sidocompletamente analizada. Para poner en forma su mente intuitiva, pruebe ahacerle unas preguntas del tipo ―sí‖ y ―no‖ de las que ya sepa las respuestas. Por ejemplo: fechas de nacimiento, el nombre de la empresa en que trabaja, losnombres de hermanos y hermanas, etcétera. Observe la manera en que obtiene

las respuestas. Puede oír un sí o un no en su mente, puedes ver un sí o un no, opuede ver destellos de color (verde para el sí, y rojo para el no). Sea cual sea lamanera en que llega su respuesta, concéntrese en obtener respuestas futuras dela misma forma.Haga lo mismo con las elecciones. Empiece pensando en una elección que yahaya hecho usted, e imagínese las opciones que tenía cuando tomó esa decisión.Cuando piense en la elección que ya ha hecho, observe la palabra, frase eimagen o símbolo que represente esa elección. Concéntrese en la manera en




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que obtuvo la respuesta, y en obtener las respuestas futuras de la misma forma.Siga pensando en las elecciones que ya haya hecho y siga concentrándose en lamanera en que aparece la respuesta. Pruebe hacer unas cuantas eleccionessencillas que no haya hecho antes.

2.- Combinar la intuición con la razón. Jonas Salk, el científico que descubrió lavacuna de la polio dijo en una entrevista:Estoy diciendo en que deberíamos confiar en nuestra intuición creo que losprincipios del universo se nos revelan por medio de la intuición y yo creo que sicombinamos nuestra intuición con nuestra razón, podemos responder de unamanera evolutiva y segura a nuestros problemas. La conceptualización creativaeficaz exige que uno incorpore la razón y la lógica, así como la intuición y lossentimientos.

En épocas antiguas, un emperador dijo que su hija se casaría con el primerpretendiente que le trajera una rosa azul. La hija del emperador era tan sabiacomo hermosa y varios pretendientes intentaron conseguirla, uno con una rosa decolor zafiro, otro con una rosa teñida y un tercero con una taza de té de porcelanaen la que había pintada una rosa azul. Una tarde ella se encontró con un trovadorfuera del palacio y se enamoro. Cuando él volvió al día siguiente le trajo una rosablanca corriente. La hija del emperador dijo que, en realidad, era una rosa azul y elmatrimonio se celebro.

La hija del emperador hizo su elección fiándose de su intuición. Utilizar laintuición significa prestar atención a sus sentimientos y saber con exactitud y lobien que se aplica. Una asunción importante cuando se utiliza la intuición es queya se sabe la respuesta.

Cinco maneras en que los directivos utilizan la intuición

Daniel Isenberg profesor de negocios de Harvard, estudio a dieciséis altosdirectivos de grandes empresas. Paso días observándolos mientras trabajaban,los entrevistó, y les hizo realizar varios ejercicios diseñados para averiguar lo quehabían hecho para que tuvieran éxito.

Isenberg, identifico cinco maneras diferentes en que los directivos utilizansu intuición: Para ayudar a detectarle la existencia de un problema. Para comportarse rápidamente de acuerdo a unos patrones de conducta bien

aprendidos. Para sintetizar retazos aislados de datos y experiencia de una imagen

integrada. Para comprobar los resultados del análisis racional. Buscan hasta que esta

sensación ―en las tripas‖ y su intelecto van parejos.




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Para soslayar un análisis en profundidad y presentar una solución rápida.Charles Merrill, de Merrill Lynch, dijo una vez que si tomaba decisiones deprisa acertaba el sesenta porciento de las veces. Si se tomaba tiempo,analizaba una situación y tomaba cuidadosamente una decisión, acertaba el

70% de las veces. Sin embargo ese 10% extra pocas veces valía el tiempoque invertía.

Las personas intuitivas desarrollan una perspicacia superior que les permitepercibir situaciones completas en repentinos saltos de lógica.

Ejemplo: Llamadas telefónicas

Cuando suene el teléfono y antes de contestar, hágase las siguientespreguntas:

¿La llamada es para usted o para otra persona? ¿El que llama es hombre o mujer? ¿Es una llamada de rutina? ¿O es de alguien que no ha tenido usted

noticias desde hace bastante tiempo? ¿Es una llamada de larga distancia o local?

Piense en la ilustración anterior. Vea si puede determinar el sistema que seestá utilizando para colocar todas las letras del alfabeto dentro o fuera del círculo.A va dentro, B fuera, C fuera, D también, E va dentro del círculo. ¿A dónde irán elresto de las letras? ¿Puedo determinar el sistema? ¿Lo solucionó? Si asumió quehabía algún complejo sistema intelectual probablemente se equivoco. La soluciónesta simplemente en la forma de las letras. Las letras con líneas curvas van fueradel circulo, las que solo tienen líneas rectas van dentro. Si tiene usted unas fuerteshabilidades intuitivas probablemente vio las formas de las respuestas.




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Baño de color Técnica: Visualización creativa Perfil: La manera de utilizar los colores, dinero y otros objetos para invocar

cualidad y energía deseadas.

Programa detallado de acción1.- Dedíquele de diez a veinte minutos. Tiéndase en un sofá o cómodos y respireprofundamente hasta que se sienta completamente relajado.2.- Seleccione uno de los colores básicos y visualice el color y sus cualidades.Supongamos que ha seleccionado el color rojo. Cuando se sienta relajado dígaseasí mismo callado, firme y claramente ―ahora estoy produciendo las cualidadesdel rojo‖ 3.- Imagínese el color como una pequeña bola de luz sobre su cabeza. Visualicelentamente esa sopla de rojo entrando por la coronilla de su cabeza. Véalallenando su cráneo. Sienta como el color masajea su cabeza y la limpia de

pensamiento derrotista. Ahora haga bajar el rojo por su garganta. Deje que elcolor masajee esa área limpiándola de pensamientos negativos. Ahora hagapasar el color por sus hombros hasta llegar a la cavidad del pecho- Perciba comosu corazón se baña de rojo. Bañe su plexo solar, su abdomen hasta llegar alarranque de su columna vertebral. Deje que sus sentimientos de derrota emerjany que el color rojo los lave y los eche fuera. Ahora solo debe dejar que el colorfluya hacia abajo desde la parte alta de su cabeza por todo su cuerpo, bajandopor sus piernas y pies.Imagínese esta inundación de rojo que corre a través de usted y al final se vierteen un desagüe. Compruébese. Si siente que le queda algún pensamientoderrotista.

Vuelva a concentrarse en el color y bañe esa área.

4.- Cuando acabe su baño de color, afirme la cualidad deseada. Las afirmacionespueden hacerse en silencio, en voz alta o por escrito. Dedique cinco minutos aafirmar el color y sus cualidades. Las afirmaciones deberían ser palabrassencillas y cortas en tiempo presente expresadas de una forma positiva que leparezca adecuada. Créase las afirmaciones a medida que las formula. Suspendasus dudas y ponga todas sus energías mentales y emocionales en ellas. Créaseque el baño de color tiene el poder de crear su calidad. Sea totalmente conscientede las afirmaciones cuando las recite o las escriba. He aquí alguna de las

afirmaciones de muestra para el color rojo:A) Soy el rojo y todas sus cualidades de fuerza.B) Me siento vívidamente rojo y muy fuerte.C) Todos los días, y en todos los aspectos, voy teniendo más y más fuerza.D) Soy de rojo por naturaleza.E) Soy un canal rojo abierto de persistencia.F) En todo momento exhibo el color rojo y sus cualidades.G) Cuanto más igual que el color rojo me siento, más fuerte me siento.




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H) El color rojo esta dentro de mí y me hace más vital cada día

Nuestras mentes están parloteando contantemente haciendo un comentariointerminable sobre la vida, nuestros problemas, nuestros sentimientos, nuestrasactitudes y demás. La mayoría del tiempo no nos damos cuenta de formaconsciente de esta corriente de pensamiento, y sin embargo, es la base de lamayoría de nuestras acciones. Nuestras creencias respecto a qué cualidadesposeemos dan color a nuestras actitudes y energías.

Muchos de estos pensamientos son como viejas grabaciones depensamientos negativos que hemos tenido toda nuestra vida, puede sustituir esascintas negativas viejas por cintas nuevas que invoquen cualidades positivas ysentirse alegre cuando supere dificultades, descansando cuando trabaja bajopresión, sensible e inspirado con sus compañeros de trabajo, cordial con su mayorcompetidor, creativo cuando necesite ideas, y fuerte cuando necesita fuerzas. Unbaño de color activará las cualidades y energía que se desee. Suponga que sesiente derrotado y necesita fuerza. Al bañarse en color rojo, puede hacer acudirsentimientos de fuerza y vitalidad y una fuerte sensación de ―yo puedo‖. O puedeque se sienta estresado y quiera relajarse. Si se baña en azul, puede haceraparecer cualidades relajantes y descansadas y una fuerte sensación de ―merelajo‖.Los siete colores visibles del espectro son: rojo, naranja, amarillo, verde,azul, añil y violeta. Las propiedades de estos colores son:

El rojo excita la mente. Representa vitalidad, reproducción y supervivencia.Báñese en rojo cuando necesite fuerza y persistencia.El naranja es cálido, alegre y emocional . Báñese en naranja cuando quiera

atraer a los demás en su vida personal o profesional.El amarrillo es sensible e inspirador. Báñese en amarillo cuando quiera ser

más intuitivo y necesite ideas y conceptos nuevos.El verde representa curación, armonía y compasión. Báñese en verde

cuando quiera sentir amor y compasión por los demás y desarrollar una mayorempatía.

El azul es reposado y conservador. Báñese en azul cuando se sientaestresado y necesita relajarse.

El añil representa la creatividad. Báñese en añil cuando quiera ser máscreativo y este buscando conceptos originales.

El violeta aporta una inspiración radical. Báñese en violeta cuando éstebuscando una idea radical totalmente diferente, como un concepto o invento

revolucionario.




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Tudor, Rickards (2001), ―La Creatividad: El Gigante Adormecido de losEstudios Sobre la Organización‖, en La creatividad y la administración del cambio,Editorial Oxford, México, pp.41, 42.

Obra de Tudor Rickards que presenta notas sobre el reexamen de la innovación,de la mercadotecnia y de la estrategia. Reexamen de la toma de decisiones. Lostemas de cultura y clima. Liderazgo y gerencialismo. La administración del cambio.Posmodernismo: ¿una sacudida para el sistema?. La economía y más allá. Notasque vienen a hacer complemento de los ―thinkertoys‖ entendidos como una seriede ejercicios que buscan estimular la forma de pensar y crear respuestas creativasy originales frente a los distintos desafíos que enfrentemos en nuestra vida.

THINKERTOYS PARA GRUPOS

Lluvias de ideas y el paradigma cps (resolucion creativa de problemas)Un joven publicista, Alex Osborn, al comienzo de la segunda guerra mundial

opino que podría desempeñar un papel en el esfuerzo de tiempos de guerra parabeneficio de su país si lograba crear el talento creativo de sus conciudadanosestadounidenses. Estimulo a los empleados de su compañía a sugerir ideas paraapoyar el esfuerzo de guerra e introdujo sus propuestas en un folleto sobre comoinventar ideas. El folleto tuvo un éxito espectacular y se distribuyo ampliamente.Osborn había comenzado un interés en liberar ―la creatividad cotidiana‖ quepermaneció con él durante toda su vida. Sus experimentos subsiguientes loconvencieron de que en condiciones normales en las empresas, la mayor parte de

las ideas nunca se sugerían. Fueron sus esfuerzos por superar las presionessociales de estatus las que lo llevaron a desarrollar las famosas reglas de la lluviade ideas en cuanto a ―posponer las criticas‖, ―generar ideas s in importar los rarasque sean‖, ―apoyar en las ideas de los demás para generar otras nuevas‖, y―buscar más cantidad de ideas que su calidad‖.

Comunicador entusiasta y excelente, Osborn difundió ampliamente susideas. Su libro posterior titulado Applied Imagination (Osborn, 1953), dondedescribía su técnica de lluvia de ideas, represento un éxito aun mayor. Más tardecreó una fundación en Buffalo, Nueva York, en la que desarrollo un sistemageneral para la resolución de sistemas que bien puede ser el enfoque que más se

ha enseñado para la resolución creativa de problemas.En la década de 1960 se examino rigurosamente la lluvia de ideas en

multiplicidad de estudios de laboratorio. Éstos indicaron que la lluvia de ideasinteractivas resultaba ineficaz cuando se le comparaba con variantes ―nominales‖(no interactivas). Estos ataques académicos ortodoxos fueron menos perjudicialesque una crítica periodística de la técnica que se hizo en un artículo de la revistaFortune. El artículo que distorsionaba el proceso y se centraba en la apariencia―excéntrica‖ de altos ejecutivos que producen ideas irracionales, pareció ejercer un




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poderoso efecto en el mundo de las corporaciones estadounidenses. Casi de lanoche a la mañana se extinguió el apoyo industrial para la fundación que surgía yésta tardó muchos años en llegar a su estado actual de preeminenciainternacional.

En muchas situaciones se espera que los grupos produzcan solucionescreativas o imaginativas a los problemas organizacionales. Se ha visto confrecuencia que en caso así la lluvia de ideas mejora la producción creativa delgrupo. La técnica de lluvia de ideas implica una estricta serie de reglas cuyopropósito es promover la generación de ideas, a la vez que se eviten lasinhibiciones de los miembros que a menudo se generan en los grupos frente afrente. Las reglas básicas son: ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta alos miembros del grupo a que expresen cualquier idea extrema o descabellada.

Toda idea que se presente le pertenece al grupo, no a la persona que la

formula. De este modo se espera que los miembros del grupo la utilicen y laconstruyan sobre las ideas de los demás. No se critica idea alguna. El propósitode la sesión es generar ideas, no evaluarlas.

La lluvia de ideas se usa mucho en publicidad, donde al parecer es eficazen otras situaciones a tenido menos éxito porque no hay evaluación o

jerarquización de las ideas generadas.

De tal manera, el grupo nunca concluye en realidad el proceso de soluciónde problemas. Entre otras dificultades que pueden mermar la efectividad la lluviade ideas en los equipos están:

Remoloneo social. Conocido como la tendencia de los miembros de un equipoa no brindar tanto esfuerzo mental o físico como lo harían solos el remoloneosocial puede reducir la calidad y cantidad de las ideas que se generan ele lasesión de lluvias de ideas.

Conformidad. Si a los miembros del equipo les preocupa en exceso que losdemás critiquen sus ideas y sugerencias, en poco probable que aporteinnovaciones y sugerencias creativas.

Bloqueo de la producción de ideas. Esto ocurre cuando un miembro de unequipo tiene que esperar su turno de aportar una idea que contribuye a lasesión de lluvia de ideas. La demora puede hacer que el individuo olvide lo

que iba a decir o que no escuchen otros colaboradores. Fijación descendente de las normas. Cuando no se dirige bien una sesión de

lluvia de ideas, los miembros de más bajo desempeño tienden a hacer que elnivel general de desempeño del equipo descienda a su nivel.

Estos problemas se pueden minimizar y se mejora el desempaño de losmiembros del equipo que intervienen en actividades de lluvia de idea por losmedios siguientes: 1) fijar metas especiales para los equipos, 2) proporcionar




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buenos incentivos a los equipos que se desempeñen bien y 3) hacer que unmoderador facilitador capacitado dirija el proceso.




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Bono, Edward, “El pensamiento lateral” en el poden del pensamiento lateralpara la creación de nuevas ideas. Editorial Paides Mexicana S. A. México D.F.1a Edición 1999 P.P. 95-101, 275-299

Dice Edward Bono que en todos los tiempos, en escuelas y universidades se haestimulado y cultivado el pensamiento lógico o vertical, pero éste, si bien es eficaz,resulta incompleto. El pensamiento lógico, selectivo por naturaleza, ha decomplementarse con las cualidades creativas del pensamiento lateral. Elpensamiento lateral es el conjunto de procesos destinados al uso de informaciónde modo que genere ideas creativas mediante una reestructuración perspicaz delos conceptos ya existentes en la mente. En este sentido, presenta una visión delpensamiento lateral fuertemente ligada a procesos mentales de perspicacia,creatividad e ingenio.

El pensamiento lateral

¿Qué es el ―pensamiento lateral‖? ¿Cómo se relaciona con la creatividad?¿Por qué se llama ―pensamiento lateral‖?

Consideré que estas tres líneas de investigación (pensamiento,pensamiento perceptual, sistemas autoorganizados) confluían de algún modo.Entonces escribí un trabajo en el que hablaba de ―la otra clase de pensamiento‖,es decir, del pensamiento que no es ni lineal ni secuencial ni lógico. Expliqué misideas en una entrevista para una revista llamada London Life . En el transcurso deesa charla comenté que era necesario desplazarse ―lateralmente‖ para encontrar

otros enfoques y otras alternativas. Inmediatamente se me ocurrió que ésa era lapalabra que necesitaba. Entonces cambié la expresión ―otra clase depensamiento‖ por “pensamiento lateral”.

Esto sucedió en 1967. Ahora, el “pensamiento lateral” tiene su definiciónen el Oxford English Dictionary, que es la Tratar de resolver problemas por medio de métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos”. Autoridad del idioma inglés.La entrada en el Concise Oxford Dictionary reza así: ―Aquí la palabra clave es;―aparentemente‖. Los métodos pueden parecer ―ilógicos‖ en comparac ión con lalógica normal, pero fueron elaborados según la lógica de los sistemasconstructores de pautas donde, por ejemplo, la provocación es una necesidad.

La manera más simple de describir el pensamiento lateral es decir: ―No sepuede cavar un hoyo en un lugar diferente haciendo el mismo hoyo másprofundo‖. Esta descripción pone el énfasis sobre los diferentes enfoques y lasdiferentes maneras de verlas cosas.




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Con el ―pensamiento vertical‖ uno toma una posición y después trata deconstruir sobre esa base. El paso siguiente depende del lugar donde uno esté enese momento. La decisión posterior está vinculada al lugar donde uno seencuentra y desde el punto de vista lógico tiene que depender de ese dato. Esto

indica que hay que construir a partir de una base o que hay que cavar el mismohoyo pero más profundo.

Con el ―pensamiento lateral‖, en cambio, nos desplazamos hacia los lados,para probar diferentes percepciones, diferentes conceptos, diferentes puntos deentrada. Podemos usar diversos métodos, incluidas las provocaciones, para salirde la línea habitual de pensamiento.

La abuela está sentada tejiendo. Susan, de tres años, la molesta jugando

con el ovillo de lana. La madre de Susan sugiere que deberían poner a la niña enel parque para que no siga molestando la abuela. El padre sugiere que seria mejorponer a la abuela en el parque para protegerla de Susan.

La verdadera descripción técnica del pensamiento lateral se asa en elestudio de un sistema de información autoorganizado de construcción de pautas:―Atravesar las pautas en un sistema de información autoorganizado‖. La figura1.15 muestra este movimiento ―lateral‖ a través de las normas, que repite eldiagrama básico de un sistema de construcción de pautas asimétrico. En vez dedesplazarse a lo largo de las pautas tratamos de atravesarlas.

El pensamiento lateral se relaciona mucho con la percepción. Con él,tratamos de proponer diferentes puntos de vista. Todos son correctos y puedencoexistir. Las distintas percepciones no se deducen una de otra sino que seproducen independientemente. En este sentido, el pensamiento lateral, al igualque la percepción, se relaciona con la exploración. Uno camina alrededor de unedificio y toma fotografías desde diferentes ángulos. Todos son igualmenteválidos.

La lógica normal no se ocupa demasiado de la “verdad” ni de “lo que es”.El pensamiento lateral, igual que la percepción, se ocupa de la “posibilidades” yde ―lo que podría ser‖. Amontonamos capas de lo que podría ser y finalmente

llegamos a un cuadro útil. Hoy en día, este tipo de procesamiento de lainformación se conoce formalmente como ―lógica confusa‖ porque no establecelímites definidos entre lo correcto y lo erróneo.

La expresión ―pensamiento lateral‖ puede usarse en dos sen tidos, unoespecífico y otro más general.

Específico: Una serie de técnicas sistemáticas que se usan para cambiarlos conceptos y percepciones y generar otros nuevos.




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General: Exploración de múltiples posibilidades y enfoques, en vez deaceptar un punto de vista único.

Es evidente que la definición de pensamiento lateral en sentidogeneral y la definición de pensamiento perceptual se superponen. En ciertosentido, el pensamiento lateral es el pensamiento perceptual, considerado en losaspectos que lo diferencian de la lógica del pensamiento de procesamiento. En lapróxima sección retomaré este punto.

CREATIVIDAD Y PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento lateral se ocupa directamente de cambiar los conceptos ylas percepciones. En la segunda parte de este libro expondré las manerassistemáticas de hacerlo. En algunos aspectos, el cambio de percepciones yconceptos es la base de la creatividad que implica la obtención de ideas nuevas.Esta creatividad no es necesariamente igual a la creatividad que implica lacreación artística. Muchos artistas me han comentado que las técnicas delpensamiento lateral les son muy útiles, pero yo no afirmo que el pensamientolateral sea la base de la creatividad artística.

Como expresé anteriormente, la palabra ―creatividad‖ tiene un signif icado

muy amplio y muy vago. Incluye elementos de ―novedad‖, elementos de―creación‖, e incluso elementos de ―valor‖. Esta definición amplia de la creatividadabarca varios procesos, enteramente diferentes entre sí. Sin embargo, laexpresión ―pensamiento lateral‖ es muy precisa. El pensamiento lateral se ocupadel cambio de conceptos y percepciones. El pensamiento lateral se basa en elcomportamiento de los sistemas de información autoorganizados.

En su sentido más general el pensamiento lateral se ocupa también deexplorar las percepciones y los conceptos, pero en sentido específico, o creativo,se ocupa de cambiar las percepciones y los conceptos.

Como veremos, en las técnicas sistemáticas del pensamiento lateral

hallamos aspectos perfectamente lógicos (lógica normal) e incluso ―convergentes‖por naturaleza. De modo que el pensamiento lateral no es un sinónimo delpensamiento ―divergente‖. El divergente es sólo un aspecto del pensamientolateral. Se ocupa de múltiples posibilidades, tal como el pensamiento lateral, pero Iel primero es sólo un aspecto del segundo.

La figura 1.16 representa la relaciónentre pensamiento lateral y creatividad. El




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grado de superposición es una cuestión de opinión.

Figura 1.16

Percepción y procesamiento

Suponga que está en la cocina. Todos los ingredientes que necesita parapreparar la cena están sobre la mesa: carne, verduras, especias, etcétera. Sutarea consiste en procesar estos ingredientes para producir como resultado unacena memorable.

Culturalmente hemos desarrollado excelentes métodos para procesar lainformación. Tenemos las matemáticas, con su poder y eficacia. Incluso estánempezando a introducirse en el campo de la no linealidad. Disponemos de laestadística y del estudio de las probabilidades. Tenemos ordenadores y

procesadores de datos. En sus comienzos los ordenadores se usaron para lasmatemáticas, pero hoy en día se usan para realizar tareas que exceden lacapacidad de las matemáticas: métodos iterativos, simulaciones, construcción demodelos. Esto abre una vía hacia dimensiones totalmente nuevas. El ordenadorproporciona un mundo en el que podemos conseguir que las cosas sucedan y veresos resultados. Ciertos procesos que resultarían insoportablemente tediosos sise realizaran matemáticamente ahora se pueden controlar mediante ordenadores.Luego tenemos los diversos tipos de lógica para procesar la información. En elnivel cotidiano, disponemos de la simplicidad de la lógica verbal corriente en suforma aristotélica (identidad, inclusión, exclusión, contradicción, etcétera).

Aplicación de las técnicas del pensamiento lateral

Existen numerosas técnicas formales de pensamiento lateral. Se hademostrado, a través de años de aplicación con gentes diferentes y en diferentesculturas, que estos instrumentos funcionan sistemática y eficazmente. Ese hechoya no se cuestiona. Pero si descubre que para usted algunos de estosprocedimientos no funcionan, considere las siguientes tres posibilidades: Que el procedimiento no haya funcionado para usted en este caso. Es de

esperar, porque no todos los instrumentos de trabajo son eficaces cada vez quese usan.

Que usted necesita practicar más y confiar en el procedimiento. Que en su utilización del método hay algún ―punto flojo‖ y por eso no logra

aplicarlo con total eficacia.Los instrumentos de trabajo son tan fundamentales y tan básicos

para el proceso creativo que si alguien no logra utilizarlos bien es imposible quepueda ser creativo. No obstante, es de suma importancia que los estudiantes delpensamiento creativo se esfuercen por aplicar correctamente los métodos. Seríalamentable que abandonaran en el primer intento, con la convicción de que nunca




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llegarán a ser creativos. Es como ir en bicicleta: el aprendizaje es molesto, prosolo hasta que se ―capta‖ lo fundamental del manejo.

El uso específico de las técnicas

FocoEn todos los casos es de gran valor creativo la capacidad de

concentrar la atención con precisión, desplazarla y crear subfocos. Aunque se noshaya asignando una tarea fija, conviene clarificar el foco y crear otros nuevosdentro de la misma tarea. Repetir el foco de vez en cuando y dar definicionesalternativas (que a veces constituye un problema) son también hábitos creativosbásicos, útiles para cualquier caso.

CuestionamientoEl cuestionamiento creativo puede aplicarse a algo existente o al

pensamiento que se produce durante el esfuerzo creativo. ¿Por qué tenemos quever las cosas de este modo? ¿Por qué tenemos que mantenernos dentro de estoslímites? Una solución explícita o una idea previa pueden ser cuestionadas, o sepueden cuestionar algunos de sus aspectos.

AlternativasLa simple búsqueda de alternativas constituye la esencia misma de

la creatividad. ¿Hay definiciones alternativas del foco? ¿Cuáles son los enfoquesalternativos? ¿Qué otras técnicas podríamos emplear? Cada vez que durante elpensamiento creativo extraemos un ―concepto‖, buscamos maneras alternativasde realizarlo. Aunque hayamos conseguido una idea podemos preguntamos:

¿existe una manera mejor de hacerlo?

La aportación del azar

La técnica de la aportación del azar (por ejemplo, la palabra al azar) tieneuna aplicación vastísima. Si uno está bloqueado y se ha quedado sin ideasdurante el proceso del pensamiento creativo, puede probar con una breve sesiónde ―palabra al azar‖ para generar nuevas líneas de pensamiento. Cuando nosabemos por dónde empezar, la palabra al azar nos brindará puntos de partida.Este método funciona mejor cuando se puede reformular el foco como foco de tipode ―área general‖.

EstratalesEl estratal es también una técnica de objetivos generales. Al comenzar el

ejercicio de pensamiento se confecciona un estratal que se refiera a la situaciónen su conjunto. Esta recomendación es aplicable a cualquier situación. En eltranscurso del ejercicio de pensamiento se puede probar otro estratal, que estavez se referirá a nuestro pensamiento sobre el tema. ¿Qué clase de ideasacudieron a nuestro pensamiento? En su aplicación general el estratal se parece a




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la palabra al azar, pero resulta menos provocativo; se adapta mejor al tratamientode situaciones complejas.

La técnica del filamento

La técnica del filamento puede ser empleada en todos los casos en que esposible formular claramente los requisitos de la situación. Primero se confeccionauna lista de los requisitos. De cada uno de ellos surge el ―filamento‖ que nosaparta del contexto de la situación. Dado que en la mayoría de las situaciones depensamiento es posible formular requisitos amplios, la técnica del filamento ofreceamplias posibilidades de aplicación.

Tipos básicos de pensamiento

Hay algunos tipos básicos de pensamiento que pueden ser considerados junto con las herramientas más apropiadas para cada tipo. Estos tipos básicos son

en realidad una simplificación del pensamiento, pero sirven para proporcionarnosuna orientación en el uso de las diferentes técnicas del pensamiento lateral.

Pensamiento de realización (cómo llegar a)

¿Cómo podemos llegar a ese punto? ¿Cómo resolvemos este problema?¿Cómo realizamos esta tarea? Sabemos claramente a dónde queremos llegar. Enel caso de un problema, queremos eliminarlo. Este tipo de pensamiento abarcaproblemas, tareas, proyectos, negociaciones, conflictos, etcétera. Si bien muchasde las técnicas del pensamiento lateral son adecuadas para el ―pensamiento derealización‖, las más convenientes son las que siguen:

Cuestionamiento. Es posible cuestionarlo todo: los límites, los conceptosdominantes, los factores esenciales e incluso la definición misma del problema.¿Por qué tenemos que ver esto de esta manera? ¿Por qué debemos abordarlocomo problema?

Abanico de conceptos. Esta es la técnica clave para el pensamiento derealización, porque se refiere la manera de lograr el objetivo. ¿Cuáles son losconceptos necesarios? El abanico de conceptos suele producir nuevos puntos de

foco, que también requieren una atención creativa. El recorrido sistemático delabanico de conceptos produciría muchos enfoques alternativos y nuevas vías derealización.

Evidentemente, es una forma bastante compleja de buscar alternativas.Cuando no es posible recorrer el abanico de conceptos, conviene efectuar unasimple búsqueda de alternativas.




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Puente. Esta técnica es fuertemente provocativa y resulta muy útil paraobtener enfoques realmente nuevos porque examina a fondo ti problema y loplantea de un modo que requiere el aporte de un pensamiento renovador.Mientras que el abanico de conceptos despliega una diversidad de enfoques

posibles, la provocación de puente crea enfoques absolutamente diferentes. Sihemos estado dándole vueltas al problema durante mucho tiempo, es importanteprobar por lo menos una técnica de provocación; de lo contrario, volveremos arecorrer caminos trillados.

El pensamiento de perfeccionamiento (cambio)

Muchas veces es posible formular el pensamiento de perfeccionamientocomo si fuera de realización: ―¿Cómo podemos conseguir un proceso másrápido?‖. Sin embargo, conviene examinarlo por separado porque manifiestaciertas características especiales. La primera de ellas es que ya está en acción

algo que funciona. La segunda, la dirección del perfeccionamiento (más velocidad,menos tiempo, menos energía, menor cantidad de errores) se formula de manerageneral y abierta. También aquí es posible utilizar diversas técnicas, pero las másútiles son las siguientes:

Cuestionamiento. Esta es la técnica clave. ¿Cómo llegamos a hacer lascosas de este modo? ¿Por qué hay que hacerlas así? ¿Por qué trabajamos dentrode estos límites? Podemos cuestionar .no sólo lo que es sino también nuestropensamiento sobre el proceso. El análisis de la continuidad resulta particularmenteimportante.

Alternativas. Buscamos alternativas en todas las posibilidades. Definimos

puntos fijos y luego buscamos maneras alternativas de llegar a ellos. Esto no seaplica al proceso general sino a cada una de sus partes.

Huida. Esta es la técnica provocativa más adecuada. Formulamos lo que―damos por sentado‖ en el proceso normal y luego huimos de ello. En elperfeccionamiento siempre hay que escapar de algo, porque estarnos tratando deperfeccionar un proceso que • está en marcha. Incluso los temas más importantespueden someterse a la provocación de huida.

Pensamiento de planicie (comienzo)

¿Por dónde empezarnos? ¿Cómo seguimos avanzando? El pensamientode planicie se opone al pensamiento de perfeccionamiento: en este últimotenemos el proceso existente para trabajar, pero en el de planicie no tenemossobre qué trabajar, excepto un resumen general. La invención y el diseño sonejemplos obvios del pensamiento de planicie; también lo son el desarrollo denuevas oportunidades o nuevos conceptos. A veces se aborda erróneamente elpensamiento de planicie como pensamiento de ―realización‖ (necesito aquí uninvento nuevo).




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Aportación del azar. Esta es la técnica clave. Nos proporcionaráinmediatamente nuevos puntos de partida, sea cual fuere la situación. Laaportación del azar lleva al pensamiento por diferentes rumbos. Una vez

establecidos, es posible modificarlos o cambiarlos. También se pueden indicarnuevas direcciones. Por esta razón los grupos de rock y otros utilizan esta técnica.La técnica del filamento. Una manera posible de aplicarla es anotar los

requerimientos generales de la tarea (el ―resumen‖) y después aplicar la técnicadel filamento para el desarrollo de líneas de pensamiento. Uno puede dejar quelas ideas surjan por sí mismas o puede ―forzar‖ los acontecimientos, combinandociertos elementos para producir una idea nueva.

La expresión de anhelos. Este es uno de los métodos para establecer laprovocación del puente. En la situación de planicie uno puede plantear esta―expresión de deseos‖, que es una fantasía, y abrir así nuevas líneas de

pensamiento. La mejor manera de hacerlo es la combinación de la presentaciónde la fantasía con un intenso esfuerzo de identificación y formulación de nuevosconceptos a medida que se desarrollan las ideas. ¿Cuál es el concepto quesustenta esta idea? ¿De qué otro modo se podría usar?

Pensamiento organizativo (ordenamiento)

Todos los elementos están disponibles. ¿Cuál es la mejor manera posiblede organizarlos? Esto se aplica a planes, estrategias, ciertos tipos de diseño y a laorganización en general. Si bien gran parte de este pensamiento puede ser una

optimización analítica, a veces es necesario también adoptar nuevos enfoques.

Alternativas. Aquí el elemento clave es probar diferentes posibilidades.Deben ser alternativas no sólo ―razonables‖ sino también provocativas. ¿Quépasaría si lo hiciéramos de este modo?

Cuestionamiento. Gran parte del pensamiento de ordenamiento estaráorientado por la manera tradicional de hacer las cosas y también por supuestos,límites y restricciones. Por lo‘ tanto, el cuestionamiento es muy importante para―poner en duda‖, precisamente, los enfoques usuales y tratar de elaborar otrosnuevos.

Distorsión. Esta es una de las maneras de plantear una provocación detipo puente. Resulta particularmente adecuada para el pensamiento deordenamiento, porque se distorsiona la disposición habitual con miras a forzarenfoques nuevos. Este tipo de provocación puede llevar a intuiciones súbitas y alcambio en la manera de hacer.

Situaciones específicas




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Examinaré ahora ciertas situaciones específicas. Buena parte de lo queexponga para cada caso será una repetición de los comentarios efectuados sobrelos tipos básicos de pensamiento. Sería imposible no hacerlo. Se indicarán las

técnicas del pensamiento lateral más adecuadas para cada situación. Esto noexcluye otras técnicas, porque no faltará ocasión de usarlas • durante el procesodel pensamiento creativo. Por ejemplo, si usted está estancado y no puederesolver un problema, tal vez quiera utilizar de vez en cuando la técnica de laaportación del azar. Es decir, las técnicas no son recetas fijas sino sugerenciaspara ayudarnos si no disponernos de una estrategia mejor. Con el tiempo, cadapersona llega a establecer sus estrategias preferidas y selecciona un conjunto detécnicas para encarar cada situación.

A veces, una situación puede incluir otra. Por ejemplo, en la resolución deun conflicto podrían presentarse ―problemas‖ específicos. O en una situación de

diseño podría ser necesario hacer ―perfeccionamiento‖. También puede suceder que el que piensa no sepa muy bien cómo clasificar la situación. Nada hay demalo en abordar una situación de diversas maneras, siempre que sigamosavanzando y logremos elaborar las ideas que necesitamos. Hay que procurar noclasificarlo todo como ―problema‖ simplemente porque necesitamos encontrar unasalida.

En todos los casos, se supone que la relación entre información, análisis ylógica obedece a los siguientes planteamientos generales:

Usted se ha esforzado a fondo utilizando la información, el análisis y la lógica,

y no ha llegado a ninguna parte. La creatividad es su única esperanza. Ha generado algunas alternativas a partir de la información, el análisis y la

lógica, pero desea probar la creatividad para ver si consigue un nuevoenfoque.

Se trata de viejos problemas, que existen desde hace tiempo y en los que yase ha invertido mucho esfuerzo lógico. En este caso vale la pena emplear elpensamiento creativo.

En el transcurso de su pensamiento analítico y lógico ha definido usted ciertosfocos donde sabe que necesita ideas nievas. El esfuerzo creativo se concentraen estos puntos.

A medida que se avanza, se establece un desplazamiento constante entre el

modo lógico-analítico y el creativo.

Perfeccionamiento

Como reiteradamente he expresado, es en el perfeccionamiento donde seemplea el mayor volumen de creatividad, por la sencilla razón de que todonecesita ser perfeccionado. La dificultad estriba en encontrar a alguien que quiera




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esforzarse para perfeccionar o mejorar las cosas, ya que estamos muy acostum-brados a pensar sólo en ―problemas‖.

El foco es importante y es preciso que lo tengamos completamente claro.

También debemos ser capaces de concentrarnos voluntariamente en un punto,que no necesariamente debe ser un problema. Si logramos concentrarnos en algoque las otras personas no han advertido, incluso un pequeño esfuerzo creativopuede significar una gran diferencia.

El cuestionamiento es importante porque tenemos que suponer que laactual manera de actuar puede no ser la mejor pero se mantiene por razones decontinuidad. También debemos cuestionar los límites, los supuestos, los factoresesenciales, etc., a fin de tener la libertad suficiente como para sugerir cambios. Esimportante recordar que el cuestionamiento no es un ataque crítico sino unaindagación, que puede expresarse así: ¿habrá otra manera de hacer las cosas?

La búsqueda de alternativas tiene una importancia clave porque a través deella lograremos aplicar el perfeccionamiento necesario (a menos queabandonemos el intento). Esta búsqueda debe realizarse a diferentes niveles: elpropósito general, los conceptos, el nivel de detalle. Conviene definir algunospuntos fijos para el mantenimiento de cierta orientación en la búsqueda.

El abanico de conceptos es una manera de indagar cómo puedenintroducirse mejoras. ¿Cuáles son las ―direcciones‖ generales delperfeccionamiento y cómo podemos avanzar en ellas? También se puede aplicarel abanico de conceptos al ―propósito‖ general de la operación. Olvidemos lo que

estamos haciendo ahora. El propósito de esta operación es éste. Creemos unabanico de conceptos para comprobar cómo podríamos realizar nuestro propósito.

El examen de los “conceptos” involucrados en el actual proceso puedellevarnos a un cambio en los conceptos o al desarrollo de mejores maneras deponerlos en práctica.

El método de provocación del tipo ―huida‖ nos permite escapar de cualqu ieraspecto de lo que estemos haciendo. Esto nos obliga a la reconsideración delproceso.

La provocación de tipo “puente” aplicada a sistemas existentes puede

modificar radicalmente la naturaleza de todo el sistema. Este método resultamenos útil cuando se aplica a los detalles que cuando se aplica a un sistemacomplejo.

Los problemas




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El foco es importante para definir el problema y probar definicionesalternativas, y también para crear subproblemas dentro del problema general. Elfoco puede desplazar la atención hacia determinados aspectos del problema.

El cuestionamiento es importante para cuestionar la presentación del

problema y también el enfoque con que se ha abordado la situación. ¿Es precisoabordar este problema? ¿Acaso podría quedarse como está?El cuestionamiento también es fundamental para poner en tela de juicio

supuestos, límites, polarizaciones, y todo aquello que limita la gama de enfoques osoluciones posibles.

Las alternativas son siempre importantes. Cuando se trata de problemaspequeños, la búsqueda de alternativas fuera de nuestra experiencia puede sersuficiente para la resolución del problema. Siempre conviene definir los puntosfijos para facilitar la búsqueda.

El abanico de conceptos es la técnica más importante para la resolución deproblemas. ¿Cuáles son las direcciones o los enfoques? ¿Qué conceptosfuncionarán en cada dirección? ¿Qué ideas pueden usarse para poner en acciónlos conceptos? Hay que recordar que el abanico de conceptos producirá algunasideas sensatas pero es poco probable que suscite pensamientos verdaderamentenuevos.

No obstante, en el proceso de construcción del abanico de conceptossuelen surgir nuevos focos (¿cómo podríamos estacionar los automóviles porencima del nivel de la calle?).

La provocación de tipo ―huida‖ se utiliza en el enfoque estándar o actual deeste problema o de conflictos de este tipo. ¿Cómo enfocamos habitualmente esteproblema? ¿Podemos escapar de él? La técnica del escape puede utilizarsetambién en cualquier fase del pensamiento creativo. Cuando parece que algo seda por sentado, se puede intentar una huida de esa situación.

Se pueden emplear provocaciones puente de todo tipo para la alteración delpanorama general de tal modo que puedan surgir ideas nuevas. Esto es así sobretodo cuando el problema involucra el comportamiento de algún sistema. El puentesuele ser la mejor manera de obtener enfoques radicalmente nuevos.

La técnica del filamento resulta útil cuando lo que hay que abordar es unproblema del tipo ―diseño‖, con muchos requerimientos.La técnica de la palabra al azar se usa cuando ya no surgen ideas nuevas

sino que se vuelve una y otra vez sobre el mismo punto. Es improbable que estatécnica nos provea de una solución inmediata, pero puede abrir nuevas líneas depensamiento.

Las tareas




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Si el problema consiste en algo que hay que hacer, entonces lo queuno tiene que realizar es una tarea. Puede ser auto impuesto o encomendadas porotra persona. Aquí nos ocuparemos de las ―tareas creativas‖ que requieren no sólo

competencia sino también ideas nuevas.El foco es importante para tener claro lo que tratamos de hacer.Recordemos que muchas personas creativas tienen el mal hábitode querer ideas nuevas sobre todo, excepto sobre la tarea asignada.

El abanico de ―conceptos‖ resulta útil principalmente para la detección delos planteamientos usuales para abordar la tarea. El abanico podría señalar unconcepto importante y después el foco se desplazaría hacia las maneras derealizarlo (¿cómo podríamos lograr que los automóviles desaparecieran una vezque se ha llegado al centra de la ciudad?).

Los conceptos son de vital importancia. Es necesario generar conceptos y

jugar con ellos. De hecho, toda idea que surja es útil sobre todo para sugerir otroconcepto.No hay que ―apresurarse a descender al nivel de la idea práctica. Siempre

se está a tiempo. Si nos mantenerlos en el nivel de los conceptos es más probableun enfoque nuevo.

Aquí resulta fundamental la palabra al azar. Se usa para abrir nuevas líneasde pensamiento, que deben ser muy diferentes de los enfoques proporcionados ppor el abanico de conceptos,.

El pensamiento del tipo ―expresión de anhelos‖ es tal vez la más útil de lasprovocaciones de puente, porque permite dar un paso abierto Hacia adelante. No

existen límites para las fantasías que pueden plantearse como provocaciones.

La técnica de filamento se utiliza cuando se tienen bien claras lasexigencias de la tarea. Frecuentemente el objetivo está definido por una serie deespecificaciones o requerimientos.

La oportunidad.

Supongamos que se produce un cambio en las circunstancias y se esperaque ese cambio brinde una oportunidad. Hay un nuevo producto: ¿quéoportunidades nos proporciona? Las encuestas muestran cambios de actitud y de

comportamiento; ¿esos cambios brindan oportunidades?

Aquí es importante el pensamiento de deseo. Este tipo de provocación depuente puede abrir/ una gama de conceptos. El pensador no está atado por lasensatez.

El estratal es útil porque, al desplegar aspectos de la situación, permite quela mente establezca nuevas conexiones. El estratal puede usarse de manerapasiva o activa (forzando las ideas).




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La aportación de una palabra al azar podría funcionar para la apertura decierta línea de pensamiento y la provisión de al menos un punto de partida desdeel cual avanzar hacia los conceptos.

En algún momento del curso del pensamiento, pero no necesariamente alcomienzo, es conveniente tratar de extraer y formular diferentes conceptos. Estospueden surgir del trabajo creativo ya realizado. Ocasionalmente, los conceptos sepresentan al comienzo.

La técnica de la huida puede usarse de vez en cuando para escapar de lascosas que se ―dan por sentadas‖ en el curso del pensamiento de oportunidad. Elpensamiento de oportunidad puede desviarse fácilmente. Es preciso que lospensadores escapen de estos nuevos supuestos.

En cuanto al cuestionamiento, puede ser aplicado al proceso mismo delpensamiento. Las razones son las mismas que las de la técnica de la huida: ¿por

qué nos preocupamos sólo por el bajo precio de este material?

La invenciónLa invención puede tener diferentes puntos de partida. Algunos

podrían ser focos abierto del tipo de ―área general‖ (quiero inventar algo para mistrabajos de jardinería). En otras ocasiones puede haber un foco específico (quierouna boquilla ajustable para la manguera). Con frecuencia el proceso de invenciónes casi exactamente igual al proceso de ―tarea‖.

El foco es importante porque puede cambiar durante el proceso depensamiento, y resulta importante identificar el nuevo foco.

Un inventor puede disponerse a inventar algo y terminar inventando otracosa. En el campo de los inventos esto está absolutamente permitido e incluso esprevisible.

El abanico de conceptos suele proporcionar nuevos enfoques. Si el foco hasido inusual, el abanico de conceptos puede ser suficiente para completar lainvención, porque probablemente existan otros métodos posibles para llevar acabo la tarea.

La técnica del filamento es sumamente útil aquí porque permite que losrequisitos mismos sean empleados para la estimulación de ideas nuevas. Por lo

general, los inventores tienen en mente un conjunto específico de requisitos.

El pensamiento tipo ―expresión de deseos‖ (y otros tipos de provocación depuente) puede proporcionar un enfoque diferente si el foco para la invención no esinusual. Los requisitos de la tarea pueden estar sujetos a este tipo de provocación(Por, el agua regula la boquilla de la manguera).




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La técnica de la aportación del azar (se pueden usar tanto palabras comoobjetos) suele proporcionar nuevos puntos de partida, cuando los existentes ya noconducían a nada interesante.

Se puede utilizar el cuestionamiento en el transcurso del proceso depensamiento para el cuestionamiento de por qué se dan por sentados ciertoshechos y por qué se aceptan determinados límites. Muchas veces la ―idealuminosa‖ surge precisamente como consecuencia de este cuestionamiento (¿por qué una segadora de césped tiene que tener ruedas?).

El diseñoUn invento es un esfuerzo creativo que tal vez no tenga un

desenlace. Para que se produzca tiene que existir un diseño. Siempre es posiblecaer otra vez en las maneras tradicionales de hacer algo si no se puede encontrar

nada mejor.

El cuestionamiento es importante al comienzo del proceso, para poner entela de juicio enfoque, supuestos y conocimientos adquiridos. También es útil en eltranscurso del pensamiento para cuestionar el curso de acción en marcha.

La provocación de huida es importante por la misma razón que elcuestionamiento. Se escapa de los supuestos tradicionales del diseño. Se intentahuir del pensamiento inicial del diseñador que se enfrenta a la tarea (¿cuál es mipensamiento sobre el tema?). La huida puede establecer por sí misma una nuevadirección del pensamiento. Después se puede desarrollar esta dirección lógica-

mente.

Se pueden usar alternativas en todos los niveles. Hay alternativas en elsentido amplio de enfoques posibles del diseño general. También hay otras deaplicación (¿qué materiales puedo usar?), o de detalle dentro de la direccióngeneral del diseño. Cuando se buscan alternativas es necesario que exista unadefinición clara del punto fijo; de lo contrario, un cambio en cualquier punto puedealterarlo todo.

Los conceptos se usan también de dos maneras. En el comienzo mismo delproceso del diseño suele haber un juego con los conceptos. Pero durante el

proceso mismo del pensamiento es conveniente cristalizar los que surgen porquees necesario investigar otras maneras de realizarlos.Sin esta conceptualización un diseño puede desarrollarse hasta los detalles

y después terminar en una confusión.

La provocación de puente puede ser presentada al comienzo, para provocarun concepto de diseño totalmente nuevo. Vale la pena intentarlo.




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La palabra al azar es útil en el diseño para superar la complacencia.Muchas veces surge tempranamente concepto de diseño y después traba todo elpensamiento sobre el tema. Salir de esa situación no es fácil. Una palabraintroducida al azar puede plantear súbitamente un concepto nuevo, que servirá

para demostrar que el existente no es inevitable.

Situaciones de estancamientoSé dice que se está en una situación de estancamiento cuando todo

indica que la creatividad se ha agotado. No hay nuevas ideas; recorremos una yotra vez los mismos caminos; parece imposible descubrir un nuevo enfoque. Estasituación puede presentarse en el transcurso del pensamiento sobre algo o en unplazo más largo, durante el cual todo intento de pensar sobre el tema lleva devuelta a las mismas ideas. Las situaciones de estancamiento pueden aplicarse acualquiera de las situaciones aquí enumeradas.

La palabra al azar es sin duda la manera más simple y más eficaz derevitalizar las ideas. Esta técnica origina nuevas líneas de pensamiento. Aunqueno sean realistas, sirven para salir del atolladero.

También se puede usar la técnica de la provocación por huida. Este métodono se aplica al tema del pensamiento sino al pensamiento mismo. Por ejemplo, esposible escapar de algo que se da por sentado en las soluciones que se presentanuna y otra vez (Po, no tenemos por qué mantener contenta a la gente).

También suele resultar útil la técnica del filamento empleada en el modo―forzado‖, porque opera de manera similar a la aportación de una palabra al azar.

Las situaciones de planicie

Estas situaciones se llaman ―de hoja de papel en blanco‖. Uno nosabe por dónde empezar. Esto es muy diferente de la situación de estancamiento,en la que se vuelve reiteradamente a las mismas ideas.

El estratal suele ser útil para crear un entorno del que puedan empezar asurgir ideas.

En los casos en que se dispone de requisitos generales, la técnica delfilamento tanto en el modo pasivo como en el activo suele proporcionar algunospuntos de partida.

Tal corno sería de esperar, la técnica de la aportación del azar es potente

en las situaciones de planicie, ya que no tiene nada sobre lo que trabajar. Comoya se ha comentado, esta técnica no tiene por qué limitarse a una aportación depalabras. Puede haber objetos, lecturas, visitas a exposiciones, etcétera.

ProyectosUna tarea requiere un esfuerzo creativo y un proyecto requiere un esfuerzo

de competencia. Sin embargo, puede haber una disposición para investigar si la




333

creatividad puede contribuir de algún modo en la competencia del proyecto. Quizásea posible encontrar un enfoque mejor.

El foco general tiene tanta importancia como los subfocos que se

elijan. Estos son focos ―de pensamiento‖, no objetivos para la acción.

Se puede cuestionar el pensamiento normal, el propio pensamiento delmomento, los supuestos, los límites, etcétera.

El enfoque de realización clásico es el abanico de conceptos. El abanicopuede convertirse a su vez en nuevos; focos, que luego serán sometidos a otroproceso de pensamiento creativo (¿cómo podríamos transportar esto por agua?).

La provocación de huida puede usarse en los enfoques estándar deproyectos como éstos. ¿Qué damos por sentado habitual-mente? ¿Qué pasaría si

huyéramos de esto?

La técnica del filamento despliega los requisitas del proyecto y despuéspuede llegar a un enfoque diferente. El modo de uso pasivo es más apropiado eneste caso (porque permite la aparición de ideas).

Si se presta atención a los conceptos básicos involucrados en el proyectose puede llegar a mejoras de los conceptos, cambios o simplemente mejoresmaneras de ponerlos en acción.

El esfuerzo creativo puede aplicarse a todo el proyecto o sólo a diversas

subsecciones. Por eso tiene tanta importancia el proceso de foco.Muchos de los puntos que se han expuesto relacionándolos con situaciones―de diseño‖ o ―de tarea‖ se aplican también a los proyectos.

El conflictoLas negociaciones, el regateo y la lucha son aspectos de todas las

situaciones conflictivas, porque en ellas los intereses opuestos tratan deimponerse. Los métodos usuales implican poder, presión, temor y dolor. En lassituaciones de este tipo hay más campo para el pensamiento creativo que lo quela mayoría de las personas (sobre todo las que están involucradas en la resolucióndel conflicto) pueden suponer.

El proceso básico es la búsqueda de alternativas. Estas incluyenpercepciones posibles, no sólo del panorama general sino también de cadamovimiento y de cada desarrollo. ¿Cómo se percibe esto? ¿Cómo podría serpercibido? Existen maneras alternativas de presentar sugerencias. Hay valores eintereses alternativos y también soluciones alternativas. Tener claros los ―puntosfijos‖ facilita la percepción precisa de las posibilidades.




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La pausa creativa es muy importante. En vez de reaccionar inmediata yviolentamente frente a una propuesta, es necesario hacer una pausa durante lacual se considera esa propuesta, tomándola no sólo como una amenaza sinotambién como una oportunidad.

El proceso de “cuestionamiento”, o desafío, no está dirigido a la parteopositora sino al propio pensamiento. ¿Por qué esta situación tiene queconsiderarse de este modo? ¿Estos hechos son realmente importantes? ¿A quéperíodo de tiempo le llamamos ―continuidad‖? ¿Estamos atados a ciertasposiciones? ¿Cuáles son las polarizaciones? ¿Cuáles son los ―factoresesenciales‖? ¿Son realmente esenciales?

El proceso de huida, que muchas veces se produce junto con el procesode cuestionamiento, puede ser aplicado también a nuestro propio pensamiento. Silas condiciones de análisis son adecuadas, se puede intentar la provocación de

huida sobre una base conjunta (Po, no había necesidad de tener una jornadalaboral Fija).

Necesitamos prestar atención a los conceptos de valor. La capacidad depercibir los diferentes conceptos de valor es la base de la resolución de conflictos.Una vez percibidos, se puede intentar el diseño de maneras de alcanzar ese valor.Además, hay que extraer y rediseñar (o bloquear) los conceptos de acción y depresión. Es un error creer que todas las piezas están sobre la mesa, como en unapartida de ajedrez, y que sólo se trata de movidas.

El estratal puede resultar de utilidad tanto antes corno después del proceso

de pensamiento. Le permite al pensador hacer una pausa y retroceder para quepuedan surgir ideas nuevas.Cuando se llega a un punto muerto, la palabra al azar es utilísima para el

proceso mismo del pensamiento, porque permite suscitar nuevas líneas derazonamiento. Si las condiciones son muy favorables, se puede practicarla técnicade la palabra al azar conjuntamente, de modo que ambas partes participen en elejercicio creativo.

FuturosPor lo general, formamos nuestra visión del futuro extendiendo hacia el

porvenir las tendencias actuales y previendo convergencias en las que la

conjunción de elementos diversos puede producir un efecto nuevo. A vecesnecesitamos tener una visión más rica del futuro y localizar posiblesdiscontinuidades. Por eso debemos tener creatividad.

El estratal es una manera muy útil de unir mentalmente factores separados,con el propósito de generar posibilidades. Puede haber varios estratales diferentesalrededor del mismo foco o alrededor de focos diferentes. Es importante que elestratal se plantee honestamente, es decir, nunca debe ser ―diseñado‖ parí que




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refleje nuestro pensamiento del momento. Una manera de evitarlo consiste enponer determinado número de ―líneas‖ de estratales en una bolsa y sacar cinco, alazar, para crearlo.

Todas las maneras de presentación de provocaciones de puente(exageración, inversión, distorsión, pensamiento de deseo) son útiles para generarposibles discontinuidades. Estas provocaciones sirven para sacarnos de lascontinuidades.

En ocasiones es útil emplear una combinación de provocación de huida yanálisis de concepto. Examinamos los conceptos existentes y los posiblesconceptos futuros y después escapamos de ellos o de alguno de sus aspectos(Po, no hemos tenido que trabajar para ganar dinero).

Aunque algunos de los conceptos básicos permanezcan inalterados, podría

haber maneras alternativas de realizarlos (por ejemplo, estilos de trabajoalternativos). Así, la búsqueda de alternativas es tan importante como la definiciónde los puntos fijos.

Por último, la palabra al azar puede ofrecer algunas nuevas posibilidadesque quizá de otro modo no habrían aparecido. Es preciso explorar estasposibilidades e investigar cómo podrían encajar con las otras que se hangenerado.

El proceso de cuestionamiento puede usarse en cualquier etapa delproceso, para poner en tela de juicio nuestro pensamiento sobre el futuro, aunque

todavía estemos elaborando ese pensamiento.

La estrategiaElaborar una estrategia es un proceso complejo que abarca problemas,

oportunidades, tareas, futuros y conflictos, elementos todos que se combinan en elproceso de diseño. Elaborar y establecer una estrategia implica la aportación deuna cantidad considerable de información y el análisis de las tendencias, lasposibilidades y las respuestas competitivas. Aquí se requiere creatividad paraintroducir conceptos nuevos y para idear las posiciones de flexibilidad y deresguardo.

Naturalmente, el foco también es muy importante. Necesitamos tener claro

el foco general y los diversos subfocos que se precisan. ¿Cuál es el propósito dela estrategia? ¿Qué lograremos con ella? ¿Cómo la pondremos en práctica?

El cuestionamiento es muy importante para la revisión de los ‗conocimientosconvencionales y tradicionales, como también para el cuestionamiento delpensamiento que impera en la organización. Es posible cuestionarlas suposicionessobre el futuro y sobre las respuestas competitivas. También se pueden poner enduda los límites impuestos por reglamentaciones diversas, los valores y la




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tecnología. Muchas veces hay polarizaciones que pueden ser cuestionadas.Siempre existe un ciclo de conceptos |que se combinan coherentemente paraformar una estrategia y que después son abordados separadamente por medio delcuestionamiento. Y por último, se combinan todos los elementos para elaborar la

estrategia final.

Hay estrategias, conceptos y maneras alternativas de aplicar determinadasestrategias. Hay visiones del futuro alternativas. Por ero en este punto, más queen cualquier otro, es vital definir los puntos fijos antes de generar alternativas.

Es preciso prestar suma atención a los conceptos, que en este caso s 3nmás importantes que las ideas. Si un concepto es erróneo, ninguna idea podrácorregirlo. Todas las ideas son tratadas corno maneras de generar conceptosmediante el ―retroceso‖.

Cuando se dispone de una cantidad considerable de conceptos es posibleorganizarlos como un abanico. Esta organización indicará después las direccionesgenerales dentro de las que es posible el movimiento. Además, hay que tener encuenta las diversas maneras de realizar los conceptos.

La provocación de huida puede aplicarse al pensamiento existente dentrode la organización y también dentro de la industria. Puede aplicarse también a lasformulaciones de la estrategia.

Las ideas nuevas muy radicales exigirán el empleo de la provocación depuente, sobre todo en su versión de distorsión.

La planificación

Gran parte de lo que he expuesto hasta ahora acerca del futuro, el diseño,los proyectos y la estrategia se aplica también al proceso de planificación. Hay quesuponer que ya se ha prestado suficiente atención al proceso de planificaciónnormal y lógico, y que incluso así existe una disposición para buscar ideasmejores.

En cada una de las etapas del proceso se pueden buscar alternativas. Aveces se pueden tomar diferentes vías y a veces hay diversas maneras de tomarla misma vía. Puede haber lugares alternativos para colocar los puntos de control.Es posible el empleo de alternativas provocativas (¿qué sucedería si lo

hiciéramos?).

En cuanto al cuestionamiento, se puede aplicar al plan mismo o a lascondiciones que ese plan debe satisfacer. ¿Tenemos que aceptar estos límites?¿Estos factores son verdaderamente esenciales?




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La provocación del tipo huida puede utilizarse tanto para generar nuevosconceptos como para verificar la flexibilidad del plan (Po, las tasas de interés nocaen).

Todo intento de reestructurar radicalmente el plan requiere el empleo de laprovocación de puente, que podría servir para la modificación de las percepcionesacerca de la situación. Si la percepción de la situación cambia, habrá que variartambién el plan.

En está etapa de nuestra exposición es de esperar que el lector tenga ya unconocimiento general de. Las diversas maneras de ‗aplicar las técnicas. Lasmaneras básicas de emplearlas podrían resumirse así:

Foco: definir el foco y cambiar de focos. Buscar definiciones alternativas delfoco. Elegir subfocos.

Cuestionamiento: cuestionar el pensamiento tradicional, el existente y elque tiene lugar durante una sesión creativa. Cuestionar también el entorno delpensamiento: supuestos, límites, etcétera.

Alternativas: encontrar diferentes maneras de hacer las cosas y desatisfacer determinado punto fijo. Se puede trabajar con ellas en diferentesniveles, desde lo general hasta los detalles.

Abanico de conceptos: es un método muy elaborado, destinado aencontrar diferentes maneras de hacer las cosas revisando los conceptos. Resultaútil en el pensamiento de realización.

Conceptos: prestar una atención deliberada a los conceptos. Tratar deextraerlos y cristalizarlos. Retroceder desde las ideas a los conceptos. Modificar ycambiar conceptos. Encontrar maneras de ponerlos en acción. Son útiles en todaslas áreas impulsadas por conceptos.

Provocación de huida: útil en todas las áreas en que también es útil elcuestionamiento. La provocación de huida convierte el cuestionamiento enprovocación. Útil para examinar los métodos existentes y también para examinarel pensamiento existente. Puede aplicarse al pensamiento creativo que tiene lugaren el momento.

Provocación de tipo puente: se utiliza generalmente para tratar deintroducir o cambiar radicales en el sistema o en el enfoque. Es la irás provocativade todas las técnicas. El método del pensamiento de deseo es susceptibletambién de una situación de planicie. Las provocaciones de puente funcionanmejor cuando se aplican a todo el sistema.




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Aportación del azar: se utiliza para proporcionar ideas nuevas en cualquierocasión. Se usa para seguir adelante en las situaciones de planicie; para continuartrabajando cuando uno se ha quedado sin ideas; para buscar ideas adicionalescuando ya hay algunas sobre la mesa.

Estratal: se emplea al comienzo del pensamiento para facilitar elsurgimiento de ideas. Se utiliza durante el razonamiento, para ver lo que podríasurgir del pensamiento que ya tuvo lugar.

Técnica del filamento: útil siempre que existe una serie conocida derequisitos. Puede ser usada de manera pasiva para permitir que surjan ideas ytambién de manera activa, o ―forzada‖; en este último caso, se comporta de modosimilar a la palabra al azar.

Los Seis Sombreros para Pensar

El método de los Seis Sombreros para Pensar no ha sido incluido enlas técnicas examinadas en esta sección porque se trata de un proceso estructuralque se aplica al pensamiento en general dentro de una organización. El sombreroverde constituye un requerimiento específico para realizar un esfuerzo creativo,pero no indica cómo hacerlo. El esfuerzo puede consistir simplemente en haceruna pausa con el propósito de considerar otras posibilidades, o en un intento desugerir alternativas. En este punto es posible utilizar también otras técnicas depensamiento lateral. El principal valor del sombrero verde es que abre un nuevoespacio al esfuerzo creativo.

El sombrero amarillo tiene gran valor para dirigir el pensamiento

hacia la búsqueda de la factibilidad y los valores. Al emplearlo, toda idea quesurge puede ser analizada constructivamente desde el comienzo. Si alguien seopone a ella, se le puede pedir directamente que se esfuerce para encontrar algúnvalor en ella y que sugiera alguna manera de ponerla en practicar.

Un aspecto muy importante del método de los Seis Sombreros es laposibilidad que ofrece de restringir el pensamiento de sombrero negro a ciertosmomentos específicos, en vez de permitir su aplicación en cualquier circunstancia.

El pensamiento de sombrero negro debe aplicarse al tratamiento de lasideas con el propósito de señalar los defectos que se deben superar. El pensa-miento de sombrero negro debe aplicarse a la evaluación de las ideas.

Estas son las diversas maneras en que el empleo del método de los SeisSombreros como marco de trabajo facilita el esfuerzo creativo.

A veces se puede usar como procedimiento creativo una simple secuenciade sombreros. En estos casos la secuencia podría ser:

Sombrero blanco: base de información. ¿Qué sabemos?Sombrero verde: alternativas, sugerencias, ideas.




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Sombrero amarillo : factibilidad, beneficios, valores de las ideas.Sombrero negro: dificultades, peligros, problemas, puntos que requieren

cautela.Sombrero rojo: intuición y sentimientos acerca de las ideas.

Sombrero azul: conclusión.




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Gibson, James, Ivanevich, John, Donelly, James Jr, “Comportamiento y manejode conflictos de grupo" en Las Organizaciones: Comportamiento, estructura,procesos, McGraw-Hill/Irwin, México, 1996, pp. 350-352, 382-408.

Estos autores presentan un panorama integral de los grupos y su conducta einfluencia en las organizaciones, así como un estudio exhaustivo delcomportamiento y manejo de conflictos dentro de ellas.

Confrontación de grupos

El grupo

No existe una definición generalizada de grupo, sin embargo, desde diferentesperspectivas podemos desarrollar una definición comprensible de grupo.

Si en una organización existe un grupo, sus miembros:

Se motivan por pertenecer al mismo Lo perciben como una unidad de personas interrelacionadas. Contribuyen de alguna manera a los procesos de grupo (por ejemplo,

algunas personas contribuyen con mas energía o le dedican mas tiempo). Llegan a acuerdos y se producen desacuerdos según las formas de

interacción del grupo.

A partir de esto, se define al grupo como:―El conjunto de dos o mas empleados interrelacionados de tal forma que la

conducta y/o rendimiento de un miembro esta influido por la conducta y/o elrendimiento de los demás‖.

El conflicto

Por otra parte y para los fines de este tema, definimos conflicto como elproceso en el cual A realiza un esfuerzo deliberado por desviar los intentos de Bmediante alguna forma de bloqueo que dará por resultado la frustración de laconsecución de las metas o de los intereses de B.

El Conflicto organizacional se refiere a la situación que se origina cuandolas necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer

sobre las de los demás grupos o miembros y se genera un ambiente decompetencia donde se busca satisfacer metas particulares sin considerar en quegrado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno.

Visión realista del conflicto entre gruposLos conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante, el

conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que laorganización no debe esforzarse por que desaparezca, sino eliminar a los que

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http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=competencia&?intersearch

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afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar susobjetivos. Ciertos tipos o niveles de conflicto pueden ser beneficiosos si se utilizancomo un instrumento para realizar un cambio o alguna innovación. Por tanto, elproblema básico no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo.

Valiéndonos de esta idea, podemos definir el conflicto en función de losefectos que produce en una organización. Bajo este punto de vistacomentaremos los conflictos funcionales y disfuncionales.

Clases de conflicto

Conflicto funcional:Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento

de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos conrespecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones nose produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios

y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad. De allíque podamos considerar al conflicto como un tipo de ―tensión creativa‖.

Conflicto disfuncional:Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la

organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar deeliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudoen perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisiónel momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivelidéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en formasaludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional

en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de ungrupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipode organización a la que sirve.

Entre los fabricantes de automóviles, equipos profesionales de deportistas yorganizaciones que deben enfrentarse a situaciones críticas, como losdepartamentos de policía o los bomberos, los conflictos funcionales se convertiránen disfuncionales en puntos distintos a aquellos en que se produciría ese mismofenómeno en universidades, empresas de investigación y desarrollo y productorascinematográficas.

Conflicto y rendimiento de la organización El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre elrendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que semaneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puedeconsiderar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuandoel nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente elrendimiento de la organización.




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Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tenerproblemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Si esta situacióncontinuase, podría estar amenazada la propia supervivencia de la organización.Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente

puede poner en peligro la supervivencia de la organización. La relación entre elnivel de conflicto entre grupos y el rendimiento de la organización se recoge en lafigura que se muestra más adelante, donde se aplica a tres situacioneshipotéticas.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberíaneliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo quesucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoríade los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional odisfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de lahistoria valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas

religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Esfrecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia deconflictos en las áreas de que son responsables.

Figura. Relación sugerida entre el conflicto grupal y eficacia de laorganización

Nivel deconflictoentregrupos

Probableefecto sobrelaorganización

La organización secaracteriza por:

Nivel deeficacia delaorganización

SituaciónI

Bajo oninguno

Disfuncional Lentitud en laadaptación a loscambios

Bajo

Nivel de eficacia de la organización

Alto

Bajo

Nivel de conflicto entre grupos

Alto




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ambientales Escasos cambios Escasos estímulos

para las ideas Apatía Estancamiento

SituaciónII

Óptimo Funcional Avance positivohacia los objetivos

Innovación ycambio

Búsqueda desolución para susproblemas

Creatividad yrápida adaptacióna los cambiosambientales

Alto

SituaciónIII

Alto Disfuncional Desorganización Injerencia en las

actividades Difícil

coordinación Caos

Bajo

¿Por qué se producen conflictos entre grupos?Todo grupo entra en conflicto, al menos en parte, con otro grupo con el queinteractúa. En esta sección examinaremos cuatro factores que contribuyen a laaparición de conflictos de grupos.

Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de unaorganización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, lasposibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas. Se han identificado tres

tipos de interdependencia entre grupos:

° Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos,ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimientocombinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. Laposibilidad de conflictos en casos de interdependencia combinada esrelativamente escasa y la dirección puede confiar en su capacidad de




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coordinación a través de normas y procedimientos estándar laborados por laoficina principal.

° Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para

que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan de forma secuencial.Por ejemplo, en una fábrica hay que montar el producto antes de pintarlo, conlo cual el departamento de montaje debe realizar su trabajo antes de que el depintura pueda realizar el suyo. En estas circunstancias, cuando el productofinal de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surjaun conflicto. Coordinar la interdependencia secuencial supone unaplanificación por parte de la dirección.

° Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada gruposirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Piensen en lasrelaciones entre anestesistas, enfermeras, técnicos y cirujanos de un

quirófano. Este tipo de relación supone un elevado grado de interdependenciareciproca. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas. Unacoordinación eficaz supone un sutil uso por parte de la dirección de losprocesos de comunicación y toma de decisiones.

En todas las organizaciones existe interdependencia combinada entredistintos grupos. En las organizaciones complejas existe también interdependenciasecuencial. Las organizaciones más complicadas presentan interdependenciacombinada, secuencial y reciproca entre sus grupos. Cuanto más compleja sea laorganización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será latarea que debe realizar la dirección.

2. Diferentes objetivos

A medida que las diferentes unidades de una organización vanespecializándose, sus objetivos se van distanciando. Uno de los objetivos de launidad de producción puede ser reducir sus costos y el porcentaje de productosdefectuosos. Uno de los objetivos de investigación y desarrollo puede ser contarcon ideas innovadoras que se puedan convertir en nuevos productos de éxitocomercial. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia deexpectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entreobjetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos cundoambos grupos deban interactuar. Como consecuencia de esas diferencias, ciertassituaciones (como la disponibilidad de recursos y las estructuras retributivas)suelen estimular los conflictos entre grupos.

° Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependenciamutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Si unaorganización dispusiera de cantidades ilimitadas de dinero, espacio, mano deobra y materia prima, todos sus grupos podrían (al menos de forma relativa)tratar de alcanzar sus propios objetivos. Pero lo cierto es que los recursos




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deben asignarse y compartirse. Todos los grupos pretenden reducir laspresiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro de recursosbásicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Lo que amenudo sucede es que cuando los recursos son limitados, se establece una

competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos seniegan a colaborar.

° Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado alrendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, lasposibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principalresponsable de la asignación de retribuciones. este grupo tenderá a mostrarsemuy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultadosfavorables y mostrará la actitud opuesta a la hora de asignar a personasajenas al grupo que les fueren desfavorables. Si se premia a determinadosgrupos, los rendimientos se consideran como una variable independiente, a

pesar de que el rendimiento del grupo sea, en realidad, enormementeinterdependiente. Por ejemplo, en el caso de conflicto entre los departamentosde comercialización y crédito, supongamos que se premia al primero por lasventas realizadas y al segundo por minimizar las pérdidas en los créditosconcedidos. En este caso, se alienta la competencia entre ambos y sefavorece, sin advertirlo, un conflicto disfuncional dentro de la organización.

Diferencias de percepción A las diferencias de objetivos se pueden sumar las consecuencias en cuanto a lapercepción de la realidad. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye larealidad puede concluir en un conflicto. Por ejemplo, un problema de un hospital

puede entenderse de una forma por el personal administrativo y de otra totalmentedistinta por el personal médico. Son muchos los factores que llevan a los distintosgrupos de una organización perciban la realidad de forma diferente.

° Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyenclaramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Porejemplo, si el equipo del departamento de comercialización es incrementar lacuota de mercado y las ventas en todo el mundo, el personal del mismoentenderá de forma distinta el objetivo establecido para un equiporeorganizador, que consiste en reducir la expansión de los productos de lacompañía.

° Diferentes horizontes temporales: Las perspectivas relativas al tiempoinfluyen en la forma que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyensobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintasactividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuento a horizontestemporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos queun grupo considera fundamentales tengas escasa importancia para otro y que,por consiguiente, de ello pueda derivarse un conflicto.




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° Posiciones incongruentes: En una organización suelen existir ciertosestándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto esanómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.

Los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos sonhabituales e influyen en sus perspectivas. Por ejemplo, pueden surgir por laforma de realizar el trabajo, por el grupo que debe iniciarlo y por cual de ellosresponderá del mismo. Un departamento de producción puede considerar parasu posición un cambio que lo lleve a aceptar que un vendedor inicie su trabajo.Este conflicto de posición puede verse agravado deliberadamente por elpersonal de ventas.

° Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respectoa los demás. Aunque es posible que las diferencias entre grupos seanescasas, cada uno tiende a acentuarlas. Así, es posible que usted oiga decirque ―todas las ejecutivas son agresivas‖ o que ―todos los dirigentes bancariosactúan igual‖. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzanlos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas:Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad,

los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas seven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar lanecesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabeesperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictoscontinúe en aumento.

Algunas de las causas de los conflictos entre especialistas y generalistasson las siguientes:° Percepción de una disminución de la autoridad° Diferencias sociales y físicas° Dependencia de los generalistas del conocimiento de los especialistas° Diferentes lealtades

Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos

Los científicos que estudian el comportamiento llevan más de cuarentaaños investigando y analizando la forma en que el conflicto disfuncional entregrupos afecta quienes la padecen. Estos científicos han observado que los gruposen situación de conflicto tienden a reaccionar de formas razonablementepredecibles ante los cambios que se producen dentro de los mismos y entre elloscomo consecuencia de algún conflicto disfuncional entre grupos.

Cambios dentro de los grupos




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Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los gruposinvolucrados en un conflicto grupal. Por desgracia, estos cambios suelentransmitirse en la persistencia o el agravamiento del conflicto.

Mayor cohesión del grupo La competencia, los conflictos a cualquier tipo de amenaza externa suele

traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales ycierren filas para defenderse. Suele aumentar la lealtad con respecto al grupo y elpertenecer al mismo es algo que incrementa su atractivo.

Mayor liderazgo autocrático.En casos conflictivos extremos, es muy probable que pierdan popularidad

los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquieramenaza al grupo, ya que sus miembros reclamaran un liderazgo fuerte. Por

consiguiente es probable que los líderes sean más autocráticos. Durante la huelgade béisbol que tuvo lugar en 1990, Donald Fehr, el máximo dirigente del sindicato,contó con una enorme discreción a la hora de negociar lo que consideroconveniente, como consecuencia del respaldo que recibió por parte de los

jugadores que eran miembros del sindicato.

Mayor valoración de la actividad Cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen

prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo y hacerlo muy bien. Elgrupo se centra más en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a losmiembros que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada a

cada uno de los miembros que lo integran. Lo que más preocupa es realizar bienel trabajo y derrotar así al <<enemigo>> (el otro grupo inmerso en la situaciónconflictiva).

Mayor valoración de la lealtad Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor

importancia en una situación conflictiva. Se da preferencia a los objetivos delgrupo frente a la satisfacción personal, ya que los miembros demostrar su lealtadal mismo. En situaciones conflictivas importantes, se puede llegar a proscribircualquier interacción con los miembros <<del otro grupo>>.

Cambios entre los grupos

En situaciones de conflicto se suelen producir ciertos cambios entre losgrupos involucrados en las mismas.

Distorsión de las percepciones.




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En los momentos de conflicto se produce una distorsión en laspercepciones de los miembros de cada grupo. Los miembros mejoran su opiniónsobre la importancia de sus unidades. Cada uno de los grupos involucrados en lasituación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento

se entiende que es más importante para la supervivencia de la organización quetodos los demás. En una situación conflictiva, las enfermeras de un hospitalpueden llegar a la conclusión de que son más importantes en tanto que esosúltimos se pueden considerar más importantes que los administradores delhospital. El grupo de comercialización de una empresa puede llegar a pensar <<sino fuera porque nosotros vendemos el producto, no habría dinero para pagar anadie>>. Al mismo tiempo el departamento de producción podría pensar que <<sino fabricamos el producto el producto, no habría nada que vender>>. En últimainstancia, ninguno de esos grupos puede llevar a que sus miembros distorsionensu percepción de la realidad.

Estereotipos negativos

A medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúandistorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotiposnegativos que pudieran haber existido. Puede suceder que un representante de ladirección diga: <<siempre he dicho que los miembros del sindicato son insaciablesy ya se ha demostrado>>.

El máximo dirigente del sindicato local del personal docente podría deciralgo así como <<ahora ya sabemos que lo único que les interesa a nuestrospolíticos es ser reelegidos y no la calidad de la enseñanza>>. Cuando unestereotipo negativo es una de las causas del conflicto, los miembros de cada

grupo ven menos diferencias en su unidad de la que en realidad existen, así comomayores diferencias en relación a otros grupos.

Descenso en la comunicación

Lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entrelos grupos de conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, enespecial si existe una relación de interdependencia secuencial o reciproca entrelos grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ellopuede acabar a los clientes o a todos aquellos a quienes la organización atiende.Pensemos, por ejemplo, en las consecuencias que pudiera tener para unos

pacientes la existencia de un conflicto entre las enfermeras y los médicos delhospital en el que estuviese internados y que dicho conflicto continuase hastaafectar negativamente a la calidad de la que atención sanitaria.

Aunque estas no son las únicas consecuencias disfuncionales de unconflicto, si son las mas habituales y aparecen bien documentadas en lasinvestigaciones realizadas sobre el tema. Otras consecuencias, como la violenciao las agresiones, son menos frecuentes. Cuando se produce un conflicto entregrupos, lo normal es que se requiera algún tipo de intervención por parte de la




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división. En la sección siguiente estudiaremos la forma en que los directivospueden hacer frente a esas situaciones.

Técnicas para el control de los conflictos entre grupos

Mediante la solución de los conflictos

Los dirigentes dedican más del 20% de su tiempo a gestionar los conflictos.Dado que los directivos conviven con situaciones conflictivas, lo lógico es quedeban hacer frente a su solución, ya que de no hacerlo las consecuencias para laorganización podrían ser catastróficas. Un conflicto puede destrozar unaorganización, separando a los trabajadores, llevando a un descenso de surendimiento e incluso a dimisiones.

Los dirigentes deben entender que, dada la diferencia que existe

entre los posibles orígenes de los conflictos en que se presente. Optar por undeterminado método para solucionar los conflictos dependerá de muchos factores,incluyendo los orígenes de los mismos y la relación existente entre el dirigente ylos grupos en conflicto. En esta sección presentamos una serie de técnicas pararesolver los conflictos entre grupos que haya alcanzado niveles disfuncionalespara la organización.

Solución del problema

El método de solución de problemas consistente en hacer frente a losmismos trata de reducir las tensiones por medio de reuniones cara a cara entre los

grupos en conflicto. El objetivo de estas reuniones es identificar los conflictos yresolverlos. Los grupos debaten abiertamente una serie de puntos y aportan lainformación pertinente para llegar a una decisión este método a demostrado sermuy eficaz si los conflictos obedecen a malos entendidos o a barrerasidiomáticas. Para resolver problemas más complejos (por ejemplo, conflictos enque los grupos involucrados tienen diferentes sistemas de valores), este métodono se ha mostrado tan útil.

Objetivos de rango superior

En la solución de conflictos entre grupos, la técnica de los objetivos

de rango superior supone el desarrollo de un conjunto de objetivos y metascomunes que no se pueden alcanzar sin la colaboración de los grupos enconflicto. De hecho, esos objetivos resultaran inalcanzables para un solo grupo yserán prioritarios respecto a los restantes objetivos concretos de cada uno de losgrupos involucrados en la situación conflictiva. Por ejemplo, durante los últimosaños, distintos sindicatos de los sectores automotriz y de líneas aéreas secomprometieron a no exigir aumentos salariales y, en algunos casos, incluso aaceptar una reducción salarial, porque estaba en peligro la supervivencia de su




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empresa o sector de actividad, superada la crisis, volvieron a solicitar mayoressalarios.

Aumento de los recursos

Como indicábamos anteriormente, una de las principales causas delos conflictos entre grupos es el hecho de que las organizaciones disponen derecursos limitados. Todo lo que consigue algún grupo es a costa de otro. Elrecurso escaso puede ser un puesto determinado (por ejemplo, la presidencia dela empresa), dinero o espacio. Aumentar los recursos disponibles puede ser unaforma de solucionar esos problemas. Por ejemplo, cuando una importante editorialdecidió establecer una filial, fueron muchos los observadores que entendieron quela principal razón de su expansión era permitir a la empresa introducirse en otros

segmentos del mercado. Aunque esta opinión era en parte correcta, había otrarazón más poderosa, como promocionar a ciertos colaboradores muy valiosospara la empresa.

Con la creación de la filial, la empresa consiguió doblar su númerode cargos ejecutivos, ya que la filial debía contar con un presidente, variosvicepresidentes y otros ejecutivos. Ampliar los recursos parece ser una técnicaque puede solucionar muchas situaciones conflictivas, ya que permite satisfacerlos deseos de casi todos los involucrados en estas situaciones. No obstante, locierto es que los recursos casi nunca se amplían.

Evitar los conflictos

No es raro que los dirigentes encuentren alguna forma de evitar losconflictos. Aunque es posible que con ello no obtengan ninguna ventaja a largoplazo, esta actitud sí puede suponer una solución a corto plazo. No obstante,evitar un conflicto es algo que puede interpretarse mal, ya que puede entendersecomo que se está de acuerdo con los actos de un determinado grupo o como faltade firmeza por parte de la dirección. Evitar que surja un conflicto es algo que noresuelve ni elimina la situación de una forma eficaz. Llegará un momento en quehabrá que hacerle frente.

No obstante, en determinadas circunstancias se puede convertir enla mejor alternativa.

Suavizar tensiones

Esta técnica presta especial atención a los intereses comunes de losgrupos en conflicto y resta importancia a sus diferencias. La idea básica quesubyace en la misma es que destacar las opiniones compartidas sobre ciertos




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asuntos facilita el camino hacia un objetivo común. El dirigente debe explicar a losgrupos en conflicto que si no colaboran entre sí, el trabajo de la organización severá negativamente afectado. Siempre que ambos grupos vean que dichodirigente no toma partido por ninguno pueden aprovechar la oportunidad para

ponerse de acuerdo y firmar una tregua, al menos temporal.Aunque las diferencias entre grupos sean graves, suavizar tensiones,al igual que evitar conflictos, es en el mejor de los casos una solución a cortoplazo.

Compromiso

El compromiso es uno de los métodos tradicionalmente utilizadospara resolver los conflictos entre grupos. Si se llega a un compromiso, ello implicaque no hay vencedores ni vencidos y que es probable que la decisión alcanzada

no satisfaga plenamente a ninguno de los grupos involucrados. El compromiso sepuede emplear de modo eficaz cuando el objetivo que se persigue (por ejemplo,económico) puede dividirse de forma equitativa. Si no fuera posible, alguno de losgrupos deberá renunciar a algo valioso para él, como una concesión.

Los dirigentes que consideran que los compromisos son la táctica ideal pararesolver los conflictos transmiten el mensaje de que simpatizan con laspretensiones de ambos grupos. Si se aplica con eficacia, esta técnica permite aldirigente actuar de forma agresiva en cuanto a la solución del conflicto, sin dejarpor ello de mostrarse preocupado por las partes involucradas en la situación.

El compromiso puede incluir la intervención de terceros, así comouna negociación o el voto de todo el grupo o de sus representantes. En estemismo capítulo estudiaremos el proceso de negociación.

Órdenes autoritarias

Puede ser que la autoridad sea el método más antiguo y el másutilizado para resolver los conflictos entre grupos. Valiéndose de este método, ladirección resuelve el conflicto de la forma que considera idónea y comunica susdeseos a los grupos involucrados en el mismo. Los subordinados suelen acatar lasórdenes de sus superiores, estén o no de acuerdo con ellas. Por tanto, una orden

suele dar resultados a corto plazo. Sin embargo, no ocurre lo mismo cuando setrata de evitar conflictos, suavizar tensiones y llegar a un compromiso, ya que seprescinde de la causa del conflicto y se piensa más en los resultados del mismo.Si las causas persisten, lo más probable es que el conflicto se reproduzca.

Modificación de la variable humana




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Modificar la variable humana supone tratar de cambiar el comportamientode los miembros del grupo. Este método se centra en el origen del conflicto y enlas actividades de las personas involucradas en el mismo. Aunque el método esdifícil, lo cierto es que se centra en la causa del conflicto.

Modificación de las variables estructurales

Otra forma de resolver las disputas entre grupos consiste enmodificar las variables estructurales, lo que supone cambiar la estructura formal dela organización. Estructura es algo relacionado con las relaciones estables entrelos puestos de trabajo de una organización e incluye el diseño de los puestos detrabajo y de los departamentos. Modificar la estructura de la organización pararesolver un conflicto entre grupos supone realizar acciones como trasladar,cambiar o hacer rotar a los miembros de los grupos o nombrar a un coordinador,

enlace o intermediario que haga que los grupos se comuniquen entre sí.

Identificación de un enemigo común

En ciertos aspectos, la identificación de un enemigo común es laparte negativa de los objetivos de rango superior. Los grupos en situación deconflicto pueden resolver sus diferencias en un momento dado y unirse paraluchar contra un enemigo común. El enemigo común puede ser algún competidorque acaba de lanzar al mercado un producto claramente superior. Los grupos ensituación de conflicto dentro de un banco pueden, repentinamente, trabajarhombro con hombro cuando los inspectores gubernamentales visitan la empresa.

El fenómeno del enemigo común se hace evidente en la mayoría de los conflictosdomésticos. La mayor parte de los agentes de policía prefieren no inmiscuirse enproblemas domésticos porque, en un elevado número de casos los queintervienen en los mismos cierran filas contra ellos.

Todos y cada uno de los métodos más utilizados para manejar los conflictosentre grupos tienen sus ventajas y sus inconvenientes y son o no eficaces endistintas situaciones.

Cualquiera que sea la técnica utilizada para hacer frente a unconflicto entre grupos, los dirigentes deben aprender a reconocer la existencia ylas causas de los conflictos entre grupos y a enfrentarse a ellos.

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LANEGOCIACIÓN

Un método muy utilizado para controlar los conflictos entre grupos, aunquepoco valorado, es el proceso de negociación. A pesar de su importancia, esteproceso se suele entender mal y se ejecuta peor. Si se realiza con eficacia, elproceso de negociación puede ser considerado como un esfuerzo de colaboración




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para obtener beneficios conjuntos y crear valor donde antes no existía. Si seejecuta mal, el proceso podría calificarse como pelea callejera.

Cualquier negociación supone la existencia de dos partes, cada una de

ellas con intereses diferentes u opuestos, que se reúnen para llegara un acuerdo.Por lo general, cada una de esas partes aportará una serie de propuestas que sediscutirán y sobre las que se actuará. Todos conocemos la importancia que tienela negociación a la hora de zanjar disputas sindicales, formular pactoscomerciales, liberar rehenes y llegar a acuerdos sobre el uso de ciertas armas.Los dirigentes realizan esa misma función de forma permanente dentro de lasorganizaciones, negociando a diario con sus subordinados, superiores,proveedores y clientes.

Características de un proceso eficaz de solución de conflictos

1.- Aclara intereses:° Al facilitar la exploración de intereses comunes y no opuestos de ambosgrupos.

° Al comunicar cada grupo al otro cuales son sus intereses sin que ningunode ellos se exponga a ser extorsionado a base de dichos intereses.

2.- Establece una buena relación laboral:° Al permitir que los grupos afronten eficazmente sus diferencias en la

confrontación.° Al fomentar el tipo de relación que los grupos siempre han deseado

mantener de no haber sido por la cual por la actual confrontación.° Al facilitar que los grupos traten entre si la próxima vez que surja un

conflicto entre ellos.

3.- Obtiene buenas opciones:° Al alentar a que los grupos presenten numerosas opciones antes de

evaluarlas y seleccionar alguna.° Al animar a los grupos a que elaboren formulas para crear valor

mutuamente beneficioso.

4.- Se considera legítimo:

° Porque los grupos no consideran que altera el equilibrio de poder en formaalguna.° Al dar a los grupos la sensación de que las soluciones que se logren serán

justas y equitativas.

5.- Reconoce las alternativas procesales de las partes:° Al permitir que ambas partes elaboren sus propias valoraciones realistas y

alternativas sustanciales de la parte contraria.




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6.- Mejora las comunicaciones:° Al estimular las dudas y pruebas de las presunciones subyacentes.° Al facilitar la comprensión y el debate sobre las percepciones de cada una

de las partes.° Al establecer eficaces comunicaciones de doble sentido entre los grupos.

7.- Lleva a establecer compromisos adecuados:° Al permitir que los grupos diseñen compromisos realistas, operativos y de

obligado cumplimiento.° Al permitir que las partes recurran a los tribunales si no llegaran a una

acuerdo o si este no se cumpliera.

Negociaciones de grupo

Las negociaciones de grupo tienen lugar cada vez que el trabajo de ungrupo depende de la colaboración y las actuaciones de otro grupo sobre el que elgerente del primero carece de control. Las negociaciones entre las funciones decomercialización y producción sobre entrega de pedidos, entre finanzas eingeniería sobre la financiación de las actividades de investigación y el desarrollode nuevos productos y entre mantenimiento y producción acerca delmantenimiento de la maquinaria, son claros ejemplos de este proceso de grupo.

Las negociaciones difieren de los compromisos en que las únicasnegociaciones que realmente se ven coronadas por el éxito son aquellas en las

que las partes afectadas abandonan la mesa de negociación creyendo habervencido. Los dirigentes pueden valerse de distintas tácticas, antes y a lo largo delproceso de negociación, para incrementar las probabilidades de lograr resultadosmutuamente beneficiosos.

Tareas previas a la negociación

Comprender a la otra parteAntes de sentarse a negociar con los gerentes y/o representantes de otros

grupos, los dirigentes deben entender perfectamente las necesidades y posturasde la otra parte sobre los problemas a resolver. Un gerente de producto que busca

desesperadamente que producción despache su pedido en el plazo de dossemanas debe ser consciente de que producción también tiene otras obligacionespendientes.

Lo mismo sucede cuando un grupo de ventas negocia con un cliente unacompra importante: debe saber la forma en que el cliente usa el producto/servicio,la importancia que éste tiene para la empresa del cliente, los elementos de lacompra (fecha de entrega, formación, garantía, precio) que más aprecia el clientey las alternativas de que dispone. El mismo procedimiento se aplica al cliente




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interno (algo que se da con mayor frecuencia al cristalizar los esfuerzos dedivisionalización o descentralización de la organización) como al ajeno a laempresa.

Para obtener información, el dirigente debe formular preguntas.Aunque las posturas parezcan claras, los intereses o problemas subyacentes nosuelen serlo tanto. El objetivo de un dirigente debe ser acudir a las negociacionesentendiendo perfectamente los valores, ideas y deseos que presiden los actos delotro grupo. Intercambiando libremente información con el otro grupo y llevando acabo cuantas investigaciones pueda a través de terceros, dicho dirigente acudirápreparado para el proceso. El elemento sorpresa, que puede tener granimportancia en cualquier táctica empresarial, sólo sirve para retrasar y perjudicarel proceso de negociación.

Conocer todas las opciones

Más importante que acumular información tal vez sea utilizarla paraelaborar, comprender y evaluar las opciones con que se cuenta para resolver elconflicto. Aunque, un mismo tema se puede negociar una y otra vez, losresultados de esas negociaciones serán diferentes según quiénes intervengan enun determinado momento. Un ejemplo de negociación entre dos grupos de unaorganización sería el de la financiación de capital para inversiones. Lasconversaciones entre finanzas y producción podrían llevar a que los fondosnecesarios estuvieran disponibles inmediatamente después de que producciónpresentara un plan detallado de gastos. Una segunda consecuencia podría ser elque los fondos se asignaran de cuando en cuando, con lo que el capital a invertirse iría completando poco a poco. Una tercera consecuencia también posible seria

la asignación de un determinado porcentaje de los fondos, debiendo obtenerse elresto de la venta de los activos que se van a cambiar. Lo importante es que,cuando mayor sea el numero de opciones que puedan identificarse, mayoresprobabilidades habrá de que ambos grupos se puedan beneficiar del proceso denegociación.

Tácticas de negociación

Los dirigentes involucrados en el proceso de negociación pueden valersede un gran número de tácticas concretas de negociación. A continuación

presentamos algunas de las más utilizadas:

Equipo bueno y equipo malo. Todos los que han leído una novela policiaca ohan visto una serie policiaca en TV conocen esta táctica. El equipo malodefiende posturas tan absurdas que todos lo que dice el bueno parecerazonable.




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El mordisco. Esta táctica supone obtener una concesión adicional después dehaber logrado el acuerdo. Un ejemplo seria la petición de un nuevo puesto detrabajo porque parte de un gerente de comercialización después de que se4grupo haya llega a un acuerdo con otro grupo de comercialización sobre la

división de las obligaciones de investigación del mercado.

Solución conjunta de problemas. Ningún dirigente asumirá que cuanto masgane una de las partes en conflicto más perderá la otra. Pueden existiralternativas factibles que aun no se hayan tenido en cuenta. Por ejemplo,¿podrá producción anticipar la fecha determinación de productos si eldepartamento de ventas aumenta el tamaño de los pedidos y reduce lafrecuencia de los mismos?

Poder de la competencia. Un negociador difícil se vale de la competencia parahacer creer a sus oponentes que no los necesita. Un ejecutivo de primera

línea se valdrá de esta táctica amenazando con que su grupo contrataráservicio informáticos ajenos a la organización si el personal del departamentode informática la oficina central no satisface sus demandas. La defensa máseficaz contra esta táctica es que el dirigente se muestre objetivo. No debecomprometerse en términos desfavorables por el miedo a que el otro grupoactué con rapidez.

Partir la diferencia. Puede ser una técnica muy útil cuando dos grupos llegan aun punto muerto. No obstante, los dirigentes deben ser cautos cuando el otrogrupo ofrezca partir la diferencia prematuramente, ya que ello puede significarque el otro grupo ya ha obtenido más de lo que esperaba.

Jugar a la baja. Es frecuente que un grupo presente ofertas y/o concesionesridículamente bajas con objeto de reducir las expectativas del otro. Ningúndirigente debe dejar que este tipo de ofertas reduzcan sus expectativas uobjetivos, ni debe abandonar pensando que la postura del otro grupo esinflexible. La comunicación debe proseguir.

Diferentes situaciones exigen distintas tácticas. Los dirigentes debenser conscientes de las opciones existentes y esforzarse al máximo porcomprender las razones que existen tras las mismas.

El impacto de la personalidad en el proceso negociador

El proceso negociador es una experiencia muy personal. Además decomprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociadorhábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de losdemás negociadores. Los negociadores acuden a las sesiones provistos deantecedentes muy diversos, y con experiencias y perspectivas también muy




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diferentes. Su actitud ante el riesgo varía y sus personalidades y actitudestambién. Todo ello afecta a su comportamiento. Los dirigentes deben pararse aanalizar lo que hay más allá de los distintos papeles que desempeñan losmiembros del otro equipo negociador y preguntarse qué es lo que realmente les

motiva. Conocer esos rasgos permite al dirigente «leer» y comprender a susoponentes, lo que supone contar con un valioso elemento negociador.

Hay cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se debeenfrentar al sentarse a una mesa negociadora, y son:

El que busca el poder. Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos yoportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a lahora de tomar decisiones.

El persuasivo. Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo

una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociación.

El trabajador fiable. Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye yresistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones dependede los precedentes inmediatos.

El trabajador limitado. Falto de confianza en sí mismo, necesita un entorno quelo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

La capacidad del dirigente para comprender y manejar a las personas es loque decidirá, en última instancia, si alcanza o no el éxito en sus negociaciones.

El papel que desempeña la confianza

En este capítulo hemos definido el conflicto funcional como unaconfrontación entre grupos que aumenta y mejora la eficacia de la organización.En el proceso de negociación habrá muchas probabilidades de que los resultadossean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianzaentre los grupos enfrentados. Los negociadores tienden a considerar que esarriesgado definir las necesidades, deseos y prioridades de grupo, por lo que soloestán dispuestos a hacerlo si existe confianza mutua (es decir, si creen que la otraparte también tiene motivos para colaborar). Si existe un alto grado de confianza

mutua entre las partes en conflicto, ello llevará a una mayor sinceridad y mayorintercambio de información entre ellas. Cuando un dirigente negocia, lo normal esque espere que exista una cierta trapacería en las negociaciones. Incluso losnegociadores que realmente tratan de colaborar suelen inyectar algunos temas sinimportancia o exagerar los problemas mínimos con objeto de lograr concesionesen los asuntos verdaderamente importantes.




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La técnica fundamental de que se valen los negociadores en casi todas lasnegociaciones, es su capacidad para comunicar que se mantendrán firmes en susposiciones cuando lo cierto es que sus posturas son flexibles; en pocas palabras,se negocia faroleando sobre las propias intenciones. No obstante, el hecho de

farolear no supone mentir ni engañar y los dirigentes deben entender estadiferencia. Además, un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en unasituación de la que no pueda salir con la cara bien alta!7 ofreciendo opcionesentre. Distintas alternativas (lo que a veces se hace presentando primero unademanda muy fuerte seguida de otra más aceptable), habrá mayoresprobabilidades de que la otra parte considere que el proceso es de colaboración yse muestre más dispuesta a llegar a un acuerdo.

Alternativas a las negociaciones directas

Habrá situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolversus diferencias mediante negociaciones directas. Esta situación será másfrecuente entre grupos que suelan tener algún conflicto o que estén dirigidos porejecutivos de un mismo nivel, puede llegar un momento en que los gruposconsideren que no hay forma de superar sus desavenencias. En lugar de dejarque el conflicto se convierta en una larga y desagradable batalla entre las partes,ambos grupos deben buscar ayuda externa. Se puede solicitar la intervención deun tercero, a menudo el consejero-delegado u otro ejecutivo del máximo nivel,para que medie en la disputa. El recurso a un mediador permite que una personaimparcial actúe entre las dos partes con objeto de llegar a un acuerdo quebeneficie a ambas y a la organización como un todo único.

Si se cuenta con un mediador desde un primer momento del proceso, losconflictos se resuelven antes de que se declaren las hostilidades entre los gruposopuestos, lo que podría tener consecuencias disfuncionales.

Como alternativa a la mediación existe el arbitraje, sistema que obliga a laspartes a aceptar el laudo arbitral. Algunas compañías crean comités formales,formados por destacados ejecutivos, cuyo único objetivo es la resolución dedisputas entre grupos.

Dichos comités tienen autoridad para emitir una clara decisión enfavor de uno de los grupos enfrentados, para facilitar una solución mutuamente

aceptable del conflicto o bien para solicitar a las partes involucradas en el mismoque aporten más información antes de adoptar una decisión. Una de las ventajasde este método es que las partes en desacuerdo no tienen que llegar acompromiso alguno para zanjar sus diferencias. Una vez alcanzada una decisión,ambos grupos pueden reiniciar su colaboración.

En el Primer plano titulado ―Solución de conflictos a través de unarevisión por los propios compañeros‖ se describe el programa que ImplantoNorthern States Power Company para resolver conflictos personales y de grupos.




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Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación

Se ha venido insistiendo en que un cierto nivel de conflicto es bueno para

cualquier organización. Ya hemos examinado el caso en que el conflicto esdisfuncional por ser excesivo y exigir soluciones, pero también cabe la posibilidadde que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación paraque se haga algo al efecto.

Aunque la ausencia de conflictos puede ser beneficiosa a cortoplazo. También puede dar lugar a situaciones en las que un grupo tenga unaenorme influencia sobre otro. Por ejemplo, una serie de observadores del estilo

japonés de gestión participativa ponen en duda que la total ausencia de conflictosentre dirigentes y empleados en las empresas japonesas sea positiva. En elPrimer plano titulado ―una relación demasiado cómoda‖ se presenta una de las

facetas de este tema. En esta sección ofrecemos técnicas que han provocadoconflictos funcionales, que son los que contribuyen positivamente al rendimientode la organización.

Comunicación

Utilizando de forma inteligente los canales de comunicaciones de laorganización, un dirigente puede fomentar conflictos positivos en el seno de lamisma. Puede hacer llegar a los canales formales la información oportuna conobjeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar denuevo un determinado tema. Cualquier información que resulte amenazadora (por

ejemplo, una propuesta para reducir el presupuesto), puede estimular un conflictofuncional dentro de un departamento y hacer que mejore su rendimiento. Losrumores cuidadosamente difundidos también pueden perseguir un objetivoimportante. Por ejemplo, el administrador de un hospital puede iniciar un rumorsobre una posible reorganización del mismo. El objetivo que persigue es doble: 1)estimular nuevas ideas sobre la forma más eficaz de llevar acabo la tarea delhospital y 2) lograr que disminuya la apatía entre su personal.

Incorporar personas ajenas al grupo

Una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o

subunidad de una organización que este estancada consiste en contratar oincorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los quemantienen los actuales miembros del grupo.

Son muchos los claustros universitarios que buscan de forma conscienteintegrar en sus filas a nuevos profesores de extracción diferente, poniendo enmuchas ocasiones obstáculos a la contratación de exalumnos de sus propios




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programas. Lo que persiguen con ello es garantizar la existencia de opinionesdiferentes dentro del claustro.

La técnica de integrar a personas ajenas también la practicanampliamente el gobierno y la empresa. No hace mucho, el presidente de un bancodecidió no ascender a ningún empleado al puesto de vicepresidente decomercialización que acababa de crearse, sino que contrato para dicho puesto aun ejecutivo de excelente trayectoria en un sector tan competitivo como el de losproductos de consumo. El presidente de dicho banco pensó que, si bien era ciertoque el recién llegado sabía muy poco sobre servicios financieros, susconocimientos de comercialización eran lo que el banco necesitaba paraconvertirse en un competidor destacado en ese campo.

Modificar la estructura de la organización

Cambiar la estructura de la organización no sólo es útil parasolucionar los conflictos entre grupos, sino que también los crea. Supongamos,por ejemplo, que una facultad de ciencias empresariales tenga un departamentomuy grande, el departamento de administración de empresa, que incluye a todo elprofesorado a cargo de asignaturas de dirección de empresas, comercialización,finanzas y dirección de producción. Por consiguiente, el tamaño del departamentoes muy considerable, ya que consta de 32 miembros y un presidente directamenteresponsable ante el decano. Se acaba de contratar a un nuevo decano y éste estápensando en dividir la: unidad de administración de empresas en variosdepartamentos independientes (por ejemplo, comercialización, finanzas,

dirección), cada uno de los cuales contará con cinco o seis miembros y unpresidente. La razón que esgrime es que una reorganización de este tipo llevará ala competencia entre los grupos a la hora de conseguir recursos, alumnos,profesores, etc., situación muy distinta a la actual, en la que sólo existe un grupo.El dilema al que se enfrenta es si este tipo de reorganización mejorará elrendimiento de la facultad.

Estimular la competencia

Muchos dirigentes se sirven de diferentes técnicas para estimular lacompetencia entre grupos. Incentivos del tipo de premios y bonos, otorgados a

quienes más rindan, suelen lograrlo. Si se utilizan correctamente, estos incentivosayudan a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en unnivel de conflictos funcional.Pueden otorgarse tales incentivos al menor número decomponentes defectuosos, a las mayores ventas, al mejor profesor o al que másclientes nuevos aporte a la empresa, así como en cualquier otro campo en el queuna mayor conflictividad es probable que mejore la eficacia del rendimiento engeneral. El hecho de controlar los conflictos entre grupos mediante la estimulación




361

supone un reto muy difícil para cualquier dirigente, ya que se le puede volver encontra y convertirse rápidamente en un conflicto disfuncional.




362

Hersey Blanchard, Johnson, ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, enAdministración del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional,Prentice Hall, México, pp. 360 y 361.

Esta obra hace referencia a establecer condiciones para promover equipos de altodesempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica otorgar valor altrabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.Señalan que en un ambiente cada vez más complicado y turbulento las empresastienen la necesidad de desarrollar una cultura de aprendizaje como el único mediode mantener una ventaja competitiva a largo plazo.

Desarrollo de equipos de alto rendimiento

Equipos de trabajo

Los equipos se convierten cada vez más en maquinas de producción pero,como indica Brian Dumaine, al igual que todas las maquinas requieren cuidadosconstantes y mantenimiento. Las organizaciones que están dispuestas a invertirpara adecuar el equipo indicado a la situación correcta están gozando de índiceselevados de recuperación de su inversión. ¿Por qué? De acuerdo con PhilipCondit, presidente de Boeing, ―su competitividad depende de su capacidad parautilizar de la mejor manera las habilidades y los conocimientos de la gente, y losequipos son el mejor medio para hacerlo‖.

Dumaine describe cinco especies en el reino de los equipos: Equipos de solución de problemas . Atacan el problema y se disuelven.

Equipos administrativos . Coordinan el trabajo a partir de diferentesfunciones.

Equipos de trabajo , incluyendo las especies más evolucionadas, losequipos autoadministrados , hacen el trabajo diario.

Equipos virtuales . Se sirven de las comunicaciones avanzadas paraintercambiar ideas y funciones.

Círculos de calidad . Consisten en trabajadores y supervisores que se

reúnen periódicamente para ocuparse de los problemas. Es posible que estaespecie este en vías de extinción.

Dumaine ofrece cuatro lineamientos para el mejor uso de losequipos:

Use el equipo adecuado para el trabajo . Por ejemplo, los equipos de soluciónde problemas deben disolverse cuando han cumplido con su cometido.




363

Forme una jerarquía de equipos . Debe haber una estructura organizacional delos equipos para facilitar la coordinación y la comunicación.

Fomente la confianza . Por ejemplo, no puede elevar el espíritu del equipo si sutarea es eliminar los puestos de sus miembros.

Ocúpese de los aspectos de la gente . Hay que realizar una considerableinversión al formar y mantener los equipos para que funcionen.




364

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, (2006) ―Desarrollo de equipos de altorendimiento‖, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, McGraw Hill, México, pp. 244,245 y 249.

Un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivospropuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Eneste sentido, los autores hacen un análisis partiendo desde la naturaleza y tiposde equipo, hasta llegar a determinar que técnicas y habilidades lograrán unamejora continua en estos equipos.

Naturaleza y tipos de equipos

El uso de equipos se ha vuelto un diseño de trabajo popular, tanto nacionalcomo extranjero. Como antes se expuso, los equipos son un tipo especial degrupo de tareas que consta de dos o más individuos responsables del logro de

una meta u objetivo. Todos los quipos existen para resolver problemas. Porconsiguiente, es preciso afirmar que la solución de problemas es una actividadque los equipos practican de manera cotidiana. Los equipos tienden a caer enuna de las cinco categorías con base en su duración y objetivos: solución deproblemas, trabajos virtuales e interfuncionales y equipos de trabajoautodirigidos.

Para fines prácticos de esta investigación solo se tomaran en cuenta a losequipos de trabajo autodirigidos.

Equipos de trabajo autodirigidos

El tercer tipo de equipo, es el de trabajo autodirigidos, generalmentecomprende de 10 a 15 individuos que toman las responsabilidades a largo plazode sus supervisores anteriores al tiempo que retienen sus responsabilidadesanteriores. Es importante señalar que los equipos de este tipo no deben serconsiderados equipos no dirigidos; más bien hay que verlos como equiposmanejados en forma distinta, dirigidos por los propios trabajadores.

Por lo general el equipo de trabajo autodirigido mantiene control sobre ladeterminación y asignación del trabajo a realizarse, la elección de procedimientosopresivos y la distribución de recursos. Algunos equipos autodirigidos inclusoseleccionan a los individuos que trabajan en los equipos y hacen que los

miembros evalúen el desempeño entre ellos con el fin de asignar lasrecompensas o incentivos de pago. Muchas compañías importantes incluidasBoeing, Caterpillar, Cummins Engine, Digital Equipment, Ford, General Electric,LTV Steel y Tektronix, han comenzado a utilizar los equipos de trabajoautodirigidos. Se calcula que para el fin del siglo hasta 50 por ciento de todas lascompañías, tanto grandes como pequeñas, utilizarán alguna forma de equipos detrabajo autodirigidos.




365

Se debe señalar que los equipos autodirigidos no son apropiados paratodas las organizaciones o culturas. Antes de diseñar estos equipos y establecerexpectativas para ellos, la organización debe realizar un análisis ambiental para

determinar si los equipos autodirigidos son consistentes con: 1) los requerimientosde los negocios, los valores y metas de la organización; 2) las competencias de laorganización, y 3) la cultura en la que opera la organización. El éxito alimplementar y utilizar los equipos de trabajo autodirigidos generalmente dependede si la organización esta lista para dichos equipos y si éstos son consistentes conlas practicas culturales del país anfitrión.




366

Guizar, Rafael. ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Desarrolloorganizacional: principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, México, pp. 135 y 136.

Esta obra nos invita a reflexionar el hecho de que las tendencias actuales están

obligando a las instituciones a reemplazar jerarquías por equipos de trabajoautodirigidos, lo cual la hace interesante y actual.

Un enfoque innovador: Equipos de trabajo autodirigidos (ETA)

Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos detrabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos.

Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen su antecedente inmediatoen el concepto de círculos de calidad, de lo cual se hablara en otro capitulo dentrode la intervención conocida como ―programas o sistemas sociotécnicos‖. Estos

equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén compuestos pormás de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Sonautónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección paralograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.

Otra característica interesante radica en que los ETA se orientanclaramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus componentesadoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidadpara manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad yconfianza.

¿Qué beneficios pueden proporcionar los ETA?

Contar con personal altamente comprometido con la empresa. Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de losinversionistas. El líder, como profesional en la administración, cumple la importante misión de

desarrollar a sus colaboradores. Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad. El líder asume el rol de enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la

existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener losresultados deseados. Se convierten en agentes de cambio organizacional.

En la cuidad de Monterrey, una empresa pionera en los ETA es HYLSA(Hojalata y Lámina) la cual desde 1988 ha aplicado programas de círculos decalidad con excelentes resultados.




367

HYLSA, que cuenta con al división de aceros planos, de alambrón y varilla yde aceros tubulares, ha logrado conformar círculos de calidad que han contribuidoa mejorar métodos y sistemas de trabajo. Es importante mencionar que el directorgeneral de esa empresa, en un acto de reconocimiento a los mejores círculos de

calidad de las tres divisiones dijo: ―invitamos a todos los miembros del personal aparticipar en estos equipos de trabajo, a fin de mantener a HYLSA en el mercado yasí poder nosotros perteneciendo a HYLSA‖.

Sin embargo, ¿Cómo saber si un grupo de trabajo está preparado paraconvertirse en ETA? Existen algunos parámetros que se mencionan en la figura7.10.

También se han determinado los pasos necesarios para conformar unequipo de trabajo autodirigido. (Véase figura 7.11.)

Nuestro gerente quiere que asumamos más

responsabilidades.

Compartimos metas comunes.

Estamos listos para aprender nuevas habilidades.

Trabajamos bien como grupos.

Simpatizamos entre nosotros.

Nos comunicamos eficazmente con nuestro grupo.

Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a

nuestro grupo. Expresamos correctamente nuestras expectativas.

Nuestra organización es creativa

No tememos trabajar duro

Creemos que es importante fijar metas.

Tenemos determinación.

Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los

problemas.

Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.

Podemos identificar y solucionar rápidamente los

problemas.

Estamos dispuestos a hacer más de lo que nos corresponde. Podemos solucionar una conducta desorganizadora.

Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina.

FIGURA 7.10

Parámetros para

saber si un grupo

está preparado

para convertirse

en un ETA.




368

Pasos necesarios para conformar un equipo de trabajo autodirigido

Evaluar la situación

¿Está el grupo lo suficientemente maduro para un cambio?

¿Están dispuestos los miembros del grupo a recibir presiones?

¿Existe un ambiente de confianza?

¿Es necesario explicar las ventajas de este cambio?

¿Se recibirá apoyo de la alta dirección?

Elaborar un plan que incluya

Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA:

¿Qué resultaos se espera obtener?

¿Qué beneficios obtendrá la empresa?

Elaborar un convenio que:

a. Sea flexible

b. Determine la misión

c. Defina los roles

d. Defina los puntos de control

Puesta en práctica:

Convenir con los integrantes

Aclarar el papel del patrocinador

Inspección periódica:

Disposición para el cambio

FIGURA 7.11.

Programa para

conformar un

equipo




369

Robbins, Stephen (2004), ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, enComportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, pp. 288-294.

La obra de Robbins describe la filosofía y práctica de los equipos de altorendimiento, manejando también situación de conflictos que se puedan presentaren ellos.

Desarrollo de equipos alto rendimiento

Los equipos autodirigidos

Los equipos de solución de problemas estuvieron en el camino correctopero no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a losempleados en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto

llevó a experimentar con equipos realmente autónomos que pudieran no sólosolucionar problemas sino aplicar soluciones y asumir completa responsabilidadde los resultados.

Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (típicamentede 10 a 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores.Por lo general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el controlcolectivo sobre el ritmo del trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutaracciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamenteautodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que estosevalúen el desempeño de cada uno.

Como resultado de ello, los cargos de supervisión disminuyen enimportancia e incluso pueden ser eliminados. En la planta de locomotoras de GEen Grove City, Pennsylvania, existen cerca de 100 equipos autodirigidos quetoman la mayoría de las decisiones de la planta. Preparan el mantenimiento,programan el trabajo y rutinariamente autorizan las compras de equipo. Un equipogastó dos millones de dólares y el gerente de la planta nunca vaciló.

En L-S Electrogalvanizing Co. En Cleveland, toda planta esta dirigida porequipos autodirigidos. Realizan su propia programación, alternan sus trabajos,determinan metas de producción, establecen escalas salariales que están ligadas

a las habilidades, despiden a los compañeros y hacen las contrataciones. ―Noconozco a un empleado hasta su primer día de trabajo‖, dice el gerente general dela planta.

Xerox, General Motors, Coors Brewing, Pepsico, Hewlett-Packard,Honeywell, M&M/Mars y Aetna Life son solo algunos nombres familiares que hanadoptado equipos de trabajo autodirigidos. Aproximadamente uno de cada cincopatrones estadounidenses utiliza ahora esta forma de equipos, y los expertos




370

pronostican que de 40 a 50% de todos los trabajadores de Estados Unidospodrían estarse administrando a si mismos a través de tales equipos para el finalde la década.

Las revistas de negocios han estado llenas de artículos que describen las

aplicaciones de los equipos autodirigidos. El grupo de defensa de TexasInstruments da a los equipos autodirigidos el crédito pos ayudarle a ganar elMalcolm Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad MalcolmBaldrige) y por permitirle lograr el mismo nivel de ventas con 25% menos deempleados. La Aid Association for Lutherans, una de las compañías de seguros yservicios financieros mas grandes de Estados Unidos, sostiene que los equiposautodirigidos fueron particularmente responsables de ayudar a incrementar lasatisfacción del empleado y permitir a la compañía incrementar el volumen denegocios en 50% durante un periodo de cuatro años, al tiempo que reducía alpersonal en 15%. La planta de Edy‘s Grand Ice Cream en Ford Wayne, Indiana,introdujo los equipos autodirigidos en 1990 y lesa tribuye la reducción de 39% en

costos y el incremento de 57% en su productividad.

A pesar de estas historias impresionantes, convienen unas palabras deprecaución. Algunas organizaciones se han mostrado desilusionadas con losresultados de estos equipos. Por ejemplo, los empleados de Douglas Aircraft Co.,la cual ha estado sufriendo grandes despidos, se han opuesto a los equiposautodirigidos. Han concluido que la cooperación con el concepto de equipos es unejercicio de asistencia al verdugo de uno mismo. La investigación total sobre laeficacia de los equipos autodirigidos no ha sido uniformemente positiva. Porejemplo, los individuos en estos equipos tienden a reportar altos niveles desatisfacción en el trabajo. Sin embargo, contrario ala sabiduría convencional, los

empleados en los quipos autodirigidos parecen tener mayores tasas deausentismo y rotación que los que trabajan en estructuras laborales tradicionales.Las razones específicas de estos hallazgos no son claras, lo cual implica lanecesidad de una investigación adicional.

Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creación deequipos de alto rendimiento.

En el capitulo anterior ofrecimos varios conceptos básicos de grupo. Ahorautilicemos esa introducción como base y veamos cómo nuestro conocimiento delos procesos de grupo nos puede ayudar a crear equipos más eficaces de alto

rendimiento.

Tamaño de los equipos de trabajo

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienenmás de 10 a 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo. Los miembrosdel grupo tienen problemas al interactuar constructivamente y ponerse de acuerdoen múltiples asuntos. Los grandes grupos de gente por lo regular no pueden




371

desarrollar la cohesión, el compromiso ni la responsabilidad mutua necesaria paralograr un alto desempeño. Así que, al diseñar equipos eficaces, los gerentesdeben mantenerlos por debajo de la docena de personas. Si una unidad de trabajonatural es grande y usted requiere de un esfuerzo de quipo, considere dividir al

grupo en subequipos.

Habilidades de los miembros

Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentesde habilidades. Primero necesita gente con la experiencia técnica . Segundonecesita gente con las habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generaralternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmentelos equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación,que busque la solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.

Ningún equipo puede lograr su potencial de desempeño sin desarrollarestos tres tipos de habilidades. Su mezcla correcta es crucial. Demasiado de unaa expensas de las demás dará como resultado un desempeño menor en elrendimiento. Pero los equipos no necesitan no necesitan tener funcionando todaslas habilidades complementarias desde el principio. Es común que uno a másmiembros asuma la responsabilidad de aprender habilidades en las cuales elgrupo es deficiente, con lo que se favorece que el equipo alcance todo supotencial.

Distribución de papeles y promoción de la diversidad

Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería serseleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad ypreferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que lagente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Por ejemplo, los entrenadoresde Basquetbol que triunfan continuamente durante un largo periodo han aprendidoa evaluar a los posibles elementos, identificar sus fortalezas y debilidades y luegoasignarlos a las posiciones que mejor se ajusten con las habilidades, además depermitirles contribuir más con el desempeño general del equipo. Losentrenadores reconocen que los equipos de ganadores necesitan una variedad dehabilidades: por ejemplo, quienes manejan bien el balón, grandes anotadores,

tiradores de tres puntos, especialistas en defensa y bloqueadores de tiros.

Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo (Véase lailustración 8-4). Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de esospapeles, personas que se han seleccionado para que desempeñen esos papelescon base en sus habilidades y preferencias. (En muchos equipos, los individuosdesempeñan múltiples papeles).




372

Los gerentes necesitan entender las fortalezas individuales que cadapersona puede proporcionar al equipo, seleccionar a los miembros teniendo susfortalezas en mente y distribuir las tareas que se ajusten a los estilos preferidos delos individuos. Al casar las preferencias individuales con las demás de los papeles

del equipo, los gerentes incrementan la probabilidad de que los miembros delequipo trabajen bien juntos.

El compromiso con un propósito común

¿Tiene el equipo un propósito significativo al cual todos los miembrosaspiran? Este propósito es una visión. Es más amplio que las metas específicas.Los equipos eficaces tienen un propósito común y significativo que proporciona ladirección, el impulso y el compromiso a los miembros.

El equipo de desarrollo Apple Computer que diseñó la Macintosh, porejemplo, estaba comprometido casi religiosamente a crear una maquina fácil deusar para el usuario, que revolucionara la forma en que la gente usaba la

computadora las computadoras. Los equipos de producción de Saturn Corp. Estánimpulsados y unidos por el propósito común de construir un automóvilestadounidense que pueda competir exitosamente en términos de calidad con losmejores automóviles japoneses.

Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme detiempo y esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito que lespertenece tanto colectiva como individualmente. Este propósito común, cuando es

Equipo

Conector

Creador

Promotor

Consejero

Organizado

Defensor

ContralorAsesor

Productor

Ilustración 8-4

Papeles clave en los equipos




373

aceptado por el equipo, se vuelve el equivalente de lo que la navegación celestees para un capitán de un barco: proporciona la dirección y la guía bajo cualquiertipo de condiciones.

Establecimiento de metas específicas

Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas,mensurables realistas. Como demostramos en el capitulo 5, las metas conducen alos individuos a un desempeño mas alto, también dan energía a los equipos. Estasmetas específicas facilitan una clara comunicación, y al mismo tiempo, ayudan alos quipos a mantenerse enfocados en obtener resultados.

Thermos Corp., por ejemplo, creo un equipo interfuncional en el otoño de1990 con la tarea específica de diseñar y construir una innovadora parrilla paraasar. Estuvieron de acuerdo en que crearían una nueva parrilla que pareciera unahermosa pieza de mobiliario y no requiera contaminantes como encendedores de

carbón y que cocinara comida con buen sabor. El equipo también estuvo deacuerdo en establecer una fecha límite inamovible. Querían que su parrillaestuviera lista para la gran exhibición nacional de accesorios, en agosto de 1992.Así que tuvieron menos de dos años para planear, diseñar y construir su nuevoproducto. Y es exactamente lo que hicieron. Crearon la Thermos Thermal ElectricGrill, la cual ha ganado desde entonces cuatro premios de diseño y se haconvertido en uno de los lanzamientos de nuevos productos más exitosos en lahistoria de la compañía.

Liderazgo y estructura

Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de altodesempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar elenfoque y la dirección. Definir y estar de acuerdo en un método común, porejemplo, asegura que el equipo está unificado en relación con los medios paralograr sus metas.

Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quién va a hacer quéy asegurarse de que todos los miembros contribuyan equitativamente paracompartir la carga de trabajo. Además, el equipo necesita determinar la forma enque se establecerán los horarios, qué habilidades deberá ser desarrolladas, cómoresolverá el grupo sus conflictos y cómo tomará y modificará las decisiones.

Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones de trabajo y cómo seajustarán para integrar las habilidades individuales requiere de un liderazgo yestructura de equipo. Esto, incidentalmente, puede ser proporcionadodirectamente por la gerencia o bien por los miembros del equipo mismo, pues sonellos quienes ocupan los papeles de promotor, organizador, productos, demantenimiento, de enlace (consulte nuevamente la ilustración 8-4).




374

La holgazanería social y la responsabilidad

Aprendimos en el capitulo anterior que los individuos pueden escondersedentro de un grupo. Puede incurrir en la holgazanería social y aprovechar es

esfuerzo del grupo ya que así sus contribuciones individuales no pueden seridentificadas. Los equipos de alto desempeño debilitan esta tendencia al hacerseresponsables ellos mismos tanto a nivel individual como a nivel de equipo.

Los equipos exitosos hacen a los miembros, individualmente y en conjunto,responsables del propósito, las metas y los métodos del equipo. Tienen claro dequé son responsables individualmente y de que son responsables en conjunto.

Evaluación del desempeño y los sistemas de recompensa adecuados

¿Cómo conseguir que los miembros de un equipo sean responsables tanto

individualmente como en conjunto? La evaluación y el sistema de recompensastradicionales, orientados al individuo, deben ser modificados para reflejar eldesempeño del equipo. Las evaluaciones del desempeño individual, salarios porhora fijos, los incentivos individuales y cosas similares no son compatibles con eldesarrollo de equipos de alto rendimiento.

Así, que además de evaluar y recompensar a sus empleados por suscontribuciones individuales, la gerencia debería considerar las evaluacionesbasadas en el grupo, la participación en las ganancias, el reparto de utilidades, losincentivos a grupos pequeños y otras modificaciones a los sistemas quereforzarán el esfuerzo y el compromiso del grupo.

Desarrollo de una confianza mutua

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer una granconfianza mutua entre los miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad,el carácter y la capacidad de cada uno. Pero como usted sabe, en las relacionespersonales la confianza es frágil. Toma bastante tiempo construirla, puede serfácilmente destruida y es difícil volverla a obtener. También, ya que la confianzaproduce confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener la confianzarequiere de una atención cuidadosa por parte de la gerencia.

Una investigación reciente ha identificado cinco dimensiones que

fundamentan el concepto de confianza. Integridad. Honestidad y confianza absoluta. Competencia. Conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales. Consistencia. Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de

las situaciones. Lealtad. Voluntad para proteger y dar la cara por una persona. Apertura. Voluntad de compartir ideas e información libremente.




375

En términos de la confianza entre los miembros del equipo, se haencontrado que la importancia de las cinco dimensiones es relativamenteconstante: integridad> competencia > competencia> lealtad> consistencia>

apertura. Además la integridad y la competencia son las características másimportantes que un individuo busca al determinar la confiabilidad del otro. Laintegridad parece estar calificada muy alto ya que ―sin una percepción del ‗carácter moral‘ y la ‗honestidad básica‘ del oro, el resto de las dimensiones de la confianzacarecerían de significado‖. La alta calificación de la competencia se debeprobablemente a la necesidad de los miembros del equipo de interactuar con loscompañeros a fin de cumplir exitosamente con sus responsabilidades de trabajo.




376

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, ―Desarrollo de equipos de altorendimiento‖, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, McGraw Hill, México, pp. 252 y 253.

Los autores describen los aspectos que deben contener los equipos eficaces,abordando para ello algunos elementos como la identificación de los obstáculosinterpersonales y culturales al dialogo.

Obstáculos para equipos eficaces

Las organizaciones han cambiado cada vez más a una organizaciónpor equipos con el fin de mejorar la calidad y los tiempos de la toma de decisionespara lograr procesos de trabajo con mayor eficiencia en costos e incrementar lamoral y la creatividad de los empleados. Desafortunadamente, esta transición a

los equipos no ha sido suave para muchas organizaciones. Uno de los principalesproblemas es que algunas compañías ―saltan a la carretera‖ y colocan a personasen equipos sin evaluar completamente, en primer lugar, si un equipo es necesario.Este ―trabajo de equipo a la fuerza‖ puede ser contrapr oducente y ocasionar unareacción violenta de los empleados dirigida hacia el incremento del uso de equiposen su compañía.

Los equipos se deben utilizar cuando estén presentes los siguientesfactores: Un problema complicado que requiera empleados con diversos talentos y

experiencia funcional. La meta de mejorar un producto, servicio o proceso existente. Una tarea que se preste para una división de trabajo. Una situación en la que tomar la decisión equivocada sea demasiado costoso.

Antes de colocar a los empleados en los tomadores de decisiones enlas compañías se deben plantear las siguientes preguntas:

¿Se desempeñara mejor el trabajo si lo realiza más de un individuo?¿El trabajo se presta para un conjunto común de objetivos de los miembros

de un equipo?¿Los miembros de un equipo son interdependientes?

Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, entonces tendríasentido organizar a los empleados en equipos de trabajo.




377

Davis Keith, Newstrom John W. "Análisis Transaccional", en, Comportamientohumano en el trabajo, Mc Graw Hill, México 2000, Décima edición, pp. 345-352.

Análisis transaccional

Ya que las personas interactúan en forma asertiva o no asertiva, cuando unindividuo responde a otro se da una transacción social. El estudio de estastransacciones sociales entre las personas se conoce como AnálisisTransaccional. El Análisis Transaccional (AT) fue desarrollado en la década delos años 50 por Eric Berne para su uso en psicoterapia. Muy pronto quedó demanifiesto que era posible aplicarlo a las interacciones ordinarias. El objetivo delAT es ofrecer una mejor comprensión de cómo se relacionan las personas entre sía fin de que puedan desarrollar una mejor comunicación y relaciones humanasmás sanas.

Estados del ego

De acuerdo con Berne, las personas interactúan con una de tres posturaspsicológicas, llamadas estados del ego. Estos estados del ego (yo) son Padre,Adulto y Niño, y una persona puede operar (comunicare o actuar9 con cualquiera de ellos.

Las personas cuyo estado Yo Padre es el dominante pueden serprotectores, controladores, formadoras, críticas o instructivas. Tienden a atenersedogmáticamente a políticas y normas, con comentarios como: ―Conoces la regla,Miguel, así que síguela.‖

El estado Yo Adulto se manifiesta como una conducta racional, prudente,objetiva y no emocional. Con ella se intenta tomar mejores decisiones mediante laidentificación de hechos objetivos, el procesamiento de datos, la estimación deprobabilidades y el establecimiento de conversaciones basadas en hechos.

El estado Yo Niño refleja las emociones desarrolladas en respuesta aexperiencias de la niñez. Puede ser espontáneo, dependiente, creativo o rebelde.Al igual que los niños, el estado Yo Niño desea la aprobación de los demás yprefiere retribuciones inmediatas. Se le puede identificar por su tónica emocional,como cuando un empleado le comenta al supervisor: ―Siempre buscas la manera

de fastidiarme.‖

Se imponen tres conclusiones sobre los estados del ego. En primer lugar,las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los estados del YoPadre, Yo Adulto y Yo Niño. En segundo, cada estado del ego tiene característicastanto positivas como negativas, de modo que puede contribuir a demeritar lasensación de satisfacción de otra persona. En tercero, podemos detectar el estado




378

del ego dominante, en un momento dado, observando atentamente no solo laspalabras empleadas, sino también el tono, posturas, gestos y expresiones facialesde una persona. Los estados del ego son más evidentes en transacciones entredos personas, de modo que resultan más difíciles de identificar en conversaciones

grupales.

Tipos de transacciones.

Las transacciones (intercambios de palabras, acciones o señales noverbales) pueden ser complementarias y no complementarias. Soncomplementarias cuando los estados del ego del emisor y el receptor en latransacción inicial sencillamente se invierte en la respuesta, por ejemplo: elsupervisor dice: ―Janet, deja lo que estés haciendo y ve al almacén a recoger unacaja para mí‖. La empleada responde: ―Estoy muy ocupada; pero como tu eres el

jefe, iré.‖ Si un supervisor inicia una transacción de acuerdo con el patrón Yo

Padre-Yo niño, el empleado tiende a responder desde un estado Yo Niño.

Desafortunadamente, las relaciones clásicas superior-subordinado tienden a producir transacciones Yo Padre-Yo Niño, especialmente cuando se daninstrucciones o se realizan evaluaciones. Sin el comportamiento del supervisorpredomina este patrón transaccional, esto puede dar lugar a una menorefectividad interpersonal y grupal.

Las transacciones no complementarias, o transacciones cruzadas , ocurrencuando las líneas de estímulo y respuesta no son paralelas, en este caso elsupervisor intenta tratar al empleado en forma Yo Adulto-Yo Adulto, pero el

empleado responde en forma Yo Niño-Yo Padre. Por ejemplo, el supervisorpregunta:‖George, ¿Cómo crees que deberíamos resolver la entrega atrasada delpedido de IC?‖ El empleado no responde desde un estado del Yo Adulto, sino conel siguiente comentario Yo Niño-Yo Padre: ―Eso no es asunto mío. Es a ti a quiente pagan por tomar decisiones.‖ Cuando ocurren transacciones cruzadas, lacomunicación tiende a bloquearse y es imposible obtener un resultadosatisfactorio. En consecuencia, surgen conflictos.

En general, la transacción con más probabilidades de eficacia en el trabajoes Yo Adulto-Yo Adulto. Este tipo de transacción alienta la resolución deproblemas, implica trata a los demás como iguales y como seres razonables, lo

cual reduce la probabilidad de conflictos emocionales entre los individuos. Noobstante, también otras transacciones complementarias pueden operar con éxitoaceptable.

Posiciones ante la vida.

Cada persona tiende a exhibir una de cuatro posiciones ante la vida. En unaetapa muy temprana de la infancia los individuos desarrollan un estilo dominante




379

de relación con los demás. Esta filosofía tiende a perdurar para toda la vida amenos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ahí que se le llameposición ante la vida. Aunque en las transacciones de una persona tiende apredominar una posición ante la vida, en transacciones específicas pueden

exhibirse de cuando en cuando otras posiciones. Esto quiere decir que aunquepredomine cierta posición ante la vida, ésta no será la única que adopte porsiempre.

Las posiciones ante la vida se derivan de una combinación de dos puntosde vista. En primer término, ¿Cómo se ven las personas a sí mismas? Ensegundo, ¿Cómo ven a los demás? La combinación de una respuesta negativa ouna respuesta positiva a cada pregunta da como resultado cuatro posiblesposiciones ante la vida:

Yo estoy mal – tú estás bien. Yo estoy mal – tú estás mal. Yo estoy bien – tú estás mal. Yo estoy bien – tú estás bien.

La posición deseable y la única que ofrece la mayor probabilidad detransacciones adulto a adulto es la de ―Yo estoy bien – tú estás bien‖. Estademuestra una sana aceptación de uno mismo y respeto por los demás. Es la quebrinda mayores probabilidades de conducir a comunicaciones constructivas,conflictos productivos y confrontaciones mutuamente satisfactorias. Las otras tresposiciones ante la vida son menos maduras en términos psicológicos y menoseficaces. Lo que importa destacar es que, independientemente de la posición antela vida presente de una persona, la posición ―Yo estoy bien – tú estas bien‖ puedeadquirirse. En ellos radica la esperanza social de mejores transaccionesinterpersonales.

Aplicaciones del AT

PALMADAS. Las personas buscan ―palmadas‖ en sus interacciones con losdemás. Las palmadas son cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Seaplica a todo tipo de reconocimientos, como el contacto físico, verbal y no verbalentre personas. En la mayoría de los casos de trabajo, el método primordial deofrecimiento de palmadas verbal, como en la expresión: ―Pedro, tu récord deventas del mes pasado fue excelente.‖ Como ejemplo de palmadas físicasestarían una palmada en la espalda y un firme apretón de manos.

Las palmadas pueden ser positivas, negativas o mixtas. Las palmadaspositivas crean una sensación agradable cuando se les recibe y contribuyen a lasensación de bienestar del receptor. Las palmadas negativas lastiman física oemocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo




380

mismo. Un ejemplo de palmada mixta sería este comentario de un supervisor:―Oscar, este diseño publicitario es bueno, considerando tu escasa experiencia eneste campo.‖ En este caso, el supervisor se comunica de acuerdo con un patrón

juicioso.

También existe una diferencia entre palmadas condicionales eincondicionales. Las palmadas condicionales son las que se ofrecen a losempleados se si desempeñan correctamente o evitan problemas. Un gerente deventas podría prometerle a un empelado:‖Te concederé un aumento si vendes trespólizas de seguros más.‖ Las palmadas incondicionales se presentan sin ningunarelación con el comportamiento. Aunque pueden hacer sentir bien a una persona,en realidad pueden confundir a los empleados, puesto que no indican cómoobtener más palmadas. Los supervisores obtendrán mejores resultados si ofrecenmás palmadas en un marco de modificación de la conducta, en el que laretribución dependa de la actividad deseada.

Beneficios del AT.

Las organizaciones que han hecho uso del AT han documentado éxitosmoderados. La capacitación en AT puede ofrecer a los empleados nuevas ideassobre s personalidad y ayudarles a comprender el motivo de que en ocasiones losdemás respondan como lo hacen. Uno de los beneficios más importantes es lamejor comunicación interpersonal. Los empleados pueden percibir la ocurrenciade comunicaciones cruzadas y dar pasos a favor de la restauración decomunicaciones complementarias, preferiblemente de acuerdo con el patrón YoAdulto – Yo Adulto.

El resultado es un mejoramiento general de las transaccionesinterpersonales. El AT es especialmente útil en el campo de las ventas y en otrasáreas en las que el éxito depende de las satisfacciones con los clientes.

Combinados, la capacitación en asertividad y el análisis transaccional,pueden ser instrumentos muy poderosos para el incremento de la eficaciainterpersonal de un individuo. Ambos comparten la meta de contribuir a que losempleados se sientan ―bien‖ consigo mismos y con los demás. Ambos promuevenel uso de técnicas adultas de resolución de problemas. El resultado es quepermiten mejorar la comunicación y la cooperación interpersonal. Aunque puedenser practicados en forma individual, estos instrumentos son más efectivos cuando

se les aplica ampliamente en toda la organización y cuentan con el apoyo de laalta dirección. Juntos constituyen un importante fundamento para la superación delos retos más complejos que confrontan quienes trabajan en grupos y comitésreducidos.




381

www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie ¡Fácil! Asertividad Editorial Prentice Hall, México1999, Pág. 4

Calificado como uno de los factores de la productividad empresarial, la asertividades un tema que no se puede pasar por alto, por ello se incluye en el presentetrabajo.

ASERTIVIDAD

Asertividad, se define como un comportamiento comunicacional maduro en el quela persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino queexpresa sus convicciones y defiende sus derechos.

Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se

sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad yla pasividad (o no-asertividad). Suele definirse como un comportamientocomunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntadde otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos.

¿Qué es la comunicación asertiva?

Es una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa yequilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defendernuestros legítimos derechos sin la intención de herir, o perjudicar, actuando desdeun estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica

de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea también, que la asertividad esnecesaria y conveniente a causa de los beneficios que genera, entre los quedestaca los siguientes:

Existen tres estilos básicos de comunicación diferenciados por la actitudque revelan hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo.

Pasividad o no-asertividad. Es aquel estilo de comunicación propio depersonas que evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a serrechazados o incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran suspropias opiniones y necesidades y dan un valor superior a las de los demás.

Agresividad. Este estilo de comunicación se sitúa en un plano opuesto a lapasividad, caracterizándose por la sobrevaloración de las opiniones y sentimientospersonales, obviando o incluso despreciando los de los demás.

Asertividad. Es aquel estilo de comunicación abierto a las opinionesajenas, dándoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacialos demás y hacia uno mismo, aceptando que la postura de los demás no tiene por

http://www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad


http://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Voluntad

http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Agresividad



http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pasividad&action=edit&redlink=1



http://es.wikipedia.org/wiki/Sentimientos

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pensamientos&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pensamientos&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Sentimientos



http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pasividad&action=edit&redlink=1









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qué coincidir con la propia y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar loque se quiere de forma directa, abierta y honesta.

A menudo se habla de un cuarto estilo comunicativo, el pasivo-agresivo.

Consiste en evitar el conflicto mediante la discreción, evitando las situaciones quepuedan resultarle incómodas o enfrentarle a los demás con excusas, falsos olvidoso retrasos entre otros medios. Así no asume la necesidad de hacer valer suspropios derechos (pasividad), aunque tampoco se muestra receptivo hacia los dela otra parte (agresividad).

Características principales de la Asertividad:

Comunicar un legítimo interés propio. Mantener la integridad. Defender los derechos.

¿Por qué?

La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia,haciendo lo que se considera más apropiado para uno mismo, defendiendo lospropios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, nipermitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.

La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibiday otra actitud agresiva frente a otras personas, que además de reflejarse en ellenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura

corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresión facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone solucionesfactibles sin ira, se encuentra segura de sí misma y frena pacíficamente a laspersonas que les atacan verbalmente.

La asertividad impide que seamos manipulados por los demás en cualquieraspecto y es un factor decisivo en la conservación y el aumento de nuestraautoestima, además de valorar y respetar a los demás recíprocamente.

Técnicas verbales asertivas

Son el conjunto de formas de aplicar verbalmente esta estrategia. Suelección dependerá de la situación a la que nos enfrentemos, así como denuestras intenciones y la de nuestros interlocutores.

Disco rayado

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Discreci%C3%B3n&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Ansiedad

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Lenguaje_hablado&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Lenguaje_no_verbal&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Expresi%C3%B3n_facial

http://es.wikipedia.org/wiki/Voz

http://es.wikipedia.org/wiki/Autoestima

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia

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http://es.wikipedia.org/wiki/Expresi%C3%B3n_facial

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Lenguaje_no_verbal&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Lenguaje_hablado&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Ansiedad

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Discreci%C3%B3n&action=edit&redlink=1




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Consiste en la repetición ecuánime de una frase que exprese claramente loque deseamos de la otra persona. Esta conducta asertiva nos permite insistir ennuestros legítimos deseos sin caer en trampas verbales o artimañasmanipuladoras del interlocutor y sin dejarnos desviar del tema que nos importa,

hasta lograr nuestro objetivo.

Por ejemplo, ante la insistencia de un vendedor de enciclopedias noslimitaremos a decir: «gracias, pero no me interesa». El vendedor seguramente diráque hoy en día es muy importante estar bien informado. En vez de responderle asu comentario, responderemos nuevamente: «gracias, pero no me interesa». Elvendedor no se dará por vencido e insistirá: pero para sus hijos es muy importantetener información a mano en todo momento y no depender del ordenador einternet. Nosotros responderemos nuevamente «gracias, pero no me interesa». Yasí sucesivamente cuantas veces sean necesarias. El vendedor se dará cuenta deque no podrá convencernos porque no entramos en su juego. Generalmente no es

necesario repetir la frase más de tres o cuatro veces, eso sí, siempre coneducación.

Banco de niebla

Otra técnica es el Banco de Niebla , que consiste en encontrar algún punto limitadode verdad en el que puedes estar de acuerdo con lo que tu antagonista estádiciendo. Dicho expresamente, puedes estar de acuerdo en parte o de acuerdo en principio . Se trata de reconocer que se está de acuerdo en que la otra personatiene motivos (que no tienen por qué parecernos razonables) para mantener supostura pero sin dejar de expresar que mantendremos la nuestra, puesto que

también tenemos motivos para hacerlo. De este modo demostraremos tener unaactitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a la otra persona que nuestraintención no es atacar su postura sino demostrar la nuestra. Esta técnica estáespecialmente indicada para afrontar críticas manipulativas.

Para llevar a cabo el banco de niebla se debe tener en cuenta lo siguiente:

Reconocer cualquier verdad contenida en las declaraciones de la otrapersona, pero sin aceptar lo que propone.

Aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan,utilizando expresiones como: ―es posible que...‖, "quizás tengas razón enque"... ―puede ser que...‖.

Es conveniente reflejar o parafrasear los puntos clave de la posturamantenida por la otra persona y tras ello añadir una frase que exprese quenuestra opinión no ha cambiado (―...pero lo siento, no puedo hacer eso‖,―...pero no gracias‖, ―...pero yo creo que no es así‖, etc.).

http://es.wikipedia.org/wiki/Repetici%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Repetici%C3%B3n




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Asertividad positiva

Esta forma de conducta asertiva consiste en expresar auténtico afecto y

aprecio por otras personas. La asertividad positiva supone que uno se mantieneatento a lo bueno y valioso que hay en los demás y, habiéndose dado cuenta deello, la persona asertiva está dispuesta a reconocer generosamente eso bueno yvalioso y a comunicarlo de manera verbal o no-verbal.

La aserción negativa

La Aserción negativa se utiliza a la hora de afrontar una crítica cuandosomos conscientes de que la persona que nos critica tiene razón. Consiste enexpresar nuestro acuerdo con la crítica recibida haciendo ver la propia voluntad de

corregir y demostrando así que no hay que darle a nuestra acción más importanciade la debida. Con ello reducimos la agresividad de nuestros críticos y fortalecemosnuestra autoestima, aceptando nuestras cualidades negativas.

Asertividad empática

La asertividad empática permite entender, comprender y actuar por lasnecesidades del interlocutor, consiguiendo a la vez que seamos entendidos ycomprendidos.

Asertividad progresiva

Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad empática ycontinúa violando nuestros derechos, uno insiste con mayor firmeza y sinagresividad. Además, es posible utilizar esta técnica asertiva para situar tuspreferencias en un entorno proclive a ser aceptado.Asertividad confrontativa

El comportamiento asertivo confrontativo resulta útil cuando percibimos unaaparente contradicción entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor.Entonces se describe lo que el otro dijo que haría y lo que realmente hizo; luegose expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las

palabras, sin tono de acusación o de condena, hay que limitarse a indagar, apreguntar, y luego expresarse directamente un deseo legítimo.




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Zambrano Jazmín, ―Programación Neurolingüística para todos‖ en El modelo dela excelencia, Alfaomega, México 2000, Novena Edición 83 – 98.

Para la Psicóloga Jazmín Zambrano, la PNL implica un conjunto de técnicas

destinadas a enlizar, modificar y codificar conductas por medio del estudio dellenguaje, tanto verbal como gestual y corporal, se llama programación porque tratade un conjunto sistemático de operaciones que persiguen u objetivo, es por ello,que se retoma y se inserta parte de su obra en la presente antología.

¿Qué es PNL?

PNL significa Programación Neurolingüística programación se refiere anuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro serefiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocionalsubjetivo. Lingüístico se refiere a los medios de comunicación humana, tanto

verbal como no verbal.

Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en lainformática y en los ordenadores. Para comprender cómo se da el proceso decambio, se puede imaginar a la persona introduciendo datos en la computadora(cerebro) quien procesa, almacena y actualiza cuando las circunstancias lorequieren. Los datos son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente,palpa, saborea, ve). Esto es procesado y almacenado. Cuando se debe decidirsobre cómo actuar ante determinada situación, los datos se actualizan y seantepone el que decidirá cómo tomar la decisión. La PNL parte de una experienciasensorial específica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con

ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se procesó y almacenóla experiencia.

Esta técnica proporciona herramientas y habilidades para el desarrollo encomunicación y reprogramación de actitudes. Promueve la flexibilidad delcomportamiento, la creatividad y la comunicación, el pensamiento trascendental yuna comprensión de los procesos mentales, tanto para el desarrollo individualcomo para la optimización de cada grupo humano. Permite resolver fobias, miedosy situaciones similares en pocas sesiones de trabajo.

Aunque podemos entender qué es la PNL y cómo funciona, a veces no

tenemos claro en qué campos puede ser aplicada. En realidad puede ser aplicadaen casi toda las actividades del hombre, en el trabajo, en las relaciones con losdemás o con uno mismo. Incluso en la salud es muy efectiva.

Sin embargo, en el campo de los negocios también resulta interesante vercuántas técnicas se pueden utilizar tanto en la oficina con los compañeros detrabajo como en ventas. Las técnicas para crear empatía y entender al otro sonsumamente útiles para crear un ambiente de confianza y poder trabajar mejor en

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/curinfa/curinfa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/acerca/acerca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad


http://es.wikipedia.org/wiki/Fobia

http://es.wikipedia.org/wiki/Miedo

http://es.wikipedia.org/wiki/Miedo

http://es.wikipedia.org/wiki/Fobia


http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad


http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

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http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos11/curinfa/curinfa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/




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equipo. El lenguaje correcto y preciso de parte del superior a un subalterno es muyimportante para no mandar mensajes incompletos o distorsionados. Antesituaciones de estrés ayuda a elegir diferentes maneras de manejarlo para evitarel desgaste físico y las alteraciones emocionales.

En la comunicación, en general, los fundadores encontraron que el lenguajeverbal y no verbal es la clave para tener y mantener una buena relación encualquier ámbito. Para cualquier comunicación, sea en la casa, la oficina o conextraños, tenemos técnicas para ser flexibles con las diferentes personas que nosrodean, también para dejar de enjuiciar al que tenemos enfrente y para aprenderde las personas que opinan diferente.

Podemos ver un nuevo horizonte con miles de millones de individuos, cadauno diferente, que capta al mundo en forma única y reacciona de una formaespecífica ante un estímulo. Y ninguna está mal, sino que simplemente, lo vediferente de cómo uno lo ve. Si aprendemos a usar el lenguaje en forma más

efectiva, cuidamos de no usar palabras negativas y utilizamos las diversastécnicas de la PNL, tendremos una mejor comunicación. Si ponemos atención anuestro lenguaje corporal y el del otro, podremos entablar mejores relaciones acualquier nivel.

Técnicas de PNL

Autoprogramación

Es aprender a establecer metas, operando nuestro pensamiento de maneraeficiente para generar conductas de responsabilidad y como se dice: ―apagar el

piloto automático‖ y tomas las riendas de nuestra propia vida.

Reaprender a autoprogramarse es tomar el timón de la propia vida ydirigirse al destino que uno mismo trace, tomando a los demás como compañerosde viaje y cooperadores en nuestra obra, y que a la vez ellos nos sientan comosus ayudantes solitarios.

Congruencia

Es aquel estado mental en el cual hay coherencia entre pensamiento(creencia), sentimiento (emoción) y acción (conducta), el ser congruente se

percibe como unificado y sincero, esto ocurre porque todos los aspectos de lapersona van dirigidos hacia un mismo objetivo. Cuando hay congruencia noexisten conflictos internos.

Una persona es congruente cuando su cerebro dirige las acciones en unmismo sentido: pensamiento-sentimiento-acción se convierten en un todo quecentra su energía, concentra todos los recursos y alcanza por lo general susobjetivos. Esto sucede cuando se sabe realmente qué es lo que se quiere, se




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traza un plan para lograrlo, y dicho plan se lleva a cabo con la suficienteflexibilidad para modificarlo en el camino si surge algún imprevisto.

Flexibilidad

Según uno de los principios de la cibernética, el elemento más flexible deun sistema, es el que toma el control.

Los líderes son los que aprenden a generar cambios desde la perspectivadel bien común, de la solidaridad en lugar de la competencia y de la congruencia.

Beneficios de la flexibilidad:

Obtenemos mayor idoneidad al resolver problemas. Desarrollamos más habilidad para negociar con éxito. Adquirimos una gran capacidad para relacionarnos en forma más

adecuada. Nos capacitamos para ser líderes exitosos. Nuestra conducta provoca mayor impacto en los otros. Permite cambiar de estrategia cuando la que estamos usando no funciona. Nos da la oportunidad de aprender.

Rapport

La palabra cuyo origen es del idioma inglés y que significa armonía,concordancia, simpatía, en psicología se ha adoptado por ser un término queexpresa eso y mucho más: habilidad para colocarse en el lugar del otro,―sintonizado‖ con los sentimientos para enriquecer el carácter de las relacionesque establecemos con los semejantes y mejorar la calidad del proceso decomunicación.

En neurolingüística se dice que establecemos mejor rapport con aquellaspersonas con las que compartimos modelos similares del mundo (mapassemejantes), por eso, la calibración, la sincronización y la flexibilidad son las quenos permiten lograr un rapport más rico con nuestros interlocutores, lograndopenetrar por medio 'de la utilización de los canales, sistemas, señales ymetamodelos similares a los de las personas con las que necesitamos optimizar lacomunicación, sean estos alumnos, clientes, pacientes, familiares, subordinados,etc.




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Beneficios del rapport Nos convierte en excelentes observadores. Nos permite ajustar la conducta con base en las

observaciones realizadas. Nos aporta suficiente flexibilidad como para percibir los

microcambios de las personas y también los de nosotrosmismos.

Nos capacita para comunicamos y propiciar cambiospositivos y duraderos.

Nos amplía el modelo (mapa) propio del mundo. Nos ayuda a incorporar nuevas conductas. Nos proporciona una gran capacidad para comprender

diferencias culturales, geográficas, etc. Nos provee de herramientas para captar la

retroalimentación (feed-back) acerca de los progresos quevamos obteniendo en la excelencia de la comunicación. Nos suministra el desarrollo del carisma (don de seducir

por la presencia y la palabra).

Ejercitando el rapport

Al entablar una conversación con una persona:1. Observa todo lo que puedas:Canales, sistemas, señales, metamodelos, anclajes.2. Identifica la mayor parte de las estrategias que la persona

utiliza.3. Calibra, sincroniza, desíncroniza cuando sea necesarioliderizar y conducir, reencuadra, flexibilízate, induce, modela.4. Utiliza sus estrategias de acción.

Ya posees la maestría.Empléala, y si ganas las elecciones mantén tus promesas de

fidelidad y empatía, serás un verdadero líder.El rey del RAPPORT.

Fisiología de la excelencia

Una de las maneras de lograr los cambios en la conducta puede sercambiando la fisiología por una que se identifique y nos induzca a estadosmentales de poder, de éxito y de gran disposición de energía vital.

Estudiando lo que hacen las personas excelentes, en lugar de averiguar porqué hacen lo que hacen, se puede conseguir la fisiología de la excelencia.Podemos empezar por modificar la fisiología sintonizando con los movimientos




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corporales de éxito, recordando una situación en la que fuimos exitosos yactuando ―como si‖ ya estuviéramos disfrutando de los dones del triunfo.

El marco ―como si‖ es una manera creativa de aprender a anticiparse a los

estados de ánimo que propician la excelencia, muchas veces puede parecer difícilpara una persona deprimida, por ejemplo, actuar ―como si‖ estuviera alegre, sinembargo, si tenemos a alguien en ese estado cerca de nosotros, puede ser queempecemos a sincronizar con él y también nos deprimimos; entonces, si eso esposible, también puede ser posible lo contrario,: contagiar de optimismocomenzando por propiciar que la persona deprimida ―copie‖ las posturas yademanes que nosotros le enseñemos como parte de una fisiología de excelencia.

Aplicando este mismo principio a los estados mentales podemos aprendera proporcionarnos la realidad que deseamos, los pensamientos que queremos ysobre todo, aprenderemos a actuar desde la cumbre del éxito, recordando de que

la interdependencia entre el organismo y la mente es tan estrecha, que susprocesos no son sucesivos, sino simultáneos.

Ejercicio: FISIOLOGÍA DE LA EXCELENCIA

Cuando puedas, tema papel y lápiz y escribe:

¿Cómo haces cuando estás triste?, ¿Y cuando estás alegre? ¿Cuándo te sientesun triunfador (a), qué haces?, ¿Cómo está tu cuerpo?:¿En qué posición están los grandes segmentos de tu cuerpo?:

La cabeza, los hombros, las manos, el tronco, las piernas ¿Y los detalles?:

Los ojos, la boca, la nariz, las mejillas, los dedos¿Cuáles son los gestos característicos en esa situación?¿Qué inclinación tiene tu cuerpo?, ¿hacia dónde diriges la mirada?, .estássonriente?, ¿con la cara «en alto»?, si caminas, ¿cómo son tus' pisadas?¿Qué pensamientos vienen a tu mente en ese momento?

Analiza TODO lo que puedas ~in obviar detalles Escribe exhaustivamente todo loque aflore.

Una pregunta curiosa: Si ya sabes cómo es sentirse de maravilla, ¿Cómo es quetodavía te atreves a sentirte mal algunas veces?Ya posees el antídoto: FISIOLOGÍA DE LA EXCELENCIA

Superestratégicas

Es la forma como organizamos nuestras experiencias internas y,posteriormente, las transformamos en conductas que realizamos para lograr un




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objetivo. Las estrategias por lo tanto estarán orientadas hacia un fin positivo: ellogro del éxito en una tarea.

Para alcanzar el éxito es indispensable pensar que tenemos la capacidad

para ello sentir que lo merecemos y además que vale el placer intentarlo. La metadebe despertar interés, curiosidad y la motivación de obtenerla debe ser la fuerzaque proporciona el poder para conseguirla y posteriormente sentir satisfacción delobjetivo logrado, volver a comenzar transfiriendo el aprendizaje y mejorando cadavez más la ejecución de la estrategia, entonces se convierte en unasuperestratégica: la receta para el éxito.

De acuerdo a la PNL se necesitan tres pasos para crear una estrategia,estos son:

1. Los ingredientes

2. La proporción y la calidad de los mismos3. Los pasos a seguir

Y entonces, ¿cuáles son los pasos para crear una superestrategias?

A los tres anteriores le añades la maestría en la ejecución que se produceluego de haber practicado y repetido consciente y creativamente...

Comienzas por repetir una estrategia creada por otra persona, le añades eltoque personal…

Obtienes éxito, el éxito comienza a perseguirte por más que huyas, no podrásescapar...

Ahora es tu oportunidad.

Aprovecha el instante en que lo extraordinario se vuelve cotidiano es un momentoestelar.Estás comenzando a ejercer tu verdadero potencial.Estás adquiriendo PODER.De ahora en adelante eres un ser capaz de producir todo lo extraordinario.La magia ha comenzado.

Eres un creador de superestratègicas.

Superestratégica 3

Burbuja de poder IVamos a disfrutar de la burbuja de poder, puedes grabarla con tu voz en uncassette o decirle a alguna persona con voz agradable que lo lea para ti.




391

Objetivo: lograr relajación, elevar la autoestima, aprender a autoprogramarsepositivamente.

Busca tranquilidad y confort, Colócate en una posición cómoda respira profundo y

lento.Relaja el cuerpo...Recuerda una situación pasada en la cual obtuviste éxito y poder.Evoca plenamente ese momento...Revive el instante del disfrute de la experiencia de triunfo...Con la sensación corporal y mental del éxito, entra en una burbuja hermosa, decolor... ¿Qué color es?Vive de nuevo la maravilla del éxito, siente la energía del poder en lacio elcuerpo... ¿Qué sonidos hay?¿Estás solo (a)" o acompañado (a)?¿Qué olores sientes?

Percibe como el color de la burbuja baña suavemente tu cuerpo, déjate penetrarpor la luz.Sientes la fuerza, la hermosa percepción de estar viviendo la maravilla del poder...Ese poder lo da la mente, la burbuja, el color...Serenamente, sal de la burbuja...Guarda la burbuja en un lugar seguro, cuando la necesites, ella te estaráesperando...Puedes practicarlo todos los días al levantarte....Te protegerá todo el día...Te dará valor, coraje, energía...Es un nuevo recurso para ser mejor...

Es la burbuja de poder.

Superestratégica 4

Especial para visuales

Transformados de experienciasConsiste en dirigir al cerebro para eliminar los estímulos negativos

Pasos:1. Relajarse suavemente, por medio de varias respiraciones profundas.2. Revivir como una película, una conducta negativa.3. Pensar en una conducta positiva que se desee desarrollar.4. Sentirse totalmente asociado, imbuido, adentro de la conducta positiva.5. Salirse de la escena al revivir la conducta negativa.Por ejemplo:




392

• Puedes ser espectador.• Puedes no estar interesado en esa película.• Te puede parecer aburrida.• Te puede parecer ridícula.

Superestratégica 5 especial para kinestésicos

El basurero mental

Cuando vayas a realizar alguna actividad importante en la cual tengas que usartodas tus capacidades, como un examen, una entrevista, una presentación, etc.:Trae a tu mente un basurero, el cual abres e introduces: problemas frustraciones,Pensamientos negativos,Ideas de fracaso,Todo lo que te estorbe,Pensamientos de incapacidad o de insuficiencia;En fin, todo lo que te moleste para lograr el triunfo...Al salir de la situación.Disfruta la gloria. Y si lo deseas...Retorna todas tus antiguas pertenencias,Si no lo deseas, deja que el universo se encargue de reciclarLA BASURA MENTAL

Aplicaciones

Una de las cosas que la PNL ha probado al mundo, es que la confianza esla base de la comunicación efectiva, porque la confianza ayuda y motiva: aprocesar las situaciones de manera más cabal, logrando la percepción y lacomprensión del mundo del otro, el cual incide en una resolución más rápida,efectiva y enriquecedora para ambos lados de la comunicación y un profesional delas ventas es un comunicador por excelencia.

A partir de la aplicación de la PNL a las ventas, vender se ha convertido enuna relación empatía y solidaridad en la cual ambas partes salen beneficiadas: elcliente obtiene lo que necesita y el vendedor aumenta sus ingresos.

Básicamente la PNL en ventas explota los pensamientos de los clientes,sus modelos peculiares de percibir el mundo, mapas, metamodelos, señales deacceso, sistemas de representación, canales, estilos de compra, estrategias, etc.




393

http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y carrera/

Gary Dessler, Administración del Personal, Prentice Hall, México 1996, pág.285.

Planeación de vida y carrera

Gary Dessler presenta un tema interesante en su obra administración de personal,aportando ddinámicas para un proceso de conocimiento y reflexión de Vida yCarrera, busca que los lectores proyecten las directrices, objetivos y medios parauna Vida Significativa y Feliz, a partir de una meditación y reflexión de su presentey pasado, de sus valores, intereses, capacidades, experiencias y potencialidadese invita a construir nuestro Plan de Vida y Carrera.

Puedo definir el término ―carrera‖ como una serie de acontecimientos de la vidaprofesional de un individuo dentro de una organización, pero, sin embargo, el

―planear la vida‖ por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tareade la cual sólo con un adecuado desarrollo puede realizarse con éxito.

Según Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas:

a. La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo,que se incorpora a una organización y se mueve a través de ella.

b. La carrera tal como la define la organización: una serie de expectativas delos individuos dentro de la misma.

Definición de Plan de Vida y Carrera

La planeación de vida y carrera según French pag. 596, está diseñada paracapacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y encómo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a larealización de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos yla determinación de capacidades, capacitación adicional necesaria y áreas fuertesy deficientes.

De acuerdo a Jaime Pozo Pino, ―El pr oceso de planeación de vida ycarrera del dirigente, es un proceso que gracias a su filosofía y mecánica,adaptadas a la realidad organizacional, permite que además de obtenerse los

resultados de la organización, se obtengan los resultados personales del dirigente,tendientes a su autorrealización‖.

En la actualidad, las empresas y organizaciones de todo tipo se encuentraninmersas en una vorágine de cambios, propiciados por el entorno. En estasituación puede resultar un tanto confuso e impredecible el perfil del directivo paraconducirlas, por lo que el proceso de plan de vida y carrera de empleados clavedetectados dentro de una organización resulta tan importante para las mismas.






394

De acuerdo a mi punto de vista, la planeación de vida y carrera debiera serfiel reflejo de nuestra filosofía profesional, porque permite optimizar y perfeccionar

la contribución del factor humano en las organizaciones para contribuir al éxito delas mismas.

Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgode la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vidaprofesional implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevasresponsabilidades, viajes, cambio de residencia, independencia económica de lospadres, matrimonio.

Si cuentas con un plan de vida y carrera, tendrás un impulso mayor paraalcanzar tus objetivos. Cada persona tiene sueños que le mantienen para seguir

adelante y así contribuir con su talento a la mejora del entorno.

La planeación de vida y carrera es la actitud, arte y disciplina de conocersea sí mismo, de detectar tanto las fuerzas, como las debilidades propias y delmedio, para proyectar nuestro propio destino, auto dirigiéndolo hacia el plenofuncionamiento de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vidaprofesional, personal y de trabajo.

Suceden tantas cosas importantes que es necesario invertir tiempo enplanear la vida. Después de todo, si lo hacemos para tomar unas simplesvacaciones, ¿por qué no lo haríamos para planear toda una vida?

Diseñar un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metaspersonales en una visión de cinco años, para las siguientes cuatro áreas:

Espiritual Laboral Familiar Salud

En este propósito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera suponeinventar y construir el futuro en tu imaginación, y la segunda tiene que ver conhacerlo realidad a través de metas específicas y un plan de acción.

Esta planeación enfrenta un análisis y confrontación de los valores ycreencias de la persona, ya que son inseparables de su desempeño.

Todo proceso de planeación pasa por tres momentos:




395

o El diagnóstico integral inicial: se refiere a identificar las necesidades propias,clarificar los propios valores e identificación de fuerzas, de competencias y dedebilidades inscritas en conocimientos, habilidades, y actitudes personales,así como de los recursos materiales, económicos y sociales.

o La auto motivación: implica la selección de objetivos, la selección de metas yla toma de conciencia de la afectividad involucrada en ella.

o La voluntad de auto dirección: es ir hacia los objetivos a largo plazo partiendode metas inmediatas o a corto plazo que permitan la auto evaluación y laretroalimentación permanentes.

Hay que reflexionar sobre cuatro áreas (espiritual, laboral, familiar, y desalud), para podernos responder a una serie de preguntas entre las que destacan:¿Para qué existo?, ¿Cuáles son mis objetivos?, ¿Qué deseo lograr?, ¿Por qué

lograrlo?, ¿En qué me gustaría contribuir para que el mundo sea mejor?, ¿Soycapaz de alcanzar mis ambiciones?, ¿Cuál es mi camino profesional?, ¿Quénegocio puedo iniciar?, ¿Qué hacen día a día las personas y las empresas, lasorganizaciones más exitosas?

El trabajo tiene muchos fines; entre ellos el aprovechar y desarrollar lacapacidad intelectual y profesional, por lo tanto, un trabajo bien planteado escreativo, mientras que uno repetitivo se vuelve tedioso e insoportable. Lo que haceque un trabajo tenga características positivas, es que se desarrolle en un ambientecreativo en el que uno puede contribuir evitando la inercia, que es la muerte de lacreatividad.

La recomendación en la medida de lo posible es buscar un buen ambiente yun buen plan de carrera, que es igual a un futuro previsible y al crecimientoprofesional.

Objetivos de vidaDefine qué es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las

cosas que sueñas lograr en lo personal, profesional, familiar, económico,espiritual. También registra todas aquellas cosas que te harían sentir realizado alllegar al final de tu vida

VisiónAhora visualízate en cinco años y escribe un párrafo donde te escribas juntocon tus logros al término de ese tiempo. Asegúrate de abarcar las cuatro áreas devida.Plan de Acción

Comprométete con el logro de tus objetivos trazando un plan de acción, conpasos a seguir y fechas en que los alcanzarás.




396

Plan de AcciónMi objetivo # 1 es:Me comprometo a:¿Cuál es el 1er paso?

¿Cuándo?¿Cuál es el 2do paso?¿Cuándo?Mi objetivo # 2 es:Me comprometo a:¿Cuál es el 1er paso?¿Cuándo?Y así sucesivamente...

Seguimiento del Plan de Acción

Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos quehayas fijado. Este seguimiento semanal te ayudará mantener el rumbo conforme alo que planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Sihaces que este seguimiento se vuelva un hábito, aprenderás a ser constante contus objetivos y ganarás una fuerza muy valiosa para tu vida.

Para este propósito, puede ser muy útil contar con una pequeña agendapara anotar todos tus compromisos.

Primera semana Fecha:

Logros y avances:Segunda semana Fecha:Logros y avances:Y así sucesivamente...

El rol del Directivo Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia

Española, dirigir tiene, entre otros, los siguientes significados: enderezar, llevarrectamente una cosa hacia un término o lugar señalado; guiar, mostrando lasseñas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones hacia un

determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia,empresa o pretensión.Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el

término directivo se aplica a las personas localizadas en la cúpula de las mismas:los dueños y gerentes. En cambio, en el pensamiento moderno, estrictamentehablado todos los miembros de la empresa o la organización son directivos puestodos la dirigen hacia el cumplimiento de la visión y misión respectivas. (Arias,1999).




397

El directivo del futuro se verá cada vez más requerido para poner en juegotodas sus facultades y potenciales humanas, así como para propiciar elflorecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus máximos retos. Por ello,

la intención al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocarel énfasis en dicha formación integral.

No pueden dejarse de lado los contenidos teóricos y conceptuales respectoal conocimiento ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes parasolventar con éxito los tremendos desafíos del porvenir (y del presente). Por elcontrario, se requiere que todos los seres humanos, en especial los profesionistas,sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo más fructífero.

Tal pretensión implica modificaciones sustanciales a la manera actual detrabajar así como de enseñar y aprender. Se requerirán métodos participación en

donde los trabajadores y profesionistas, aprendan por igual los contenidos,habilidades y valores ligados con la realidad.

Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el máximo retoenfrentado por el directivo del futuro, así como por las empresas y organizaciones,será, precisamente, el de desarrollar todas las facultades y potencialidadeshumanas dentro de la organización a fin de hacerla más competitiva. No puedealcanzar esta denominación aquella empresa u organización que no inviertafuertemente en preparar y retener a su talento humano.

Características del plan de vida y carrera

Las características del proceso de planeación de vida y carrera, al igual quetoda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas característicasbásicas:

Partir de la planeación estratégica de la organización; esto es, del plan globalde la misma en el corto y largo plazos.

Contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección.

Ser ordenado, sistemático y lógico.

Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sinopreocupación constante.

Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnologíautilizada, los mercados, la legislación laboral, es decir, el entorno económico-social.




398

Si hablamos del proceso de planeación de vida y carrera y que estaremosdesarrollando factor humano para contribuir al éxito de la organización, podemosdecir que el desarrollo de la administración es la experiencia planeada, elcrecimiento predirigido y la oportunidad de capacitación que se da a las personas

que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que unaempresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de laadministración.

El desarrollo de la administración es, o debería ser, exactamente lo que sunombre indica. Administración significa planeación, organización, integración,dirección y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrolloestará representado por la oportunidad planeada de recibir capacitación,educación, experiencia dirigida y planeada.

Criterios de la planeación de vida y carrera

Los criterios, que considero deben guiar el proceso de planeación de vida ycarrera de los empleados son los siguientes:

Orientar al camino, las metas personales y profesionales como empleadosdentro de una organización.

Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con lasexpectativas de la organización.

Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y

exigencias, del entorno socio-económico. Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeación. Adaptar permanentemente el proceso de planeación, a los cambios y

exigencias del entorno organizacional y social.

Rutas de carrera

En el proceso de planeación de carrera, se pueden distinguir 3 tipos derutas de carrera, cuya utilización varía según el tamaño de la organización y lanaturaleza de los cargos:

o Ruta tradicional: Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a través deuna línea definida de cargos (promoción).

o Ruta de red: Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes,formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontalesy verticales en forma alternativa, según cumpla con los requisitos.




399

o Dual: En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sinceñirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes.

Elementos básicos de un programa

Para lograr una adecuada planeación del desarrollo gerencial es necesarioconsiderar cuatro elementos esenciales de todo programa, los cuales no sondesignados con el mismo nombre y algunas veces se reducen en número o sedividen en sus pasos.

Paso 1. Análisis de la organización

El propósito de este paso es hacer un plan de la estructura administrativafutura tomando en cuenta las vacantes previsibles y los cambios. Como cualquier

otro plan éste será modificable y modificado tantas veces se requiera.

Este plan nos da objetivos ya que resulta imposible prever completamentetodas las circunstancias, por lo que es necesario llevar a cabo revisionesperiódicas.

Como fuentes de información para la planeación, el organigrama actual dela compañía es muy útil para verificar si la forma actual y el personal sonsuficientemente adaptables para las necesidades futuras. Los registros personalesque manifiestan datos como edad, salud, educación, experiencia y otrascaracterísticas ayudan a la preplaneación. (*) Estos datos serán muy valiosos

posteriormente para coordinar personal y puesto, y para incrementar el desarrollopersonal.La revisión de las descripciones de puestos ayuda a la determinación de

posiciones que serán obsoletas y cómo habrá de combinar los elementos deltrabajo para establecer posiciones futuras.

Además de estar al tanto de la posición de la organización para actividadesfuturas tales como la tendencia del mercado general y la competencia, lainformación sobre expansión, desarrollo e investigación de nuevos productos,todos estos factores acerca de la organización futura son la base para los planesde desarrollo de gerentes.

Paso 2. Inventario de personal y Evaluación del Desempeño

El propósito de este paso es inventariar al personal presente y determinarcómo da abasto a las necesidades presentes y futuras de la administración de laempresa.




400

Las descripciones de puestos son esenciales para crear estándares dedesempeño contra los cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Lasestimaciones anuales o semianuales son útiles para establecer el desempeño ytambién el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un

tiempo ilimitado. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencialpara alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo se tendrá conocimiento de que si elprograma de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarseal presente.

Las pruebas psicológicas, seleccionadas convenientemente, son valiosasayudas para medir el potencial y el grado de avance que puede ser esperado deuna persona. Estas apreciaciones, desde luego, pueden cambiar posteriormentecon base en el desempeño mostrado en los niveles subsecuentes.

Los estándares de desempeño deben expresarse en términos mensurables.

Esto no significa que exista un cálculo matemático, sino que pueden ser indicadospor operaciones, operación y cálculo. Estos estándares deben reducir al mínimolas variables que afectan externamente al desempeño y que dan por resultado unaapreciación parcial o desigual.

Es muy difícil, si no imposible, eliminar la subjetividad, pero la construccióncuidadosa de los estándares aumenta la objetividad de las apreciaciones.

La experiencia de algunas personas muestra formas impresas de

apreciación (*) ayudan inicialmente a guiar al evaluador para que pueda cubrirtodos los factores pertinentes. Posteriormente, cuando los calificadores conocenmuy bien el propósito de la apreciación, la forma impresa de apreciación sesustituye por una forma en blanco. La ventaja de la segunda forma es que elevaluador considera entonces solamente los factores importantes y no se distraecon aquellos que son aplicables en ese momento. Sin embargo, el uso de lasformas impresas permite refinar progresivamente los factores con base en suexperiencia.

La calificación global de los factores puede ser como el promedio de lacalificación de los factores, o bien, en lo que en realidad es el peso de los factores

en relación con el trabajo en particular.

La designación de personas para crecimiento futuro debe hacersecuidadosamente y los registros deben ser altamente confidenciales. Si estainformación se hace pública, los resultados pueden ser muy inconvenientes.

Paso 3. Determinación de las necesidades de Desarrollo




401

La determinación de necesidades resulta más exacta cuando la realizan losgerentes con asistencia del departamento de capacitación.

Teniendo al organigrama planeado como meta, el primer paso es identificar

y programar las necesidades previstas de personal. Ya que el potencial personalcalificado (determinado por apreciación e inventario) se compara con lasnecesidades del organigrama ideal, el número y los tipos de puestos a llenar sehace evidente. Se debe preparar una lista de puestos críticos y las fechas en quedeben ser cubiertos (*). Con esta lista se crea una tabla de reemplazos quemuestre los candidatos potenciales. Esta tabla puede mostrar el grado depreparación del candidato y el día en que se espera que su desarrollo para esaposición quedará completo (*) para cada vacante se debe registrar uno o doscandidatos y cualquiera de ellos debe ser prospecto para más de un puesto.

Las especificaciones del puesto que describen los conocimientos habilidad

y experiencia necesarias para su realización, son una excelente guía para alineara los candidatos y sus capacidades, constituye la necesidad de desarrollo futuro.

Paso 4. Desarrollo Planeado

La selección del método de desarrollo depende de varios factores. El primerfactor es el tipo de materia de que se trate: conocimiento, habilidad o actitud. Lasdos últimas requieren algo más que información; para lograr un cambio en ellas serequiere práctica y experiencia.

El costo es otro factor. La decisión variará de acuerdo con la severidad de

la necesidad. Aunque el desarrollo gerencial está orientado al individuo, losmétodos de grupo a menudo son tanto necesarios como deseables. Cuandovarios gerentes tienen las mismas necesidades, el método de grupo puede sermuy ventajoso no solo por los bajos costos sino por su valor intrínseco.

El personal de entrenamiento competente debe guiar en la selección defuentes, informar sobre la calidad y accesibilidad de los programas, aconsejarsobre los métodos y técnicas, además de ayudar a estructurar cursos, desarrollardentro de la compañía instructores y material, ejecutar programas y acumulardatos sobre la efectividad de las técnicas que se utilicen.

El supervisor inmediato de la persona que recibe desarrollo será la personaencargada de asumir la responsabilidad de implantar un programa. Es su deberinformar al subordinado sobre el plan. Al hacerlo el supervisor admiteimplícitamente la obligación de cooperar a su realización cumpliendo con susresponsabilidades y las de la compañía. De no ser así pudiera surgir una situacióndifícil en la siguiente sesión de asesoría.




402

La responsabilidad del supervisor en la implantación del programa incluye laayuda necesaria para iniciar el desarrollo, como aprobar los horarios planeadospor el director de entrenamiento y el reacomodamiento de los horarios de trabajo.

Una vez activado el programa, el supervisor debe proseguir estimulado laaplicación al trabajo de los conocimientos recién adquiridos y, sobre todo,demostrar interés en el entrenado. La prosecución deberá ser periódica durante elprograma y no abandonada hasta poco después su final.

El desarrollo efectivo necesita la oportunidad de aplicación. Durante elperiodo que sigue a cualquier segmento del desarrollo, el supervisor debe apreciarsu efectividad. Esto es útil para establecer que tipo de desarrollo futuro esdeseable; para ver si el potencial individual se calculó correctamente, y para saberque todo es más efectivo en caso que se haya utilizado más de uno.

Sensibilización

Para poder lograr un mejor resultado dentro del plan de vida y carrera, esnecesario que se identifiquen una serie de aspectos que forman parte íntegra deél:

Razón, cordura, visión, la percepción de la realidad que se tenga respecto alas diferentes situaciones que son necesarias para producir alrededor de unasituación en particular.

La sensibilización se encuentra ligada al entorno social, profesional y personaldel individuo, como lo percibe y cual es su reacción ante él.

El estado interno y las experiencias culturales.

Las características individuales de cada individuo: edad, sexo, habilidades(técnicas e intelectuales) y su propia personalidad.

Los sentimientos.

En lo que se refiere a las organizaciones, es importante considerar suestructura, involucramiento interno y externo que tenga cada persona queforma parte de los puestos directivos clave, estratégicos para el desempeño

de las tareas enfocadas al crecimiento.

Dentro de las organizaciones sensibles se puede mencionar a aquellas enlas que las percepciones son la realidad y la imagen de una compañía se traduceen acciones. Es decir, sus entornos internos y se ven inmediatamenteinfluenciados en el medio ambiente en el que se encuentran situadas.

Definición de sensibilización




403

Sensibilización es la conjunción de factores internos y externos de losindividuos y las organizaciones, tales como la sociedad, los objetivos, el ambiente,la competencia; los cuales forman parte de su realidad, y que permiten influir en

las motivaciones y en la toma de decisiones encaminadas al logro de los objetivosa los que se encuentran dirigidos.

Según Robbins, la sensibilización es un: ―Método para cambiar elcomportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo, en unambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos ysus procesos interactivos.

De acuerdo a Gary Dessel, la sensibilización es un: ―Método a través delcual se incrementa la visión que tiene una persona de su comportamiento y el delos demás‖

El propósito de la sensibilización es ayudar a que el hombre logre un mayorconocimiento de cómo los seres humanos se relacionan entre sí.

Proceso de sensibilización

El proceso de sensibilización se encuentra enfocado a poner en marcha uncambio de actitud hacia las situaciones que rodean a una persona o empresa,debe ser capaz de influir en las personas y permitir sembrar en ellas inquietudpersonal de tal forma que se vean destinadas a la adecuación de sus patrones almedio ambiente en el que se desarrolla.

El proceso de sensibilización incluye las siguientes etapas:

Concientización: En esta etapa deberá realizarse una retrospectiva donde sean consideradoslos aspectos principales que hacen que surjan las necesidades para lograr quelos implicados en este proceso logren persuadirse e identificar lasnecesidades. Esto se puede definir mediante la medición de los antecedentes,además de la evolución y los avances que se han suscitado a través de losaños.

Introspección: La introspección debe ser muy clara, precisa y lo suficientemente dinámicapara que los involucrados sientan esa sensación que los introduzca a teneruna percepción diferente de la situación a que se enfrentarán.

Identificación con el ambiente actual: En esta etapa, se identificará el ambiente que a la fecha del proceso semantiene en forma interna, las actividades normales de la empresa o del área




404

que se pretende sensibilizar, con el objeto de poder establecer causas mismaspor las que es necesario integrar al proceso actividades de valor, como lo sonel desarrollo de habilidades.

Perspectiva: Deberá incluirse en el proceso una sesión donde se señalen los pronósticosrespecto a los programas y planes del proceso en cuestión.

Integración: Esta etapa, puede considerarse como la más crítica, ya que en ella serealizarán las actividades, en las cuales se desarrollarán las actividadesplaneadas en el proceso de plan de vida y carrera.

Retroalimentación:

Para evaluar en forma más objetiva las ventajas que se pudieron haber dadoen el desarrollo del proceso, necesariamente debe existir una etapa en la cualse analicen detalladamente las actividades desarrolladas, como consecuencianatural se podría establecer un plan estratégico más detallado y completo delas actividades, contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.

El requisito más importante para que resulte exitoso el proceso de plan devida y carrera es que, los directivos y los empleados estén sensibilizados de laimportancia del proceso y en conjunto con la planeación puedan desarrollarse lashabilidades y conocimientos en el empleado para el logro de los objetivos.

Los departamentos de personal en las empresas que alientan la planeaciónde carrera, resulta más probable que los empleados se fijen metas profesionales ytrabajen activamente por obtenerlos. Estos objetivos pueden motivar a losempleados para progresar en su capacitación, en su formación académica otécnica y en otras actividades.

Los programas de planeación de carrera les permiten a los departamentosde personal conocer las necesidades futuras de la organización así como lasoportunidades profesionales que ello significará. Además:

Permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las

necesidades del personal. Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción. Disminuye la tasa de rotación. Satisface las necesidades psicológicas del empleado.




405

Goleman, Daniel (1999) “Apéndice 1. Inteligencia emocional‖ en “Lainteligencia emocional en la empresa, Ediciones B - México, México, pp. 385-391.www. Clicksalud.com

www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa

La obra de Daniel Goleman presenta y defiende el hecho de que todos tenemos lacapacidad de reconocer nuestras emociones y las de los demás, y básicamenteesa es la base del éxito. El libro demuestra cómo la inteligencia emocional puedeser fomentada y fortalecida en todos nosotros, y cómo la falta de la misma puedeinfluir en el intelecto o arruinar una carrera.

La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones,comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustracionesque soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y

adoptar una actitud empática y social, que nos brindará mayores posibilidades dedesarrollo personal.

Inteligencia emocionalConceptos:

Psicológico.Podemos definir la inteligencia emocional como un conjunto específico deaptitudes que se encuentran implícitas dentro de las capacidades abarcadas por lainteligencia social.

Empresarial.Según Goleman. La inteligencia emocional, "es la capacidad de reconocernuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien lasemociones.

Las cinco habilidades de la inteligencia emocional son divididas porGoleman en dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con ―aptitudespersonales‖ y la segunda con las ―aptitudes sociales‖. Las aptitudes personalesincluyen las siguientes habilidades:

Auto-conocimiento : Es conocerse a sí mismo, el autoconocimiento es

necesario para tener o mejorar nuestras relaciones interpersonales, con losamigos, en el trabajo o con la familia.

Autorregulación : Significa controlar nuestras emociones y por lo tanto,nuestra conducta.

Motivación : Es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciarla ejecución de una acción y para mantenernos en el camino paraposteriormente lograr las metas.




406

Mientras que las habilidades sociales incluyen:

La empatía: Es la capacidad o proceso de comprender profundamente, através de la imaginación, los sentimientos y motivos de la otra persona" En

un sentido menos académico, implica ponerse "en los zapatos, o en la pieldel otro", de manera de entender realmente sus penas, sus temores, o máspositivamente hablando, sus alegrías.

La habilidad social: Tiene que ver con ―la habilidad para inducir en losotros las respuestas deseables‖.

Aplicación de la inteligencia emocional en el ámbito laboral Primerantecedente de lo que es Wal mart en México

Con más de veinte años de experiencia laboral, el Grupo Cifra , seasoció con el líder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc . de

Estados Unidos. Esta organización practica varios principios con susempleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos deellos son:

Escuchar activamente al empleado (a través de una política continua depuertas abiertas y encuestas de opinión), con lo que se refuerza así la cuartahabilidad de la inteligencia emocional (la Empatía).

Motivar al empleado, haciéndolo a la vez el único responsable de susresultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece así la tercera

habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivación).

Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar acualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzanla quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cómo Relacionarse con losDemás).

Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., eslógico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio ypor un proceso de adaptación, en el que se pudieran experimentar emocionestales como: enojo, resentimiento, agresión pasiva, miedo, preocupación,

ansiedad, estrés, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc.

En la actualidad, el área de Recursos Humanos Corporativos de laorganización implementó un curso de capacitación para que los trabajadoresafectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar susemociones negativas (primera y segunda habilidades de la InteligenciaEmocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta yquinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que




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ya venía practicando Wal-Mart Stores Inc ., gracias a su filosofía de motivación,empatía y respeto al individuo.

El plan que se siguió

El curso puso de forma práctica y sistematizada las 5 habilidades de lainteligencia emocional que Daniel Goleman desarrolla en su libro y en susseminarios.

Antecedentes

En septiembre de 1997 se creó en Cifra Wal Mart una nueva direccióncorporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provenía de distintosdepartamentos, a fin de que pudieran trabajar en armonía, y con el enfoque demetas en común. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas

herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar elambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental;incrementar la productividad y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a lanueva empresa bicultural.

Metodología y Recursos. Se aplicó una encuesta, para detectar problemasespecíficos en el ámbito laboral. Se hizo una evaluación de estas encuestas y seobtuvo un Plan de Acción.

Plan de Acción: dio como resultado un modelo de "Integración de Equipos”

Reunión con el director del área para definir sus objetivos. Encuentros con eldirector y los gerentes del área para definir funciones y objetivos.

Establecimiento de un Programa de Motivación Personalizada, en el quese le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales.

Reunión con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia deutilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conductadistinta en el personal.

Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar susemociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo.Curso inicial (motivacional, teórico y dinámico) al que asistió el 100% deldepartamento para enseñar: la resistencia al cambio, el proceso de adaptación,canalización de emociones negativas hacia propósitos más constructivos y lasPosturas ante el Trabajo.Evaluación escrita de los participantes que asistieron al curso (calificaciónpromedio: 9.7).




408

Incorporación de "Canalización de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, dedesarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hábitos,

por asimilación al estarlas practicando de continuo.

Post-test: de aplicación pendiente, ya que se fijó como periodo de evaluación yseguimiento un año. En él se medirán la mejora del ámbito laboral (en una escaladel 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales.

Con motivo del éxito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir demayo de 1998 se extendió el programa de Posturas ante el Trabajo a un área demil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administración), tomandocomo límite un año entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dosempresas de culturas y nacionalidades distintas.

Resultados y Conclusiones . En la Gerencia de Diseño Humano e Integración, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores.

En los últimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan unincremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no reflejaproductividad, sino horas/hombre de capacitación, las cuales están al máximo dela capacidad del área. Según encuestas provenientes de la Dirección deRecursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictosinterpersonales disminuyeron en 70 % los últimos seis meses.

Sin que exista un solo parámetro para medir este fenómeno, es comúnescuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en laDirección de Recursos Humanos debido al compañerismo, la energía positiva yel buen ambiente laboral que prevalecen en ella.(Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998)

Test de Inteligencia emocional

Los aspectos de su personalidad que se evalúan en los test son:

a) Consciencia de sí mismob) Expresión Emocionalc) Grado de Autonomíad) Confianza en sí mismoe) Actitud frente a los demás




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f) Capacidad para escucharg) Aptitud para desenvolverse en grupo

“Cerca del 90% del liderazgo triunfal se debe a la inteligencia emocional”

1. Estás en un avión y de repente golpea una gran turbulencia y elavión comienza a sacudirse de un lado al otro. ¿Qué harías?

a. Continuarías leyendo el libro o la revista que tenías, o seguiríasviendo la película, o tratarías de poner poca atención a laturbulencia.

b. Estarías alerta por si hubiera alguna emergencia, estaríaschecando cuidadosamente la actitud de la sobrecargo y leyendo latarjeta con las instrucciones de emergencia.

c. Un poco de las dos anteriores.




410

d. No estoy seguro – e. No me habría dado cuenta

2. Estás en una reunión y un compañero toma el crédito de untrabajo que hiciste. ¿Qué harías?

a. Inmediatamente y públicamente confrontaría al compañero acercade quién es el autor de ése trabajo.

b. Después de la junta, tomaría al compañero hacia un lado y ledirías que apreciaría en el futuro que te diera el crédito cuandohable sobre trabajos que tú hiciste.

c. Nada, no es una buena idea apenar a un compañero en público.d. Después de que el compañero hubiera hablado, públicamente le

agradecería por hacer referencia a un trabajo tuyo para darle alGrupo detalles más específicos acerca del objetivo a que quieren

llegar.e. Sin pensar diría la verdad.

3. Eres un representante de servicio al cliente y justo ahora acabasde tener a un cliente extremadamente enojado por teléfono. ¿Quéharías?

a. Colgaría. No existe sueldo suficiente como para aceptar insultosde nadie.

b. Escucharía al cliente y trataría de entender lo que él estásintiendo.

c. Explicaría al cliente que está siendo injusto, que tú solo estástratando de hacer tu trabajo, y que apreciarías si no continuara conesto.

d. Dirías al cliente que entiendes que tan frustrante es esto para él y




411

ofrecerías algo específico que pudieras hacer para ayudarlo aresolver su problema.

e. Trataría igual a la gente.

4. Eres un estudiante de universidad que confiabas poder sacar un10 en un curso que era importante para las aspiraciones de túcarrera profesional. Pero te enteras de que solo obtuviste un 6 comoresultado. ¿Qué harías?

a. Establecería un plan específico para mejorar tu calificación yresolver este problema.

b. Decidiría que no es mi carrera y buscaría una nueva.c. Me diría a mi mismo que eso realmente no importa mucho, y me

concentraría en su lugar, en otros cursos en los que mi promedio

fuera superior.d. Iría a ver al profesor y trataría de hablar con él para obtener una

mejor calificación.e. Me sentiría tan frustrado que le reclamaría al maestro.

5. Eres un gerente en una empresa y estás tratando de fomentar elrespeto a la diversidad racial y étnica. Alcanzas a escuchar aalguien decir una broma racista. ¿Qué harías?

a. Ignorarla - la mejor manera de lidiar con éste tipo decosas es no darles importancia.

b. Llamarías a la persona a tu oficina y le explicarías quesu conducta es inapropiada y será motivo de unaacción disciplinaria si se repite.

c. Hablarías ahí mismo, diciendo que tales bromas soninapropiadas y no serán toleradas en la organización.

d. Aconsejaría a la persona que hizo la broma que fueraa un programa especial de tolerancia.

e. Dirías públicamente que esas bromas no serántoleradas en la organización.

6. Eres un vendedor de seguros llamando a posibles clientes. Nohas tenido suerte con los últimos 15 clientes. ¿Qué harías?

a. Te irías a casa temprano ese día para evitar la hora -pico detráfico.

b. Intentarías algo nuevo en la siguiente llamada, y lo seguirías




412

intentando.c. Enlistarías tus fortalezas y debilidades para identificar que pudiera

estar afectando tu habilidad para vender...

d. Mejoraría mi currículo vitae.e. Te deprimes,

7. Estás intentando tranquilizar a una compañera que se haenfurecido debido a que el conductor de otro auto ha paradopeligrosamente cerca de ella. ¿Qué harías?

a. Le dirías que lo olvide - ella está bien y eso es lo importante.b. Le pondrías una de sus cintas favoritas y tratarías de distraerla.c. Te unirías a ella criticando al otro conductor.d. Le dirías que algo como esto te sucedió a ti, y que tan enojado te

sentiste, hasta que viste que el otro conductor estaba en camino alhospital.

e. Le dirías que desquite su coraje gritándole.

8. Una discusión entre tú y tú socio ha escalado en una sesión degritos. Ambos están enojados y al calor de los argumentos,empiezan con los ataques personales, de los cuales ninguno delos dos realmente quería decir. ¿Cuál es la mejor cosa que sepuede hacer?

a. Acordar tomar un descanso de 20 minutos antes de seguir con ladiscusión.

b. Callarte, no importando lo que tu socio diga.c. Decir que lo sientes, y pedir a tu socio que también se disculpe.d. Detenerte por un momento, ordenar tus pensamientos, recapitular

el caso tan preciso como sea posible.e. Le dirías exactamente lo que piensas de él, sin importar las

consecuencias.

9. Te han asignado la tarea de manejar un grupo que ha estadoimposibilitado de obtener con una solución creativa para unproblema de trabajo. ¿Cuál es la primera cosa que harías?

a. Tomas tu agenda, convocarías a una reunión y permitirías unperiodo específico de tiempo para discutir cada tema.

b. Organizas una reunión fuera de la oficina animándolos ypropiciando que el equipo se conozca mejor entre cada uno de sus




413

miembros.c. Empiezas preguntando a cada persona individualmente por ideas

de cómo resolver un problema.

d. Comienzas son una sesión de lluvia de ideas, alentando a cadamiembro a que diga lo que le venga a la mente, no importando quetan audaz sea.

e. La verdad no sé.

10. Recientemente ha sido asignado un joven gerente en tu equipo detrabajo, y parecer ser que es incapaz de tomar la más simpledecisión sin buscar tu consejo. ¿Qué harías?

a. Aceptas que no sabe lo suficiente y buscas a otros dentrode tu equipo para realizar su trabajo.

b. Traes a un gerente de Recursos Humanos para hablar conel acerca de cuál podría ser su futuro dentro de laorganización.

c. Con premeditación le das muchas decisiones complejaspara que se sienta más seguro dentro de su rol.

d. Ideas una serie de retos para el pero manejables, y actúascomo su tutor

e. Le expresas tu preocupación amablemente.




414

Soluciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 8 8 8 14 8 8 14 14 8 6

B 14 14 12 8 14 12 12 8 10 8

C 12 12 10 10 10 14 10 10 12 12




415

D 10 10 14 12 12 10 6 12 14 14

E 6 6 6 6 6 6 8 6 6 10




416

EVALUACIÓN DE LA UNIDAD VIII

1. ¿Qué cambios tecnológicos has podido notar en la UniversidadVeracruzana en los últimos 3 años? Explica tu respuesta

2. ¿Consideras que tu creatividad está desarrollada adecuadamente?¿Por qué lo consideras así?

3. ¿Ha realizado alguna vez thinkertoys ? ¿Cuál es tu opinión de ellos?

4. ¿Qué lado del cerebro crees que tenga más desarrollado? Explica turespuesta

5. Explique por qué consideres que se producen los conflictos entre losgrupos

6. ¿Te gustaría trabajar en un equipo de trabajo autodirigido? ¿Porqué?

7. Escriba su propia misión, visión y objetivos en la vida

8. ¿Por qué es de utilidad la inteligencia emocional en lasorganizaciones?




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Extraída de:

http://www.noticiasdot.com/publicaciones/2002/0402/0804/noticias0804/noticias0804-10.htm

El uso de la Programación Neurolingüística en la empresa

La PNL se usa para optimizar la comunicación, el servicio al cliente y lasrelaciones personales.

Entre las técnicas de capacitación que en los últimos años las empresasadoptaron para mejorar la comunicación con sus clientes o entre sus propios

empleados se destaca la Programación Neurolingüística (PNL).

John Grinder, co-creador de esta disciplina, señala que "la PNL reconoce que laspersonas utilizan, a nivel inconsciente, distintos sentidos para comunicarse oprocesar la información. Cada uno privilegia un canal determinado parainteractuar, que puede ser visual, auditivo o relacionado con el movimiento".

Actualmente varias organizaciones recurren a esta técnica y sus conceptos másdifundidos para capacitar a su personal, con el fin de optimizar la comunicación, elservicio a los clientes y las relaciones interpersonales. Todos los sectores de unacompañía se capacitan en esta disciplina: desde gerentes de área y

departamento, hasta jefes, supervisores y personal de línea.

La capacitación en PNL facilita el logro de los objetivos "comerciales y de servicio"y mejora el clima organizacional. La PNL enseña a las personas a identificar elcanal de comunicación que utiliza su interlocutor y ser flexible para cambiar laspreferencias propias en función de una tarea; o para adecuarse a otros estilos decomunicación y lograr una interacción efectiva.

Sin embargo, la PNL también puede enriquecer las relaciones que se establecenfuera de la oficina. El hecho de que la gente pueda reconocer los estilos decomunicación de los otros y el propio es muy útil para lograr buenas interacciones

en la vida cotidiana. Es una técnica que se puede utilizar en cualquier ámbito y entoda circunstancia, no exclusivamente en lo laboral. Quien carga en su mochila laPNL, la llevará vaya donde vaya. Pasa a ser un capital adquirido, indelegable.








418

BIBLIOGRAFÍA

Arias Galicia Fernando (1999). Administración de Recursos Humanos 5ta.ed, Editorial Trillas.

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