Antologia III

DAVID ALEJANDRO MEDRANO FONSECA.

INGENIERA INDUSTRIAL 8.

ANTOLOGA FINAL

PRODUCTIVIDAD APLICADA

[email protected]

INSTITUTO TECNOLGICO

SUPERIOR DE ARANDAS

Arandas, Jalisco

01/07/2013

David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada

1

ndice

Introduccin general ..................................................................................................................................... 3

Informacin de la materia. ............................................................................................................................ 4

Caracterizacin ............................................................................................................................... 4

Objetivo ......................................................................................................................................... 4

Evaluacin ...................................................................................................................................... 4

Temario ......................................................................................................................................................... 5

Unidad 1.- Consultora. .................................................................................................................................. 7

1.1 Naturaleza de la consultora en empresas. ................................................................................. 7

1.2 La profesin del consultor. ......................................................................................................... 8

1.3 Etapas del proceso de consultora. ........................................................................................... 11

1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora. ........................................................ 13

1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora. ....................................................... 14

1.6 Las etapas de un proyecto. ...................................................................................................... 16

1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto. ................................................................ 17

1.8 Diferencia de consultor y auditor. ............................................................................................ 18

1.9 Como vender un proyecto. ....................................................................................................... 19

Unidad 2 Diagnstico y anlisis ................................................................................................................... 21

2.1 Junta de presentacin ............................................................................................................. 21

2.2 Estudio del supervisor ............................................................................................................. 22

2.3 Estudio de Variacin ................................................................................................................ 23

2.4 Estudio de Arranque y Terminacin ......................................................................................... 25

2.5 Estudio de exactitud en inventarios ......................................................................................... 27

2.6 Estudio de apreciacin de la calidad. ....................................................................................... 31

2.7 Estudios de niveles de inventario. ............................................................................................ 32

2.8 Estudio de tiempos muertos .................................................................................................... 34

2.9 Estudio de ventas .................................................................................................................... 35

2.10 Brown paper ......................................................................................................................... 35

2.11 Presentacin de resultados. ................................................................................................... 37

2.12 evaluacin econmica. .......................................................................................................... 38

2.13 propuesta del proyecto .......................................................................................................... 40

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto. ...................................................................................... 41

3.1 juntas de apertura .................................................................................................................. 41


2

3.2 entrenamiento ........................................................................................................................ 41

3.3 desarrollo de reas.................................................................................................................. 41

3.4 rea de produccin. ................................................................................................................ 49

3.5 rea de ventas. ....................................................................................................................... 51

3.6 Control de inventarios. ............................................................................................................ 52

3.7 rea de compras. .................................................................................................................... 53

3.8 rea de mantenimiento........................................................................................................... 55

3.9 Principales elementos de los sistemas. ..................................................................................... 60

3.10 Clculo del nmero de gente necesaria .................................................................................. 61

3.11 Planeacin e intervalos cortos ............................................................................................... 64

3.12 Expectativas razonables de produccin. ................................................................................. 64

3.13 Tablero de produccin. .......................................................................................................... 66

3.14 Juntas de revisin de la produccin. ....................................................................................... 67

3.15 Reporte gerencial. ................................................................................................................. 67

3.16 Evaluacin econmica ........................................................................................................... 69

3.17 Documentacin ..................................................................................................................... 70

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados. ............................................................................... 71

4.1 Sistemas instalados ................................................................................................................. 71

4.2 Elementos instalados .............................................................................................................. 72

4.3 Seguimiento ............................................................................................................................ 72

4.4 Mantenimiento de los sistemas. .............................................................................................. 73

4.5 Evaluacin de los sistemas. ..................................................................................................... 73

4.6 Mejora continua. .................................................................................................................... 74

Referencias bibliogrficas ............................................................................................................................ 76

Proyecto de consultora. ............................................................................................................................. 78

Conclusin general. ..................................................................................................................................... 94


3

Introduccin general

La Consultora puede ser definida como el servicio prestado por una persona o un grupo de personas, que

de manera independiente a la organizacin, analizan e identifican algunas situaciones relacionadas con

polticas, procedimientos y/o metodologas que se tienen dentro de la empresa, que pueden ser

susceptibles de mejorar mediante la recomendacin de alternativas y su aplicacin.

Dentro de esta antologa se desglosa una serie de temas relacionadas con la consultora y sus

componentes. La importancia de la consultora requiere de confrontar la tica y atender las necesidades

de sus clientes en atencin a distintos aspectos del negocio. Adems de que es necesario tener el

conocimiento y experiencia suficientes para cubrir con las necesidades que la empresa requiere. Es

indispensable contar con la documentacin establecida, dentro del presente documento se mencionan

todos estos aspectos.

El lenguaje y los conceptos utilizados son relativamente sencillos de comprender para el estudiante de

ingeniera industrial, as que se espera una confortable lectura y queda en manos del lector dar el mayor

aprovechamiento a la informacin dada.


4

Informacin de la materia.

Productividad aplicada.

Caracterizacin

Aplicara las tcnicas administrativas e ingenieriles para el diagnstico, anlisis, propuesta e

implementacin y seguimiento para cualquier organizacin.

Objetivo

El alumno aplicara los conocimientos adquiridos desarrollando un proyecto de consultora, conociendo

para su desarrollo las habilidades para vender su proyecto.

Evaluacin

Examen 30%

Proyecto 30%

Participacin 20%

Tareas 20%


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Temario

Unidad 1 Consultora.

1.1 naturaleza y objetivo de la consultora de empresas.

1.2 La profesin del consultor.

1.3 Las etapas del proceso de consultora.

1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.

1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.

1.6 Las etapas de un proyecto.

1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.

1.8 Diferencia de consultor y auditor.

1.9 Como vender un proyecto.

Unidad 2 Diagnstico y anlisis.

2.1 junta de presentacin

2.2 estudio de supervisor

2.3 Estudio de variacin.

2.4 Estudio de arranque y terminacin.

2.5 Estudio de exactitud en los inventarios.

2.6 Estudio de apreciacin de la calidad.

2.7 Estudios de niveles de inventario.

2.8 Estudio de tiempos muertos.

2.9 Estudio de ventas.

2.10 Brown Paper.

2.11 Presentacin de resultados.

2.12 Evaluacin econmica.

2.12.1 Determinacin de una base.

2.12.2 De donde vienen los ahorros.

2.12.3 Propuesta del proyecto.

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 Juntas de apertura.

3.2 Entrenamiento.


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3.3 Desarrollo de reas.

3.4 rea de produccin.

3.5 rea de ventas.

3.6 Control de inventario.

3.7 rea de compras.

3.8 rea de mantenimiento.

3.9 Principales elementos de los sistemas.

3.10 Calculo del nmero de gente necesaria.

3.10.1 rea de produccin.

3.10.2 rea administrativa.

3.11 Planeacin e intervalos de cortes.

3.12 Expectativas razonables de produccin.

3.13 Tablero de produccin.

3.14 Juntas de revisin de la produccin.

3.15 Reporte Gerencial.

3.15.1 Establecimiento de indicadores clave.

3.16 Evaluacin econmica.

3.17 Documentacin.

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados.

4.2 Elementos instalados.

4.3 Seguimientos.

4.4 Mantenimiento de los sistemas.

4.5 Evaluacin de los sistemas.

4.6 Mejora continua.


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Unidad 1.- Consultora.

1.1 Naturaleza de la consultora en empresas.

Peter Brock entiende al consultor como actuar como consultor siempre que se trata de modificar o

mejorar una situacin, pero sin tener el control directo.

Este es solo un enfoque donde nos dice que cualquiera puede prestar el servicio de consultor. Otro

enfoque es donde se considera que la consultora es un servicio profesional especial, definido por Larry

Greiner y Robert Metzger un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones

por personas especialmente capacitados y calificados para prestar asistencia de manera objetiva e

independiente, para poner al descubierto los problemas

Ambos enfoques son algo distintos, pero tienen algo muy importante en comn: Identificar problemas.

Pero tomando una definicin actual, esta seria Es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes ya las organizaciones mediante la solucin de problemas

gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades de mejoramiento

del aprendizaje y al puesta en prctica de cambio.

Los motivos principales por los que se recurre a un consultor son:

Para aportar conocimientos y tcnicas especiales

para aportar ayuda profesional

para recibir una opinin externa e imparcial.

para justificar decisiones de la directiva

para introducir cambios


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1.2 La profesin del consultor.

En la consultora vendemos confianza envuelta en conocimientos. La tica empieza con absoluta

confidencialidad y contina con honestidad intelectual

(Sama, 2008:25).

Para poder afirmar que la consultora es una profesin valida tenemos que verificar que cumpla con

ciertos criterios, estos son:

->Que se tenga conocimientos tericos y prcticos.- el consultor cuenta con una gran cantidad de

conocimientos tericos que pueden llevarse a la prctica, en aspectos de la produccin hasta la gerencia.

->Que tenga un concepto de servicio e inters social.- al ser profesionista se busca ayudar a las

empresas.

->Que se rija por normas ticas.- el juicio del consultor es totalmente objetivo, no importa quin sea el

que est buscando sus servicios, este siempre le hablara con hechos.

->Que tenga autodisciplinas y auto control.- El consultor se sabr manejar al momento de realizar su

trabajo sin dejarse llevar por emociones.

Con estos puntos analizados, podemos afirmar que el ser un consultor es una profesin.

Las caractersticas ms importantes de la consultora de empresas son los siguientes:

La consultora es un servicio independiente, no importa quin te pida el trabajo,

tienes que ser imparcial en tu trabajo

Su papel es el de actuar como asesor, Hay que saber actuar crticamente.


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La consultora es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades

profesionales para resolver problemas prcticos.

La consultora no proporciona soluciones milagrosas. Los consejos dados por un

consultor requieren mucho trabajo para resolver.

La consultora debe dar resultados tangibles, concretos, especficos y congruentes

en trminos de tiempo y costo.

La empresa debe considerar la consultora como una inversin y no como un gasto

innecesario.

El carcter de la consultora exige que toda situacin sea vista en la perspectiva de

oportunidades futuras.

El cambio es la razn de ser de la consultora, cambios que mejoren el rendimiento

de las empresas y al mismo tiempo, hagan ms interesante y satisfactorio el trabajo del

personal.

El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el diseo,

difusin y conocimiento de los nuevos sistemas, mtodos y tcnicas de direccin,

administracin y operacin.

El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la mxima

participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre con el

esfuerzo de ambos.

La cooperacin entre el cliente y consultor son tan importantes para el resultado

final, como la calidad del consejo del consultor.

TIPOS DE CONSULTOR

Existen 2 tipos de consultores, los externos y los internos.

Los consultores Externos son aquellos que son ajenos a la empresa, este tipo de consultor es contratado

para que aporte un enfoque nuevo a la compaa con objetividad para mejorar la empresa, a estos

usualmente se les llama consultores expertos, la desventaja de estos es que requieren ms tiempo y

esfuerzo para comprender los procesos de la empresa y acoplarse. Estos consultores solo trabajan

temporalmente, haciendo que su trabajo sea limitado.

Por otro lado, el consultor interno es aquel que ya labora en la empresa, lo cual le da como ventaja que

ya conoce el ambiente laboral y los procesos, pero la mayora de tiempo, los consultores internos tienen


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menos oportunidad de maniobrar en la empresa, ya que no se le considera como un experto y no se le

asignan proyectos de gran envergadura.

LAS DIVERSAS FORMAS DE PROPORCIONAR UNA CONSULTORA

Existe varias formas de presentar la consultora, estas pueden ir desde realizar un anlisis completo de

la empresa o de solo una parte de esta, pero siendo ms especficos, estas son las ms frecuentes en la

consultora:

->El resolver una necesidad o problema especfico.- Esto ocurre cuando en la empresa se dan cuenta

que hay un problema, pero al no contar con personal o tiempo para resolverlo buscan la ayuda de una

persona especializada en el mbito.

->Ayuda con un diagnostico.- A este tipo de ayuda se recurre cuando se sabe que hay un error pero no

se sabe con certeza cul es, as, al contratar a un especialista se puede detectar el problema o en qu rea

se encuentra.

->La implantacin o mejoras de sistemas y/o procesos.- En estos casos la ayuda es pedida cuando se

necesita ayuda.

->Una consultora general.- esta es realizada cuando se quiere saber que puede mejorar o que no est

saliendo correctamente, esta consultora es de una forma multidisciplinaria.

En estos puntos, lo ms comn que se busca mejorar o solucionar son:

auditoria

Diseo de productos

Seguridad

Eficacia de la organizacin

Anlisis de sistemas


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1.3 Etapas del proceso de consultora.

A) Iniciacin.- Fase de adaptacin, aprendizaje mutuo.

Primeros contactos con el cliente.

Diagnostico preliminar

Planear el cometido

Propuesta de tareas al cliente

Contrato de consultora.

Objetivos.

o Expectativas, metas, roles.

o Acordar trminos

o Preparar a todos los implicados

o Diagnostico preliminar

o Elaborar una planificacin.

B) Diagnostico.- Basado en una investigacin de los hechos, se determina el tipo de cambio necesitado.

Anlisis del objetivo


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Anlisis del problema

Descubrir los hechos

Anlisis y sntesis de los hechos

Examen detallado del problema

Objetivos

o Definir los problemas que afronta el cliente

o Examinar las causas

C) Planificacin de medidas.- imaginacin y creatividad.

Elaborar soluciones

Evaluar opciones

Propuesta al cliente

Planear la aplicacin de medidas.

Objetivo

o Encontrar la solucin con mayor impacto y con ms posibilidad de xito en condiciones

objetivas y subjetivas.

D) Aplicacin.- la prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas

elaboradas por el consultor.

Contribuir a la aplicacin

Propuestas de ajuste

Capacitacin

Objetivo

o Implantar los cambios, implementar las acciones derivadas de la estrategia.

E) terminacin.- Contiene los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y aqu se mantendr

abierto eternamente el ciclo de mejora continua.

Evaluacin del plan

Presenta y aprueba el informe final

Establecer compromiso


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Planes de seguimiento

Retirado

Objetivos

o Evaluar

o Seguimiento

1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.

Cotizacin.

Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y desventajas.

Conocer lo que el cliente necesita, si l te ha buscado o t ofreces tu servicio.

Que la propuesta cubra al 100% las necesidades, lo principal es ser prctico y reconocer si

se puede o no ayudar.

Que tan hbil se es para lo que se har.

Considerar el tiempo del proyecto.

No comprometerse a cosas que no se dominan.

Considerar todos los gastos.

Transporte

Paquetera

Comida

Papelera

Software

Accesorios.

Entre otros

Se debe incluir

Descripcin del producto o servicio.

Costo unitario o subtotal.

Condiciones o notas especiales.

Contrato

Es el acuerdo de voluntades que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones con respeto

a una finalidad o cosa, y puede compeler de manera recproca o de una sola de las partes.

Elementos


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1. Personales, los sujetos pueden ser personas fsicas o jurdicas

2. Reales, integran la prestacin u objeto del contrato y la contraprestacin.

3. Formales, signos mediante los cuales se manifiesta el conocimiento de las partes.

Tiene 3 requisitos

Consentimiento: voluntad que produce afectos en derecho. Exige que sea prestado libremente por las

partes. Se exterioriza por la concurrencia de la oferta y aceptacin en relacin a la cosa que han de

contribuir al contrato.

Objeto: puede ser objeto de contrato todas las cosas que no estn fuera del comercio, aun las cosas

futuras tambin los servicios.

Causa: es el motivo determinante que llevo a las partes a celebrar el contrato

Entregables.

Cualquier producto medible y verificable que se elabora para contemplar entregables, serian lo que

produce esa fbrica.

Informe final.

El informe est constituido por:

Tapa

Portada

ndice

Identificacin de la empresa

Informe ejecutivo

Cuerpo del informe

Anexos

Empresa.

1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.

De este planteamiento se deriva lo que son los procesos de pensamiento.

Estos procesos se conforman de una serie de preguntas que el consultor se tiene que hacer para lograr

su objetivo.

Qu cambiar y que SUBORDINAR O PRESERVAR?

SNTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCIN

Para crear un proceso de mejoras ms efectivo debemos buscar aquellos elementos, que generalmente

son solo unos pocos, que causan la mayora de los efectos indeseables existentes en nuestro asunto


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primario. Entre menos restricciones identifiquemos como responsables de los efectos indeseables, ms

preciso y poderoso ser nuestro proceso de mejora.

Si estamos de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es solo un sntoma un efecto

resultante de una Restriccin entonces es obvio que nuestra bsqueda de la Restriccin debe basarse

en las relaciones, causas - efecto. Para esto se debe construir un rbol de Realidad Actual, diagrama que,

por medio de las relaciones causa - efecto, conecta los efectos indeseables principales.

Pasos para confeccin de un ARA

Listar efectos indeseables hasta 15 aproximadamente

Encontrar una relacin causa - efecto por lo menos entre dos de los efectos indeseables.

No importa cuales sean. No hay que jerarquizar.

o Recomendaciones

o Revisa la lista

o Usar la intuicin

Tratar, si es necesario, de clasificar las conexiones causa - efecto insertando un paso

intermedio. Pensar: S......... y.......... entonces........ y entonces..............

Conectar el ncleo inicial con los dems efectos indeseables.

o Tener en cuenta que algunos efectos indeseables pueden aparecer arriba y abajo

del rbol formando un circuito y se alimenta a s mismo.

o No hacer de lado lo trivial

Encontrar la Restriccin.

Las personas poseen una gran intuicin y si se desea que sus organizaciones tengan xito cmo puede

ser que en tanto tiempo la Restriccin no haya sido resuelta? Algo debe estar obstaculizando la

implementacin de la solucin. Qu puede ser sino un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desva

las energas hacia el estirar y aflojar.

Si este es el caso, el conflicto quedar descubierto en el rbol de Realidad Actual y el estire y afloje

ser notorio en la realidad.

Hacia qu cambiar?

UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCIN

No debe olvidarse que la intencin original es la eliminacin de muchos defectos indeseables

especficos. Se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno en donde, en lugar de efectos

indeseables, su opuesto: los Efectos Deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la inyeccin

original conduce a los efectos deseados especificados.


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Cmo cambiar?

UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.

La implementacin de las inyecciones no es una tarea fcil. No debe olvidarse que una de estas

inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las formas de trabajo tradicionales. Por esto,

generalmente es necesario desglosar la implementacin en pasos ms pequeos.

Para esto se usa el rbol de Prerrequisitos.

Los pasos a seguir para la confeccin de un rbol de prerrequisitos

Definir un objetivo (inyeccin).

Plantear obstculos.

Plantear objetivos intermedios para vencer los obstculos que estorban para alcanzar el objetivo final.

Para cada obstculo discurrir cul es el objetivo correspondiente (aquello que de lograrse, vencer al

obstculo).

Discurrir cules objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cules slo en forma consecutiva.

Preguntar: Cul sera (o podra ser) la razn por la que debemos lograr el objetivo intermedio X primero,

y solo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser que existe un obstculo que impide el logro de

Y, y este obstculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse antes que Y.

EL PLAN DE ACCIN

Ya se sabe exactamente en qu punto del proceso se encuentra el proceso de mejora; se identifica la

Restriccin que causa la mayora de los efectos indeseables.

Se sabe dnde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocarn los resultados deseados.

Tambin se fijan marcadores intermedios secuenciados de forma lgica.

Por ltimo, adoptamos la visin de causar un cambio especfico en la realidad, ms que seguir con una

accin en particular simplemente porque as lo hemos planeado.

1.6 Las etapas de un proyecto.

INICIACIN (PREPARACIN INICIAL)

Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato de consultora. Mientras se estn

realizando, el consultor y el cliente se renen, tratan de aprender lo ms posible el uno del otro, examinan

y definen la razn por la que se ha ocurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la

tarea asignada y el enfoque se ha de adoptar.

DIAGNOSTICO


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La segunda fase del proceso de consultora es un diagnostico a fondo del problema que se ha de

solucionar, basado en una investigacin cabal de los hechos y en sus anlisis. Durante esta fase, el

consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.

PLANIFICACIN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCIN)

La planeacin de la accin incluye la elaboracin de soluciones al problema diagnosticado, presentacin

de propuestas al cliente y la preparacin para la aplicacin de la solucin.

Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnstico y la planeacin de la accin. Es

conveniente que en la planeacin de la accin el cliente participe de manera activa:

No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se est seguro de que el cliente conoce el enfoque

adoptado y est de acuerdo con las soluciones de sustitucin que se estn estudiando;

La planeacin de la accin exige la movilizacin de las personas ms dotadas y el examen de todas las

ideas buenas.

El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseo y planificar con el apoyo del consultor;

Genera un compromiso y se pondr a prueba en la fase de aplicacin;

Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.

Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la

introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y

para superar cualquier resistencia de cambio.

APLICACIN (IMPLEMENTACIN)

La aplicacin del proyecto es la culminacin de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente.

Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultora. El

consultor desea que sus propuestas sean puestas en prctica con buenos resultados.

TERMINACIN

Es til verificar y anunciar con claridad que la intervencin ha quedado terminada. Revisando y

analizando los documentos que originaron la intervencin (contrato, propuesta de intervencin, etc.)

1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.

Aplican un conjunto de reglas matemticas o estadsticas a una serie de datos anteriores para predecir

datos futuros.

Tcnicas.

rboles de decisin o cadena de fines y medios.

Grfica de Gantt.


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El mtodo del camino critico (CPM, Critical Pat Method)

Diagrama PERT (tcnicas de evaluacin y revisin de programas).

Investigacin de operaciones.

Programacin lineal.

1.8 Diferencia de consultor y auditor. Significados.

Auditoria: Serie de mtodos de investigacin y anlisis con el objetivo de producir la revisin y evaluacin

profunda de la gestin efectuada (Examen Crtico).

Consultora: Herramienta de planificacin en la cual interviene un consultor informtico que se encarga de guiar a los ejecutivos durante la eleccin de los sistemas

Deben saber:

Consultor.

Conocimientos tericos y prcticos sobre la materia a consultar

Conocer y respetar las normas ticas.

Analizar los problemas de una perspectiva interdisciplinaria, con humildad, honestidad y

autocontrol.

Ser inquisitivo, observador, saber escuchar, tener espritu activo e innovador.

Tener visin de futuro; pero tambin habilidades para resolver problemas de la prctica,

su superacin debe ser permanente.

Auditor.

Conocer con profundidad a la organizacin.

Seguir y evaluar el comportamiento de los recursos de informacin.

Mantener o mejorar su gestin de informacin.

Preparacin acadmica, la habilidad para el manejo de las herramientas de anlisis

general.

El proceso de auditora exige que el auditor rena evidencia, evale fortalezas y

debilidades, elabore mapas y presente resultados objetivos.


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1.9 Como vender un proyecto.

La venta de consultora se ha definido muchas veces como una venta basada en la confianza ya que no

se puede entregar nada de entrada. El cliente te tiene que creer y confiar en que le vas a dar lo que l

quiere comprar. En el caso del tipo de consultora al que nos dedicamos el tema es an ms difcil ya que

hacemos proyectos donde el nico resultado "material" suele ser un conjunto de documentos - con

muchas ideas detrs pero slo documentos al fin y al cabo.

Para reducir esa incertidumbre del cliente hay que definir "servicios concretos" (offerings en la jerga

del mundillo) que sean y puedan ser percibidos como un resultado tangible y no meras palabras que

acabarn en un informe final.

Pocos consultores son buenos vendedores, as que es conveniente tener en cuenta los siguientes

elementos:

Primeras Impresiones: enfoque la reunin sin sentido de inferioridad.

Preguntas vitales que debe hacerse en la primera visita:

Cul es la experiencia previa que tiene el cliente con consultores?

Venta de un servicio de consultora.

Ha utilizado consultores antes?

Qu resultados obtuvo de la experiencia?

Hubo algn problema?

Qu es lo que intentara hacer de forma diferente en esta ocasin?

Tiene temores o preocupaciones de tener algn consultor en la empresa?

Existe algo respecto a lo que le gustara que un consultor fuera especialmente sensible en el

momento presente?

Cul fue la naturaleza del acuerdo financiero?

Qu resultados especficos busca el cliente de su intervencin?

Cul es el resultado ideal para el cliente?

Los pasos de la venta de sus servicios pueden ser:

A. Planee su presentacin desde el punto de vista del oyente.

B. Cree, para el oyente, una necesidad de actuar ahora.

C. Mantenga y aumente el inters de su oyente.

D. Dgale a su oyente todo lo que necesita saber respecto a sus servicios.

E. Explique los beneficios de sus servicios.


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Si pierde usted la atencin favorable de su oyente durante la reunin: deje de hablar, espere a que

hable su oyente, escuche activamente, trate su problema y luego si contine.

Pida que le contraten sus servicios, sin intentar un cierre sino buscando seales de compra, a travs del

movimiento de la cabeza, si sigue con las ideas que usted ha aportado y si mantiene una buena disposicin

para proporcionar datos de apoyo y permanezca callado.

Como redactar y presentar una oferta de consultora.

Tenga presente: La finalidad de redactar una propuesta de consultora es conseguir un cliente. No se

trata de explicar mis actividades.

1. Dibujar un diagrama de flujo de actividades que diga: aquello que se propone hacer usted,

el orden en que se haran las cosas, el tiempo que se provee que ocupe cada actividad, todas las

actividades simultaneas.

El diagrama nunca dir como se hace el trabajo. Puede incluir:

Un estudio completo de viabilidad.

La identificacin de las necesidades de formacin.

La realizacin de entrevistas.

La identificacin de alternativas estratgicas.

El anlisis de estadsticas y resultados de la investigacin.

2. Desarrolle una declaracin de beneficios para cada actividad.

3. Detalle el programa temporal de informes y consultora.

4. Prepare un calendario.

5. Resuma los costos y el valor total de la inversin.

Finalmente, tenga presente que los principales temores del cliente para contratar son:

1. La posible incompetencia del consultor.

2. La falta de control de la direccin.

3. Una dependencia continuada.

4. Honorarios altos.

5. Tiempo inadecuado del consultor para hacer el trabajo.

6. La necesidad de consultora puede ser reconocer un fracaso.

7. Miedo a divulgar informacin.

8. Diagnostico incorrecto de sus necesidades.


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Unidad 2 Diagnstico y anlisis

2.1 Junta de presentacin

Reuniones.

Son de un determinado nmero de personas para tratar un tema o varios sobre diversos aspectos. Una

persona principalmente la dirige y se encarga de definir claramente los temas a tratar as como los

objetivos de la reunin.

Tipos de reuniones

Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados, cooperacin, de

accionistas, de negociacin. Lo primero es elegir el espacio adecuado al tipo de reunin.

Organizar la reunin

Hay que diferenciar la reunin segn su tamao y las personas que asisten. Si es pequea y de empresa,

puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunin es ms grande y participan muchas personas, es

conveniente colocar un cartel en el sitio correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a

ocupar ese sitio. Una vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a la

reunin.

Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunin de forma precisa:

Exposicin del tema principal.

Esquematizar el asunto principal.

Aportacin de puntos de vista de los asistentes.

Establecimiento de turnos.

Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.

Consejos

Hay que suscitar el inters de los participantes desde un principio.

evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada al grupo de

reunidos.

Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.

Hay que evitar terminar la reunin sin lograr unas conclusiones claras.

Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si estos no se

cumplen.


22

Clase de mesas

Herradura: Tambin se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se congregan tres grupos o

delegaciones, situando a la delegacin anfitriona en la cabecera de la misma, y a las otras dos a sus

respectivos lados. El lado derecho o izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunin.

Circular. Es limitada en cuanto a su dimetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer una sensacin de

mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.

Polgono. Las formas poligonales son muy utilizadas para mltiples grupos o delegaciones. Son ideales

porque delimitan en cada lado de su polgono el grupo o delegacin que la debe ocupar. Son tambin

limitadas en cuanto a su tamao.

Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa y trabajadores en una

negociacin, por ejemplo). Ambos grupos se sientan enfrentados.

Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma central o en las cabeceras

(al igual que sucede con la mesa rectangular).

2.2 Estudio del supervisor

Observacin

La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin que no se puede obtener

de inmediato. Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la observacin cabe

mencionar la siguiente:

Trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas;

Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; mtodos de trabajo;

Ritmo y disciplina del trabajo;

Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y limpieza);

Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los supervisores, los

especialistas del personal y los trabajadores;

Relaciones interpersonales y entre grupos.

Informes especiales

Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en la realizacin del cometido

reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de un

informe escrito especial Este debera incluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda

proporcionar.


23

Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los empleados que es

probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que estn conscientes de los

diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el pasado para resolver el problema.

Cuestionarios

En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero limitado de hechos sencillos

de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas ampliamente

separadas entre s (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin).

Entrevistas

En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms utilizada para recopilacin

de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados. Las preguntas se complementan y apoyan

recprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las

entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de quin, cundo, dnde y cmo.

REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOS

En el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunin especial cuyo objetivo

es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es

asimismo posible que en la reunin se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de

haber reunido datos suficientes.

Estudio de la actitud de los empleados

Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en la mayor parte de las

tareas de consultora.

El consultor est atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas

y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.

Estimaciones

Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe

considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones slo cuando no se dispone de hechos probados, o

por algn motivo stos son difciles de obtener.

2.3 Estudio de Variacin

Es el empleo de tcnicas estadsticas (promedios, dispersin, distribucin de la frecuencia, correlacin y

regresin), y se utilizan con frecuencia otras tcnicas, entre ellas el uso de modelos matemticos y tcnicos

grficos. El estudio de variacin es un concepto que es esencial para analizar diferentes fenmenos fsicos

y de la vida cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va ms all de la


24

investigacin y evaluacin, la meta ltima del proceso de consultora consiste en iniciar el cambio y el

anlisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.

Pasos.

Elaboracin de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es preciso corregirlos y

seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificacin de su integridad, as como de la claridad de los registros

y de la presentacin, la eliminacin o correccin de errores y la comprobacin de que se han aplicado

criterios uniformes al reunir los datos

Clasificacin

Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una

computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la

ms oportuna para los fines de su tarea.

Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los siguientes:

tiempo

lugar (unidad o dependencia)

responsabilidad

estructura

Anlisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar

relaciones: proporciones y tendencias. Segn la ndole del problema y el objetivo de la misin de

consultora, para analizarlos datos se utilizan las tcnicas estadsticas sealadas anteriormente.

La comparacin sealada se efecta generalmente en varios grupos:

Ventas

Produccin

Gastos de Venta y Administracin

Variacin financiera

Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben ser estudiadas con la

misma importancia, puesto que, el anlisis racional permitir a la administracin, determinar qu rea de

la organizacin no est trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cules estn

cumpliendo normal o superiormente.


25

Anlisis casual

Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los

acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han

provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrn concentrar

en esas causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).

2.4 Estudio de Arranque y Terminacin

Una de las caractersticas de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha de terminacin. Esto

parece muy simple pero no existen estndares universales que se recomienden para ninguna de las dos

fechas la fecha de inicio o termino depende de las necesidades de cada organizacin.

Despus de que el proyecto es definido y planeado, la ejecucin real del proyecto puede iniciar y se pueden

crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto

est rodeado de dos eventos:

1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecucin del proyecto.

2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el mismo.

Arranque

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es

obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se

estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en

algn momento de hecho inici.

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor asignado al proyecto

sea el responsable del proyecto a partir del momento en que es asignado. Si el reloj del proyecto

inicia antes de que sea asignado, es posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que

algunos recursos hayan sido ya utilizados.

Por esta razn, quizs el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor de proyecto sea

asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables de los que suceda despus de que

el Acta del proyecto y cronograma sean aprobados, o despus de que la reunin de arranque del

proyecto se lleve a cabo.

2. Proceso de mejora. Muchas compaas llevan un registro de la duracin total de los proyectos y

de los intentos de disminuir su duracin promedio. Es importante que todos los elementos que

estn dentro de la compaa utilicen un punto comn de inicio y fin. De otra forma las estadsticas

de la duracin del proyecto no sern significativas.


26

3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultora tienen gastos de capital desde un punto

de vista contable (en oposicin al gasto contable). El definir con precisin cuando inicia un

proyecto tiene consecuencias en trminos del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que

necesita ser gastado.

4. Comparaciones con otras compaas. Si comparamos cuanto tiempo toma a la organizacin

entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones o compaas, tenemos que

asegurarnos en que momento las compaas con las que se compara definen su fecha de inicio Si

nuestra compaa considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es asignado

y otras compaas inician el reloj en la reunin de arranque, va a aparecer que nuestra compaa

toma ms tiempo para entregar los proyectos.

Junta de arranque

El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y

asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el proyecto de consultora. La junta de

arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de

principales de los grupos de inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.

Puntos a cubrir en la junta de arranque

El propsito del proyecto

Alcance

Entregables principales

Riesgos

Supuestos

Esfuerzo estimado y presupuesto necesario

Fecha final

Cierre

El valor de tener planeada la terminacin del proyecto est en aprovechar toda la informacin y la

experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo largo del proyecto mismo. Si la solucin

es implementada y el equipo se desmantela inmediatamente, no se tendr la oportunidad de atar los

cabos sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que

los entregables sean transferidos al rea de soporte correspondiente.

Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Trmino del Proyecto


27

1. La reunin de finalizacin del proyecto puede significar que el proyecto de consultora este

oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la reunin de finalizacin nos es un poco

til, no es la respuesta a la pregunta fundamental, ya que todava necesitamos decidir cundo

programar la reunin.

2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos esto sucede

realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es una respuesta financiera

altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta fundamental de la Direccin del Proyecto de

cmo definir la finalizacin de un proyecto.

Cuando el plan del proyecto de consultora es creado, se debe pensar en las actividades que necesitan ser

desarrolladas para que el proyecto de consultora sea terminado de manera exitosa y apropiada. Estas

actividades incluyen:

1 Celebrar una junta de conclusin del proyecto

Declarar xito o el fracaso

Transicin de la solucin a soporte

Entrega de los archivos del proyecto

Conducir revisiones de desempeo

Dar terminacin a todos los contratos

Reasignar al equipo de soporte del proyecto

2.5 Estudio de exactitud en inventarios

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la exactitud de un inventario

depende en la medida en que estos dos coincidan. Compaas como Wall-Mart saben que la exactitud de

los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de produccin

debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias que indican los registros

y las que realmente hay en el inventario.

Acciones para que los inventarios no coincidan.

Los registros y el inventario podran no coincidir por muchas razones:

Si las existencias estn en un espacio abierto. Los artculos pueden ser tomados para efectos legtimos y

para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercanca legtimamente pero con prisa y no

haber registrado el movimiento. En ocasiones las partes son colocadas en un lugar equivocado y aparecen

meses despus, y frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares, pero su registro se podra

perder o la ubicacin podra estar equivocado, cabe mencionar que las rdenes para reabastecer las


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existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jams. En ocasiones un grupo de

partes es registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para conseguir que el sistema de

produccin fluya ininterrumpidamente sin que falten partes y eficientemente sin que haya saldos

excesivos, los registros deben ser exactos.

Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da?

La primera regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si solo el personal del almacn tiene acceso

y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de este personal y los aumentos de sueldo por

mritos es la exactitud de los registros, entonces tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas.

Todos los lugares para guardar el inventario, sean un almacn cerrado con llave o la planta de produccin,

deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Transmitir a todo el personal la importancia

que tienen los registros exactos y confiar en que ayudarn con esta actividad.

Departamento de Almacn.

El departamento de almacn forma parte junto con el departamento de compras, donde sus funciones

definidas dentro de la empresa son las siguientes:

Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido y empaque de los

productos, asegurando el registro y actualizacin permanente de los movimientos que afecten al

inventario fsico. Supervisar y evaluar las actividades del personal que recibe, resguarda, surte y empaca

el material resguardado en el almacn central y del dems personal asignado al departamento. Llevar un

estricto control del rea de recibo en el proceso de recepcin. Organizar el manejo y acomodo ptimo del

material en el espacio destinado para su almacenamiento y resguardo. Coordinar la atencin y

seguimiento oportuno a los pedidos de producto generados por las reas competentes de la entidad.

Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y embalaje se

mantengan en buen estado de operacin y gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.

Controlar, el material reintegrado al almacn central resultado de las devoluciones.

Estipular peridicamente las entradas y salidas del producto.

Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la operacin del

almacn central procurando la proteccin de los diversos productos contra robo, y mermas que afecten

los procesos de distribucin y comercializacin.

Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operacin del almacn y la seguridad del material

resguardado. Procurar la coordinacin con las reas que tengan vinculacin con el Departamento, a fin de

facilitar la toma de decisiones y la actualizacin constante de los procesos Operativos y sistemticos.

Descripcin de las operaciones de almacn.


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Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

Entradas.

1 Entrada por orden de compra

2 Entrada por caja chica

3 Entrada de material recuperado

Salidas.

1 Salida por vale electrnico

2 Material Recuperado

3 Despacho de Equipos de Proteccin Personal

4 Prstamos

Entrada por orden de compra.

Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea planificada o no el primer paso

es generar una Requisicin De Materiales en el Sistema Administrativo Integral, esto lo puede realizar

cualquier empleado autorizado con un usuario y clave para ingresar al sistema.

Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del rea y de ah directamente al departamento de

compras quienes deben solicitar las cotizaciones correspondiente a los proveedores, para poder realizar

la negociacin respectiva y por ltimo una vez registrado se procede o bien a ubicar en el almacn a la

espera de que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad solicitante

Entrada por caja chica.

En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de dichos fondos para comprar

directamente en el proveedor los productos requeridos, posteriormente debe pasarle solo la factura a

almacn para darle entrada al sistema de inventarios a travs de la funcin "Entrada por caja chica", en

este caso no se ubica en almacn debido a que por tratarse de compras de emergencia y hechas

directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de requisicin, orden de

compra y cheque o facturacin.

Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a sistema debe

solicitarse que se elabore el vale electrnico para hacerle la salida.

Entrada de material recuperado


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Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestin de inventarios, por lo tanto

el procedimiento no es totalmente manual a travs de un libro donde al momento de llegar el material

recuperado a almacn es registrado y almacenado de forma independiente para poder localizarlo.

Salida por vale electrnico.

Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacn debe ingresar a la opcin "Vales Electrnicos

de Materiales" e incluir un nuevo vale electrnico con todos los productos solicitados, guardarlo,

procesarlo y con el nmero de vale electrnico dirigirse al almacn donde los productos son ubicados y al

ser entregados el solicitante, este debe firmar en la gua de salidas el nmero de vale correspondiente

como despachado.

Material Recuperado.

Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace es realizar un ajuste de

forma manual en las cantidades del sistema correspondiente al producto recuperado en un deposito

especial creado para tales fines.

Despacho de Equipos de Proteccin Personal.

Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de seguridad menores tal como

lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se hace un estimado semanal, se elabora un vale

electrnico por dicha cantidad y posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van

solicitando en el almacn, lo nico que necesitan es firmar como recibido una gua de despacho de EPP.

Prstamos

El procedimiento para el prstamo de herramientas o materiales tambin es manual, no se lleva en el

sistema de gestin de inventario sino una contabilizacin manual, el solicitante pide que se le sea ubicada

la herramienta o material, se llena un rengln del cuaderno de prstamos, se hace firmar al solicitante el

despacho, una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo devuelve y es rellenado el

cuadro de devolucin con fecha y firma del receptor.

Uso de papeles.

Una organizacin eficaz de almacn se consigue cuando se consideran, con respecto a los productos que

van a guardar, los siguientes aspectos:

Las posibles existencias de artculos que requieran condiciones especiales de conservacin.

Artculos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin techado

protector.

Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.

Volumen y Peso de los productos.


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Mercancas que se reciben o se envan.

Artculos a granel.

2.6 Estudio de apreciacin de la calidad.

Es un punto de partida para entender: la dimensin del problema de calidad y las reas que demandan

atencin. Teniendo como objetivo el desarrollo de una estrategia conociendo la situacin actual.

Comprende:

Costo de la baja calidad.

Posicin en el mercado.

Cultura de la calidad de la organizacin.

Operacin del sistema de calidad de la empresa.

stos se resumen en:

Costos de fallas internas.

Costos de fallas externas.

Costo de evaluacin.

Costo de prevencin.

Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto

al cliente.

Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se encuentran despus de

mandar el producto al cliente.

Costos de evaluacin: Costos que incurren al determinar el grado de conformacin con los requerimientos

de calidad.

Entre ellos estn: inspeccin y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final, mantenimiento de la

exactitud del equipo de prueba y evaluacin del inventario.

Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son: planeacin de la calidad,

revisin de nuevos productos, control de proceso, auditorias de calidad, revisin al proveedor,

capacitaciones en materia de calidad.

Objetivos: Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero. Identificar

oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar la satisfaccin del cliente.


32

2.7 Estudios de niveles de inventario. FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS.

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en

proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte del estar en las

maquinas otra parte prestara en la fase de traslado de una maquina a otra, o en trnsito del almacn de

materias primas a la lnea de produccin o de esta al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener

produccin es inevitable tener inventarios en proceso.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y artculos

terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios porque

nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles.

PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO

En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y producen

efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar

demandas de inventario como lo son:

Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.

Produccin.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las

actividades de fabricacin y un colchn permisiblemente grande de inventarios de productos terminados

facilita niveles de produccin estables.

Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.

Financiacin.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin (corriente de efectivo) y

disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.).

Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:

1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios

2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos

de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la

imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y produccin.

LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO

Funciones:

Eliminacin de irregularidades en la oferta.

Compra o produccin en lotes o tandas.

Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos.


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Decisiones sobre inventario:

Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a

cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artculo

en el inventario:

1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a reabastecer.

2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.

Estudios de niveles de inventario

Control Interno Sobre Inventarios

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de

una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios.

Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice

Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque.

Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao o descomposicin.

Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario.

Comprar el inventario en cantidades econmicas.

Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas

en ventas.

No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero

restringido en artculos innecesarios.

Mtodos de inventario

Mtodo PEPS

Mtodo UEPS

Mtodo Promedio Ponderado

Mtodo PEPS

El mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron

las que primero se vendieron. En una economa inflacionaria esto quiere decir que el costo de las

mercancas o productos vendidos se determina con base en los precios ms antiguos y, en consecuencia,

las utilidades presentadas van a ser artificialmente ms altas, aunque los inventarios no vendidos queden

registrados, en el balance, a los precios ms prximos o actuales.


34

Por supuesto, ste mtodo de valoracin de inventarios se emplea para efectos contables ms no para

propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambin mayor impuesto a pagar.

Mtodo UEPS

El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, es contrario a aqul, parte de la suposicin de

que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas

quedar registrado por los precios de costo ms altos, disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar,

pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valorizado a los precios ms

antiguos.

Mtodo Promedio Ponderado

Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben evaluarse

a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del nmero de unidades adquiridas a diferentes

precios:

Costo de los artculos disponibles

Unidades disponibles para la venta

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que arrojaran

resultados diferentes para la valuacin del inventario final y la determinacin del costo de ventas. En la

primera, si los costos nicamente se registran al final del perodo (mes, trimestre, semestre o ao), en esa

fecha se calcula un slo costo promedio.

Costo ajustado de los artculos disponibles

Unidades disponibles para la venta

El mtodo de costo promedio ponderado es el de uso ms difundido, en razn de que toma en cuenta el

flujo fsico de los productos, especialmente cuando existe variacin de precios y los artculos se adquieren

repetitivamente. A ste mtodo se le seala, como una limitacin, el hecho de que los inventarios

incorporan permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsin frente a precios

ms actuales.

2.8 Estudio de tiempos muertos

Son los momentos a lo largo del da que no tenemos programados o que no contbamos con ellos para

gestionarlos.

Existen varios tipos de tiempos muertos pero todos son exactamente lo mismo.

Los minutos que empleamos en traslados a nuestro trabajo, tiempos de espera para visitar a un cliente,

los minutos previos a una reunin, cualquier tiempo extra que nos haya sobrado de hacer una tarea

programada, esos minutos que nos sobran durante la pausa para comer, entre otros.


35

El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el departamento que haya causado el

tiempo muerto, si lo causa el departamento de mantenimiento entonces se llama tiempo muerto de

mantenimiento

Ejemplo Si en una empresa ensambladora de vehculos, se trabajan 9 horas y de repente el robot que

suelda las partes se descompone y se tardan 2 horas en arreglarlo entonces ese es tiempo muerto de

mantenimiento porque en lapso el robot no pudo soldar ninguna unidad.

Gestionar los tiempos muertos

Para lograr aprovechar nuestros tiempos muertos debemos aprovechar esos tiempos y hacer que se

conviertan en algo productivo.

Coste de los tiempos muertos

Los costes de los tiempos muertos requieren estimar las prdidas de los ingresos, los costes del personal

y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema.

2.9 Estudio de ventas

El anlisis no es slo la comparacin del total de ventas de la compaa dentro de dos periodos distintos,

sino tambin podra profundizar una serie de comparaciones de miles de cifras que componen las ventas.

ANLISIS DE LAS VENTAS

De este anlisis, el mayor de los beneficios, incluso el ms elemental, es que se destacan los productos,

los clientes, los periodos o los territorios en que se concentran la mayor parte de las ventas.

Esto es muy comn, a este fenmeno se le conoce como principio del 80:20. Significa; 80% de los clientes

o productos que generan apenas el 20% del total de ventas.

Al contrario, el 20% de los clientes o productos restantes generan el 80% del volumen total de ventas.

2.10 Brown paper

DEFINICION: Una representacin grfica de un proceso, detallando las medidas efectivas adoptadas, y

resaltando todas las interfaces compatibles, puntos de decisin, y la informacin fuentes. El propsito

GENERAL es analizar el proceso: Obtiene toda la informacin de un proceso.

Todas las interfaces de operacin aplicables (sistemas, departamentos, etc.) documentacin.

Mantenimiento de registros, registros e informes

Los clientes (interno y externo)

Eficiencia de flujo de trabajo e ineficiencias

Oportunidades para el mejoramiento mientras que se centra en indicadores como el tiempo, mano de

obra, la calidad y cantidad.


36

Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown muestra el panorama genera

Muestra el "cuadro grande" - "el bosque y los rboles"

Describe el proceso, ya que funciona en la actualidad

Promueve la comprensin comn - menos lagunas de conocimiento

Integra la informacin para construir y desarrollar una solucin

Identifica las fortalezas y oportunidades

Existen seis pasos para desarrollar un papel de Brown

1. Identificar los procesos (principio y al final de cada uno)

2. Reclutar a los constructores y propietarios del proceso

3. Construir el papel de Brown

4. Validar y obtener comentarios de los participantes en el proceso

5. Aljese y observe en el bosque, el estudio de los rboles, y determinar qu funciona y donde existen

oportunidades para mejora

6. equipo presenta posibles soluciones a la administracin.

En el Taller de papel de Brown

Determinar los puntos de inicio y de que el proceso sea fluy, y slo fluyen un proceso a la vez

Preparar un borrador en un rota folio preliminar sobre la base de debate y el conocimiento del equipo.

Se integra con todo el contenido de expertos.

Get "creadores" para hacer el trabajo, mientras que los miembros de equipo bsico "Facilitar"

Capture cmo el sistema funciona de verdad, no slo la forma en que se supone para trabajar

La construccin de Brown flujos de proceso de papel

Incluir un ttulo del proceso en la parte superior izquierda esquina

Enumerar los creadores / revisores en la parte inferior izquierda esquina

Utilice documentos UVE:

Capturas de pantalla con los campos de datos

Memos

Informes (los de verdad)

Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es posible que necesiten

se traslad ms tarde

Utilice los iconos creativos / grficos o imgenes

Estado los hechos, no se permite juicio de valor


37

Brown Paper stickies

Rectngulo

- Describe tarea realizada

- Se inicia con un verbo de accin (cinco palabras o menos)

Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de mbito, flujo de proceso independiente)

Rombo Describe una decisin expresa como un s o un no como respuesta

Hojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso (impresin computar pantalla, informe, envo

expediente)

Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen.

2.11 Presentacin de resultados.

Una vez recogida y procesada la informacin, es necesario presentar los resultados de manera adecuada,

de forma tal que contribuya a una mejor comprensin y exposicin de dichos resultados, en funcin de

los objetivos del trabajo

Existen Tres Tipos

- Presentacin Textual.

- Cuadro o tabla estadstica.

- Presentacin grafica

Presentacin Textual. La presentacin de la informacin textual es la forma escrita habitual de presentar

un documento o informe. Constituye la forma principal de presentacin de los resultados. Atendiendo a

que se trata de una comunicacin cientfica debe limitarse a lo estrictamente necesario, cuidando de

mantener una secuencia lgica en la exposicin y de no incurrir en repeticiones innecesarias, citando todas

y cada una de las tablas y figuras a que se haga referencia.

Cuadro o tabla estadstica. Los datos originales recopilados por el investigador, directamente de la fuente,

se les llama datos primarios y una vez que son sometidos a algn procesamiento estadstico (como

resumirlos en una tabla o grfico) se les llaman datos secundarios. Los datos primarios contienen

informacin ms precisa que los secundarios, pero son tambin ms difciles de manipular porque

generalmente son muy voluminosos.

El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir que el lector no tenga necesidad de

acudir al texto para conocer de qu trata determinada tabla.


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2.12 evaluacin econmica.

La evaluacin econmica es un mtodo de anlisis til para adoptar decisiones racionales ante diferentes

alternativas. Tiene por objetivo identificar las ventajas y desventajas asociadas a la inversin en un

proyecto antes de la implementacin del mismo.

EL PROCESO DE EVALUACION: UN CAMINO ITERATIVO

El proceso de evaluacin de un proyecto normalmente es una tarea interdisciplinaria y en el intervienen

tres tipos de agentes:

- Los promotores. son los que han identificado la idea bsica.

- Los tcnicos. son los que desarrollaran los estudios y supervisaran o realizaran las actividades de

ejecucin del proyecto.

- Inversionistas. seran las personas o instituciones que asumirn el riesgo de comprometer recursos

financieros para la realizacin del proyecto en cualquiera de sus etapas.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA

Es importante reiterar que cada iteracin termina con una decisin: continuar, postergar o abandonar.

1.- Diagnstico

2.- Definicin de situacin base

3.- Identificacin de beneficios y costos

4.- Definicin de criterios de valoracin y valorizacin

5.- Anlisis de factibilidad

6.- Evaluacin

DIAGNOSTICO

Definicin y presentacin de la situacin que origina la necesidad del proyecto. Presenta el problema

financiero, econmico o social que justificar la existencia del proyecto.

DEFINICION DE SITUACION BASE

Corresponde a la determinacin de la situacin sin proyecto, esto es la base de comparacin con respecto

a la cual se determinaran los costos y beneficios que efectivamente corresponden al proyecto a ser

evaluado.

Ejemplo: Determinacin de una base de comparacin

La determinacin de la situacin base obliga a definir correctamente el proyecto que se pretende evaluar.


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El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el perodo de vida til del proyecto, si el proyecto

tiene una vida til estimada de "n" perodos habr que proyectar la situacin sin proyecto para un perodo

equivalente.

Proyectar la situacin de operacin futura. A partir de la situacin actual optimizada, esto implica incluir

todos los cambios que sean producto de decisiones ya tomadas y que de todas formas se llevaran a cabo.

Respetar la independencia de alternativas. Para hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las

actividades con las que se podra alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si alguna de ellas, o un

conjunto de estas puede ser concebida como un proyecto independiente.

IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS

Explcita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan asociar o imputar al proyecto,

independientemente de la posibilidad de cuantificarlos, medirlos o valorarlos. La idea es que

posteriormente se podr realizar un anlisis tendiente a discriminar estos beneficios y costos separando

los mensurables de los no mensurables.

DEFINICION DE CRITERIOS DE VALORACION

Establece los criterios de valoracin que se utilizaran para valorizar las diferentes partidas de costos o

beneficios. Es importante recurrir al concepto real de costo usando el costo de oportunidad como criterio

bsico relevante para asignar valor.

Tipos de costos

Costes directos. Gastos de inversin en bienes muebles e inmuebles, personal, formacin, etc.

Costes indirectos. No estn relacionados directamente con actividades o resultados, sino con el conjunto

de ellos. Costes valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una

contraprestacin monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera solidaria. Costes de

oportunidad. Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y

rechazar otra u otras. El coste marginal (CM) Es una forma de anlisis que se utiliza para considerar la

pertinencia de gastar ms para conseguir una cierta cantidad de beneficio adicional.

ANALISIS DE FACTIBILIDAD

Determinar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas las perspectivas posibles. Entre las

factibilidades ms importantes destaca en primer lugar la factibilidad de mercado, luego la factibilidad

tcnica, administrativa, legal, financiera y la factibilidad ambiental.

La factibilidad econmica es la resultante del proceso completo de evaluacin y es que demostrar la

rentabilidad econmica del proyecto.

EVALUACIN


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Aqu se trata de emitir una opinin fundada sobre la bondad del proyecto, programa o accin que se ha

sometido a evaluacin y sugerir una decisin que puede ser abandonar, postergar, ejecutar o realizar un

estudio de mayor profundidad.

Se deber sealar aqu todos aquellos aspectos constituyentes de beneficios o costos que no fueron

considerados en el clculo de los indicadores de rentabilidad ya sea por su ambigedad o porque no fue

posible cuantificarlos y valorizarlos.

2.13 propuesta del proyecto

Propsito y objetivo del proyecto.

Justificacin para el proyecto:

Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geogrfico, ambiental, o social y los motivos

que justifican la implementacin del proyecto): Complacer las necesidades de la industria implementado

mejoras y desarrollando proyectos de excelente calidad, en referencia con las innovaciones tecnolgicas.

Informacin de la empresa solicitante

Ejemplo: Comprende esta ficha de manera opcional adems de toda la informacin de la empresa

(misin, visin, objetivos)

Objetivos del proyecto:

A corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)

Instalar mquinas sofisticadas en el rea de envasado dentro del primer ao, esto es a partir de

una redistribucin de planta.

A largo plazo (efectos/repercusiones de los resultados)

Aumentar la produccin a partir de la instalacin de las maquinas, as como eliminar los

desechos producidos por las maquinas.

Plan del proyecto

1. Descripcin del proyecto

2. Objetivo general del proyecto

3. Alcance del proyecto

4. Especificacin de los objetivos especficos y principales entregables del proyecto.

5. Especificacin del proyecto. (Todo el desarrollo del proyecto)

6. Supuestos y restricciones

7. Anlisis de riesgos.

8. Cronograma detallado del proyecto listado de tareas


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Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 juntas de apertura

El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y

asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el proyecto de consultora. La junta de

arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de

principales de los grupos de inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.

Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque

El propsito del proyecto

Alcance

Entregables principales

Riesgos

Supuestos

Esfuerzo estimado y presupuesto necesario

Fecha final

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es

obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se

estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en

algn momento de hecho inici.

3.2 entrenamiento

Son prcticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formacin y tutora para enriquecer

las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y empleados.

El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al fortalecimiento de la

productividad y competitividad de las empresas a partir de la posibilidad de incorporar trabadoras y

trabajadores capacitados de acuerdo a sus necesidades.

Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado estn destinada para trabajadoras

y trabajadores que estn por entrar a una empresa o que presentan necesidades de capacitacin.

3.3 desarrollo de reas.

Para el desarrollo en detalle de las reas funcionales es importante presentar una metodologa de

descripcin de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo es necesario destacar


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que si bien no se mencionan especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el resto de los

contenidos del programa.

Descripcin del rea

Funcin o Misin: es la razn se ser del rea, lo que justifica su existencia dentro de la

organizacin, asimismo est alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales.

Caractersticas del rea: indica si es bsica o de apoyo y en qu tipo de organizaciones lo

es.

Dependenc

Antologia III

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