Aprendiendo sobre el Aprendizaje organizacional

Introduccin

En esta oportunidad hemos realizado un trabajo referente al Aprendizaje y Cambio Organizacional.

Este trabajo explora, en primer lugar, las razones que hacen a la Dinmica de Sistemas adecuada para aplicaciones de aprendizaje organizacional y, tambin, el concepto de organizacin inteligente que subyace en esta expresin de la Dinmica de Sistemas. Para tal fin, se inicia revisando la nocin de aprendizaje organizacional que se pretende tutelar con la Dinmica de Sistemas. A partir de esta, se propone una interpretacin sobre la concepcin de organizacin que fundamenta ese discurso acerca del aprendizaje: la organizacin inteligente. Se discute la racionalidad propia de ese modelo organizacional. De este modo se pretenden entender, en una primera aproximacin, las fronteras de los planteamientos del Aprendizaje organizacional con Dinmica de Sistemas.

Finalmente Cambio Organizacional. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser quien no se adapte al cambio morir en el camino .El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.Para terminar, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. La propuesta se centra en esto ultimo, un cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.

Aprendizaje y Cambio Organizacional

En primer lugar nos avocaremos a lo que viene hacer Aprendizaje Organizacional.

Por qu Aprendizaje Organizacional? El aprender no es suficiente si el conocimiento no se traduce en cambio organizacional.

El cambio se debe percibir en la cultura de la institucin, en sus polticas y procedimientos, y en su orientacin estratgica.

Los cambios tambin se notan en los individuos: actitudes, habilidades, y conocimiento personal.Aprendizaje Organizacional con Dinmica de Sistemas

La idea de aplicar la DS para fomentar el aprendizaje en las organizaciones (AO) no es reciente. Se inicia con la aparicin misma de los planteamientos dinmico-sistmicos en el libro Industrial Dynamics de Jay Forrester:

Es solamente a travs de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios.

Forrester enuncia una situacin problemtica en la organizacin: el proceso de aprendizaje organizacional es costoso, ineficiente, por ensayo y error. Luego propone la correspondiente mejora: la experimentacin con laboratorios administrativos. Estos laboratorios, como lo menciona en su libro, tienen como instrumento principal de experimentacin un modelo construido mediante la DS y simulable en el computador. La argumentacin de Forrester inicia caracterizando ciertas limitaciones del proceso natural de aprendizaje organizacional que lo hacen ineficiente. Como solucin plantea la constitucin de un proceso diseado, que se desarrolla en laboratorio, de aprendizaje organizacional. La DS es la metodologa para el diseo del laboratorio y de sus instrumentos, y para la experimentacin simulada. Este proceso diseado debe de cierta manera superar algunas de las ineficiencias de su contraparte natural y de este modo debe hacer ms eficiente el aprendizaje en la organizacin.

A partir de este esquema interpretativo sobre los planteamientos de Forrester, la pregunta por las razones que hacen a la DS adecuada para aplicaciones de AO puede ser desagregada en tres grupos de interrogantes particulares:

1. Cmo sucede el proceso natural de aprendizaje organizacional?, Cules son sus limitaciones?

2. Cmo sucede el proceso diseado de aprendizaje organizacional?, Por qu la DS es la gua para ejercitar este proceso?

3. De que manera el proceso diseado al ser acoplado sobre el proceso natural mejora la eficiencia del aprendizaje organizacional?

A continuacin se abordan en este orden cada uno de los interrogantes.

1.- Aprendizaje organizacional natural

En la seccin anterior, Forrester caracteriz el proceso natural de aprendizaje como la constitucin progresiva de una capacidad de juicio como resultado de experiencias de decisin y de accin en situaciones organizacionales. A su vez, esta capacidad de juicio acta como orientadora de las decisiones y acciones en situaciones futuras. En consecuencia, el aprendizaje organizacional natural es un proceso cclico.

En la figura 1, el ciclo interno representa un aprendizaje superficial, de ensayo y error alrededor de unos objetivos determinados:

El ciclo interno es un ciclo tpico de realimentacin negativa en donde quienes toman decisiones comparan informacin cualitativa y cuantitativa acerca del estado del mundo real frente a ciertos objetivos, perciben discrepancias entre el estado deseado y el actual, y toman acciones que (segn ellos creen) provocarn que el mundo real se mueva hacia el estado deseado (Sterman).

Sin embargo, esta visin del aprendizaje organizacional como un solo ciclo de realimentacin es incompleta, por cuanto no presenta la manera como se va constituyendo y modificando la capacidad de juicio para decidir. Para Sterman, como para la generalidad de los investigadores en DS de la actualidad, esta capacidad hace referencia a los modelos mentales (una de las cinco disciplinas sengianas). El concepto de modelo mental engloba todas aquellas nociones que un individuo puede tener sobre sus objetivos o intereses y sobre la red de causas y efectos de una situacin. Es decir, el modelo mental se corresponde con una interpretacin individual de una realidad particular. En condiciones naturales de aprendizaje, estos modelos mentales permanecen implcitos. El individuo no tiene conciencia de sus modelos mentales. El concepto de modelo mental puede generalizarse para un colectivo de personas. En tal caso, el modelo mental simbolizara aquellas nociones compartidas por el colectivo acerca de los intereses y de la causalidad.

El esquema de aprendizaje organizacional se completa entonces con el ciclo externo de realimentacin. Este contempla el reconocimiento explcito por parte de los miembros de la organizacin de los modelos mentales que condicionan su percepcin y su accin. En la medida en que dicho reconocimiento se logre, se puede acceder a un aprendizaje profundo, un aprendizaje que modifique esos modelos mentales, esa capacidad de juicio.

La naturaleza compleja de los fenmenos organizacionales y las limitaciones humanas naturales restringen este aprendizaje profundo de doble ciclo. Sterman menciona, entre otras, las siguientes barreras del aprendizaje organizacional:

La complejidad dinmica de las organizaciones.

La imposibilidad de obtener informacin perfecta sobre el estado del sistema.

El uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisin.

Las deficientes habilidades para el razonamiento cientfico.

Las dificultades propias del trabajo colectivo.

Las fallas en la ejecucin y las percepciones incorrectas de la realimentacin.

En sntesis, el aprendizaje organizacional natural es un proceso de realimentacin de ciclo doble que tiene a los modelos mentales como insumos y, a la vez, como productos principales y cuya eficiencia est limitada por ciertas condiciones inherentes a la realidad organizacional y a la naturaleza de la toma de decisiones.

2.- Mundos virtuales para el aprendizaje organizacional diseado

Con el fin de superar o atenuar las limitaciones propias del proceso natural de aprendizaje organizacional, los investigadores dinmico-sistmicos, como lo seal Forrester anteriormente, sugieren un proceso diseado. Este, como todo proceso de aprendizaje a la luz de la DS, tambin est constituido por un ciclo doble de realimentacin (Figura 2), pero que a diferencia del natural no sucede en la cotidianidad de la organizacin sino que ocurre en laboratorio.

Figura 2. Aprendizaje organizacional diseado

Para hacer posible un proceso de aprendizaje organizacional en laboratorio, es necesario disponer de un modelo de la realidad organizacional sobre el cual se pueda experimentar. Es decir, de manera anloga al aprendizaje natural que sucede en la organizacin, el aprendizaje diseado ocurre alrededor de un modelo de la organizacin, que se denomina micro mundo o mundo virtual. Como se ilustra en la figura 2, el aprendizaje diseado en la organizacin es semejante al natural, lo que cambia es el objeto de aprendizaje y accin, ahora es un mundo virtual.

No cualquier modelo de la organizacin sirve como mundo virtual para el aprendizaje en laboratorio. Sobre el mundo virtual debe ser posible experimentar la toma de decisiones y, seguidamente, recibir informacin de realimentacin sobre sus consecuencias. El mundo virtual debe ser entonces un modelo que simule el comportamiento dinmico de la organizacin ante diferentes alternativas de accin y bajo diferentes escenarios organizacionales y ambientales. Para tal fin, el modelo debe considerar los posibles efectos que las decisiones generan sobre algunos elementos de la organizacin y la consecuente reaccin en cadena sobre la totalidad de este sistema. Un modelo en DS satisface los requerimientos planteados. Esto explica el porqu la DS es la metodologa adecuada para la creacin del laboratorio para el aprendizaje diseado en la organizacin. En conclusin, para que pueda suceder el proceso de aprendizaje diseado en la organizacin, sta se debe modelar con DS.

3.- Incrementando la eficiencia del aprendizaje organizacional

A la luz de estos planteamientos dinmico-sistmicos, cmo sera un proceso eficiente de aprendizaje en la organizacin?

Un aprendizaje organizacional eficiente sera aquel que, en primer lugar, cumpla con el objetivo principal de hacer explcitos y modificar los modelos mentales individuales y colectivos, lo cual sucede de manera muy espordica en situaciones naturales.

En segundo lugar, permita el cumplimiento de este objetivo de una manera ms rpida, mediante la superacin de los obstculos naturales citados, inherentes a la realidad organizacional. Se deben satisfacer estas dos condiciones para sustentar que cuando el aprendizaje diseado se acopla al proceso natural da como resultado un incremento en la eficiencia del aprendizaje organizacional.

La segunda condicin implica enfrentar las complejidades y limitaciones propias de la situacin organizacional real que es objeto de aprendizaje. Esta dificultad se hace patente durante la construccin del modelo y por este motivo el modelo solo puede ser una representacin simplificada de tal realidad, con mayor razn un modelo dinmico-sistmico por cuanto implica lograr una formalizacin matemtica del fenmeno. Este modelo, el mundo virtual, es el objeto de aprendizaje y experimentacin en el espacio del laboratorio. Sobre el mundo virtual se tiene informacin perfecta acerca de su estructura, expresada en el modelo en DS, y de su comportamiento, debido a la posibilidad de simulacin. La complejidad y la ambigedad del mundo real han sido interpretadas y restringidas en el mundo virtual. En consecuencia, en el espacio del laboratorio el mundo virtual satisface la segunda condicin para un aprendizaje organizacional eficiente: supera los obstculos de la complejidad inherente al mundo real.

Sin embargo, quien experimenta con el mundo virtual no tiene garantizado que pueda reconocer y modificar su modelo mental. La experimentacin por s sola corresponde al ciclo interno de aprendizaje superficial (Figura 2). La simple simulacin del modelo podra llevar a un nuevo proceso de aprendizaje por ensayo y error.

De qu manera se puede alcanzar un aprendizaje profundo, alrededor de los modelos mentales, mediante el proceso diseado? Es decir, De qu manera el aprendizaje diseado puede satisfacer la primera condicin para un AO eficiente?

Para reconocer explcitamente los modelos mentales y poderlos mejorar es necesario participar en la construccin del modelo en DS. Construir el modelo obliga a definir de manera formal aquellos supuestos indefinidos que constituyen el modelo mental, en particular los que hacen referencia a la causalidad en el sistema. La elaboracin del diagrama causal y del diagrama de niveles y flujos acerca de la situacin organizacional, propios de la DS, constituyen un ejercicio de aprendizaje no simplemente sobre la realidad, su estructura y su dinmica, sino acerca de las creencias sobre el funcionamiento de dicha realidad. Estas creencias condicionan la interpretacin de la situacin y, en consecuencia, determinan las decisiones a tomar.

Los miembros organizacionales deben ser involucrados en el proceso de modelado. La actividad de formalizar la estructura causal de la situacin y el debate entre distintos modelos mentales individuales conduce a hacer explcitos dichos modelos mentales y a modificarlos de manera individual. Este hecho permite explicar el nfasis en el aprendizaje en equipo que hace Senge . De esta manera el proceso diseado de AO, entendido como la construccin/experimentacin colectiva del mundo virtual, esto es el modelado participativo en DS, y su experimentacin simulada, incrementa la eficiencia del aprendizaje en la organizacin.

4.- Organizacin inteligente y Aprendizaje Organizacional

En las secciones precedentes se esquematiz la naturaleza del aprendizaje organizacional con Dinmica de Sistemas, la manera como ocurre. En esta oportunidad se indagar una concepcin de organizacin humana, la organizacin inteligente, que justifica la necesidad de realizar aplicaciones dinmico-sistmicas para facilitar el proceso de aprendizaje organizacional.

Una organizacin inteligente sera aquella en donde el enfoque de aprendizaje planteado se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de aprender. Tal capacidad no estara concentrada en algn componente particular de la organizacin, por el contrario, estara distribuida a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje: los miembros de la organizacin. Las funciones de aprendizaje no pueden entenderse entonces como propias de un sistema central inteligente, de un cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia distribuida. Bajo esta visin el concepto de organizacin acorde con el AO dinmico-sistmico es el de un ser que aprende en virtud a su sistema de inteligencia distribuida.

Bajo esta concepcin de organizacin inteligente tiene sentido la aplicacin de tcnicas basadas en Dinmica de Sistemas que hagan ms eficiente el proceso de aprendizaje en la organizacin.

5.- Escapando de la trampa instrumental?

Toda tarea cientfica, todo discurso sobre el conocimiento y la verdad estn movidos por ciertos intereses humanos, an cuando no los haga explcitos. En el esquema habermasiano, las ciencias pueden estar motorizadas por intereses tcnicos o instrumentales, intereses prcticos e intereses emancipatorios. Los primeros, instrumentales, tienen que ver con el control organizado de los medios necesarios para lograr unos fines dados. Los segundos, prcticos, se refieren a la discusin de los fines. Por ltimo, los intereses emancipatorios conducen la reflexin hacia la crtica, entendida como el destape de supuestos o condiciones de posibilidad. La mayor parte de las empresas cientficas de hoy parecen estar atrapadas por el inters instrumental.

En este contexto, Cules pueden ser los intereses que impulsan al aprendizaje organizacional? Porqu tanto afn por un aprendizaje eficiente? La eficiencia es una medida significativa cuando el inters es instrumental. Ser sta la intencionalidad que prima en las propuestas de organizaciones inteligentes? Expresiones como las siguientes sugieren una respuesta afirmativa:

La Dinmica de Sistemas debera proporcionar una base para el diseo de sistemas econmicos e industriales ms efectivos. Forrester.

La razn por la cual las explicaciones estructurales son tan importantes es porque son las nicas que indican las causas subyacentes del comportamiento, al punto que los patrones de comportamiento pueden ser cambiados. Senge.

Dicho de otro modo, la DS ofrece tiles eficientes cuando la intencin es el control de la realidad organizacional. Sin embargo, este juicio sobre la instrumentalidad que subyace a las ideas de aprendizaje organizacional es, quizs, muy radical. Tambin es posible hallar citas que sugieren algo ms que el puro control:

El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. Senge.

Esta frase escueta insina que detrs del aprendizaje hay una intencionalidad que no es meramente instrumental pues apunta a la esencia de lo humano.

La preocupacin por este asunto del inters instrumental, prctico o emancipatorio tiene sentido cuando de lo que se trata es de emplear las ideas del aprendizaje organizacional para casos concretos de nuestro medio. Particularmente cuando las organizaciones beneficiarias de estos estudio son instituciones pblicas, organizaciones comunitarias y otras formas organizadas sin nimo de lucro y con una funcin social intencionalmente establecida, entonces es absolutamente relevante la discusin de fines, el inters prctico (y en ciertos casos el emancipatorio). En estas situaciones, darle primaca al inters instrumental significa darle la espalda al papel social de tales instituciones, a su razn de existencia en nuestra sociedad.

Esta preocupacin puesta en trminos metodolgicos implica que un ejercicio de aprendizaje organizacional en estas instituciones debe contemplar dos niveles de actividades: actividades instrumentales de control, de cambio, de mejora y actividades prctico-emancipatorias de debate de fines, de indagacin por el sentido social. El segundo nivel debe guiar al primero. El aprendizaje organizacional dinmico-sistmico claramente ofrece una slida plataforma para el primer nivel instrumental.

Cambio organizacional

La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio.1.- Concepto de Cambio OrganizacionalCambio, segn indica el diccionario es accin o efecto de cambiar , que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser quien no se adapte al cambio morir en el camino .Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente.El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad.Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento.En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros equilibrios tengan un lugar en la persona y en la empresa.Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.

2.- El Cambio ParadigmticoEn los ltimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan implcita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades en rediseos y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las empresas.

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las tcnicas comerciales, se destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa modelo, uno de cuyos mximos impulsadores es Joel Barker, quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir cmo solucionar problemas dentro de esos lmites.

De esta definicin se deduce que un paradigma o modelo no es ms que cualquier tcnica o procedimiento que permita alcanzar en forma prctica, rpida y conveniente, los objetivos propuestos.

2.1.- Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se puede anticipar cierto grado de resistencia. Esta puede estar basada en el temor econmico, al temor a experimentar una reduccin en la paga o desempleo temporal o incluso permanente.

Los empleados tambin pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el reconocimiento o satisfaccin que han estado obteniendo por su trabajo. Tambin pueden percibir el cambio sugerido como una expresin de la crtica de su desempeo o de sus acciones.

Con frecuencia, los paradigmas son la causa de esta resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto choca con un paradigma, el resultado ser un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa natural que acta a nivel del subconsciente.

El paradigma que acta como filtro es tambin la causa subyacente de muchos problemas de comunicacin. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigma de modo que es aceptable, incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra. Durante aos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha tenido xito para corregirlo.

La Reingeniera el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingeniera no es en si misma un paradigma, aunque muchos lo crean, pero requiere de uno nuevo para ser eficaz. Sin embargo, es cierto que aplicar la reingeniera sin desafiar nuestros supuestos bsicos acerca de los negocios, no dar los resultados esperados, falla que muchas tentativas iniciales han demostrado.

Reingeniera: Caractersticas que apoyan el xito

Al principio funciona como para reinventar la compaa. Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo.

Las compaas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de redisear en dos claves:

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que redisear es indispensable para la supervivencia de la compaa.

El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta especfica por la cual trabajar al exponerla, la administracin se obliga a pensar claramente sobre el propsito de su programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar mediante la reingeniera.

Los nombres para los documentos que usan las compaas a fin de plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro accin y el segundo declaracin de visin. El argumento pro accin debe ser conciso, global, persuasivo, breve y directo. Contiene cinco elementos principales:

1. Contexto comercial: resume y describe lo que est ocurriendo y cambiando en la compaa.

2. El problema comercial: es el origen de las preocupaciones de la compaa.

3. La demanda del mercado: cmo las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeos que la compaa no puede satisfacer.

4. Seccin diagnstica: aclara porque la compaa no est en capacidad de satisfacer los nuevos requisitos de desempeo y porque no servirn de nada las tcnicas habituales de mejoras incrementadas.

5. Costo de Inaccin: es el argumento que termina con una seccin que previene acerca de las consecuencias de no redisear.

2.2.- El segundo cambio paradigmtico

El primer cambio paradigmtico se bas en el reconocimiento de la calidad y la eficiencia operacional, pero no result por la utilizacin de los viejos esquemas comerciales.

El segundo se basa en la aplicacin de la reingeniera en los negocios contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido.

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la organizacin, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande.

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en su empleo, no es una guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando.

Segn la experiencia, las compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad de redisear. Los altos administradores de estas compaas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones.

El argumento pro accin dice porqu hay que redisear la compaa. Debe ser conciso, global y persuasivo. No es simplemente que la compaa grite: Viene el lobo! Tiene que ser un verdadero argumento en favor de la accin: dramticamente convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniera. Si la compaa corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento pro accin debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus mrgenes de utilidad, el argumento pro accin debe mostrarlo. Si est abocada a un total fracaso, el argumento pro accin debe tambin decirlo claramente, pero solamente si es verdad. El documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la organizacin quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniera.

En la plataforma tecnolgica, se sostena que la organizacin para dar un adecuado servicio, debera poseer una tecnologa de punta; puesto que la informacin es la sangre que hace funcionar los procesos de una organizacin y, por lo tanto, se debe manejar ms informacin, pero menos papeles. Pero la plataforma tecnolgica no slo procuraba mejorar el servicio al cliente, sino tambin estructurarlo en torno a l.

Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta, en su gran mayora, olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun as implementaron la reingeniera, ocasionando un fracaso en la mayora de los casos.

Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma Tecnolgica es llamado por Imai, los factores R y menciona los Recursos Humanos y el Clima y Cultura Organizacional como los factores P, los cuales son los ms importantes. Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamos de que la productividad debe ser una gestin de cooperacin en el sentido de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte sentido de sinergia: la unin hace la fuerza y en este caso la calidad.

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingeniera, podemos decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos humanos, pero ms que administrarlos, liderarlos; slo un lder puede hacer frente a un programa de Reingeniera, porque a los humanos no les gusta obedecer, sino ms bien cooperar.

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a la nueva y exigente filosofa, a travs de una fuerte gestin de valores tales como identificacin, pertenencia, unin, seguridad, entre otros.

Todos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un programa de Reingeniera, fue lo que despert el inters del Japons Imai, llegando a la conclusin de que los mismos slo se podran lograr a travs de un cambio en el comportamiento individual y grupal.

El Kaizen de la Reingeniera trata el tema de los Recursos Humanos y Clima y Cultura Organizacional de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal es el Anlisis Transaccional (AT); y curiosamente los comportamientos que busca el gestor de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del Yo Adulto en el AT.

En el Anlisis Transaccional tenemos tres estados del Yo, a saber:

El Yo nio: en esta posicin el empleado tiene reacciones tales como la necesidad de proteccin y temor por las situaciones que desconoce y que provienen del mundo exterior.

El Yo Padre: aqu la posicin de ego del colaborador se manifiesta a travs de una imposicin y castigo marcado, la cual se hace notar en el trato hacia sus compaeros e incluso hacia el cliente.

El Yo Adulto: es la conducta ms madura y de raciocinio lgico. El colaborador aqu tiene un marcado control e independencia sobre las situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo destaca.

Adems de hacerse notar que todas las caractersticas comportamentales del colaborador ideal las tiene el Yo adulto, tambin tenemos que hacer hincapi en que posee otra caracterstica de no menor importancia: su posicin existencial.

La posicin existencial es importante para el colaborador en el tanto en que le proporciona una visin negativa o positiva del mundo en que vive y se desarrolla, lo que a su vez influir en sus relaciones interpersonales con sus compaeros y clientes.

La tcnica del AT proporciona un conjunto de normas psicolgicas para mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y as sensibilizarlos para la implementacin de una filosofa tan impactante como lo es la Reingeniera. La filosofa Kaizen de Imai es un asunto ms pragmtico que terico y lo que pretende es canalizar las relaciones interpersonales en forma ms positiva y constructiva.

No hay duda de que con la implementacin aspectos como el Clima, Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingeniera a travs del Kaizen, genera una estabilidad del sistema organizacional, proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos y los grupos, lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la Reingeniera para una Organizacin.

3.- La esencia de la decisin de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir da con da al exigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha determinacin.

Muchas han sido las teoras de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores econmicos, incomodidades, incertidumbre, smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros.

El cambio es una transformacin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que stas deben estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropa.

4.- Tipos o estrategias de cambio

Para identificar un mejor mtodo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes:

1. Cambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, ste no va acorde con los requerimientos del entorno.

2. Cambio revolucionario: es cuando el statu quo vara rpida, intensa y abruptamente. Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.

3. Cambio sistemtico: es cuando el statu que se transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se constituyen mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante.

Este tipo de estrategia es la ms adecuada para implementar un cambio en la organizacin. Aunque resulte fcil determinar cul es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra organizacin y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras, ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo acompaan. Esa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo; la resistencia al cambio no considera puesto, departamento u organizacin.

5.- Tipos de resistencia al cambio

Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber:

1. Resistencia lgica: sta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.

2. Resistencia psicolgica: sta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio; podramos hablar aqu de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.

3. Resistencia sociolgica: expresada en trminos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como: el cambio va acorde con los valores de grupo? se mantendr el trabajo en equipo? podran generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia.

Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio.

6.- Factores que influyen en la resistencia al cambio

Existen tambin algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos:

1. Factores econmicos: sta es la razn ms obvia; los colaboradores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promocin.

2. Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; se le asignarn deberes adicionales.

3. Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparacin con lo viejo; todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacin al colaborador.

4. Factores de simbologa: los smbolos siempre representan algo diferente, un smbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofa nueva, se dice su nombre y no vamos ms all de eso, es decir damos un smbolo sin un significado.

5. Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su posicin o sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente valiosas.

6. Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incmodos y resentidos, pues la nueva filosofa por implementar, traer un aumento de rdenes y control.

7. Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administracin no les consulta al respecto.

En una situacin ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Es de esperarse que nuestra gente dar un apoyo moderado, o dbil o tal vez una oposicin total.

Estos factores de resistencia pueden tambin traer beneficios a la organizacin, al grado de que puede constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son adecuadas. La gerencia tambin puede identificar reas especficas en las que un cambio podra causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que surjan problemas ms serios, motivando una mejor comunicacin respecto al cambio generando aceptacin.

7.- Cultura y cambio organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera dice que todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes.

Nam considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.

1. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

2. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

3. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.

Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.

8.- El Cambio Planificado

El cambio planificado suele implicar un agente de cambio, es decir, una persona encargada de supervisar el esfuerzo para cambiar. Esta persona puede trabajar en la organizacin o en otra empresa. Sea cual fuere su posicin, el agente de cambio suele trabajar mucho con gerentes y empleados a efecto de diagnosticar problemas y de implementar los cambios.

Los investigadores han clasificado el cambio organizacional dentro de una de entre cuatro categoras:

La sintonizacin: Es decir, el cambio progresivo que se anticipa a los cambios del entorno o que trata de mejorar la eficiencia y la eficacia. La sintonizacin puede incluir mejoras a las polticas y procedimientos, la introduccin de tecnologas nuevas y el desarrollo de empleados, entre otras actividades.

La adaptacin: Es decir, el cambio progresivo que responde a los cambios del entorno. Por ejemplo, las organizaciones podran introducir productos nuevos o sumar elementos a los productos existentes a efecto de responder a los productos que ofrecen sus adversarios.

La reorientacin: Es decir, el cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria, con frecuencia implica una redefinicin fundamental de la organizacin, por ejemplo, un cambio significativo de identidad, visin, estrategia o valores. Este tipo de cambio suele requerir un lder visionario que se anticipe a los cambios del entorno.

La re-creacin: Es decir, el cambio discontinuo que responde a crisis u otros cambios inesperados del entorno. Estos cambios tienden a ser abruptos y severos. Este tipo de cambio tambin puede retar los valores bsicos de la organizacin.9.- Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran

Kurt Lewin, presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

1. Descongelamiento, durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.

2. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.

3. Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia

Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

10.- Proceso de Cambio planeado segn otros autores

En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la organizacin. El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos:

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).

2. Establecimiento de una relacin de cambio.

3. Trabajo para lograr el cambio (avance).

4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin)

5. Logro de una relacin terminal.

A su efecto, Antonorsi plantea que el proceso de cambio planificado de una organizacin cumple siete pasos, a saber:

1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misin de la organizacin.

2. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas.

3. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos identificados y el desempeo deseado.

4. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas

5. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.

6. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin futura.

7. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organizacin para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la participacin activa todas las personas que conforman la organizacin.

Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios si stos no son evaluados continuamente.

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es el mismo.

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.

En consecuencia, Robbins considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en cierta manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organizacin.

11.- Organizacin para el Cambio.

Es evidente, que de alguna forma el cambio es un fenmeno nuevo que presenta un reto sin precedentes. La gerencia que est llamada al cambio debe cumplir un papel protagnico en cuanto a las transformaciones organizacionales, ya que, el nuevo perfil de gerencia que han venido asumiendo las organizaciones tiene su origen a partir de la introduccin de nuevas tecnologas, en la globalizacin de los mercados, aunado a la creciente crisis econmicas y sociales que tienen que afrontar las organizaciones.

Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa.

12.- Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.

13.- Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio

El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan (Alvin Tofler, citado por Maraven).

Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva generacin creciente de empresas especializadas en una serie de reas, ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrnico, etc. De hecho, Internet es ya un nuevo medio de comunicacin como lo es la prensa, la radio y la televisin. Por ello, este sistema de comunicacin ha resultado una autentica revolucin cultural, social y poltica. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los ltimos cuatro aos.

Al respecto, Smith considera que hoy los pases no estn separados por barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes bloques econmicos para abastecer al mercado global.

En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesin que sufre el pas y de esperar que la macroeconoma se enrumbe, este sector pas a formar parte de la lista de prioridades de los gerentes.

14.- Globalizacin dentro de los procesos de cambio

La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

Al respecto Filesi dice: en el mbito de los proceso de integracin en la Amrica, adems del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, ms al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canad, Estados Unidos y Mxico. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociacin de Estados del Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Amrica para el ao 2005.

La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin.

Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunada a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.

La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano.

En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis de Schein que sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin.

Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

15.- El Diagnostico de las fuerzas que afectan el cambio

El cambio se inicia cuando la persona encargada de realizar los cambios o de asegurar que ocurran obtiene informacin preliminar acerca de la situacin y las personas implicadas. Despus, el agente de cambio trata de entender las fuerzas que afectaran el cambio. Se puede usar una tcnica analtica llamada Anlisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias. Para mover a la organizacin hacia un estado diferente deseado se requiere, bien aumentar las fuerzas a favor del cambio en esa direccin, bien disminuir las fuerzas en contra del cambio en esa direccin, o las dos cosas.

Por lo general, reducir la resistencia produce menos tensin en el sistema y menos consecuencias inesperadas que aumentar las fuerzas a favor del cambio.

16.- Las fuerzas a favor del cambio

Tipos de crisis organizacionales:

Internas

Externas

Accidentes industriales mayores. Lesiones de productos. Descompostura de computadora. Informacin defectuosa, no revelada. Incapacidad para adaptarse/cambiar. Sabotaje por parte de personas del interior. Descomposicin organizacional. Intervenir en los productos en los predios. Actividades ilcitas. Enfermedades ocupacionales. Destruccin general del entorno. Desastres naturales. Absorcin hostil. Crisis sociales (civiles o polticas). Falla de sistemas a gran escala. Sabotaje por parte de personas del exterior. Terrorismo. Secuestro de ejecutivos. Intervenir en los productos fuera de los predios. Contrabando.

Las crisis en las organizaciones, ya citadas en la tabla anterior, pueden motivar el cambio. Por ultimo, la escasa productividad, la calidad del producto, la satisfaccin, el compromiso o el aumento de rotacin de personal o el ausentismo pueden requerir cambios de las relaciones dentro de los departamentos o entre ellos.

17.- Las fuerzas en contra del cambio

Este proceso consta de dos pasos.

En primer lugar, el agente de cambio debe identificar los comportamientos que indican resistencia. Estos comportamientos pueden ir desde una disminucin de la productividad, un aumento del ausentismo y un bajo estado de nimo, hasta paros, huelgas y sindicalizaciones. El agente de cambio debe identificar las fuerzas ocultas que ofrecen resistencia. Muchas veces, estas fuerzas de resistencia se derivan de alguno de lo s siguientes puntos.

Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los miembros de la organizacin. Si los trabajadores tienen una gran necesidad de seguridad, por ejemplo se podran sentir amenazados por la crecimiento automatizacin del centro de trabajo.

Carecer de informacin especifica del cambio. Los trabajadores tal vez no sepan cuando, como o por que esta dndose.

No percibir la necesidad del cambio. Los empleados pueden pensar que su organizacin esta operando de manera efectiva y rentable en esos momentos. En estos casos, los miembros de la organizacin ni quieren ni requieren el cambio.

Adoptar una actitud de nosotros-ellos y, por consiguiente, considerar que el agente de cambio es el enemigo. Los miembros de la organizacin pueden sentir que el cambio no les compete.

Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio y la seguridad de su supervisor. Pueden percibir que el cambio de procedimientos o polticas es un comentario equivalente que el desempeo de su supervisor no es adecuado.

Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la posicin o la seguridad de los gerentes y los empleados. La introduccin de un sistema de cmputo nuevo por ejemplo, puede hacer que los empleados sientan que carecen de conocimientos bastante para desempear su trabajo.

Tener estructuras organizacionales rgidas y empleados con ideas rgidas. Los conflictos entre metas de las personas y la organizacin y la inercia organizacional contra los cambios en el statu quo tambin contribuyen a la resistencia en contra del cambio. La falta de recursos para apoyar el cambio tambin podra ocasionar resistencia.

Despus de identificar las fuerzas a favor y en contra del cambio, los lderes de la organizacin pasan a elegir un agente de cambio adecuado.

18.- La eleccin de un agente de cambio

Los agentes de cambio se pueden caracterizar como generadores del cambio, que demuestran la necesidad de un cambio en la organizacin, implementadotes del cambio, que realizan las actividades del cambio que han sido especificadas por la alta gerencia, y adoptadores del cambio, que serian los administradores de niveles bajos y los empleados que operan los cambios como parte de su trabajo diario.

19.- Agentes internos de cambio

Histricamente la alta gerencia ha asumido una responsabilidad significativa tratndose de motivar y respaldar el cambio. Su apoyo es particularmente importante en el caso del cambio discontinuo, en le cual se requiere una visin especial i capacidad de los lideres. Como alta gerencia tiene acceso a los recursos necesarios para implantar el cambio, con frecuencia, que puede movilizar el esfuerzo de cambio a mayor velocidad que los administradores de niveles bajos. El gerente del grupo implicado en el cambio, con frecuencia se convierte en la persona que implementa los cambios. Esta eleccin se da de manera informal, primordialmente porque la persona es la que esta ms cerca de la institucin, la conoce mejor y la controla. Otros miembros de la organizacin pueden actuar como asesores internos, probablemente reduciendo con ello la resistencia al cambio que podra presentar sus compaeros de trabajo. Se pueden concentrar en los procesos organizacionales y en la naturaleza de las interacciones entre gerentes y subalternos, colocando su punto focal en ensear a los gerentes a desarrollar a otros y ayudarles a realizar actividades para resolver problemas.

20.- Agentes externos de cambio

Los asesores externos son empleados de otras organizaciones y no de la que esta registrando el cambio. Algunos ejemplos serian despachos de asesores, despachos de contadores u organizaciones de profesionales. Estos asesores externos suelen tener ms conocimientos tcnicos, diversas competencias y objetividad para instituir el cambio. Por otra, pueden carecer de informacin sobre una situacin particular, tardar ms en empezar a implantar el cambio y aumentar la erogacin de grandes.

21.- Ventajas y desventajas de los agentes internos de cambio y los agentes externos

AGENTES INTERNOS

AGENTES EXTERNOS

VentajasCuentan con ms conocimiento de la organizacin.

Estn disponibles a mayor velocidad.

Requieren el desembolso de menos costos.

Son una cantidad que se conoce.

Tienen ms control y autoridad.Tienen opiniones mas objetivas de la organizacin.

Tienen ms experiencia para manejar problemas diversos.

Pueden recurrir a ms personas con diferentes experiencias.

Tienen ms conocimientos, competencia y capacidades a su alcance.

DesventajasPueden estar demasiado cerca del problema.

Pueden tener opiniones prejuiciados.

Pueden crear resistencia adicional si son considerados parte del problema.

Deben ser reasignados; no estar disponibles para otro trabajo.Tienen menos conocimiento de la organizacin.

Requieren desembolsos mayores de costos.

Son una cantidad desconocida.

Tardan ms en echarse a andar.

Reflejan desfavorablemente la imagen de la gerencia.

22.- Como elegir

Para elegir al agente de cambio mas indicado, la organizacin debe seguir los pasos siguientes:

1. Determinar el objeto del cambio.

2. Considerar la medida de ayuda y participacin que se desean.

3. Considerar la medida de ayuda y participacin disponibles en la organizacin.

4. Identificar a las personas que tienen experiencia congruente con los objetivos.

5. Identificar y especificar las limitaciones aplicables: tiempo, costo, esfuerzo, participacin y otros recursos.

6. Comunicar expectativas. Incluyendo necesidades, limitaciones y perjuicios personales al agente de cambio.

7. Establecer criterios para evaluar el plan de cambio(v.gr. costo, tiempo, viabilidad tcnica)

8. Determinar los canjes al elegir de entre diversos agentes de cambios (v.gr. costos ante experiencia).

9. Evaluar que agentes de cambio encajan dentro de las necesidades de la organizacin.

23.- La Preparacin de un plan de accin

Despus de identificar las fuerzas a favor y en contra del cambio, la persona encargada de implementar el cambio tendr que identificar acciones alternativas para cambiar cada una de las fuerzas y, despus, tendr que organizarlas dentro de un plan de accin.

Los gerentes deben desarrollar estrategias para superar la resistencia al cambio. Los Enfoques incluiran, entre otros:

La abundante comunicacin con los empleados. La persona responsable del cambio podra programar juntas regulares de informacin para todos los empleados afectados por el cambio, con el propsito de detectar deficiencias en la situacin existente y de mantener a los empleados informados sobre los cambios.

Los programas de estudios y capacitacin. Estas actividades preparan a los trabajadores para sus empleos y los requisitos organizacionales despus del cambio.

La participacin de los empleados en la toma de decisiones y otros programas nuevos o formas de realizar las actividades. El agente de cambio tambin debe considerar y responder a las necesidades de los empleados individuales, en la medida de lo posible, pues ello ayudara a las personas a desarrollar un inters por el cambio y, a final de cuentas, a apoyarlo.

Las estructuras organizacionales nuevas. Los comits directivos, los equipos de tareas y otras estructuras temporales pueden ayudar a establecer un clima de innovacin.

Los cambios de personal. La contratacin o las transferencias de personal pueden ayudar a asegurar que los empleados cuenten tanto con las capacidades como las actitudes requeridas para la organizacin alterada.

Los cambios evolutivos en lugar de revolucionarios. En la medida de lo posible, la persona que supervisa los cambios debe fomentar que los trabajadores alteren sus situaciones laborales y su desempeo en le trabajo en forma voluntaria.

24.- Como elegir la estrategia del cambio

La eleccin de una estrategia especfica para intervenir depende de varios criterios:

1. El sistema en la mira: las estrategias de la intervencin se pueden enfocar hacia sistemas tcnicos, sociales, administrativos o estratgicos. La productividad baja puede estar sealando problemas en el sistema tcnico, los cuales se podrn resolver aportando mejoras de capital y ofreciendo a los trabajadores ms capacitacin. La calidad inadecuada de la vida laboral podra sugerir problemas en el sistema social de la organizacin. A efecto de atacar estos problemas, las intervenciones deberan alterar el sistema de remuneracin, integrar valores organizacionales en los esfuerzos para cambiar, confrontar el poder y la poltica organizacionales y mejorar la comunicacin.2. El grupo en la mira: la eleccin de un objetivo apropiado para el cambio depender de la naturaleza del problema diagnosticado. Las intervenciones se pueden enfocar hacia una persona, un rol, un do o tro, un equipo o grupo, la interaccin intergrupal o la organizacin entera. El anlisis de las fuerzas a favor y en contra del cambio tambin ayuda a detectar el objetivo apropiado. Por ejemplo, si un supervisor se niega a adoptar una poltica nueva, el objetivo del cambio debera ser esa persona. Por otra parte, si la organizacin carece de polticas efectivas para negociar con los sindicatos, en tal caso la organizacin deber ser el objetivo.3. La profundidad de la intervencin: se debe hacer una evaluacin similar de la profundidad de la intervencin. Una posicin histrica analizaba las estrategias que iban desde las profundas tocaban los aspectos mas ntimos y bsicos de la persona y su relacin con los dems hasta las superficiales se referan a cuestiones ajenas al individuo, por ejemplo su comportamiento en los roles mas formales y pblicos. El nivel mas profundo de las intervenciones, que solo se debe usar cuando las estrategias ms superficiales no pueden producir un cambio duradero, tratan de aumentar el conocimiento que tienen las personas de sus actitudes, valores y conflictos. Los procesos un tanto menos profundos tratan de alterar el estilo de trabajar de los individuos enfocndose en sus sentimientos, actitudes y percepciones. Las estrategias superficiales incluyen modificar los sistemas de preemisin, que estn relacionados con el desempeo y la motivacin de las personas.4. La naturaleza de los mecanismos de cambio: Estos depender del problema del diagnostico y de las fuerzas a favor y en contra del cambio que sea preciso alterar. Los siguientes son una muestra de mecanismos de cambio. La retroalimentacin de encuestas. Usar encuestas como va para reunir y proporcionar retroalimentacin a los miembros de la organizacin sobre sus actitudes y comportamiento y sobre los de otros. La formacin de equipos. Una serie de actividades que ayudan a los miembros del equipo a trabajar juntos de manera mas colaborativa y productiva. La capacitacin de la sensibilidad. Una experiencia estructurada en la cual las personas aprenden la manera de manejar conflictos mediante la confrontacin y solucin de sus diferencias, as como creando una conciencia de las normas nuevas que enfatizan el trabajo en equipo. Las asesoras de procesos. Un observador que proporciona retroalimentacin a un grupo en cuanto a sus procesos para tomar decisiones, liderazgo y comunicacin. Las juntas de confrontacin. Una interaccin estructurada entre dos grupos que experimentan conflictos, en la cual ventilan y tratan de resolver sus diferencias. El desarrollo de gerentes. La capacitacin y preparacin de gerentes a efecto de aumentar sus conocimientos y mejorar sus capacidades. El cambio estructural. El rediseo de la organizacin para mejorar la interaccin, la coordinacin y la comunicacin.Si bien algunos mecanismos de cambio responden mejor a tipos especficos de problemas, el uso de muchos mecanismos de cambio fortalece la accin y los cambios resultantes.

Las estrategias de cambio preferidas varan de acuerdo con el pas.

5.- La experiencia del agente de cambio: evidentemente, el mecanismo de cambio preciso que se use depender, en cierta medida, de la experiencia del agente de cambio. Los miembros de la organizacin, al igual que los asesores externos, con frecuencia tienen experiencia o capacidad para desempear ciertos tipos de intervenciones. Por consiguiente, la eleccin de la estrategia deber complementar la eleccin del agente de cambio.

La preparacin del plan de accin concluye con la especificacin de cada una de las acciones, en el orden que sern desempeadas. El plan de accin, que se puede presentar como un plan formal por escrito, debe abordar los siguientes elementos:

Las acciones para reforzar las fuerzas a favor del cambio.

Las acciones para disminuir las fuerzas en contra del cambio.

La viabilidad de cada una de las acciones especficas.

La priorizacin de las acciones.

Un calendario y un presupuesto. 25.- La evaluacin del cambio

La evaluacin de seguimiento formal e informal es critica para el xito de cualquier cambio organizacional y se debe realizar en forma regular. El agente de cambio rene datos de la naturaleza y la efectividad del cambio conforme se va dando. Con frecuencia, la evaluacin compara los resultados reales con los resultados que se anticipan o esperaban, reflejados en las metas o los criterios de la efectividad. Los resultados de la evaluacin indican si el proceso cambio, esta terminando, si se obtuvieron los resultados deseados y, por consiguiente, si debera haber un retorno a una etapa anterior, por ejemplo, a evaluar las fuerzas a favor y en contra del cambio.

26.- Como institucionalizar el cambio

La accin debe ir ms all de los cambios a corto plazo para que el resultado sea una verdadera mejora de la organizacin. Lograr que el cambio cuaje debe ser una meta importante del esfuerzo por cambiar. Elegir el objetivo correcto en cuanto a las fuerzas que influyen en el cambio, seguido de una cuidadosa seleccin de agentes de cambio y estrategias de intervencin, y concluir con una accin efectiva, contribuyen a las mejoras a largo plazo. Los resultados infructuosos podran dar al traste con el proceso de cambio o sealar que se necesitan mas cambios o cambios diferentes.

Se deben elaborar e instituir mecanismos para vigilar los cambios de manera constante. Estos mecanismos de vigilancia pueden incluir comits permanentes o cuerpos de tareas para observar la constante implementacin y los resultados del cambio, los cuales pueden tener mayor apoyo por medio de la formulacin de nuevas polticas organizacionales. Sobre todo, el compromiso con el cambio, por parte de todos los miembros de la organizacin, acelerara su institucionalizacin. Los administradores deben crear organizaciones aprendices, las cuales subrayaran la constante adaptacin y generacin de ideas.

Conclusiones

1. El aprendizaje organizacional es un amplio fenmeno investigado no slo por la Dinmica de Sistemas, sino por otras comunidades dentro y fuera del Pensamiento Sistmico.

2. Para un aprendizaje organizacional eficiente no basta con experimentar con un mundo virtual ya creado, es necesario participar en su modelado. Dicho de otro modo, el micro mundo debe utilizarse como una caja transparente y no como una caja negra.

3. Una forma de mejorar el aprendizaje, es crear oportunidades para que los gerentes practiquen en una atmsfera libre de riesgos, no como un ensayo para un actor o como juego de exhibicin para un atleta. La gente que ha estudiado cmo es que los seres humanos aprenden, van una y otra vez al mundo del juego o como le llamamos, al campo de la prctica. Al mover a los gerentes del campo del desempeo al de la prctica, se puede mejorar el proceso de aprendizaje.

4. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.

5. Podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.

6. Nuestra propuesta se centra, en un cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.

Bibliografa:

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