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7/16/2019 Apuntes

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ESTRATÉGICA 1

DIRECCION ESTRATÉGICA Y POLITICA DE EMPRESA

INTRODUCCIÓN

Tema 1. La Naturaleza de la Dirección Estratégica

1.1 Evolución de los sistemas de dirección en la empresa.

- Inicialmente: Dirección por control.Era valido en un entorno estable, para planteamientos a c/p.Se centra en aspectos internos de eficacia.

- Entre los años 50-60: Dirección por extrapolación (Planificación Clásica):Entorno estableFijación de objetivos a l/p.Definición de cursos de acción.

- Finales de los 60: Dirección por anticipación:Surge como consecuencia de un entorno más dinámicoAnticiparse a la evolución del entornoDar respuesta a sus amenazas y oportunidades

A medida que el entorno empieza a ser más dinámico, el concepto de Dirección Estratégicacomienza a tener un sentido más similar al actual.

- Dirección a través de respuestas rápidas y flexiblesEntornos turbulentosDetectar rápidamente cambios del entornoDar respuestas rápidas y flexibles

- Dirección por sorpresas: Señales débiles del entorno

La evolución va unida al mayor grado de dinamismo del mercado

1.2 Elementos básicos de la dirección estratégica. Conceptos

1.- Estrategia: Todo concepto debe tener las siguientes ideas:- La estrategia es la forma mediante la cual se inserta la eª en el entorno exterior. Por tanto

es un proceso interactivo entre empresa y entorno.- La estrategia va a implicar misiones y objetivos a l/p, e integra políticas y planes más a

medio y c/p.- Su objetivo siempre será mantener y mejorar la competitividad de la empresa.

Componentes de la estrategia:

1. Campo de actividad : Cartera de negocios que la eª tiene o quiere tener.2. Capacidades distintivas: Recursos y capacidades q posee la organización para hacer frente a los cambios del entorno.

3. Ventajas competitivas: Características q la empresa tiene (mas especificas ydiferenciadoras) y q le diferencian respecto de la competencia.

4. Efecto sinérgico: Interrelaciones entre los distintos negocios, recursos y capacidades, conel fin de crear mas valor q si dichos elementos actuasen por separado.

2.- Dirección Estratégica: Es la parte de la Dirección de Empresas q se encarga de formular unaestrategia especifica para la eª y ponerla en marcha. Lo hace en un contexto caracterizado por:

- Incertidumbre elevada: Entorno, competidores, clientes.

- Alta complejidad : ya q esta compuesta por múltiples elementos relacionados: entorno, eª,interrelaciones.

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- Conflictos organizativos entre los grupos q participan, fundamentalmente entre quienesformulan las decisiones y quienes deben llevarlas a cabo.

Funciones básicas:- Conseguir el desarrollo y movilización de los rec y capacidades q posee la eª.- Coordinar los recursos para q esten disponibles cuando se necesiten.

- Búsqueda de rentas empresariales: Creación de valor .La Dirección Estratégica no se puede considerar como algo objetivo o aséptico, ya q:1º: la eª se ve influenciada por los distintos grupos de poder q se relacionan con la organización.2º: la alta incertidumbre, complejidad y conflictos organizativos dificultan articular el proceso.

3.- Niveles de la Estrategia: Distinguimos estrategias diferentes en 3 niveles:1. Nivel corporativo, Global ó de Empresa: Se diseña el campo de actividad (definir la

cartera de negocios de la eª). Tenemos una orientación más global y hacia el futuro.Este tipo de estrategias las fija el equipo de alta dirección.

2. Estrategia Competitiva o de Negocio: Determinar como vamos a competir en cada uno denuestros negocios.

Interesante para empresas diversificadas, con varias actividades y q tengan q diseñar unaestrategia distinta para cada negocio.

3. Estrategias Funcionales: Establecen como distribuir mejor los recursos entre las distintastareas funcionales de la eª para maximizar la productividad. En la eª habrá tantas tareasfuncionales como departamentos existan: Áreas de producción, comercial, financiación,I+D.

Interrelación entre Componentes y Niveles de estrategia:Componentes Niveles

Campo de actividadCapacidades distintivasVentajas competitivasEfecto sinérgico

Empresa

NegocioFuncional

4.- UEN: Unidad Estratégica de Negocio (Se refiere al 2º nivel: de Negocio)Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los q es posible formular una estrategia

propia y diferente de las q se están desarrollando en las otras actividades.Pq es útil y necesario definir UEN:

- No existe una posición competitiva global: Existen posiciones competitivas distintas paracada actividad. Cada negocio esta en un sector con entorno distinto.

- El entorno competitivo especifico es distinto para cada actividad, por tanto se requieren

actuaciones diferentes.- Las actividades con factores de éxito similares pueden agruparse en UEN para aprovechar

posibles sinergias al compartir.Criterios de identificación de la UEN:

- Tipos de clientes (mercado): Áreas geográficas, renta, tamaño... dependerá de si es un producto o un servicio...

- Función: en base a las necesidades cubiertas cor el producto/servicio.- Tecnología: forma de cubrir las necesidades cubiertas por el p/s. Típico de empresas

manufactureras.

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1.3 Fases del proceso de la dirección estratégica.

Misión yObjetivos de

la empresa

AnálisisExterno

AnálisisInterno

Diseño deopciones

Estratégicas

Evaluación ySelección

Estratégica

Puesta en

Practica

Control

Orientación básica de laeª

DiagnosticoOportunidadesAmenazasFortalezasDebilidades

EstrategiasCorporativas yCompetitivas

ActuaciónFactibilidadAceptabilidad

SoportePlanificacióny EstrategiasFuncionales

Revisión del proceso deDirecciónEstratégica

Análisis Estratégico Formulación

de Estrategias

Implantación de Estrategias

Tema 2. El Sistema de Objetivos Empresariales

2.1 Los objetivos de la empresa

Se ha pasado de una perspectiva Clásica en la q el objetivo del empresario era maximizar el bº, auna perspectiva más actual: Teoría Financiera moderna, en la q se trata de maximizar la creaciónde valor para los accionistas, haciendo q suba el valor de mercado de las acciones (aumentandolos recursos propios).

Operativización:- Maximización del valor de los fondos propios en el mercado- Maximización de la eª en el mercado.

Justificación:- Mide mejor la eficiencia de la eª en la utilización de recursos.- Implica una orientación hacia la búsqueda de beneficios a l/p.- Prima el bº económico (diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios en 2

momentos de tiempo) frente al bº contable.- Supone un control externo a la eª q limita las actuaciones particulares o discrecionales de

la dirección.- Constituye un criterio más consistente para la toma de decisiones.

Limitaciones al objetivo de maximizar la creación de valor: Existencia de otros grupos de interés(Stakeholders) distintos de la propiedad (accionistas).Los grupos de interés tienen sus propios objetivos, plantean reivindicaciones a la propiedad. Losobjetivos de la eª dependen de los objetivos y comportamientos de los grupos de interés.Secuencia: Grupo Directivo (tecnoestructura) Separación propiedad y control Objetivosempresariales distintos Conflicto de objetivos Gobierno de la eª .

2.2 Los grupos de interés en la eª (Stakeholders)

Stakeholders: Personas o grupos de personas q se relacionan con la eª, q tienen objetivos propios,los cuales están condicionados y condicionan los objetivos y el comportamiento de la eª.

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Stakeholders ObjetivosDirección Compensación Económica: Seguridad, remuneración

Compensación no económica: Seguridad en el empleoAccionistas Liquidez e incremento de valor de las acciones en el mercado. Política de

dividendos, Información.Trabajadoresrepresentadosa través de losSindicatos

Empleo, Formación y promoción, Remuneración, Información y Acciónsindical.

Clientes Se cumplan los objetivos q ha establecido con la eª, acción post-Venta,imagen.

Proveedores Se cumplan los contratos.GruposFinancieros

Devuelva restamos, información.

Estado Para la eª privada: cumpla sus obligaciones fiscales, los requerimientosen cuanto al medio ambiente, genere empleos.Para eª publica, los objetivos son más similares a los de los accionistas.

En relación a estos grupos de interés, la Teoría del Equilibrio en la Organización define la eªcomo un conjunto o coalición de grupos q tratan de defender sus intereses, de forma q el objetivode la eª se convierte en un proceso de negociación y regateo entre grupos hasta q se llega a unasituación de equilibrio.Restricciones al proceso de negociación:

- La supervivencia de la eª como objetivo mínimo y prioritario.- El grupo de mas poder tiende a atraer hacia si los objetivos respetando el mínimo (de

supervivencia).

Estudiar los grupos de interés dentro del analizáis estratégico es importante por 3 motivos:- Existe conflicto de objetivos dado q los recursos son escasos y no se pueden alcanzar al

mismo tiempo todos los objetivos de todos los grupos de la eª.- Resultará clave llegar a una situación de equilibrio, dado q si en el proceso se deja de lado

alguno de los grupos relevantes en la organización, las consecuencias pueden ser fatales,el grupo puede decidir quitar su apoyo a la eª y esto puede repercutir negativamente en ellogro de los objetivos y el éxito de la estrategia.

Etapas en el análisis de los grupos de interés.

1.- Identificación de los grupos de interés y sus objetivos: Podemos distinguir 2 clasificaciones:1ªC: Primarios: Los q mantienen algún tipo de relación contractual formal con la empresa:Proveedores, Clientes, Empleados y Accionistas.Secundarios: Influyen en la eª de una manera menos formal: Gobierno, AA.PP.

2ªC: Internos: Accionistas, Directivos y Trabajadores.Externos: Clientes, Proveedores, Sindicatos.

2.- Valoración de la importancia de cada grupo:Tipología y relevancia de los Stakeholders: Evaluación de los grupos en base a 3 características:

- Poder: Capacidad q tiene el grupo de imponer sus objetivos al resto de grupos. Ese poder puede ser formal (por la posición de jerarquía q ocupa en la organización) o por influencia

informal.- Urgencia: Interés q tiene el grupo por influir en la consecución de sus objetivos.

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- Legitimidad: Los objetivos de un grupo de interés se ajusten a las normas y valores de laeª como un sistema social.

Si en el grupo se dan las 3 características, se dice q es un Grupo Crucial.Si solo cumple 2 criterios: Grupo Expectante.Si solo cumple 1 criterio: Grupo Latente.

Si no cumple ninguno, no se considera un grupo de interés para esa organización.

3.- Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa:El grado de relevancia q hemos identificado en la etapa anterior va a condicionar la atención qvamos a prestar a cada grupo. Condicionará:

- El esfuerzo para atender los objetivos de cada grupo.- El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la eª.

A pesar de todo, se intentará atender a los objetivos de cada grupo. Atender un solo grupo no esrecomendable, ya q podría afectar a la supervivencia de la eª. Pero la posibilidad de q exista ungrupo con un poder excesivo queda condicionada por el mercado, la existencia de un mercadocompetitivo terminará eliminando la existencia de este grupo tan crucial.

2.3 El gobierno de la empresa.

Conflicto de objetivos entre la Propiedad y la Dirección. La teoría de la Agencia plantea laseparación entre propiedad (accionistas) y Dirección (Directivos).Por tanto nos encontramos con 2 grupos de poder y Funciones de Utilidad diferentes.Por una parte, los objetivos de los accionistas: aumentar el valor de mercado, generar riqueza y

por otra los Directivos, con objetivos económicos (retribución) y no económicos (prestigio).Estos objetivos hacen q mientras los accionistas defienden la creación de valor, los directivos

prefieran el crecimiento.Esas F de Utilidad hacen q los 2 grupos realicen una valoración distinta del riesgo empresarial.

Los accionistas quieren utilizar mecanismos de control estudiados por el Gobierno de la eª paraevitar comportamientos discrecionales por parte de la dirección. Estos son:

- Internos: tienen origen dentro de la eª, por lo q suponen un coste para esta.- Externos: Ajenos a la eª, no le suponen ningún coste adicional a la eª.

Internos:1.- Supervisión directa: conlleva el control y la vigilancia directa por parte de los accionistashacia la dirección. Contamos con 4 mecanismos:

a) Consejo de Administración: Representa los intereses de los accionistas de la compañía,

incluye accionistas mayoritarios, minoritarios y directivos. Problema: aunque el Consejode Administración representa los intereses de la compañía, permite q los directivos esténdentro (como incentivo). Por tanto, si el accionariado esta muy diluido (hay pocosaccionistas minoritarios), los directivos pueden terminar controlando la compañía.Para q sea un organismo eficiente habrá q tener en cuenta las recomendaciones (no esobligatorio aplicarlas) del Código de buen orden, y aplicar las q sean oportunas:

1992 Informe Cadburi1995 Informe Vienot1998 Código Olivencia

Recomendaciones:1. Las empresas deben aumentar el nº de Consejeros, sobre todo externos y

especialmente los independientes. Consejo de Administración:C Externos: Dominicales: representa a los accionistas mayoritarios

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Independientes: representa a los accionistas minoritariosC Internos: Directivos

2. Recomienda q el presidente del Consejo no sea el Director General.3. Reglas para un mejor funcionamiento del Consejo:

Frecuencia de las reuniones

Cese y retribución de los Consejeros4. Propone q se creen Comisiones especiales delegadas, ej: Comisión ejecutiva,Comisión de auditoria, de nombramiento, de retribuciones...

b) Control directo de los accionistas mayoritarios o de control (los q tengan mayor porcentaje de participación y por tanto estén más motivados) q haya en la eª.

c) Contratar a consultores o auditores externos q realicen la supervisión.d) Vigilancia entre los propios directivos, bien por la competencia q existe de cara a la

promoción interna o bien por la jerarquía organizativa (directivos de nivel superior controlan a los de nivel inferior)

2.- Sistema de incentivos: Tratan de vincular a la dirección con la creación de valor (objetivo de

los accionistas) mediante el sistema de remuneración. Formas:a) Retribución variable-directa: vincular el salario con la aportación de cada directivo a la

creación de valor en la eª. Inconveniente: Resulta difícil valorar dicha aportación,además puede hacer q la dirección pase a tener una orientación más a c/p.

b) Carrera profesional: Vincular la carrera profesional del directivo con los éxitos ocreación de valor en la eª.

c) Sistemas basados en la participación en la propiedad: Darles acciones o stock-options.

Externos: En teoría, si los directivos no gestionan la eª eficientemente, el Mercado de Empresas,Mdo Capitales, Trabajo de Directivos, B/s finales, harán q estos directivos se vayan.

1.- Mercado de Empresas. Si los directivos no maximizan el valor de la eª puede inducir ainversores externos a comprar la eª mediante una OPA y reemplazar a la dirección.En la practica la información no es suficiente y se recurre a la dirección, a la q tendrá q pagar dealgún modo, además, incluso aunque no pacte con los directivos, la reacción publica de rechazohacia la OPA puede llegar a provocar la retirada de los nuevos inversores.2.- Mercado de Capitales: Si el mdo de capitales percibe q la eª está mal gestionada, no lefacilitará financiación. Idea:

Mercado de Acciones: Una mala gestión conlleva una bajada de la cotización: despido.Mercado de Deuda: Necesidad de una rentabilidad mínima: pago de intereses.

Problema: Falta de información fiel sobre el valor real de la eª.

3.- Mercado Trabajo de Directivos: Idea: Los directivos son valorados en función de sus éxitos pasados, lo q incrementará su reputación y valoración en el mercado.Problemas: A veces la valoración en el mdo depende de otros factores

Autoprotección con contratos blindados: contratos q pacta la dirección conindemnizaciones muy cuantiosas si salen del mdo.

4.- Mercado de B/S: Idea: Si el mdo es de competencia perfecta: no crear valor pone en peligro lasupervivencia de la eª.Problema: Si el mdo es de competencia imperfecta:

La dirección tiene mayor discrecionalidad.Los grupos con mayor poder se apropian de rentas a costa de otrosMantenimiento de recursos ociosos para asegurar flexibilidad.

Condiciones: Q sea un mdo de b/s eficiente

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Conclusión: Son mecanismos eficaces para controlar comportamientos discrecionales de la altadirección si son mercados eficientes. En la práctica no son eficientes, por tanto no sonmecanismos eficaces.

2.4 El concepto de creación de valor de la eª: el modelo de las curvas de valor

Relación básica: VMFP = RFP-g g: tasa de rendimientoFP Ke-g

Condición para la creación de valor: RFP>KeÍndice de Creación de Valor: RFP >1: Creación

Ke =1: Indiferencia<1: Destrucción

La condición necesaria para q en la eª se este creando valor es q la rentabilidad de los fondos propios sea mayor q la tasa mínima de rendimiento requerida por los accionistas.

Curva de valor: VMFP/FP

bo: No se reinvierte nada b1,b2 Tasas de reinversión >1, lo q no indicaq la eª este creando valor

RFP/KeImplicaciones estratégicas para la creación de valor:

- Utilizamos la eficiencia económica como criterio para tomar decisiones la eª- El crecimiento vía reinversión de bº solo es defendible bajo el supuesto de creación de

valor de las nuevas inversiones.- Criterio condicionante de la política de dividendos.- Analizar el impacto de la estrategia de la eª sobre el valor de mdo

- La eª puede clasificar sus negocios en 2 categorías: Negocios q crean valor: nuevas inversiones Negocios q destruyen valor: candidatos a ser eliminados

Tema 3. La misión y los valores de la eª

3.1 La misión de la eª

Concepto de Misión: ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos q sea?Identidad y personalidad de la eª: tiene un papel aglutinador o global dentro de la eª. Carac:

- Debe ser una declaración de ppios- Debe reflejar la filosofía, sistema de valores y creencias de la eª- Debe ser reconocido por todos. Ser un elemento de identificación y cohesión dentro de los

miembros de la organización- Dar estabilidad en la identidad de la eª

Identificación de la misión: Variables para su definición:- Campo de actividad: p/s ofrecidos, mdos atendidos, necesidad genérica cubierta, ámbito

geográfico cubierto, niveles de producción / distribución...- Capacidades esenciales: Activo o recurso estratégico, competencia distintiva,

tecnológica...Podemos identificar la misión de forma:

1 Amplia: discrecionalidad, desarrollo futuro, riesgo de desorientación.Estrecha o reducida: centra esfuerzos, limita posibilidades de desarrollo futuro.

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2 Explicita: sencillez, claridad, facilidad de interpretación.Implícita: internalizada en la mente de las personas de la organización.

Resulta especialmente difícil identificar la misión en empresas diversificadas, sobre todo si ladiversificación es no relacionada. Se debe a la dificultad de formular de una misión integradora qde sentido global a la eª.

3.2 La visión y el propósito estratégico

Concepto de visión: ¿Cómo seremos, como deberíamos ser? Diferencia con misión: la visión secentra mas en el l/p, en el futuro.Imagen mental de la trayectoria de la eª en relación con lo q es y lo q debe ser. Características:

- Dificultad para formular una visión integradora.- Debe representar las carac más relevantes para la eª en el l/p.- Establece los criterios para fijar el camino a seguir.- Identifica diferencias entre la situación real y la deseada.- Puede inducir cambios en la definición de la misión.- Debe permitir la interpretación realista tanto de las condiciones del entorno como de los

RyC.- El horizonte temporal no debe ser inferior a una década.

Concepto de Propósito Estratégico: ¿Q queremos ser o a donde queremos llegar? Objetivos aconseguir en el plazo mas largo posible: gran meta o ideal digno de esfuerzo y compromiso.Características:

- Horizonte temporal no inferior a una década.- Idea profunda de triunfo.- Estable a lo largo del tiempo.- Esfuerzo y compromiso de toda la organización.

Responsabilidad reciproca: ganancia y sacrificio compartidos.Dado q existe mucho desfase temporal entre la situación actual y el futuro deseado, de divide el

propósito estratégico en retos empresariales q son objetivos menos ambiciosos y más a c/p.Para q un reto empresarial sea efectivo debe cumplir 5 carac:

- Deben crear sensación de urgencia- Deben desarrollar espíritu competitivo- Proporcionar formación y capacidad profesional- Deben ser sucesivos para evitar sobrecargas- Revisar los mecanismos haciendo el seguimiento del progreso.

Problemas q pueden surgir a la hora de definir los retos empresariales:- Q haya q dar mas importancia a los objetivos financieros (c/p) q a los estratégicos (l/p) o

al revés.- Q haya q elegir entre objetivos mas abiertos o más cerrados.- Q tenga q existir coherencia entre los objetivos a distintos niveles estratégicos.

3.3 La responsabilidad social de la eª

Se refiere al grado o medida en q la eª considera las demandas sociales q surgen, mas allá de susintereses legales, económicos o técnicos.- Planteamiento Clásico: La responsabilidad social es incompatible con el objetivo demaximización de la riqueza de los accionistas, por lo q no se debe tener en cuenta.Además, la búsqueda del interés del accionista (crear riqueza) asegura el optimo uso de los

recursos de la sociedad.

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- Planteamiento Actual: La eª es una institución social no ajena a los impactos del entorno. A lalarga permite dar mayor legitimidad al sistema empresarial.

Contenido de la responsabilidad social:- Área económico-social: relacionada con la producción de b/s: La optimización de esos b/s

dará como consecuencia la creación de empleo y la formación profesional de lostrabajadores.- Área de calidad de vida: Como la eª esta desarrollando o degradando el nivel de vida

general de la sociedad: calidad y seguridad de los bienes, relaciones con proveedores yclientes, preservación del medio ambiente.

- Área de Inversión social: Grado en el q la eª utiliza sus recursos financieros y humanos para resolver los problemas de la sociedad. Educación, Cultura, Deporte, Arte...

En relación con la responsabilidad social de la empresa, se buscan mecanismos para facilitar la participación de los trabajadores en la eª. Objetivo: Incorporar a los trabajadores en diversosaspectos de la actividad empresarial y conseguir así su adhesión al proyecto de empresa.

Justificación:- Propósito estratégico: Compromiso de responsabilidad participación activa en la eª por

parte de los trabajadores.- Responsabilidad social: Colectivo Social más importante: Los trabajadores.- Conflicto de objetivos: propiedad (accionistas), directivos, trabajadores.

Formas de participación de los trabajadores en la eª:a) Sistema de Incentivos:

- Participación en los resultados- Participación en el capital- Participación en el incremento de valor de las acciones: stock options.

b) Participación en la Gestión:- Cogestión- Cooperativismo

c) Otras formas de recompensas:- Retribución en especie- Reconocimiento público

3.4 Concepto de ética de los negocios y justificación de su estudio

Ética en los negocios: Comportamientos profesionales o públicos q afectan a las relaciones detipo externo q las empresas o profesionales mantienes con clientes, proveedores, competidores,

poderes públicos... Q se considera aceptable o no por la sociedad y por a conciencia de los actoresrespecto a fundamentos morales de dichas relaciones.Posturas básicas:- Más actual: Destaca la importancia de la ética en los negocios, pq considera q para la eª es unainversión a l/p en confianza y legitimidad.- Más clásica: Ética mínima: con q se evite problemas con el ordenamiento jurídico, “losnegocios son los negocios” (vale todo con el fin ultimo de maximizar valor).

Factores relevantes para implantar la ética en los negocios:- La alta dirección es la primera q debe asumir los ppios éticos q se definan dentro de la eª y

manifestar q los van a seguir.

- Debe quedar claramente definida la relación entre los ppios éticos y la estrategiacorporativa y competitiva q va a llevar a cabo la organización.

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- Las acciones q se van a llevar a cabo deben quedar contenidas en la carta ética.

Utilidad de la Carta Ética: Poner de manifiesto el contenido de la ética para la eªFacilitar el control de las conductas no éticas.

Contenido de la Carta ética:

- Prohibiciones derivadas de normas legales o decisiones internas.- Promoción de valores positivos asumidos por la eª.- Identificación de ámbitos sensibles para la ética y propuestas de guías de actuación para

tales ámbitos.- Sistemas de sanciones:

Sanciones directas: de tipo directivo y de tipo judicialSanciones indirectas: Presión del entorno

Tema 4. Análisis del Entorno General

4.1 Concepto y tipología del entorno.

Entorno: Todo aquello q es ajeno a la eª como organización.Incluye factores externos a la eª q:

- Definen el marco o contexto en el q la eª va a desarrollar su actividad.- Influyen significativamente en la estrategia empresarial- La eª no puede controlarlo.

2 Niveles de entorno:- E. General: sistema socioeconómico q desde una perspectiva más global o amplia rodea a la eª.- E. Especifico: Parte del entorno q esta mas próxima a la act q normalmente desarrolla la eª.

Tipología del entorno: Nos interesa definir el grado de incertidumbre del entorno, ya q consideramos la eª como unsistema abierto: capta recursos del exterior y los devuelve a este.

Para medir el grado de incertidumbre utilizamos 4 variables:- Estabilidad: Dependerá de la cantidad de cambios q se den y de los profundos, rápidos e

impredecibles q sean esos cambios.- Complejidad: Depende de si los cambios q se producen son mas o menos comprensibles.- Diversidad: Depende de si el nº de variables q componen o definen el entorno es amplio o

reducido y de si esas variables son o no similares.- Hostilidad: Depende de la velocidad y efectos de los impactos del entorno y de la mayor o

menor facilidad por parte de la eª para responder a esos cambios.Estabilidad: Estable DinámicoComplejidad: Simple ComplejoDiversidad: Integrado DiversoHostilidad: Favorable Hostil

Estable Reactivo-

Adaptativo

Turbulento

E Estable: Si el entorno fuera estable, simple, integrado y favorable. En la realidad no es factible.E Reactivo-Adaptativo: estable, complejo, diverso y favorable.E Turbulento: dinámico, complejo, diverso y hostil.

4.2 Análisis del entorno general. 3 Herramientas para analizar el entorno general actual

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Objetivo: Descubrir amenazas y oportunidades q existen en el entorno general de la eª.

a) Perfil estratégico:

Diagnostico de la situación actual:1. Definir el nivel de análisis: delimitar el tipo de información necesaria y la amplitud deldiagnostico. Mundial-Nacional-Local.

2. Definir las dimensiones del entorno: tipos de variables q se pretenden considerar en elanálisis:

Socio-culturales: valores, actitudes, demografía...Económicas: indicadores macroeconómicosTecnológicas: marco científico y tecnológicoPolítico-Legales: regulaciones legales, políticas, subvenciones...

3. Identificar las variables o factores clave para nuestra eª dentro de cada dimensión.4. Con esas variables, elaborar el perfil estratégico.

Elaboración. Etapas:1. Elaborar una lista de factores clave por dimensiones.2. Valorar el impacto de cada factor en la eª. Escala de 1 a 5,Valoración de forma subjetiva.3. Diagnostico de las amenazas y oportunidades:

Oportunidades---picos a la derechaAmenazas--------picos a la izquierda

Valoración del perfil estratégico:- Es una buena herramienta en tanto q ayuda a sistematizar la información y obliga a pensar - Permite identificar los factores clave q afectan a la eª- Evaluar el impacto de cada factor sobre la eª

Inconvenientes: es muy subjetiva, analiza solo un momento del tiempo y los resultados qobtenemos en una eª no son generalizables para todos los miembros de la eª ni para todas lasempresas del sector.

b) El diamante de Porter

Sugiere q las razones o factores propios de cada país explican q unos países o unas industriassean más competitivas q otras.Factores básicos de competitividad de cada país:

- Condiciones de los factores: la dotación q tenga un país de factores de producciónrelevantes (escasos y difíciles de imitar) va a determinar el grado de competitividad de ese

país o industria.- Condiciones de la demanda: Una demanda exigente presiona a las empresas a innovar ymejorar continuamente consiguiendo ventajas competitivas.

- Sectores afines y auxiliares: Presencia o ausencia en la nación de otros sectoresinternacionalmente competitivos q proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector dereferencia. Va a generar mayor grado de competitividad en la industria.

- Estrategia, estructura y rivalidad de la eª: La presencia de rivales nacionales fuertes es unestimulo poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas.

Estrategia, estructura yrivalidad de la eª

Condiciones de los factores Condiciones de la demanda

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Sectores afines y auxiliares

El modelo de Diamante de Porter es un sistema interrelacionado es el q cada uno de los factoresindividualmente y los vínculos entre ellos determinan la competitividad nacional.2 Utilidades:

- Las Administraciones Publicas pueden analizar las políticas a seguir para fomentar laventaja competitiva de sus industrias.- Las empresas pueden identificar el modo de utilizar las ventajas nacionales para generar

ventajas competitivas para las empresas.c) Los Distritos Industriales

El distrito industrial, cluster o cúmulo de empresas, es un grupo numeroso de empresas einstituciones afines, relacionadas con la misma actividad económica, localizada en un entornogeográfico determinado.Tipos de agentes incluidos:

- Empresas q se dedican a la misma actividad y ofrecen productos/servicios finales.

- Instituciones publicas y privadas q facilitan información y apoyo técnico (centros deinvestigación, universidades, entidades financieras, instituciones de la Administración...)

- Empresas situadas en la fase anterior o posterior a la del ciclo completo de explotación del producto ppal (proveedores y distribuidores).

- Empresas de sectores afines, q ofrecen productos complementarios al actual.

Posibles ventajas para las empresas integrantes:De forma general las empresas q pertenecen a un distrito industrial se benefician de las ventajasde la competencia y la cooperación. De forma especifica:

- Ventajas para eª q forman parte del distrito industrial:- Incremento de la productividad: debido a la facilidad de acceso a determinados recursosespecializados por la cercanía geográfica, reducción de stock de existencias y atención postventamás rápida, oferta de mano de obra especializada, fácil acceso a la información especializada ydisponibilidad de infraestructuras generales.- Estimulo a la innovación: pq las empresas perciben mas rápidamente las nuevas necesidades delos clientes y las nuevas tecnologías, y por la presión competitiva.

- Ventaja de cara al desarrollo del país:- Creación de nuevas empresas: se favorece la formación o entrada de nuevas empresas. Pocas

barreras a la entrada.

Conclusión: El análisis sistemático del entorno general actual es importante por 2 motivos:

1. Va a condicionar la capacidad competitiva de las empresas ya q los gobiernos y agentessociales trataran de favorecer dicha competitividad y además las empresas tenderán a presionas para conseguir entornos más favorables. Importante señalar q nunca en losfactores externos radica la esencia de la competencia de las empresas, la competencia dela eª hay q buscarla en los recursos y capacidades q internamente domina.

2. Permite identificar aquellas variables q son relevantes para la eª de manera q esta puedadecidir la estrategia mas adecuada. Hay q tener cuidado pq no todos los factores delentorno son relevantes para todas las empresas, ni afectan de igual forma a todas las eª.

4.3 Análisis del entorno futuro: El método de los escenarios.

Objetivo: Investigar acerca de la situación q en el futuro va a afectar a la eª.Observaciones:

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- Necesario para el análisis del entorno general y especifico.- Difícil de realizar por el alto grado de incertidumbre.- Importancia del análisis del entorno futuro: la estrategia tendrá éxito o no en el futuro.- Técnicas tradicionales versus técnicas especificas.

▫ Entornos estables Técnicas de previsión: En entornos estables permiten conocer

la evolución o estado futuro a partir de comportamientos estables anteriores, sontécnicas cuantitativas y objetivas, si el entorno no es estable, no sirven.

▫ Entornos turbulentos Técnicas prospectivas: no se basan en acontecimientos pasados y además de dar importancia a las técnicas cuantitativas y objetivas, tbconsideran importantes las técnicas cualitativas y subjetivas. Dentro de estastécnicas comentaremos el Método de los escenarios y el Método Delphi.

a) Método de los Escenarios

Dentro de este método, un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones oacontecimientos q pueden representar la situación del entorno en un momento futuro de tiempo.

No es una previsión, es un análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.Para q un escenario sea valido debe ser:

- Exhaustivo: identificar y recoger las ppales variables.- Probable: como cualquier otro escenario- Se deben asignar probabilidades “a priori” a cada una de las variables clave q definen el

entorno.- Consistente: sin contradicciones.

Cada uno de esos escenarios representa diferentes hipótesis en cuanto a la evolución del entorno,definiremos varios escenarios, pero no es recomendable un nº excesivamente grande.Valoración: Es importante por:

1. Lo podemos considera como un instrumento de aprendizaje o ayuda para comprender mejor la evolución del futuro.2. Por su implicación estratégica, ya q dicho análisis de la evolución del entorno permitirá

definir distintas estrategias para cada uno de esos escenarios y definir como daremosrespuesta rápida y flexible a los cambios del entorno (pg 130 fases: leer)

b) Método Delphi

Objetivo: Obtener información cualitativa y relativamente precisa sobre el futuro.De manera anónima realizamos una consulta sistemática a expertos, a los cuales enviamos uncuestionario q previamente se ha elaborado, la recogida de a información se realiza por etapas y

con retroalimentación (feed back), los expertos pueden cambiar sus respuestas y volver a reenviar el cuestionario, por tanto, se ven influidos por las respuestas de otros.Al final se consigue convergencia hacia una idea o 2 ideas opuestas.Valoración:

- Permite llegar a un consenso.- Se evitan los inconvenientes de una discusión cara a acara.- El procedimiento esta bien definido, estructurado y descrito cuantitativamente para lo q es

muy importante elegir bien a los expertos y la elaboración del cuestionario.- Las predicciones no tienen pq ser exactas.

Tema 5. Análisis del Entorno Especifico

5.1 Delimitación del Entorno Especifico

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Objetivos: Determinar el atractivo de la industria en la q desarrollamos nuestra actividad.Identificar los factores estructurales clave para el éxito dentro de la industria.

Importancia del análisis: El atractivo de la industria y los factores clave van a condicionar el bº dela eª, Dichos factores constituyen un soporte fundamental para formular la estrategia competitiva.

Conceptos:Sector Industrial: Conjunto de empresas q desarrolla una misma actividad económica y vendenun producto similar.2 Criterios para diferenciar sectores (definir sus limites)

– Tecnológico: Lado oferta: un sector industrial esta compuesto por todas aquellasempresas q desarrollan procesos productivos similares.

– Mercado: lado demanda: todas aquellas empresas q fabrican productos sustitutivos.Problema: coincidencia o no de ambos criterios. Surge entonces la necesidad de definir ydelimitar el entorno competitivo. Para profundizar en el entorno competitivo utilizamos elmodelo Abell.

Modelo Abell: define el entorno competitivo a partir de 3 dimensiones: Tecnologías empleadas,Funciones cubiertas y Grupos de clientes a los q nos dirigimos, y sus relaciones con los productosy mercados. Tecnologías

Productos MercadosGrupos Clientes

FuncionesLa relación con los productos se define a partir de Tecnologías aplicadas y Funciones cubiertas.La relación con los mercados a través de las Funciones cubiertas y los Grupos de clientes.Industria: Conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los

productos elaborados a partir de la misma tecnología.Negocio: Estaría dentro del concepto de industria (dentro de una industria hay varios negocios).Selección concreta de grupos de clientes y funciones q los productos de una eª ofrecen a susclientes para una tecnología determinada.Mercado: Oferta de funciones cubiertas por determinados productos a ciertos grupos de clientesincluyendo todas las tecnologías posibles para dichas funciones (prestar ese servicio, fabricar ese

producto)El concepto de mercado es el q mas se aproxima a entorno competitivo, si incluimos el análisisdel comportamiento de los proveedores obtenemos el entorno competitivo q es el conceptorelevante para el análisis competitivo.

Distinción entre entornos competitivos Homogéneos y Heterogéneos:EC homogéneos: cuando todos los competidores proceden de una única industria y todas lasempresas definen su negocio de forma similar.EC heterogéneos: los competidores directos de ese entorno provienen de diversas industrias y en

base a esa procedencia definen su negocio de manera distinta.

5.2 Análisis de la estructura de la industria

El análisis de la estructura de la industria tiene su origen en la economía industrial, el modeloclásico q plantean los teóricos de la economía industrial es:

Estructura Conducta Resultados

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Carac de la industria Decisiones de la eª, estrategia Bº de la eª y de la industria

Este modelo parte de la hipótesis de competencia imperfecta (posibilidad de obtener rentassuperiores al resto de competidores).

Modelo de las 5 Fuerzas: Competidores Potenciales

Proveedores Competidores en la Industria Clientes

Productos SustitutivosLógica del Modelo de las 5 Fuerzas: Factores estructurales:1.- Intensidad de la competencia actual: Grado de rivalidad, a medida q la intensidad de lacompetencia sea mayor, la posibilidad de obtener rentas superiores es menor, tb el atractivo de laindustria será menor. La intensidad de la competencia dependerá de los factores estructurales:

- Nº competidores y equilibrio entre competidores: Concentración: como se distribuye la

cuota de mercado entre competidores. Una industria será concentrada cuando pocas eªtengan una alta cuota de mercado, en caso contrario será fragmentada, normalmente seadoptan posiciones intermedias.

- Grado de madurez: Ritmo de crecimiento de la industria: Cuanto más madura es laindustria, las posibilidades de crecimiento son menores y la competencia se endurece..

- Existencia de barreras de movilidad de un segmento a otro dentro de la misma industria,esas barreras protegen la competencia dentro de cada uno de los segmentos, así mantienenla competencia en la industria.

- Existencia de barreras de salida: factores q impiden o dificultan el abandono de unaindustria, aumentaran el grado de competencia, el coste de abandonar el sector es másgrande para la eª q continuar en él. Ppales barreras de salida: activos especializados (suutilidad fuera de la industria es escasa), costes fijos de salida (indemnizaciones laborales),interrelaciones estratégicas (cuando hay q ofrecer una gama completa de productos),

barreras emocionales (orgullo, lealtad), restricciones sociales o gubernamentales.- Estructura de costes (fijos/variables): Cuanto más costes fijos mayor grado de rivalidad,

ya q hacen q la eª intente operar a plena capacidad para intentar reducir costes medios.- Grado de diferenciación del producto: si en el sector prima la diferenciación, el grado de

competencia será menor, ya q los clientes se fidelizan.- Costes de cambio: cuando existen costes de cambio de proveedor elevados, la

competencia es menor.- Capacidad productiva instalada: Cuanto mayor, mayor competencia.

- Cuanto mayor sea la diversidad de competidores en cuanto a estrategias, orígenes, personalidad, relaciones con sus matrices, objetivos y formas de competir mayor será tb lacompetencia, la competencia es especialmente mas dura cuando existen multinacionalesen el sector y grandes empresas.

- Intereses estratégicos elevados: a medida q mas eª estén interesadas simultáneamente enlograr el éxito en una industria, la competencia se intensificará.

2.- Competidores Potenciales: Nuevas empresas q quieren ingresar a competir en una industria.La amenaza de nuevos competidores va a depender de:

a) Q existan barreras a la entrada en el sector: mecanismos q frenan la entrada de nuevoscompetidores, protegiendo los a los ya instalados y preservando así sus expectativas de

rentabilidad; Pueden ser absolutas (si son prácticamente imposibles de superar) o relativas (mas omenos difíciles, pero la eª las puede superar). Ppales barreras de entrada:

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- Existencia de economías de alcance (cuando las empresas instaladas reducen costes alcompartir recursos, al fabricar varios productos...) o de escala (disminuya el coste unitariode producción al aumentar el volumen) suponen una barrera para posibles competidores.- Diferenciación de producto: las eª establecidas tienen patentes, marca, prestigio, ofidelidad de los clientes Si en el sector las empresa llevan a cabo una estrategia de

diferenciación es una barrera para el ingreso, q obliga al q se quiere incorporar esforzarsemas y a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad.- Necesidades de capital: si es muy fuerte la inversión de capital q tiene q hacer la eª paraentrar en el sector, va a dificultar la entrada al sector.- Costes de cambio de proveedor: si son muy elevados dificultan la entrada al sector, losnuevos proveedores tendrán q bajar precios o mejorar el rendimiento del producto para qel comprador cambie.- Acceso a canales de distribución: si los canales de distribución ya están ocupados, sedificulta la entrada, ya q los nuevos tendrán q pagar mas q los q ya están, si consiguieranentrar en el sector.- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: Ventajas de 1ª entrada: los

q 1º entraron obtuvieron ventajas en ubicación, consiguen un efecto experiencia, puedengozar de subvenciones, tener patentes...- Política Gubernamental: Posibles barreras administrativas y legales q la eª se encuentra

para poder acceder al sector. b) Tradición de represalias por parte de los competidores establecidos q exista en el sector,

y de las guerras de precios. Dependerá de las razones y recursos q tengan los competidoresestablecidos para llevar a cabo dichas represalias. Cuanto mayor sea la capacidad instalada masfuerza tendrán.

3.- Productos Sustitutivos: Son productos q tienen la misma función q el producto actual, proceden de la misma industria o de industrias diferentes.Van a constituir una amenaza para los productos actuales cuando:

- Satisfagan las mismas necesidades.- Supongan un menor precio para una prestación similar.- Mejoren las prestaciones (innovaciones tecnológicas...)- Procedan de sectores con importantes beneficios.- No existan costes de cambio hacia nuevos productos.

4.- Poder Negociador de los Proveedores y Clientes: Depende de:- Grado de concentración en relación con la industria, cuanto más concentrados estén los

proveedores mayor poder tendrán, Cuanto más concentrados y organizados estén los

clientes, mayor poder.- Volumen de las transacciones: El poder del proveedor es mayor cuando vende pequeñosvolúmenes. El poder del cliente es mayor cuando compra grandes volúmenes.

- Grado de diferenciación del p/s: El proveedor tiene mas poder cuando el producto qvende es diferenciado y el cliente cuando compra estándar.

- Costes de cambio: Si existen altos costes de cambio de proveedor, este tendrá alto poder negociador. Si los costes de cambio son bajos los clientes tendrán alto poder negociador.

- Amenaza de integración vertical (Estamos definiendo estrategia corporativa si se modificanuestra actividad):Si existe amenaza de integración hacia delante (aguas abajo) aumenta el pn proveedores.Si existe amenaza de integración hacia atrás (aguas arriba) aumenta el pn de clientes.

- Existencia de productos sustitutivos: Si no existen, los proveedores tienen mas poder, siexisten serán los clientes los q tengan mayor poder negociador.

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- Producto almacenable: el poder del cliente es mayor, Producto no almacenable: el poder del proveedor es mayor.

- El poder del proveedor es mayor cuando el producto es relevante para el cliente, si elcliente pudiera prescindir de él, seria el cliente el de mayor poder.

- Si el proveedor/cliente tiene información plena será mayor su poder de negociación.

Limitación al Modelo de las 5 Fuerzas:- Se debe tener el cuanta q las 5 fuerzas no van a tener la misma importancia ni tampoco los

factores o variables q determinan cada una de ellas: hay factores críticos q incidendecisivamente en el atractivo de la industria.

- Ofrece una imagen estática de la competencia: no tiene en cuenta como va a ir evolucionando.

- Minimiza el papel de la innovación en la industria.- Da una importancia excesiva a la estructura de la industria, como si esta fuera la esencia

de las decisiones q va a tomar la eª y los resultados q va a obtener: olvida aspectosinternos, recursos y capacidades.

5.3 La segmentación de mercados: grupos estratégicos

Segmento: Área competitiva más pequeña. Parte de un negocio dentro de una industria.Análisis de los segmentos en función de: características competitivas, atractivo y factores clavede éxito de cada segmento.2 Análisis alternativos:

a) Segmentación de la Demanda: Etapas:- Identificar las variables clave para la segmentación: alguna característica del producto

(diseño, calidad, precio) o alguna característica de los clientes (área geográfica, edad...)- Construir la matriz de segmentación para identificar los negocios vacíos (q pueden

constituir una oportunidad de negocio para nuestra eª.- Análisis del atractivo del segmento con las variables estructurales (5 fuerzas de Porter)

haciendo hincapié en si existe la posibilidad de q aparezcan productos sustitutivos yviendo como están las barreras de movilidad.

- Identificar los factores clave de éxito del segmento: diferencias en la estructuracompetitiva entre segmentos.

- Decidir la especialización en un solo segmento o actuar en varios segmentos, decisión qtomaremos en base a la posibilidad de establecer sinergias: similitud de factores clave,compartir costes.

b) Segmentar desde la Oferta: surge el concepto de Grupos Estratégicos: Conjunto de

empresas en una industria q siguen una misma o similar estrategia a lo largo de lasdimensiones estratégicas (puede estar en el nivel competitivo o en el corporativo).Etapas:

- Identificación de grupos estratégicos, para lo cual definimos variables o dimensionesestratégicas y hacemos un mapa de grupos estratégicos (según la participación de lasempresas q forman parte de la industria).

- Comportamiento competitivo de las empresas dentro de un grupo y entre grupos distintos.- Analizar la permeabilidad de los grupos y barreras de movilidad.

Tema 6. Análisis Interno de la Empresa

6.1 El diagnostico interno de la eª

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Objetivo: Identificar las fortalezas y debilidades q internamente posee la eªIdentificar el potencial (RyC) para llevar a cabo la estrategia.

Herramientas: Perfil Estratégico, Cadena de Valor, Investigación competidores, Análisis DAFO.

a) Perfil estratégico: Etapas

1. Determinar el tipo y características básicas de la eª: Edad/Ciclo de vida de la eª, Campo deactividad (p/s q vende y en q mercado), Tipo de propiedad (publica/privada...), Estructura jurídica (S.L., S.A., Sociedad o grupo de empresas, eª pequeña, mediana o grande),Ámbito geográfico (ámbito de actividad: local, regional; localización de la eª; dispersiónespacial...)

2. Identificar las variables clave para su análisis, a través de las distintas dimensiones o áreasfuncionales: Variables del area Comercial, de Producción, Financiera, Tecnológica, deRRHH y de Dirección y organización.

3. Valoración del perfil estratégico: Valoración de las variables: escala de 1 a 5. Los puntosa la derecha respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, los puntos hacia laizquierda, puntos débiles.

Se suele comparar con otros realizados a lo largo del tiempo y tb con la media del sector (así la eª puede ver sus desviaciones respecto de la media del sector).Es un instrumento cualitativo e intuitivo. Su ppal utilidad es servir de soporte sistemático para eldiagnostico de la situación de la eª.Da un enfoque mas a l/p q el perfil estratégico general (q era estático).

6.2 La Cadena de Valor

Desagregación de la eª en las actividades básicas q es preciso llevar a cabo para vender un p/s. Seconsidera q cada actividad hace una aportación al valor final del p/s y al coste final del p/s.Está dentro de un sistema de valor: Sucesión de la cadena de valor de la eª con las de sus

proveedores y clientes.Objetivo del análisis de la cadena de valor: Identificar las Fuentes de ventaja competitiva en cadauna de las partes en q se divide la eª, determinando cuales de ellas son las q mas contribuyen a lacreación de valor.Esa ventaja competitiva puede venir: por cada una de las actividades básicas, por lasinterrelaciones entre esas actividades (Eslabones horizontales) o por las interrelaciones dentro delsistema de valor (con otras cadenas de valor de proveedores o clientes)(Eslabones verticales).

Infraestructura de la eªAdministración de RRHH

Desarrollo de la tecnologíaAprovisionamiento

Logísticainterna

ProducciónLogísticaexterna

Comercialización y

Mk

ServicioPostventa

1. Actividades básicas:- Actividades primarias: forman el proceso productivo básico q realiza la eª desde un pv

físico, así como su transferencia y atención postventa al cliente. Se incluye: logísticainterna, producción, logística externa, comercialización y mk, y servicio postventa.

- Actividades de apoyo: sirven de soporte a las actividades primarias: actividadesrelacionadas con la infraestructura de la eª, administración de RRHH, desarrollo

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tecnológico y aprovisionamiento (aprovisionamiento general, queda excluido el destinadoa la actividad básica).

2. Interrelaciones de la cadena de valor:Para q las interrelaciones generen ventaja competitiva, juega un papel fundamental el sistemade información interno de la eª. La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede

conseguir a partir de 2 criterios:- Optimización: Cuando la mejor realización de una parte de la actividad de la eª puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.

- Coordinación: La intermediación entre 2 actividades hace q ambas se desarrollen deforma más eficiente.

3. Si se generan ventajas competitivas mediante interrelaciones entre las distinta cadenas delsistema de valor: Interrelaciones entre proveedores y eª o Clientes y eª.

A veces las actividades primarias o las de apoyo se definen de forma muy general por lo q para determinar donde esta la ventaja competitiva es recomendable desagregarlas enactividades mas especificas, detectando incluso interrelaciones entre esas act mas especificas.

6.3 La investigación de los competidores: El benchmarking

Investigación de competidores: Métodos de análisis sobre formas de actuar de los competidores para tratar de igualar y superar sus posiciones competitivas.Objetivo: Mejorar la realización de determinadas actividades propias en base a la observación decompetidores.Perspectiva: desde la eª, q va a tratar de alcanzar, imitar o superar a sus competidores.Modalidades en base a 2 variables:

- Tipo de información: Operativa y privada o financiera- Existencia o no de consentimiento por parte de la eª a investigar:

Inf Operativay privada Benchmarking

Espionaje industrialCopia de productosAnálisis competitivo

Inf FinancieraAnálisis financiero Análisis competitivo

Consentimiento Total Nulo

Métodos Tradicionales:- Copiado: Consiste en imitar productos o procesos desarrollados por otras empresas y q no

están protegidos legalmente, si los productos o procesos son muy complejos, se utiliza

ingeniería invertida: deducimos del resultado final el proceso de diseño y construcción qse ha seguido para llegar al producto.- Espionaje Industrial: es la variable ilegal de copiado, consiste en acceder sin permiso del

propietario a la formación confidencial a través de métodos ilegales. Ninguno de estos 2 métodos asegura la asimilación de ideas y conocimientos: know how.- Análisis Competitivo: supone aplicar el análisis estratégico interno y externo a los

competidores, con el objeto de poder seguir constantemente la actividad de loscompetidores. El objetivo ultimo sería poner en relación nuestra posición competitiva conla del resto de competidores.

- Benchmarking: Punto de referenciaObjetivo: aprender de una eª q se toma como modelo, con su colaboración, como hace

determinadas funciones e implantarlo en nuestra propia eª. Etapas:1. Identificar la función o proceso a mejorar.

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2. Seleccionar la eª modelo y conseguir su consentimiento y colaboración.3. Observación y análisis de la función o proceso objetivo para su aprendizaje.4. Adaptación de lo aprendido a la propia eª fijando objetivos de mejora.5. Implantación de las mejoras diseñadas.Aspecto clave: conseguir la colaboración de la eª modelo, mecanismos:

Incentivos: Contratos con contrapartida monetaria (pagarles por aprender)Integración de empresas mediante fusiones o adquisicionesAlianzas de cooperación (la otra eª tb sacaría bº)

Otras formas de conseguir colaboración:Contratación de personal clave de la eª de la q queremos aprender.Recurrir a eª de asesoría q pueden tener información sobre la eª modelo.

Problemas: Falta de colaboración de la eª modelo.Falta de capacidad de la eª q trata de aprender.

6.4 El Análisis DAFO

Combina análisis interno y análisis externo, resume las fortalezas y debilidades internas y las

amenazas y oportunidades externas en una matriz.Ventaja: Visión global de la situación de la eª y su entornoInconveniente: Falta de integración entre ambos análisis.Es una técnicas muy descriptiva pero tb muy limitada.

Tema 7. Análisis de los recursos y capacidades

7.1 El análisis de los RyC

Se enmarca dentro de la Teoría de RyC. El objetivo q pretendemos alcanzar es identificar el potencial de la eª para conseguir y mantener ventajas competitivas.2 Hipótesis de partida:- Heterogeneidad de las empresas: las empresas son diferentes debido a q poseen RyC diferentes.- Imperfecta movilidad de los RyC: no todos los RyC están a disposición de todas las empresasen las mismas condiciones.La Ventaja competitiva y en definitiva el bº o la creación de valor por parte de la organización nosolo depende del entorno, sino q depende más de los RyC q internamente domina la eª.Este análisis concede mayor importancia a los factores internos y resulta clave para el análisis yformulación de estrategias.

Aportaciones del enfoque de RyC:

1. El análisis interno es más importante q el análisis del entorno o externo.2. Se presta mas atención a identificar, desarrollar, proteger y desplegar los RyC clave parala obtención de una ventaja competitiva clave sostenible.

3. Mayor preocupación por los procesos dinámicos y organizativos q permitan a la eªgenerar y desarrollar sus RyC.

4. Este análisis ofrece un planteamiento integrador de 2 corrientes básicas del pensamientoestratégico: por una parte del pensamiento estratégico racional, q da mas importancia a ladisponibilidad de activos específicos valiosos, y por otra del organizativo: importancia dela organización y el aprendizaje.

5. No es solo un instrumento de análisis interno, sino q es un marco conceptual completodentro de la Dirección Estratégica.

Concepto de eª: conjunto de RyC q se generan y amplían a lo largo del tiempo, siendo cada unode ellos una combinación única de RyC heterogéneos.

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Etapas para el análisis: Identificar RyC, Evaluar RyC, Analizar las implicaciones estratégicas yorganizativas de dichos RyC.

7.2 Identificación de los RyC

- Recursos: Factores y activos q controla la eª y q le permiten llevar a cabo una estrategiacompetitiva.- Capacidades: Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.

Recursos: Se distingue entre:Tangibles: Físicos: maquinas, mobiliario, edificios, instalaciones...

Financieros: dinero, derechos de cobro...Intangibles: Humanos: conocimientos, habilidades (individuales), motivaciones...

No humanos: Tecnológicos: tecnologías, patentes...Organizativos: marca, reputación de productos y empresas..

Recursos Tangibles físicos y financieros: Son faciles de identificar y valorar pq aparecenrecogidos en el balance de situación, aunque su valoración contable no es muy significativa a

efectos estratégicos.Recursos Intangibles: Son más difíciles de identificar, permanecen invisibles a la informacióncontable por su dificultad de valoración, si se ha producido una operación de adquisición de algúnactivo, habrán tenido q ser valorados y aparecerán en el fondo de comercio.Es especialmente relevante la relación entre estos recursos intangibles acumulados y la creaciónde valor, ya q el valor real de las empresas en el mercado es diferente al valor contable debido aellos.Características: Son activos basados en la información, la cual no siempre es codificable, ademáslos derechos de propiedad sobre estos recursos intangibles suelen estar mal definidos. Son activosde lenta y costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos.

Capacidades: la distinción entre RyC se ve fundamentalmente en 2 variables:- Los recursos son considerados como un elemento stock, mientras q las capacidades son

consideradas como variables flujo.- Los recursos adoptan carácter individual y las capacidades carácter colectivo

El análisis de las capacidades requiere ver:1. La identificación y clasificación de esas capacidades:- Capacidades Funcionales: se utilizan para resolver problemas técnicos o de gestión

específicos, se relaciona con el análisis funcional. Ej: modo en q los miembros de una eªrealizan su actividad.

- Capacidades Culturales: actitudes y valores de las personas siempre q sean colectivos. Ej:

capacidad colectiva para innovar, generar cambios...2. Transformación de habilidades individuales en capacidades colectivas: este proceso se vaa producir a través de rutinas organizativas, q son modelos regulares de actividadformados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. Se ve la eª comouna gran red de rutinas organizativas.

Ideas importantes de las rutinas organizativas:- La dirección juega un papel clave en el desarrollo de las rutinas mediante la coordinación,

cooperación y motivación de los trabajadores.- Tienen un alto componente de conocimiento implícito.- Constituyen la forma ppal de almacenamiento de información y conocimiento de la

organización, reflejan el historial de la eª.

- Se aprovechan de economías de experiencia.- Suponen un compromiso entre flexibilidad y eficiencia y se atrofian si no se usas.

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- Complejidad creciente de las rutinas y capacidades, ya q a veces resultan de una complejacombinación de recursos y rutinas.

- Se complementan con los elementos u las decisiones de la organización formal.

7.3 Evaluación de los RyC. Criterios

1. Escasez: Q el RoC no esté a disposición de todos os competidores de la industria. Un recursoq poseen todos los competidores deja de ser valioso para la eª.

2. Relevancia: Resulta útil para competir en la industria en la q estamos en tanto q estárelacionado con los factores clave de éxito de la industria.

3. Durabilidad: Posibilidad q esos RoC dan para mantener en el tiempo la ventaja competitivaconseguida a través de ellos. Grado de durabilidad en:- Tangibles: tienden a depreciarse con el tiempo.- Intangibles: pueden comportarse de muy distinta manera, ej: mientras q las marcas con el

tiempo ganan las patentes van perdiendo.- Capacidades y rutinas organizativas: tienden a permanecer o incluso mejorar con el

tiempo.4. Transferibilidad: Posibilidad de q otras empresas o competidores puedan adquirir nuestro

RyC. Depende fundamental mente de:- Grado de especificidad de los activos: cuanto más específicos son, mayor valor van a

perder con el cambio.- Q existan asimetrías en la información entre el comprador y el vendedor dificulta la

transferibilidad.- En el caso de las capacidades: grado de complejidad q presenten: cuanto más compleja

sea la relación de capacidades y rutinas organizativas son más difíciles de transferir.5. Imitabilidad: Posibilidad de q los competidores directos imiten o copien nuestros RyC. Los R

son más fáciles de imitar, mientras q las C cuando son muy complejas resultan difíciles deimitar debido a la ambigüedad causal (ver relaciones entre los factores q se emplean y losfines q se logran)

6. Sustituibilidad:- Surgen R sustitutivos cuando podemos utilizar R alternativos q prestan los mismos

servicios en condiciones similares.- Surgen C sustitutivas cuando aparecen formas alternativas más novedosas, en muchos

casos por innovaciones tecnológicas.Cuanto menos sustitutivos son los RyC q manejamos, más valiosos son para la eª.

7. Complementariedad: Disponemos de RyC complementarios cuando la aportación conjunta qconseguimos es superior a la de cada uno de ellos por separado. Hace valiosos los RyC pq los

competidores para conseguir nuestra ventaja competitiva tendrías q disponer de esos RyCcomplementarios q están interrelacionados.8. Apropiabilidad: Nos interesas determinar quien es el propietario de los R y quien posee los

derechos de propiedad sobre los recursos y sobre las rentas q generan dichos recursos.- R fácilmente apropiables: R. Tangibles

Algunos R. Intangibles como las marcas y patentes.- R difícilmente apropiables:

- Capital Humano, por 3 motivos: La capacitación q consiguen los empleados a través dela formación q reciben es propiedad de ellos. Los empleados son transferibles entreempresas. Ciertos empleados pueden participar en el reparto de beneficios.Factores q influyen en la apropiabilidad del Capital Humano:

Poder de negociación q tenga la eª.Grado de negociación de los activos.

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- Capacidades Organizativas: especialmente cuando están constituidas a través de rutinascomplejas y tácticas.

Características deseables q deben cumplir los RyC q domina una eª y le va a permitir mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo: escasez, difícil transferibilidad, inimitable,

sustituibilidad limitada, apropiabilidad, durabilidad, relevancia o coincidencia con los factoresestratégicos de la industria, y complementariedad.

7.4 Implicaciones estratégicas y organizativas

Implicaciones estratégicas:1. Va a ayudar en la formulación de la estrategia: tiene q existir congruencia (ajuste o encaje)

entre los RyC q posee la eª y la estrategia q se formula y más adelante se implanta en tanto qesos RyC van a permitir alcanzar una ventaja competitiva.

2. Favorece la explotación de los RyC actuales de forma plena. Se analizaran los usosalternativos más eficientes de esos RyC, por otra parte, si quedan RyC excedentarios, la eª

podrá llevar a cabo actividades alternativas como la diversificación o la internacionalización,o podrá comercializar en el exterior los recursos, ej: cuando se produce una cesión detecnología.

3. El análisis interno permite invertir en la creación y mejora de recursos q aseguren el futuro dela eª en el l/p dado q a través del análisis interno se identifican los RyC q no posee la eª y qnecesita, de cara a la obtención de ellos podrá optar bien por desarrollo interno (I+D,formación de trabajadores...) bien por adquisición externa (adquisición) o situaciónintermedia (desarrollo de alianzas).

Implicaciones Organizativas: Se relacionan con el diseño organizativo, la política de RRHH yla cultura organizativa. En los 3 casos el objetivo es dotar a la eª de una orientación organizativaq fomente los objetivos y planteamientos a l/p.1. Diseño organizativo: Se debe conseguir flexibilidad interna por una parte y f. externa por

otra.La flexibilidad interna va a facilitar la interrelación entre unidades organizativas facilitandolos flujos de conocimiento. Se consigue mediante coordinación horizontal, equipos de trabajointerunidades...La flexibilidad externa se consigue mediante alianzas o acuerdos de cooperación q conllevaninversión conjunta de las empresas en RyC.

2. Política de RRHH. Se va a conseguir mediante:- Evaluación de objetivos a l/p.

- Promoción basada en la antigüedad, experiencia, dedicación a la eª.- Compromiso de la eª con los empleados (contratos indefinidos)- Sistemas de compensación q incentiven la colaboración, aprendizaje, mejora continua y

formación.3. Cultura organizativa:

- Promocionar valores y creencias q defiendan la acumulación de conocimientosespecializados.

- Un deseo de mejora y aprendizaje constante- Espíritu de colaboración y lealtad hacia la eª.

Tema 8. Análisis de la cartera de negocios

8.1 Las matrices estratégicas o de cartera.

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Surgen en los años 70 por empresas consultoras americanas.Constituye un instrumento útil para el análisis estratégico q combina de forma simultanea tantoanálisis interno como externo.Define la eª como una cartera de negocios y por tanto resulta especialmente útil en empresas

diversificadas.Objetivos:- Analizar la posición competitiva de la eª en cada uno de sus negocios- Analizar el interés de la eª en cada uno de esos negocios o actividades:

Det el peso especifico q tiene cada negocio en la cartera global de la eªDet como asignar los recursos entre negocios: con base al peso q tiene cada uno en losnegocios.

- Ayudar en la formulación y evaluación de estrategias.Se utilizan 2 dimensiones estratégicas para conseguir dichos objetivos:

1. Posición competitiva de la eª, q depende del análisis interno.2. Atractivo de la industria, q depende del análisis externo o análisis de la industria.

Ventajas e inconvenientes de las Matrices:V: Popularidad, dado q surgen en los 70 y son ampliamente utilizadas en la practica.

Es un instrumento estándar de análisis estratégico gracias a la popularidad y a la expansión qtuvieron. Esa popularidad se debió tb a las 2 ultimas ventajas: q los razonamientos sonsencillos y a q tienen carácter intuitivo y pedagógico.

I: Las recomendaciones q se dan deben considerarse solo orientativas a la hora de definir laestrategia, en ningún caso debe ser la única herramienta para definir la estrategia.Hace solo un análisis parcial: únicamente considera 2 dimensiones y por tanto el análisis qdesarrolla es muy limitado.El estudio q se realiza a partir de las matrices es estático.

8.2 La matriz de crecimiento cuota mercado o Matriz BCG

Dimensiones estratégicas:- Tasa de crecimiento del mercado: representa el atractivo de la industria y la demanda de fondos

por parte de la eª para financiar inversiones.- Cuota relativa de mercado: refleja la posición competitiva de la eª y su capacidad para generar recursos financieros.

Tasa decrecimiento

del Mdo

Estrella Dilemas

Vaca lechera Pesos Muertos

Cuota relativa de MdoP. Vaca Lechera: Productos generadores de recursos. Posición fuerte y expectativas decrecimiento lentoP. Estrella: Aquellos q combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa decrecimiento alta. Aunque generan recursos tb requieren inversiones fuertes.P. Dilemas: El atractivo de la industria es importante pero la posición relativa de la eª es débil,

por lo q son consumidores netos de recursos, exigen q la eª elija los q tengan posibilidades de

futuro para convertirlos en productos estrella y abandone el resto.

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Pesos Muertos: No generan recursos pero tampoco los absorben, tienen escasas perspectivas defuturo por lo q la eª tiende a deshacerse de ellos canalizando los recursos q obtiene hacia

productos más prometedores.

Implicaciones estratégicas.

- Se relaciona con el ciclo de vida de los productos, de tal manera q los productos en laetapa inicial serian dilema, en la etapa creciente: productos estrella, en la madurez: vacalechera y en declive: pesos muertos.

- Se debe conseguir equilibrio entre los 4 tipos de producto, ya q las empresas suelen tener productos de los 4 tipos.

- Ayuda a canalizar los flujos de recursos:Los vaca lechera, con los recursos q generan abastecen sus necesidades ayudan a las de los

productos estrella y dilemas. Los productos estrella absorben sus recursos. Los dilemas generan pocos recursos q absorben y además se abastecen de los generados por las vacas lecheras. Lo q seobtenga con la liquidación de los pesos muertos servirá para los dilema elegidos como unaoportunidad en el futuro.

Ventajas e Inconvenientes:V: Es un instrumento de medida objetivo y sencillo.I: Es excesivamente simplista.

Pueden surgir problemas a la hora de medir la tasa de crecimiento.Se centra excesivamente en la generación de recursos financieros, dejando de lado larentabilidad de las inversiones, el crecimiento de las ventas y el riesgo.

Variantes de la Matriz BCG:1ª Incorpora tasa de crecimiento de la industria negativas para industrias en declive. Surgen 2nuevos tipos de producto:

- P. Cántaro: productos veteranos con fuerte implantación en el mercado y en los q ladecisión de mantenerlos o no va a depender de q la tasa negativa se deba a situacionescoyunturales o sea irreversible por estar la industria en declive.

- P. Perdedores: representa situaciones muy débiles a las q nunca se debía haber llegado, siestos productos no se abandonaron en su DIA, deben abandonarse inmediatamente.

2ª Incorpora tasas bajas de crecimiento de la industria para industrias emergentes (nuevosnegocios) Surgen:

- P Infantes: se caracterizan por tener alto riesgo, estar en sectores emergentes y ser grandesconsumidores de recursos financieros.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOTema 9. Estrategias y ventajas competitivas

9.1 Estrategia y ventaja competitiva

Estrategia Competitiva, 2 ideas básicas:- El problema q hay q resolver es como vamos a competir mejor en cada uno de los negocios.- Nos encontramos en el 2º nivel de la estrategia (nivel competitivo o de negocio)

Objetivo: Competir mejor, q nos permita conseguir y mantener una situación ventajosa,obteniendo mayor rentabilidad y éxito.

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Definimos Estrategia Competitiva como aquellas acciones ofensivas o defensivas q lleva a cabola eª para crear una posición defendible en la industria, obtener una rentabilidad superior al restode competidores y conseguir una ventaja competitiva.Distinguimos 3 tipos de estrategias competitivas genéricas:

- Liderazgo en costes

- Diferenciación en producto en toda la industria- Segmentación de mercados: supone aplicar liderazgo en costes o diferenciación en producto pero solo en un segmento de la industria.

La relación entre estrategia competitiva y ventaja competitiva es clara pq conseguir unaventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo es el requisito necesario para alcanzar elobjetivo ultimo de la estrategia competitiva.Porter señala q la eª tiene q optar por un tipo de estrategia u otra, y por un tipo de ventaja u otra,ya q sino corre el riesgo de lo q él denomina quedar atrapado a la mitad y no conseguir ningunade las ventajas puesto q: - Ventajas en diferenciación requieren mayores costes en general.

- Los RyC necesarios para cada tipo de ventaja son muy diferentes.

9.2 La ventaja competitiva en costes

Ventaja Competitiva: Aquellas características diferenciadoras q posee la eª respecto de loscompetidores q le permiten obtener un rendimiento superior. Para q una característica q posee laeª sea considerada ventaja competitiva debe cumplir 3 requisitos:

- Ser un factor clave de éxito en el mercado- Ser sustancial- Ser sostenible a lo largo del tiempo.

Hay q estudiar: A partir de q factores se crea la ventaja competitivaComo se mantiene la ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

Creación de la Ventaja Competitiva: El origen de la V.comp. se debe a factores externos,internos o a la suerte o azar del empresario.a) Factores Externos: El entorno va cambiando y para conseguir la ventaja competitiva. la eª tieneq anticiparse o responder a dichos cambios. Identificamos 3 factores externos:

- Habilidad q tenga la eª para detectar dichos cambios.- Capacidad para responder de forma rápida y flexible a dichos cambios del entorno.- Capacidad para aprovechar de la mejor manera posible sus oportunidades.

Requisitos para conseguir la ventaja competitiva a través de los factores externos.- Analizar el entorno constantemente pata identificar los cambios

- Tener la flexibilidad suficiente para dar respuesta a esos cambios redistribuyendo los recursos. b) Factores Internos: Su origen está en la posesión y adecuada utilización por parte de la eª de susRyC, lo cual depende de 4 factores:

- Eficiencia o productividad en la utilización de las MP.- Calidad de los p/s: cumplen adecuadamente la función para la q se diseñaron.- Innovación de producto o de proceso- Capacidad para satisfacer al cliente.

Eficiencia, calidad e innovación de procesos estarían relacionados con el liderazgo en costes(bajos costes).Calidad, innovación de producto y satisfacción del cliente se relacionan con diferenciación en

producto.

Requisitos para conseguir una ventaja competitiva mediante factores internos:

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- Disponer de los RyC necesarios para producir de manera eficiente, innovar, realizar productosde calidad...

- Realizar análisis interno para poder detectar donde se encuentran las ventajas competitivas.

2 Ideas: - Para conseguir crear ventaja competitiva, los mercados tienen q ser imperfectos.

- El liderazgo en una industria o sector no constituye por si mismo fuente de V.C.

Mantenimiento de la Ventaja Competitiva: 3 mecanismos para defender la V.C.1. Barreras a la imitación: en general, cuanto mayor es el nº de RyC implicados en la V.C

(mas especifica es la V.C), o existen medidas de protección, mas difícil es q nos imiten.Se relaciona con la ambigüedad causal (quien intenta imitarnos no es capaz de ver lasrelaciones entre RyC empleados y el resultado final.).

2. Capacidad o posibilidades q tengan los competidores para imitarnos. Para q nos puedanimitar se tienen q dar las situaciones:- Tienen q identificar q la rentabilidad es superior a la suya o a la media del sector.- Tener incentivos para imitarnos, podemos desincentivarlos con medidas ofensivas.

- Conseguir identificar como conseguimos esa V.C. (ambigüedad causal).- Deben disponer de los RyC nec para poder alcanzar la V.C. q tenemos.

3. Dinamismo de la industria: cuanto más dinámicos son los entornos, mas cortos son losciclos de vida de los productos y por tanto, mas corta es la vida de nuestra V.C.Cuando el entorno es dinámico, debemos ir reforzando la V.C. o buscar otro tipo de V.C.

Ventaja Competitiva en Costes: Una eª tiene V.C. en costes cuando consigue costes inferiores alos de sus competidores para un p/s similar.Tendrá poder frente a competidores (puede fijar precios), frente a clientes, y frente a proveedores(puede asumir un aumento en las MP mejor q los competidores).Fuente de la Ventaja Competitiva en costes:

1. Economías de escala q se producen cuando con incrementos proporcionales de inputsconseguimos incrementos más q proporcionales de outputs (diminuyen costes unitarios),las eco de escala tb se ven favorecidas en la cuota de mercado y en la división del trabajo.

2. Efecto experiencia: se relaciona con el aprendizaje, mejora de la coordinación...3. Desarrollo de tecnologías de producción: innovación de procesos para mejorar los

procesos productivos y así reducir costes.4. Rediseño de nuestros productos con el fin de ahorrar costes.5. Tener acceso favorable a MP u otros recursos.6. Localización o acceso favorable a mano de obra, energía, transporte... siempre con la idea

de disminuir costes.

7. Tener buenas relaciones con los proveedores y clientes (eslabones verticales)8. Tener rígidos controles sobre costes indirectos: gastos en I+D, publicidad, servicio postventa.

9. Utilizar toda la capacidad instalada y ajustar dicha capacidad rápidamente ante cualquier cambio en la demanda.

10. Carencia organizativa o ineficiencia X: no se deja en la eª ningún margen de flexibilidad.

Barreras a la imitación:- Escasez en determinadas fuentes de costes.- Dificultad para acceder a ciertos factores de costes por parte de los competidores.- Imposibilidad de imitar las fuentes de costes, fundamentalmente pq esa fuente de costes se

derive de una utilización compleja de RyC.

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Condiciones de aplicación: Es recomendable V.C. en costes cuando:- La competencia en precios es un factor clave de éxito en la industria.- Se trata de un producto estandarizado y existen muchos oferentes en el mercado.- Existen pocas maneras para conseguir diferenciar el producto.- Existen bajos costes de cambio de proveedor por parte del cliente.

- Cuando el poder negociador de los clientes es importante.

Riesgos de perder la V.C. en costes:- Conseguir y mantener este tipo de V.C. requiere atención constante al proceso productivo

para q no se quede obsoleto.- Riesgo de q se anule la experiencia y el aprendizaje conseguido, estará provocado pq se

produzca algún cambio radical en el mercado, gustos en los clientes...- Con cierta rapidez, los competidores nos copien el aprendizaje q hemos ido acumulando a

lo largo del tiempo.- Por estar excesivamente preocupados en minimizar costes, dejamos de atender las

necesidades del cliente al no detectar los cambios q ellos quieren en el p/s.

- Se produzca inflación de costes.

9.3 El efecto experiencia

Surge en los años 30 en EE.UU.Efecto aprendizaje: es fuente de la ventaja competitiva en costes. Definición: Reducción deltiempo q se tarda en realizar la actividad al ir aumentando el nº ud de producto, conlleva unareducción en los costes, de ahí q se considere fuente de ventaja competitiva.

Conceptos relacionados:- Tasa de aprendizaje: refleja la intensidad del efecto aprendizaje e indica el porcentaje en q

se ha reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se duplica.- Curva de aprendizaje: muestra gráficamente la relación entre la producción total

acumulada del producto y el coste unitario.El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, en muchas ocasiones seutilizan como sinónimos.

Motivos del efecto experiencia:1. Aprendizaje: cuanto más se repite una actividad, más rápido y mejor se hace, lo q supone

una mayor eficiencia.2. Estandarización: bien mejorando el proceso productivo, bien rediseñando el producto

(mismo producto con recursos más baratos).3. Efectos de escala: a medida q aumentamos el volumen de producción, conseguimosdisminuir el coste unitario del producto, pq los costes fijos se van repartiendo entre un nºmayor de unidades.

Ventajas:- Constituye una barrera de entrada al sector.- Constituye una ventaja en costes respecto a otros competidores ya establecidos en el

sector pero con menos experiencia.- Dado q se centra en estimar constantemente la evolución de los costes, ayuda a la

definición de la política comercial de la eª.Inconvenientes:

- A veces nos encontramos con dificultades operativas para estimarlo.

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- El efecto experiencia no siempre es ventaja competitiva, para q lo sea debe ser claramentemayor q el efecto experiencia del resto de competidores.

- El efecto experiencia puede anularse pq aparezcan productos sustitutivos, por innovaciónde productos o procesos o por diferenciación por parte de competidores.

Una consideración excesiva del efecto experiencia a la hora de tomar decisiones nos puede llevar

a conclusiones o decisiones erróneas, ej: crecimiento no justificado, rigidez excesiva,estandarización, resistencia a la innovación...Aplicar el efecto experiencia resulta especialmente útil cuando existe alto crecimientoempresarial, procesos de fabricación continua, eª intensivas en capital y eª con alto valor añadido.Resulta menos útil en empresas de servicios, en las cuales la experiencia no es un factor tal clavede costes.El efecto experiencia no es automático, requiere mucha actuación de la eª.

Tema 10. Estrategias y ventajas competitivas

10.1 La ventaja competitiva en diferenciación de productos.

Una eª alcanza la ventaja competitiva si consigue diferenciar su p/s de manera q sea percibidocomo único en el mercado, por tanto, los clientes pagaran mas por ese producto q por cualquier otro producto similar. Esta estrategia implica mayor precio.Variables para la diferenciación:1. Carac del producto:

- Físicas u observables: tamaño, forma, tecnología- Rendimiento: fiabilidad, seguridad, duración- Complementos al producto ppal: servicio postventa, rapidez en la entrega- Intangibles (carac q resultan muy difíciles de valorar y q facilitan la fidelidad por parte del

cliente): temas sociales, psicológicos, estéticos2. Carac del mercado:

- Percepción y valoración del producto por clientes.- Variedad de gustos y necesidades de los clientes.

3. Carac de la eª:- Forma de llevar o concebir el negocio- Forma de relacionarse con los clientes- Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial- Prestigio, reputación de la eª

Barreras a la imitación:- Q la eª realice sucesivas diferenciaciones q le hagan estar siempre por delante del resto de los

competidores, exigirá fuerte inversión en I+D.- La ventaja en diferenciación se haya conseguido mediante complejas interrelaciones de RyC.- Nuestra eª tenga una localización única q el resto no puedan imitar.- No existan vías alternativas de diferenciación q el cliente considere q le ofrecen el mismo p/s.

Factores facilitadores de la diferenciación:- Importancia de la calidad del producto para el comprador.- Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías o características a los productos.- Q se pueda utilizar el producto para diferenciarse.- La imposibilidad de apreciar la calidad directamente. Cuando esto ocurre es mas fácil q si la

eª tiene imagen de calidad, consiga diferenciarse sin necesidad de cuestionar el producto.- Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.

Condiciones de aplicación:- Cuando existen amplitud de variables o criterios para diferenciar : producto, mdo, eª.

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- Los gustos y necesidades de los consumidores son variados.- Pocos competidores utilizan la misma variable para la diferenciación.- Las características distintivas del producto diferenciado son difíciles de imitar con rapidez

y bajo coste.Ppales riesgos:

- Q la diferencia en costes sea demasiado grande, exija q la diferenciación en precios tb losea, y al final haga q el cliente deje de ser fiel al producto.- Se reduzca de la necesidad o apreciación del consumidor.- Falsificaciones: q haya competidores q imiten nuestro producto y puedan hacer q los

clientes no perciban tanto el valor de nuestro producto.- Existan competidores q apliquen una estrategia de segmentación.

Observaciones:La diferenciación del producto suele ser incompatible con una alta cuota de mercado: los clientesquieren un producto exclusivo (q no tenga todo el mundo)En la diferenciación de producto, aunque los costes no son un objetivo prioritario, no se debenolvidar, ya q si los costes suben mucho, caerá nuestro margen: disminuirá la rentabilidad.

Problemas básicos de la tipología de Porter:1. En la tipología q plantea Porter existe confusión entre 2 términos: Liderazgo en costes y bajo

precio; los utiliza indistintamente cuando no son lo mismo: coste es variable interna y preciovariable externa, además bajos costes no implican necesariamente bajos precios.En sentido estricto, solo una eª puede ser líder en costes, mientras q varias pueden seguir unaestrategia de precios bajos. Además los bajos costes no dan ventaja competitiva si es a costade una baja calidad.

2. Plantea q liderazgo en costes y diferenciación de producto son totalmente incompatibles, sinembargo esto no es cierto, pq en la practica observamos q existen empresas con éxito q no seencuentran en ninguno de los 2 extremos y q basan su éxito en una buena relación calidad-

precio (caso de una estrategia híbrida).10.2 La ampliación de las estrategias de Porter: el “reloj estratégico”

Ante estas limitaciones, como una ampliación a este modelo, surge el modelo de reloj estratégico,q mejora y amplia el modelo de Porter.Se basa en q los clientes de una industria deciden comprar el producto a una eª u otra en fusión de2 criterios:

- q el precio sea inferior al de la competencia- q el producto sea mas valorado q el de las otras empresas

En base a esto, se obtienen 8 opciones estrategias agrupadas en 4 grupos de estrategias.

Reloj Estratégico:Alto Híbrida

3Diferenciación

4Diferenciación5 Segmentada

Valor AñadidoPercibido

Bajo Precio2

6 EstrategiasDestinadas al

7 fracasoBajo precio y VA

1 8Bajo Bajo Precio Alto

1 y 2 : Estrategias orientadas a precios bajos. Son las más próximas al liderazgo en costes. Sonvalidas cuando la eª es líder en costes. La ponen en marcha empresas q buscan clientes muy

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sensibles al precio, sobre todo la 1, las cuales estas dispuestas a renunciar a cierta calidad siempreq obtengan coste bajo.3: Híbrida: Consiste en vender un producto con alto valor añadido a precios relativamente bajos.Esta estrategia es acertada cuando la eª consigue un volumen de ventas muy superior al de suscompetidores y tb cuando lo utiliza para superar ciertas barreras de entrada a un sector y situarse

en él.4 y 5: Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido percibido; se refiere a ladiferenciación, en 4: diferenciación dentro de la industria, en 5: diferenciación dentro de unsegmento de esa industria (diferenciación aun mayor).6, 7 y 8: Estrategias destinadas al fracaso: En las opciones 6 y 7 solo se pueden mantener si la eªse encuentra en una situación de monopolio. La 8 puede ser una alternativa para empresas con

buena reputación q están pasando dificultades de rentabilidad, confiando en su buena imagen y enla fidelidad de los clientes de manera temporal, se puede permitir bajo valor añadido percibido a

precio medio.

10.3 La estrategia de respuesta rápida.

Consiste en actuar mas rápido q el resto de los competidores: el tiempo es fuente de V.Compet.Esta estrategia tiene cierta similitud con la diferenciación de producto, aunque conlleva ofrecer algo mas, no solo atender en cada momento las necesidades cambiantes de los clientes, sino tbhacerlo de manera inmediata.Esta estrategia es complementaria a la de liderazgo en costes o de diferenciación.Condiciones en las q es mas recomendable aplicar esta estrategia:

- Cuando las empresas poseen sistemas tecnológicos y/o de RRHH cualificados capaces dedar esa atención inmediata.

- Industrias en las q el tiempo es considerado una variable clave por los clientes.Formas de realizar:

- Desarrollando nuevos productos mediante la aceleración en el departamento de I+D.- Incluyendo mejoras en los productos existentes: mayor nº de innovaciones incrementales.- Introduciendo métodos de fabricación flexibles, q permiten elaborar productos a medida.- Mejorar la distribución en planta tratando de acortar el ciclo productivo.- Actuando sobre los canales de distribución para conseguir la entrega inmediata a los

clientes, mediante conexiones informáticas con los clientes o con los distribuidores,consiguiendo así una gestión mas rápida de los clientes.

10.4 Las estrategias defensivas y ofensivas.Defensivas:

Objetivo q pretenden alcanzar: disminuir el riesgo de ataque por parte de algún competidor.Este tipo de estrategia favorece la conservación y defensa de la ventaja competitiva existente,aunque no trata de mejorar o aumentar dicha ventaja competitiva.Para poner en marcha una estrategia defensiva existen 2 tipos de acciones:- Impedir actuaciones por parte de los competidores.

Ej: Ampliar nuestra línea de productos tratando de ocupar todos los segmentos vacíos.Firmas acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.Mantener precios reducidos en productos similares.Proteger legalmente nuestros conocimientos sobre tecnologías mediante patentes, marcas..Conceder a proveedores/distribuidores facilidades o condiciones especiales (ej. dtosmejores q las q ofrecen otros competidores).

- Disuadirles evitando impactos negativos mediante el anuncio publico por anticipado.

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Mediante campañas de publicidad agresivas, nuevos productos, marcas, reforzamiento dela imagen...

Ofensivas:Consisten en aprovechar las posiciones ventajosas q tenga nuestra eª para actuar agresivamentecontra el competidor antes de q este pueda reaccionar. Hay 2 opciones:

- Atacar a los puntos fuertes del competidor: supondría mejorar la oferta del competidor entérminos de calidad, precio, servicio postventa... esto requiere q tengamos las mismas armas delcompetidor: requiere un gran potencial de RyC.- Atacar a los puntos débiles del competidor: incidir en aquellos aspectos en los cuales elcompetidor presenta alguna debilidad, ej: entrar en segmentos en los q el competidor esta poco

presente o tiene descuidados, mejorar la calidad o servicio de algunos p/s, desarrollar líneas de producto no desarrolladas completamente por los competidores... el potencial de RyC necesariono es tan elevado. Nuestra probabilidad de éxito será mayor si las debilidades de competidor sonmuy importantes y si este no puede reaccionar a tiempo tratando de solucionarlas.

Tema 11. Estrategias con base en las Características de la Industria.

Objetivo: vincular estrategias competitivas con características de la industria11.1 Estrategias para industrias nuevas o emergentes.

Las industrias emergentes nos aquellas q han surgido muy recientemente, se encuentran en la 1ªfase del ciclo de vida, lo han hecho debido a su vinculación con algún tipo de innovación (de p/so de proceso). Se caracterizan pq presentan:

- Altos costes iniciales debido a los bajos volúmenes de producción.- Lento crecimiento de la demanda: se esta dado a conocer el p/s.- Creación de barreras de entrada a competidores ante posibles cambios tecnológicos.- Elevado riesgo por la alta incertidumbre, q a su vez produce inestabilidad.

2 Tipos de incertidumbre:- Incertidumbre de Innovación: podrá ser tecnológica o no, pq la innovación puede ser de

producto, de proceso, organizativa).Se debe a la falta de consolidación de las innovaciones y a la existencia de distintasalternativas tecnológicas para un mismo producto.

- Incertidumbre Estratégica: se debe a la falta de experiencia de las empresas en la industria.Las empresas se encuentran con un elevado nº de opciones estrategias sin saber cual de ellases la mejor, terminan actuando por prueba y error, y son necesarias numerosas rectificaciones.

Esta incertidumbre genera inestabilidad, se refleja en:- La entrada continua de empresas, debido al atractivo q tiene una industria nueva y a q

inicialmente pueden no existir barreras de entrada.

- No existe fidelidad por parte de los clientes, pq estos no conocen el producto, resultaríarelativamente fácil q cambiaran de proveedor (coste de cambio de proveedor muy bajos)- El futuro de la industria puede depender de posibles subvenciones q aun no se sabe si se

concederán.Las empresas se plantean disminuir el grado de incertidumbre e inestabilidad, y consolidar lasinnovaciones para q den lugar a ventajas competitivas. Posibles actuaciones:

- Tratar de influir en la evolución y configuración final de la industria.Es importante emprender estrategias de cooperación entre las empresas competidoras delsector.

- Elegir el momento adecuado para entrar en la industria: Elegir si somos líder (por entrar el1º) o seguidor. Ventajas q favorecen a los líder:

- Cuando la imagen de la eª es muy importante para el comprador y la eª puedemejorar su imagen si es pionera.

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- Cuando la curva de aprendizaje o de experiencia es importante y difícil de imitar por los competidores.

- La lealtad del cliente será grande- Se pueden obtener ventajas de costes en cuanto a MP, canales de distribución...

si entramos los primeros.

Inconvenientes:- Los criterios q definen la competencia inicial en la industria irán cambiando conel tiempo.

- Cuando el coste de abrir el mercado es elevado y la eª no se puede apropiar delos beneficios generados.

- La competencia inicial entre las empresas pequeñas es dura y estas empresasserán sustituidas por otras mas fuertes.

- El cambio tecnológico (x ser muy rápido) convierte en obsoletas las inversionesiniciales.

- Gestionar el riesgo de la industria.Es importante tener muy en cuenta a los clientes de opinión (consumidores q demandan el

producto en primer lugar).Se deben llevar a cabo políticas financieras q impliquen poco endeudamiento.La eª debe ser suficientemente flexible para poder responder a los cambios del entorno.Debe estar preparada para cambios de proveedores, clientes...

- Otras:Tecnológica: convertirla en dominanteConseguir ventajas competitivas de proveedores, canales de distribución...Buscar nuevos clientes, áreas geográficas, nuevas funciones para productos...Prepararse para la entrada de nuevos competidores...

11.2 Estrategias para industrias maduras.

Industrias maduras: aquellas en las q se ha producido una progresiva reducción en la tasa decrecimiento, lo cual ha generado un aumento en la intensidad de la competencia. Características:

- Difusión y acumulación de conocimientos, tanto desde el lado de la D como de la O:Demanda: Los clientes son cada vez mas experimentados, saben mejor lo q quieren (lasmodificaciones q quieren en los productos...) son mas exigentes con los fabricantes.Oferta: La tecnología es conocida por todos los oferentes, todos ellos has acumuladoexperiencia sustancial en la creación de esos productos.

- Las eª estas sobredimensionadas. Exceso de capacidad pq en la etapa de crecimientotuvieron q llevar a cavo inversiones adicionales para hacer frente a la demanda.

- Resulta difícil desarrollar nuevos productos y aplicaciones pq se dan pocas innovacionestecnológicas, la tasa de demanda esta decayendo y surgen productos sustitutivos.- Aumenta la competencia a nivel internacional: por la difusión internacional q se produce

de la tecnología.- Caída en la rentabilidad de las empresas de la industria, hace q aumente el poder

negociador de los clientes.Alternativas estratégicas: 2 posibilidades:

- Obtener o consolidar la ventaja competitiva q tiene la eª, sea en costes, diferenciación osegmentación.

- Reorientar el campo de actividad. Alternativas: diferenciación o integración, se pondránen marcha mediante métodos de crecimiento interno o externo.

Crecimiento externo: fusionarnos con empresas q ya están en funcionamientoCrecimiento interno: crear nosotros una nueva eª, planta...

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11.3 Estrategias para industrias en declive.

Las industrias en declive son las q están en la ultima fase.En ocasiones resulta difícil identificar el paso de la madurez al declive, pq se producen cambios

cualitativos muy subjetivos de valorar. Si se produce una caída drástica de la demanda es facil, siha ido decayendo paulatinamente , es mas difícil.Objetivo: Identificar las posibilidades competitivas para sobrevivir. Características:

- Tendencia decreciendo de la demanda, debido a: no hay innovaciones tecnológicas,surgen productos sustitutivos, cambian las necesidades de los clientes, posibles cambiosdemográficos.

- Gran intensidad de la competencia por:Exceso de capacidad: O>DCompetencia agresiva en precios con el objeto de tratar de mantener cuota de mercado.

No existen cambios tecnológicosAnte la situación de crisis se producen muchos cambios en la actitud de los competidores,

lo q genera inestabilidad en la oferta.Consecuencias del declive de la industria en la rentabilidad y en la competencia. Dependen de 2factores clave:1. Habilidad ara ajustar la capacidad instalada. Depende de 3 variables:

- Posibilidad q las empresas hayan tenido de predecir el declive y haber podido actuar demanera proactiva adelantándose al problema.

- Existencia o no de barreras de salida- Estrategias q lleven a cabo las empresas supervivientes, sean individuales o colectivas

(busquen interés individual o global).2. Naturaleza de la demanda de p/s. Dependen positivamente de:

- Existencia de segmentos atractivos en los q se puedan centrar las empresas.- Q puedan surgir nuevos usos, funciones o nuevos mercados para el producto.Y negativamente de la sensibilidad al precio. Si el producto es muy estandarizado los clientesserán mas sensibles al precio; se generaran políticas de precio agresivas entre las eª existentes.

Alternativas estratégicas: elegir una u otra depende de las posibilidades de mantenimiento orebote del sector y de la posición competitiva especifica de nuestra eª en ese sector.

- Liderazgo en la industria: q la eª adquiera una posición predominante llegando incluso acontrolar la evolución de la industria, ya q pocas serán las empresas q lo consigan.

- Segmentación: Identificar el segmento mas atractivo y con mas futuro y posicionarnos en el.- Estrategia de cosecha: Supone maximizar los flujos de caja minimizando las inversiones

(deshaciéndonos de las menos rentables) resulta difícil debido a la fuerte competencia y

puede llegar a acelerar el declive de la eª y de la industria.- Estrategia de retirada rápida: Vender el negocio al comienzo del declive con la intención demaximizar el precio de venta. Problema: encontrar al comprador y obtener un buen p.venta.

11.4 Estrategias para industrias fragmentadas.

Grado de concentración de las industrias:- Industria concentrada: Pocas empresas acumulan una alta cuota de mercado posición

dominanteimposición de las condiciones de la competencia.- Industria fragmentada: Gran nº de competidores y ninguno dominante.

Características:

- Barreras de entrada débiles: permite un continuo ingreso de nuevas empresas lo q a su vezaumenta el grado de fragmentación o atomización del mercado.

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- Bajo poder negociador frente a clientes y proveedores debido al reducido tamaño de las eª- Ausencia de economías de escala y efecto experiencia por el tamaño; incluso en casos

posibles deseconomías de escala, debido a los continuos cambios de los gustos ynecesidades de los clientes q exigen q se desarrollen nuevos productos.

- Tamaño mínimo eficiente para producir pequeño en relación con el tamaño del mercado.

- Productos diferenciados con baja lealtad de los clientes.- Costes de cambio de proveedores bajos.- Restricciones gubernamentales a la concentración.

Alternativas estratégicas:- Tratar de introducir economías de escala o efecto experiencia en las actividades primarias

de la cadena de valor.- Estandarizar las necesidades del mercado fabricando productos versátiles y adaptables.- Crecer en la medida en q las regulaciones gubernamentales lo permitan mediante FyA.- Segmentación (por producto, cliente o área geográfica)- Estrategias de liderazgo en costes mediante la reducción de los gastos generales, gastos

MO y la búsqueda de eficiencia mínima.

Tema 12. Tecnología y Estrategia.

12.1 Tecnología y Estrategia competitiva.

Aspectos conceptuales tecnológicos como fuente de ventaja competitiva.4 consideraciones por las cuales es importante estudiar la relación entre tecnología y estrategiacompetitiva.

1. Tecnología: Importante para conseguir una ventaja competitiva:Tecnología no es igual a ventaja competitivaGestión de la tecnología, variable clave de éxito.

2. Necesidad de evaluar estratégicamente la tecnología: Necesidad de evaluar la tecnología a l/pValoración de la tecnología como proyecto financiero

Necesidad de evaluar la demanda tecnológica del mercado (innovar es necesario para ajustarse a las necesidades)

3. Necesidad de concentrarse en pocas tecnologías estratégicas, 2 motivos:Conocimiento a fondo de una tecnologíaLa tecnología no es un producto, sino mas bien una capacidad esencial

4. La actividad de la alta dirección es esencial y ha de ser equilibrada:Actitud remisa (desfavorable): potenciales desventajas competitivas

Actitud excesivamente favorable: sobrevaloración de I+DEl concepto de tecnología es ambiguo y difícil de delimitar, la idea central es el conocimiento.Concepto: Conjunto sistemático de conocimientos ordenados en torno a la consecución de un fin.Características de la tecnología actual:

- Transversal: aplicable a campos heterogéneos- Combinatoria: cambiable con otras tecnologías- Contagiosa: afecta y se ve afectada por otras tecnologías

Se vincula con 3 conceptos:a. Ciclo de vida: Distinguiendo etapas del ciclo de vida se ven distintos tipos de tecnología en

cada una de ellas

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- Etapa embrionaria: tecnología emergente, primera etapa de aplicación por lo q tiene altaincertidumbre y al mismo tiempo alto desarrollo de manera q si el mercado la acepta pasaa una tecnología clave.

- Etapa de crecimiento: Tecnología clave, ampliamente desarrollada y aceptada por elmercado, q determina el aumento en la productividad y los beneficios y q se considera

base para la diferenciación.- Etapa de madurez: Tecnología básica, es tecnología clave q ha pasado a su etapa deenvejecimiento, si la eª no quiere pasar a la etapa de declive tiene q abandonar estatecnología y reemplazarla por la tecnología emergente.

b. Innovación tecnológica: Cualquier aplicación de tecnología en la eª siempre q se produzca unefecto de novedad significativo. Es base al objeto de la innovación:- Innovación de producto: cuando se producen cambios significativos en el p/s q presta la eª- Innovación de proceso: se producen cambios significativos en la forma de fabricar - Innovación organizativa: cualquier cambio significativo en el diseño organizativo, política

de RRHH...Según la profundidad:

- Innovaciones radicales: las q conllevan cambios muy drásticos- Innovaciones incrementales: sucesión de pequeños cambioEn la etapa emergente se suelen dar innovaciones de producto radicales.Etapa de crecimiento destacan las innovaciones de proceso q van a permitir actuar sobre

precio y calidad. En el caso de q se den de producto solo serán incrementales.Etapa de madurez: no se suelen dar innovaciones ni de producto ni de proceso, si se diesealguna serian incrementales.Etapa de declive: nada.

c. Jalones tecnológicos: agregado de diferentes tecnologías conocidas en el mercado y q en lamayoría de los casos se están aplicando de forma individual.

Tecnología como fuente de ventaja competitiva:La tecnología puede constituir una base para conseguir una ventaja competitiva dentro de la eª

para q esto ocurra existen 2 factores q van a condicionar el potencial de esa ventaja competitivatecnológica:

1. Apropiabilidad de los beneficios generados por la aplicación2. Imitabilidad: capacidad q tenga la eª q desarrolla la innovación para protegerla de posibles

imitadores.Estos factores dependerán de :

- La protección legal q exista: marcas, patentes.- Q la eª cuente por recursos complementarios para explotar y comercializar (permitirá q se

apropie de los beneficios generados).- Características de la innovación: cuanto más compleja sea la innovación y más tácito elconocimiento empleado para desarrollar esa innovación, más difícil será de imitar.

- Margen de tiempo del q dispone el innovador para ampliar su ventaja competitiva ante laamenaza de ser imitado.

12.2 Análisis del potencial tecnológico de la empresa.

Objetivo: Conocer el potencial tecnológico y definir las opciones estratégicas q podemos poner en practica.Conocer el potencial tecnológico conlleva un análisis de RyC dentro del ámbito tecnológico.

Fases:a. Determinar el patrimonio tecnológico: Funciones q deben cubrir:

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- Inventariar el potencial tecnológico en función de categorías, ej: vinculándolo con los productos.

- Evaluar el potencial de este para generar ventajas competitivas.- Determinar como optimizar la utilización de los recursos tecnológicos utilizando sinergias- Enriquecer e incrementar el patrimonio tecnológico.

- Vigilar la evolución tecnológica estando en un estado de alerta tecnológica.- Proteger de la imitación mediante una adecuada política de propiedad industrial. b. Determinar la posición tecnológica de nuestra eª (dominio de tecnologías clave y emergente)

- Posición fuerte: es líder en tecnología, si suele ser pionera en la innovación gracias al alto potencial humano y creativo q tiene.

- Posición media si mantiene la competencia tecnológica gracias a algún punto fuertetecnológico q podría haber logrado algún nicho tecnológico

- Posición débil si la eª es el eterno seguidor: es incapaz de innovar a nivel tecnológico por ello no consigue mejorar si posición tecnológica.

c. Establecer la estrategia más adecuada (aparecerán recogidas en matrices de estrategiastecnológicas). En función de su posición tecnológica o de la posición competitiva.

Estrategias posibles:- Liderazgo: Estrategia de empresas mas vanguardistas q constantemente están innovando.- Seguidor: consiste en seguir de cerca e intentar alcanzar al líder.- Adquisición: Recomendable cuando nuestra eª tenga fuerte posición competitiva y débil

posición tecnológica.- Nicho tecnológico: Estratégica de segmentación: Especialización en pocas tecnologías.- Alianza: Para empresas q tengan fuerte posición tecnológica y débil posición competitiva.- Reconversión: Para empresas q tienen posición débil tanto a nivel competitivo como

tecnológico, necesitaran especializarse en los productos q sean buenos.- Estrategia de Racimo Tecnológico: Concede a la tecnológica una importancia superior al

situarla en el nivel corporativo o global (V.comp. Nivel competitivo)Racimo tecnológico: conjunto de actividades unidas por una esencia tecnológica común,de forma q dichos racimos permitirán poner en marcha el potencial tecnológico.

La eª partiendo de tecnologías genéricas q en ppio pueden tener distintos usos en distintoscampos, crea su propio potencial tecnológico, el cual a su vez será explotado a través de líneas de

producto y mercado.Implicaciones estratégicas: la tecnología se convierte en un condicionante del proceso de decisiónestratégica, en un elemento clave para determinar el campo de actividad (combinaciones de

producto, mercado en los q va a estar presente la eª).

12.3 Formas de generación y adquisición de tecnología. Formas complementarias:

Ventajas de la I+D interna (Inconvenientes de adquirirla fuera):- Tenemos un conocimiento exclusivo de la tecnológica.- Conseguimos independencia tecnológica.- Posibilidad de comercialización.- Adquirimos experiencia y conocimientos valiosos acumulados.

Ventajas de adquisición externa:- Menor riesgo tecnológico (el pmm de la inversión en menor q si lo generamos

internamente) y económico (resulta mas barato comprarla fuera).I+D: Trabajos creativos sistemáticos para aumentar el volumen de conocimientos, así conoutilización de dichos conocimientos para concebir nuevas aplicaciones.Inversión básica e inversión aplicada: Se basa mas en el conocimiento adquirido por la inversión

o por la experiencia empírica.3 Diferencias: - La inversión aplicada se apoya en la básica

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ESTRATÉGICA 38

- Aplicada: objeto mas restringido.- Aplicada: siempre tiene una misión practicas.

Compra de tecnología, posibles formas:- Incorporación de tecnología libre q exista en el mercado.- Compra directa adquiriendo una marca, patente, know-how

- Mediante contrato de licencia.- Compra de maquinaria con alto contenido tecnológico.- Contratos de cooperación con otras empresas para grandes proyectos.- Adquisición fusión con otra eª q tenga alto potencial tecnológico.

Problema: Existe dependencia tecnológica: la mayor parte de la tecnología empleada por la eª proviene del exterior.Condiciones para la asimilación de tecnología:

- Adecuada evaluación y selección de la tecnología.- Análisis del potencial real de uso interno de esa tecnología.- Q dispongamos de los recursos materiales y humanos necesarios para aplicarla.

ESTRATEGIA

COMPETITIVA O DE

NEGOCIO

NIVEL CORPORATIVO O GLOBAL

- Tipología Genérica Porter Liderazgo en costesDiferenciaciónSegmentación

- Reloj estratégico- Estrategias Ofensivas oDefensivas- Estrategia de respuesta rápida

DIRECCIÓN DE DESARROLLO- Estrategia de desarrollo- Corporativa- Global o de Crecimiento

MÉTODO DEDESARROLLO O DE

CRECIMIENTO

- ExpansiónPenetración en el mercadoDesarrollo de productosDesarrollo de mercados

- DiversificaciónDiversificación Relacionada

Integración vertical (1 caso)Diversificación no Relacionada

- Internacionalización (expansión odiversificación pero saliendo de lasfronteras)

- Reestructuración: abandonar negocios no rentables

- Crecimiento interno- Acuerdos de Cooperacióny Alianzas- Crecimiento externo:Fusiones y Adquisiciones

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

Tema 13. Direcciones del desarrollo estratégico

13.1 El campo de actividad de la empresa

Campo de actividad: Conjunto de productos-mercados en los q se compite.

Es el componente básico de la estrategia global o corporativa. Incluso en la definición de lamisión.

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ESTRATÉGICA 39

Implicaciones:- Condiciona la formulación de la estrategia en los 3 niveles- Condiciona la creación de UEN- Es necesaria para el análisis y planificación estratégica. A través de las matrices estratégicas

Variables para la definición del campo de actividad. Modelo de Abell.Partimos del modelo de Abell y en función de 3 variables (Funciones, Tecnología y Clientes)definimos al campo de actividad.

a) Ámbito: nº de funciones, de grupos de clientes y tecnologías q utiliza la eª. Distinguimos:ámbitos amplios y estrechos.

b) Diferenciación entre segmentos: grado en el q la eª trata de forma distinta los diferentessegmentos en los q esta presente. Ej: adaptando el producto en cada segmento oadaptando la estrategia comercial o de mk. Segmentación desde el lado de la demanda.

c) Diferenciación entre competidores: grado en q la eª diferencia su oferta respecto al restode los competidores. Segmentación desde el lado de la oferta.

Ej Telefónica: Ámbito amplio tanto en funciones, clientes, tecnología

Amena: ámbito reducido o estrecho.

Opciones en función de la definición del campo de actividad:- Estratégica de enfoque: Ámbito estrecho, pocos segmentos. Demanda no, oferta si.

Ventajas: todos los beneficios q se deriven de la especialización.- Estrategia indiferenciada: Ámbito amplio. No diferenciamos ni del lado de la oferta ni del ladode la demanda.

Ventaja: Eficiencia mediante la estandarización. Aprovecha economías de escala, efectoexperiencia.

- Estrategia diferenciada: Ámbito amplio, oferta y demanda diferenciada. Trata a los segmentosde forma diferente y da diferentes productos.

Ventaja: Equilibrio entre eficacia (oferta diferenciada) y eficiencia (ámbito amplio)

La elección de una de ellas esta condicionada por 4 factores:1. Comportamiento de compra de los consumidores. Depende de la sensibilidad al precio,

interés por una línea completa del producto. Diferenciación de necesidades2. Necesidad de recursos: Disponibilidad de recursos. Similitudes o diferencias de recursos.3. Comportamiento de los costes: Economías o deseconomias de escala. Efecto experiencia.

Relación costes fijos/variables4. Capacidades de la eª: A mayor diferenciación y ámbito, mayor necesidad de habilidades y

capacidades.

Relación de los factores con las opciones estratégicas:

Enfoque Indiferenciada DiferenciadaComportamiento Consumidor

precio/utilidadUtilidad Precio Mixto/Segmentado

(busca equilibrioentre precio y utilidad

Comportamiento consumidosinterés línea completa

Bajo Alto Alto

Comportamiento consumidosdiferenciación necesidades

Alta Baja (todos demandanel mismo producto)

Alta

Necesidades de recursos Diferenciados Similares DiferenciadosComportamiento constes Baja Alta (se busca generar Alta

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ESTRATÉGICA 40

sensibilidad coste-volumen economías de escala)Capacidades de la eª Estrechas Estrechas Amplias

13.2 El crecimiento y el desarrollo de la empresa

Supone cambios cualitativos y cuantitativos Variables objetivas para mediar el crecimientoInterpretación sobre el crecimiento positiva por su importancia estratégica, ya q es signo de salud,vitalidad y fortaleza, imposición de un entorno dinámico y competitivo, objetivo empresarial:directivos.Existen 2 problemas:

- Dirección de desarrollo o crecimiento ó estrategia corporativa según:Expansión, diversificación, internacionalización, reestructuración.

- Como conseguirlo, método de desarrollo: crecimiento interno, externo o cooperación.

13.3 Direcciones del desarrollo: la expansión de actividadesProductos

Actuales Nuevos

MercadosActuales Penetración en el mercado Desarrollo de productos

Nuevos Desarrollo de Mercado Diversificación

Penetración en el mercado: Busca mayor volumen de ventas, con los mismos productosintentan captar mas clientes dentro del mismo mercado.Formas de conseguirlo:

- Variables comerciales: compaña publicitaria, de precio...- Obtención de una ventaja competitiva sostenida- Incremento en la cantidad o en la frecuencia de uso del producto

Circunstancias de adecuación:- Industrias con expectativas de crecimiento futuro: emergentes, crecimiento.- Sectores no saturados- Posibilidad de aumentar el uso del producto- La cuota de mercado es importante

Desarrollo de productos: Características sustanciales o accesorias. Nuevos productos:- Mejorar las prestaciones de los productos tradicionales- Atender mejor a las necesidades y gustosa de los clientes.

El desarrollo de productos permite:- Ofrecer una imagen de innovación al mercado- Compartir estructuras comerciales y de producción

Circunstancias de adecuación:- Sector especializado tecnológicamente- Competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables- Fuerte capacidad de I+D en nuevos productos.

Desarrollo de mercados: Los nuevos mercados:- Áreas geográficas- Nuevos mercados funcionales: adapta el producto adicional a una nueva función- Nuevos segmentos de un mercado amplio: clientes con renta alta

Permite el aprovechamiento de la tecnología y capacidades existentesCircunstancias de adecuación:

- Aparición de nuevos canales de distribución

- Infrautilización de las instalaciones- Disponibilidad de recursos para la expansión

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ESTRATÉGICA 41

- La eª ha alcanzado altas tasas de eficacia y eficiencia en los mercados actuales y pretendeintroducirse en otros nuevos q no estén saturados.

Ej: TV: Penetración: llevan el antiguo y rebajaDesarrollo de producto: distintos tamaños, sonido estereo, mando a distanciaDesarrollo de mercado: nuevo uso funcional: eª de servicio de transporte, servicio

de información...

13.4 Direcciones del desarrollo: la diversificación de actividades

Diversificación: productos y mercados nuevos. Requiere:- Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas...- Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección.- Cierta ruptura con la situación pasada.

Es una estrategia de desarrollo mas drástica y arriesgada.¿Por qué se diversifican las empresas? Pq de esta forma ampliamos y/o hacemos mas diverso elcampo de actividad, y entramos en entornos competitivos nuevos con factores de éxito distintos a

los tradicionales.Razones para la diversificación de actividades:

- Se pretende conseguir una disminución en el riesgo global de la eª.- Puede q la expansión sea insuficiente para alcanzar los objetivos de crecimiento de la eª:

pq el mercado este saturado, declive de la demanda...- Razones financieras: tengamos excedentes de recursos y en la búsqueda de mejores

oportunidades rentables para invertir esos recursos excedentes lo mas eficiente seainvertirlos en nuevas actividades productivas.

- Razones estratégicas o de generación de sinergias:▫ De ventas o comercial: ej: por la marca, por utilizar los mismos canales de distribución▫ Operativas o de producción: por utilizar mejor los equipos o aprovechar la experiencia.▫ Financieras o de inversiones: mejor distribución de los recursos financieros o utilización

conjunta de actividades de I+D, plantas productivas...▫ Directivas: por compartir la experiencia directiva.Con estas sinergias se conseguirá:

Aprovechar mejor RyC infrautilizadosGenerar ventajas competitivas en nuevos negociosReforzar la posición competitiva con interrelaciones estratégicas entre negocios o act.

- Otras:Diversificación ventana: es una forma de estar presente en actividades en las q se realzancambios tecnológicos importantes q pueden llegar a influir en la tecnología utilizada en la

actividad principal.Diversificación imagen: la diversificación se justifica por el deseo de la eª de mantener omejorar su imagen ante la sociedad.

*Empresas de distribución tendrán sinergias comerciales (no fabrican)

Tipos de diversificación: Ansoff propone: Nuevos Productos

NuevosMercados

Clientes/Productos Relacionadostecnológicamente

No relacionados

Mismo tipo Diversificación HorizontalEmpresa cliente Diversificación verticalTipo similar Diversificación Concéntrica

Distinto Tipo Diversificaciónconglomerada

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- D. horizontal: venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la eª.- D. vertical: si la eª se convierte en su propio proveedor o cliente.- Concéntrica: producción de nuevos productos relacionados o no tecnológicamente con losanteriores, y su venta en nuevos mercados similares o diferentes a los tradicionales.- Conglomerada: los productos y mdos nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales

Problema de esta tipología: en ocasiones es difícil distinguir entre clientes del mismo tipo (d.Horizontal) y clientes similares (d. Concéntrica) por lo q nos quedaremos con 2 tipos dediversificación básicos: Diversificación relacionada y d no relacionada o conglomerado

Tema 14. Dirección del desarrollo estratégico: la diversificación de actividades

14.1 La estrategia de integración vertical

Supone la entrada de la eª en actividades q se incluyen dentro del ciclo completo de explotación,nuestra eª asume la actividad de sus proveedores (integración hacia atrás o aguas arriba) o la desu cliente o distribuidor (integración hacia atrás o aguas abajo)

Observaciones:- Caso particular de diversificación relacionada, presenta particularidades: nuestra actividad

y las actividades del negocio nuevo en el q entramos forman parte del mismo ciclocompleto de explotación.

- La integración vertical, en distintos grados, existe siempre en cualquier eª.- Hay q determinar el grado o nivel de integración vertical necesario o conveniente.- Las decisiones sobre integración vertical incluyen el grado de abastecimiento q queremos

tener, las fases del ciclo productivo, el desarrollo tecnológico y su protección, la forma dematerializar el control y la propiedad.

Formas de medida:a) Indicadores específicos:- Relación tecnológica q existe entre actividades nuevas y antiguas- Nº de fases del proceso completo de producción integradas.- Porcentaje de factores consumidos o productos vendidos q se integran.- Grado de propiedad y control sobre los activos integrados- Forma de llevar a cabo la integración: externa o interna.

b) Indicadores sintéticos:- Valor añadido q genera la eª sobre el volumen de ventas.- Porcentaje de beneficios atribuidos a las actividades relacionadas con el ciclo productivo

del producto ppal; si supera el 70% decimos q la eª esta integrada.- Relación entre volumen de existencias y las ventas.

Razones q justifican la integración vertical. 2 tipos de Ventajas:a) Reducción de costes- Debido a economías de alcance producidas al compartir recursos- Reducción en los niveles de existencias intermedias, trabajos de manipulación y transporte- Simplificamos el proceso productivo eliminando algunos procesos intermedios- Eliminamos los costes de transacción (todos los q se derivan de contratar con proveedores

y clientes o distribuidores externos)- Asumimos el margen (bª) q estaba generando el proveedor y/o cliente

b) Ventajas estratégicas- Se facilita el acceso al suministro de factores (integración hacia atrás) o se garantiza la

salida de productos al mercado (integración hacia delante) especialmente importante en

sectores en los q proveedores/clientes tienen gran poder de negociación.

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- Se refuerza la estrategia de diferenciación de producto, sobre todo si esta se basa en lacalidad de dicho producto: al integrar todas las fases controlamos todo el proceso y estohace q mejore nuestra imagen de marca.

- Consigue proteger la tecnología q utilice.- Aumenta el poder de mercado de la eª.

- Puede crear barreras de entrada debido al aumento de poder de mercado de la eª, y puedeechar a algunos competidores del sector.Puede llevar a cabo una estrategia de exprimir los precios (reducir por debajo de un nivelaceptable el margen bruto de una eª competidora no integrada).

Riesgos o inconvenientes:- Aumenta considerablemente el riesgo global de la eª pq concentramos todos los recursos

en realizar un único producto final y esto además genera barreras de salida, ya q tenemosmayor volumen de activos.

- Falta flexibilidad ante posibles cambios del entorno (no podremos cambiar de proveedores o distribuidores ante esos cambios pq somos nosotros mismos).

- Se reduce la capacidad de introducir innovaciones:

No tenemos contacto con proveedores o distribuidores q son fuente de información.Estamos en muchas actividades distintas: hay q distribuir esfuerzos en innovar

- Pueden existir diferencias de escala optima entre las distintas fases productivas, ante locual la eª producirá con desventaja en costes o exceso de producción.

- Disminuye la rentabilidad global de la eª, en la mayoría de los casos no se produce unaapropiación automática del margen de proveedores o clientes.

- Aumenta la complejidad organizativa y los costes de dirección y coordinación.Valoración:A priori la integración vertical no genera mejores resultados en la eª.Teóricamente las ventajas e inconvenientes tienen un peso similar y tampoco los trabajosempíricos muestran resultados concluyentes.En los últimos tiempos, las empresas grandes han sustituidos la integración vertical por acuerdosde cooperación o alianzas, pasando así a centrarse de nuevo en su actividad ppal.

14.2 Las estrategias de diversificación relacionada

Entramos en nuevos productos y mercados, y existe similitud entre los negocios actuales y losnuevos. En función de la forma en q se relacionan los negocios entre si distinguimos:

- Diversificación limitada: cuando la mayoría de los negocios están relacionados entre simediante un activo o competencia esencial q está en el negocio central.

- Diversificación encadenada; no todos lo negocios comparten esa competencia básica:

cada negocio se relaciona con al menos uno de los otros negocios, aunque este no tiene pqser un activo o competencia esencial.Objetivo q se persigue: aprovechar las interrelaciones entre las actividades antiguas y las nuevas,

para generar nuevas ventajas competitivas o transferir ventajas a un coste inferior.Pretendemos generar y explotar sinergias, aprovechando los recursos, habilidades yconocimientos q posee la eª para generar o ampliar ventajas competitivas y mejorar larentabilidad en el mercado.Las sinergias se pueden dar:

- Al compartir recursos: cuando la actividad tradicional generaba recursos infrautilizados ocuando poseemos recursos cuya capacidad de utilización no tiene limite.

- Al transferir conocimientos o habilidades: compartiéndolas competencias esenciales q se

refieren a aspectos técnicos y económicos de la eª (sobre todo temas tecnológicos) omediante la transmisión de las habilidades de dirección y gestión, ya q para la eª tenga

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ESTRATÉGICA 44

éxito será necesaria una lógica dominante en su dirección, de manera q la cartera denegocios y la forma de concebir dichos negocios sea global.

Ámbitos frecuentes de generación de sinergias:- Compartir recursos para reducir costes- Habilidades de comercialización

- Misma marca comercial en los distintos productos- Utilizando la misma tecnología (desarrollada a través de I+D) en los productos, procesos.Observaciones:

- Relación circular entre recursos intangibles y diversificación relacionada: poseer recursosintangibles da lugar a DR y a su vez esta DR genera nuevos recursos, lo q terminaríainfluyendo positivamente en los resultados de la eª.

- La DR como refuerzo de la ventaja competitiva:Liderazgo en costes: al conseguir pleno rendimiento, economías de escala,aprovechar el efecto experiencia...Diversificación en producto: la ventaja se refuerza pq mediante la diversificaciónconseguimos reforzar nuestra imagen de marca, tecnología y barreras de entrada.

- Resulta clave la infraestructura q presenta la eª: los sistemas de producción, procesamiento de datos... cuanto mas flexibles y heterogéneos sean estos sistemas, mayor diversificación habrá en la eª.

Riesgos:- A veces resulta difícil generar las sinergias.- La generación de sinergias conlleva costes asociados:

De coordinación: por el mayor esfuerzo q hay q llevar a cabo para transferir ocompartir conocimientos.De compromiso: gestión de nuevos negocios.De inflexibilidad: pq las interrelaciones estratégicas q se producen entre losdistintos negocios hace q disminuya la capacidad de la eª para competir

- Los nuevos negocios requieren nuevas competencias.Valoración: La DR no genera ventaja competitiva por si misma, para conseguirla tiene unaimportancia crucial la forma en q se dirijan e implanten los mecanismos organizativos.

14.3 La estrategia de diversificación no relacionada: los conglomerados

Entramos en negocios no relacionados con el habitual: supone la forma mas drástica de crecer.Objetivo: Financiero: reducir el riesgo global de la eª.Solo se podrán generar sinergias financieras y sinergias directivas.En la mayoría de los casos se lleva a cabo mediante crecimiento externo (fusiones, adquisiciones)

Motivos o razones:- Reducir el riesgo global de la eª: reducción de la variabilidad de los beneficios. Razónfundamental para empresas maduras q tiendan al declive.

- Mejorar la asignación de recursos: generar sinergias mediante la gestión de la carterafinanciera de la eª

- Q encontremos una buena oportunidad de inversión.- Objetivos de la dirección: la dirección trata de reducir el riesgo global mediante

diversificación no relacionada, aunque no sea lo mas adecuado para los propietarios.Riesgos:

- El nuevo negocio no genere sinergias ni financieras ni directivas, puede q no solo noaporte nada sino q perjudique al funcionamiento global de la eª.

- La D no R requiere superar barreras de entrada en ese nuevo sector para finalmenteconseguir q sea una inversión rentable.

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- Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser traspasadas aotro negocio, las especificas (q son las q normalmente pueden generar ventajacompetitiva) solo se obtienen con el tiempo y la experiencia.

- Q se generen dificultades en la gestión y coordinación de la eª pq se haya convertido enun gran conglomerado difícilmente manejable.

Diversificación empresarial y resultados:En los años 60, 70 se pone de moda la diversificación, las matrices de cartera, pero se vuelveatrás pq no existen conclusiones clara acerca de la superioridad de un tipo de diversificaciónsobre otro, motivos:

- Problemas para conceptuar y medir la diversificación- La relación entre diversificación y resultados no es directa, esta influida por factores

como: grado de atractivo de la industria, estructura organizativa, gestión o dirección de ladiversificación.

- En algunos casos los costes de coordinación pueden llegar a anular los beneficios de esaestrategia de diversificación.

Entre resultados y grado de diversificación se puede deducir q existe una relación curvilínea enforma de U invertida, de manera q la mejor opción seria la DR:

con la DR cabría esperar mayor rentabilidadse considera q si los problemas q surgen de la diversificación crecen, los resultados

perjudican mas a la D no R la DR va a depender de cómo se lleve a cabo en proceso de diversificación: si se lleva acabo correctamente generando sinergias, compartiendo recursos, transfiriendoconocimientos, creando valor, podremos afirmar q la DR es mejor q la D no R.

14.4 Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios

Vamos a reducir el tamaño de nuestra cartera de negocios. Tenemos 2 opciones:- Especialización: centrarnos en los negocios básicos- Recomponer la cartera de negocios dándole una mayor coherencia.

El objetivo ultimo a conseguir es mejorar la rentabilidad de la eª mediante la creación de valor.2 casos:a) Reestructurar solo un negocio: se produce cuando dicho negocio haya

presentado bajo rendimiento, es decir, no haya respondido a las expectativas de rentabilidad.Causas:- Dirección poco eficiente por falta de experiencia, desconocimiento...- Exceso de crecimiento: movidos por objetivos de los directivos hemos entrado en

negocios q no debíamos- Inadecuados controles directivos: exceso de puestos de apoyo, se despilfarran recursos...- Costes altos en ese negocio debido a una bajada de la productividad, deseconomías de

escala, desmotivación de los trabajadores...- Aparición de nuevos competidores.- Cambios no previstos en la demanda, q hayan acelerado el declive de la industria- Existencia de inercia organizativa en el negocio: no percibe la posibilidad de crisis y es

incapaz de responder a los cambios del entorno con la rapidez necesaria.Tendremos 2 opciones:- Saneamiento: Se va a dar:

Si el negocio tiene posibilidades de recuperación

Si el negocio es parte importante de la cartera de la eªSi la dirección puede corregir las causas de los malos resultados

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ESTRATÉGICA 46

Posibles medidas: Cambiar al equipo directivo, redefinir la estrategia competitiva, vender activos, recortar gastos.

- Abandono: se dará cuando el negocio no tiene posibilidades de ser saneado y la eª no tieneningún interés en ese negocio.

b) Reestructuración de la cartera de negocios: supone abandonar parte de los

negocios los malos resultados globales hacen necesario redefinir la cartera. Causas:- Nos hayamos diversificado en exceso, habrá q llevar a cabo una mayor especialización en

los negocios q puedan aportar mayor valor a la eª pq generen mas sinergias.- Hayan aparecido competidores en nuestros negocios centrales o esenciales, la eª debería

optar por evitar la dispersión y centrarse en esos negocios esenciales.- Proliferación de formulas de cooperación q permitan a la eª una desintegración vertical y

reducción del grado de diversificación de la eª.- Se haya prestado atención excesiva a las necesidades financieras de la eª, con análisis

financiero (ej matrices estratégicas) la opción mas adecuada será abandonar aquellasnegocios q generen una menos rentabilidad.

3 opciones:

- Venta: es la alternativa mas atractiva pq puede permitir recuperar mejor la inversión q laeª ha hecho en ese negocio. Opciones:

Vender a inversores independientes mediante una OPV.A otra eª cuando el negocio encaje en su cartera.Directivos de nuestra eª: compra apalancada

- Cosecha: Intentar maximizar los flujos financieros a c/p liquidando las inversiones menosrentables. Problema: si trabajadores, clientes... se dan cuenta puede acelerar el declive.

- Liquidación: de manera inmediata cesamos las actividades del negocio, vendiendo (si es posible) los activos q tengan valor en el mercado. Problema: resistencia de la dirección areconocer el fracaso.

Tema 15. La dirección de empresas diversificadas

15.1 Estrategia corporativa y creación de valor

Partimos de la idea de q ciertos aspectos directivos en la eª diversificada van a determinar el éxitode dicha eª.En los últimos años surge una preocupación importante por la creación de valor en este tipo deempresas debido al fracaso relativamente generalizado q se observa en estas estrategias, lo cual se

pone de manifiesto en decisiones erróneas por parte de la matriz sobre las unidades de negocio,en las quejas y resentimientos de las UEN y en la destrucción de valor de manera q el valor

global es inferior al valor de la eª por partes.Razones del fracaso:- La competencia se da en el nivel competitivo o de UEN, no en el global o de eª, por lo q

la eª debe prestar atención a la generación y mantenimiento de ventaja competitiva encada uno de los negocios.

- Los costes de la diversificación se pueden disparar y fácilmente compensar las gananciasgeneradas.

- Esa estrategia de diversificación no se debería haber realizado pq los accionistas puedendiversificar el riesgo autónomamente y con menor coste q la dirección, lo q ha ocurrido esq la decisión de diversificación se ha tomado únicamente en función de los intereses de ladirección.

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ESTRATÉGICA 47

Objetivos de la oficina central: Crear valor para los accionistas, lo cual supone crear valor tanto para cada una de las unidades de negocio como para la eª en su conjunto, de manera q consiga qel todo valga mas q las partes.Funciones de la Oficina Central:

- Planificar y asignar recursos, lo q incluyen:

Definir la estrategia global de la eªEvaluar y revisar las estrategias a nivel de negocioAsignar recursos financieros entre los distintos negocios

- Controlar y analizar los resultados:Seguimiento de los planes estratégicos de negocioElegir medidas de control a c/p y a l/pPromover cambios en la orientación estratégica de los negocios cuando sea nec

- Proveer servicios centrales de forma q genere economías de escala al compartir recursos:servicios de finanzas, jurídicos, I+D, gestión de RRHH...

Ventaja de Matriz: son características q diferencian a la oficina central respecto de otras de los

competidores, por el control de los negocios, y le permiten crear mas valor.Es equivalente al concepto de ventaja competitiva en el nivel de negocio y siempre debe implicar la maximización en la creación de valor global.Condiciones para q se de la Ventaja Matriz:

- Exista ajuste entre la oficina central y los negocios incluidos en la cartea.- Tenga capacidad para identificar oportunidades de creación de valor a partir de RyC

valiosos en la matriz.- Limite la cartera de negocios de acuerdo con unos criterios de coherencia con la forma de

dirigir la matriz.

Se distinguen 4 formas básicas de crear valor por parte de la Oficina Central:1. Influencia individualizada en cada uno de los negocios:Influencia q puede tener la OC en la estrategia competitiva de cada uno de los negocios de sucartera, con el objetivo de crear valor mejorando los resultados individuales de cada negocio.Acciones posibles:- Participar en la elección de la estrategia competitiva- Fijar objetivos de resultados- Aprobar o rechazar proyectos de inversión- Nombrar o destituir al responsable de cada unidad de negocio.2. Influencia en las interrelaciones q existen entre los negocios:La OC trataría de crear valor facilitando la cooperación e interrelación entre los distintos

negocios, mediante la generación y explotación de sinergias al compartir recursos, y latransferencia de conocimientos y habilidades.Acciones posibles:- Diseño organizativo: crear UEN- Fijación de políticas y orientaciones generales- Sistema de precios de transferencia- Presiones sobre los responsables de las UEN- Sistemas de incentivos3. Prestando funciones y servicios centralizados:Centralizar determinados servicios de apoyo en la Oficina Central, con el objetivo de crear valor mejorando los servicios o reduciendo su coste

Acciones posibles:- Prestar servicios especializados o caros, ó difíciles de obtener individualizadamente

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ESTRATÉGICA 48

- Crear economías de escala al centralizar los recursos4. Mediante actividades de desarrollo corporativo:La OC trata de decidir acerca de la composición actual de la cartera y su evolución futuraObjetivo: Crear valor rediseñando y mejorando la cartera actualAcciones posibles:

- Invertir en nuevos negocios- Establecer direcciones de desarrollo: Expansión-diversificaciónReestructuración de la cartera

El método de desarrollo podrá ser: crecimiento interno, externo, alianzas

Según Porter, existen 3 condiciones para crear valor:- Atractivo: q el nuevo negocio esté en una industria atractiva actual o potencial. Ej:

negocios q se encuentran en industrias emergentes.- Coste de entrada: debe ser posible reducir el coste de entrada en el nuevo negocio por las

interrelaciones con los negocios antiguos o convencionales. Ej: aprovechando economíasde alcance.

- Mejora: el nuevo negocio puede mejorar su Vcomp al incorporarse en la cartera, es decir,se producirán sinergias, economías de escala...

Conclusiones:- Es muy difícil q en negocio supere las 3 pruebas a la vez.- En todos los casos, resulta difícil llegar a crear valor, llegándose incluso a destruir valor

con estos mecanismos si no se aplican correctamente.- Son frecuentes los fracasos en las empresas q ponen en marcha estrategias de

diversificación y pretenden crear valor mediante la diversificación.

15.3 Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas

Problema: Definir el grado y forma en q las Oficinas Centrales participan en el conjunto del grupo.Existen 2 aspectos clave a analizar:

- Decidir si es preferible invertir en as empresas del grupo o mantenerse relativamentealejado de las mismas. Si se decide invertir:

- De q forma y con q intensidad vamos a influir en cada una de las UEN No hay una respuesta única, cada grupo internamente diferente requiere una respuesta diferente.Analizaremos el problema a partir de 2 dimensiones básicas q tratan de recoger el grado deinfluencia de la OC en las distintas unidades de negocio o filiares:

- Influencia en la planificación: trata de medir el grado de implicación formal e informal dela OC en las decisiones estratégicas de las UEN, buscando mayor coherencia y calidad.

- Influencia en el control: Forma en q la OC controla los resultados alcanzados, podrá ser:Según el tipo de resultados: estratégicos (l/p) o financieros (c/p)Tiempo: l/p, c/pIntensidad: control genérico o detallado

A partir de estas 2 dimensiones surgen 8 estilos directivos, consideraremos 3 modelos básicos:a) Planificación estratégica:

IP: Existe participación activa en la elaboración de las estrategias de las empresasTienden a centralizarse en objetivos a l/pTratan de dar una orientación global a la eªEl desarrollo de la estrategia corporativa adquiere un protagonismo total dentro deeste modelo de dirección

Suelen ser oficinas centrales grandes, compuestas por departamentos centrales yfuncionales de apoyo

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ESTRATÉGICA 49

Se promueve la cooperación entre las UEN. Estructuras organizativas q facilitanlas interrelaciones y la explotación conjunta de recursosLa autonomía de las UEN resulta relativamente limitada, debido al gran

protagonismo q tiene la OC.IC: Modelo de control estratégico flexible

Prioridad a los objetivos globales de la eª respecto de los de las UENSe fijas objetivos financieros y estratégicos, aunque se da prioridad a losestratégicos: se pueden permitir malos resultados fin en el c/p siempre q en el l/pse consigan los estratégicosSistemas de incentivos q priman la aportación al conjunto frente a los resultadosindividuales de cada negocio.

Ámbito de aplicación: es especialmente adecuado cuando se dan estrategias de diversificaciónrelacionada q pretenden explotar sinergias, maximizar la Vcomp mediante objetivos globales al/p, y crear RyC en el l/p.Ventajas: La OC puede aportar experiencia y conocimientos especializaos a los negocios

Da lugar a un debate amplio y enriquecedor s/ las ppales decisiones estratégicas

Se promueve la coordinación e interrelación entre negociosSentido de propósito y compromiso compartidosApoyo a la consecución de objetivos globales

Inconvenientes: Excesiva interferencia de la OC en las UENMayor lentitud y coste en la adopción de decisiones y en la coordinaciónPosibilidad de control menos exigente: hay mayor indulgencia ante malos rdos finMenos implicación de las UEN con su propia estrategia.

b) Control Financiero:IP: Participación de la OC relativamente baja

OC reducida, sin departamentos funcionales centralizadosLas UEN definen sus propias estrategias y planes con total autonomía yresponsabilidad, evitando una orientación global en la eªEstrategia corporativa basada en la compra y desinversión de negociosControl exhaustivo de los resultados de las UEN

IC: Modelo de control financiero estrictoLas UEN tienen objetivos financieros a c/p y libertad de actuación mientras losalcancen. Seguimiento de los resultados financieros estrecho y frecuenteSistema de incentivos relacionado directamente con objetivos financieros a c/p

Ámbito de aplicación:Grupos con diversidad interna, fundamentalmente diversificación no relacionada

Negocios con pocas oportunidades de crear o explotar sinergias

Negocios orientados a estrategias a c/pVentajas: Criterios de éxito para las UEN mas claros y definidosFomenta la motivación entre los directivos de las UEN, les exige el máximoElimina la posible complacencia con los malos resultados transitorios

Inconvenientes: Excesiva orientación hacia el c/p: aversión al riesgo, poco interés en Vcomp al/p, limitación de las inversiones a l/p.Puede generar excesiva competencia o presión entre directivos de las UENFalta de implicación de la OC en la creación de la estrategia global q permita dar coherencia y unidad a la eª en el l/p

c) Control Estratégico: es el caso intermedioIP: Moderada influencia en la planificación

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La OC ayuda a las UEN a elaborar sus estrategias dejando la iniciativa a susresponsables. Revisa y critica los planes de negocio para mejorar su calidad. Tienemenos tamaño q en la planificación estratégicaExisten algunos servicios de apoyo centralizados de acceso voluntario para UENSe incentiva la colaboración y generación de sinergias entre UEN, pero de forma

mas voluntaria y condicionada a los resultados individuales de cada UENIC: Modelos de control estratégico estrictoSe busca un equilibrio entre los objetivos fin y estratégicos a l/pLos objetivos fin anuales deben conseguirse en niveles mínimos, pudiendo haber cierta flexibilidad si los objetivos estratégicos en el l/p se alcanzan

Ámbito de aplicación:Grupos con negocios diversos pero con entornos y factores clave de éxito similaresEmpresas con exceso de diversificación q quieren reestructurar su cartera para darlemayor coherencia, tener una perspectiva mas global y conseguir sinergias.

Ventajas: se trata de aprovechar las ventajas y evitar los inconvenientes de los modelos anterioresMejora la calidad de las decisiones estratégicas y persigue una orientación a l/p manteniendo la

motivación de los resultados fin a c/p.Flexibilidad y equilibrio entre los diversos aspectosInconvenientes: Posibilidad de no conseguir ventajas ni evitar inconvenientes de dichos modelosLos procesos de planificación pueden resultar superficiales y burocráticos. Ambigüedad en laobtención de objetivos a c/p y l/p

Conclusiones: Existen objetivos deseables e incompatibles entre si, por lo q resulta imposibleafirmar la superioridad de un modelo frente a otro. El modelo elegido debe reflejar el ajuste entrelas capacidades de la OC y las características de los distintos negocios.

Necesidad de q exista coherencia en la actuación de la OC: lógica dominante de dirección generalExiste influencia en la decisión a priori sobre centralización-descentralización.Surgirán problemas cuando las características de los distintos negocios requieran estilos dedirección diferentes.

Resumen:

Papel de la Oficina CentralPlanificaciónEstratégica

ControlEstratégico

ControlFinanciero

Elaboración de planes estratégicosTipo de controlTamaño de la OCServicios centrales

Fijación de objetivosAutonomía de las UENInterdependencia entre UENTransferencia habilidades entre UENTipo de diversificación

DecisivaEstratégicoGrandeMuchos

L/pReducidaGrandePrioritariaRelacionada

ComplementariaMixtoMedianoAlgunos

MixtoIntermediaMedianaFrecuenteAmbos

NulaFinancieroPequeñoPocos

C/pAmpliaPequeñaEscasa

No relacionada

15.4 Las corporaciones y los grupos de empresas

Concepto: Conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo un centro de decisión.Características básicas:

- Unión de empresas: debido a la toma de participaciones por parte de la sociedad matriz, lo

cual va a implicar relaciones de dependencia directa o indirecta.

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ESTRATÉGICA 51

- Unidad de administración: capacidad para influir en las empresas del grupo, aunque enalgunos casos o periodos de tiempo la empresa matriz tenga una actitud pasiva.

- Proyecto de creación de valor: el grupo aporta mas valor q las empresas por separado.Se diferencian de las empresas diversificadas en q en ellas si q existe pluralidad de personas

jurídicas, mayor flexibilidad del grupo y proceso diversificador basado en crecimiento externo.

La identificación de los grupos de empresas es difícil, pero pueden aplicarse 2 criterios:- C Jurídico: se basa en las participaciones directas en el capital de las sociedades delgrupo, incluyendo las participaciones en cascada (ABC, AC) y las participacionescruzadas (AB, BA).

- C Político: se basa en la capacidad de control e influencia directa o indirecta en lasempresas de grupo, y depende de q se posea una participación significativa en el capitalde esa sociedad y del establecimiento de convenios o contratos q impliquen influencia enla toma de decisiones.

Ambos criterios aparecen en la LMV , en la cual se define el grupo como unidad de decisión cuyacapacidad de control esta determinada por:

- Mayoría de votos de la eª- Derecho a nombrar o destituir directa o indirectamente a la mayoría de los miembros de

los órganos de gobierno.- Mayoría de los miembros del Consejo de la dominada sean consejeros o altos directivos

de la dominante o de la otra dominada.

Tipos básicos de grupos de empresas:Empresa Matriz: Eª desarrollada con crecimiento interno, con gran tamaño y diversificación, lo qimplica la desagregación de UEN en empresas independientes altamente controladas.Participadas al 100%. Estructura multidivisional. Estrategia de diversificación relacionada.Estilo de dirección del grupo de planificación estratégica.

Holdings: empresas cuyos activos son participaciones de otras empresas.Su objetivo es financiero: tratan de maximizar los flujos de dividendos y ganancias de capital. No intervienen en la producción de b/s de las empresas participadas y no suelen ejercer control político (accionista pasivo).Suelen ser conglomerados, aunque algunas participadas pueden ser cabecera de grupo connegocios relacionados. Estilo de dirección del grupo de control financiero.Corporaciones industriales y financieras: sus activos son participaciones de otras empresas.La oficina central además de aportar fondos, asesora e interviene en el proceso de formulaciónestratégica de participadas. Busca crear sinergias y generar valor para el grupo, dando unaconcepción mas integradora q el holding. Estilo de dirección de control estratégico.Distinción entre corporaciones financieras (se aproximan mas al modelo holding) y corporaciones

industriales (se aproximan mas al de eª matriz)Formas blandas de grupos de empresas: son asociaciones de empresas como las federaciones,clubs de empresas u otras q se constituyen para establecer acuerdos de fijación de precios, repartode mercados, aprovisionamiento o definición de estrategias comunes.Puede existir un centro administrativo coordinador o no.

Conclusiones: No es fácil señalar la relativa superioridad de un modelo u otro. El éxito depende de la estrategiade diversificación seguida (relacionada o no relacionada), y de la congruencia con el estilo dedirección de la matriz u oficina central. El análisis de la dirección de los grupos tiene mucho delanálisis de la dirección de empresas diversificadas.

Existe un riesgo de utilización de denominaciones vacías (ej. corporación) pq este de moda...Relación entre modelo de grupo y su origen nacional: EEUU, Japón, Europa...

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Tema 16. Métodos de desarrollo: crecimiento interno y externo

16.1 Crecimiento interno frente a crecimiento externo

Crecimiento interno o natural: el q se produce mediante nuevas inversiones o activos en el senode la eª. Conlleva:- Aumento de la inmovilización de recursos en la eª- Contratar nuevos factores- Creación de capacidad productiva nueva dentro del sistema económico

Es la forma mas normal de crecimiento (crecimiento natural), aunque en las ultimas décadas predomine el crecimiento externo.

Crecimiento externo: el q resulta de la adquisición, participación, asociación o control por partede una eª de empresas o activos ya existentes.

- Existe contratación de nuevos factores productivos

- No se crea capacidad productiva nueva en el sistema, solo cambio de propiedad deinversión ya existente

- Es la forma típica de crecimiento en países avanzados: capitalismo financieroRazones q lo justifican:

a) Motivos de eficiencia económica: Creación de valor:- Esperamos conseguir economías de escala o alcance- Se podrá sustituir al equipo dirigente o alta dirección de la eª q hemos integrado cuando su

rentabilidad sea baja- Mediante fusiones y adquisiciones colocamos fondos excedentarios- Podemos aprovecharnos de incentivos fiscales

b) Motivos de poder de mercado: Mejorar la competitividad:- Conseguimos superar barreras de entrada a una industria o país- Si las FoA son horizontales (integramos empresas q se encuentran en la misma fase del

ciclo productivo) conseguimos aumentar el poder de mercado de la eª resultante, y enconsecuencia, reducimos el nivel de competencia en el sector.

- La globalización de los mdos exige q el tamaño de la eª mínimo eficiente para competir sea cada vez mayor.

c) Otros:- Los directivos traten de construir imperios con el objetivo de maximizar su función de

utilidad.- La empresa lleve q cabo FyA imitando el funcionamiento de otras empresas de su sector o

como respuesta a presiones ejercidas pos las Administraciones Publicas.Conclusión: Las características de los sectores q favorecen el crecimiento externo son: presentanescasa diferenciación en los productos, tienen exceso de capacidad productiva instalada, losniveles de investigación exigen costes crecientes y dimensiones mínimas elevadas de I+D, yaquellos en los q el riesgo de q se produzcan cambios tecnológicos haga q las empresas traten decompartirlos.Ventajas del crecimiento Interno:

Adquirimos la tecnología mas reciente (bienes de quipo)Optimizamos la localización industrial de nuestras plantas productivas y ladistribución comercial

Optimizamos la gestión del proceso de crecimientoInconvenientes: El Periodo Medio de Maduración de la investigación es largo

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Puede haber dificultades para financiar el crecimiento, salvo q hayaautofinanciación

Ventajas del crecimiento externo:Ahorra tiempo: disponemos de manera inmediata de la capacidad productiva de laeª integrada, sin tener q esperar el PMM de las inversiones

Facilita la entrada a un nuevo sector (diversificación no relacionada) o la entrada aun nuevo país (internacionalización), reduciendo así los riesgos q conllevaAumentamos el poder de mdo si las F/A son horizontales, pq eliminamos alcompetidor q estamos integrando en nuestra eª.Las posibilidades de financiación son mayores q en crecimiento internoPodemos beneficiarnos de beneficios fiscalesLa rapidez nos puede permitir elegir mejor el momento de entrada al sector o país

Nos permite alcanzar la dimensión q exige la globalización de los mercados.Inconvenientes: El coste suele ser elevado, este coste de debe a :

En el valor final de la eª se incluye el fondo de comercioTras la oferta de compra o integración, el valor de mdo de la eª objetivo tiende a subir

por las nuevas expectativas de creación de valor q se derivan del proceso de F/A, por lo q al final , el comprador paga un sobreprecioEl crecimiento externo implica la compra de muchos activos innecesarios (se comprala eª en su conjunto)En el caso de las Fusiones, la integración de las empresas conlleva costes adicionalesderivados de la reestructuración de la eª resultante.

16.2 Tipos de crecimiento externo

a) Integración de Sociedades:- Fusión pura: se da cuando 2 o mas empresas de tamaño equivalente se unen creando una

eª nueva a la q aportan todos sus recursos, disolviendo a continuación las empresa primitivas. A, B C

- Fusión por absorción: una de las empresas implicadas en la integración desaparece,integrándose su patrimonio en la empresa absorbente. A, B A´

- Fusión con integración parcial de activos: una sociedad aporta tan solo una parte de su patrimonio, bien a otra sociedad preexistente q aumente su tamaño, bien a una nuevasociedad q surge en el acuerdo de fusión, para q esto ocurra es necesario q la sociedadaportante no se disuelva.

b) Participación en Sociedades: tiene lugar cuando una eª, mediante diversos procedimientos,compra una parte del capital social de otras empresas con la intención de dominarlas total

o parcialmente. Normalmente ninguna de las sociedades pierde su personalidad jurídica.Formas de control: Dependerán del porcentaje q se adquiera de la sociedad controlada yde la mayor o menor concentración o fragmentación q exista en la distribución del restode acciones de esa sociedad.Tipo de control: Absoluto: mas del 80% del Capital

Mayoritario: mas del 50%Minoritario: menos del 50%

Las implicaciones estratégicas son similares a las de las F/A, sobre todo cuando el % delcapital q adquirimos es elevado.Para realizar la adquisición distinguimos 3 opciones:

- Contrato de c-v convencional

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- Compra con apalancamiento financiero: financiamos una parte importante del precio deadquisición mediante el empleo de deuda: se trata de pagar la eª con su futura liquidez.Distinguimos 3 casos: LBO: compra la eª un grupo de inversores externos

MBO: la compra el quipo directivoLEBO: la compran los empleados

- OPA de Acciones: se da cuando una eª realiza una oferta de compra de todo o parte delcapital social a los accionistas de otra eª, bajo determinadas condicionesSe distinguen OPAs pactadas: el equipo directivo esta de acuerdo

OPAs hostiles: no lo estác) Cooperación y Alianza de Empresas: Tema 17

Decrecimiento: la desintegración empresarial:Puede estar motivada por una redistribución de la actividad, por requerimientos de la legislaciónde defensa de la competencia o por una reestructuración de la cartera de negocios.

- Escisión: cuando una sociedad hace aportación de su patrimonio a al menos 2 sociedadesnuevas o preexistentes y deja de existir.

Si las diferentes partes del patrimonio extinguido se aportan a sociedades nuevas:

escisión puraSi van a parar a sociedades q ya existían antes: escisión y absorciónSi el patrimonio de la sociedad extinguida junto con las entidades preexistentes formanuna nueva sociedad, estaríamos en el caso mas complejo de escisión y absorción.

- Segregación: cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se desgaja en 1 ovarias partes para formar otras tantas sociedades jurídicamente independientes, aunque latotalidad de sus acciones se hallen en poder de la 1ª sociedad o matriz.

16.3 La gestión del crecimiento externo

Causas de la falta de creación de valor (fracaso de muchas op de F/A)a) Búsqueda y selección de la eª objetivo

Selección de la eª objetivo: debemos determinar las características q debe tener la eª objetivoy buscarla en el mdo. Cuestiones clave:- Las características de la eª candidata se deben ajustar a los objetivos q pretendemos

alcanzar en nuestra organización- Fijar el precio de las empresas implicadas. Ej: Adquisiciones: valorar solo la eª candidata,

Fusiones: valorar económicamente las 2 empresas para posteriormente poder canjear lasacciones antiguas por las nuevas

- Determinar como vamos a financiar la op: pago en efectivo, canjeando acciones...- Determinar el papel q en el proceso de fusión van a tener los bancos de inversión, q

actúan como intermediarios en la op, solucionando cuestiones de op, legales, publicitariaso fiscales. b) Integración organizativa y cultural: Destaca el papel de los recursos humanos para q las F/A

tengan éxito. Además, estos procesos tienen un impacto sobre los recursos humanos a todoslos niveles y sobre todo por la posibilidad de q se lleven a cabo despidos.Aspectos relevantes:- Determinar la nueva estructura jerárquica tras la integración: departamentos q se

mantienen, mecanismos de coordinación...- Impacto q el proceso tenga sobre la motivación y productividad de los empleados- Como se van a compatibilizar los hábitos, valores y costumbres de la nueva organización:

la cultura organizativa

- Como se van a coordinar los sistemas administrativos de las empresas fusionadas- Sistemas de control organizativo q se van a implantar

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Motivos de Fracaso de las F/A- Inercia organizativa y cultural derivada de la personalidad de los fundadores y de la

tecnología central o predominante en la organización.- Q existan diferencias en el diseño estructural de las empresas q se unan. Ej: diferentes

niveles jerárquicos, distintos flujos de información...

- Factores de carácter psicológico q normalmente conllevan motivaciones ocultas en los procesos de F/A. Ej: búsqueda de poder personal- Q existan diferencias en los sistemas de remuneraciones, incentivos...- Q se produzca el éxodo masivo de personas valiosas, normalmente miembros de la alta

dirección de la eª absorbida q no están de acuerdo con la integración.Para solucionar estos problemas se necesita un modelo de ajuste organizativo q incluye:- Elementos estructurales: diseño de puestos de trabajo, formalización, criterios de

agrupación de unidades organizativas y tamaño.- Procesos y sistemas operativos: normalización de sistemas de comunicación informal,

planificación de actividades y control de rendimiento.- Recursos humanos: sistemas de selección, formación y adiestramiento del personal,

motivación y satisfacción de los individuos, promoción, remuneración.- Cultura organizativa: valores y creencias, hábitos y costumbres, historia de la eª,

personalidad de sus fundadores y propietarios, y actitud de la lata dirección.c) Integración de los sistemas productivos: se trata de integrar los recursos técnicos y

económicos de las empresas q hemos integrado reduciendo los costes operativos paraconseguir crear valor... Para esto se nec q exista ajuste estratégico (hay q hacer compatibleslas instalaciones productivas, la tecnología, procesos administrativos...)Tratando de solucionar los problemas q se dan en las F/A, McCann y Gilkey proponen unmodelo de integración de 7 fases:1. Planificación: se diseñan los planes estratégicos de las empresas: los objetivos q se

pretenden alcanzar con la fusión2. Organización: crear una unidad directiva en la eª, q consiga conducir activamente el

proceso de F/A3. Búsqueda: identificar a los candidatos mas atractivos4. Análisis y propuesta: analizar el ajuste empresarial de las diferentes propuestas5. Negociación y acuerdo: se negocia el precio, plazo y otras condiciones6. Transición: se estabiliza la situación y se crea un clima proclive al cambio7. Integración: se ponen en marcha planes de acción a c/p para ayudar al ajuste organizativoLos autores destacan sobre todo la fase 6, pq consideran q es un periodo de muchaincertidumbre, con muchas posibilidades de cambio y mucho riesgo. Destacan la importanciade la variable tiempo en la F/A: los problemas q surjan con la integración deberán resolverse

con la mayor rapidez posible.Es muy difícil planificar un proceso de F/A de empresas, y se necesita habilidad, flexibilidady capacidad de análisis ante situaciones difícilmente previsibles.

16.4 El crecimiento externo y la defensa de la competencia

Determinados procesos de concentración empresarial encuentran ciertas limitaciones por parte delas AAPP si estas consideran q infringen los limites de la competencia.Se trata de alcanzar un equilibrio entre argumentos de eficiencia empresarial y tamaño optimo

para competir, y los procesos de crecimiento interno q puedan alterar la libre competencia.En España se encarga de estos temas el Tribunal de Defensa de la Competencia (órgano

consultivo de la Administración Central) q emite informes no vinculantes.En la UE: Reglamento 4064 del 89, q define las condiciones para q det op sean aceptables.

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Tema17. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial

17.1 La cooperación entre empresas

Es una situación intermedia entre c interno y c externo, ó entre el mercado y la organizacióninterna (mantiene la flexibilidad y mejora la productividad. Gran desarrollo a partir de los 80.Características básicas:

- No existe relación de subordinación entre las diferentes empresas q participan en elacuerdo, todas lo hacen de manera voluntaria

- Las empresas implicadas se coordinan para realizar actividades conjuntas- Sufren la perdida de cierta autonomía organizativa- Se difuminan de los limites de las organizaciones implicadas- Interdependencia entre empresas: dependen unas de otras para la consecución de un

objetivo común.Definición: acuerdo entre 2 o mas empresas independientes q compartiendo parte de sus RyC,

pero sin llegar a fusionarse, intentaran un cierto grado de interrelación con el objetivo deincrementar sus Vcomp. Razones q la justifican:

- Económicas:Dado q cada una de las empresas va a realizar las actividades para las q es mas eficiente,conseguimos aprovechar la mayor eficiencia en todos los procesosSe reducen los costes de transacción frente a la opción de elegir mercado, empresa ó cexterno, c interno

- Estratégica:Permite conseguir una mejor posición competitiva en el mercadoEs un método de desarrollo alternativo al c interno y a las F/A

- Organizativa: Una eª sola es incapaz de disponer de todos los recursos necesarios, con laalianza se da complementariedad de recursos, ya q cada uno de los socios aporta losrecursos q tiene y q el otro socio necesita y no tiene

Motivos estratégicos (mas detallados)- Obtener un tamaño adecuado para competir - Reducir costes mediante economías de escala, alcance y efecto experiencia- Creación y explotación de sinergias- Reducción del riesgo e incertidumbre sobre todo si tenemos q llevar a cabo grandes

inversiones- Acceso a RyC no disponibles, incluso a nuevos sectores y países- Pueden llegar a influir en la evolución de la industria

- Factores políticos: decisiones de los gobiernos- Se consigue al mismo tiempo flexibilidad y especializaciónFactores del entorno q han favorecido los acuerdos de cooperación:

- Globalización de los mdos.- Aumento de la turbulencia y hostilidad del entorno, lo q conlleva mayor grado de

incertidumbre- Rápida difusión y acortamiento de los ciclos de vida de productos y tecnología- Desarrollo de oportunidades para conseguir eco de escala, alcance y efecto aprendizaje

Ventajas: Permite alcanzar simultáneamente flexibilidad y eficiencia. Tiene ventajas respecto de:Transacciones interiores: Se elimina la complejidad organizativa

Cada socio se concentra en una actividad clave

Los compromisos son menos irreversibles (disminuyen las barrerasde salida)

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Transacciones de mercado: Se consigue mayor duración y estabilidad en las relacionesDisminución del riesgoReducción de costes de transacción, ya q evitamos las dificultadesde obtener información sobre contratación de empresas, disminuyenlos acuerdos oportunistas

C. Externo (F/A): Al mantener independientes los equipos de gestión se reducen los costes deintegraciónEs mas fácil resolver problemas de defensa de la competencialSupone compromisos menos reversibles q una F/A

Inconvenientes:- Se pueden disipar las Vcomp de nuestra eª, fortaleciendo al otro competidor q forma parte

del acuerdo.- Se pierde autonomía en la toma de decisiones- Se pueden producir desplazamientos de poder e influencia dentro de las organizaciones

hacia los responsables de la cooperación- Requiere coordinación continua entre los socios, lo q supone costes de tiempo y dinero

- Pueden existir intereses divergentes entre los sociosValoración de la cooperación: Los acuerdos de cooperación pueden presentar limitaciones q

pueden impedir o dificultar q se lleven a cabo con éxito, ante esta situación, cada vez tiene mayor importancia una buena gestión de dichos acuerdos y la definición de los factores clave de éxito enla cooperación.

17.2 Tipos de acuerdos

Según las actividades implicadas, distinguimos:- Alianzas implicadas o enfocadas: se refieren a una sola actividad o función, y tienen los

objetivos muy planificados.- Alianzas complejas: implican varias actividades o funciones.

Según el nº de socios:- Alianza de 2 socios: se da con mayor frecuencia- Alianza de pluralidad de socios: consorcios o redes

Según la relación competitiva entre los socios:- Alianzas verticales: relación proveedores-clientes- Alianzas horizontales competitivas: cuando los socios son competidores directos. Están en

la misma fase del ciclo de producción- Alianza horizontal complementaria: se da entre empresas q realizan act complementarias

Según el tipo de acuerdo:

- Contratos o acuerdos contractuales- Acuerdos accionariales- Redes ínterorganizativas

Acuerdos contractuales:Suponen diversos tipos de contratos entre las empresas, aunque no implican ninguna forma de

propiedad. A veces es difícil identificar si es un contrato de mercado o un acuerdo de cooperaciónDistinguimos:Contratos de larga duración: sobre actividades concretas, se establecen para desarrollar de formaconjunta ciertas actividades especificas mediante un contrato de l/p. Características:

Es la forma mas simple de cooperación

Son acuerdos bilateralesSe centran en una sola actividad especifica

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Predominan las relaciones de complementariedadLas empresas suelen tener un peso similar en el acuerdo

Franquicia: Consiste en la cesión, por parte del franquiciador, del derecho de comercialización deciertos p/s a cambio de una compensación económica al franquiciado. De manera q elfranquiciador cede los derechos de comercialización (marca, presentación) y aporta Know-how,

experiencia, asistencia técnica y comercial; y por otra parte, el franquiciado es el propietario delnegocio y realiza las inversiones financieras necesarias, paga derechos de entrada al negocio ycantidades periódicas en función de las ventas y tiene exclusividad de la zona geográfica para los

productos. Hay 3 tipos:Franquicias de distribución: derechos de venta sobre productos manufacturadosFranquicias de servicio: se da la idea del servicio y la forma de prestarloFranquicias industriales: se ceden derechos de fabricación y comercialización

Ventajas para el franquiciador:Disposición rápida de la red de distribución sin inversionesReducción del riesgo del proceso de expansión

Inconvenientes: Pierde autonomía y control en la toma de decisiones de distribución

Ventajas para el franquiciado:Accede rápidamente a las Vcomp del franquiciador, ya q dispone rápidamente de unamarca comercial recomendadaObtiene apoyo y asistencia constante por parte del franquiciador Reduce el riesgo de la inversión respecto de abordar el mismo negocio en solitario

Inconvenientes:Excesiva dependencia, pudiendo llegar a surgir una dependencia jerárquicaTraslado del problemas del franquiciador Precio a pagar por la franquicia puede ser muy elevado

Licencias: Contrato por el cual una eª (licenciante) cede a otra (licenciataria) la utilización de losderechos de su propiedad industrial: patentes, know-how, derechos de autor, diseños... a cambiode una contraprestación.Puede incluir acuerdos mas amplios q conllevan suministros de materiales, asistencia técnica ocooperación tecnológica. Este tipo de acuerdo contractual se centra actividades de producción eI+DPuede ser considerado como una operación de mercado si uno de los socios solo recibe unacontraprestación monetaria. Para ser considerado “acuerdo de cooperación” tiene q existir unarelación mas profunda, pudiendo llegar a generar otro tipo de acuerdos, tiene q existir acuerdo decomplementariedad entre ambas, y la licenciante debe obtener algo mas q el royaltie q se le paga,en concreto, acceso a mercados internacionales, capacidad adicional de producción y mejora desus instalaciones técnicas.

Ventajas para la Licenciataria:Supone un producto o proceso competitivoSuple deficiencias tecnológicasMejora su imagen al asociarse con empresa de prestigio

Inconvenientes:Dependencia tecnológicaDesincentivo a la innovación propiaLimitaciones de actuación en el mercado impuestas por el contrato

Subcontratación: Una eª (contratista o ppal) encarga a otra (subcontratista o auxiliar) larealización de determinadas actividades productivas, de acuerdo con las especificaciones qestablece el contratista, manteniendo el ppal la responsabilidad económica final.

Motivos para subcontratar:- Sea mas barato, Consideraciones de capacidad a c/p

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- Escasez o carencia de los recursos nec para realizar esa actividad: personal, instalaciones..- Condiciones impuestas por los gobiernos a las multinacionales- Para poder especializarse en las actividades clave de la eª- Desintegración vertical: exteriorización, outsourcing...

Desde una subcontratación puntual de las actividades especificas, donde la ppal mantiene el

dominio total, se ha evolucionado a nuevas formas:- Subcontratación en cascada: el subcontratista a su vez a vuelve a subcontratar - Subcontratación avanzada: los subcontratistas tb participan en el diseño del producto q

van a fabricar, de modo q se convierte en socio importante para la ppal (aporta gestión)- Co-contratación: el subcontratista presta apoyo financiero a la ppal (ambas participan en

la toma de decisiones.Spin-off: Una eª apoya a trabajadores cualificados propios para q abandonen y creen su propia eªmediante un proceso de segregación. Características:

- Las actividades desgajadas son subcontratadas a la nueva eª- La matriz suele apoyar financiera y técnicamente el proyecto- Las relaciones son verticales y se basan en la complementariedad entre las actividades

desgajadas y las q continúan en la eª originalEs una operación muy particular q puede ser vista como una forma de:

Desintegración vertical y posterior subcontrataciónReestructuración o desinversión de la eª ppalForma particular de cooperación híbrida entre la subcontratación y el capital riesgo

Consorcios: Alianza entre varias empresas, q establece una relación a l/p entre cada una de ellas yuna organización mutua (consorcio) integrada por todas ellas.Se crea para desarrollar un proyecto q debido a su envergadura rebasa las posibilidadesindividuales de las empresas, permite compartir coste, riesgo y beneficios a l/p q se obtenganCaracterísticas:

- Pluralidad de socios- Actividades a gran escala: horizontales (todos los socios realizan la misma actividad) y

verticales- Los socios suelen delegar actividades comunes de todas las firmantes al consorcio- No implica crear una eª conjunta ni aportaciones de capital

Figuras legales:- AIE: Agrupaciones de interés eco: para realizar actividades conjuntas donde cada una de

ellas tiene personalidad jurídica propia- UTE: Uniones temporales de empresas: cuando se unen diversas empresas para realizar

un proyecto de carácter temporal y carecen de personalidad jurídica

Acuerdos Accionariales:El proyecto de colaboración implica la adquisición de acciones de una eª por parte de al menosuno de los socios participantes.Diferencias con F/A:

- Participaciones minoritarias- Se mantiene la independencia de todas las empresas q están dentro del acuerdo accionarial

Se distinguen:Empresas conjuntas o joint-venture: Surgen cuando 2 o mas empresas independientes llamadasempresas padre o matriz crean una tercera eª para desarrollar una actividad en colaboraciónHay 3 criterios de clasificación:

a. Horizontales: la eª hija actúa en el mismo sector q las empresas padre

Vertical: la eª hija es proveedor o cliente de las empresas padre b. Igualitarias: los socios participan a partes iguales

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Mayoritarias: uno de los socios posee la mayoría del capital, y por tanto, el controlc. Nacionales e internacionales: según la procedencia de las empresas

Características básicas de las V-I- Crecen objetivos, actividades, activos físicos y humanos claramente separados de las

empresas padre.

- Responsabilidades claramente definidas- Responsabilidad jurídica propia- Actúa por si misma aunque lo haga coordinada por las eª padre, q aportan personal,

activos, capacidades tecnológicas y pueden participar en las decisiones estratégicas.- Es una de las fuentes de cooperación mas utilizadas- Se dan frecuentemente en actividades de riesgo- Es muy eficiente, flexible, rápida y poco costosa

Empresas de capital riesgo: un socio apoya el proyecto innovador de otra eª (una start-up)Se da cuando una eª (la de capital riesgo) toma parte en la financiación a l/p de otra (start-up),mediante la participación en su capital (normalmente de forma minoritaria y temporal) omediante la suscripción de deuda a l/p

Solo se considera una forma de cooperación cuando la eª de capital-riesgo participa con intenciónde continuidadVentajas para la eª de capital-riesgo:

- Obtiene acceso a tecnología puntera mediante diversificación ventana- Sienta las bases para la futura adquisición- Puede explotar comercialmente la patente q resulte del proyecto- Complementar actividades de I+D internas

Ventajas para la Start-up: Apoyo financiero, tecnológico y comercial de la eª capital-riesgoAlianza mediante intercambio o permuta de acciones: Se da cuando el acuerdo se realizamediante la toma de participación minoritaria de una eª por parte de otra o mediante elintercambio de acciones entre empresas.

- Se da forma a la cooperación intercambiando acciones siempre con carácter minoritario- Suele conllevar transferencia de directrices mutua- Se distingue de F/A y de la empresa conjunta, ya q cada eª mantiene el control de cada

sociedad y no se crea una entidad nueva para dominar el proyecto

Redes Ínterorganizativas:Características:

- Pluralidad de acuerdos de cooperación- Pluralidad de participantes: empresas, personas instituciones- Multiplicidad y complejidad de relaciones

Tipos de redes:a. Internas: formadas por UEN de una misma eª b. Verticales: se genera un eª virtual entre: proveedores, clientes y distribuidores a partir de

las múltiples relaciones entre ellosc. Horizontales: Alianzas entre empresas competidoras similaresd. Diagonales: variedad de socios participantes

Justificación:- Mejora la eficiencia: cada organización se especializa en las actividades en las q tiene una

competencia distintiva- Complementariedad: cada socio accede a competencias de los demás- Flexibilidad: descentralización de las actividades de valor

- Se consigue una ventaja competitiva conjunta

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- Permite a un socio tener la participación de los demás socios en las luchas contra suscompetidores dominantes, lo q puede llegar a alterar la competencia

- Se dificulta la creación de otras alianzas (puede ayudar a q pierda importancia el mercadoy la organización como instituciones, ya q conlleva el establecimiento de relacionesduraderas entre proveedores y clientes

17.3 La dirección de los acuerdos de cooperación

El proceso de dirección de una alianza:1. Procesos de formación del acuerdo: 3 pasos:- Elección de la cooperación como opción estratégica:

Motivos, ventajas e inconvenientesComparación con otras formas de direcciónCondicionantes de la decisión

- Elección del socio o de los socios:Búsqueda

Análisis y evaluación de sus fortalezas y debilidadesVer si se ajusta a nivel organizativo, cultural y estratégico cn nuestra organización

- Diseño y negociación del acuerdo:Contenido del acuerdo: definición de objetivos, aportaciones de cada socio yreparto de beneficiosAspectos formales y legales: forma del acuerdo, protección de la información...Organización: reparto de actividades entre socios, asignación de responsabilidades,mecanismos de coordinación y resolución de conflictosPlanificación: plazo del acuerdo, planes operativos, asignación de recursosfinancieros y humanos

2. Gestión del acuerdo:- Actitudes q deben tener los socios para q el acuerdo funcione:

Confianza, honradezCompromiso: implicación de cada socio en el éxito del acuerdoFlexibilidad: no existan relaciones de autoridad: capacidad de dialogo,comprensión, negociación

- Mecanismos para hacer funcionar el acuerdo:Objetivos y metas claramente definidosAsignación de recursos y apoyos de la alta direcciónPolítica de personal positiva: oportunidad para los empleadosEstructura organizativa adecuada

Mecanismos de resolución de conflictosSistema de vigilancia y control: técnico, económico y de las actividades3. Resultado del acuerdo: Resulta difícil, pueden surgir incompatibilidades entre los

objetivos globales del acuerdo y los individuales de los sociosEl éxito debe considerarse desde 2 perspectivas:

o Global: Criterios:Consecución de los objetivos estratégicos propuestos: el hecho de q selogren o no los objetivos inicialmente planteados, no siempre es posibleidentificar los resultados con una medida objetiva de rentabilidadEstabilidad del acuerdo: tb es un indicador de éxito: q acabado el acuerdose decida continuar, es lo ideal

Formas de acabar el acuerdo: Colaboración indefinida, Hasta el final del acuerdo,Ruptura del acuerdo

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ESTRATÉGICA 62

o Perspectiva del socio: Criterio: satisfacción de cada socio individualmente. Lasrazones tb son objetivas y subjetivas:

Q se hayas alcanzado los objetivos estratégicos ppalesLos ingresos sean mayores q los costesPercepción de q el reparto de beneficios y costes es justo

Factores del éxito de la cooperación:- Confianza- Compromiso

- Coordinación- Dependencia

- Conflicto- Control

Tema 18. La estrategia de internacionalización

18.1 Justificación de la internacionalización de la empresa

El proceso acelerado de internacionalización de la eco mundial hace q cada ve sea masimportante para las empresas la internacionalización. Causas:

- Desaparición de barreras al libre comercio

- Crecimiento de comercio mundial- La UE como mercado natural

La internacionalización de debe considerar a nivel corporativo, ya q implica una redefinición delcampo de actividad, y tb a nivel competitivo o de negocio, pq en ocasiones lo único q supone esuna ampliación territorial del negocio q realiza en el país de origen.

Justificación:Razones internas:- Reducción de los costes empresariales: ej: mediante la deslocalización de la producción:

producir en países en los q las MP o la MO son mas baratas- Búsqueda de recursos no disponibles en el país de origen- Obtención de tamaño mínimo eficiente para competir en nuestro sector - Disminución del riesgo global de la eª: justificación mas bien de los directivos- Reducción de los costes de transacción: al entrar en el país con el cual realizamos

transacciones internacionalizamos dentro de nuestra eª dicha transacción, y de esta formareducimos los costes

- Explotar RyC excedentariosRazones externas:- Q nos encontremos en una industria madura o en declive, en la cual, al no existir

posibilidades de crecimiento, optamos por una estrategia de diversificación ointernacionalización

- Exista demanda externa potencial insatisfecha- Adaptarse a las pautas de comportamiento del consumidor, tratando de situarnos cerca de él- Superar restricciones legales, fundamentalmente barreras de entrada q establecen otros países- Responder a la globalización de los mercados o de la industria

18.2 La competencia global: factores de globalización Tomando como ud análisis la industria:

1.- Factores de globalización:Esquema de Porter:Porter divide las actividades primarias de la cadena de valor en: actividades primarias haciadelante u orientadas al comprador (englobaría: logística externa, comercialización, venta y

servicio postventa) y actividades primarias hacia atrás u orientadas a la producción, q junto conlas de apoyo, pueden separarse de la localización del comprador.

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ESTRATÉGICA 63

Las orientadas al cliente son las q crean Vcomp especificas de cada país, y por tanto son losfactores causales de las industrias multipaís.Las orientadas a la producción, junto con las de apoyo son las q crean Vcomp q se pueden aplicar a un sistema de países, y por tanto son los factores causales de las industrias globales.Así, distingue 2 tipos de industrias:

- Industria Global: aquella en la q la posición competitiva de una eª en un país esta afectadasignificativamente por su posición competitiva en otros países. En este caso la estrategiaes lograr la Vcomp considerando las distintas industrias nacionales como un todo, soloalgunas actividades muy concretas se adaptan a cada país (ej: mk)

- Industrias Multipais: la competencia en un país es distinta a la de otros países, por lo q lasVcomp son especificas país a país. Estrategia: lograr una cartera de estrategias especificas

para cada país, en función de las condiciones competitivas de cada país.Esquema de Solberg: Solberg considera q la globalización depende de 2 factores:Estructura de la oferta, de depende de:

- La estructura competitiva de la industria: condicionada por el nº de competidores y eltamaño relativo de cada uno de ellos

- Grado de especialización nacional de la industria: distinguiendo:Industria Generalizada: hay oferentes en prácticamente todos los países, y elvolumen de comercio es reducido, ej: alimentaciónIndustria especializada: los participantes están concentrados en un nº limitado de

países, ej: industria aeronáuticaAccesibilidad al mercado: depende de:

- Existencia de barreras de entrada: distinguimos mercados cerrados: la entrada en elmercado extranjero es muy difícil (aranceles...) y mercados abiertos: prácticamente noexisten aranceles y los costes de trasportes son bajos

- Similitud de mercados: cuando los gustos, comportamientos sean similares en los paísesserán homogéneos, en caso contrario, serán heterogéneos.

2.- Tipos de mercados y globalidad de la industriaEn cuanto a la estructura de la oferta:

- Industria nacional: se caracteriza por tener una estructura fragmentada: no existen fuerzasq empujen a la industria a una orientación mas internacional. Estas dominada por competidores nacionales. No existe tendencia a la globalización.

- Industria regional: estructura oligopolista en la cual los oferentes exportan a mercadosvecinos, sin dominantes en el mercado y con un comercio internacional q comienza a ser importante, aunque no existe ningún participante q domine el mercado.

- Industria global: estructura concentrada, existen pocos participantes dominantes y

mercados globales.En cuanto a la facilidad o dificultad de acceso al mercado: mercados fáciles, moderadamentedifíciles y difíciles.Combinando ambas clasificaciones:

Accesibilidad

al Mercado

Mercados fáciles MercadosGlobales

Mercados moderadamentedifíciles

Mercados potencialmente

globalesMercadosdifíciles

MercadosLocales

Nacional Regional Global Estructura de la Oferta

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ESTRATÉGICA 64

Mercados Locales: Existe una amenaza inminente de entrada de nuevos competidores (no existeneco de escala), la demanda y entorno socioeconómico constituyen una barrera al comercioMercados potencialmente globales: aquellos en los q algunos obstáculos a la entrada impiden qlos mercados se globalicen del todo aunque estén próximosMercados Globales: el acceso al mercado es fácil, y la estructura de la oferta es tradicionalmente

global

18.3 Alternativas estratégicas en una industria global

Tipos de estrategia internacional según Porter: se basa en 2 dimensiones:- Concentración o configuración: grado de concentración de las actividades de la eª a nivel

mundial: Geográficamente concentradas o geográficamente dispersas.- Coordinación de las actividades de la cadena de valor: como se coordinar las actividades

similares o relacionadas en los distingos países: coordinación alta o baja

Coordinación

Alta Estrategia transnacional Estrategia global pura

Baja Estrategia multipaís Estrategia global conadaptaciones a diferentes países

Geográficamente disperso Geográficamente concentradoConfiguración

Estrategia global pura: se concentran todas las actividades q se puedan en un solo país, parareducir costes de producción.

- Alta coordinación de las actividades próximas al cliente (mk), lo q conlleva una mínimaadaptación a las necesidades del cliente

- Alta centralización, lo q implica altos costes de internacionalización, fundamentalmentede carácter burocrático

- Incapacidad para responder a las diversas necesidades de los clientes (venden productos

estandarizados)- Limitación para aprender de los competidores extranjeros sobre la diferenciación de los

productos en cada uno de los paísesObjetivo básico: reducir costes y ofrecer productos mas baratos q los de las compañías nacionalesEstrategia global con adaptaciones a diferentes países:

- Producción, I+D y desarrollo de productos se encuentra centralizado, pero la exportaciónse produce con actividades descentralizadas en mk

- Ofrecen un producto estandarizado pero con pequeñas adaptaciones a cada país.Estrategia Multipaís: la eª multinacional compite con un cierto nº de empresas nacionales,adaptándose para ello a las características especificas q presenta cada uno de los países, yfuncionando las filiales de forma autónoma, teniendo todas las actividades necesarias pararealizar el p/s.La relación entre matriz y filiales se basa en la transferencia de beneficios.Las filiales podrán lograr ventajas por diferenciación sobre los competidores locales combinandocompetencias locales con competencias globales recibidas de la organización, sin embargo, comoel aprendizaje global es muy reducido, ya q no se comparten competencias entre las filiales, a l/p

puede perjudicar a la creación de valor.Estrategia Transnacional: Combina alta inversión en el exterior con fuerte coordinación entre lasfiliales, de forma q se pretende aprovechar las ventajas de la diferenciación (gracias a ladispersión geográfica) y las ventajas en costes (gracias a la coordinación)Se consigue aprendizaje global, ya q se producen flujos de habilidades y de productos entre las

filiales y entre las filiales y la matriz, aunque esta alta coordinación exija elevados costes.Porter señala q las alternativas extremas: multipaís y global pura, tenderán a la estrategiatransnacional, esto se justifica por:

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ESTRATÉGICA 65

- La tendencia hacia una mayor coordinación gracias a q han decrecido los costes decomunicación y de coordinación (gracias a las nuevas tecnologías)

- La computerización de los sistemas productivos- La necesidad de responder mejor a los diferentes gustos y preferencias de los clientes

La tendencia de la competencia internacional es hacia una globalización creciente de los

mercados: las empresas tenderán hacia una coordinación creciente de sus actividades aunque conuna mayor dispersión de las mismas. Los limites a la concentración de actividades son debidos ala aparición de economías de escala, nuevas tecnologías de producción flexibles, automatizaciónde la cadena de valor, limites a la reducción de los costes de transporte.Porter establece q las alternativas estratégicas en el ámbito internacional dependen de:

- Potencial de internacionalización de la eª: a su vez depende de 2 factores:o Cultura corporativa internacional (orientación exterior)o Cuota de mercado relativa en los ppiales mercados

- Grado de globalización de los mercadosCombinando ambas variables tenemos distintos tipos de potencial internacional:

- Potencial bajo: eª inmadura: baja experiencia internacional y posición competitiva débil

- Potencial medio: eª adolescente: cierta experiencia internacional y cierta posicióncompetitiva en los ppales mercados

- Potencial alto: eª madura: gran experiencia internacional y posición fuerte en los ppalesmercados

Alternativas estratégicas en un industria global:

Preparación de la eª

para la

internacionalizació

n

Alta Entrar ennuevos mdos

Prepararse para laglobalización

Fortalecer la posición global

Moderada Consolidar losmercados deexportación

Expandirse en elmdo internacional

Buscar alianzas ynichos globales

Baja Quedarse en

casa

Desarrollar nichos

internacionales

Prepararse para

ser compradaLocal Potencialmente

globalGlobal

Grado de globalidad de la industria

Tema 19. La empresa multinacional

19.1 Concepto e importancia de la empresa multinacional

La eª multinacional: comienza a tener relevancia a partir de la II Guerra mundial, se convierte enuno de los ppales agentes del comercio internacional.

Se define como la eª q opera en un amplio nº de países con la finalidad de maximizar beneficios, bajo una perspectiva global de grupo, y no de unidades individuales.Así, existe un proyecto de creación de valor global q se trata de alcanzar mediante:

- Localización optima de las actividades de la cadena de valor - Optimización del sistema financiero- Distribución del riesgo entre países

Niveles de multinacionalidad: se determinan en función del nº de países donde se actúa y de laimportancia relativa de las actividades exterioresEn toda eª multinacional existe una unidad de decisión estratégica q suele estar situada en el paísde origen, diseña la estrategia corporativa y trata de resolver todos los problemas derivados de sucondición internacional.

19.2 Problemas de organización, de localización, financieros y de comercialización

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ESTRATÉGICA 66

a) Organizativos: Distinguimos 3 tipos:- Relacionados con modelos estructurales. Distinguimos:

o División internacional única: integramos todas las actividades internacionales enuna única división y centralizamos las decisiones sobre dichas actividades.

o Estrategia multidivisional: cuando creamos varias divisiones para las actividadesinternacionales, los criterios habituales suelen ser productos o áreas geográficas.En este tipo de estrategias permanecen centralizadas ciertas actividades como I+Do finanzas.

o Estrategia matricial: las filiales dependen de 2 líneas de autoridad, normalmenteuna por producto y otra por área geográfica.

La elección de un tipo de estrategia u otro depende de la diversidad de productosinternacionales y de la importancia relativa de las ventas internacionalesModelos estructurales de una eª multinacional:

Diversidad de productos

internacionales

Alta

Estructura por

productos

Estructura matricial

Desarrollos alternativos

BajaDivisióninternacional

Estructura por áreasgeográficas

Baja Alta Importancia relativa de las ventas internacionales

- Relacionados con la decisión de centralizar-descentralizar la toma de decisiones:Debemos decidir la forma de reparto de la autoridad-responsabilidad y la forma de controlsobre las filiales. Se relaciona con las estrategias de internacionalización de Porter.

o Estrategia Multipaís: Existe poca necesidad de coordinación global, por tanto se dadescentralización de autoridad hacia los directivos de las divisiones. Cada

directivo tiene capacidad de decisión estratégica q afecta a su filial. El control qejerce la matriz sobre las filiales es de tipo financiero, se basa en indicadores demercado y rendimiento.

o Estrategia global pura: Se toman todas las decisiones de manera centralizada.Existen alta coordinación entre la matriz y las filiales, entre las cuales se datransferencia de RyC. (planificación estratégica)

o Estrategia transnacional: Decisión compleja sobre el grado de descentralización, puesto q existe al mismo tiempo necesidad de centralizar el control para conseguir un aprendizaje global y necesidad de descentralizar para facilitar la aproximacióna los mercados locales.

o Estrategia global con adaptaciones: Estructura básicamente centralizada, solo

quedan descentralizados ciertos aspectos comerciales y de distribución.- Relacionados con mecanismos de integración corporativa: Los mecanismos de integración

permiten coordinar y conseguir una actuación conjunta en todos los países donde se opera.Se consigue a través de :

o Sistemas de información: el desarrollo de las nuevas tecnologías de la informaciónhan favorecido la coordinación y el control de actividades a grandes distancias.

o Gestión de los recursos humanos: es importante conseguir q la dirección pienseglobalmente, lo cual se favorece haciendo rotar a los directivos de una filiales aotras (les reportara una aprendizaje común) y mediante sistemas de incentivos y deevaluación de rendimiento q potencien tb los conocimientos globales.

o Cultura organizativa internacional: permitirá superar las barreras culturales ylingüísticas entre los distintos países en los q se encuentren las filiales.

Relaciones entre estrategia y estructura en la eª multinacional:

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ESTRATÉGICA 67

Estrategiamultipaís

Est. Global conadaptaciones

Estrategiaglobal

Estrategiatransnacional

Baja Necesidad de coordinación AltaGrado de centralización Descent Núcleo de

competenciascentralizadas, otras

descentralizadas

Centralizada Simultáneamentecentralizada ydescentralizada

Modelo Estructural por áreasgeográfica

Por grupos de productos Matricial

Integración Necesidad de mecanismos deintegración como fuerza detrabajo y roles integradores

Baja Media Media Alta

Necesidad de integraciónelectrónica y redes directivas

Media Grande Grande Muy grande

Necesidad de una culturaorganizativa internacional

Baja Media Alta Muy alta

Bajos Costes Burocráticos Altos

b) De localización: se refieren a la distribución de las actividades de la cadena de valor por países. Se relaciona con la dimensión de configuración de Porter. Factores q determinan unaconfiguración mas o menos dispersa:- Q los recursos locales sean importantes para la obtención de la Vcomp en cuyo caso la

producción se tendrá q organizar localmente- Los RyC internos de la eª sean importantes para su explotación, la localización se llevara

a cabo donde se puedan explotar mejor.- Costes de transporte a los mercados de destino- Restricciones gubernamentales nacionales- Otras consideraciones:

Posible fragmentación de las fases del proceso productivo de manera q cada fase se situé

en países distintosTipo de Vcomp: si nuestra Vcomp es en costes: la localización será tal q trate deminimizar esos costes; si es en diferenciación: la localización se llevara a cabo donde seencuentren los productos necesarios para hacer el producto diferencial.

c) Financieros:- Nuevas fuentes de financiación a las q puede recurrir - Nuevas posibilidades q le surgen de realizar transferencias internas de fondos.Exige una est global por parte de la eª para conseguir la optimización de la eª en su conjunto.- Los flujos externos le darán mas flexibilidad a la organización, pero tb le supondrá mayor

complejidad. Mercados a los q podrá recurrir:Mercados financieros de los países donde opera (mercados locales)

Mercados financieros de terceros paísesMercados financieros internacionales

- Flujos internos: la multinacional tratara de optimizar el traslado de fondos entre unidades,3 formas: Concesión de prestamos / créditos entre las filiales

Repatriación de beneficios en forma de intereses (ventajas fiscales)Utilización adecuada de precios de transferencia

d) Comerciales y de distribución: 3 cuestiones:- Política de productos: como adaptar el producto a las necesidades de los consumidores de

cada país. Factores q influyen (de manera positiva):o Versatilidad de la tecnología utilizada para fabricar el producto, permitirá ofrecer

distintas versiones en cada uno de los paíseso Política de publicidad y promoción q se realicen en ada uno de los países, puede

adaptar un producto único a las necesidades de los distintos consumidores

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- Política de marcas y nombres comerciales: decidir si se usa una sola marca (nosaprovechamos de economías de escala en mk), o múltiples marcas (conseguiremos unamejor adaptación local). Factor determinante: el tipo de producto: producto de consumo(se identifican con la marca: estrategia de múltiples marcas), productos industriales (esmas significativo en nombre de la empresa q los fabrica)

- Política de precios: elegir entre fijar un único precio en todos los países en los q estemos presentes (poco realista al no considerar las diferencias en el coste de los factores de losdiferentes países) o precio diferenciado para cada país en base al nivel de renta y grado decompetencia de cada país.

Normalmente, cuando una eª multipaís entra en un nuevo país lo hace con precios bajos.

19.3 Estrategias de entrada en mercados exteriores

Distinguimos 3 alternativas de penetración en los mercados exteriores:a) Exportación: transferencia de productos.

La fabricación se mantiene en el país de origen, aunque el producto puede sufrir alguna

pequeña modificación si el mercado así lo requiere.Es la forma mas sencilla y tradicional de entrada en mercados exteriores. Puede hacerse:- Mediante eª de exportación- Por medios propios: representantes y oficinas de ventas.

Ventajas: Evita costes y riesgos de las actividades directas en el exterior Permite obtener economías de costes: efecto escala y efecto experiencia pq toda la

producción esta concentrada en el país de origenInconvenientes: Elevados costes de transporte

Posibles barreras arancelariasDelegar actividades comerciales en agentes locales

Ámbito de aplicación:- Empresas pequeñas q no tienen medios para fabricar en el exterior - Cuando no se recomienda fabricar en el exterior por riesgo exterior, falta de atractivo del

mercado, incertidumbre en las expectativas de beneficios- No hay presión política o económica para fabricar en el exterior

b) Sistemas Contractuales: Forma indirecta de inversión en el país, ya q no hay aportación decapital por la eª originaria. Modalidades:- Licencias: empresas fabricantes- Franquicias: empresas de servicios

Multinacional:Ventajas: Poco riesgo comercial y financiero, y mejor conocimiento del mercado para el

socio: obtiene tecnología y rápida adquisición de la VcompInconveniente: Menos flexibilidad dq la exportaciónLimitación de operaciones directas en el paísRiesgo de fallos del licenciatario o franquiciado

c) Inversión Directa: 2 Alternativas:- Empresa conjunta o Joint-Venture: supone la participación de la menos otro socio

nacional o extranjero respecto del país en q se va a invertir. Respecto a la exportación o lalicencia, supone: mayor compromiso, mayor riesgo y menor flexibilidad.

Motivos: Existan presiones políticas exigiendo por ej. una determinada fabricación en el país de los productos q se importanEl uso de ciertos activos solo por parte de la eª, seria muy caro (instalaciones

productivas, redes de distribución)De ese modo obtenemos experiencia local en mk, fabricación y servicio.

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ESTRATÉGICA 69

Compartimos el riego político y económico con un socio localInconvenientes: Dificultad para seguir una estrategia global, sobre todo si la actividad de la

eª conjunta interfiere con otras actividades de la eª multinacionalSi algún socio no quiere compartir datos de mercado, tecnología... elcompromiso se puede volver no deseado

- Filial propia: supone crear una filial propia de la eª originaria para atender a los mercadoslocales. Respecto de la eª conjunta, permite: mayor control sobre las operaciones (evitadirección compartida) y mayor flexibilidad.

Ventajas: Mayor control de las habilidades tecnológicas Necesidad de una coordinación estratégica globalAprovechamiento de las ventajas en costes

Inconvenientes: Es una de las alternativas mas costosas en inversionesMayores riesgos asumidos: riesgo político y riesgo país

Nos enfrentamos al desconocimiento de los mercados, esto se puedesolucionar adquiriendo empresas ya establecidas en el país de destino,aunque generara problemas de integración (culturales)

La elección de una mayor o menor grado de penetración en el mercado exterior estarácondicionada por:Factores internos:

- Objetivos de la eª.- Razones q llevan a la eª a adoptar una estrategia de internacionalización- Disponibilidad de RyC para explotar en el exterior - Posibilidades q presente la eª para optimizar la localización de los flujos internos, para

ello cuenta con la posibilidad de obtener créditos / prestamos, repatriación de beneficios...Factores externos como regulaciones gubernamentales, incentivos fiscales, costes de transporte ygrado de globalidad y atractivo de la industria.Riesgo Político: depende de la estabilidad política e intervensionismo estatalRiesgo País: nivel de solvencia o fortaleza financiera del nuevo país

Modo de ingreso Ventajas DesventajasExportación Posibilidad para realizar eco de

localización y eco de la curvaexperiencia

Altos constes de transporteBarreras comercialesProblemas con agentes locales de mk

Licencias Bajos costes y riesgos Falta de control sobre la tecnologíaInhabilidad para comprometerse en unacoordinación estratégica global y para realizar ecode localización y curva de experiencia

Franquicia Bajos costes y riesgos Inhabilidad para una coordinación estratégica global

Joint-Ventures Acceso al conocimiento delsocio localReparto de costes y riesgosAceptación política

Falta de control sobre la tecnologíaInhabilidad para comprometerse en unacoordinación estratégica global y para realizar ecode localización y curva de experiencia

Subsidiarias propias

Protección de la tecnologíaPosibilidad de compromiso enuna coordinación estratégicaglobal y para realizar eco delocalización y curva experiencia

Altos costes y riesgos

IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Tema 20. Evaluación y selección de estrategias

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ESTRATÉGICA 70

20.1 El proceso de evaluación y selección de estrategias

Criterio de evaluación de estrategias:Existen diferentes criterios para juzgar las distintas opciones estratégicas, y pueden entrar en

conflicto unos con otros.Importancia de los criterios:- Permite evaluar a priori la solidez de la estrategia: probabilidad de éxito- Introducen racionalidad en el proceso de evaluación y selección- Permiten evaluar a posteriori las opciones estratégicas

Criterios a utilizar:1. Adecuación: Determina si existe consistencia entre las estrategias formuladas y la situación

descrita en el análisis estratégico. En concreto si las estrategias sirven para:- hacer frente a las debilidades- Explotar las fortalezas y oportunidades- Adecuarse a los objetivos de la organización

2. Factibilidad: Analiza el funcionamiento de la estrategia en la practica, en concreto:- Posibilidad de implantación- Disponibilidad de RyC- Horizonte temporal de los cambios previstos

3. Aceptabilidad: Mide los resultados o las consecuencias de adoptar una estrategia, y si esosresultados son aceptables o no. Problemas:- La aceptación es algo muy subjetivo- Identificar para quien debe ser aceptable la estrategia- Necesidad de estudiar los recursos humanos y las relaciones de poder

20.2 La adecuación de las estrategias

Se puede analizar desde 3 enfoques:a) Enfoque de la logística estratégica:

Tiene su origen en la escuela racional de dirección estratégica.Este enfoque estratégico tiene un carácter normativo ya q trata de orientar acerca de la mejor solución u opción en cada situación dada.Establece un proceso de razonamiento lógico a priori y se basa en los modelos teóricos utilizadosen análisis.

b) Enfoque de la evidencia empírica:Se basa en relacionar empíricamente los resultados de empresas concretas con la estrategia q hanelegido. Así, permite conocer q estrategias han funcionado mejor en diferentes circunstancias; y

tb puede evaluarse bajo q condiciones una estrategia determinada funciona mejor en una empresa.Requiere información empresarial sobre estrategias y resultados. Vias para el análisis:- Fuentes secundarias de información: Bases de Datos:PIMS: Creado por el Instituto de Planificación Estratégica del Reino Unido.

Analizan empíricamente las relaciones entre estrategia y resultados, según el tipode actividad y los entornos competitivos en los q opere.La base de datos esta compuesta por unos 4000 negocios y 37 variablesElabora 3 informes: Rentabilidad normal, De menos variables y Análisis desensibilidadA nivel estratégico ofrece información s/: la posición competitiva, el atractivo delmercado, la producción ajustada y la excelencia personal

Encuestas sobre estrategias empresariales: (es la mas completa q encontramos en España)Creada por la Fundación Empresa Publica en 1990 (SEPI)

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ESTRATÉGICA 71

Observa el comportamiento estratégico de una serie de empresas en el tiempoBase de datos de unas 1900 empresasProporciona información s/: Decisiones estratégicas, Entornos competitivos yResultados obtenidos.

- Fuentes primarias de información: Investigación en Dirección Estratégica

c) Ajuste o adecuación organizativa:Analiza si la estrategia se adecua a la organización para determinar si la estrategia va a poder ser asimilada por la organización. Aspectos a tener en cuenta: Diseño organizativo, Política deRRHH, Estilo de dirección y Cultura organizativaA diferencia de los enfoques anteriores, una estrategia no adecuada no tiene pq ser siemprerechazada, pero si debe poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de introducir cambios enla organización de modo q el ajuste se produzca.

20.3 La aceptabilidad de las estrategias

La aceptabilidad valora si las consecuencias de una estrategia son aceptables o no para los grupos

participantes de la organización.En general, una estrategia será aceptable cuando con ella se espera mejorar la situación: los

beneficios esperados superan a los costes derivados de la implantación estratégicaPerspectivas:

- Económico-racional: se puede analizar por una parte la creación de valor/rentabilidad, y por otra parte el riesgo.En cuanto a la rentabilidad: podemos medirla mediante la rentabilidad financiera, índicesde creación de valor y análisis coste-beneficio.En cuanto al riesgo: riesgo financiero de la empresa, riesgo financiero de la estrategia,riesgo político de la estrategia.

- De poder: se pueden analizar las reacciones de los grupos participantesDeterminar los diferentes grupos de poder, analizar las reacciones (riesgo político...) ver la importancia de las negociaciones.

Tema 21. Implantación de las estrategias: El diseño organizativo

21.1 La implantación de la estrategia

La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones q sonnecesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de forma q se consigan la misióny los objetivos estratégicos previamente planeados.

La literatura sobre dirección estratégica ha prestado mas atención a la formulación q a laimplantación por 4 motivos:- Percepción de q es una tarea menos atractiva en relación a la formulación- Existe la creencia de q se requerirá mas habilidad para la formulación- Falta de definición en cuanto a lo q incluye la implantación- Falta de modelos conceptuales globales

En la actualidad se considera q es tan importante como la formulación, de hecho, no sonconceptos independientes sino q están interrelacionados, de manera q el éxito de una estrategiasolo se puede garantizar cuando la formulación e implantación se realizan adecuadamente. Así, elajuste o congruencia de la estrategia (formulación) y organización (implantación) es un indicador del éxito de la empresa.

Interacción entre formulación e implantación: Estrategia Formulada

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Excelente Adecuada InadecuadaEstrategiaImplantada

Éxito: se consiguen los objetivosde crecimiento, valor o bº

Rescate o ruina: buena implantación puede salvar una estrategia pobre

Pobre Problema: Pobre implantaciónentorpece una buena estrategia

Fracaso: su causa es difícil dediagnosticar

Actividades necesarias para la implantación estrategia:

- Diseño organizativo: problemas relativos a la definición del tipo y características de laestructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la q debe servir de soporte.

- Factor humano: problemas relativos al equipo humano q ha de poner en marcha laestrategia. Estilos de dirección y liderazgo, y dirección de RRHH confluyen aquí.

- Cultura empresarial: conjunto de valores y creencias q imperan en la eª y q puedenfacilitar la implantación de una estrategia, consiguiendo el esfuerzo y compromiso de losmiembros de la organización, o lo dificultarla.

- Sistemas administrativos de apoyo: son sistemas de planificación y control, y sistemas deinformación q permiten traducir el plan estratégico en planes operativos y vigilar yreorientar su cumplimiento cuando sea preciso.

Factores de fracaso de la implantación:- Necesidad de mas tiempo para la implantación q el inicialmente previsto- Definición pobre de las tareas y actividades clave e ineficaz coordinación de las mismas- Insuficientes capacidades y preparación de los empleados escasa- Factores del entorno no controlables- Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los directos- Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información

Factores de éxito:- Adecuada elección de la estrategia- Forma en q se asignan los recursos- Comunicación de la estrategia a los empleados

- Existencia de incentivos a directivos y empleados- Implicación y apoyo del personal clave- Existencia de mecanismos de control eficaces

Especialmente relevante para el éxito resultan 2 cuestiones:Q la implantación implique a todos los miembros de la organización ya q exige un compromiso

por parte de todos, a diferencia de la formulación de la q se encargaban solo unos pocosDet el horizonte temporal en el cual se va a dar la implantación, para de ese modo, establecer la

jerarquía y urgencia de las diferentes actividades incluidas en la implantación estratégica.

21.2 El cambio organizativo

Constituye uno de los elementos cruciales de la implantación de estrategias, puesto q es necesario para conseguir el ajuste entre estrategia y estructura organizativa.Puede ser gradual o incremental, ó mas amplio y radical; tb puede requerir modificaciones en lasvariables organizativas de carácter formal (estructura, sistemas de planificación y control, rechumanos) y modificación en los comportamientos, habilidades y orientación de las personas.Agentes promotores: personas q asumen la responsabilidad de identificar la necesidad de cambioe iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo, suele ser el equipo directivo quien asumeesta función.Etapas del proceso de cambio: 1. Descongelación de la situación establecida

2. Cambio propiamente dicho3. Recongelación o estabilización de la nueva situación.

Resistencia al cambio: es la ppal amenaza para el logro del éxito del cambio organizativo.

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ESTRATÉGICA 73

Puede será explicita (ej. conflictitos laborales) o implícita (ej. perdida de lealtad hacia la eª,desmotivación), inmediata o diferida.Puede tener su origen tanto en comportamientos individuales como grupales y organizativos.La estructura organizativa, los procesos directivos, las políticas en vigor, las rutinas organizativasy sobre todo la cultura organizativa generan inercia organizativa y resistencia al cambio, en

muchos casos es necesario sustituir a la alta dirección.Instrumentos útiles para hacer frente a la resistencia al cambio- Información y comunicación para superar el miedo a lo desconocido y convencer de la

necesidad de cambio- Participación y compromiso: con la participación aumenta el compromiso y las personas

afectadas presentan menor resistencia- Negociación e incentivos: ofrecer contraprestaciones y sistemas de incentivos q potencien

el cambio- Difusión del cambio: una implantación rápida y extensa debilita la resistencia- Apoyo de personas y grupos clave: internos (directivos, lideres sindicales) o externos

(inversores, administración publica)

21.4 El diseño de la estructura organizativa

1. Estructura primaria: se refiere a la desagregación de la eª en sus ppales unidades organizativas(departamentos, divisiones...). Esta influida por la estrategia corporativa.

2. Estrategia operativa: plantea los problemas de organización y funcionamiento internos de lasunidades organizativas básicas y su vinculación con otras unidades básicas (Estructurainterna, grado de autonomía, coordinación...). Esta influida por la estrategia competitiva.

Estrategia organizativa operativa:El objetivo es resolver el funcionamiento interno de las unidades organizativas en q se hayadividida la eª, lo q supone tomar 2 tipos de decisiones:

- Diseño organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa- Decidir acerca de la integración de las distintas ud organizativas en el conjunto de la eª

Factores q condicionan el diseño de la estructura operativa:a) Estructura primaria elegida. Condiciona la estructura operativa de 3 formas:- Definiendo el contexto en el q se va a mover cada ud organizativa básica al seleccionar

los negocios y entorno al q se va a enfrentar - Condicionando el nº y tamaño de las unidades organizativas básicas- Incidiendo en el grado de autonomía de dichas unidades o divisiones

b) Objetivos y estrategias competitivas asignadas a cada unidad organizativa. Las estrategiascompetitivas influyen sobre:

- Las variables básicas de diseño (diferenciación de actividades, ámbito de control ydelegación de autoridad)- El funcionamiento interno de la unidad organizativa:

Estructuras burocráticas o mecánicas: se caracterizan por alta formalización ycentralización, estructura rígida, sistemas de información bien desarrollados, tareasrutinarias y repetitivas; es apta para entornos simples y estables, una estrategia deliderazgo en costes debería adoptar esta estructura.Estructuras adhocráticas u orgánicas: existe mucha flexibilidad, baja formalización,descentralización en la toma de decisiones, comunicación abierta vertical y horizontal; esapta para entornos complejos y dinámicos e ideal para sectores punteros en innovación,una estrategia de diferenciación de producto deberá asociarse con estructuras orgánicas.

En general, la relación entre estrategia competitiva y características estructurales depende de lainnovación, diferenciación de producto, amplitud del campo de actividad y control de costes.

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Tema 22. Implantación de las estrategias: Liderazgo y cultura

22.1 La dirección y el liderazgo

Los sistemas de dirección y liderazgo se responsabilizan de los objetivos generales de la eª ycanalizan los esfuerzos de sus miembros hacia ellos.Dirección y liderazgo son conceptos distintos aunque complementarios.

- Dirección : Integra y coordina los esfuerzos de los miembros de la organización para poder desarrollar actividades y lograr los objetivos, e implica autoridad formal.

- Liderazgo: Influye para lograr la colaboración voluntaria de los miembros de laorganización y así alcanzar los objetivos, por lo tanto supone autoridad informal.

Desde un punto de vista estratégico, la dirección se enfrenta a la complejidad dando consistencia,y el liderazgo al cambio (adquiriendo una importancia fundamental en entornos dinámicos).Relaciones estrategia-liderazgo:

Dirección de la estrategia Características del estilo de dirección

Emprendedor Crecimiento Innovador, creativo, optimista, arriesgadoProfesional Cosecha

Crecimiento estableEstable, conservador, precavido

Care-taker Estabilidad Fuerte, dominante, eficienteVisionario Supervivencia Asume riesgos, exigente, calculados

Las actividades del liderazgo en la implantación de estrategias:Cada día se considera mas importante la implantación activa del liderazgo en el proceso deimplantación de la estrategia.El líder asume la función de gestionar el cambio organizativo y desempeña 4 actividades básicas:1. Fijar la orientación básica de la eª: supone crear la visión de la eª, lo q debería llegar a ser la eª

a muy l/p. Si se define bien y es ampliamente aceptada, permitirá:- Dotar a la eª de una clara orientación de futuro en el l/p- Definir de forma útil la visión y los objetivos básicos de la eª- Facilitar la participación, comunicación y compromiso por parte de los empleados.

2. Diseño de la organización: supone evaluar el funcionamiento general de la organización ycuando sea necesario cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos, locual requiere q la dirección promueva un ambiente interno flexible, sensible e innovador,capaz de generar ideas de todos los niveles organizativos.

3. Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético: trata dealentar y apoyar a las personas innovadoras fomentando la creatividad e innovación medianteincentivos, para ello, la dirección debe dar ejemplo con su conducta y establecer una

tradición de integridad, tendrá 3 tareas: Diseño del código éticoResolución de los conflictos de tipo éticoInstauración de una cultura empresarial adecuada

4. Gestión de las presiones políticas:- El líder debe conocer como funciona la estructura de poder en la eª- Las presiones políticas son particularmente relevantes durante los primeros años de

formación de una organización y durante sus ppales cambios en la orientación estratégica.- Para q tenga éxito la gestión es recomendable disponer de una amplia red de información

q proporcione al líder un conocimiento exacto de la realidad de su eª

22.3 La cultura organizativa

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La cultura empresarial es el conjunto de normas, valores y formas de pensar q caracterizan elcomportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia

presentación de la imagen de la eª.La cultura en implícita, invisible e informal.Actúa como un mecanismo de coordinación en la eª mediante la normalización de los

comportamientos, lo q permite crear previsibilidad, orden y consistencia. Por tanto(especialmente si es fuerte) puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuertecoherencia entre ambas o impedir o retrasar su puesta en marcha.Es difícil establecer si la cultura organizativa es positiva o no para el éxito de la eªEn general, la cultura es una condición necesaria, pero no suficiente para el éxito de la eª; unacultura fuerte y centralizada favorece el éxito al concentrar el esfuerzo de todos en la mismadirección, pero tb puede impedir a la organización progresar y adaptarse al cambio.

Factores q definen la cultura organizativa:La cultura organizativa surge como consecuencia de un conjunto de factores y fuerzas q la vanmodelando a lo largo del tiempo.

a) Factores externos: fuerzas externas a la eª q influyen de forma directa o indirecta sobre lacultura empresarial y q la dirección no puede controlar.

- De forma mas directa, influye: la cultura nacional o local, la cultura de la industria, y lacultura profesional de los empleados.

- De forma indirecta: las características del entorno, la regulación de los mercados y elgrado de competencia.

b) Factores históricos:- Los fundadores: juegan un papel primordial en la creación de la cultura y su aportación se

transmite durante toda la vida de la eª- Crisis empresariales: dan información sobre el modo en el q se plantearon y como se

resolvieron- Referencias organizativas: empresas q se han tomado como modelo a seguir c) Factores internos: son los mas numerosos, pueden ser modificados y controlados por la

dirección:- Comportamiento de la alta dirección, mediante el cual se transmite información al resto de

los empleados sobre los valores propuestos y el tipo de organización q quieren conseguir - Definición de la estrategia: la definición de los objetivos, negocios y forma de competir

en ellos, ayuda a definir la cultura- La estructura organizativa: influyen al definir la jerarquía de las relaciones- Dirección de recursos humanos: permite potenciar determinados valores y promover

cambios cuando estos son necesarios.

22.4 Estrategia y cultura organizativa

El problema fundamental consiste en saber si la estrategia q hemos elegido es compatible con lacultura empresarial. Analizarlo supone ver:1.- La congruencia entre estrategia y cultura organizativaLo mas importante es identificar situaciones q potencialmente pueden ser problemáticas pq noexista ajuste entre estrategia y cultura habrá q decidir si modificamos la estrategia o la cultura.4 alternativas:

- Ignorar la cultura y llevar adelante la implantación de la estrategia (es peligroso)- Intentar cambiar la cultura para q se adapte en la medida de lo posible a la estrategia, lo

cual requiere un proceso lento y muchos recursos aunque puede resultar clave para eléxito a l/p de la eª.

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- Cambiar el plan de implantación de la estrategia: plantear enfoques alternativos para bordear los obstáculos culturales sin cambiar el enfoque estratégico básico.

- Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura; conlleva aceptar una reducción de losresultados esperados.

En general, cuanto mas fuerte y arraigada es la cultura y mayor cambio requiere la estrategia, mas

difícil resulta alcanzar la congruencia entre estrategia y cultura y mayor necesidad de cambiocultural existe.2.- Los factores q influyen en el cambio de cultura organizativa. Debemos citar:

- Crisis dramática: ya sea real o ficticia, lo importante es q sea percibida por los miembrosde la organización, q en esa situación pondrán en cuestión las practicas actuales y el statusquo.

- Cambio de liderazgo: favorece el cambio cultural siempre q los nuevos lideres tengan poder para imponer su visión alternativa y se haga respetar.

- Etapa del ciclo de vida: favorece el cambio: estar en transición entre la etapa emergente yla de crecimiento (pq la cultura aun no esta fuertemente arraigada en la eª) o entre la etapade madurez y la de declive (pq dada la situación, los empleados son conscientes de q

deben ayudar)- Edad de la organización: cuanto mas joven o mas pequeña, mas fácil resulta el cambio.- Fortaleza de la cultura actual: cuanto mas arraigada y ampliamente implantada este la

cultura en la eª, mas difícil será el cambio.- La ausencia de subcultura tb facilita el cambio, pq la heterogeneidad cultural incrementa

la preocupación de los empleados por proteger sus propios interesas y resistirse al cambio.3.- La gestión del cambio de la cultura organizativa. Distinguimos 2 fases:

1. Análisis cultural (auditoria o diagnostico de la cultura)- Identificar contenido de la cultura actual: valores y normas compartidas y jerarquización- Entender los factores del contexto (externos, históricos e internos) q han dado lugar a la

cultura actual- Formular la cultura deseada- Evaluar los desajustes entre la cultura vigente y la deseada. El cambio cultural se centrará

en aquellos valores q deben ser modificados2. Actuaciones mas convenientes para el cambio cultural.

Se trataran de modificar los factores q influyen de manera significativa en la cultura de laorganización, especialmente:- Factores históricos: modificando ciertos valores del pasado- Comportamiento de la alta dirección: puede ser necesaria su sustitución- Estructura organizativa: creación de nuevas unidades- Organización: es importante la rotación de puestos para romper las subculturas

- Política de recursos humanos: los procesos de selección, formación y adoctrinamiento, ylos sistemas de incentivos permiten inculcar los nuevos valores.A pesar de ello, el cambio cultural es lento, costoso y difícil.

Tema 23. La planificación y el control estratégico

23.1 El proceso de la planificación estratégica

Planificación en la eª: proceso formalizado de toma de decisiones q se elabora comorepresentación deseada del estado futuro de la eª.Especifica las modalidades de puesta en practica de esta voluntad (establecemos formalmente

como queremos q sea la eª en el futuro). Requiere la información relevante pasada y presente junto con una previsión de la evolución futura, en base a la cual se pueda establecer una

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planificación q permita a la eª alcanzar sus objetivos, de modo q la planificación en la eª quedereflejada en el diseño de esos planes de acción en los q plasmemos las ideas de la planificaciónEn función del ámbito temporal q abarquemos, áreas organizativas afectadas y objetivos qqueremos alcanzar, distinguimos:

- Planificación estratégica: identifica objetivos, afecta a toda la organización, cubre largos

periodos de tiempo (se establecen 4 periodos). La alta dirección se ocupa de definirla.- Planificación técnica: subordinada a la estratégica. Busca la selección de medios paraalcanzar los objetivos. Se establecen a c/p, afecta a determinadas áreas funcionales.

Planificación Estratégica:Herramienta muy útil en el proceso de dirección estratégica en tanto q permite formalizar dicho

proceso, plasmando en planes todos los supuestos y decisiones q se integran en el proceso dedirección estratégica.Es una tarea compleja q a veces puede ser implícita y carecer de formalización debido a lanaturaleza de la estrategia.A medida q la organización crece, la formalización crece tb y además aporta mas ventajas.

Este proceso de planificación estratégica se da en los 3 niveles de la organización (corporativo,competitivo y funcional). La interrelación y coherencia entre estos 3 niveles se realiza mediante 2grandes ciclos del procesos de planificación:1. Formulación estratégica: se trata de reconocer problemas estratégicos clave de la eª a través

de la participación secuencial de los 3 niveles.A nivel corporativo: directricesA nivel funcional: sugerencias y propuestas de acción

2. Presupuestacion estratégica y operativa: define los presupuestos de todos los negocios y áreasfuncionales de la eª q deberían ser aceptados a nivel corporativo. El presupuesto es elresultado esencial de la planificación e integra la asignación de recursos, la definición de lasresponsabilidades y la formulación de los compromisos necesarios para una adecuadaimplantación de las estrategias.

Ventajas de la planificación estratégica:- Unifica la orientación de la eª mediante procedimientos formales y sistemáticos- La segmentación de la eª mejora mediante la identificación de los 3 niveles estratégicos- Introduce disciplina en el pensamiento a l/p de la eª- El propio proceso de generación de la planificación es una ventaja, ya q obliga a los

directivos a reflexionar, comprender y negociar entre ellos los problemas q surgen.Inconvenientes:

- Excesiva planificación no tiene en cuenta el proceso informal de cambio y de aprendizaje- Dificultad para hacer predicciones s/ el entorno y el comportamiento de los competidores

- Separación entre quienes planifican y quienes ejecutan las decisiones- Algunas propuestas importantes q requieren cambios radicales pueden acabar con elobjetivo básico q busca la mejora continua derivada de la acción cotidiana.

23.3 El proceso del control estratégico

Control empresarial:El control en la eª es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración decualquier actuación o prestación sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a lacorrección de las posibles desviaciones q se produzcan respecto de tales criterios y referencias.El proceso de control esta íntimamente relacionado con la planificación.

Dentro la eª, el control mas conocido seria el control a posteriori, q se da en 5 fases:1. Estudio de objetivos establecidos

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2. Medida de los resultados3. Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares4. Análisis de las desviaciones5. Corrección de las desviaciones: se corrigen las causas q originan las desviaciones

negativas y se potencian las q generen desviaciones positivas. Esta acción correctora se

puede dar tanto en la etapa de planificación como en la de control, aunque en esta ultimades mas frecuente.El control a priori trata de prevenir de antemano posibles problemas q pudieran surgir.Control presente: ajusta el resultado al objetivo en el momento en q se esta ejecutando laControl estratégico: Tipo especial de control q analiza y evalúa el proceso de direcciónestratégica e la eª. Consta de 2 partes fundamentales:

1. Control de la implantación: consiste en asegurarse de la correcta puesta en marcha de laestrategia. Es un control a posteriori, debe controlar tanto anomalías del propio procesocomo del diseño de la estratégica.

2. Control de la estrategia: se encarga de revisar y hacer un seguimiento de la estrategiaempresarial formulada. Busca la adaptación constante a la situación actual. Resulta clave

el control previo o a priori.3. Controlar la compatibilidad entre la estrategia y la estructura, el sistema de dirección y la

cultura empresarial a través de un sistema de control preventivo q permite evitar conflictos. Este es el caso de los sistemas de auditoria de la organización, auditoria socialo auditoria de la cultura empresarial.

Elementos importantes en el diseño del sistema de control estratégico:- La medición de los resultados de la eª- La definición de sistemas de control interno- Diseño de un sistema de información para medir los resultados y poder detectar con

anticipación los cambios

23.4 La medición de rendimiento de la empresa

Auditoria estratégica:Análisis y evaluación de todas las áreas de la eª q se ven afectadas por la implantación de laestrategia. Puede ser amplia o especifica, formal o informal.Cuadro de mando integral: ofrece una visión integrada del resultado de la eª a través tanto deindicadores financieros como no financieros. Supera a la contabilidad de costes tradicional pqincluye partidas intangibles.Métodos de medida:

- Medidas cualitativas de la auditoria estratégica:

Valoraciones organizativas resultantes de datos q son apreciados de forma subjetiva.Las preguntas planteadas deben verificar a posteriori el cumplimiento de los criterios deadecuación, factibilidad y aceptabilidad en la formulación de la estrategia, así como los

procedimientos organizativos utilizados para desarrollar la misma: consistencia, riesgo, duracióny adecuada según los recursos.

- Medidas cuantitativas:Se basan en la identificación de indicadores q pueden ser cuantificados mediante números,índices o ratios.Cada eª diseñará su propio sistema de indicadores, pero el cuadro integral ofrece una interesante

propuesta de los ámbitos donde deben establecerse los indicadores.- Ámbito financiero: los objetivos financieros vienen dados en términos de rentabilidad.

Indicadores financieros convencionales.

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- Ámbito de clientes: se identifican los segmentos de clientes y de mercado de la eª y el modo enq se compite. Se diferencia entre:

Indicadores centrales: miden los resultados satisfactorios de la relación con los consumidoresIndicadores del valor añadido q la eª aporta a los clientes

- Ámbito de proceso interno: se identifican los procesos q deban ser excelentes por ser los q

presentan un mayor impacto en la satisfacción del cliente y en el logro de los objetivosfinancieros, se buscan otros nuevos mejores q los actuales- Ámbito de formación y crecimiento: se deben considerar las infraestructuras q las empresasdeben construir para mejorar el crecimiento a l/p.Cuadro de mando integral:Proceso sistemático para analizar la implantación de la estrategia y el control de los resultados.Traduce la visión y estrategia de la eª en objetivos e indicadores. Incluye no solo indicadores delos resultados esperados, sino tb líneas de actuación para mejorar en el futuro.

Tema 24. El control interno de la empresa

24.1 El control de las unidades organizativas: modelos básicos

Modelos básicos de control de las unidades organizativas:En función del grado de autonomía en la toma de decisiones y del sistema de información,distinguimos 5 modelos básicos de control interno:1.- Centros de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de losrecursos (del control de costes), sin embargo, no tiene responsabilidad en las decisiones sobre

producción y calidad de los productos.El criterio de control suele ser fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo laminimización del coste total de la unidad organizativa.Se corre el riesgo de q una excesiva preocupación por los costes perjudique la calidad, paraevitarlo, este modelo se suele utilizar en departamentos de fabricación en los q resulta fácilcontrolar la calidad de los productos.2.- Centros de ingresos: La unidad organizativa es evaluada por el volumen de ventas o ingresos,tratando de maximizar el mismo, por lo q este tipo de centros son frecuentes en dptos comercialesEl precio de venta o las cantidades vendidas las fija la alta dirección y el riesgo se encuentra en qa unidad centre sus esfuerzos en vender los productos con mayor precio.3.- Centros de beneficios: Existe responsabilidad tanto en cuanto a costes como a ingresos. Elobjetivo es maximizar alguna medida del beneficio contable.Para q una unidad organizativa sea centro de beneficios debe reunir las características:

- Independencia operativa: ej. en decisiones s/ volumen de producción, modelos

operativos...- Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento libres y a los mercados- Poder calcular por separado ingresos y costes con el fin de hallar una base económica

realista q le permita calcular el precio de los productos q ofrece.Inconveniente: el alto grado de autonomía q presentan puede hacer q se centren en maximizar el

beneficio divisional y se olviden de la actuación de la eª en su conjunto.4.- Centro de inversión: Además de responsabilizarse de los flujos normales de ingresos y costes,estos deciden la contratación de nuevos activos tratando de optimizar la rentabilidad de lasinversiones realizadas (se mide mediante rendimiento sobre las inversiones)5.- Centro de gasto discrecional: Se suele aplicar en unidades organizativas q prestan servicios aotras unidades de la eª y q reciben un presupuesto anual de gastos para cubrir sus actividades de

servicios. Inconveniente: tendencia creciente del presupuesto debido a 3 motivos:- Las unidades organizativas q reciben los servicios no pagan por ellos

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- Las unidades organizativas de la alta dirección suelen ser centros de gastos, donde laimportancia, retribución y poder de los responsables aumenta al hacerlo el presupuesto delcentro de gastos con el q operar

- Un intento de reducción de los gastos se puede corresponder con una reducción drásticade los servicios prestados

Un intento de controlar esta tendencia creciente puede ser el cobro de los servicios internos, tantoen el empleo de recursos como en la calidad de los servicios prestados, lo cual permitiría reducir los actuales excesos de demanda de los centros de gasto discrecional.Para q el cobro de servicios sea un instrumento adecuado para el control de la eficiencia de la ud:

- Debe resultar fácil evaluar la adquisición de servicios por parte de los compradores.- No debe existir monopolio en la prestación de servicios por parte de la unidad vendedora:

debe existir la posibilidad de q nos presten los servicios proveedores externos o nosotrosmismos.

- La unidad compradora del servicio debe tener la posibilidad de adquirir otros recursos.

24.2 Los precios de transferencia como mecanismos de control

Los precios de transferencia son un mecanismo q posee la oficina central para controlar laactuación de las unidades organizativas, q establecen relaciones de intercambio respetando laautonomía de estas.Se define como el precio de cesión interna fijado para un producto entre 2 puntos de unaorganización, los cuales se pueden diferenciar por tiempo, distancia física y/o responsabilidad.Pueden ser establecidos por la oficina central (se plantea el problema de q las divisiones se vean

privadas de la posibilidad de evaluar su actuación), o por las unidades operativas (se corre elriesgo de q cada unidad persiga el beneficio propio)

Características q deben cumplir: los precios de trasferencia deben ser:- Óptimos: las divisiones actúen en beneficio conjunto de la eª. Se buscan precios q

aseguren un rendimiento divisional optimo y un beneficio optimo para la eª globalmente- Neutrales: deben permitir medir correctamente el beneficio global obtenido por las

divisiones, impidiendo transferencias artificiales.- Negociados: supone mantener la autonomía de las divisiones La fijación del precio de

compra-venta de los b/s de una división entra dentro de su área de competencia, comocomponente de la libertad de actuación q le es propia en virtud de la responsabilidadadquirida: especialmente importante cuando las divisiones actúan en países distintos.

Estas 3 propiedades suelen entrar en conflicto y resulta muy difícil q se den las 3 a la vez. Enfunción de los intereses q existan se elegirá el método del precio de transferencia mas adecuado.

2 precios de transferencia:- Basado en costes: tienen su origen en la información y los procedimientos contables, sonsencillos de utilizar. El mas utilizado es el q se basa en el coste total: el precio detransferencia viene dado por el coste total de transferencia, q incluye coste fijo unitario ycoste variable unitario, se puede fijar un margen de beneficio, operar con coste real oestándar, y es fácil de aplicar pq la información esta disponible en la contabilidad y pq esaceptado en general por la legislación de cada país. Para poder aplicar este método, ladivisión q transfiere el producto

- Basados en el precio de mercado: los precios de mercado son en ppio la mejor referenciaal introducir medidas de competitividad externa, el sistema mas adecuado es utilizar el

precio de mercado del producto intermedio q se transfiere (optimo: pq el precio medio

asigna óptimamente los recursos y es una medida objetiva con la q establecer comparaciones; neutral: pq da igual comprar o vender dentro o fuera de la eª ya q el

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precio es el mismo; y negociable: pq respeta la libertad para efectuar las transaccionesentre las divisiones)Presenta 2 problemas: solo es valido si el mercado es de competencia perfecta y nosiempre existe un precio de mercado de referencia. Por ello se suele utilizar el precio demercado del producto final o sistema de reducción en precio de venta, q es el precio de

venta a terceros de los productos terminados reduciéndolo en una determinada cantidad por los gastos de comercialización, es un método bastante utilizado cuando la divisióncompradora es de marketing y para poder aplicarlo es necesario q la división compradorasea un centro de responsabilidad de costes.

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