Apuntes Gestion de Personal

Gestión de Personal


Jorge Santander Ortiz

Santiago 2002

1


2


Administración de Personal

Primera Unidad

Por esencia la administración se preocupa fundamentalmente de tratar de satisfacer necesidades de las personas considerando la escasez de los recursos, por lo cual la administración procura utilizarlos en forma eficaz eficiente y pertinente, es decir tratar de satisfacer la mayor cantidad de necesidades optimizando la utilización de recursos.

Sin duda toda administración es un proceso que si recordamos engloba ciertos pasos que interactúan, a saber: Planificación, Organización, Dirección y Control, pero estos llevados a la administración de personal se preocupa del mismo circuito anterior pero centrado en actividades como: reclutamiento, contratación, capacitación, evaluación y pago de empleados. Siendo en el fondo funciones propias de los gerentes y estando presente en todas las organizaciones.

La administración de personal se refiere a los conceptos y técnicas que se deben llevar a cabo en la dirección y relación con la gente o el personal de su función administrativa.

1.º Análisis de puestos (determina la naturaleza de cada función del empleado)

2.º Planificación de necesidades de personal

3.º Reclutamiento

4.º Selección de candidatos al puesto

5.º Orientación capacitación y desarrollo de trabajadores

6.º Proveer incentivos y prestaciones

7.º Evaluación del desempeño

8.º Comunicación e integración

9.º Formación compromiso de empleados

10.º Desvinculación

De lo antes expuesto se desprende que los directivos se deben preocupar y saber de tópicos tales como:

La igualdad en las oportunidades

La salud y seguridad del empleado

El manejo de las quejas y de las relaciones laborales

Es importante la administración de personal en primer término por que es la unidad encargada de manejar lo que se denomina organización ese conjunto de personas que gracias a su interacción y la división del trabajo logran objetivos propuestos por la gerencia, siendo los errores más comunes que se tratan de evitar los siguientes:

o Contratar para el puesto la persona equivocada

o Tener alta rotación de personal

o Que los trabajadores no hagan el mejor esfuerzo

o Perder tiempo con entrevistas inútiles

o Demandas laborales

o Que los trabajadores crean que los sueldos son injustos y poco equitativos

o Carecer de capacitación lo cual limita el desempeño de los trabajadores

El personal clásicamente a ocupado en la empresa una importancia y consideración relativa pues se le tiende a ver como una actividad secundaria, lo cual no es así pues siempre se debe considerar el aspecto de producción de personal (índices, indicadores, estadísticas, etc.) y los aspectos sociales (motivación, satisfacción), por lo cual adquiere real importancia en el manejo de personal aspectos tales como:

1.º Conocer el trabajo y las responsabilidades de este

2.º Condiciones de trabajo seguras e higiénicas

3.º Pagos y prestaciones adecuadas

4.º Seguridad en el puesto

5.º Supervisión competente

6.º Retroalimentación en el desempeño del cargo

7.º Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo

8.º Oportunidad de avanzar por méritos

9.º Clima Social y Organizacional positivo

El personal es afectado por múltiples factores que se deben ponderar como es el caso: de las tendencias demográficas, las tecnológicas, competitivas y administrativas, productividad. Pero lo más importante y que a la vez nos motiva a invertir en el buen manejo del personal es la incidencia que este tiene en la productividad de la empresa y por ende en los estados financieros de esta que al largo plazo se denomina volumen de ventas, participación de mercado, prestigio, rentabilidad, utilidad, etc.

ANALISIS DE LOS PUESTOS

3


En simples palabras en esta etapa nos preocupamos de determinar que implica el puesto considerando todas sus etapas y que tipo de gente debe ser contratada. Lo anterior es la base del desarrollo de la estructura organizacional y da como resultado el total de puestos que deben ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos, proporciona datos sobre los requerimientos que posteriormente se utilizaran para determinar las descripciones de los puestos y las respectivas especificaciones del puesto.

El análisis de los puestos es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.

Por su parte la descripción de los puestos es la lista de tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto.

La especificación de un puesto, es la lista de los requerimientos humanos, es decir educación, capacidad, personalidad necesaria para desempeñar el puesto.

Los encargados de personal deben tratar de extraer del análisis de puesto la siguiente información:

o Actividades del Puesto

o Comportamiento Humano

o Elementos necesarios

o Criterios de desempeño

o Contexto del puesto

o Requerimientos humanos

El análisis de los puestos se utiliza en actividades relacionadas tales como:

Reclutamiento y Selección

En este aspecto proporciona información sobre el puesto y su requerimiento lo que nos facilita los procesos de reclutamiento y selección.

Compensaciones

En razón de los puestos se puede fijar la variable sueldo y estimar su valor (premios, participación, incentivos,)

Evaluación de desempeño

Esto consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado, en donde el criterio de esta relación se determina a partir de un buen análisis de los puestos

Capacitación

Los programas no se desarrollan centrándose en las personas sino que más bien en los puestos ya que estos indican en que áreas debe el trabajador tener mayor grado de conocimiento y formación.-

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

Paso 1

Reunir información y determinar el uso que le daremos a la información y para obtenerla debemos entrevistar a los trabajadores y preguntarles en que consiste el puesto y cuales son sus responsabilidades, estas son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados.

Paso 2

Se debe revisar información como: organigrama, diagrama de procesos y descripciones de puestos, lo que nos permite situar la unidad dentro de la estructura y la función.

Paso 3

Agrupar las posiciones representativas, es decir clasificar en un marco general la función y acciones de puestos que comúnmente se repiten en la empresa Ej. Secretarias.

Paso 4

Reunir información del análisis de puesto y analizar realmente el puesto obteniendo datos sobre las actividades que involucra, conducta requerida, condiciones de trabajo, requerimientos humanos, etc.

Paso 5

Verifique la información obtenida con los trabajadores.

Paso 6

Elabore una descripción y especificación del puesto (por escrito).

4


METODOS PARA REUNIR INFORMACION SOBRE ANALISIS DE PUESTOS.

No es un misterio que esta actividad es responsabilidad de la unidad de Recursos Humanos o Personal de las empresas y encargado a un especialista en la materia, lo cual por lo general no sucede. Este experto debe conciliar su trabajo teniendo en consideración a quien desempeña el puesto y a quien le supervisa.

ENTREVISTA

El primer método lo constituye la entrevista, estas pueden ser individuales o colectivas (desempeño de similar trabajo) destinada a los trabajadores y los jefes de estos. Este método es ampliamente utilizado pues nos permite detectar actividades y comportamientos, pero también esta técnica mal utilizada puede desvirtuar la información.

CUESTIONARIO

Otro método es pedir a los empleados que respondan cuestionarios describiendo sus deberes y responsabilidades.

OBSERVACION

Esta técnica es vital para trabajos físicos que eminentemente son observables y consiste en ir registrando aspectos relevantes recogidos a través de la vista, considerando ciertos parámetros o aspectos de importancia definidos por el investigador.

DIARIO DEL PARTICIPANTE

El trabajador registra en un libro todas las actividades realizadas en el día siguiendo un ordenamiento cronológico.

TECNICAS CUANTITATIVAS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS

CUESTIONARIO DE ANALISIS DE POSICION

Es un cuestionario estructurado que contiene 194 elementos de cotejo, ofreciendo una calificación cuantitativa o perfil de cualquier empleado asignándole una calificación numeral.

ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO

Método para clasificar puestos tomando en cuenta el grado de necesidad de instrucciones, razonamiento, juicio y factibilidad verbal para desempeñar el puesto...

COMO REDACTAR LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS

Esta es una relación por escrito de qué hace el trabajador, cómo lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo esta información se utiliza a su vez para redactar una especificación del puesto. En ésta se listan conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempeñar el trabajo satisfactoriamente, siendo las etapas:

o IDENTIFICACION DEL PUESTO

o RESUMEN DEL PUESTO

o RELACIONES RESPONSABILIDADES Y DEBERES

o AUTORIDAD

o CRITERIOS DE DESEMPEÑO

o CONDICIONES DE TRABAJO

o ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

PLANIFICACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Muy pocas empresas planifican y prevén las necesidades de personal, pero sin lugar a dudas esta es una falencia que tiende a disminuir en la administración de nuestro país pues cada vez las empresas y sus ejecutivos se preocupan más de integrar los aspectos de personal es decir aglutinar lo interno con lo externo del departamento de personal es decir adecuar todos los aspectos relativos de personal(objetivos, planes, políticas) con los institucionales y por cierto los planes de personal deben estar diseñados en relación a la planificación y objetivos de la Institución.

Los planes de personal se construyen sobre premisas siendo el propósito determinar a priori los requerimientos de personal, suministro de candidatos externos e internos, y las normas generales de los procesos futuros. Los gerentes deben considerar varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal. Desde un punto de vista práctico debemos considerar: la rotación de personal proyectada, calidad y naturaleza de los empleados, las decisiones tendientes a mejorar la calidad de los servicios o productos, los cambios tecnológicos y administrativos y los recursos financieros disponibles.

Las técnicas específicas para determinar los requerimientos de recursos humanos incluyen: análisis de tendencias, correlación (índices) y proyecciones computarizadas, juicio administrativo.

5


Análisis de Tendencia: consiste en la revisión del registro de los últimos cinco años en lo que se refiere a procesos de personal.

Análisis de Índices: son todos los aspectos relativos a indicadores internos de la empresa: ventas, rotación, ausentismo, productividad, rendimiento, etc.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO

Primero que todo se debe señalar que el reclutar consiste en proveer a la organización de los posibles candidatos a desempeñar el cargo para lo cual existen diversas formas que nos permite realizar un proceso contando con variados participantes de entre los cuales escogeremos. En el reclutamiento primero debemos decidir si lo haremos nosotros como empresa o si encargaremos la misión a una empresa externa o agencia de empleos, si escogemos la segunda alternativa la empresa deposita la confianza del proceso y las responsabilidades en la agencia. La otra forma es que la empresa a través de su Departamento de Personal o de Recursos Humanos se preocupe del proceso, para lo cual se puede apoyar en diversas fuentes de candidatos (reclutamiento):

o Publicidad o medios de comunicación masiva

o Agencias de empleo

o Referidos y recomendados de ejecutivos de la empresa

o Oficina de colocaciones estatales

o Bolsas de trabajo de Instituciones de Educación Superior

o Referencias (y solicitud personal)

o Base de datos de la empresa.

o Ex empleados

o Familiares de empleados

o Agencias virtuales

o Consultoras

6


LA PLANIFICACIÓN DE PERSONAL

1.- CONCEPTO Y ALCANCE DE LA PLANIFICACIÓN DE PERSONAL

Planificación: es un proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de personal con la cualificación necesaria en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente, en razón a la estructura, organigrama y giro del negocio se determina el número total de personal (puestos), agrupados en ciertos niveles y funciones generales (cargos).

o PRODUCCIÓN

o COMERCIALIZACION

o FINANZAS

o Y AREAS ASESORAS

o DIRECTIVOS

o Número de plantas

o Número de zonas

o Número de centros de negocios

MANDOS INTERMEDIOS

o Número de operarios

o Número de vendedores

o Número de empleados

OPERATIVOS

o Tiempo Standard

o Ritmo de producción

o Diversidad de productos

o Ventas

o Número de clientes

o Diversidad de productos

o Número de facturas

o Número de proveedores

o Número de clientes

Alcance de la planificación: ¿qué es lo que se pretende a partir de la planificación de RR.HH? Se pretende de forma racional y sistemática prevenir el futuro en términos cuantitativos y cualitativos de tal modo que se pueda establecer la plantilla ideal.

Para ello, los objetivos que se pretenden alcanzar son:

o Integración dentro de la planificación general de la empresa

o Garantizar el número de empleados necesario

o Combinar los programas de formación y promoción

o Motivar a los empleados

o Favorecer una mayor rentabilidad empresarial

Estos objetivos están ligados a las áreas o parcelas de interés dentro de la planificación de RR.HH.

Gestión integrada de RR.HH. en torno al modelo de competencias:

2.- EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RR.HH.

Enfoque integrado: La planificación de RR.HH. sólo tiene sentido cuando está integrada en la planificación general de la empresa.

Vamos a ver el análisis comparativo de los procesos de planificación empresarial y de RR.HH.

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

PLANIFICACIÓN DE RR.HH.

¿En que negocio nos encontramos?

¿Qué habilidades de RRHH son necesarias en este negocio?

¿Sobre que fuerzas de mercado (económicas, tecnológicas y sociales) hay que actuar?

¿Qué capacidades y habilidades en RRHH se necesitan para actuar en esos mercados?

¿Cuáles son los recursos actuales que permiten desarrollar este plan?

¿Qué cualificación actual tienen los RRHH para desarrollar este plan?

7


¿En que mercados específicos se deben concentrar los recursos y que objetivos se deben perseguir?

¿El personal actual es suficiente o se necesitan reclutar a más personas?

¿Qué recursos son necesarios adquirir para alcanzar los objetivos?

¿Qué tipo de personal adicional se necesita y que sistema de contratación se debe seguir?

Etapas del proceso:

Análisis interno: consiste en un estudio de la organización mediante la elaboración del organigrama, identificación de las áreas de actividad, puestos de trabajo e inventario de personal

Evaluación de la organización del trabajo: descubrir fortalezas y debilidades sobre las que se debe actuar primordialmente con el fin de alcanzar mayores índices de productividad y rentabilidad. Los criterios empleados al efecto son:

Eficacia

Grado de autonomía

Ambiente de trabajo (clima)

Previsión: consiste en elaborar una imagen futura de la empresa considerando los cambios del entorno y su incidencia sobre la empresa.

Programación: consiste en organizar las acciones a llevar a cabo, el Plan de trabajo.

Ejecución: puesta en marcha de las acciones.

Control: vigilancia constante sobre el desarrollo.

3.- TIPOS DE PLANES. HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIÓN.

Hay tres ámbitos de previsión:

Corto plazo: la empresa sólo puede hacer previsiones de carácter cuantitativo, esto es el número de empleados que va a necesitar para afrontar los requerimientos de la actividad durante el plazo considerado (1 – 3 años).

Medio plazo: la empresa incluye en sus previsiones aspectos cuantitativos y cualitativos. A este nivel se establecen planes de contratación, formación, promoción y retribución.

Largo plazo: la empresa encuentra serias dificultades a la hora de prever sus requerimientos, presentando simultáneamente para la previsión tanto aspectos cuantitativos como cualitativos.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE PERSONAL

1.- CONCEPTO.

Introducción.

Ha de proveer las bases para la toma de decisiones actuales y futuras.

Es un elemento imprescindible para el proceso de acción y de los subsistemas.

Ha pasado del proceso de datos a gestionar la información.

La explicación de esta evolución es la siguiente:

Definición.

El Sistema de Información es un conjunto de procedimientos ordenados que gestionan la información de la organización y para ello se encarga de recoger los datos pertinentes de forma adecuada a fin de convertirlos en información, almacenar la información que pueda ser de utilidad y proporcionar la misma a los decidores en forma y tiempo oportunos.

Elementos.

En este proceso intervienen como principales elementos la información y los datos, las personas y los elementos de soporte (hardware y software).

Objetivos.

Los objetivos consisten en proporcionar información que facilite la toma de decisiones.

Funciones.

División.

2.- ESTRUCTURA Y FUNCIONES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RR.HH.

Coincide con la de un sistema de información en general, salvo que aquí se maneja información preferentemente sobre la función o subsistema de los RR.HH.

Estructura.

Clasificación.

8


En la clasificación de la información se establece la siguiente tipología:

Por su origen interno y externo.

Información cuantitativa y cualitativa.

Información descendente y ascendente u horizontal

o Cualidades. o Exactitudo Relevanteo Globalidado Legibilidad

Es muy importante que llegue la información a quienes tienen que decidir, en el tiempo preciso y la estrictamente necesaria (que esté filtrada).

Bases de datos.

En cuanto a las bases de datos, son las llaves del sistema de información empresarial. Hay que distinguir:

Data Warehouse: almacenamiento de datos

Base de Datos:

Almacén central de datos

No existe información repetida (sin redundancia informativa)

Permite la actualización, integración y simultaneidad

Contiene datos de las personas y de los puestos de trabajo.

3.- LA INFORMACIÓN EN EL ÁREA DE PERSONAL.

Objetivos básicos.

Gestionar volúmenes de información

Rapidez y exactitud

Facilitar la toma de decisiones.

Para este ultimo objetivo son de gran ayuda la comodidad, la confidencialidad, la filosofía abierta y el conectar capacidades con conocimientos.

Ventajas.

Respecto al equipo humano: obtener rentabilidad en tiempo y personal

Respecto a la información: minimizar la información en material impreso

Áreas de aplicación

Estrategias de informatización.

Desarrollo de una aplicación a medida.

Paquetes llave en mano puede desarrollarse bien por personal interno como externo (consultores).

Outsourcing informático (subcontratación).

Informática de usuario final o empleo de paquetes Standard (por ejemplo procesadores de textos, sistemas gestores de bases de datos, hojas de cálculo y gráficos de negocios)

Limites de la informatización. Fallos del Sist. Inform. de RRHH.

Escasa comunicación entre RRHH y Sistema de Información

o Metas y objetivos poco claroso Resuelve problemas equivocadoso Sobredimensióno Inapropiada selección vendedores/productoo Informática de usuario final o empleo o Escasa involucración del usuarioo No considera el impacto en el trabajoo Falta de expertos en informáticao Expectativas poco realistaso Falta de flexibilidad y adaptabilidad.

El éxito en los sistemas de información de RR.HH. depende de la adecuada planificación del sistema, que requerirá una correcta comunicación entre usuarios, consultores, personal informático

ANÁLISIS Y DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

1.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

Cambios en el entorno empresarial: cuáles son los factores del entorno empresarial que condicionan los puestos de trabajo.

Entorno General (PEST): Político/Legal, Económico, Social y Tecnológico.

Entorno Específico: competencia, proveedores, clientes, productos sustitutivos

Capacidad de adaptación de la empresa: ante el nuevo entorno, cambiante y competitivo, la empresa debe reunir:

Flexibilidad en los puestos de trabajo

Nuevas formas de organización

Adaptación de los recursos humanos

9


La flexibilidad dependerá de la estructura

Los modelos de la estructura orgánica y moderna tienen que tener las siguientes características:

Que tenga la suficiente adaptabilidad para seguir las crecientes exigencias del mercado.

Competitividad: capacidad que tiene la empresa para adaptarse al entorno cambiante, y se tiene que apoyar en los RR.HH.

Así los RR.HH. necesitan capital intelectual para que estén preparados para cualquier cambio, lo que significa

FORMACIÓN. Esos retos están localizados esencialmente, en la nueva economía, en la TECNOLOGÍA.

Descripción de puestos de trabajo:

Análisis de puestos de trabajo:

Contenido del puesto: está referido a las actividades que requiere el puesto. Puede variar desde una definición general de las actividades del puesto hasta una definición minuciosa de todos y cada uno de los movimientos que se necesiten para realizar una tarea. Del análisis del contenido del puesto pueden resultar las conocidas categorías profesionales.

Requisitos del puesto: se refiere a las características que debe reunir un individuo para cubrir un puesto. Estas pueden ser:

Previas (educación, experiencia, títulos académicos...)

Específicas (conocimientos, habilidades...)

La formación (proceso de enseñanza de los conocimientos y habilidades del puesto) y el adoctrinamiento (proceso de adquisición de las normas, valores y pautas de comportamiento de la organización) hacen referencia a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado.

Contexto del puesto: se refiere a factores como las demandas físicas y condiciones laborales del puesto, grado de compromiso y de responsabilidad, nivel de supervisión, consecuencias de los errores... Es decir describe el entorno dentro del cual se va a desempeñar el puesto.

Diseño de puestos: 3 características:

Alcance o especialización horizontal

Alcance o especialización vertical

Relaciones entre puestos

Contenido percibido del puesto: se refiere a las características que definen la naturaleza del puesto tal y como las percibe el que lo ocupa.

Resultados del desempeño del puesto:

Objetivos: se refiere a la cantidad y calidad de los resultados, absentismo, retrasos, rotación...

Del comportamiento personal: se valora la actitud del empleado que manifiesta ante el trabajo, por ejemplo asistir regularmente o ausentarse.

Intrínsecos o extrínsecos: los primeros son objetos y acontecimientos que originan los esfuerzos propios del trabajador sin que intervenga otra persona. Los segundos son los que derivan de los esfuerzos propios del trabajador junto con otros factores o personas que no están directamente relacionadas con el puesto (remuneraciones, condiciones laborales, compañeros...).

Resultados de la satisfacción con el puesto: en este caso se observan aspectos tales como el compromiso que el trabajador adquiere con el puesto, la equidad percibida del resultado, si el empleado considera justa la recompensa percibida... (Compensaciones/contribuciones).

Rediseño: trata de equilibrar las necesidades individuales y las necesidades de la organización. Este compromiso pone de manifiesto la necesidad de aumentar el alcance del puesto mediante el aumento de las actividades requeridas, utilizándose para ello la ampliación de puestos y la rotación de puestos:

Ampliación: es una forma de aumentar el número de tareas que desempeña el trabajador (ampliación horizontal) a la vez que se enriquece su trabajo al lograr un mayor control sobre el mismo (ampliación vertical).

Rotación: implica cambiar al individuo de un puesto a otro.

Ejemplos:

Descripción de puestos de trabajo.

Empresa de consultoría: asesor fiscal. Para describir este puesto de trabajo se daría: la misión, las responsabilidades básicas, el perfil y el organigrama (a quién reporta).

Analizar la labor de un trabajador.

Un auxiliar para el departamento de contabilidad. Haría un análisis de todas las tareas y les daría una duración en horas semanales. Además se añadirían horas para tareas no previstas. Esto se haría por diagramas de Gantt.

Se podría hacer también por método PERT: programación, evaluación y revisión de proyectos. Sería casi igual que el de Gantt pero con una diferencia, uno solo establece la referencia entre la tarea y su duración y el otro, además, establece la interrelación entre las tareas.2.- MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS (FLEXIBILIDAD).

Modalidades de trabajo: lo que hoy se pretende con la palabra flexibilidad es generar y mejorar la calidad de vida compatibilizando intereses profesionales con intereses personales. Según esto, y continuando con carácter genérico, las fórmulas para conseguir mayor flexibilidad son:

10


o Jornadas reducidas o intensivas o Trabajar a tiempo parcial o Períodos sabáticos o Horarios variables o Teletrabajo o Modalidades: o Horarios flexibles: pueden adoptar multitud de formas

Trabajo parcial: calificado de periférico o de segunda clase en el pasado, hoy en día está adquiriendo gran importancia debido sobretodo a la incorporación de la mujer en el mercado laboral y a personas que la mujer en el mercado laboral y a personas que adoptan esta modalidad. Muestra su utilidad en los siguientes casos:

Reducción de plantilla ante situaciones de crisis

Retener a directivos que la empresa no puede promocionar

Contenido de los puestos:

Reducción de puestos de contenido rutinario

Desaparición de la función clásica de la secretaria

Puestos con contenido ampliado.

Desplazamiento del puesto de trabajo: nos lleva a que hablemos del trabajo a distancia o Teletrabajo: un sistema de trabajo a distancia normalmente por cuenta ajena donde el trabajador recibe sus instrucciones telemáticamente y el resultado de sus gestiones o trabajo las envía por el mismo medio. El aspecto fundamental que diferencia el teletrabajo del trabajo a distancia es el hecho de la recepción de instrucciones y posterior envío de resultados telemáticamente. El otro hecho importante a remarcar es que la palabra que se utiliza para denominar este sistema es teletrabajo y no teleempleo, lo que ya nos indica el nivel de flexibilidad al que progresivamente se llegará siendo los trabajadores, no los empleados, contratados para colaborar o formar parte del equipo de un proyecto concreto, equipo que puede disolverse cuando éste se ha terminado.

i) Las ventajas del teletrabajo son:ii) Libertad de horarios de producción iii) Regulación de los períodos de trabajo por el trabajador iv) Economía de costes para la empresa v) Empleo para discapacitados vi) Flexibilidad de la jornada laboral vii) Pero también existen inconvenientes:viii) Falta de contacto con los compañeros de trabajo ix) Posible desconexión con los objetivos de la empresa.

Ejemplos:

Hay dos programas como ejemplo de aumento de flexibilidad:

VOLUNTARY REDUCED WORK TIME.

El trabajador puede negociar una reducción de la jornada laboral que él mismo puede elegir y que se renegocia cada seis meses o una vez al año. Superar crisis personales, educar a los hijos o poder asistir a cursos, son algunos de los motivos que llevan a los empleados a optar por esta formula.

WORK-LIFE HARMONY.

Flexibilidad en el horario de entrada y salida a la oficina. Posibilidad de emplear un tiempo en la franja de la comida para organizar actividades deportivas o familiares. Posibilidad de tomarse un viernes libre al mes, políticas part-time para acudir al trabajo un menor número de horas. Si los niveles normales de rendimiento y productividad se mantienen pueden permitirse otros horarios normales a condición de que las necesidades del negocio y las preferencias del cliente sean satisfechas.

EL DISEÑO DEL TRABAJO.

La relación especialización con niveles organizativos:

ESTRUCTURA: Condiciones de una estructura innovadora (3Fs):

Rápida (Fast)

Flexible

Plana (Flat): achatamiento de la pirámide.

Para achatar la pirámide se necesita:

Reducir niveles medios

Nueva función del mando intermedio que se mantenga: coordinadores y motivadores.

Un nuevo estilo de dirección que consiste en trabajo en equipo, capacidad creativa y coordinación directiva.

EMPLEADOS: Condiciones de adaptación de los recursos humanos:

Responsabilidad, es decir, sobre la propia tarea.

Capacidad de aprender: formación continua y perspectiva de globalidad.

Adaptabilidad: en los cambios de las situaciones de la empresa

Polivalencia: capacidad para asumir diferentes responsabilidades

Iniciativa: creatividad de todos los miembros organizacionales.

Capacidad de relación: el empleado debe ser comunicativo.

CULTURA: bases de una adecuada cultura:

Liderazgo efectivo

11


Comunicación fluida

Motivación constante

Para hacer esto se suele utilizar el modelo de las 7Ss de McKinsey:

PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS Y PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES.

1.- LA PLANIFICACIÓN DE LA PLANTILLA.

Significado: consiste en fijar las características de la plantilla futura en base a un análisis previo y la correspondiente valoración de puestos de trabajo así como un estudio de la estructura organizativa actual y futura.

Tipos:

Cuantitativas: número de empleados

Cualitativas: cualificación de los empleados

Brutas: personal necesario en un momento dado

Netas: diferencia entre brutas y situación actual.

2.- PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES.

Ámbitos de previsión:

Corto plazo: abarca el periodo de tiempo por el cual la empresa sólo puede hacer previsiones de carácter cuantitativo (número de empleados que va a necesitar para afrontar los requerimientos de la actividad durante el plazo considerado).

Medio plazo: la empresa incluye en sus previsiones no sólo aspectos cuantitativos sino cualitativos. A este nivel se establecen planes de contratación, formación, promoción y retribución.

Largo plazo: abarca aquel horizonte temporal para el cual la empresa encuentra serias dificultades a la hora de prever sus requerimientos. La previsión, siguiendo un enfoque flexible es muy general, presentando simultáneamente aspectos cualitativos y cuantitativos.

Aspectos cualitativos de la planificación de personal:

Variables determinantes de las necesidades de personal:

Programas de producción

Tecnología aplicada

Equilibrio entre los perfiles de exigencias y cualificaciones

Estructura de la organización

Previsión de las necesidades cualitativas brutas de personal:

Análisis del trabajo, es decir, investigación de los puestos y procesos de trabajo.

Perfil de exigencias del puesto

Descripciones del trabajo (actividades, condiciones...)

Determinación de las necesidades cualitativas netas de personal:

Determinación del potencial de rendimiento presente (perfiles de capacidad)

Especificación del potencial de rendimiento latente

Elaboración del pronóstico referente a cambios de cualificación en plantilla.

Aspectos cuantitativos de la planificación de personal:

Variables determinantes:

Programas de producción: según volumen

Situación de la coyuntura

Grado de tecnificación

Nivel de rendimiento de los operarios

Jornada de trabajo

Rotación: despidos, jubilaciones, bajas temporales y contrataciones.

Técnicas para calcular necesidades cuantitativas brutas:

Técnicas basadas en la experiencia: Opinión de personas con visión y conocimientos amplios sobre las futuras necesidades de RRHH

Pronósticos basados en tendencias:

Corto plazo: extrapolación que consiste en la prolongación de las tendencias del pasado; o indexación que relaciona la evolución del empleo con un índice, por ejemplo la relación de empleados en el área de producción y la cifra de ventas.

Largo plazo: correlación, que es la determinación de relaciones estadísticas entre 2 variables, por ejemplo niveles de personal y un indicador de la actividad económica.

Pronósticos apoyados en otros métodos: análisis de presupuestos o módulos informáticos.

Determinación de las necesidades cuantitativas netas de personal: Se basa en el Plan de Estructura de Personal: su elaboración permite conocer la evolución de la plantilla incluyendo las entradas y las salidas que se producirán durante el periodo de planificación. Para ello se necesita conocer la composición de la plantilla: edad, sexo, estudios, categoría profesional... y preparar un inventario del potencial humano: valoración de las personas que forman la plantilla en función de las necesidades previsibles y de las actuales.

12


Conexión entre la planificación cualitativa y la cuantitativa:

Esta conexión conduce a una adecuada coordinación de la planificación en los procesos de contratación de la formación y de la promoción.

Dentro del análisis cuantitativo hemos considerado el número de niveles jerárquicos:

Ámbito de supervisión: número de subordinados directos que dependen de un mando

Coeficiente de encuadramiento: es la relación por cociente entre los empleados con tareas de encuadramiento dividido por los empleados con tareas de ejecución, sin mando:

Cuanto menor sea dicho coeficiente, más adecuada será la estructura organizativa ya que ello implica mayor ámbito de supervisión y menor número de niveles jerárquicos

Análisis cualitativo: se apoya fundamentalmente en la información conseguida de las entrevistas formuladas a los mandos y al personal operativo. Presenta dos vertientes:

Conocimientos adquiridos: conocimiento de las funciones, tareas y cargas de trabajo de los mandos y de las unidades a su cargo.

Determinación de los métodos de trabajo y de los sistemas de supervisión y control.

Objetivos previstos para las distintas unidades

Relaciones inter e intradepartamentales y con organismos y personas ajenas a la empresa

Circuitos de información y comunicación consistentes

Responsabilidades funcionales de cada puesto de trabajo

Sugerencias de los mandos con respecto a la organización de sus unidades.

Características organizativas deducidas:

Claridad de objetivos, funciones y tareas de todos los niveles jerárquicos.

Existencia de solapamientos inter e intradepartamentales

Claridad de la línea jerárquica

Adecuación de los circuitos de información y de las relaciones internas y externas con las funciones y desarrollo de actividades.

Análisis de los puestos de trabajo: es el conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a un empleado.

Análisis de las cargas de trabajo: es el conjunto de metodologías que facilitan el estudio sistemático de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una unidad organizativa concreta asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios de carácter medio a cada una de ellas. Estas metodologías son dos:

Métodos sociales y funcionales

EL RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

1.- EL PROFESIOGRAMA Y EL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES.

Proceso de contratación de personal: consiste en elegir entre diversos candidatos para un cargo cuando sea estimado útil crear, mantener o transformar ese cargo. Las fases son:

Análisis de las necesidades de empleo

Reclutamiento tanto interno como externo

Selección

Incorporación de la persona elegida dentro de la organización.

Las razones de la contratación son:

Las colaboraciones: sin las características adecuadas no se desenvolverán con eficacia

El coste que representa el reclutar y seleccionar personal

Las decisiones de contratación reflejan la calidad de los directivos de la empresa.

El responsable de la contratación puede estar ubicado en los departamentos de personal (sistema tradicional) o en diferentes niveles dentro de la organización (sistema actual).

Otros aspectos importantes: además de los aspectos meramente técnicos están el aspecto ético de las decisiones, la imagen que puede generar la empresa ante la sociedad y la dignidad de la persona humana.

Selección, factor crítico: a la hora de hacer una selección puede aumentar hasta un 30% el valor de la empresa en bolsa, si gestiona bien sus RRHH. Los factores que mejoran la cotización (por orden) son:

Excelencia en la contratación

Transparencia en compensaciones y en responsabilidad

Ambiente de trabajo flexible y que fomente el aprendizaje

Integridad de la comunicación

El capital intelectual es el principal activo intangible.

13


Definición del perfil:

Perfil del ejecutivo (Goleman: inteligencia emocional):

Hay que buscar un equilibrio entre la inteligencia y las emociones para que la entidad sea más humana.

Capital emocional: 5 indicadores:

o autoconocimiento o autocontrol o motivación o empatía o relaciones sociales

Tipología de directivos según Goleman:

Coercitivo: orientación al logro, iniciativa y autocontrol

Orientativo: autoconfianza, empatía y catalización del cambio

Afiliativo: empatía, desarrollo de relaciones, comunicación

Participativo: colaboración, liderazgo, comunicación

Imitativo: constancia, orientación a logro e iniciativa

Capacitador: desarrollo de otros, empatía y conciencia emocional.

Con el coercitivo el lema es "haz lo que te digo" y con el imitativo es "haz como yo"; con estos dos el clima global de la empresa suele ser negativo

Perfil del consultor del siglo XXI, capacidades:

o Adaptación al cambio o Visión global del negocio o Capacidad para trabajar en un ambiente internacional o Espíritu de cooperación o Disponibilidad para trabajar en equipo.

2.- FUENTES DE RECLUTAMIENTO: FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS.

Concepto de reclutamiento: se concibe como una acción dinámica, flexible e innovadora que sin atenerse necesariamente a procedimientos establecidos o fijos consigue encontrar las personas con las características deseadas en el plazo conveniente. Para lograr este objetivo la empresa puede acudir a dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.

Fuente de Reclutamiento Interna: es aquella en que la provisión de un puesto se hace con alguien ya empleado. Variantes:

Promoción: ascenso en la estructura jerárquica

Traslado: cambio dentro de la organización en sentido horizontal

Ventajas:

Rapidez: los candidatos pueden ser identificados rápidamente

Fiabilidad: la preselección y el análisis de los posibles candidatos presentan un índice mayor de validez y seguridad

Integración: los candidatos ya conocen las formas de operar en la organización, su cultura.

Motivación: es una importante fuente de motivación, además se puede usar como incentivos para premiar.

Economicidad: se evitan gastos como anuncios, comisiones, etc.

Inconvenientes:

Anquilosamiento: la cultura organizacional se estabiliza, no entra la savia nueva que puedan aportar empleados procedentes de otras firmas

Conflicto de intereses: puede darse casos de superiores que lleguen, conscientemente, a bloquear las oportunidades de ascenso de otros.

Innovación

Fuentes de Reclutamiento Externas: cuando la provisión de un puesto se hace con alguien ajeno a la empresa. Variantes:

o Archivos de canales o Recomendación de empleados o Tablón de anuncios o Oficina de empleo o Fundación Univ. Empresa o Colegios profesionales o Anuncios en prensa

Ventajas:

o El grupo de candidatos es mayor que cuando está limitado a fuentes internas.

o Los individuos que provienen del exterior pueden aportar nuevas ideas o Inconvenientes:o Es más difícil atraer, contactar y evaluar a los candidatos.

3.- TECNICAS DE RECLUTAMIENTO.

Anuncios en prensa: es una de las fuentes de reclutamiento externo más usada.

Ventajas:

14


Amplio: permite dirigirse a un sector amplio de la población o a un grupo concreto y específico

Rápido: la gestión es muy ágil. Basta con una simple llamada o fax a una agencia de publicidad

Económico: la relación calidad-precio transmite buena imagen de la empresa.

Anónimo: posibilidad de la identidad de la empresa

Simple: efectuar una selección previa sobre la base de respuestas recibidas

Planificable: permite prever, con cierta exactitud el inicio del proceso de selección, ajustando el máximo de los costes y los plazos.

Atracción:

Aspecto de imagen: el anuncio transmite un fiel reflejo del puesto afectado y de la empresa

Contenido: está en función del perfil del puesto como de los posibles destinatarios

Eficacia: este nivel de eficacia depende de la forma en que se edite el medio publicitario que se elija, y la periodicidad Desarrollo de la Inteligencia Emocional:

Capital humano: persona. Ratios referidos a la persona

Capital relacional: índice de satisfacción del cliente. Cliente. También relacionado con proveedores, etc.

Capital estructural: proceso.

Emoc. Externa: clientes, proveedores

Emoc. Interna: empleados

Gestión del capital humano:

Proceso formativo:

Aprendizaje de las competencias emocionales

Autoconciencia, autocontrol, motivación, empatía y habilidades.

Destinatarios claves:

Alta dirección

Empleados con potencial de crecimiento

Comerciales

Las competencias esenciales son Voluntad, Conocimiento y Capacidad.

Las competencias emocionales son autoconciencia, autocontrol, motivación, empatía y habilidad. con que se divulgue.

15

Apuntes Gestion de Personal

Documents

Transcript of Apuntes Gestion de Personal