Auditoria Interna y Las Herramientas Gerenciales y Administrativas

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013

INDICE

Introducción…………………………………………………………………………………3

1. La auditoria.............................................................................................................5

1.1 Clases de control interno.................................................................................51.2 Objetivos de control interno.............................................................................61.2.1 Controles administrativos.............................................................................71.2.2 Controles Contables.....................................................................................71.3 Estudio e evaluación del control interno..........................................................71.3.1 Sistema descriptivo......................................................................................81.3.2 Diagrama de Flujos......................................................................................81.3.3 Cuestionarios................................................................................................8

2. Uso de Herramientas de Gestión............................................................................9

2.1 Matriz ishikawa..............................................................................................102.2 Cuestionarios.................................................................................................102.3 El control estadístico de procesos (CEP)......................................................102.4 El Flujograma................................................................................................102.5 El Diagrama de dispersión............................................................................102.6 El histograma.................................................................................................102.7 La estratificación............................................................................................102.8 Análisis preventivos.......................................................................................11

2.9 Método de seis preguntas fundamentales.....................................................11

3. Auditoria interna y las herramientas gerenciales y administrativas.......................11

3.1 Objeto primordial de las herramientas administrativas..................................133.2 Evolución del entorno y de las empresas......................................................143.3 Requerimientos de la auditoria interna..........................................................153.4 La auditoria interna como actividad y coste estratégico................................163.5 La mejora continua aplicada a la auditoria interna........................................173.6 La auditoria como generador y controlador de las mejoras...........................193.7 La importancia del SPC.................................................................................20

4. Las nuevas herramientas......................................................................................21

4.1 Diagrama de afinidad....................................................................................224.2 Diagrama de relaciones.................................................................................234.3 Diagrama de árbol.........................................................................................234.4 Matrices de priorizacion.................................................................................244.5 Diagrama matricial.........................................................................................24


4.6 Diagrama de procesos de decisión...............................................................244.7 Diagrama de flechas......................................................................................24

5. Sistema matricial del control interno como herramienta revolucionaria................25

5.1 Harold Koonts................................................................................................27

6. Herramientas gerenciales.....................................................................................29

6.1 Objetivos........................................................................................................27

7. Las nuevas herramientas gerenciales..................................................................29

7.1 Benchmarking................................................................................................307.2 Empowerment...............................................................................................317.3 Downsizing....................................................................................................317.3.1 Tipos de downsizing...................................................................................327.3.2 Organizaciones más flexibles y ligeras ......................................................327.3.3 Richard Karlgaard.......................................................................................33

8. Kanban..................................................................................................................36

Conclusiones............................................................................................................38

Recomendaciones....................................................................................................39

Bibliografía................................................................................................................40

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INTRODUCCION

El siguiente trabajo de investigación contiene lo más relevante acerca de las

herramientas gerenciales y administrativas para llevar a cabo un trabajo de auditoría

actualizado, ya que tiene por objetivo ayudarnos a comprender como la auditoría

interna aplica dichas herramientas para llevar a cumplir de una mejor forma la

misión, visión, políticas y objetivos de la entidad que se trate.

Aplicando dichas herramientas nuestro trabajo de auditoria será más eficiente y por

lo tanto se lograran los resultados establecidos por la empresa en base a las

recomendaciones que pueda hacer el auditor interno.

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Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 20131. La Auditoria Interna

La auditoria interna en un control de dirección que tienen por objeto la medida y

evaluación de la eficacia de otros controles. Surge con posterioridad a la auditoria

externa, ante la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro

de la empresa y la necesidad de hacer más rápida y eficaz la función del auditor

externo.

La auditoria interna clásica se ha venido ocupando del sistema de control interno, es

decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en las

empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar

la eficacia operativa y optimizar la calidad de la información económico-financiera.

Este sistema se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero. La

auditoria interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que ésta aumenta

en volumen y se hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la

dirección.

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y

responsabilidades proporcionándole análisis, objetivos, evaluaciones

recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones

evaluadas.

Este objetivo se cumple a través de otros más específicos: Dirigir las investigaciones

siguiendo un programa redactado de acuerdo con las políticas y los procedimientos

establecidos y encaminado al cumplimiento de los siguientes puntos:

Averiguar el grado en que se están cumplimiento las instrucciones, planes y

procedimientos emanados de la dirección.

Revisar y evaluar la estabilidad, suficiencia y aplicación de los controles

operativos, contables y financieros.

Determinar y todos los bienes del activo están registrados y protegidos.

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Verificar y evaluar la veracidad de la información contable y otros datos

producidos en la organización.

Realizar investigaciones especiales solicitadas por la dirección.

Preparar informes de auditoria acerca de las irregularidades que pudiesen

encontrarse como resultados de las investigaciones, expresando igualmente

las recomendaciones que se juzguen adecuadas.

Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones contenidas en los informes

emitidos con anterioridad.

1.1 Clases de Control Interno

El crecimiento de la actividad económica y la ampliación del volumen de negocio han

permitido el establecimiento de grandes empresas, originando una gran complejidad

en la organización y administración de las mismas, así como el distanciamiento de la

dirección empresarial en el control cotidiano de las operaciones.

Debido a ello, la actividad de la dirección de una empresa, como responsable frente

a terceros (accionistas, intermediarios financieros, proveedores, etc.) de la adecuada

gestión de sus intereses, está expuesta al riesgo de que se produzcan no sólo

incumplimientos o deformaciones en la puesta en marcha de los sistemas de

funcionamiento e información, sino también a una comprensión no oportuna o

equivocada de sus decisiones.

Una forma de que la dirección disponga de un margen razonable de seguridad de

que esto no ocurra o, por lo menos, de minimizar este riesgo consiste en que la

empresa disponga de un eficaz sistema de control interno.

Comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que

aseguren que los activos están debidamente protegidos y que 1os registros

contables son fiables, que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente y que

se cumplen según las directrices marcadas por la dirección.

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Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013En lo que afecta a los elementos básicos de un sistema de control interno, el

proceso básico de control incluye los siguientes elementos:

Un plan de organización que proporcione una adecuada separación de

responsabilidades funcionales.

Un sistema de autorización y procedimientos de registro adecuados para

proporcionar un control contable y razonable sobre los activos, pasivos,

gastos e ingresos.

Procedimientos adecuados a seguir en la ejecución de deberes y

funciones en cada uno de los departamentos gerenciales.

Personal en cantidad y calidad suficiente para afrontar las necesidades de

la empresa.

1.2 Objetivos del Control Interno:

Entre los objetivos más relevantes podemos indicar los siguientes:

✓ Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones específicas o

generales de la dirección.

✓ Que todas las transacciones se registren sin tardanza, por su importe correcto,

en las cuentas adecuadas y en el período contable en que tienen lugar.

✓ Que el acceso a los activos se permita sólo con la autorización de la dirección.

✓ Que las cifras contables de los activos se comparen con las existentes con una

periodicidad razonable, y que se tomen las medidas adecuadas en relación con

las diferencias que puedan presentarse.

Los procedimientos para alcanzar estos objetivos pueden incluir la comprobación de

la exactitud aritmética de los registros, la realización de conciliaciones, punteos,

control de cuentas y balances de comprobación, aprobación y control de

documentos; comprobación con fuentes externas de información, etc. Se dividen en

controles administrativos y controles contables:

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Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 20131.2.1 Controles Administrativos:

Comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que

están relacionados con la eficiencia de las operaciones, con el cumplimiento de las

normas internas y con el proceso de toma de decisiones.

1.2.2 Controles Contables:

Comprenden los sistemas de organización y todos los procedimientos que de alguna

forma tienen que ver con la protección del patrimonio empresarial y la fiabilidad de

los datos contables y tienen como cometido asegurar que se cumplen con los

objetivos del sistema de control interno.

El auditor debe centrar su trabajo en los controles contables, por las repercusiones

que éstos tienen en la preparación de los informes financieros, pero si el auditor cree

que ciertos controles administrativos pueden tener importancia respecto a las

cuentas anuales, debe efectuar su revisión y evaluación.

1.3 Estudio y Evaluación del control interno:

Una forma de que el auditor obtenga información acerca del funcionamiento del

control interno de la empresa será la indagación, la observación, la revisión de los

manuales de contabilidad y de procedimiento e instrucciones internas, así como

conversaciones con los ejecutivos responsables de ciertas aéreas de la

organización. Así mismo, debe estudiar y evaluar los controles internos existentes,

como base de confianza en los mismos y para determinar el alcance de las pruebas

de auditoria a realizar.

Para documentar adecuadamente el método de evaluación del sistema de control

interno de la empresa, el auditor puede utilizar ciertos medios que le pueden servir

como constancia de haber efectuado tal evaluación. Los medios más utilizados son:

1.3.1 Sistema descriptivo:

7

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013Este método se basa en la determinación detallada de las características del sistema

que se está evaluando. Se describen procedimientos, registros, formularios,

archivos, empleados y departamentos que intervienen en el sistema.

Este método presenta algún inconveniente, dado que muchas personas no tienen

habilidad para expresar sus ideas por escrito, en forma clara, concisa y sintética,

originando que algunas debilidades en el control no queden expresadas en la

descripción. Puede ser un método a emplear en empresas de pequeño tamaño,

donde no existen grandes complejidades en el control.

1.3.2 Diagramas de Flujos:

El auditor puede optar por describir los procedimientos y las técnicas en forma

narrativa, pero en la mayoría de los casos, su labor se ve simplificada por el uso de

gráficos de movimiento de transacciones; es decir, por flujo gramas.

Los flujo gramas permiten representar gráficamente el encadenamiento de las

operaciones administrativas y contables, precisando qué documentos básicos se

utilizan, de qué servicios emanan y quiénes son los que los realizan.

Permite registrar el flujo de información desde una fuente original de entrada, a

través de una serie de etapas de procesamiento, hasta alguna condición de salida o

un informe para la dirección.

También, a través del diagrama de flujos, es posible mostrar la separación de

deberes, autorizaciones, aprobaciones y verificaciones internas que tienen lugar

dentro del sistema.

1.3.3 Cuestionarios:

Es uno de los métodos más extendidos, el cual se basa en una encuesta sistemática

presentada bajo la forma de preguntas referidas a aspectos básicos del sistema, y

en la que una respuesta negativa evidencia una ausencia de control.

Este método ayuda a asegurar que todos los puntos básicos del control sean

considerados. Pero, tiene el inconveniente de que las preguntas, al ser modelos

estándares, resultan rígidas, restrictivas y a menudo, precisan un replanteamiento

8

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013general y no siempre permiten al auditor tener una visión clara del sistema, dado lo

voluminoso que resulta a veces. Esto no permite distinguir entre las deficiencias

importantes y las de la escasa relevancia.

Desde la visión del estudio y evaluación del sistema de control interno, precisar que

en la intervención del auditor en una empresa, y como cuestión previa a la ejecución

de la auditoria, uno de los puntos de mayor importancia es el estudio y la valoración

del sistema de control interno con que cuenta la empresa.

El control interno se puede definir como el plan organizativo y el conjunto de

métodos y procedimientos adoptados por la dirección para asegurar, en la medida

de lo posible, el adecuado y eficaz desarrollo de su actividad, incluido el

cumplimiento de las políticas gerenciales, la custodia de los activos, la prevención y

la detección de fraudes y errores, la precisión e integridad de los registros contables

y la oportuna preparación.

La importancia de este control interno está en el hecho de que el auditor, en las

empresas de gran tamaño, no puede llevar a cabo una verificación completa y

exhaustiva de todos los documentos y operaciones que se han obtenido a través de

fórmulas de muestreo y estadística, que le permitan formarse un juicio.

La credibilidad que puede dar un buen sistema de control interno sobre las

operaciones y su correspondiente forma de anotación contable puede ser para él

una garantía en el desarrollo de su función, contribuyendo a simplificarla.

2. Uso de Herramientas de Gestión:

Ya sea en forma individual, en equipo o en los círculos de calidad se deberá hacer

uso de las herramientas de gestión aplicada en materia de calidad y productividad.

Nos referimos tanto a las siete herramientas clásicas, como a las nuevas

herramientas y otras que pueda idear el personal de auditoria en el ejercicio de sus

tareas.

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Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 20132.1 Matriz de Ishikawa: Puede ser utilizada para analizar falencias, detectar causas

de errores o ilícitos, búsqueda de soluciones o mejoras del control interno.

2.2 El Diagrama de Pareto: Permite entre otras funciones importantes la

priorización de controles en función de la preponderancia que los diferentes factores

tienen, como así también la utilización de la misma para descubrir la causa de

problemas, o dar solución a las mismas.

2.3 El Control Estadístico de Procesos (CEP): Posibilita determinar la capacidad

del proceso para engendrar productos y servicios externos e internos que satisfagan

los niveles requeridos. Así las diferencias contables, o de inventario o la falta de

cumplimiento correcto en las carpetas crediticias en el caso de las instituciones

bancarias se deben a diferentes causas, el CEP permite conocer si la cantidad de

falencias esta dentro de lo que es natural al sistema o si sus causas son especiales,

adoptando según el caso las respectivas medidas de análisis y corrección.

2.4 El flujograma: Elemento fundamental no sólo para evaluar el sistema de control

interno, sino además para evaluar la eficiencia de las actividades o procesos.

2.5 El Diagrama de Dispersión: Permite poner a prueba la interrelación entre

diferentes factores, como podría ser cantidad de comprobantes recibidos por caja

con las diferencias de caja.

2.6 El histograma: Permite analizar la distribución de los errores o falencias

detectadas.

2.7 La estratificación: Permite mejorar los niveles de cumplimento y detectar

razones de irregularidades. Si al controlar atrasos crediticios en un Banco se tienen

mayores niveles en una línea crediticia ello puede deberse al sector al cual está

destinado o a falencias en la concesión de los mismos, y si los niveles están

concentrados en determinadas sucursales bancarias ello puede deberse a falta de

capacitación del personal crediticio o problemas propios de determinadas zonas

económicas.

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Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 20132.8 Análisis Preventivos: Consistentes en utilizar la lluvia de ideas por parte de los

auditores internos a los efectos de detectar para cada proceso, servicio, producto o

actividad donde o qué problemas pueden surgir, analizando como evitar de que se

produzcan y fijando sistemas para su detección.

2.9 El método de las Seis Preguntas Fundamentales: Conformadas por:

¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuándo? y el ¿Por qué? para cada una de las

respuestas anteriores permite mejorar el control interno, detectar irregularidades y

mejorar la eficiencia de los procesos y actividades.

Así pueden descubrirse que se están realizando tareas actualmente innecesarias, o

que quién lo ejecuta es un personal demasiado costoso para la ejecución de la

misma, o que el lugar donde se realiza es poco apropiado por razones de seguridad,

o como se realiza resulta costoso o inseguro.

3. LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

La dinámica de los actuales escenarios en donde las empresas tienen una

operatividad significativa, debido a la conquista de mercados, ofrecimiento de sus

productos, todo ello derivado de la competitividad, conlleva a que la gerencia no

debe descuidar el rol que representa la auditoria interna.

Para ello, considérese, que las funciones de las auditorías internas es la de verificar

su comportamiento real y de detectar aquellas áreas en dificultad, evaluando que tan

adecuados son los controles financieros administrativos; su función principal es de

relacionar la gestión de la empresa con los controles financieros y administrativos.

La auditoria interna tiene como objetivo dar a conocer como se han interpretado las

políticas, las normas, los procedimientos y si los usos se están haciendo del todo

bien verificado aspectos como:

Si se hizo una adecuada asignación de actividades, con su debida delegación de

autoridad.

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Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013Si los diseños de los procedimientos y controles son los adecuados y si existe

eficiente en su aplicación.

Si la forma en cómo se planificaron las actividades se desarrollan con lo

especificado y si se levan a cabo todos los controles y operaciones con los objetivos

planteados.

Si se cumplen con efectividad todas las normas ejecutorias de cada actividad.

Si los controles administrativos son de seguridad.

Si la empresa está produciendo despilfarros y/o desperdicios.

Si existe el control por parte de la alta administración.

Si son indispensables todas las actividades que intervienen en el desarrollo.

Si la información que recibe la alta administración es oportuna y veraz.

Si los recursos asignados son aplicados y aprovechados con lo establecido.

Si la contraloría interna se cumple con cabalidad.

Si los resultados finales reflejados en estados financieros están conforme con los

objetivos planificados.

Se puede decir que la auditoria de control interno es un sistema por el cual, se da

efecto al sistema administrativo de una institución, el cual es el conjunto de

actividades que se requieren para la obtención de los objetivos, puede ser que la

auditoria de control interno no sea satisfactoria en su totalidad o en parte, sino tiene

la finalidad de hacer que la alta administración tome las adecuadas herramientas,

para defender y mantener los intereses de la institución, estas herramientas pueden

proporcionar un plan de organización apropiado a la institución, un cumplimiento

exacto de la política establecida por la alta administración, e de proteger los bienes

de la institución, lograr la exactitud y confiabilidad de los resultados económicos de

cada período, establecer manuales y procedimientos acordes con la organización,

promover la eficiencia de la operatividad y seleccionar el factor humano apropiado

para cada responsabilidad.

12

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013Desde hace un tiempo las organizaciones han tomado mayor conciencia sobre la

importancia de los controles. No solo por el hecho de la existencia de mas

regulaciones, sino porque han asumido que la cultura del control favorece el

desarrollo de las actividades y mejora el rendimiento.

Todo ello porque han asumido que los procedimientos deben conducir a que las

actividades se desarrollen cumpliendo con tres atributos por lo menos:

ECONOMIA (menor tiempo- menor costo), EFICIENCIA (mejor utilización de los

recursos) Y EFICACIA (cumplimiento de los objetivos de la organización).

CONCIENCIA DE CONTROL y el manejo de las responsabilidades sobre el mismo a

todo nivel.

En ese sentido desde 1992 se diseño el Marco Integrado de Control Interno

conocido como Informe COSO.

3.1 El objetivo primordial de las herramientas administrativas:

Consiste en descubrir deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la

empresa examinadas y apuntar sus probables soluciones. La finalidad es ayudar a

la dirección a lograr una administración más eficaz. Su intención es examinar y

valorar los métodos y desempeño en todas las áreas. Los factores de la evaluación

abarcan el panorama económico, lo apropiado de la estructura organizativa, la

observancia de políticas y procedimientos, la exactitud y la confiabilidad de los

controles, los métodos protectores adecuados las causas de variaciones, la

adecuada utilización de personal, equipo y sistemas de funcionamiento

satisfactorios.

Considérese que Auditoria Administrativa es un examen completo y constructivo de

la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento

gubernamental; o de cualquiera otra entidad y de sus métodos de control, medios de

operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales.

La realización de una Auditoria y el uso de herramientas Administrativas se puede

enfocar en los siguientes elementos:

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a.- Planes y objetivos de la empresa.

b.- Estructura Orgánica.

c.- Políticas y prácticas.

d.- Sistemas y procedimientos.

e.- Métodos de control.

f.- Formas de Operación.

g.- Recursos materiales y humanos.

h.- Medición de los resultados.

Toda vez que ya hemos definido lo que es y en que consiste la Auditoria así como

sus alcances, fines y objetivos podemos detallar los problemas que se presentan al

momento de realizar la misma en una empresa, así como sus posibles soluciones.

3.2 Evolución del entorno y de las empresas.

En la primera fase de los negocios, las empresas se veían enfrentadas a una

demanda de productos y servicios superior a los ofrecidos por las empresas, con ello

la principal preocupación de las empresas y sus auditorías internas era proteger la

efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información

financiera, el acatamiento de las leyes y regulaciones, y por sobre todas las cosas

proteger los activos físicos y financieros de la empresa.

En la segunda fase, ante una oferta que supera la demanda de los consumidores,

cuidar de activos tales como la clientela, la calidad, los niveles de satisfacción y

ahora ante los problemas ambientales el cuidado de la ecología resultan cruciales.

Una forma de hacer auditoria que era propia de una era de escasos cambios se vio

sacudida en primera instancia por la llegada de los procesos informáticos a la

empresa, y luego, ante la competencia global, por la necesidad de reducir costos,

14

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013afianzar la calidad, mejorar la prestación de servicios, aumentar los niveles de

satisfacción de los clientes, reducir los tiempos de respuesta y mejorar de manera

continua la performance en cada uno de los indicadores antes expuestos.

Ya no basta sólo con proteger los activos clásicos de una empresa, hoy resulta

fundamental cuidar y proteger activos tan importantes como la clientela, las bases de

datos, las patentes, e incluso un activo fundamental como lo es su personal, con

toda su experiencia, conocimientos y niveles de productividad.

Cuidar y proteger a la empresa en su buen funcionamiento, en la calidad de sus

productos y servicios, en la satisfacción de los clientes y consumidores, y en la

verificación y promoción de la mejora continua, implica velar por la supervivencia y

capacidad competitiva de la misma.

Ya no basta con verificar la correlación entre los inventarios físicos y la contabilidad,

hoy resulta crítico ser competitivo, y a la auditoria le está dado velar por tales

objetivos.

3.3 Requerimientos de la Auditoria Interna.

Si bien los nuevos requerimientos y obligaciones en materia de calidad, medio

ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la materia, la función

de la auditoria interna en las empresas no es la de asesorar sobre tales aspectos,

sino mas bien velar por el cumplimiento de las mismas.

No sólo existe la necesidad que un tercero convalide las informaciones de sectores

tales como el de producción, compras, almacenes, servicios al cliente, ventas y

finanzas entre otros, en lo relativo a sus eficiencia y efectividad, sino además la

necesidad imperiosa de proteger los activos previniendo y detectando desperdicios

tales como: altas rotaciones de clientes y personal, elevados costos financieros y de

oportunidad materializados en excesos de inventarios, bajos niveles de satisfacción

en los clientes y consumidores, y niveles de contaminación superiores a los

reglamentariamente permitidos, entre otros.

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Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013La auditoria interna no sólo debe participar activamente en la revelación y evaluación

del control interno, sino además debe actuar pro activamente en materia de

implementación de sistemas antifraude, y aplicación de planes de contingencia.

Normas sobre calidad y medio ambiente, normativas sobre comercio exterior de los

distintos bloques comerciales, nuevas tecnologías en continua aparición, nuevas

formas de interacción electrónica entre la empresa con sus subsidiarias,

proveedores, clientes, y la comunidad, llevan a nuevos riesgos, y con ello a nuevas

obligaciones de parte de la auditoria.

En un mundo en constante y rápidos cambios, la auditoria interna no puede estar

alejada de ello, debiendo evolucionar ante las nuevas y mayores exigencias,

ofreciendo para ello nuevas obligaciones, acompañados de nuevos métodos y

herramientas.

Así ante la continua aparición de nuevas herramientas de gestión, la auditoria

interna se ve compelida a velar entre otras cosas por la aplicación y buen uso de las

mismas. Ello ciertamente implica un muy fuerte compromiso. Dijimos antes que la

auditoria debía velar no sólo por los activos de la empresa sino además por su

capacidad competitiva. Cuidar de esto último significa difundir, apoyar y controlar las

nuevas y buenas prácticas. Así, haciendo uso del benchmarking puede verificar y

promover las mejores prácticas para el mantenimiento de la más alta competitividad.

Ser competitivo es continuar en la lucha por la subsistencia o continuidad de la

empresa.

3.4 La auditoria interna como actividad y coste estratégico:

Dentro de este nuevo contexto y bajo un fuerte cambio de paradigmas, la actividad

que hasta hace poco podía y era considerada con desprecio por las demás áreas de

la organización, paso a ser una actividad estratégica. ¿Qué implica ser una actividad

considerada estratégica? Significa no ser meramente un sector consumidor de

recursos, con el único objetivo de comprobar y verificar cumplimientos, sino pasar a

proteger aspectos y activos claves de una empresa u organización, y con ello

conducir no sólo a importantes ahorros sino también a generar y ser fuente de apoyo

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Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013para la comprobación y vigilancia de la mejora continua en cada proceso, área,

producto e indicador de la organización.

Así pues, la auditoria interna esta concebida como una actividad independiente y

objetiva de aseguramiento y consulta, diseñada para agregar valor y mejorar las

operaciones de una organización, ayudando a ésta a cumplir con sus objetivos

aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de

los procesos de gestión, control y gobierno.

Esta vertiente empresarial revisa la fiabilidad e integridad de la información; el

cumplimiento de las políticas y regulaciones; la salvaguarda de los activos; el uso

económico y eficiente de los recursos y el cumplimiento de las metas y objetivos

operacionales establecidos.

Definida de forma inteligente, la auditoria interna puede y debe ayudar a gestionar

los riesgos, eliminar las complejidades y redundancias existentes en torno a los

controles y reducir costos, lo que permitirá mejorar la competitividad y proteger el

valor de la compañía para sus accionistas.

3.5 La mejora continua aplicada a la auditoria interna:

Para formar parte de la auditoria interna ya no basta sólo con manejar conceptos

contables, financieros, legales, económicos, administrativos e informáticos, ahora

también resulta esencial poseer conocimientos en materia de administración de

operaciones, logística, ingeniería financiera, comportamiento organizacional,

estadística aplicada, calidad, productividad y ventas entre otras.

Los auditores internos responden ante la dirección y se comunican con el Comité de

auditoria y la alta dirección. Debido a su calificación y amplio conocimiento sobre las

operaciones, estos técnicos frecuentemente actúan como consejeros para la

dirección. Por todo ello, la formación permanente es, en este contexto, no sólo una

necesidad sino una obligación laboral para el especialista que tiene que permanecer

atento a cualquier tipo de riesgo que pueda poner en peligro la consecución de los

objetivos estratégicos de la organización para la que trabaja.

17

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013El mundo empresarial está viviendo en los últimos cincuenta años una avalancha de

metodologías de gestión, herramientas de productividad y terminología directiva. El

ritmo vertiginoso con el que se suceden los cambios se ha visto acelerado aún más

por la innovación y la tecnología. En esta era del conocimiento e información es vital

contar con un buen entendimiento de qué herramientas hay disponibles y como

conviene utilizarlas. Las organizaciones necesitan entender cómo medir y ejecutar

estrategias y cómo llevar a cabo un buen uso de las herramientas de medición tanto

financieras como no financieras. En este contexto la auditoria interna no puede ser

ajena, debiendo introducirse de lleno a evaluar el buen uso de las distintas

herramientas, verificando entre otras cuestiones tanto la utilización correcta de

datos, como el correcto cálculo y utilización de las distintas informaciones

generadas.

Los ejecutivos se ven obligados a certificar la precisión de sus datos financieros y la

existencia de sistemas y controles internos que respalden la exactitud y veracidad de

los datos. Sin embargo, incluso teniendo en cuenta la significativa inversión en

tecnología, la mayoría de las empresas no conocen qué productos y qué clientes

generan sus beneficios y en qué medida. Muchas iniciativas de Cuadro de Mando

también están teniendo lugar. La gestión del conocimiento y otros factores

intangibles que impulsan a las empresas a encontrar sistemas de evaluación y

medición no financieros ayudan a superar las deficiencias de la gestión de costes

tradicional y de las evaluaciones guiadas por los principios contables generalmente

aceptados.

Actualmente, la medida central parece ser la CRM, la gestión de la relación con los

clientes, y los sistemas de inteligencia empresarial. Estas herramientas, además de

los sistemas ERP, los sistemas de planificación estratégica y las soluciones

tecnológicas de comercio electrónico se ponen en práctica a un ritmo muy

acelerado. Basta con mirar el fenómeno de las subastas por Internet que han creado

empresas como eBay y Yahoo. Grandes y graves problemas tuvieron lugar. El

problema entonces era que las empresas se apresuraron por implementar la

tecnología sin garantizar que contaban con la estructura y los controles básicos

internos para respaldar la fiabilidad de dichos sistemas.

18

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013Ante toda esta avalancha de nuevas circunstancias, necesidades y obligaciones, la

auditoria interna se ve obligada a mejorar de manera continua su forma de controlar

y verificar, haciendo uso para ello de las nuevas técnicas de calidad y mejora

continua, aparte de verse obligados sus integrantes a ampliar y perfeccionar día a

día sus conocimientos y aptitudes.

De tal forma y en conjunción con la informática se están gestando sofisticados

software destinados a llevar a cabo una evaluación del control interno según el

informe COSO, evaluar los riesgos y realizar auditorías de las evaluaciones.

Como herramienta fundamental del proceso de mejora continua debe hacerse

siempre uso del Círculo de Mejora de Deming, el cual prevé una interrelación de

sucesivos pasos; el primero de ellos es la Planificación, a la cual sigue la Ejecución

(Realizar), en tercer término se procede a Evaluar los resultados conseguidos, para

luego proceder a la Acción (Actuar) tendiente a corregir y estandarizar los procesos

aplicados. El proceso vuelve nuevamente a comenzar en un proceso interminable de

mejora destinado a lograr mayores niveles de calidad, aumento considerable en la

productividad, reducción de costos, tiempos de procesos y ciclos más cortos o

reducidos, mejores y menores tiempos de respuestas, mayores niveles de

satisfacción entre otros.

No se concibe una mejora real sino se ataca de lleno la causa raíz de los problemas,

para lo cual es recomendable la aplicación de “Los cinco ¿por qué?”. De tal forma no

nos limitamos a encontrar y solucionar meramente síntomas, sino la verdadera

causa fundamental.

3.6 La auditoria como generador y controlador de las mejoras:

Como producto del nuevo contexto en el mundo de los negocios se han generado

nuevas formas de medir los resultados, y con ello nuevas necesidades y objetivos a

auditar.

19

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013Existen tres motivos fundamentales por los cuales han tenido lugar estas nuevas

formas de medir los resultados:

• En primer lugar, la contabilidad de gestión tradicional ya no es útil y pertinente para

una empresa que se esfuerza en alcanzar o mantenerse en un nivel de primer orden

mundial.

• En segundo término, los clientes exigen cada día mayores estándares de calidad,

rendimiento y flexibilidad.

• Y por último, han y están cambiando de manera sustancial las técnicas y métodos

de gestión usadas en las organizaciones productores tanto de bienes como de

servicios.

3.7 La importancia del SPC (Control Estadístico de Procesos) y su aplicación

en la auditoria interna.

Si algo ha cambiado la manera de pensar en materia de calidad ello ha sido la

utilización y comprensión del Control Estadístico de Procesos. Herramienta esta que

como resultado de las actividades y enseñanzas de Deming, Juran e Ishikawa

empezaron a ser utilizadas como método e instrumento de control y mejora continua

en los diversos indicadores de gestión de la empresa, trátese de ratios financieros,

costos, productividad y niveles de satisfacción entre otros.

La idea parte de que en un proceso, sea este de producción, control, transporte, etc.,

intervienen siempre una multitud de factores o variables. Dado que los factores no

actúan siempre exactamente de la misma forma, aparecen fluctuaciones en las

características del producto, servicio, proceso, o bien en los niveles de los distintos

ratios económicos-financieros

Dado que estas variaciones son inevitables, los responsables del proceso deberán

fijar cuáles son los límites tolerables para aquéllas, de forma que todos aquellos

productos, servicios o bien ratios que se salgan de estos límites se consideren no

20

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013conformes.

El Control Estadístico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite prever

estas variaciones, reducirlas y mantenerlas en unos límites que sean razonables

para el conjunto de procesos de la organización.

Como no todas las variaciones pueden ser controlables, debemos clasificarlas en

dos grupos:

Variaciones controlables: (causas asignables) Son variaciones que se pueden

identificar y que es conveniente descubrir y eliminar.

Variaciones no controlables: (causas no asignables) Son variaciones de tipo

aleatorio, que son muy difíciles de controlar. Este tipo de variaciones son propias del

proceso y no pueden ser reducidas o eliminadas a no ser que se modifique el

proceso. Cuando un proceso es afectado únicamente por una serie de variaciones

aleatorias producidas por causas no asignables es cuando se dice que el

funcionamiento del proceso esta bajo control estadístico.

Cuando además de las causas no asignables aparecen en el proceso variaciones

debidas a causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control

estadístico.

4. Las nuevas herramientas.

Durante los últimos años del siglo XX se ha observado en gran parte de las

empresas punteras europeas planes estratégicos orientados hacia la implantación

en las formas den trabajar de técnicas de Calidad Total con el objetivo de mejorar el

rendimiento total de las empresas a través de la aportación que en el mismo tienen

todos los departamentos, tanto los directamente ligados con la producción como los

no ligados.

Las Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación sirven de apoyo a la

estrategia de Calidad Total en las áreas funcionales de las organizaciones y

21

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013empresas tanto de fabricación como de prestación de servicios, a los efectos de ser

utilizadas por los gestores y directivos de una forma similar a como las herramientas

clásicas sirven de apoyo a los diversos departamentos y procesos organizacionales.

Estas herramientas son capaces de ayudar a que los directivos se comprometan en

programas de Calidad Total, identifiquen oportunidades de mejora en sus

organizaciones e implanten programas de mejora.

Estas Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación surgieron de una

selección realizada durante los años ’70 en Japón por un comité de la Unión

Japonesa de científicos e ingenieros (JUSE)

El conjunto seleccionado es el compuesto por las siguientes herramientas:

1. Diagrama de Afinidad

2. Diagrama de Relaciones

3. Diagrama de Árbol

4. Matrices de Priorización

5. Diagramas Matriciales

6. Diagrama del Proceso de Decisión

7. Diagrama de Flechas

Estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de adaptarse a las

distintas problemáticas que se puedan presentar.

4.1 Diagrama de Afinidad:

El diagrama de afinidad parte de datos del tipo “ideas u opiniones” y utiliza tarjetas

para reorganizar estos datos en grupos con una idea común. Es una herramienta

muy útil cuando se dispone de una gran cantidad de información proveniente de

fuentes diferentes. Por ejemplo, necesidades, expectativas o exigencias de clientes

22

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013tomadas de reclamaciones, problemas en garantías, problemas de control interno,

problemas de fiabilidad, etc. El análisis de estos datos no suele ser sencillo, tanto

por el tipo de los datos como por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta es

muy útil a la hora de analizar y extraer información de estos datos.

4.2 Diagrama de Relaciones:

Es juntamente con el Diagrama de Afinidad una herramienta que se utiliza en la

planificación general. A diferencia del Diagrama de Afinidad, éste diagrama hace uso

del lado lógico del cerebro. Determina qué idea tiene influencia sobre otra,

representando esta relación mediante una flecha en la dirección de la influencia.

Las ideas unidas por flechas de este tipo forman un gráfico que puede ser

interpretado identificando aquellas ideas que tienen la mayoría de las flechas

saliendo de ellas o aquellas ideas que tienen la mayoría de las flechas entrando en

ellas. Al igual que el Diagrama de Afinidad, su objetivo es identificar las distintas

categorías en las que pueden agruparse las ideas representadas.

4.3 Diagrama de Árbol:

Tiene una apariencia similar a un organigrama, siendo su objetivo identificar ideas

en detalle creciente. La pregunta que desencadena el proceso es: ¿Cuál es el

componente principal de esta idea?, pasando a continuación a responder a la

pregunta:

¿Cómo deberá llevarse a la práctica esta idea?

El Diagrama de Árbol es una herramienta que va más allá que los diagramas de

afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la identificación de aquellos

elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas

previo al diagrama de afinidad o al de relaciones.

23


4.4 Matrices de Priorizacion:

Se hace uso de esta herramienta para establecer prioridades en las tareas,

actividades o temas, en base a criterios de ponderación conocidos. Utiliza para ello

una combinación de dos de las técnicas expuestas, el diagrama de árbol y el

diagrama matricial, reduciendo las opciones posibles a aquellas más eficaces y

deseables.

4.5 Diagrama Matricial:

El Diagrama Matricial es quizá la herramienta más utilizada y conocida de las siete.

Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el objetivo de

decidir si existe correlación entre ellas.

4.6 Diagrama de procesos de decisión:

Dicho diagrama es una herramienta utilizada para detectar aquello que puede fallar

en el un proceso. Este diagrama del proceso de decisión relaciona de forma explicita

las contramedidas para todo aquello que puede fallar. Esta herramienta suele

utilizarse en la planificación de actividades no emprendidas con anterioridad. La

actividad consiste en identificar y registrar todo lo que puede fallar, mejorando de tal

modo sustancialmente la probabilidad de tener éxito en el proyecto.

4.7 Diagrama de Flechas:

Herramienta similar al PERT o al CPM, su diferencia fundamental con ellos es que

tratándose de un método muy simplificado puede ser utilizado por la mayor parte de

las personas de la organización. El diagrama de flechas muestra los caminos

existentes a la hora de desarrollar una actividad. El propósito de esta herramienta es

determinar cuál es el tiempo mínimo posible en la realización de un proyecto,

representando gráficamente todas aquellas actividades que puedan realizarse de

forma simultanea.

24

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013Las siete nuevas herramientas pueden ser utilizadas de forma individual con los

fines antes expuestos, pero cuando muestran su mayor eficacia es cuando se

utilizan de forma combinada en la identificación y resolución de problemas.

La mayoría de las metodologías de resolución de problemas, se basan en la

respuesta de las siguientes cinco preguntas:

1. ¿Cuál es el problema?

2. ¿Cuáles son las causas del problema?

3. ¿De qué forma se resuelve el problema?

4. ¿Qué opciones tomar?

5. ¿Cuándo y cómo actuar?

5. El Sistema Matricial de Control Interno como herramienta revolucionaria.

El Sistema Matricial de Control Interno es la resultando de la aplicación

informatizada de la Matriz de Control Interno. Esta matriz surgió como resultado de

parte de quien esto escribe de su experiencia durante once años como auditor

interno de una entidad bancaria. Ante la necesidad de evitar que algún aspecto

normativo, técnico o reglamentario de las muchas que involucraban a cada una de

las actividades, productos y servicios bancarios, quedara sin ser debidamente

analizado, evaluado y en consecuencia adoptado las medidas de prevención,

detección y corrección, se ideó la primer matriz, la cual tenía como encabezamiento

de sus numerosas columnas las distintas normas generales que podían involucrar a

cada sector o producto-servicio de la organización. Así tenemos a las normas del

Banco Central, las de los Códigos Civil y Comercial, las de impuestos nacionales,

provinciales y municipales, las leyes y reglamentaciones en materia societaria, de

cooperativas, laborales, aquellas relacionadas con las operaciones bursátiles, las

25

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013normas técnicas en materia contable, de seguridad, de seguros, entre muchas

otras.

En lo concerniente a las filas, ellas corresponden a los diversos sectores (contable,

inversiones, bursátil-financiero, recursos humanos, impositivo, entre muchos otros) y

los productos o servicios (cuentas corrientes, cajas de ahorros, plazos fijos,

transferencias, carta de crédito de importación, créditos, leasing, entre otras).

El primer objetivo era controlar para cada intersección de la matriz si había alguna

normativa que afectaba un sector o producto, y si lo hacia, verificar el cumplimiento

de dicha normativa

De tal forma en una primera instancia la matriz sirvió como método o herramienta de

prevención y planificación.

En una segunda etapa se le adjudicó un puntaje a cada casillero a los efectos de

examinar que tan bien se estaba cumpliendo con las distintas reglas, normativas o

aspectos técnicos, con la clara intención de evaluar a los sectores responsables,

detectando patrones de comportamiento y tendencias que debieran ser objeto de

corrección.

Esta matriz se continuó aplicando posteriormente en diferentes empresas y

actividades como producto de mí accionar como auditor interno o como resultante de

mis actividades terciarias de dicha actividad. Así su aplicación en empresas

agroalimentarias, clínicas y sanatorios, empresas constructoras y de transportes

entre muchas otras permitieron no sólo evaluar su eficacia, sino que permitió

además su perfeccionamiento. Con el tiempo se agregaron aspectos relacionados

con la gestión de calidad total, la detección-prevención y eliminación de

desperdicios, las normativas ISO, entre muchas otras.

Resultado de su aplicación, se lograron importantes mejoras tanto en materia de

detección como de prevención y eliminación de falencias, con sus consecuentes

ahorros en materia de costos. Como dicen los especialistas del basketball “no hay

mejor ataque que una buena defensa”.

26

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013En una segunda fase y como resultado de la imperiosa necesidad de lograr

controles continuos a un coste permisible, sobre todo para aquellas organizaciones

con numerosas sucursales, y dadas las posibilidades técnicas brindadas por la

aparición de Internet e Intranet, se apostó por el desarrollo del Sistema Matricial de

Control Interno.

De tal forma mediante la parametrización de matrices desagregadas y sucesivas, se

asignan determinadas responsabilidades de control en función de ítems y

periodicidades a personal de los distintos sectores y sucursales de una empresa, los

cuales con su clave dejan constancia del control y los resultados obtenidos.

Por otra parte cada punto de control tiene asignada una ponderación en función al

peso específico que tiene dentro de los niveles de riesgo y performance. Luego

como resultado de los controles surgen informes con grados de riesgos y problemas

por sector, sucursal, normativa y producto o servicio. Así puede detectarse un

problema generalizado en materia de normas de seguridad laboral, o puede

observarse problemas generalizados en determinada sucursal, o bien pueden

detectarse inconvenientes en la aplicación de distintas normativas en torno a un

producto o servicio. O sea que el sistema luego en su informe final permite un

análisis estratificado, el cual hace factible aplicar determinados análisis y planes de

acción, tanto para detectar, como para prevenir y solucionar problemas.

5.1 Harold Koontz.

Para Koontz, la Administración es un arte cuando interviene los conocimientos

empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la

práctica con técnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un

determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

27

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la

función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar,

Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los

autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de

su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del

administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:

1. Investigación

2. Planificación

3. Coordinación

4. Control

5. Previsión

6. Organización

7. Comando

Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación

2. Designación de Personal

3. Control

4. Organización

5. Dirección

28

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación

2. Organización

3. Dirección

4. Coordinación

5. Control

6. HERRAMIENTAS GERENCIALES

Concepto, importancia y características.

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la

organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o

preservar sus ventajas, todo esto en función de la propia Misión de la empresa y de

sus objetivos, del medio ambiente, de sus presiones y de los recursos disponibles.

Algunos autores afirman que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual

los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio

de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de

decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

6.1 Objetivos

Son importantes para la planificación porque proveen de dirección a todas las

decisiones de la gerencia y constituyen los criterios frente a los cuales pueden

medirse los logros. Es posible que los objetivos declarados de una organización, no

sean los objetivos reales, porque quizás la gerencia ha decidido decir a las distintas

personas lo que cada una quiere oír, y porque es más fácil exponer una serie de

objetivos congruentes y comprensibles, que explicar una multiplicidad de objetivos.

29


Procesos de planeación estratégica. La planeación trata de decir, ¿Qué hacer?,

¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?, ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un

proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar.

En sí, la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las

interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda

empresa: producción, mercados, finanzas y esta relación depende la vida de la

empresa.

No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica,

que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la

planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. Los factores que

influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las

diferentes empresas.

1. Stephen Roobins. Para Stephen Roobins, la planeación es un proceso que

consiste en determinar objetivos y evaluar la mejor forma en que esos objetivos

pueden alcanzarse. La planificación proporciona una dirección, reduce el impacto al

cambio, minimiza el desperdicio y las redundancias, y establece las normas que

deberán aplicarse al realizar la función de control.

7. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS GERENCIALES

7.1 Benchmarking:

Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una

organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los

diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de

una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking

30

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013internos y descubrir así organización”. Las mejores prácticas de la

Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de

realizar mejoras organizacionales. Método para el establecimiento de metas y

medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.

Calidad total La calidad total implica la participación continua de todos los

trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y

mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual

manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan

dentro de la misma.

7.2 Empowerment:

significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que

tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del

negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas

de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los

administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y

entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de

trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto

implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

7.3 Downsizing:

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el

establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general

31

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño

organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

7.3.1 Tipos de downsizing:

• Reactivo:

Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los

problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la

planta de personal sólo por respuesta, sin un Condiciones para un downsizing

estratégico:

• Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia

una verificación de los objetivos de la empresa. Definición del marco y condiciones

en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas

que se emplearán. Desarrollo de un plan de administración del cambio.

Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del

downsizing. Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. Determinar la

profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinación de los puestos

y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. etc... Diagnóstico adecuado, ambiente y

clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la

eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en

el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y

requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

7.3.2 Organizaciones más flexibles y ligeras.

Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa

y que ya no son necesarios.

32

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013Ventajas:

Coaching Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un

proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos

que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias

empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos

ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados

de ellos, sino también las empresas.

Balanced Scorecard Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la

representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de

objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de

desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y

respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard

debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del

negocio. Capital intelectual Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental-

7.3.3 RICHARD KARLGAARD

Director de Forbes, llegó la nueva economía y nos tomó por sorpresa. Llegó con

todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos

productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y

demás, los mismos que rompen todo género preestablecido. Las empresas ya no

valen lo que dicen los libros contables; de hecho, “...los gerentes se esfuerzan aquí y

ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de

administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el

conocimiento como los actos más significativos de creación de valor”.

El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de

este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de

activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el

verdadero valor de una organización lo que da una diferencia significativa entre lo

que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el

33

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la

contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes

para reflejar el verdadero valor de una compañía. Surgen los activos intangibles y el

enfoque al conocimiento Los activos intangibles surgieron como una reacción al

hecho de reconocer que había una serie de factores, distintos a los que la

contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para

determinar el valor real de una empresa.

Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual

Dichos elementos corresponden al despliegue de la función de RRHH en la

organización, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones

que aprenden, administración para el conocimiento y ahora, capital

intelectual, cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba

más o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos

generales un 15%. Ahora, estos últimos, prácticamente representan un 60% del

costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%.Abc

costing El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de

sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres

factores, independientes pero simultáneos:

Consideraciones del sistema ABC: El costo de las mediciones ha disminuido

notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles. El nivel de

competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante

el conocer los costos reales de los productos.

Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o

sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos

necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su ámbito de acción

puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organización

nueva para una empresa ya existente.

34

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la

excelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se

puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposición para

asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio.

El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a

crear un nuevo negocio (empresario) sino que además puede utilizar sus talentos y

habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya

establecida.

E-commerce el término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado

original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de

los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la

World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online.

Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y

comprar productos y servicios a través de escaparates Web.

Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o

servicios (por ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a distancia).

También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de

datos, software y todos los tipos de productos relativos a la información. Entendido

así, el comercio electrónico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda.

Just in time Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en

cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades

requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo

desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras

hasta la distribución. Objetivos:

• Atacar problemas fundamentales.

• Eliminación de despilfarro.

35

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013• Búsqueda de la simplicidad.

• Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas. Beneficios: Elimina

los desperdicios.

• Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.

• Reduce los espacios destinados a los inventarios.

• Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.

• Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.

• Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento: Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el

tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del

tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT

proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la

producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se

necesita.

8. KANBAN:

Herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japonés

significa "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que

sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que

proporciona información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con qué

medios y como transportarlos.

El auditor es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizando por una

persona independiente y competente acerca de la información cuantificable de una

entidad económica especifica, con el propósito de determinar e informar sobre el

36

Auditoría Interna y las Herramientas Gerenciales y AdministrativasAuditoria IV Año 2013grado de correspondencia existente entre la información cuantificable y los criterios

establecidos.

Las Normas emitidas por el Instituto de Auditores Internos, son de suma importancia

y de observancia obligatoria ya que por medio de ellas se proporcionan directrices

de cómo actuar el Auditor Interno. La auditoria interna es de suma importancia ya

que evalúa el grado de eficiencia y eficacia con que se desarrollan las tareas

administrativas contables y el grado de cumplimiento de los planes y orientaciones

de la gerencia. La auditoria Interna debe hacer uso para ello de todas las

herramientas de las cuales hacen uso las empresas más competitivas del mundo.

La auditoria interna interviene en la mejor aplicación de las políticas de control

interno contable en la organización, proporcionando resultados más analizados y

con mayor veracidad para la toma de decisiones en el manejo de recursos.

37


CONCLUSIONES

La auditoria interna interviene en la mejor aplicación de las políticas de control

interno contable en la organización, proporcionando resultados más analizados y

con mayor veracidad para la toma de decisiones en el manejo de recursos.

El mundo cambia, y lo hace cada vez más rápidamente. Se han y se están

produciendo cambios masivos y radicales, alterando ello tanto la actividad

económica y social, como las funciones, objetivos y responsabilidades de la

auditoria interna y la auditoria interna no puede quedar marginada de estos

cambios. Sus integrantes deben aceptar el cambio y gestionarlo para seguir al

paso de los avances en materia tanto de negocios como tecnológica.

La mejora continua no es sólo aplicable a los procesos industriales, sino también

a los procesos administrativos, de servicios, y a las actividades de auditoria y

control interno. Mucho más aún, en este nuevo esquema de negocios le cabe a

la auditoria Interna la gran responsabilidad de velar la mejora continua en todas y

cada una de las áreas, procesos, productos y servicios de la organización, a los

efectos de hacer factible la competitividad de ésta en el mercado.

La Auditoria Interna debe hacer uso para ello de todas las herramientas de las

cuales hacen uso las empresas más competitivas del mundo.

El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el

desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis,

evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las

actividades revisadas. Los miembros de la organización a quien Auditoria apoya,

incluye a Directorio y las Gerencias.

38


RECOMENDACIONES

El departamento de auditoria Interna debe preocuparse de implementar técnicas

y herramientas que le permitan proteger la efectividad y eficiencia de las

operaciones, la confiabilidad de la información financiera, el acatamiento de las

leyes y regulaciones, y los activos físicos y financieros de la empresa.

La auditoria interna no sólo debe participar activamente en el relevamiento y

evaluación del control interno, sino además debe actuar pro activamente en

materia de implementación de sistemas antifraude, y aplicación de planes de

contingencia.

Dentro de la organización, la auditoria interna debe estar concebida como una

actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, diseñada para

agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, ayudando a ésta a

cumplir con sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para

evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión, control y gobierno.

La auditoria interna puede y debe ayudar a gestionar los riesgos, eliminar las

complejidades y redundancias existentes en torno a los controles y reducir

costos, lo que permitirá mejorar la competitividad y proteger el valor de la

compañía para sus accionistas.

Por ultimo pero no menos indispensable es necesario dotar a la auditoria interna

de buenos elementos que cuenten con todas las herramientas pero además de

exigir de estos una mejora continua pues dado que esta es tan importante para la

formulación de teorías, soluciones, conclusiones y recomendaciones, por lo que

el personal idóneo únicamente debe de ser aceptado.

39


BIBLIOGRAFIA

Manual Básico de auditoria Interna – K. H. Spencer Pickett – Gestión 2000 – 2007

Comprender las Normas Internacionales de Contabilidad – Amat, Perramon,

Carenys y otros – Gestión 2000 – 2005

Sistemas de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial – Brian Maskell –

Productivity – 1995

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