COMPETENCIAS GERENCIALES

COMPETENCIAS GERENCIALES

1. Introduccin a la gestin por competencias: una opcin estratgica, integracin a los sistemas de gestin, comparacin con otros conceptos innovadores de gestin humana, alternativas.

2. Estructura Profesional: Encuadre de la estructura profesional dentro de la gestin por competencias, tipos de estructura profesional, Por qu profesiones?

3. Competencias profesionales: ncleo de la gestin humana, caractersticas de las competencias, tipos de competencias, metodologa para la definicin de competencias.

4. Sistemas de evaluacin: perfil ideal y situacin personal, metodologas, escalas, tendencias y errores tpicos, anlisis de coherencia.

5. Desarrollo profesional: Adaptacin de las competencias de las personas a las necesidades de la organizacin, Desarrollo de competencias, tipos de acciones de desarrollo, resultados del desarrollo profesional.

6. Retribucin por competencias: Reconocimiento salarial, componentes retributivos, estudio del mercado salarial, ponderacin por competencias.2PERFIL IDEALCules son las habilidades ms buscadas por los empleadores? Qu capacidades deben potenciar nuestros futuros trabajadores? Qu puntos dbiles deben reforzar?

De una reunin de Head Hunters en el 2.011 se sacaron las siguientes conclusiones:

Las habilidades soft sociales y emocionales son las ms demandadas hoy por las empresas y las ms difciles de encontrar

Liderazgo, trabajo en equipo, motivacin, gestin de la incertidumbre

estamos buscando gente que se adapte a entornos cambiantes y los idiomas estn siendo una barrera importante. No tienen buen nivel de ingls nuestros candidatos? La respuesta es unnime: No demasiado.

Y a esa queja se une otra comn: Nos encontramos con recin titulados que quieren ser adjuntos al director, sin pasar por la recepcin

Hay que recuperar la cultura de la meritocracia: empezar desde abajo para conocer a fondo la organizacin.

Creo que este periodo de incertidumbre est cambiando la mentalidad de un candidato que hoy es ms flexible a la hora de moverse y de gestionar el cambio.

La calidad es lo que nos va a diferenciar de nuestros competidores, lo que llamamos Excellent in trato, con un juego de palabras ingls-espaol. Debemos buscar la excelencia funcional y en procedimientos, pero tambin en el trato con todas las personas que nos rodean.

Yo creo que la demanda de las empresas no ha cambiado, en lo esencial, en los ltimos aos, Veo la misma foto que hace cinco aos: idiomas, flexibilidad, movilidad El candidato debe ser capaz de reaccionar y de trabajar estas habilidades.

Top habilidades laborales 2.011

- Flexibilidad geogrfica y funcional. - Liderazgo. - Compromiso con el proyecto y el equipo. - Capacidad de comunicacin. - Potencialidad. - Motivacin. - Honestidad. - Responsabilidad en el trabajo. - Trabajo en equipo. - Gestin emprendedora- Creatividad- Capacidad de asimilar cambios- Gestin de la incertidumbre y la actitud frente a las experiencias de aprendizaje, incluido el fracaso

Existen distintos mtodos para evaluar estas habilidades:

Evaluacin 360Assesment CenterTest de Monster

Mtodo Evaluacin 360

Evala el desempeo a travs de un cuestionario, donde pueden expresarse comentarios en relacin a qu le gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? qu no le gusta? qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras.,

Se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores y a clientes tanto internos como externos.

Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la persona.

Se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada de los 80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Rompe con el paradigma tradicional de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados", ya en este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

El objetivo es conseguir una herramienta objetiva que posibilite a la organizacin y a sus miembros lograr la interseccin de los objetivos institucionales con los personales.

- El mtodo centra su inters en:

el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin - De forma annima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea en particular.

Este mtodo permite:

establecer polticas ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado.

definir planes de capacitacin y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos.

identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando as sus resultados.

Proporcionar informacin objetiva y cuantificada respecto a reas claves del desempeo "difciles de medir" como son: el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del tiempo, la solucin de problemas y las habilidades para desarrollar otros.

Posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.

Mtodo del Assesment Center

El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destin un edificio suyo, nicamente, para efectuar procesos de evaluacin.

Desde entonces, esta metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.

Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e inputs.

La metodologa: aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo.

Algunos de estos ejercicios son:

@ el in-try: los grupo de discusin sin y con roles asignados@ el fact-find: es un ejercicio individual, en el que la persona debe indagar para conocer el origen de un problema y tomar una decisin posterior.@ ejercicios de organizacin,@ simulacin de entrevistas@ test psicolgicos (aunque de manera auxiliar)

La evaluacin es llevada a cabo por varios observadores, consultores y tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la formacin de equipos de trabajo, entre otros.

Los 2 pasos indiscutibles en el mtodo son:

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre otros.

2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios.

En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta:

1. la misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas 2. la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias.

Composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre 6 y 10 personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectan entre 1 y 3 das. Principal inconveniente del mtodo: las implicaciones de costos econmicos y de tiempo que se necesitan invertir.

El Test de Monster

Origen: La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propsito es "poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos ms calificados", en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel mundial.

Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad, Australia, Espaa, entre otros pases.

Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide, compaa fundada en 1967, que en la actualidad tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo se lanz en Enero de 1999 como resultado de la fusin entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente.

Se construye el test de Monster "on line", con el propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el tiempo de aplicacin, el Test de Monster surge como una alternativa metodolgica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.

Se plantearon dos cuestiones fundamentales:

1. Qu medir?: determinar qu competencias son las ms importantes en cada organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades.

2. Cmo medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar. Se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicologa Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto laboral.

Surge un listado de competencias:

Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de direccin. Hace referencia a la gestin de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo.

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formacin, evaluacin y retroalimentacin, creacin de equipos y toma decisiones. Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientacin al cliente, orientacin hacia los resultados, visin de empresa, capacidad de organizacin y distribucin del tiempo.

Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasin, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.

Competencias de comunicacin: incluye capacidad de escucha, comunicacin oral, escrita y fluida.

Competencias de estilos de trabajo: incluye intuicin, multifuncionalidad, creatividad, prctica, mtodo, perseverancia.

Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustracin, honestidad, integralidad, orientacin a la superacin, pensamiento crtico, optimismo, energa, creacin de relaciones de confianza.

Confeccin del test de Monster para medir estas competencias, el cual se subdividi en dos partes:

1. Test de conductas laborales, que incluye la valoracin de la competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relacin con las personas.

2. Test de conductas directivas, que incluye adems de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de negocios.

El test trata de abarcar la ms amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo de las caractersticas del puesto correspondiente.

Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos meses y este debe escoger una opcin expresada en trminos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca.

El evaluado elegir dentro del grupo de competencias, aquellas (mxime cinco) que considere claves para el buen desempeo del puesto a que aspira.

Las competencias se encuentran distribuidas por reas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de qu es lo que se pretende medir.

La valoracin que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado-, obtenindose as el perfil de individuo.

El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en pantalla slo los puntos correspondientes a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria.

Se obtiene adems un informe escrito, que pretende servir de orientacin para la interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

1. Introduccin a la gestin por competencias: una opcin estratgica, integracin a los sistemas de gestin, comparacin con otros conceptos innovadores de gestin humana, alternativas.

2. Estructura Profesional: Encuadre de la estructura profesional dentro de la gestin por competencias, tipos de estructura profesional, Por qu profesiones?

3. Competencias profesionales: ncleo de la gestin humana, caractersticas de las competencias, tipos de competencias, metodologa para la definicin de competencias.

4. Sistemas de evaluacin: perfil ideal y situacin personal, metodologas, escalas, tendencias y errores tpicos, anlisis de coherencia.

5. Desarrollo profesional: Adaptacin de las competencias de las personas a las necesidades de la organizacin, Desarrollo de competencias, tipos de acciones de desarrollo, resultados del desarrollo profesional.

6. Retribucin por competencias: Reconocimiento salarial, componentes retributivos, estudio del mercado salarial, ponderacin por competencias.Desarrollo de competencias:

"conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolucin de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organizacin, y por lo tanto, el progreso de su desempeo.

Distingamos 2 trminos que parecen iguales:

La formacin se centra en la transmisin de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en prctica y si resultan eficaces.

El desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.

El desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas.

Un gran cmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, as como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que estn ligadas a un motivo bsico o aun rasgo de personalidad.

Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en funcin de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada

El Coaching: Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo, pre establecidos para su funcin actual dentro de la organizacin. Un plan de accin individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching.

Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes:

- individual- grupal- mixto.

La individual o coaching clsico, est diseada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona.

La grupal, contempla el diseo de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, mediante la realizacin de actividades en grupos.

La mixta, incluye un programa de coaching diseado para desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de accin.

En estas tres variantes el punto en comn lo constituye la figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la gua de las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolucin de los individuos.

Este mtodo supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades personalizadas "a la medida", y del seguimiento de un programa que mientras ms individualizado sea, ms efectivo ser para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeo determinado.

No obstante, requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organizacin de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario, no tendra sentido la aplicacin del programa.

El Mentoring. El nombre de esta denominacin, proviene del griego Mentor, amigo de Ulises, al que dej encargado de guiar y cuidar a su hijo Telmaco.

Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparndolo en la comprensin de temas personales, organizativos y/o polticos que pueden afectar tanto el desempeo actual como el futuro del individuo.

Se considera mentor en la organizacin, a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional.

Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de accin guiado, aunque en este caso del mentoring, la esencia est en el "learning contract", que marca la pauta del proceso de desarrollo.

No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el participante definen cmo se va a desarrollar su relacin, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno.

Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante, proporcionndole un bagaje til en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organizacin.

Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisin para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un compromiso por parte del individuo y de la organizacin; y por ltimo del establecimiento de una buena relacin entre el mentor y los participantes.

Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos ptimos de desempeo en su funcin actual dentro de la organizacin.

Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en s misma capaces de superar los momentos difciles.

El Plan de accin debe definirse durante el proceso de retroalimentacin al individuo, que se efecta por parte de un consultor externo con el propsito de orientar al participante.

Implica un esfuerzo previo de la organizacin, ya que sta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.

Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa

El programa depende fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad.

Requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por parte del individuo.

Constituye un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la desercin del sujeto.

Los Centros de Desarrollo (Development Center): Constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y despus de un Assesment Center.

En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo pre establecidos para sus funciones actuales dentro de la organizacin.

Existen dos variables claves a considerar durante todo el proceso:

A. El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador):

- los consultores externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor credibilidad interna- los consultores internos se perciben con una mayor credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados, aunque esto a largo plazo constituye una inversin para la organizacin. B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su prctica.

Claude Levy-Loboyer (1997), considera la formacin tradicional como una va que no contribuye al desarrollo de competencias en los individuos, pues la misma no considera el rol que juegan las experiencias en este proceso.

En la actualidad el individuo se va formando a travs de dichas experiencias que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional.

Es el propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formacin, aprovechando al mximo estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias existentes, sino tambin para adquirir otras nuevas.

Una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas.

Destaca el importante rol que tiene la organizacin en la creacin de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo.

Destaca tambin como fuentes de experiencias los cambios de funcin (rotacin de puestos) y las funciones exigentes, en las que se requieren tomar decisiones importantes en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presin de niveles superiores.

Experiencias fructferas:

- desarrollo de un nuevo proyecto.- operacin en la que se plantea un problema que se debe solucionar, o bien preparar, o bien reorganizar profundamente, a menudo en condiciones que se tornan difciles por la presencia de un obstculo.- asumir la responsabilidad de una actividad importante.- el trnsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del nmero de responsabilidades en las funciones actuales.

Cardona y Chinchilla (1999) centran su atencin especficamente en el desarrollo de las competencias directivas:

las competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales.

Constituyen aspectos genticos que afectan el comportamiento y que son difciles de cambiar.Al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades.

Proponen tres vas de desarrollo:

Los conocimientos se adquieren a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad.

Esto se logra a travs de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que el desarrollo comienza con la adquisicin de conocimientos tericos sobre el tema.

En el impacto de los conocimientos influye: la claridad del interlocutor durante la exposicin de los mismos, el mtodo empleado por este, y la existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.

Las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la accin.

Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y sus omisiones.

Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin.

El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento.

A travs de la repeticin de los actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resulten ms efectivos.

Tendencias actuales de la utilizacin de los modelos de competencias

Los datos son de una investigacin realizada a un total de 20 empresas.

Segn los resultados:

La gran mayora de estas empresas han secuenciado en el tiempo las distintas aplicaciones en que se concretan sus planes para la gestin por competencias.

Las aplicaciones ms comunes, tanto por su extensin entre las empresas como por ser generalmente las primeras en implantarse, giran en torno a la planificacin del desarrollo empresarial.

Estas pueden dividirse en tres grupos:

El modelo de competencias se utiliza, bien como marco genrico de desarrollo, o bien aplicado a perfiles de puestos en funcin de aportar ms informacin a los empleados acerca de sus puntos fuertes y necesidades de mejora.

Estos modelos ilustran:- las conductas requeridas- la medida en que las necesidades de mejora que se llevan a cabo son efectivas para alcanzar el nivel deseado.

2. Las aplicaciones ms comunes estn relacionadas con:

- seleccin- evaluacin del desempeo- promocin

para lo cual se requiere de un perfil de referencia (que competencias son necesarias para el puesto o rol y en que nivel), ya que las mismas estn basadas en comparaciones entre las competencias requeridas y las demostradas por el candidato o empleado.

3. Empleo de las competencias como un criterio para la individualizacin retributiva de los empleados, conjuntamente con resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeo

1. Introduccin a la gestin por competencias: una opcin estratgica, integracin a los sistemas de gestin, comparacin con otros conceptos innovadores de gestin humana, alternativas.

2. Estructura Profesional: Encuadre de la estructura profesional dentro de la gestin por competencias, tipos de estructura profesional, Por qu profesiones?

3. Competencias profesionales: ncleo de la gestin humana, caractersticas de las competencias, tipos de competencias, metodologa para la definicin de competencias.

4. Sistemas de evaluacin: perfil ideal y situacin personal, metodologas, escalas, tendencias y errores tpicos, anlisis de coherencia.

5. Desarrollo profesional: Adaptacin de las competencias de las personas a las necesidades de la organizacin, Desarrollo de competencias, tipos de acciones de desarrollo, resultados del desarrollo profesional.

6. Retribucin por competencias: Reconocimiento salarial, componentes retributivos, estudio del mercado salarial, ponderacin por competencias.Tradicionalmente se le retribuye al personal por el puesto de trabajo que ocupan y en funcin de aspectos como la antigedad.

Actualmente la gestin por competencias ha introducido un nuevo concepto en este proceso el cual se basa en la idea de remunerar a los trabajadores en funcin de las competencias y habilidades que tengan y que, a la vez, contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

MODELO CLSICONUEVO MODELORigidezFlexibilidadRetribucin por estatus y permanenciaRetribucin por mrito/desempeoIncrementos salariales garantizadosIncrementos salariales personalizadosCrecimiento vegetativo de la masa salarialEstablecimiento de la masa salarial en funcin de la rentabilidad de la empresaEvaluacin subjetiva de la actuacin individualDesarrollo de sistemas de evaluacin participativos

La compensacin por competencias cada vez es ms tomada en cuenta debido a:

La tendencia hacia unas organizaciones ms planas y con menos niveles jerrquicos que fomentan la iniciativa y capacidad individual.

El papel que desempean las competencias para posibilitar e impulsar el cambio en la organizacin.

La creciente importancia de los trabajadores con conocimiento para lograr el xito presente y futuro de las organizaciones. La retencin del conocimiento.

Para que la organizacin pueda implementar este proceso de competencia, es imprescindible que elabore un programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de competencias que el trabajador posee.

Deben combinar conceptos retributivos fijos, determinados por el nivel de competencia, y variables, determinados por el logro de objetivos individuales y grupales.

Deben estar negociados y consensuados con la Representacin Sindical.

Deben valorar la profesin (puesto) y al profesional (persona).

Deben ir acompaados de una Poltica de Comunicacin que haga visible el modelo.

Deben ser revisados y mejorados peridicamente.

Se deben ajustar a los objetivos, necesidades y situacin de cada empresa.

Deben garantizar la implicacin y participacin de todas las personas vinculadas

Plan de carrera

Permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando, a la vez, a la organizacin la disponibilidad del personal que necesita para lograr sus objetivos.

El resultado de un sistema de planes de carrera basado en competencias, en una organizacin incluye:

- Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que ocupan los candidatos.

- Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.

- Una descripcin de comportamientos para competencia del modelo.

- Unos indicadores de desempeo que proporcionen el material de soporte para un programa de evaluacin basado en competencias y para una base de datos.

- Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la seleccin y contratacin, tanto interna como externa.

- Un mapa de carrera dentro de la organizacin que identifique puestos precedentes para los puestos de alto nivel y planes de carrera personalizado.

- Un anlisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales competencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los ms altos.

- Recomendaciones de formacin y de seleccin, para cada competencia del plan de carrera.

COMPONENTES FIJOS

Es lo que generalmente se conoce como sueldo fijo, y hace referencia a la retribucin del trabajador en funcin del puesto que desempea, as como a otras cuestiones, a saber, la antigedad o la carrera profesional.

Persigue recompensar la prestacin profesional del empleado, ofrecindole seguridad y estabilidad.

Las encuestas indican que es, probablemente, el mayor factor de motivacin en los escalones medios y bajos de la estructura de la empresa.

Generalmente, este tipo de componente se establece por una tabla salarial derivada de un Convenio Colectivo, y es en ste en el que se negocian las revisiones o los cambios de forma global

COMPONENTES VARIABLES

Conocidos tambin como incentivos por los resultados obtenidos, estn basados en el sistema de evaluacin de puestos de trabajo, que establece el valor de referencia, y en la apreciacin del desempeo, que marca su valor econmico.

Cabe indicar que tanto la evaluacin de puestos de trabajo (PT), como la apreciacin del desempeo (AD), son sistemas de retribucin que parten de concepciones diferentes, pero que por sus analogas, los objetivos perseguidos y su aplicacin, se complementan adecuadamente para fijar la retribucin por incentivos.

Cuantitativos: que retribuyen en funcin del trabajo realizado o los objetivos conseguidos, lo que le ofrece un carcter objetivo, y entre los que encontramos la comisin, la prima de produccin, la prima de resultados, etc.

Cualitativos: con una clara vocacin subjetiva, aunque en su elaboracin deban partir de premisas objetivas para la fijacin de los objetivos, los resultados o el monto retributivo; dentro de este grupo podemos sealar la mejora de competencias, la evaluacin del desempeo, la mejora continua de la funcin, etc.

La cuanta suele referenciarse como un porcentaje sobre el salario fijo, siendo dicho porcentaje mayor, a medida que escalamos por la cadena jerrquica de la empresa.

BENEFICIOS SOCIALES

Pueden ser de tipo cuantitativo o cualitativo, y se perciben de forma igualitaria para toda la plantilla (salvo en casos concretos, como puede ser, el coche de empresa).

El origen de este tipo de herramientas compensatorias, tales como Cestas de Navidad, etc. , tiene su origen en los aos cuarenta, cuando lo exiguo de las remuneraciones aconsejaba a las empresas este tipo de prestaciones como complemento a los salarios.

La tendencia de las empresas ha sido racionalizar este componente, emigrando de los antes mencionados hacia otros de mayor contenido funcional, tales como los seguros, los crditos a los empleados, etc. que tienen buena acogida por parte de los empleados y que los ven como un elemento integrador entre su trabajo y su vida personal, en la media en que les facilita sta ltima.

OTROS RECONOCIMIENTOS

En esta categora incluimos la promocin o movilidad en la que est interesado el empleado, diplomas o certificados de reconocimiento del mrito, felicitaciones pblicas, etc.

Ante este abanico de posibilidades los directores de recursos humanos deben preparar polticas retributivas motivadoras para sus empleados.

Una mala utilizacin de dicho componente podr conseguir un efecto contrario al perseguido, aumentando la insatisfaccin de los empleados.

Para ello, se deben tener muy presentes ciertos aspectos bsicos:

- La retribucin est en funcin de los mritos, medidos en forma de resultados, los cuales deben ser medibles por un sistema nico, objetivo, conocido y aceptado por todos, y transparente.

- El monto variable que pueda obtener el empleado y su distribucin temporal debe ser significativo para lograr un incentivo, a la vez de poder aprovechar las posibles ventajas fiscales.

- Que exista comunicacin entre la direccin y los empleados en un clima de confianza y entendimiento.

Bajo estos supuestos, la retribucin variable se convierte en un buen factor para gestionar el grado de satisfaccin de los empleados en lo referente a la retribucin.

No obstante, las virtudes de este modelo van ms all en la organizacin, por cuanto que convierte en variable uno de los principales elementos de la cuenta de resultados, como son los gastos de personal, y contribuye a facilitar el xito del proyecto empresarial (como incentivo en la retribucin).

Este sistema favorece la gestin y resolucin de problemas en otros mbitos de la organizacin tan importantes como: la gestin de la calidad, la generacin de una cultura empresarial y adquisicin de nuevos valores de trabajo, la vinculacin a los proyectos empresariales, la implantacin de proyectos estratgicos, etc.

Las bondades de la retribucin variable y las razones por las que se est convirtiendo en un sistema de referencia en las polticas retributivas de los departamentos de recursos humanos son:

- Incrementa el grado de compromiso de los trabajadores con los resultados de la compaa, y por ende, mejora el rendimiento.

- Desarrolla la comunicacin interna, posibilitando que la comunicacin se vuelva ms fluida entre todos los niveles de la organizacin.

- Facilita la implantacin de normas culturales basadas en el trabajo y en la integracin de todos los empleados de forma activa en la empresa. - Promueve un ambiente de competitividad y tensin sano y necesario en el entorno cambiante en que se desenvuelven las organizaciones.

- Referencia los costes salariales a la evolucin de los resultados de la organizacin.

TALLER

Lectura: La Gestin Global del Talento- 6 retos: cada grupo un reto para presentarlo y lo discutimos en clase