Manual de Fortalecimiento de Competencias Gerenciales

CONSULTORA Y COACHING INTEGRAL

Manual de Fortalecimiento de Competencias

Gerenciales

Herramienta para los Jefes

Este manual es una herramienta del Programa de Fortalecimiento de Competencias Gerenciales de la Universidad Nacional de Colombia, donde los participantes reciben un taller introductorio al Coaching Integral que pretende facilitar la labor siguiente de acompaamiento mutuo entre los directivos de la universidad.

2

Contenido I. INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 6

A. Descripcin del Programa de Fortalecimiento de Competencias ........................................... 6

1. Objetivos ............................................................................................................................. 6

2. Principios ............................................................................................................................. 7

3. Pasos .................................................................................................................................... 7

B. Partimos del xito.................................................................................................................... 9

C. Las 8 Competencias ............................................................................................................... 10

D. Narrativas .............................................................................................................................. 11

DOMINIO PERSONAL ........................................................................................................................ 13

II. DOMINIO PERSONAL ................................................................................................................. 14

A. Definicin y contexto ............................................................................................................ 14

1. Definicin .......................................................................................................................... 14

2. Relevancia ......................................................................................................................... 14

3. Comportamientos Deseados (el Qu) ............................................................................... 15

4. Anlisis de comportamientos actuales ............................................................................. 15

B. Actividades de Desarrollo ...................................................................................................... 16

1. Auto-observacin en su entorno de trabajo ..................................................................... 16

2. Prcticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo ................ 17

3. Auto-observacin integral: ms all de su trabajo ........................................................... 20

4. Prcticas y ejercicios integrales ......................................................................................... 20

5. Lecturas, material audiovisual........................................................................................... 27

COMUNICACIN ............................................................................................................................... 29

III. COMUNICACIN .................................................................................................................... 30


1. Definicin .......................................................................................................................... 30

2. Relevancia ......................................................................................................................... 30





2. Prcticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo ................. 35

3


4. Prcticas y ejerciciosde vida .............................................................................................. 44

5. Lecturas, material audiovisual........................................................................................... 52

TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................ 54

IV. TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................................. 55


1. Definicin .......................................................................................................................... 55

2. Relevancia ......................................................................................................................... 55





2. Prcticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo ................. 60


4. Prcticas y ejercicios de vida ............................................................................................. 65

5. Lecturas / videos / bibliografa .......................................................................................... 69

EFECTIVIDAD ..................................................................................................................................... 71

V. EFECTIVIDAD.............................................................................................................................. 72


1. Definicin .......................................................................................................................... 72

2. Relevancia ......................................................................................................................... 72







4. Prcticas y ejercicios de vida ............................................................................................. 83

5. Lecturas sugeridas; Material audiovisual .......................................................................... 89

LIDERAZGO ........................................................................................................................................ 91

VI. LIDERAZGO ............................................................................................................................ 92


4

1. Definicin .......................................................................................................................... 92

2. Relevancia ......................................................................................................................... 92






3. Auto-observacin integral: ms all del trabajo ............................................................. 100

4. Prcticas y ejercicios de vida ........................................................................................... 101

5. Lecturas sugeridas, Material Audiovisual ........................................................................ 107

SERVICIO ......................................................................................................................................... 109

VII. SERVICIO .............................................................................................................................. 110

A. Definicin y contexto .......................................................................................................... 110

1. Definicin ........................................................................................................................ 110

2. Relevancia ....................................................................................................................... 110

3. Comportamientos Deseados (el Qu) ............................................................................. 110

4. Anlisis de comportamientos actuales ........................................................................... 111

B. Actividades de Desarrollo .................................................................................................... 114

1. Auto-observacin en su entorno de trabajo ................................................................... 114

2. Prcticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo .............. 115


4. Prcticas y ejercicios por fuera del trabajo ..................................................................... 118

5. Lecturas sugeridas / Material Audiovisual ...................................................................... 122

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 125

VIII. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 126


1. Definicin ........................................................................................................................ 126

2. Relevancia ....................................................................................................................... 126





5

2. Prcticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo .............. 130



5. Lecturas sugeridas, Material audiovisual ........................................................................ 136

ADAPTACIN AL CAMBIO .............................................................................................................. 137

IX. ADAPTACIN AL CAMBIO .................................................................................................... 138


1. Definicin ........................................................................................................................ 138

2. Relevancia ....................................................................................................................... 138





2. Prcticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo ............... 141

3. Auto-observacin integral: ms all de su trabajo ......................................................... 142


5. Lecturas sugeridas, Material audiovisual ........................................................................ 147

X. ANEXO 1 - RECURSOS ADICIONALES ....................................................................................... 149

XI. ANEXO 2 - GUA PARA ELABORAR EL PLAN DE DESARROLLO ................................................... 61

6

I. INTRODUCCIN

Bienvenido/as a la Gua de Competencias Laborales! En esta gua encontrar

herramientas para fortalecer sus propias competencias y aquellas de los colegas con

quienes desarrollar relaciones de coaching mutuo, as como las de otras personas en su

vida actual. En el Taller de Coaching Integral lo/la capacitaremos para utilizar esta gua.

Para cada competencia se propone una definicin, se identifica su relevancia para la

Universidad Nacional de Colombia, se sugieren unos indicadores comportamentales, es

decir comportamientos deseados que indican la presencia de la competencia, se facilita

un autoanlisis de comportamientos actuales, se proveen prcticas y ejercicios para el

trabajo y por fuera del mismo, y por ltimo, se sugiere bibliografa adicional. Encontrar

tambin un formato anexo para disear un plan de desarrollo de la competencia a

trabajar.

Al momento de disear dicho plan de desarrollo para su cliente de coaching (miembro de

su trada o do) o de complementar el que le han diseado,apyeseenlos mltiples

recursosque esta gua le ofrece por competencia. Sabemos que cada usuario de este

documento tieneun gran conocimiento previo y preferencias frente a prcticas de

crecimiento personal:lo invitamos a complementar los contenidosde esta gua con sus

propias ideas.Esperamos que sea de utilidad como un punto de partida en la elaboracin

de su propia caja de herramientas como coach.

A. Descripcin del Programa de Fortalecimiento de Competencias

1. Objetivos

Esta gua hace parte del Programa de Fortalecimiento de Competencias para la

Universidad Nacional de Colombia (El Programa), cuyo objetivo es expandir y fortalecer

la capacidad de los directivos de la UN para potenciar su labor y sus relaciones

interpersonales en la universidad.

Objetivos secundarios:

Fortalecer las competencias individuales y el apoyo mutuo para desarrollarlas.

Crear una cultura de Coaching dentro de la UN, al generar un esquema de apoyo por

Tradas y Grupos de Coaching.

Ofrecer al personal directivo de la UN una experiencia edificante y motivante.

7

Incrementar el sentimiento de orgullo y aprecio por el trabajo que se hace y se ha

hecho en la UN

2. Principios

El Programa se desarrolla con una serie de principios y de enfoques, los cuales

subyacen a todas las actividades propuestas. Estos se pueden denominar los 4 Cs:

a. Comunicacin: La comunicacin es la base de nuestro trabajo, en particular

una comunicacin ms profunda y humana, que construya lazos y abra

puertas y posibilidades.

b. Coaching Integral: El enfoque principal del programa es del Coaching

Integral, el cual propone prcticas para lograr la efectividad en todas las

reas de la vida. Se busca atender a los participantes del programa de

manera integral, incluyendo mente, emociones y cuerpo. Tambin se

trabaja la integralidad en cuatro dominios de la vida: la consciencia

individual, el cuerpo y el comportamiento, las relaciones y cultura, y por

ltimo el ambiente externo.

c. Coraje: Queremos que en este programa se promueva el coraje para

expresar las verdades y los aprendizajes que vamos teniendo y ser valientes

para ponerlos en prctica, a pesar de la crtica y dejando de lado el miedo y

el qu dirn.

d. Compromiso: Queremos que en todo momento sea claro el tipo de

compromiso que se requiere para participar en el Programa y que los

participantes se sientan llamada/os a comprometerse en l.

e. Celebracin: En todo momento se busca resaltar y celebrar lo positivo,

apreciar a los dems, al grupo y a lo que se ha logrado.

3. Pasos

El Programa se ha desarrollado a travs de una serie de pasos descritos a continuacin

(algunos de los cuales ya se llevaron a cabo):

8

a. Entrevistas iniciales: 8 entrevistas con directivos de la UN dieron el

contexto para enfocar el programa. Durante estas conversaciones se habl

de los picos de efectividad logrados, las fortalezas y debilidades existentes y

los objetivos estratgicos de la universidad. Se recogi informacin

preliminar sobre las competencias ms importantes a desarrollar.

b. Definicin de competencias a construir: Utilizando diversos insumostales

como los resultados de los talleres de Competencias Laborales y las

entrevistas, se escogieron 8 competenciasatrabajaren el programa.

c. Taller de Lanzamiento: Este taller, realizado el jueves 3 y viernes 4 de

marzo, involucr 80 participantes y emple la metodologa del Caf

Mundial y la Indagacin Apreciativa para descubrir las fortalezas intrnsecas

o el corazn positivo de la UN, desde el cual comenz este ejercicio. El

propsito del programa es construir sobre lo existentesoar un futuro a

partir de las competencias con las que ya se cuentane integrarlo a los

eventos y sucesos trascendentes en la UN.

d. Difusin del programa. Los directivos de la UNrecibieron una invitacin

electrnica a los talleres de Coaching Integral medianteuna comunicacin

atractiva con los principales resultados del taller de lanzamiento y la

descripcin general del programa.

e. Elaboracin de Guas: Dos guas facilitan la participacin en el programa

laactual Gua de Competencias Laboralesconrecursos para fortalecer cada

una de las 8 competencias (incluye un anexo para la elaboracin del plan de

desarrollo personal), y un Manual de Coaching para la Excelencia con los

contenidos del taller de Coaching Integral.

f. Talleres de Coaching: En estos talleres se capacita a los participantes en

destrezas bsicas de Coaching, de forma que puedan disear su propio plan

de desarrollo de competencias y el de algn colega o colaborador de su

equipo de trabajo. Se ofrecern 8 talleres de 20-25 personas, cada uno de

dos das, para que los participantes descubran su potencial como coach y su

nivel de desarrollo en una de las 8 competencias. Durante estos talleres, se

conformarn grupos de apoyo a dos niveles: la Trada o Do para la

elaboracin y el seguimiento de los planes de desarrollo individuales, y los

Grupos de Coaching, conformados por lasTradas establecidas en cada

9

taller.Estos gruposson espacios de reflexin colectiva sobre las

competencias. Se espera que los miembros de las Tradas se renan al

menos 2 veces al mes. Los Grupos de Coaching se reunirn cada 2 meses.

g. Sesiones de seguimiento y apoyo: Durante los primeros dos meses despus

de los talleres de Coaching Integral, habr un acompaamiento adicional

consistente en sesiones de apoyo a losGrupos de Coaching. En sesiones de

medio da por grupo, se revisar el avance de los planes de desarrollo

individuales y se acompaar la reflexin colectiva sobre las competencias.

h. Estrategia de comunicacin durante el proceso: Para lograr mayor

entusiasmo y reconocimiento del Programa, se contar con una estrategia

de comunicacin ms all de las invitaciones a los talleres. Se trata de una

serie de boletines mensuales, que resaltan temas de inters, participantes

destacados y herramientas adicionales, para mantener viva la conversacin

sobre el Programa.

i.

B. Partimos del xito

En el taller de lanzamiento del programa se gener una oportunidad para resaltar los

xitos que enorgullecen a los directivos de la UN. El propsito fue identificar las

competencias que se han utilizado en logros pasados, y construir sobre ellas. En el

ambiente se pudo ver el entusiasmo que despiertan las historias que demuestran el

compromiso y la capacidad en la UN. Algunos de estos logros fueron:

La creacin del programa de educacin virtual y la Direccin Nacional de Servicios

Acadmicos Virtuales represent la apertura de nuevas modalidades pedaggicas para la

comunidad. Nuevos estudiantes cursan hoy maestras y doctorados virtuales.

Un resultado de la presentacin y aprobacin del plan de ordenamiento de la

infraestructura y recursos fsicos de la Universidad fue tener un campus armonizadoLa

planeacin de obras y vasmantener la congruencia con lo proyectadofue una

evolucin urbanstica que nos permiti interactuar con la sociedad.

A travs de UNISALUD, contribu a reemplazar una visin curativa de la atencin por una

de prevencin y promocin de la salud. Buscamos que la comunidad universitaria

profesores, administradores y estudiantesasuma su responsabilidad en el cuidado de su

saludy reciba una atencin rpida.

10

Fortalecer UNIMEDIOS y crear la Editorial UN, reportadas como experiencias exitosas

para divulgar el trabajo de la Universidad.

C. Las 8 Competencias

Como se evidenci en el Taller de Lanzamiento, son muchos los logros que muestran las

competencias de los equipos de la UN. Para alinear a los participantes del programa en

torno a un lenguaje comn, se eligieron 8 competencias que recogen las habilidades

prioritarias a fortalecerpara llevar a cabo un trabajo efectivo en la UN. Estas

competencias, desarrolladas en los captulos siguientes, son:

Representacin Grfica de Cada Competencia Laboral1

1 Ilustraciones hechas por Zulma Patarrollo

11

D. Narrativas

En el Taller de Coaching Integral se habla de las narrativas personales que incidenen su

desempeo actual en alguna competencia. Estas narrativas son cuentos que nos

contamos a nosotros mismos o que nos cremos en algn momento y de los cuales

parte nuestro accionar.

El Taller de Lanzamiento del programa evidenci algunas de las narrativas que afectan el

desempeo colectivo de la UN:

Narrativas Encontradas en el Taller de Lanzamiento

2

El Coaching busca desafiar narrativas que limitan y cimentar nuevas narrativas en las

mentes, corazones y cuerpos de los colegas de la UN, como algunas de las sugeridas en el

Taller de Lanzamiento:

NARRATIVALIMITANTE NUEVA NARRATIVA

Siempre se ha hecho as Busquemos si hay otra forma de hacerlo

Eso no va a funcionar Intentmoslo

No hay forma de hacerlo Seamos creativos

No hay presupuesto Cmo hacerlo mejor con lo que tenemos?

Usted no sabe quin soy yo? Mucho gusto mi nombre es:

No delego, porque no va a salir bien Juntos logramos ms

2 Ilustraciones hechas por Zulma Patarrollo

12

Con esa persona no se puede Qu puedo hacer para que se pueda?

Para eso no me contrataron Cmo le puedo ayudar?

Yo soy docente Chvere! Ambos somos importantes para la U

Eso es bla, bla, bla, bla Hagamos que pase algo mejor

Paradigmas y Contra paradigmas en la UN

sta no es la nica lista posible. Lo/la animamos a que piensey consulte con sus

compaeros cules narrativas limitanhoy su excelencia a todo nivel. A continuacin,

iniciamos el anlisispor competencia.

El primer paso es definir la competencia prioritaria para su desarrollo. Para esto, hemos

incluido en los captulos siguientes, un anlisis de su comportamiento actual. Segn su

nivel en cada competencia, defina cul es la competencia que necesita fortalecer y

comunquelo a su coach durante el taller, quien lo/la apoyar a disear un plan de

desarrollo para los prximos meses.

PRIMER PASO:

Cul es mi nivel en cada competencia?

Indique su nivel actual en cada competencia, diligenciandola Seccin A.4. de cada

captulo: 'Anlisis de comportamientos actuales. En cada tabla, marque el nivel en

el que se encuentra con mayor frecuencia.

Cul es mi competencia prioritaria a fortalecer?

Defina la competencia que ms relevancia tiene para usted en este momento y

comunquelo a su coach durante el Taller de Coaching Integral

13

DOMINIO PERSONAL

14

II. DOMINIO PERSONAL

A. Definicin y contexto

1. Definicin

El dominio personal es la capacidad para

controlar las emociones personales y evitar

las reacciones negativas ante provocaciones,

oposicin y hostilidad externas o cuando se

trabaja bajo distintas presiones. Tambin

implica la resistencia a condiciones

constantes de estrs y un trato respetuoso y

cordial para otras personas a pesar de ste.

Por ltimo, el dominio personal supone que

la persona sea proactiva y responda concientemente a las situaciones en vez de reaccionar

de manera impulsiva.

2. Relevancia

El dominio personal apareci en las entrevistas como de gran importancia para el personal

de la UN. Se mencion la necesidad de aprender a abordarse entre colegas con la mxima

serenidad posible y una actitud pausada, a partir del respeto. Igualmente, a pesar de las

diferencias de posicin, se expres la necesidad de ser tratados como seres humanos

iguales, y en todo momento ser conscientes de las consecuencias de nuestros actos.

La modificacin de polticas, normas, directrices, recursos y cambios generan en la

Universidad un entorno de incertidumbre que requiere que cada uno de sus directivos

fortalezca en s mismos y en sus equipos el auto dominio y la capacidad de adaptarse a las

nuevas circunstancias y posibilidades que la Universidad como ente pblico ofrece. La

preocupacin de sus colegas, expresada en los talleres de lanzamiento, por rescatar lo

humano o transformar los egosque dificultan el trabajo en equipo aluden a la

importancia de orientar la discusin hacia la bsqueda de soluciones viables de manera

conjunta, en lugar de perderse en la demagogia o discursos no viables.

As como existen personas maravillosas, tambin estn aquellas que entorpecen todo!

comentaba un asistente al taller de lanzamiento. En cul grupo estar usted a la luz de su

dominio personal?

15

3. Comportamientos Deseados (el Qu)

Fuente: Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: models of superior performance.

4. Anlisis de comportamientos actuales

Ante situaciones que le generan estrs o incertidumbre, revise su manera particular de

responder y marque el nivelal que corresponden sus comportamientos en la casilla de la

izquierda.

A.-1 Pierde el control. Las emociones propias interfieren con la efectividad

del trabajo. Comunica frustracin y/o otras emociones negativas y

expresa los sentimientos de manera inapropiada; se involucra de

manera inapropiada con subordinados, compaeros o clientes, o se

desgasta y pierde el control con el estrs.

A.0 Evita el estrs. Evita personas o situaciones que le provocan emociones

negativas.

A.1 Evita actuar impulsivamente. Evita comportamientos impulsivos.

A.2 Controla las emociones. Siente emociones fuertes tales como ira,

1.

No acta impulsivamente.

2.

Evita involucrarse en

situaciones inapropiadas

3.

Mantiene la calma en

situaciones estresantes

4.

Encuentra maneras aceptables de

canalizar el estrs

5.

Responde constructivamente a

problemas an en situaciones de

estrs

16

frustracin extrema o estrs; las controla pero no genera respuestas

constructivas.

A.3 Responde con calma. Siente emociones fuertes tales como ira o

frustracin extrema; controla estas emociones y contina la discusin u

otros procesos manteniendo la calma.

A.4 Maneja el estrs efectivamente. Utiliza tcnicas para el manejo del

estrs con el fin de controlar sus respuestas, prevenir la fatiga, y abordar

de manera efectiva los factores desencadenantes del estrs.

A.5 Responde de manera constructiva. Controla su estrs y sus emociones

fuertes y toma accin para responder de manera constructiva a la

fuente de los problemas en cuestin.

A.6 Calma a los otros. En situaciones muy estresantes, calma a los dems a

la vez que controla las emociones propias.

B. Actividades de Desarrollo

1. Auto-observacin en su entorno de trabajo

Enumere comportamientos suyos o de otros que quiere lograr en pro de

mejorar el desarrollo de esta competencia. Relacione estos comportamientos

con su propsito y visin personal y/o de equipo3.

Piense en personas que usted cree reflejan esta competencia: qu les ha

observado hacer o decir?

Qu ha hecho recientemente o en el pasado que demuestre el uso efectivo de

esta competencia?

Qu considera que puede mejorar al analizar sucesos, hechos o situaciones en

las que no evidenci esta competencia?

Considere qu oportunidades le brinda su entorno de trabajo para practicar

esta competencia.

Elija situaciones actuales donde poner en prctica esta competencia y

comntelas con su coach.

3 Lee Hecht Harrison. Mejores prcticas en el desarrollo de competencias.

17

Qu factores a favor y en contra apoyan u obstaculizan la puesta en prctica

de esta competencia? (Ej. ambiente de trabajo, creencias propias, hbitos,

acciones de otros, situaciones particulares por las que la Universidad

atraviesa.)

Revise con su coach cmo maximizar los factores a favor y minimizar los

factores en contra al poner en prctica esta competencia.

Disee con su coach un plan de desarrollo con los objetivos, estrategias,

acciones y apoyo requeridos para desarrollar esta competencia.

Registre los aprendizajes significativos que va logrando a medida que avanza en

la puesta en prctica de esta competencia: qu le ha funcionado?, qu no le

ha funcionado?, qu aprendizajes tiene y qu va a hacer en adelante para

continuar desarrollando esta competencia?

2. Prcticas y ejercicios para cultivar comportamientos

deseados en el trabajo

1. No actuar impulsivamente

Tmese un descanso de 10 minutos cada 2 horas para los ejercicios de respiracin,

estiramiento y para centrarse.

Con ayuda de su coach, identifique narrativas limitantes que lo influencian. Escriba

nuevas narrativas en tarjetas y pegelas en un lugar visible. Reflexione sobrelas

situaciones especficas que desatan su reaccin basada en una narrativalimitante, y

cuando se presenten de nuevo, elija la nueva narrativa.

Identifique el tipo de personas que le generan rechazo en la universidad y dos veces a la semana tome la iniciativa de abordar a una persona de estas caractersticas en una conversacin. Intersese por el mundo de esta persona y exploren puntos en comn.

Observe sus reacciones negativas, tmese el tiempo para analizarlas, identifique

quaspecto de la situacin desencadena estas reacciones. Por qu?

2. Evite involucrarse en situaciones inapropiadas

18

Conozca bien las normas, polticas y cultura de trabajo de la universidad. Invite a

una persona conocedora de este tema y proponga una conversacin con su equipo

de trabajo al respecto.

Haga una lista de sus valores y para cada uno enumere comportamientos quelos

evidencian. Asocie cada valor con los propsitos y la visin personal y de equipo.

Comparta este ejercicio consu grupo de trabajo actual.

Genere espacios de aprendizaje sobre actuaciones pasadas errneas.Identifique

lecciones aprendidas en temas de valores, normas y mejores maneras de proceder

ante las dificultades.

3. Se mantiene calmado en situaciones estresantes

Documntese acerca de las reformas y cambios que afectan su trabajo en la

universidad y genere acciones proactivas para anticiparse a los mismos.

Ante situaciones estresantes/ambiguas/de cambio, encuentre la manera de

mantenerse alineado y centrado con sus objetivos y propsitos, as como de

mantener un trato apropiado: pongalmites, tolere la diferencia, mantenga el

optimismo y visualice opciones y posibilidades.

Al sentir emociones fuertes como la ira o el rencor, djelas pasarrecordandoel

propsito dela situacin.

4. Encuentra maneras aceptables de canalizar el estrs

Identique historiasen que directivos de la universidad mantuvieron la calma en

situaciones de alto estrs (la bibliografa abajo busca inspirarla/lo a iniciar la

conversacin).

Al sentirseen fuerte desacuerdo, tome distancia y busque medios eficaces para

expresar su desacuerdo o crtica.

Recuerde qu situaciones ambiguas o de crisis ha manejado efectivamente en el

pasado, analice qu conductas utiliz y cmo se sinti.Tenga presente las

estrategias exitosas utilizadas en el manejo de esas situaciones, utilcelo en

situaciones similares en el presente.

19

Anticpese a posibles reacciones adversas suyas o de otras personas, busque

contener sus emociones y o las de los dems, visualice nuevos escenarios que

brinden nuevas opciones y alternativas para un manejo proactivo a la dificultad.

Mantngase actualizado sobre los eventos o situaciones de tipo poltico, ambiental

econmico, social o tecnolgico que afectan directa o indirectamente a su entidad.

Utilice fuentes como peridicos, revistas, boletines internos, charlas con

compaeros de otras reas de la universidad o con personas en sectores afines que

lo mantengan informado de la situacin, sus riesgos, alcances, oportunidades.

Est atento a cambios de ritmos de trabajo propios o de otros, sea perceptivo,

acte con tolerancia, observe e indague los motivos y si se requiere, tome acciones

al respecto.

Busque herramientas que le permitan mantener organizado su trabajo y el de los

demsen periodos de mayorexigencia.

5. Responde constructivamente a problemas an en situaciones de estrs

Ante la incertidumbre y la desmotivacin, mantenga a su equipo centrado en el

propsito y el impacto de los proyectos bajo su responsabilidad.

Elabore un plan de contingencia ante las posibles dificultades que puedan surgir

con base en experiencias anteriores.

Genere con su equipo de trabajo nuevas posibilidades y alternativas para enfrentar

los problemas.

Construya un espacio seguro con su equipo de trabajo para la indagacin, donde el

compromiso con la verdad sea la norma y donde se esperen desafos al status quo,

especialmente cuandohaya aspectos de la realidad actual que la gente procura

eludir4.

Promueva el crecimiento personal y genere en la universidad un entorno que lo respalde, aliente la visin personal, la construccin de visiones conjuntas, el

4 SENGE, Peter. La Quinta Disciplina en la prctica: cmo construir una organizacin inteligente. Bogot:

Grupo Editorial Norma, 2009.

20

compromiso con la verdad y la voluntad de enfrentar honestamente las brechas entre ambas cosas.

Mantenga con su equipo de trabajo una visin deseada del rea de trabajo, la

universidad, el pas y la sociedad. Busque el dilogo con su equipo para incluir

propsitos altruistas y trascendentes, asuma junto con ellos la responsabilidad de

construir una sociedad mejor, dedquele empeo y tiempo a esta situacin.

3. Auto-observacin integral: ms all de su trabajo

Declare una separacin interna: divdase en dos personas, la que

acta/reacciona en la vida y la que observa pausadamente la vida.

Comience a observar su vida. En espacios calmados, repase sus estados

mentales y lo que muestra al mundo.

Inicialmente, detngase 3 veces al da y responda las preguntas que siguen.

Considere escribir sus repuestas para empezar a evidenciar patrones:

1. En qu momento estuve centrado? Qu contribuy a que lo estuviera?

2. Cundo reaccion calmadamente? Cundo fui proactivo en vez de

reactivo? Qu estaba sintiendo en mi cuerpo, mente y corazn en ese

momento?

3. Cundo reaccion con impulsividad o reactivamente? Qu estaba

sintiendo en mi cuerpo, mente y corazn en ese momento?

4. Qu emociones fuertes sent? Cmo las manej?

5. Qu quisiera hacer con lo que observ?

Al final de cada da, revise e identifique lo que ha ocurrido y la forma como ha

reaccionado. Considere escribir sus observaciones para empezar a evidenciar

patrones.

Luego intente observarse cuando est actuando, pensando y sintiendo.

4. Prcticas y ejercicios integrales

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RELACIONES Y CULTURA CONCIENCIA INDIVIDUAL

Prcticas

Respirar antes de hablar

Centrar al grupo

De juicio a emocin

Ejercicios

Asuma el ataque como regalo5

Mimesis verbal

Sentimientos acalorados

Prcticas

Meditacin

Mirar el cielo

Jardinera emocional

Ejercicios

Nombrar emociones

30 das de proactividad

Aclarar mis valores6

AMBIENTE EXTERNO CUERPO Y COMPORTAMIENTO

Prcticas

Ordenar espacio fsico

Decoracin expresiva

Arreglar lo que est daado

Ejercicios

Relajacin en el carro

Rincn de desahogo

Objetos relajantes

Prcticas

Centramiento

Yoga o Tai Chi

Ejercicio fsico

Tcnicas de relajacin

Ejercicios

Masajes

Boxeo

Descripcin de las Prcticas y Ejercicios

CONCIENCIA INDIVIDUAL

Meditacin: Durante 2 meses como mnimo, ensaye algn tipo de meditacin con la que

se sienta cmodo/a (ej., meditacin trascendental (MT), meditacin zen, otra que usted

quiera experimentar) y le ayude a hacer conciencia sobre la respiracin. Ubquese en una

posicin cmoda en el suelo o silla, con la espalda recta y las piernas entrecruzadas. Deje

pasar los pensamientos, sentimientos o sensaciones que tenga. Practique la meditacin al

menos 10 minutos, preferiblemente 20 minutos, 5 veces por semana.

Mirar al cielo: Esta prctica consiste en diariamente tomarse un respiro de 1 o 2 minutos

para mirar al cielo. Dese la oportunidad de desconectase de su cotidianidad por este

tiempo, para admirar la grandeza del universo y abrir su panorama visual y mental.

Practique esto 3 veces al da.

5 The Life we Are Given, Leonard et al.

6 WHITWORTH et al. Co-Active Coaching.

22

Jardinera emocional: Si ha ledo El Principito de Antoine de Saint Exupry, recordar

que el Principito empieza su da hacindole jardinera a su planeta para que no lo

invadan los baobabs. Esta prctica busca algo similar: manejar sentimientos negativos que

queremos deshierbar, al darles la atencin que se merecen. La prctica consiste en

empezar o terminar el da con lapicero en mano y un diario. Dedique mnimo 15 minutos a

escribir, sin censura, todos los pensamientos, sentimientos, ancdotas y deseos presentes

en ese momento. Al observar y descargar sus sentimientos y emociones, al darle un

espacio en su vida, es posible manejarlos mejor.

Nombrar emociones: Tome la lista de emociones provista como anexo y haga un

seguimiento diario de todas sus emociones y sus posibles causas. Escriba por ejemplo:

Lunes, 9am: entusiasmo (ver a mis compaeros de trabajo); 10am ansiedad (ver el

volumen de trabajo al que me enfrento); 11:30am impaciencia (3 llamadas consecutivas

que interrumpieron mi trabajo), etc. Haga este ejercicio durante una semana.

30 das de proactividad: Tomado del libro Siete hbitos de la gente altamente eficaz,

este ejercicio aplica en todas las reas de la vida, para fortalecer su capacidad de

responder proactivamente en lugar de reaccionar. Primero, familiarcese con el lenguaje

reactivo versus el lenguaje proactivo en la siguiente tabla:

LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO

No hay nada que pueda hacer Miremos las alternativas

Asi soy yo Puedo elegir un enfoque diferente

l/ ella me pone muy bravo (a) Yo controlo mis emociones

Ellos(as) no lo van a permitir Hare una presentacin efectiva

Yo tengo que hacer eso Elegir una respuesta adecuada

No puedo yo elijo

Yo debo Yo prefiero

Si acaso Yo lo har

Lenguaje Reactivo / Proactivo

El lenguaje proactivo representa las nuevas narrativas a reforzar. Durante 30 das,

enfquese en este tipo de lenguaje y sea intencionalmente proactivo(a): cumpla todas las

promesas, sea luz y no juez, d ejemplo en lugar de ser crtico(a), y sea parte de la

solucin y no del problema. Oblguese a mirar las fortalezas de los dems en lugar de

23

enfocarse en las que usted juzga como debilidades; enfquese en usted mismo y lo que

puede cambiar en lugar de culpar, sino enfocarse en usted mismo y en las cosas que si

puede cambiar. Al final de estos 30 das discutir con su coach sobre los efectos de esto en

su vida.

Aclarar mis valores: De forma a actuar ms consistentemente con mis valores (y menos

de forma reactiva), se recomienda aclarar los valores propios. Utilizando la tabla y la lista

de valores en el anexo 1. Una vez tenga la lista clara, llene las tablas correspondientes.

CUERPO Y COMPORTAMIENTO

Centrarse: Esta prctica es muy til para volver a sus cabales luego de momentos

estresantes, o simplemente para reconectarse con el centro. Durante dos meses, parar

tres veces al da, ojal al principio, medio y final del da y hacer los siguientes pasos:

Ejercicio de Centramiento

Yoga o Tai Chi: Ambos el yoga o el tai chi contribuyen a un ritmo ms pausado y a tener

ms consciencia sobre los movimientos. Durante 2 meses, tomar una prctica de

cualquiera de los dos, dependiendo de sus preferencias. Tomar entre 2 y 3 clases

semanales de una hora cada una, siguiendo atentamente las instrucciones del maestro.

Sentirse enraizado en el piso, con piernas fuertes que apoyan el cuerpo.

Enraizamiento:

Enderezar espalda al crear una curva sana en los dorsales, relajar los hombros y estirar la cabeza.

Rectitud:

Regular la respiracin.

Respiracin:

Liberar tensiones del abdomen y conectarse con la fuerza de este centro de gravedad del cuerpo.

Abdomen:

Sentir el calor que se emana de todo el cuerpo que es el campo energtico que proyectamos en todas las direcciones. Conectarse con cada rincn de este campo y armonizarlo (atrs, adelante, a los lados, arriba, abajo).

Campo energtico:

24

Ejercicio fsico: Hay pocas cosas como el ejercicio fsico para ayudar a mitigar el estrs.

Acuda a un gimnasio, haga natacin, atletismo, o tome clases de aerbicos, lo que usted

prefiera. Haga 3 horas de ejercicio aerbico a la semana en incrementos de mnimo 20

minutos.

Tcnicas de relajacin: Existen varias tcnicas de relajacin, aqu recomendamos unas

cuantas. Durante dos meses, ensaye estas tcnicas una vez al da, preferiblemente al final

del da, durante 10 minutos:

Tcnicas de Relajacin

Acustese boca arriba en un lugar tranquilo, y donde no vaya a sentir

frio. Cierre los ojos.

Empiece por respirar profundamente, unas 10

respiraciones

Luego empiece a enfocarse en distintas partes del cuerpo,

empezando por los pies, subiendo a las piernas, abdomen, tronco,

espalda, cuello, hombros, brazos, manos, cabeza, cara. Sienta cada

parte de su cuerpo.

Luego vuelva a hacer lo mismo, esta vez tensionando cada parte y luego

relajando.

Por ltimo vuelva a hacer 10 respiraciones conscientes y abra los

ojos.

25

Masajes: Para adquirir mejor dominio personal, es bueno estar en contacto con el cuerpo.

Una terapia de masajes es beneficiosa. Si usted est altamente tensionado y es muy

reactivo, se recomienda que reciba un masaje semanal, de una hora. Haga esto por dos

meses y note los efectos.

Boxeo: En algunos casos el estrs es tan severo que es necesario canalizarlo

enrgicamente. En ese caso, acuda a un gimnasio donde tengan una talega de boxeo y

pida unos guantes y desahogue su rabia, ansiedad y estrs pegndole al talego. Haga este

ejercicio una vez por semana por 3 semanas consecutivas.

RELACIONES Y CULTURA

Respirar antes de hablar: Esta prctica parece simple pero logra mucho en cuanto a lograr

un auto-control de las reacciones inmediatas. Durante una hora al da, preferiblemente la

ms estresante, estar muy consciente de cada comunicacin y respirar antes de decir

cualquier palabra. Durante este tiempo se debe hablar muy pausadamente. Practicar esto

durante 2 meses.

Centrar al grupo: Proponer y llevar a cabo la prctica de centrar al grupo antes de hacer

reuniones importantes donde se tocan temas sensibles y que despiertan reacciones en los

dems. Siga lasinstrucciones del ejercicio individual descrito arriba.

De juicio a emocin: Esta prctica ayuda a concientizarse de los juicios que usted emite y

cmo trabajar la causa subyacente. Primero haga una lista de las personas que ms le

causan reacciones emocionales y a quienes usted juzga. La prxima vez que usted tenga

interaccin con estas personas, identifique los juicios que emite y pregntese: cules son

las emociones que estoy sintiendo? Refirase al Anexo 1 para una lista de emociones.

Qudese unos instantes con la emocin y sienta sus efectos en su cuerpo. Respire y djela

pasar y vea qu pasa con los juicios.

Asuma el ataque como regalo: Este ejercicio se hace con un compaero. Usted est

dndole la espalda a su compaero, quien est detrs suyo, mirando en la misma

direccin. Cuando usted est listo, hace seal a su compaero levantando levemente los

brazos hacia los lados. Su compaero, en algn momento, sin avisarle, va a tomar una de

sus muecas con actitud de ataque. En vez de reaccionar, usted va a describir

exactamente que est sintiendo (emociones) y en que parte del cuerpo (sensaciones).

Esto le ayudar a enfocarse en lo que est pasando y volverse muy curioso de observarlo

en vez de reaccionar.

26

Mimesis verbal: Este ejercicio tiene dos partes. El primero se hace con un compaero. Su

compaero lo ataca de frente, tomndole la mueca. Usted da un paso hacia delante y se

ubica de tal forma que quede mirando en la misma direccin a su compaero. En esta

posicin, puede soltarse ms fcilmente, atacar o promover la cooperacin. La segunda

parte de este ejercicio es metafrica. La prxima vez que alguien ataque algo que usted

acaba de decir, tome un paso hacia delante y mire las cosas desde la perspectiva del

otro. Lo ms probable es que el nivel de agresividad de la persona baje y usted tambin se

sienta ms tranquilo como resultado.

Sentimientos acalorados: Para fortalecer su capacidad de resistir emociones ms fuertes,

la prxima vez que tenga un encuentro acalorado con alguna otra persona, en vez de

huir y salir de la situacin, exprese lo que est sintiendo y qudese firme con la emocin,

hasta que esta empiece a diluirse. Luego explore con su coach el resultado de este

ejercicio en su bienestar y el de la relacin.

AMBIENTE EXTERNO

Ordenar espacio fsico: Muchas veces el desorden en nuestro espacio contribuye a la

agresividad y el estrs. Practique todos los das durante 10-30 minutos el ordenar su

espacio fsico donde usted pasa el tiempo, puede ser el hogar o la oficina. El ordenar y

limpiar funciona tambin como metfora de limpiar las cargas emocionales que quedaron

del da anterior. Haga esto consistentemente durante 2 meses y observe sus resultados.

Comente lo que observa con su coach.

Decoracin expresiva: Luego de hacer el ejercicio de arriba Aclarar mis valores, cree

figuras de cada valor, como la que encuentra abajo y pguelas en lugares donde los vea a

diario.

Arreglar lo que est daado: El dejar cosas daadas sin

arreglar contribuye a un ambiente y sentimiento de

descuido. Hacer una lista de todos los objetos,

herramientas, ropa, etc. que estn daados y tomar

accin inmediata para arreglarlos. Usted no tiene que

hacerlo directamente, puede delegarlo, ms no aplazar

ms la tarea. Asumir un hbito de hacer esto

continuamente.

Relajacin en el carro: Si carece de espacio para la relajacin, aproveche el tiempo en el

carro para hacerlo. Se recomienda poner msica suave y respirar profundamente.

27

Rincn de desahogo: Cree un rincn de desahogo en su oficina, donde se traen juguetes

des estresantes, tiras cmicas, muecos y colores.

Objetos relajantes: Tenga algn objeto en cada espacio (carro, casa, baos, cocina) que

represente paz para usted velas, un mueco, una cara feliz, una planta.

5. Lecturas, material audiovisual

BAYGORRIA, A. Autodominio [en lnea].

http://www.leonismoargentino.com.ar/INST136.htm [consultado el 25/03/2011]

COVEY, Steven. Siete Hbitos de la Gente Altamente Eficaz. Buenos Aires: Paids, 2003.

---. Creencias Positivas en el ambito

empresarial:http://www.dailymotion.com/video/x60q4x_creencias-positivas-en-el-

ambito-empresarial_people[consultado el 24/03/2011]

---. Cuestin de honor (escena

Autocontrol):http://www.youtube.com/watch?v=VPnlxN5xm9s[consultado el

24/03/2011]

GUEVARA, Jos M. Conoce tus emociones: Funciones del miedo y la sorpresa [en lnea].

Actualizado el 16/07/2010. http://enbuscadeantares.wordpress.com/2009/09/18/la-

ventaja-de-controlar-las-emociones/ [consultado el 24/03/2011]

GUEVARA, Jos M. La ventaja de controlar la emociones [en lnea]. Actualizado el

18/09/2009. http://enbuscadeantares.wordpress.com/2009/09/18/la-ventaja-de-

controlar-las-emociones/ [consultado el 24/03/2011]

GUEVARA, Jos M. Las emociones determinan nuestra calidad de vida.Cmo est tu

cuenta corriente emocional? [En lnea]. Actualizado el 16/03/2011.

http://enbuscadeantares.wordpress.com/2011/03/16/la-cuenta-corriente-emocional-

determina-tu-calidad-de-vida/ [consultado el 24/03/2011]

MARTNEZ GMEZ, Carlos Freddy. El autocontrol. Medelln: Universidad de Antioquia,

1990.

PIA LPEZ, Martha Rosario. El Dominio Personal Factor de Crecimiento y Desarrollo de los

Individuos y de las Organizaciones. Revista Universidad Incca de Colombia No. 15 (Nov.

1997).

28

RUSSO QUINTERO, Carmen. El liderazgo empresarial y la inteligencia emocional:

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/liderazgoie.htm[consultado el 24/03/2011]

SEGURO SOCIAL, Proteccin Laboral, Administradora de Riesgos Profesionales. La salud

del trabajador, el autocuidado y el autocontrol. Santa Fe de Bogot: Seguro Social, 1997.

SENGE, Peter M. La quinta disciplina en la prctica: cmo construir una organizacin

inteligente. Bogot: Grupo Editorial Norma, 2009.

29

COMUNICACIN

30

III. COMUNICACIN

A. Definicin y contexto

1. Definicin

Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo (la) hacindole preguntas,

mirndole a los ojos y considerndole un

ser humano igual. Inclyela capacidad de

expresar verbalmente y por escrito

conceptos e ideas en forma efectiva,

positiva, clara y concisa, as como

comprender la dinmica de grupos y el

diseo efectivo de reuniones. Tambin

implica la capacidad de negociar y llegar a

un acuerdo de forma en que se sienta un

gana-gana.

En un directivo perteneciente a una comunidad pblica y educativa cobra importancia el

hecho de valorar y fomentar la comunicacin basada en la argumentacin crtica de

eventos y sucesos, que promueva espacios de construccin de realidades posibles.

2. Relevancia

La comunicacin fue resaltada por el personal de la UN como una competencia

fundamental. La mayora de los entrevistados hablaron de la importancia de saber

escuchar, tener empata y considerar las necesidades de los otros. Por un lado, para

conocer estas necesidades se requiere consultar y tener esta informacin en cuenta a la

hora de tomar decisiones. Por el otro, algo tan simple como tomarse el tiempo y mirar al

interlocutor a los ojos puede hacer una gran diferencia. Subyacente a la comunicacin,

debe estar la nocin de que todas las personas son igualmente valiosas. Tambin, segn

los entrevistados, se debe hacer un esfuerzo en entender los estilos de comunicacin de

los otros y buscar compatibilizar las diferencias.

Qu opinin le merece el comentario faltacomunicacin en todo... que sali a relucir

en el taller de lanzamiento del Programa? O las expresiones, Como usted es nuevo, no

conoce, no sabe, no sabe quin soy yo? y con quin cree que est hablando?

Muchos participantes las identificaron como barreras inmediatas a la comunicacin

31

positiva e igualitaria, y soaron con reemplazarlas por un Mucho gusto, mi nombre es

y Chvere, todos somos importantes para la U! Entender y escuchar para entender

fueron resaltadas como claves para alcanzar historias de xito como la implementacin

logstica de la 1 Minga Indgena en el campus o la reivindicacin salarial de 1995 con base

en la autonoma universitaria, que fue una concertacin entre las directivas, trabajadores

y lderes sindicales.

Le ofrecemos la posibilidad de humanizar su comunicacin con las actividades sugeridas a

continuacin.

3. Comportamientos Deseados (el Qu)

Fuente: Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: models of superior performance.

1.

Percibe los sentimientos y

estados de nimo de los

dems

2.Utiliza su

comprensin basada en la

escucha y observacin

para predecir y prepararse para las reacciones de los otros.

3.

Comprende las actitudes, intereses,

necesidades y perspectivas de

los dems.

4.

Se expresa de manera verbal

en forma lgica, organizada y

asertiva

5.

Se asegura que su interlocutor haya

entendido el mensaje enviado. Delega efectivamente,

solicita y da feedback.

6.

Se comunica facilmente con los distintos usuarios y niveles jerarqicos.

7.

Utiliza las reuniones o las presentaciones en

publico de manera efectiva para

comunicar e impactar en otros.

32

4. Anlisis de comportamientos actuales

Revise sus propios comportamientos frente a esta escala y marque la casilla de la

izquierda si presenta dicho(s) comportamiento(s).7

DIMENSIN 1: Comprende la posicin del otro

A.-1 Falta de Comprensin. No comprende bien o es sorprendido por los

sentimientos u acciones de otros; u observa a los dems principalmente en

trminos de estereotipos raciales, culturales o de gnero.

A.0 No Muestra Conocimiento. O no muestra conocimiento explcito de otros,

pero tampoco muestra serias malinterpretaciones.

A.1 Entiende o la Emocin o el Contenido. Entiende las emociones del momento

o el contenido explcito, pero no ambas.

A.2 Entiende Ambos la Emocin y el Contenido. Entiende ambos las emociones y

los contenidos explcitos.

A.3 Entiende Significados. Comprende los pensamientos no expresados

verbalmente, preocupaciones o sentimientos; involucra a otras personas

para que desarrollen acciones deseadas por la persona que habla.

A.4 Comprende Asuntos de Fondo. Entiende problemas no explcitos: la razn

por la cual alguien presenta recurrentemente, sentimientos,

comportamientos, preocupaciones; o presenta un punto de vista

balanceado en relacin a las fortalezas y debilidades de alguien.

A.5 Comprende Asuntos de Fondo Complejos. Comprende causas complejas de

actitudes de fondo, patrones de comportamiento, problemas, que se

mantienen en perodos prolongados de tiempo.

7 Fuente: Competence at work, models of superior performance, spencer and spencer 1993,

33

DIMENSION 2: Sabe escuchar

B.-1 No es simptico. Ofende a las otras personas, las hace callar.

B.0 No hace esfuerzo por escuchar o responder a otros.

B.1 Escucha. Detecta pistas sobre los sentimientos o significados, o escucha

cuando es solicitado por otros. Hace preguntas que confirmen el

diagnstico acerca de la persona que habla. Hace uso de la comprensin

para explicar el comportamiento pasado de otros.

B.2 Est disponible para Escuchar. Mantiene la puerta abierta, se sale de la

rutina para invitar conversaciones, o activamente busca comprender (por lo

general con el objetivo de influenciar, desarrollar, ayudar o liderar a otros)

B.3 Predice las respuestas de otros. Hace uso de la comprensin basado en la

escucha y la observacin para predecir y prepararse a las reacciones de los

dems.

B.4 Escucha activa. Refleja las preocupaciones de las personas, es una persona

con quien es fcil charlar; o responde a las preocupaciones de las personas

alterando el comportamiento propio de un modo til y proactivo.

B.5 Acta para Ayudar. Ayuda a las personas con problemas presentados u

observados.

DIMENSION 3 impacto e influencia

C.-1 Obtiene para s mismo, beneficios que brinda su posicin dentro de la Universidad. Compite con otros en pro de obtener beneficios individuales anteponindolos a los de la comunidad universitaria.

C.0 No aplica. No evidencia ningn comportamiento de influencia o persuasin en otros.

C.1 Tiene la intencin de influir pero no toma acciones al respecto. Expresa la preocupacin y la importancia que tiene el evento pero no acta.

C.2 Toma acciones simples para persuadir a otros. Al argumentar o persuadir no adapta su discurso a la audiencia, da ejemplos simples o muy puntuales que no sirven de referente para impactar en la audiencia lo suficiente.

C.3 Toma acciones de mayor complejidad en el orden de persuadir a otros. Realiza un esfuerzo en adaptar la informacin obtenida de acuerdo a su

34

audiencia o publico.

C.4 Calcula el impacto de sus acciones en los dems. Anticipa los efectos de sus palabras o argumentos en su audiencia, adapta su discurso a los intereses y en nivel de los que lo escuchan.

C.5 Es entusiasta. Es un modelo de comportamiento ante los dems, es entusiasta en su discurso, se expresa con credibilidad ante otros.

C.7 Ejerce influencia de manera indirecta. Hace uso de otros expertos o de terceros que den mayor respaldo a sus argumentos, argumenta con evidencias y soportes sus ideas, brinda o retiene informacin con el objetivo de persuadir, busca coalicin a sus ideas, lidera fcilmente equipos desde el convencimiento y la argumentacin.

C.8 Disea estrategias de influencia. Estructura situaciones o tareas en bsqueda de animar al cambio, utiliza medios polticos para lograr sus propsitos, o tener el efecto que requiere.

B. Actividades de Desarrollo

1. Auto-observacin en su entorno de trabajo

Enumere comportamientos suyos o de otros que quiere lograr en pro de

mejorar el desarrollo de esta competencia. Relacione estos comportamientos

con su propsito y visin personal y/o de equipo8.

Piense en personas que usted cree reflejan esta competencia: qu les ha

observado hacer o decir?

Qu ha hecho recientemente o en el pasado que demuestre el uso efectivo de

esta competencia?

Qu considera que puede mejorar al analizar sucesos, hechos o situaciones en

las que no evidenci esta competencia?

Considere qu oportunidades le brinda su entorno de trabajo para practicar

esta competencia.

8 Lee Hecht Harrison. Mejores prcticas en el desarrollo de competencias.

35

Elija situaciones actuales donde poner en prctica esta competencia y

comntelas con su coach.

Qu factores a favor y en contra apoyan u obstaculizan la puesta en prctica

de esta competencia? (Ej. ambiente de trabajo, creencias propias, hbitos,

acciones de otros, situaciones particulares por las que la Universidad

atraviesa.)

Revise con su coach cmo maximizar los factores a favor y minimizar los

factores en contra al poner en prctica esta competencia.

Disee con su coach un plan de desarrollo con los objetivos, estrategias,

acciones y apoyo requeridos para desarrollar esta competencia.

Registre los aprendizajes significativos que va logrando a medida que avanza en

la puesta en prctica de esta competencia: qu le ha funcionado?, qu no le

ha funcionado?, qu aprendizajes tiene y qu va a hacer en adelante para

continuar desarrollando esta competencia?

2. Prcticas y ejercicios para cultivar comportamientos

deseados en el trabajo

1. Percibe los sentimientos y estados de nimo de los dems

Familiarizarse con los sentimientos y estados de nimo bsicos y construir un

vocabulario de emociones. Desarrollar una ficha de ayuda y guardarla en un lugar

de fcil alcance en el trabajo. Para esto puede usar la ficha de vocabulario de

emociones provista en el Anexo 1.

Elegir 2 personas al da con quien va a interactuar e identificar la emocin y estado

de nimo que esta persona presenta. En un cuaderno tomar nota sobre sus

observaciones y que le ayud a identificar la emocin y estado de nimo.

Luego de 2 semanas de observacin, hacer el mismo ejercicio ms incluir la

apreciacin en la conversacin para validar que tan cierta es la percepcin. Se

puede decir algo como noto que te sientes frustrado en este momento o noto

que ltimamente tienes un nimo ms alegre.

36

Hacer un ranking de los aspectos que ms lo motivan a usted y a sus

colaboradores, contrastar las respuestas:

Buen salario

Seguridad laboral

Promocin y crecimiento en la organizacin

Buenas condiciones laborales

Trabajo interesante

Lealtad a los empleados

Disciplina

Aprecio por lo que hago

Apoyo a mis problemas personales

Sentirme til y encima de las cosas

Comparta el concepto de empata con alguien cercano a usted, dgale que

quiere trabajar en la escucha autentica a otros y pdale un comentario al

respecto al cabo de una semana. Cmo le fue? Cmo hizo que se sintiera

aquella persona?

Cuando tenga la oportunidad de observar a otras personas comunicndose,

concntrese durante unos minutos y observe. Qu emociones se comunican,

no transmisible nicamente con palabras?

Antes de dar consejos o evaluar o sondear o interpretar busque comprender,

ubicndose en la posicin del otro.9

Seale experiencias o comportamientos que se le dificultan cuando se

comunica con otros. Identifique qu comportamientos o conductas encuentra

poco satisfactorias o quiere modificar. Tenga en cuenta esta lista de

comportamientos o conductas no satisfactorias que pueden entorpecer la

comunicacin con otros10.

Adulador meloso Tono de voz Excesivo

nerviosismo

Rudo, frases

asperas

Grita, levanta la

voz

Fatiga constante Monopoliza la

comunicacin

Lenguaje y postura

amenazante

9 COVEY, Stephen. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva.

10 Susana del tio Barracas. Escuela de padres 2005. Colmenarejo.

37

Juzga y critica Dispersin Hablar de si

mismo

Forma de vestir,

peinarse

Mutismo no

expresa

Actitud pesimista timidez No decir la verdad

Aptico no

demuestra

inters

Fanfarronea Habla de lo que

desconoce

Desconocimiento

valores de otros

Irritable con

frecuencia

Espritu burln Falta de

confianza y

seguridad

inexpresividad

Habla en primera

persona

Expresin facial

exagerada o

inexistente

Exagera Contradice

frecuentemente

Insensibilidad

hacia los dems

Perfeccionismo Hablar al odo de

una persona

delante de otra

Responde una

pregunta con otra

pregunta

2. Utiliza su comprensin basada en la escucha y observacin para predecir y prepararse

para las reacciones de los otros.

Buscar comprender primero y luego ser comprendido, supone un cambio de

paradigma muy profundo. La mayora de las personas no escuchamos con la

intencin de comprender sino para contestar. Escuchamos para prepararnos

para hablar, lo filtramos todo a travs de nuestros propios paradigmas, de

nuestras propias razones, queremos que nos comprendan. Busque el dilogo

antes que el monologo, escuche con atencin.11

Elija una relacin en la que usted sienta que hay rencor, diferencias, distancia,

e intente comprender y describir por escrito la situacin desde el punto de

vista de la otra persona. En la prxima interaccin, escuche para comprender,

comparando lo que escucha con lo que haya escrito. Hasta qu punto eran

validos sus supuestos? Comprendi realmente la perspectiva del otro?

Antes de cada reunin, hacer una preparacin adicional al contenido, donde

responda las siguientes preguntas:

11

COVEY, Stephen. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva.

38

Cmo van las personas a recibir el contenido que voy a presentarles?

Qu he observado hasta ahora de su disposicin hacia el tema?

Cmo puedo aumentar la probabilidad de una mejor receptividad al

tema, transmitiendo el mensaje de manera ms empoderadora (de

forma a disminuir la resistencia y la actitud defensiva)?

Qu experiencias anteriores me puede ilustrar sobre formas efectivas

de abordar esta situacin?

Cmo puedo volver esta comunicacin/informe/conversacin ms

creativa? Cmo podra sorprender positivamente?

Hacer el mismo ejercicio anterior a escalas ms pequeas, es decir, con

conversaciones puntuales que se presenten.

3. Comprende las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas de los dems.

Antes de una conversacin difcil con alguien12 hacerse las siguientes preguntas:

HISTORIAS: Cul es mi historia sobre el tema? Cul puede ser la

historia de la otra persona?

INTENCION E IMPACTO: Cul fue mi intencin? Cul fue el impacto

que la situacin gener en m? Cul creo que fue la intencin del otro?

Cul pudo haber sido el impacto de la situacin sobre la otra persona?

CONTRIBUCION: Cmo contribu yo a esta situacin? Cmo considero

que contribuy la otra persona?

SENTIMIENTOS Y JUICIOS: Qu sentimientos tengo presentes frente a

esta situacin? Qu juicios tengo y que sentimientos pueden estar

detrs de estos juicios? Qu sentimientos y juicios puede estar

teniendo la otra persona?

IDENTIDAD: Esta situacin como amenaza mi concepto de mi

mismo(a)? Esta situacin como puede estar amenazando la identidad

de la otra persona?

Luego de responder estas preguntas, socializarlas con la otra persona

con nimo de aprendizaje, abierta a sus perspectivas.

4. Se expresa de manera verbal en forma lgica, organizada y asertiva

Prepare un esquema de lo que usted quiere transmitir, usando el esquema de la

siguiente pirmide13:

12

STONE et al. Difficult Conversations.

39

Pirmide para la Expresin de ideas

Sea directo en sus comunicaciones, en especial cuando se trata de decir que no

puede cumplir con una solicitud o no sabe la respuesta a alguna pregunta.

Minimizar el uso de adjetivos y descripciones, juicios o calificaciones para

transmitir un mensaje.

Analice el perfil de su audiencia, sus necesidades y preocupaciones e intereses.

Liste los factores que son relevantes de informar, prepare la estrategia de

comunicacin segn la audiencia.

En manejo del desempeo del equipo, establezca limites, fije estndares,

establezca prioridades, confronte de manera abierta y directa los resultados del

equipo, busca opciones de mejora de manera conjunta, llegue a acuerdos de

consecuencias por faltas a los compromisos por parte de los miembros del equipo.

5. Se asegura que su interlocutor haya entendido el mensaje enviado. Delega

efectivamente, solicita y da retroalimentacin

Al delegar una tarea, o dar instrucciones asegure que su colaborador entiende el

mensaje, sus requerimientos sean recibidos con claridad, solicite retroalimentacin

cuando comunica.

Al delegar tenga en cuenta:

13

McKinsey &Co., Documentos varios sobre la Pirmide.

Idea principal que sintetiza todo el

contenido

Tres o cuatro factores que contribuyen o explican la

idea principal

Ejemplos, detalles o ancdotas que sustenten lo dicho anteriormente, que se

mencionan si es requerido por el interlocutor

40

Identifique las tareas a delegar.

Dibuje sobre un papel el flujo del proyecto asignado

Identifique a la persona adecuada (capacidades y tiempo )

Explique la asignacin o la tarea a delegar

Explique los beneficios

Explique las normas/ polticas.

Trata la fecha final, los tiempos esperados de ejecucin.

Establezca el mtodo de informacin o de seguimiento.

Anime a plantear preguntas

Dirija la comprobacin del progreso.

Evale los resultados.

Elogie/sugiera mejoras

Solicite retroalimentacin: Durante conversaciones difciles, preguntarle al

interlocutor puedes contarme lo que entendiste de esta conversacin?. Indagar

si la persona entendi el mensaje al hacer preguntas puntuales sobre los pasos a

seguir o detalles especficos.

De retroalimentacin: Cuando est escuchando, acostumbre hacer preguntas

sobre lo que usted considere importante: qu, cmo, cundo, dnde y por qu, le

permiten a usted elaborarse una idea clara del mensaje recibido.

6. Se comunica fcilmente con los distintos usuarios y clientes de la Universidad y con

personas de todos los niveles de esta misma.14

Analice el perfil de su audiencia antes de una comunicacin. Pregntese lo

siguiente:

Qu le(s) interesa ms a la(s) persona(s): los antecedentes,

conclusiones, estadsticas y otros datos, o los conceptos generales?

Qu intereses o agendas pueden tener las personas hacia quienes me

voy a dirigir?

Qu quiero lograr con esta comunicacin?

Tomar nota de los atributos de la(s) persona(s) diferentes a usted, hacia quienes se

dirige y observar cualquier juicio consciente que usted pueda emitir hacia ellos y

que le obstaculice la comunicacin. Respirar profundo, hacer una rutina de

14

HPI Assessment y desarrollo de competencias. 2009. Estudios empresas sector privado.

41

centramiento (refirase arriba), e intentar ver a la(s) persona(s) con nuevos ojos de

aceptacin.

Practique el ejercicio de mirar a los ojos a las personas, para expandir su

percepcin de ellas que se vieron en el taller de Coaching.

Ante una audiencia compleja, elija las ideas que soportarn sus argumentos de

forma eficiente, soportados en hechos y datos pues estos tienen peso a la hora de

argumentar ante pblicos diferentes.

Si usted desea comunicar algo importante a una persona fuera de su rea, trate de

especificarle a esa persona el tiempo que usted necesita para exponer sus ideas y

en qu horario le queda a usted mejor. Permtale escoger segn las prioridades de

ella y no sobre las suyas.

7. Utiliza las reuniones o las presentaciones en pblico de manera efectiva para

comunicar e impactar en otros.

Con su equipo de trabajo:

Mantenga a su equipo enfocado frente a cmo sus tareas o

responsabilidades tienen implicaciones sobre las dems personas del

equipo o de otras reas.

Mantenga reuniones frecuentes de al menos dos veces al mes con su

equipo de trabajo

Sugiera aproximaciones frecuentes con cada colaborador, al menos una

vez al mes, en la medida de lo posible evitando los correos y buscando

la aproximacin directa, para ver reacciones, no verbales.

Ante presentaciones masivas o ante un pblico no habitual para usted, tenga en

cuenta:

Al iniciar la presentacin unas pocas y cortas inspiraciones profundas ayudarn. Inspirar profundamente con el abdomen controla la respiracin y permite que la voz y la mente trabajen libremente. Colocando la mano sobre el estmago y respirando con esta rea, observaremos el abdomen movindose contra la mano. Esa respiracin ocurre normalmente cuando estamos totalmente relajados

Recurdese de donde est localizado su diafragma y trate de expandir esa regin muscular hacia afuera, en vez de hundir su estmago hacia dentro.

Manejo de la Respiracin

42

Su voz y sus recursos visuales son los responsables de la trasmisin del mensaje al pblico. La voz, particularmente, tiene un papel muy importante en la obtencin y retencin del inters del pblico.

Control de la voz

La articulacin incluye hablar ntida y claramente. Para una buena enunciacin, se debe evitar pronunciar las palabras juntas o cortar el final de las mismas.

Articulacin y enunciacin

Modulando o cambiando el tono de su voz usted puede adicionar variacin y crear inters en su charla. Evite hablar con una voz montona, que puede hasta ser agradable pero que acaba dndole sueo al pblico.

Modulacin y entonacin

Un volumen suficiente es importante. Si el pblico tiene que esforzarse para orlo, puede inconscientemente decidir desconectarse y pensar en otras cosas. Si hay micrfono disponible, es probable que sea conveniente usarlo.

Las variaciones en el volumen, nfasis y ritmo son eficaces para captar y mantener el inters del pblico. Asegrese de haber introducido una variacin o cambio en el momento adecuado. Por ejemplo, usted puede querer aumentar su volumen y su nfasis en un punto importante. O puede querer hacer una pausa despus de un concepto o idea provocativa y dar tiempo al pblico para absorberla. Las variaciones sirven para puntuar, antes de pasar a un tema diferente.

Volumen, nfasis y ritmo

Adems de su apariencia personal y de su voz, usted necesita considerar su postura y movimientos. Estos factores pueden contribuir tanto positiva como negativamente en una presentacin.

Postura y Movimiento

Donde usted se ubica para hablar es importante. Normalmente hay un lugar especfico (un podio por ejemplo) en la parte delantera de la sala. Asegrese de que esa posicin no interfiera con sus ayudas visuales.

Ubicacin

Hacer contacto con los ojos del pblico es extremadamente importante para establecer contacto. Antes de hablar, tmese un tiempo para recorrer con la vista al pblico de un lado a otro de la sala. A las personas les gusta que las miren y ese momento de contacto con los ojos ayuda a mostrar que usted est relajado y listo para hablar con ellos.

Contacto visual

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Evite la tentacin de curvarse sobre los auxilios visuales para explicarlos.

Preprelos de antemano y use un puntero para marcar los puntos a destacar.

Siempre calce zapatos confortables y no permita que el cabello le caiga sobre su

rostro.

El lenguaje corporal expresa mucho sobre usted a su audiencia. La lista siguiente

ilustra algunas de las seales que usted puede estar mandando. Los mismos tipos

de seales pueden ayudarlo a interpretar a los miembros de su pblico.

3. Auto-observacin integral: ms all de su trabajo

Declare una separacin interna: divdase en dos personas, la que acta/reacciona

en la vida y la que observa pausadamente la vida.

Comience a observar su vida. En espacios calmados, repase sus estados mentales y

lo que muestra al mundo.

Inicialmente, detngase 3 veces al da y responda las preguntas que siguen.

Considere escribir sus repuestas para empezar a evidenciar patrones:

1. En qu momentos me sent abierto(a) y dispuesto(a) para la comunicacin?

En qu momentos no lo estaba? Qu contribuy en cada caso?

2. En qu momentos me tom el tiempo de darle a alguien toda mi atencin?

Los gestos y modales deben ser naturales. Evite una postura robtica militar pero no sea demasiado informal. Tenga cuidado para no agarrarse a algn mueble o al micrfono como si fuese una muleta. Evite tambin haceranotaciones de manera nerviosa, coger el lpiz, lapiceros u otros objetos.

Las manos pueden y deben hacer gestos naturales, similares a los que usted hara al hablarle a una persona individualmente. Los gestos pueden ser usados para enfatizar algunos puntos. Y usted puede usar un puntero para mostrar tems en su transparencia.

Gesticulacin y modales

Modulando o cambiando el tono de su voz usted puede adicionar variacin y crear inters en su charla. Evite hablar con una voz montona, que puede hasta ser agradable pero que acaba dndole sueo al pblico.

Lenguaje corporal

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3. Qu sentimientos tuvieron las personas alrededor mo? Cmo los manej?

4. Cmo se sintieron las personas despus de interactuar conmigo?

5. Qu quiero hacer con esto que he observado?

Al final de cada da, revise e identifique lo que ha ocurrido y la forma como ha

reaccionado. Considere escribir sus observaciones para empezar a evidenciar

patrones.

Luego intente observarse cuando est actuando, pensando y sintiendo.

4. Prcticas y ejerciciosde vida

RELACIONES Y CULTURA CONCIENCIA INDIVIDUAL

Prcticas

Hablar de s mismo

Imago

Ejercicios

Decida su interaccin15

Aprender a vernos16

Entrevista de retroalimentacin

Prcticas

Mensajes bsicos17

Reflexin multi-perspectiva

Carta desde el corazn18

Ejercicios

Tipos de conversacin

Las 100 preguntas19

Oracin- San Francisco de

Ass

AMBIENTE EXTERNO CUERPO Y COMPORTAMIENTO

Prcticas

Donde y como comunicar

Oficina comunicativa

Herramientas ldicas20

Ejercicios

Tarjetas de apreciacin

Prcticas

Ejercicios de apertura y

flexibilidad

Centrarse

Arte marcial

Baile

Ejercicios

Jugar mmica

15

Care Packages for the Workplace, Glantz 16

Material de New Ventures West 17

Gua de Teresa Cardona 18

Dont Sweat the Small Stuff, Carlson. 19

Como pensar como Leonardo Davinci, Michael Gelb 20

Care Packages for the Workplace, Glantz.

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Descripcin de Prcticas y Ejercicios

CONCIENCIA INDIVIDUAL

Mensajes Principales: Cada semana, reflexione sobre su mensaje (S, No, No s, Gracias,

Perdn, Te amo) frente a temas importantes de su vida. Empiece por definir, en cada caso,

hacia qu y a quin quiere emitir ese mensaje? Por ejemplo: A qu le dice que s o que

no? Esto ayuda a aclarar y concretar su orientacin. Tambin ensea a quienes les cuesta

trabajo, a decir que No o No s cuando sea el caso.

SI

NO

NO SE

PERDON

GRACIAS

TE AMO

Reflexin Multi-perspectiva: Llevar un diario y escribir una vez por semana cmo fue su

semana y la de sus personas cercanas (familia y colegas cercanos) ayuda a desarrollar su

apreciacin por mltiples perspectivas. Puede usar estas preguntas: Cul fue el estado de

nimo (mo y de los otros), cules fueron los quiebres, qu nuevas posibilidades se

abrieron, qu es necesario para dar el siguiente paso, qu apoyo se requiere?

Carta desde el Corazn: Cada semana elija una persona a la cual dar un mensaje

importante. Escrbale una carta desde el corazn. No siempre ser para envirsela; lo

importante es que se sienta libre al expresarse y lo haga cabalmente. Entregue su carta si

considera que contribuir a fortalecer la relacin.

Tipos de conversacin: Lo ms importante en la comunicacin es lo ms simple: cmo

hablar y escuchar. Lo que se busca en el nuevo tipo de comunicacin es SUSPENDER (los

juicios, pensamientos, su agenda) y fortalecer al OBSERVADOR. En primera instancia, es

importante saber reconocer los 4 tipos de conversacin:

Descarga: Hablamos en solitario, slo planteamos nuestro propio discurso como

con un proyector, omos los discursos de los otros, pero no pasa nada.

Debate: Cada uno da su opinin buscando convencer al otro. El debate se

mantiene hasta que se determina quin tiene la razn o una de las dos partes se

de clara convencida. No se produce nada nuevo sino que un punto de vista se

impone sobre el otro.

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Dilogo reflexivo: Las personas expresan lo que piensan y al tiempo estn

escuchando al otro(a). De parte y parte se procura entender porqus e dice lo que

se est diciendo, lo cual genera empata.

Dilogo generativo: Como en el dilogo reflexivo, las personas se escuchan la una

a la otra y tambin estn atentas a lo que est emergiendo entre las dos como

resultado de la conversacin. Este dilogo implica escuchar con empata y un

sentido de lo sagrado que somos, con un sentido de asombro y una conciencia

anclada en el momento presente, en las posibilidades que emergen de ah y en el

valor de los dems y el propio.

Las 100 Preguntas: Tomado del libro How to Think like Leonardo Davinci, este ejercicio

le ayuda a identificar las preguntas ms importantes en este momento de su vida:

En su diario, haga una lista de 100 preguntas que sean importantes para Ud. En esta lista

puede incluir cualquier tipo de pregunta siempre y cuando sea algo que considere

significativo, desde cmo puedo ahorrar dinero y cmo puedo divertirme ms hasta

cul es mi esencia. Sintese a hacer su lista en una tanda, escribiendo rpidamente. No

se preocupe por la gramtica o por repetir la misma pregunta con otras palabrasesto le

ayudar a ver preguntas recurrentes y temas importantes.

Luego de tenerlas todas, observ los grandes temas que surgen, sin juzgar. Sobre qu

temas se centran la mayora de sus preguntas? El siguiente paso es sacar las 10 preguntas

ms significativas y ponerlas en orden de 1 a 10, siendo 1 la ms importante. Al finalizar,

pregntese: qu aprendi? y Qu quiere hacer a partir de este ejercicio?

Oracin- San Francisco de Ass21: Tenga la oracin de San Francisco de Ass frente a su

escritorio y lala todos los das22, especialmente antes de una reunin difcil.

Oh, Seor, hazme un instrumento de Tu Paz .

Manual de Fortalecimiento de Competencias Gerenciales

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