Biografía Completa de Deming
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Biografía completa de Deming Biografía de W. Edwards Deming W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales. Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio
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Biografía completa de DemingBiografía de W. Edwards Deming
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido
sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes
empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado
de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante
las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en
muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador
sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo
occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre
el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su
comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron
entender como nadie a las organizaciones empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de
Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante
los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque
sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra
durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad
y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las
razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la
industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias
conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos,
condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria
japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor
economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon
un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming.
Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro
Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero.
Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas
occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas eran
incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a niveles
cada vez más bajos. A pesar de múltiples viajes a Japón y el desarrollo de todo
tipo de teorías por los pensadores americanos de Management, todos sus
esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por
los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 “Si los japoneses
pueden, ¿Por qué nosotros no?” que la industria americana y occidental no
empezó a reconocer que los métodos vigentes entonces eran disfuncionales.
Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas
experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros.
Deming empezó lo que se convirtió en sus famosos seminarios de 4 días, algunos
de los cuales fueron dados específicamente a grandes corporaciones mientras
que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate
Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compañías,
grandes y pequeñas, experimentaron drásticos cambios con mejoras en sus
negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de
Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento
sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El énfasis en la calidad,
en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la selección de
proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposición al
mínimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabón más importante del proceso de
producción, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los
empleados o la eliminación de las barreras que impiden a los empleados sentir
satisfacción por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.
Juventud
Nació en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se graduó en la Universidad
de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniería Eléctrica, en 1925 recibió un
Máster en matemáticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y
con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la
Universidad de Yale para su doctorado como físico-matemático que obtuvo en
1928. Aunque tenía asegurada la enseñanza necesitaba dinero para su
manutención por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de
AT&T, que tuvo una gran influencia sobre él, así como la de Walter Shewhart,
quien cambió su vida.
La calidad había sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario,
industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas habían
considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras más importantes de
la historia universal reconocían su importancia y pedían esforzarse por ella. Henry
Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de la industrialización que se
enorgullecían de su atención por la calidad. Sin embargo, hacia los años 1920, a
medida que las mediciones se hicieron más precisas y los estándares más
exigentes su importancia se hizo mayor y los métodos que utilizaban, incluso las
empresas más conscientes, se volvieron insuficientes. La compañía AT&T estaba
perpleja ya que como más intentaba que los teléfonos y componentes que
fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.
Influencia de Walter Shewhart
AT&T le encargó a Shewhart la solución de este problema y éste empezó a aplicar
un nuevo sistema de análisis estadístico. Encontró que cada proceso contiene una
cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llamó variabilidad natural.
Además cada proceso experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a
sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados. Tanto podía ser por el
desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en una tarea clave sin
entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad tanto del producto final
como de las etapas intermedias aumenta y como consecuencia la calidad
empeora. La variabilidad inherente a los procesos es la variabilidad natural
mientras que las otras son debidas a causas más concretas y asignables.
Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud que la variabilidad
natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que ideó, el gráfico de control,
puede ser fácilmente detectada.
La conclusión de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la calidad
y el Management, lamentablemente no está siendo suficientemente comprendida
ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusión es que, si se quiere una calidad
consistente y se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad deben ser tratadas
de forma diferente. Las causas asignables de variabilidad deben ser identificadas
y eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone también una gran
oportunidad para tomar acciones que eviten su repetición. Por otro lado la
variabilidad natural debería ser tratada por otros caminos. De hecho para eliminar
la variabilidad natural se toman frecuentemente acciones erróneas que consisten
en hacer ajustes sobre el proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Más
tarde Deming lo llamaría Manipulación o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de
reducir la variabilidad natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que
debe realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien
el proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciación es clave
para la correcta eliminación de las causas asignables en su caso o mejorar el
sistema. Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciación permite que
las mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de problemas
laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas serían
llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.
Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su primer
libro “Control Económico de la Calidad del Producto Fabricado”. Con su
publicación nació el Control Estadístico de la Calidad. Fue conocido como Control
Estadístico de Procesos (SPC – “Statistical Process Control”). AT&T adoptó los
métodos de Shewhart, como los gráficos de control, y llegó a ser la compañía de
mayor éxito en el mundo, con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadística y en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una
rama de la estadística a la que algunas veces se hace referencia como Escuela
Shewhart-Deming de estadística. Deming trabajó en física y en estadística
llegando a ser uno de los expertos más reconocidos en control de calidad. Deming
también fue un experto en muestreo y trabajó para la oficina del censo. El
concepto de Control Estadístico, tal como lo desarrolló Shewhart y luego reforzó
Deming, llegó a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias
como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invitó a Shewhart a dar una
serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduación
en Washington DC, donde Deming era matemático senior. Las cuatro conferencias
se convirtieron en el segundo libro de Shewhart “Método Estadístico desde la
perspectiva del Control de Calidad” un trabajo fecundo del que Deming fue el
editor. El libro resume la contribución adicional de Shewhart al control de calidad
así como un nuevo trabajo sobre la teoría del conocimiento y su aplicación a la
ciencia y a la ingeniería. Cabe señalar que el Control Estadístico de Procesos y las
ramas relacionadas de análisis estadístico es algo diferente del concepto de
técnicas de aceptación por muestreo con lo que algunas veces es confundido.
Control Estadístico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estalló la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces
habían seguido una política de aislamiento estaban mal preparados, con uno de
los ejércitos más pequeños del mundo. El país tuvo que preparase contra-reloj
para una guerra y empezar la fabricación masiva de armamento. El problema era
especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba
todos los recursos humanos que podía reunir. Así las mujeres se incorporaron por
primera vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del
Departamento de la Guerra se pusieron en marcha varios programas de choque y
programas formativos para aumentar la producción. Entre estos programas había
cursos de Ingeniería Industrial y cursos de Management. Se puso en marcha un
curso de control de calidad a nivel nacional y Deming fue llamado para enseñar a
los ingenieros y directores de planta los conceptos básicos del control de calidad.
Explicó como incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la
productividad, un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente
correcto.
La desclasificación en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al
descubierto la estimación que habían hecho los japoneses sobre la cantidad de
material militar que EEUU sería capaz de producir en 9 años de guerra. De hecho
EEUU produjo el doble de esta estimación en solo 3 ½ años de guerra. Esto
multiplica por más de 5 la mejor estimación de la Inteligencia Japonesa sobre la
capacidad de producción de los EEUU. Entre las muchas cosas que jugaron su
papel en este fuerte tirón sin precedentes de la producción está el masivo
entrenamiento en calidad, aspecto que tendría una influencia notable en el país
derrotado una década después.
Después de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que
habían aprendido sobre calidad. Además la fuerza laboral también cambió cuando
las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos que
necesitaban trabajo. Así pues, con un cambio en la fuerza laboral y la pérdida de
interés del Management la calidad, la calidad empezó a ocupar un papel
secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management americano.
Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de
los gráficos de control en sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de
conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad no había sido en
sí un propósito para EEUU.
Control Estadístico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en
Japón
Mientras tanto Japón sufría. “Made in Japan” se había convertido en sinónimo de
producto de pésima calidad y de poca duración. Era cierto tanto antes como
después de la guerra para productos de consumo fabricados en serie.
Irónicamente, tanto sus productos de artesanía como los productos militares eran
de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis años después de la guerra, todavía
se esforzaban sin resultado. Los líderes industriales habían leído literatura sobre
control de calidad y algunos empezaron a intuir que el control de calidad podría
tener un efecto positivo en el país. Pero necesitaban un experto para transmitir el
conocimiento más allá de lo descrito en los textos. El nombre de Deming aparecía
en la literatura de calidad y cuando se enteraron que trabajaba en el equipo del
General MacArthur fue invitado a dar conferencias en Japón. JUSE la “Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses” patrocinó el evento, una primera semana
dedicada a los principios elementales de Control Estadístico de la Calidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la
misma equivocación fatal que en EEUU. Estaba dirigiéndose a la misma gente que
en EEUU, directores de fábrica e ingenieros. Lo explicó a sus patrocinadores que
entendieron el problema e hicieron los arreglos para que en esta misma visita
pudiera hablar a los 100 líderes económicamente más representativos del país.
Les explicó cual era su responsabilidad en relación a la calidad. También que la
calidad se hace fundamentalmente en los comités de dirección y es
responsabilidad de la alta dirección. Con la alta dirección apoyando los esfuerzos
por la calidad la economía florecería.
En los años que siguieron retornó a Japón y siguió dando conferencias sobre
estadística así como también sobre Management. En 1951 obtuvo unos
importantes ingresos por derechos de autor con la publicación de su libro
“Principios Elementales del Control Estadístico de la Calidad”, que donó a la JUSE
para que hicieran lo que consideraran más apropiado. Utilizando estos fondos
crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la teoría y
práctica del control de calidad. El premio se convirtió en el más deseado por
empresas y por especialistas en calidad. El premio por la aplicación fue logrado
por la mayoría de las principales compañías, bien reconocidas por su calidad,
tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y otros.
Los resultados en Japón
Deming predijo que en 5 años las compañías japonesas exportarían a todo el
mundo y que sus competidores en otros países reclamarían protección
arancelaria. Años más tarde le dijeron que él era la única persona en Japón que lo
había creído. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al
mundo batiendo la predicción de Deming en un año.
Hecho en Japón “made in Japan” se convirtió en sinónimo de la mayor calidad
mundial. Los japoneses empezaron a dominar cámaras, antes dominadas por
empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisión, radios,
productos electrónicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas
por compañías americanas. También hicieron fabulosos progresos en la industria
del automóvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologías punteras.
La Caída de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japón los años 50 y 60, mientras, recibía escasa
atención en su propio país. La década de los 70 fue un tiempo perdido para el
reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir
es que durante este periodo la calidad en EEUU seguía cayendo y alcanzaba cada
vez nuevos mínimos. La invasión japonesa derivó en derrota, con un Management
en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer
para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en
aquel tiempo incluía la dirección por objetivos, el establecimiento de metas y un
enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar
herramientas para mejorar un proceso o la calidad era algo completamente
impensable y desconocido. Ford empezó perdiendo un billón de dólares anuales y
se convirtió en sinónimo de “Found On Road Dead” (encontrado muerto en la
carretera), Chrysler se enfrentó a la bancarrota y las escuelas de negocio
americanas se vieron incapaces de vislumbrar una solución.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros
no? Se emitió con Deming en los últimos 20 minutos del programa. Con 80 años
de edad apareció ante las pantallas mostrando una película de 8 mm que
mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en
nombre del emperador del Japón, por su contribución a la reactivación del país.
Luego brevemente describió lo que él había enseñado a los japoneses. Al día
siguiente el teléfono de Deming no paró de sonar y pronto obtuvo contratos con
consultorías y seminarios para los siguientes tres años.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como
Pensador en Management
Durante los años 80 Deming lideró un nuevo resurgimiento de la calidad, no solo
en EEUU, también en el mundo occidental. Otros países asiáticos se adhirieron,
su trabajo y el de sus discípulos fue traducido a lenguas europeas y asiáticas.
Asesoró personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor & Gamble,
Hewlett-Packard, AT&T y desarrolló un seminario de 4 días que llegó a ser
legendario. Ahora ya no se le veía únicamente como un estadístico, sino como al
profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los conceptos
procedían de la estadística y del control de calidad pero también incorporó
conceptos del pensamiento sistémico y de la psicología humanística a lo que
añadió sus propias conclusiones de sus más de 50 de experiencia. Sam Walton
escribió que empezó a leer a Deming en los años 1970 y que fue claramente
influenciado por él. Harley Davison rompió con el conglomerado AMF, y estando al
borde de la quiebra pegó en las paredes de la fábrica los 14 puntos de Deming.
Ambos experimentaron los más fabulosos cambios nunca vistos. Intel, Colgate
Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y
como consecuencia cambiaron significativamente su forma de Management.
En los años 80 Deming publicó 2 libros de Management “Productividad de la
Calidad y posición de Competencia”, “La salida de la Crisis” y en 1994 “La Nueva
Economía” que extendieron su influencia más allá de sus seminarios y sus clases.
Esto, a más a más de cuatro libros previos que escribió sobre estadística y
muestreo así como más de 170 documentos científicos. Varios estudiantes
reconocidos publicaron con éxito libros sobre sus ideas de Management que
fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia en el mundo.
El seminario Deming de 4 días llegó a ser famoso en el mundo entero y muchos
participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de un cambio
profundo en sus vidas. Deming enseñó todos los lunes en Nueva York, asesoró a
muchas grandes compañías, continuó escribiendo, concedió entrevistas y llevó a
cabo sus seminarios de 4 días hasta su muerte en diciembre de 1993.
La Filosofía de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadístico de Procesos
convirtiéndolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japón se
concedía individualmente a las personas que hacían contribuciones significativas a
la teoría del Control de Calidad y a más a más se estableció otro premio a su
aplicación práctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad.
Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y métodos.
Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores
del Premio Deming en Japón continuaron desarrollando sus ideas, no solo en
mejora de procesos sino también en teoría del Management. Hasta que fue
redescubierto en su país natal y en Occidente, Deming continuó activamente
trabajando en control de calidad, análisis estadístico y en Management durante
más 50 años. Él y sus adeptos habían desarrollado una ciencia virtual para la
mejora. Desarrolló una escuela del pensamiento sobre el Management que creció
a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de
Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas
de las enseñanzas que los gurús habían estado exponiendo y lo que se enseñaba
en las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollando sus ideas de
Management y muchos americanos empezaron también a hacer contribuciones.
Hacia el final de su vida concentró todas sus ideas en un sistema de conocimiento,
cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento: la variabilidad, la teoría del
conocimiento, la apreciación de las organizaciones como sistemas y conocimiento
sobre las personas. Las cuatro áreas deben considerarse como un sistema en las
que todas interactúan juntas. Con suficiente conocimiento de cada área (uno no
tiene que ser un experto en ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntos
para la Transformación del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó al pensamiento sobre
Management entre las décadas de los 80 y de los 90.
La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad . Hasta este
momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan
respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que
cada compañía tenía que determinar el nivel mínimo de calidad que sus
clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compañía debe
centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso más allá de las
especificaciones e incluso más allá de lo que el cliente quiere o espera.
Haciéndolo así las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las
compañías que no mejoren se quedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el mercado
y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes,
se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetración de
mercado y a la creación de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional
sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la
calidad se provoca una bajada de costes debido a una disminución de
defectos, menos problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los
cuales no son fácilmente observables ni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales . La calidad también produce clientes leales
que además son más provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los
peores clientes son aquellos que solo están interesados en el precio. Pero con
los costes más bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las
empresas con calidad aún capturan algunos de estos.
Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firme en su oposición a
cualquier forma de evaluación por méritos, pero especialmente cuando las
personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La
mayoría de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un
sistema son producidas por el propio sistema, sean éstas causas comunes o
especiales. Esta posición estaba basada en sus muchas décadas de
experiencia como matemático y estadístico.
No Evaluar al Personal : Evaluar a las personas basándose en la variabilidad
que es causada por el sistema equivale a hacer una lotería y luego argumentar
que la clasificación es por méritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las
personas, no solo en los que pierden la lotería sino también en los que la
ganan con alta clasificación. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a
esconder la información que sea susceptible de mejorar el desempeño de otros
y consecuentemente el de la compañía.
La Mayoría de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El
grado de desempeño del personal de una organización está dentro de una
amplia banda de variabilidad, similar a los límites de control que define la
variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que
están dentro de los límites de esta banda la variación entre individuos es
aleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a
aquellas personas cuyo desempeño está fuera del sistema y que,
consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas
pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte
del trabajo del Manager identificar a los que están por debajo y ayudarlos. Para
los que están por encima sería importante identificar si están haciendo algo
que convendría difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, están
tomando algún atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento
de la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager debería hacer Coaching
constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de
clasificación del personal y de las evaluaciones por méritos consideraba que
hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y
ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al año como
cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager
necesita conocer bien a su gente.
El propósito último de las empresas es mejorar constantemente el Nivel
de Vida del ser humano. En cuanto al propósito último de una empresa, no es
maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos.
De hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya
que no hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensión en
un mundo mucho más complicado y multidimensional. Aún así, las compañías
que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban continuamente la calidad
conseguían mayores beneficios que las que se esforzaban en maximizar los
beneficios. Escribió que por lo que había visto tenía poca evidencia que las
compañías americanas estuvieran interesadas en los beneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los
productos y servicios así como de los procesos se bajan los costes, a menudo
de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sería
posible obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder
unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.
Verificación Empírica . Lo anterior ha sido demostrado empíricamente con los
estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ
(Asociación Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las
compañías con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado
y de las que además se percibe una mayor calidad.
PDCA, PDSA . Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al
contrario, desde que Shewhart definió calidad y sus características en términos
estadísticos, se han sucedido múltiples métodos para mejorarla. Pero uno de
los conceptos de Deming más ampliamente utilizados es el método científico
para mejorarla conocido como PDCA. En Japón fue enseñado como el ciclo de
Deming, aunque él modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente
Shewhart propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos
bajo control. Al principio se creía que poniendo el proceso en condiciones de
control estadístico era la solución económicamente más rentable y que no era
conveniente hacer nada más. Más tarde se cambió esta idea. Llevar un
proceso bajo control estadístico procede de eliminar las causas asignables a
las que Deming llamó causas especiales. Una vez el sistema está bajo control
aún puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming
llamó causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera
económicamente rentable la eliminación de las causas comunes y la
consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podría
acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan – Do – Check – Act
(Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reducción de ambas
causas de variabilidad. En los últimos 5 años de su vida Deming empezó a
llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para
enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba
mucho más que la simple confirmación de la hipótesis inicial al ser la base de
la generación de conocimiento.
Mejora continuada y Kaizen . De lo anterior nace el concepto de mejora
continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japón, a
veces, ello recibe el nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar . Según Deming hay 4 formas de mejorar: 1)
Mejora del producto; 2) Innovación del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4)
Innovación del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir
cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofía del
Management de Deming.
El Cliente como último eslabón de la Línea de Producción: obtener
feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores está
en poner al cliente en la última etapa de la línea de producción. Por lo tanto
mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente
a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de
diseño. Después de lanzar un producto los clientes también tienen que ser
consultados para conocer qué es lo que les gusta y qué es lo que no les gusta,
cómo utilizan o cómo no utilizan el producto o servicio. La forma en que el
cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. La mayoría de las veces,
los grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que
saben qué es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. Él
solía citar el caso de Harvey Firestone quien creó un neumático que permitía
conducir sobre aire. Al principio la gente era extremadamente escéptica, pero
él sabía que era posible y lanzó su producto con gran éxito. Otros ejemplos
podrían ser el de Chester Carlson que inventó la fotocopiadora y la vendió a
Xerox después de que todas las demás compañías se lo hubieran rechazado.
Inicialmente se creía que solo se harían unos centenares de copias en cada
compañía, pero una vez introducido en el mercado se hicieron decenas de
miles de copias en cada compañía revolucionando la forma de distribución de
la información. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a
Steven Jobs en esta categoría.
La necesidad de trabajar en equipo. Otra área en la que Deming se desviaba
de sus contemporáneos era en la necesidad de que en las organizaciones se
trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por
supuesto de gran importancia, pero la mayoría de las herramientas de
Management americanas tales como las evaluaciones por méritos, la dirección
por objetivos, las evaluaciones del desempeño y la colocación de objetivos, y
muy en particular objetivos diferenciados departamento a departamento,
destruyen el trabajo en equipo.
Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho más allá y propuso
romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar
los planes debe haber una buena comunicación entre departamentos. Las
barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los resultados más
espectaculares de una compañía proceden de departamentos trabajando sobre
cuestiones en las que antes no podían hacer frente por si solos.
Teoría de Sistemas en una organización: Sub-optimización: La visión lineal
de la mayoría de sistemas de Management de la época pedían fijar unos
objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente
para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo erróneo sino además algo
que empeoraría la empresa y además la llevaría a la ruina. Él aplicaba el
pensamiento sistémico a la compañía en su conjunto, incluso más allá de cada
compañía individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus
propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la
compañía en su conjunto. A esto lo llamó sub-optimización.
Cooperación Sectorial. Aún fue aún más lejos proponiendo que las empresas
cooperasen juntas en aspectos de interés mutuo. Así desarrollando estándares
conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una única voz ante la
Administración permitiría una mejor posición para establecer unos estándares
que beneficiaran simultáneamente al sector y a los consumidores. También
convendría cooperar en otras áreas como la investigación. Pero fue
especialmente firme y obstinado en argumentar que las empresas no deberían
cooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando en causas comunes la
competencia se trasladaría a otros aspectos especiales y así se serviría más
eficazmente al consumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus gráficos más famosos es
su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compañía
es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema
mayor. La mejora podía y debía hacerse constantemente tanto en el producto
como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental
obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre investigación de
mercado y técnicas de muestreo jugaron un papel muy importante.
Las Herramientas Estadísticas para la Mejora son importantes. Para
trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas
de control estadístico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo
del SPC y en Japón con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).
Pero comprender las necesidades humanas es más importante. Pero a
pesar de toda su obra sobre procesos o su concepción de la empresa y la
industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que causó
un impacto más profundo en muchos Managers.
Recuperar al ser humano. Solía argumentar que el propósito de su
Management era recuperar a las personas. La finalidad última de la calidad es
la satisfacción de los trabajadores, término que utilizó hasta su revisión en
1984 cuando incluyó trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llamó
satisfacción por el trabajo.
Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por el Trabajo. Una de las
funciones del Management es eliminar los obstáculos que impiden realizar el
trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras
que impiden estar orgulloso y sentir satisfacción por el trabajo.
Cada persona es diferente. Algunas son más sensibles a la comunicación
escrita, otros a la comunicación oral. El Management necesita conocer a su
equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un “coaching”
(escuchar y entender a las personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management es predicción. El
Mánager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando
resultados y evaluando a su gente. Aunque estos números nos dijeran qué
ocurrió en el pasado, no nos dirán nada sobre el futuro. Management es en
cierta forma predicción, es decir, trata sobre el futuro. Se deberían tener
conocimientos de estadística, de variabilidad y teoría del conocimiento para
saber hasta que punto, la información sobre el pasado nos dice algo del futuro.
Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional utiliza
indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado y toma
decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente.
Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definición clave de mejora,
especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida
en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los
resultados. Ello se contradice con el énfasis que “Seis Sigma” hace en reducir
los costes, a menudo sin el adecuado énfasis en reducir la variabilidad del
Sistema. Las consecuencias están en que mientras los costes pueden haberse
reducido, el sistema todavía tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna
mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio
puede haber empeorado. Por lo tanto hay compañías que argumentan que han
conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e
incluso pierden la empresa. La definición estadística moderna de calidad ya no
trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su
objetivo con la mínima variabilidad.
La Calidad se hace en el Comité de Dirección. Tanto los gráficos de control
como cualquier método de mejora tiene sus límites. A menos que el
Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga
mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para
Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y gráficos de control.
La suposición de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es
errónea. La mayoría de las grandes pérdidas causadas por el Management no
pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. Así supongamos
que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta
magnitud es una inversión y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con
el beneficio futuro (retorno de la inversión), ya que nunca lo podremos ni
conocer ni medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o
potenciales clientes que no realizaron la compra por algún error, es inmedible e
imposible de conocer, pero deberíamos gestionarlo. La acción del Management
se basa en una teoría o suposición, la predicción de que con el tiempo la
inversión se saldará generosamente. La teoría es parte del conocimiento.
El Conocimiento es teoría. Deberíamos congratularnos si la acción del
Management se basa en la teoría. El Conocimiento tiene una validez temporal.
La información no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades
de información, pero es más lento en la adquisición de Conocimiento. No hay
sustituto para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ideó 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformación del Management:
1.-Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y
liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio
producto desde el principio.
4.- Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando así
las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir
a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relación de lealtad y
confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la
productividad y reducirá los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio
de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.
10.- Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el
liderazgo.
12a.- Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar
de atender a simples números a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstáculos que le quitan a mánagers y técnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminación total de la dirección por
objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es trabajo
de todos.
Conocimiento Profundo
Deming nunca ocultó la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a
menudo crédito a otros cuando él era quien había originado las ideas. Mientras
combinaba y sintetizaba las enseñanzas de otros, él añadía factores esenciales. A
medida que su conocimiento crecía encontraba que otros campos del
conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecían otros campos.
De hecho las ideas tenían que crecer juntas para crear un sistema de
conocimiento más potente que ningún campo por si mismo podía. Era
extremadamente cuidadoso y selectivo al añadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empezó a ver que sus ideas del Management venían
definidas por cuatro áreas, y que la interacción de éstas cuatro ramas
conformaban lo que él llamó Conocimiento Profundo que era de naturaleza
sistémica, con las cuatro áreas interactuando juntas. Lo llamó “Sistema de
Conocimiento Profundo”, siendo las cuatro áreas: Conocimiento sobre la
Variabilidad, Teoría del Conocimiento, Valoración del Sistema y Conocimiento de
las Personas. Estas cuatro áreas deben ser consideradas como un Sistema en el
que las cuatro áreas interactúan entre ellas. Con suficiente conocimiento de cada
una de las cuatro, él apuntó claramente que no se precisa ser un experto en
ninguna, se podían deducir los 14 puntos.
Este artículo y todo su contenido son © Copyrighted por Deming Collaboration y Rafael Aguayo.
Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para reproducir total o parcialmente sin
cargo este artículo con tal de que aparezca la siguiente declaración: “reproducido con permiso del
Deming Collaboration, The Deming Bio, 2010.”
William Edwards Deming
W. Edwards Deming
Nacimiento 14 de octubre de 1900
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Fallecimiento 20 de diciembre de 1993
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Alma máter Universidad de Wyoming, Universidad Yale, University
College de Londres
Ocupación Físico-Estadístico, Consultor y gurú de la calidad
Empleador Universidad de Nueva York
Premios Medalla Nacional de Tecnología e Innovación,
Q1726311
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo ycrecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Índice
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1 Biografía
2 Los 14 puntos de Deming
3 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
4 Referencias.
5 Bibliografía.
6 Enlaces externos
Biografía[editar]
Según se tiene entendido que Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa, su familia mudó a Powell, Wyoming cuando Deming tenía siete años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los Alemanes.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y se le han concedido los doctoradoshonoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación. A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó
grabada en Japón como un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:
La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva
a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor
calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más
trabajo.
Una vez adoptada esta reación en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.
Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewart” o “Ciclo de Deming” indistintamente. En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Los 14 puntos de Deming[editar]
Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla
en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá
del poder de la fuerza de trabajo.
11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema
de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13.Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14.Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]
Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.
1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los
dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y
servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran
en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del
propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La
evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está entrada en
el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo
en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que
los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva
a crear una mala supervisión y gestión.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que
se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros
aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por
aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento
de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los
abogados que trabajan por minuta.
Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que incluye:
1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,
considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente
por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que
resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la
industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad
se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún
ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad
podrá asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se
excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la
clase1 Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales
están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya
gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento
de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la
calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participación de los
directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los
trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en
lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
Referencias.[editar]
1. Volver arriba ↑ Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group.
pp. 94
Bibliografía.[editar]
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC 13126265.
Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing
Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772.
Casadesus, Martí (2005). Calidad práctica. Pretience Hall. ISBN 84-205-4614-3.
Camisón, César (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas.
Pretience Hall. ISBN 84-205-4262-8.
Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la
crisis. Díaz de Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.
BIBLIOGRAFÍA
Willian Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en 1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo post- guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas, editadas por él impresas en japonés. Se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial" dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva" así como unos videos en los que aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribió "La salida de la crisis". El año antes de su muerte escribió su tercer libro "La nueva economía para el gobierno, la industria y la educación".
El Doc. Deming falleció en 1993 pero sus enseñanzas permanecerán vivas.
En 1917, él entro en la Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 él se graduó con un B.S. en ingeniería eléctrica.
En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale University. Ambos grados fueron en matemática y
física - matemática.
El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron una hija, Dorothy. Agnes fallecio en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda.
Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner.
Sus Actividades internacionales
Como Estadístico, fue parte de la Misión Aliada para Observar las Elecciones griegas, en 1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de pruebas para el Gobierno de India.
En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971 , fue Delegado del A.A.A.S. al Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.
En enero 1947 fue Consejero de técnicas de pruebas para el Comando Supremo de las Potencias Aliadas.
En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a través de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.
1965 Miembro del Subalterno de la comisión de las Naciones Unidas en Pruebas Estadísticas.
En 1947-52 due Consultor para el Censo de México, el Banco de México y el Ministerio de Economía.
En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.
En 1953 Consultor de la Oficina Estadística Central de Turquía,
1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economía,
Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de París,
marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwán.
En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Córdoba y Buenos Aires (Argentina), bajo los auspicios del American Statistical Institute.
Honores
premio Taylor Key , American Management Association, 1983. El premio Deming (Deming prize ) se instituyó por la Unión de Científicos japoneses e Ingenieros (JUSE) y se otorgó cada año en Japón a un estadístico para las contribuciones a la teoría. Estadística. El mismo premio pero con otra aplicación se otorga a una compañía que haya usado para la mejora la teoría estadística en la organización, la investigación del consumidor, la planificación del producto y de la produción.
Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de Japón, 1960, para la mejora de la calidad y de la economía japonesa, a través del control estadístico de la calidad.
Detinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )
Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.
Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniería.
Introducido en el Hall of Fame de la Tecnología en Dayton, 1986.
En 1980, la sección Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming para la mejora de calidad y productividad.
Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación Estadística americana - American Statistical Association - ASS, en 1983.
Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional de Ciencias en 1988.
Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan en 1987
W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japón y del Mundo y Siguen Vigentes
La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar con y hacia la exelencia lo cual implica para las organizaciones: un espiritu de prevención , no de corrección; autocontrol como proceso de crecimiento, búsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este movimiento se de dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo adquiera un compromiso de alta dirección por medio de un espíritu de reto y motivación de logro. Algo muy importante dentro de el concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino por los resultados. En si, para dar ala empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar un proceso educativo que requiere compromiso, capacitación, entrenamiento,motivación, participación y autocontrol. Es la creación de una cultura en la empresa , lo cual requiere técnicas y métodos de cambio por cada una de las personas que integren la organización. Deming propuso a Japón la calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía
que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta competitividad mundial por dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es por esto que dedico este espacio a tan importante personaje.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
PRINCIPALES APORTACIONES
William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo. Realizó la aplicación de los métodos estadísticos a la ciencia, después de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia después de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía prediciendo el milagro japonés en el año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y están vigentes en las empresas exitosas en la actualidad.
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
Crear un hábito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera ser más competitivos y permanecer en el mercado ya que así se seguirá dando trabajo a la gente.
Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica, los directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran escala
Terminen con la práctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concéntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad, así se minimiza elcosto total.
Los procesos de producción planeación y servicio deben ser mejorados constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y aún así mejoren calidad y productividad.
Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implícita en el trabajo diario de obreros, empleados y gerentes.
El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisión se basa en ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga éxito.
No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categorías. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de producción o de servicios.
Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas.
Deben eliminar metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los trabajadores. Eliminen los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por liderazgo, al igual que en la gerencia.
Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales, eliminando los sistemas de comparación.
Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educación para cada cual. Permitan a los empleados participar en elección de áreas para desarrollo.
La transformación es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de esta transformación.
Los 14 puntos a traves de los ejemplos
o constancia en el propósito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de
satisfacer lo s deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querrá mañana.
o mejorar constantemente y siempre cada sistema de producción y servicio : apliacación del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente), H- hacer el producto, V- verificarlo a traves del análisis desde el diseño hasta la comercialización, A- actuar en cosecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de diseñar, hacer, vender, vender y vender.
o eliminar metas y cuotas numéricas, incluido el management por objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. “las cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo” Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al día, no importa si son pacientes oncológicos o bien si se trata de simples refríos
o eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difícil que las buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. “nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se sienta seguro”. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador común del miedo en cualquiera de sus formas, son las pérdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas.
o instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso
o terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, “el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra” . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario.
o derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los distintos sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa.
o instituir la instrucción con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de importancia para todas las áreas de la empresa - desde ventas, marketing ,administración y por supuesto diseño y manufactura.La gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la información que necesita para tomar
decisiones y resolver problemas - sin contar que confia mas en la memoria que en los registros - . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea.
o eliminar la evaluación anual o sistema de méritos: el sistema tradicional de evaluación del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas - rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayoría - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variación y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos - idénticos recursos para tareas iguales -.La práctica demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale basura .
o instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación esta esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación. Se establece un contrato mutuo: así como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compañía tiene la obligación de asegurar que al individuo se le dé un trabajo significativo que cumplir.
o eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por sí solos no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel - ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema - que esta mas allá del dominio de las fuerzas de trabajo.
o suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspección, sino los costos que generan por defectos - que seran mayores a medida que estos se detecten y peor aún si le llegan a los clientes -.
o adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistémico y es parte de los cambios, no un fin en sí mismo.
o crear una estructura en la conducción superior para lograr la transformación : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea cumple en la estrategia que la compañía impulsa para ganar clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformación se debe tener la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visión integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con
otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente.
SU MAYOR APOYO
El doctor Deming tenía brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo post guerra en Japón, el general brindó a Deming gran apoyo y confianza. Después de las charlas que impartió, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros mostraron gran interés en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming encontró en Japón el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recíproca, por esta causa cuando a Deming se le ofreció por parte de Japón el pago de derechos de autor él se negó a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente.
SU MAYOR OBSTÁCULO
El mayor obstáculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de su país (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situación acasionó que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadística, hasta que en Japón creyeron en sus ideas. Todo esto comenzó a cambiar en 1980.
ALGUNOS DE LOS RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS DEDEMING
*El premio a la calidad en Japón lleva su nombre
*Recibio el Premio por el servicio nacional
*Medallas:
- Medalla Shewart de la sociedad americana de control de calidad, 1955
- Medalla del sagrado tesoro por el emperador de Japón en 1960
- Medalla nacional de tecnología de los Estados Unidos, 1987
Miembro honorBIBLIOGRAFÍA Willian Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió
ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en 1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo post- guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas, editadas por él impresas en japonés. Se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial" dicho renombre es justo ya
que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva" así como unos videos en los que aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribió "La salida de la crisis". El año antes de su muerte escribió su tercer libro "La nueva economía para el gobierno, la industria y la educación".
El Doc. Deming falleció en 1993 pero sus enseñanzas permanecerán vivas. En 1917, él entro en la Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 él se graduó
con un B.S. en ingeniería eléctrica. En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de
Yale University. Ambos grados fueron en matemática y física - matemática. El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron
una hija, Dorothy. Agnes fallecio en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda.
Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner.
Sus Actividades internacionales Como Estadístico, fue parte de la Misión Aliada para Observar las Elecciones
griegas, en 1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de pruebas para el Gobierno de India.
En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971 , fue Delegado del A.A.A.S. al Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.
En enero 1947 fue Consejero de técnicas de pruebas para el Comando Supremo de las Potencias Aliadas.
En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a través de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.
1965 Miembro del Subalterno de la comisión de las Naciones Unidas en Pruebas Estadísticas.
En 1947-52 due Consultor para el Censo de México, el Banco de México y el Ministerio de Economía.
En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden. En 1953 Consultor de la Oficina Estadística Central de Turquía, 1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economía, Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de París, marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwán. En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Córdoba y Buenos Aires
(Argentina), bajo los auspicios del American Statistical Institute. Honores premio Taylor Key , American Management Association, 1983. El premio Deming
(Deming prize ) se instituyó por la Unión de Científicos japoneses e Ingenieros (JUSE) y se otorgó cada año en Japón a un estadístico para las contribuciones a la teoría. Estadística. El mismo premio pero con otra aplicación se otorga a una compañía que haya usado para la mejora la teoría estadística en la organización, la investigación del consumidor, la planificación del producto y de la produción.
Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de Japón, 1960, para la mejora de la calidad y de la economía japonesa, a través del control estadístico de la calidad.
Detinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )
Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.
Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniería. Introducido en el Hall of Fame de la Tecnología en Dayton, 1986. En 1980, la sección Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming
para la mejora de calidad y productividad. Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación Estadística americana -
American Statistical Association - ASS, en 1983. Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia
Nacional de Ciencias en 1988. Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan en 1987 W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de
Japón y del Mundo y Siguen Vigentes La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar con y hacia la
exelencia lo cual implica para las organizaciones: un espiritu de prevención , no de corrección; autocontrol como proceso de crecimiento, búsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este movimiento se de dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo adquiera un compromiso de alta dirección por medio de un espíritu de reto y motivación de logro. Algo muy importante dentro de el concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino por los resultados. En si, para dar ala empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar un proceso educativo que requiere compromiso, capacitación, entrenamiento,motivación, participación y autocontrol. Es la creación de una cultura en la empresa , lo cual requiere técnicas y métodos de cambio por cada una de las personas que integren la organización. Deming propuso a Japón la calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta competitividad mundial por dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es por esto que dedico este espacio a tan importante personaje.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
PRINCIPALES APORTACIONES
William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo. Realizó la aplicación de los métodos estadísticos a la ciencia, después de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia después de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía prediciendo el milagro japonés en el año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y están vigentes en las empresas exitosas en la actualidad.
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES:
Los Catorce Puntos: 1. Crear constancia en los propósitos 2. Adoptar una nueva filosofía 3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios 4. Establecer liderazgo 5. Eliminar slogans vacíos 6. Eliminar cuotas numéricas 7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo 8. Desechar temores 9. Romper barreras entre departamentos 10. Tomar acciones para lograr la transformación 11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio 12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa 13. Remover barreras para apreciar la mano de obra 14. Reeducar vigorosamente Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propósitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual 4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo Crear un hábito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de
esta manera ser más competitivos y permanecer en el mercado ya que así se seguirá dando trabajo a la gente.
Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica, los directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran escala
Terminen con la práctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concéntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad, así se minimiza elcosto total.
Los procesos de producción planeación y servicio deben ser mejorados constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y aún así mejoren calidad y productividad.
Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implícita en el trabajo diario de obreros, empleados y gerentes.
El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisión se basa en ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga éxito.
No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categorías. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de producción o de servicios.
Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas.
Deben eliminar metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los trabajadores. Eliminen los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por liderazgo, al igual que en la gerencia.
Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales, eliminando los sistemas de comparación.
Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educación para cada cual. Permitan a los empleados participar en elección de áreas para desarrollo.
La transformación es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de esta transformación.
Los 14 puntos a traves de los ejemplos constancia en el propósito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a
las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de satisfacer lo s deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querrá mañana.
mejorar constantemente y siempre cada sistema de producción y servicio : apliacación del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente), H- hacer el producto, V- verificarlo a traves del análisis desde el diseño hasta la comercialización, A- actuar en cosecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de diseñar, hacer, vender, vender y vender.
eliminar metas y cuotas numéricas, incluido el management por objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. “las cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo” Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al día, no importa si son pacientes oncológicos o bien si se trata de simples refríos
eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difícil que las buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. “nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se sienta seguro”. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador común del miedo en cualquiera de sus formas, son las pérdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas.
instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso
terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, “el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra” . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario.
derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los distintos sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa.
instituir la instrucción con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de importancia para todas las áreas de la empresa - desde ventas,
marketing ,administración y por supuesto diseño y manufactura.La gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la información que necesita para tomar decisiones y resolver problemas - sin contar que confia mas en la memoria que en los registros - . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea.
eliminar la evaluación anual o sistema de méritos: el sistema tradicional de evaluación del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas - rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayoría - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variación y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos - idénticos recursos para tareas iguales -.La práctica demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale basura .
instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación esta esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación. Se establece un contrato mutuo: así como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compañía tiene la obligación de asegurar que al individuo se le dé un trabajo significativo que cumplir.
eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por sí solos no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel - ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema - que esta mas allá del dominio de las fuerzas de trabajo.
suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspección, sino los costos que generan por defectos - que seran mayores a medida que estos se detecten y peor aún si le llegan a los clientes -.
adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistémico y es parte de los cambios, no un fin en sí mismo.
crear una estructura en la conducción superior para lograr la transformación : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea cumple en la estrategia que la compañía impulsa para ganar clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformación se debe tener la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visión integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente.
SU MAYOR APOYO El doctor Deming tenía brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran
tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo post guerra en Japón, el general brindó a Deming gran apoyo y confianza. Después de las charlas que impartió, la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros mostraron gran interés en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming encontró en Japón el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recíproca, por esta causa cuando a Deming se le ofreció por parte de Japón el pago de derechos de autor él se negó a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente.
SU MAYOR OBSTÁCULO El mayor obstáculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las
instituciones de su país (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situación acasionó que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadística, hasta que en Japón creyeron en sus ideas. Todo esto comenzó a cambiar en 1980.
ALGUNOS DE LOS RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS DEDEMING *El premio a la calidad en Japón lleva su nombre *Recibio el Premio por el servicio nacional *Medallas: - Medalla Shewart de la sociedad americana de control de calidad, 1955 - Medalla del sagrado tesoro por el emperador de Japón en 1960 - Medalla nacional de tecnología de los Estados Unidos, 1987 Miembro honorario de: - La academia Nacional de Ingeniería Estados Unidos - El Salón de la Fama de la Ciencia y la Tecnología en Ohío - La sociedad Estadística Británica - La Sociedad Americana de Control Estadístico - La Sociedad Biométrico - La Sociedad Americana para el Ensayo y la Prueba de materiales - La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros - La sociedad Estadística Japonesa - La Deutsche Gesellschaf - El Instituto Americano de Ingenieros Industriales . Fue Miembro Honorario de 16 Instituciones más. -Estos son sólo algunos de los premios que recibió. EDWARD DEMING UN PIONERO Y PROFETA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM -
TOTAL QUALITY MANAGEMENT). En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué
tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a
individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es
ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.
W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus
clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987. También le fué otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias.El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística en 1983.
La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fué miembro del Instituto Internacional de Estadística y fué electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniería asi como en 1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón de la fama del Automóvil.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzan cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro dias fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.
BIBLIOGRAFIAS LIBROS: Garza Treviño Juan Gerardo."Administración contemporanea". 2
edición.McGrawHill.2000. Hugarth Charles. "Quality control in higher education".University Press of America.
145. Caiten Gerald. "Administrative reform". E. Chicago. 239. Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and
Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993. BIBLIOGRAFÍA
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDADHumberto Cantú DelgadoEd. McGraw-Hill Primer edición 1997
CONOCIMIENTO ES FUTUROLuigi ValdésSexta Edición 1996
ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBALHarold Koontz-Heinz WeihrichEd. McGraw-Hill Sexta edición 1998
LA CALIDAD LA HACEMOS TODOSLuis CastañedaMéxico
ADMINISTRACIÓN POR CALIDADManuel Aburto JiménezEdit. CECSA
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTALJohn S. OaklandEdit. CECSA
¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?Karou IshikawaEdit. Norma
JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDADJ.M. JuranEdit. Díaz de Santos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE CALIDADAlfredo Acle TomasiniEdit. Grijalbo
PREGUNTAS: ¿CUÁLES SON LOS 14 PUNTOS IMPORTANTES QUE DIO A CONOCER DEMING EN SU
PRIMER LIBRO? 1. Crear constancia en los propósitos 2. Adoptar una nueva filosofía 3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios 4. Establecer liderazgo 5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas 7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo 8. Desechar temores 9. Romper barreras entre departamentos 10. Tomar acciones para lograr la transformación 11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio 12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa 13. Remover barreras para apreciar la mano de obra 14. Reeducar vigorosamente MENCIONE LO S 7 PECADOS DE DEMING Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propósitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual 4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos de garantía excesivo CUAL ES UNO DE LOS PREMIOS MAS IMPORTANTE OTORGADO A LA MEJOR
EMPRESO EN CONTROL DE CALIDAD El premio Deming.. ario de:
- La academia Nacional de Ingeniería Estados Unidos
- El Salón de la Fama de la Ciencia y la Tecnología en Ohío
- La sociedad Estadística BIBLIOGRAFÍA
Willian Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en 1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo post- guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas, editadas por él impresas en japonés. Se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial" dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva" así como unos videos en los que aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribió "La salida de la crisis". El año antes de su muerte escribió su tercer libro "La nueva economía para el gobierno, la industria y la educación".
El Doc. Deming falleció en 1993 pero sus enseñanzas permanecerán vivas.
En 1917, él entro en la Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 él se graduó con un B.S. en ingeniería eléctrica.
En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale University. Ambos grados fueron en matemática y
física - matemática.
El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron una hija, Dorothy. Agnes fallecio en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda.
Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner.
Sus Actividades internacionales
Como Estadístico, fue parte de la Misión Aliada para Observar las Elecciones griegas, en 1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de pruebas para el Gobierno de India.
En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971 , fue Delegado del A.A.A.S. al Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.
En enero 1947 fue Consejero de técnicas de pruebas para el Comando Supremo de las Potencias Aliadas.
En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a través de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.
1965 Miembro del Subalterno de la comisión de las Naciones Unidas en Pruebas Estadísticas.
En 1947-52 due Consultor para el Censo de México, el Banco de México y el Ministerio de Economía.
En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.
En 1953 Consultor de la Oficina Estadística Central de Turquía,
1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economía,
Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de París,
marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwán.
En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Córdoba y Buenos Aires (Argentina), bajo los auspicios del American Statistical Institute.
Honores
premio Taylor Key , American Management Association, 1983. El premio Deming (Deming prize ) se instituyó por la Unión de Científicos japoneses e Ingenieros (JUSE) y se otorgó cada año en Japón a un estadístico para las contribuciones a la teoría. Estadística. El mismo
premio pero con otra aplicación se otorga a una compañía que haya usado para la mejora la teoría estadística en la organización, la investigación del consumidor, la planificación del producto y de la produción.
Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de Japón, 1960, para la mejora de la calidad y de la economía japonesa, a través del control estadístico de la calidad.
Detinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )
Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.
Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniería.
Introducido en el Hall of Fame de la Tecnología en Dayton, 1986.
En 1980, la sección Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming para la mejora de calidad y productividad.
Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación Estadística americana - American Statistical Association - ASS, en 1983.
Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional de Ciencias en 1988.
Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan en 1987
W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japón y del Mundo y Siguen Vigentes
La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar con y hacia la exelencia lo cual implica para las organizaciones: un espiritu de prevención , no de corrección; autocontrol como proceso de crecimiento, búsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este movimiento se de dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo adquiera un compromiso de alta dirección por medio de un espíritu de reto y motivación de logro. Algo muy importante dentro de el concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino por los resultados. En si, para dar ala empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar un proceso educativo que requiere compromiso, capacitación, entrenamiento,motivación, participación y autocontrol. Es la creación de una cultura en la empresa , lo cual requiere técnicas y métodos de cambio por cada una de las personas que integren la organización. Deming propuso a Japón la calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta competitividad mundial por dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es por esto que dedico este espacio a tan importante personaje.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido
internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
PRINCIPALES APORTACIONES
William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo. Realizó la aplicación de los métodos estadísticos a la ciencia, después de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia después de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía prediciendo el milagro japonés en el año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y están vigentes en las empresas exitosas en la actualidad.
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
Crear un hábito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera ser más competitivos y permanecer en el mercado ya que así se seguirá dando trabajo a la gente.
Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica, los directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran escala
Terminen con la práctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concéntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad, así se minimiza elcosto total.
Los procesos de producción planeación y servicio deben ser mejorados constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y aún así mejoren calidad y productividad.
Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implícita en el trabajo diario de obreros, empleados y gerentes.
El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisión se basa en ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga éxito.
No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categorías. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de producción o de servicios.
Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas.
Deben eliminar metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los trabajadores. Eliminen los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por liderazgo, al igual que en la gerencia.
Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales, eliminando los sistemas de comparación.
Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educación para cada cual. Permitan a los empleados participar en elección de áreas para desarrollo.
La transformación es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de esta transformación.
Los 14 puntos a traves de los ejemplos
o constancia en el propósito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de satisfacer lo s deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querrá mañana.
o mejorar constantemente y siempre cada sistema de producción y servicio : apliacación del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente), H- hacer el producto, V- verificarlo a traves del análisis desde el diseño hasta la comercialización, A- actuar en cosecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de diseñar, hacer, vender, vender y vender.
o eliminar metas y cuotas numéricas, incluido el management por objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. “las cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo” Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al día, no importa si son pacientes oncológicos o bien si se trata de simples refríos
o eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difícil que las buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. “nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se sienta seguro”. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador común del miedo en cualquiera de sus formas, son las pérdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas.
o instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso
o terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, “el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra” . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario.
o derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los distintos sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa.
o instituir la instrucción con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez
permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de importancia para todas las áreas de la empresa - desde ventas, marketing ,administración y por supuesto diseño y manufactura.La gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la información que necesita para tomar decisiones y resolver problemas - sin contar que confia mas en la memoria que en los registros - . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea.
o eliminar la evaluación anual o sistema de méritos: el sistema tradicional de evaluación del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas - rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayoría - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variación y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos - idénticos recursos para tareas iguales -.La práctica demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale basura .
o instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación esta esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación. Se establece un contrato mutuo: así como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compañía tiene la obligación de asegurar que al individuo se le dé un trabajo significativo que cumplir.
o eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por sí solos no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel - ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema - que esta mas allá del dominio de las fuerzas de trabajo.
o suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspección, sino los costos que generan por defectos - que seran mayores a medida que estos se detecten y peor aún si le llegan a los clientes -.
o adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistémico y es parte de los cambios, no un fin en sí mismo.
o crear una estructura en la conducción superior para lograr la transformación : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada
tarea cumple en la estrategia que la compañía impulsa para ganar clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformación se debe tener la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visión integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente.
SU MAYOR APOYO
El doctor Deming tenía brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo post guerra en Japón, el general brindó a Deming gran apoyo y confianza. Después de las charlas que impartió, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros mostraron gran interés en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming encontró en Japón el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recíproca, por esta causa cuando a Deming se le ofreció por parte de Japón el pago de derechos de autor él se negó a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente.
SU MAYOR OBSTÁCULO
El mayor obstáculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de su país (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situación acasionó que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadística, hasta que en Japón creyeron en sus ideas. Todo esto comenzó a cambiar en 1980.
ALGUNOS DE LOS RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS DEDEMING
*El premio a la calidad en Japón lleva su nombre
*Recibio el Premio por el servicio nacional
*Medallas:
- Medalla Shewart de la sociedad americana de control de calidad, 1955
- Medalla del sagrado tesoro por el emperador de Japón en 1960
- Medalla nacional de tecnología de los Estados Unidos, 1987
Miembro honorario de:
- La academia Nacional de Ingeniería Estados Unidos
- El Salón de la Fama de la Ciencia y la Tecnología en Ohío
- La sociedad Estadística Británica
- La Sociedad Americana de Control Estadístico
- La Sociedad Biométrico
- La Sociedad Americana para el Ensayo y la Prueba de materiales
- La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
- La sociedad Estadística Japonesa
- La Deutsche Gesellschaf
- El Instituto Americano de Ingenieros Industriales .
Fue Miembro Honorario de 16 Instituciones más.
-Estos son sólo algunos de los premios que recibió.
EDWARD DEMING UN PIONERO Y PROFETA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT).
En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.
W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987. También le fué otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias.El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística en 1983.
La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fué miembro del Instituto Internacional de Estadística y fué electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniería asi como en 1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón de la fama del Automóvil.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzan cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro dias fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.
BIBLIOGRAFIAS
LIBROS:
Garza Treviño Juan Gerardo."Administración contemporanea". 2 edición.McGrawHill.2000.
Hugarth Charles. "Quality control in higher education".University Press of America. 145.
Caiten Gerald. "Administrative reform". E. Chicago. 239.
Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993.
BIBLIOGRAFÍA
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDADHumberto Cantú DelgadoEd. McGraw-Hill Primer edición 1997
CONOCIMIENTO ES FUTUROLuigi ValdésSexta Edición 1996
ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBALHarold Koontz-Heinz WeihrichEd. McGraw-Hill Sexta edición 1998
LA CALIDAD LA HACEMOS TODOSLuis CastañedaMéxico
ADMINISTRACIÓN POR CALIDADManuel Aburto JiménezEdit. CECSA
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTALJohn S. OaklandEdit. CECSA
¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?Karou IshikawaEdit. Norma
JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDADJ.M. JuranEdit. Díaz de Santos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE CALIDADAlfredo Acle TomasiniEdit. Grijalbo
PREGUNTAS:
¿CUÁLES SON LOS 14 PUNTOS IMPORTANTES QUE DIO A CONOCER DEMING EN SU PRIMER LIBRO? 1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
MENCIONE LO S 7 PECADOS DE DEMING
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
CUAL ES UNO DE LOS PREMIOS MAS IMPORTANTE OTORGADO A LA MEJOR EMPRESO EN CONTROL DE CALIDAD
El premio Deming..
Británica
- La Sociedad Americana de Control Estadístico
- La Sociedad Biométrico
- La Sociedad Americana para el Ensayo y la Prueba de materiales
- La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
- La sociedad Estadística Japonesa
- La Deutsche Gesellschaf
- El Instituto Americano de Ingenieros Industriales .
Fue Miembro Honorario de 16 Instituciones más.
-Estos son sólo algunos de los premios que recibió.
EDWARD DEMING UN PIONERO Y PROFETA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT).
En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.
W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987. También le fué otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias.El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística en 1983.
La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fué miembro del Instituto Internacional de Estadística y fué electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniería asi como en 1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón de la fama del Automóvil.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzan cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro dias fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.
BIBLIOGRAFIAS
LIBROS:
Garza Treviño Juan Gerardo."Administración contemporanea". 2 edición.McGrawHill.2000.
Hugarth Charles. "Quality control in higher education".University Press of America. 145.
Caiten Gerald. "Administrative reform". E. Chicago. 239.
Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993.
BIBLIOGRAFÍA
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDADHumberto Cantú Delgado
Ed. McGraw-Hill Primer edición 1997
CONOCIMIENTO ES FUTUROLuigi ValdésSexta Edición 1996
ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBALHarold Koontz-Heinz WeihrichEd. McGraw-Hill Sexta edición 1998
LA CALIDAD LA HACEMOS TODOSLuis CastañedaMéxico
ADMINISTRACIÓN POR CALIDADManuel Aburto JiménezEdit. CECSA
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTALJohn S. OaklandEdit. CECSA
¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?Karou IshikawaEdit. Norma
JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDADJ.M. JuranEdit. Díaz de Santos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE CALIDADAlfredo Acle TomasiniEdit. Grijalbo
PREGUNTAS:
¿CUÁLES SON LOS 14 PUNTOS IMPORTANTES QUE DIO A CONOCER DEMING EN SU PRIMER LIBRO? 1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
MENCIONE LO S 7 PECADOS DE DEMING
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
CUAL ES UNO DE LOS PREMIOS MAS IMPORTANTE OTORGADO A LA MEJOR EMPRESO EN CONTROL DE CALIDAD
El premio Deming..
