Capital Humano para la Internacionalizacion_Anális

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ICEX / PricewaterhouseCoopers 1

ESTUDIOCAPITAL HUMANO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

INFORMEJunio, 2008

Capital Humano para laInternacionalización

*connectedthinking

Septiembre 2008




Este documento se ha realizado dentro del ámbito del proyecto EstudioCapital Humano para la Internacionalización para y sólo para ICEX ysegún los términos de nuestra carta de contratación. PwC no aceptaninguna responsabilidad ante terceros que pudieran hacer uso delcontenido de este informe, sin la aceptación previa dePricewaterhouseCoopers.




CAPITAL HUMANO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

Índice del documento

1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................42. ANÁLISIS DEL CONTEXTO: EL PERFIL DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

INTERNACIONALIZADA............................................................................................6

3. CONTENIDO DEL ESTUDIO ............................................................................13

3.1. OBJETIVO Y ALCANCE DEL ESTUDIO ..............................................................143.2. TÉCNICAS Y FUENTES UTILIZADAS .................................................................143.2.1. FUENTES PRIMARIAS: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS .........................................153.2.2. FUENTES SECUNDARIAS: DOCUMENTACIÓN BIBLIOGRÁFICA ............................18

4. ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL CAPITALHUMANO EN LA EMPRESA ESPAÑOLA ...............................................................20

4.1. FORMACIÓN TÉCNICA ...................................................................................214.1.1. Empresas españolas..............................................................................214.1.2. Empresas europeas...............................................................................33

4.2. FORMACIÓN LINGÜÍSTICA .............................................................................354.2.1. Empresas españolas..............................................................................364.2.2. Empresas europeas...............................................................................45

4.3. DESPLAZAMIENTOS INTERNACIONALES..........................................................464.3.1. Empresas españolas..............................................................................46

4.3.2. Empresas europeas...............................................................................605. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: PROGRAMAS Y AYUDAS.......................64

5.1. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ESPAÑOLAS ...................................................645.1.1. Administraciones Públicas consultadas..................................................645.1.2. Principales líneas de actuación..............................................................655.1.3. Refuerzo de las capacidades de gestión en entornos internacionales ...665.1.4. Preparación de profesionales con perfil internacional ............................675.1.5. Recapitulación .......................................................................................69

5.2. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS EN PAÍSES EUROPEOS ....................................705.2.1. Países consultados................................................................................705.2.2. Importancia de la formación en las empresas ........................................705.2.3. Oferta formativa .....................................................................................725.2.4. Preparación de profesionales con perfil internacional ............................735.2.5. Gestión de la formación .........................................................................735.2.6. Recapitulación .......................................................................................74

6. FACTORES CRÍTICOS OBSERVADOS EN EL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO.............................................76

6.1. EL FOMENTO DE LAS CAPACIDADES...............................................................766.2. POLÍTICAS DE DESPLAZAMIENTOS .................................................................81



Introducción 01


1. INTRODUCCIÓN

El proceso de globalización de la economía ha puesto de manifiesto la importancia delCapital Humano como recurso fundamental para lograr el éxito de las estrategias de

expansión y, especialmente, de implantación en otros mercados.

El Capital Humano internacional o global constituye una fuente de ventaja competitiva

sostenible para las organizaciones multinacionales, derivado de su condición de base

generadora y potenciadora de sus capacidades distintivas.

En primer lugar, porque la posesión de capacidad internacional marca la diferencia entrelas organizaciones tanto por su importancia en sí misma, como por las interacciones de

esos individuos con el resto de personas de la organización. En segundo lugar, porque la

calidad y disponibilidad de Capital Humano que tenga la organización condicionará sus

posibles estrategias de internacionalización.

En el caso concreto de la economía española hay que tener en cuenta el hecho de que el

perfil de nuestras empresas en general, incluyendo las exportadoras, son Pymes para las

que la inversión en Capital Humano es más costosa y no siempre se perciben losbeneficios generados por la implantación de estas políticas. Por ello, es conveniente

establecer criterios que permitan mejorar este aspecto clave de la competitividad de la

empresa española en el contexto internacional.

Por otra parte, el proceso de apertura de nuestra economía, a diferencia de lo ocurrido en

los países que lideran la internacionalización empresarial, se ha realizado de manera

intensa y rápida en los últimos años. Este dato nos coloca en una posición relativa de

inferioridad ya que hay aspectos, como el conocimiento de otros idiomas y culturas, que

son fundamentales en las estrategias de internacionalización del Capital Humano, y que

frenan la rápida adaptación de nuestras empresas a los mercados globalizados por déficit

en estas competencias.



Introducción 01


En este documento se aportan datos cuantitativos sobre la situación de las empresas

españolas, se realizan reflexiones cualitativas, y se identifican las buenas prácticas de las

empresas del entorno europeo, en aspectos relativos a la internacionalización del Capital

Humano, centrándonos en los programas de formación técnica para lainternacionalización, políticas en materia de formación lingüística y estrategias en materia

de gestión de desplazamientos internacionales.

Todo ello ayudará a los responsables de las empresas y administraciones en la toma de

decisiones sobre cómo capacitar y desarrollar mejor el Capital Humano de las empresas

con el fin de acometer los retos de la internacionalización.



Análisis del contexto: el perfil de la empresa españolainternacionalizada 02


2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO: EL PERFIL DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

INTERNACIONALIZADA

De forma previa al análisis y reflexiones realizadas con relación al proceso de

internacionalización del Capital Humano de la empresa española, resulta imprescindible

tener en cuenta circunstancias y características estructurales que identifican el entorno

local en el que la empresa española realiza su actividad y que, sin lugar a dudas, supone

un punto de diferenciación.

En primer lugar, se debe aclarar el concepto de internacionalización que se ha

considerado para la realización de este estudio. Se entiende por “internacionalización”tanto la implantación de la empresa española en el exterior, comercial o productiva, como

la formalización de acuerdos de cooperación empresarial en el exterior que permitan a la

empresa una presencia continuada en los países destino de sus operaciones. Asimismo,

se consideran incluidas en el análisis las operaciones de exportación, los acuerdos de

distribución consistente en la inversión y apoyo al distribuidor con recursos en promoción

o publicidad, y la distribución en el exterior a través de agentes de ventas o comercial a

comisión sobre transacciones devengadas y cobradas.

El proceso de apertura al exterior de la economía española se ha desarrollado

principalmente en los últimos 20 años, con un crecimiento muy positivo. Durante este

tiempo, se ha evolucionado desde una orientación exclusivamente nacional a la

internacionalización de la actividad, inicialmente mediante la búsqueda de nuevos

clientes en el exterior, y posteriormente mediante formas de presencia más sólida y

estable en los mercados exteriores, como, por ejemplo, la inversión directa en el exterior.





España no sólo ocupa actualmente la octava posición en el ranking de países inversores

a nivel mundial y la novena en el de países de destino de inversión extranjera, sino que

ha experimentado cotas de crecimiento muy elevadas. En este sentido, y en los últimos

10 años, la exportación española ha aumentado un 117%, la tasa de apertura de nuestraeconomía1, cerca del 60%, y la inversión española en el exterior en torno al 33% (media

acumulativa anual).

Por otra parte, y según datos de la Subdirección General de Inversiones Exteriores

(Ministerio de Industria, Turismo y Comercio), el valor estimado de la inversión española

acumulada en el exterior supera los 240.000 millones de euros y el número de empresas

españolas inversoras se acerca a las 2.000, entre las cuales se encuentran las grandes

empresas, principalmente del sector servicios (financiero y telecomunicaciones), que

representan gran parte de la IED, y un nutrido grupo de Pymes que ha llevado a cabo una

inversión más modesta, pero sostenida y creciente.

Tasa de internacionalización de la empresa española

Se sitúa entre un 0,96% y un 1,17% del total de empresas españolas, lo que supone que

el número de empresas internacionalizadas en España oscila entre las 8.771 y las 10.749

empresas2.

En contraste, y según la Comisión Europea en su estudio “The Observatory of European

SMEs”, sobre el proceso de internacionalización de las Pymes europeas, la tasa de

internacionalización de estas últimas se sitúa en torno al 3%.

Esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa

española ha evolucionado positivamente en los últimos años, el retraso en el inicio delproceso, respecto de sus vecinas europeas, la sitúa por debajo de estas últimas, aunque

con un amplio potencial de crecimiento.

1 Suma de importaciones y exportaciones de bienes y servicios sobre el PIB.2ICEX (2006), Empresa Española Internacionalizada .





Tamaño

El tamaño de la empresa está detrás de elementos muy relevantes como la cuota de

mercado en el mercado nacional o la estructura accionarial, que constituyen factorescondicionantes de la internacionalización.

Según ICEX, en su “Informe sobre la Empresa Española Internacionalizada”, dos tercios

de las empresas internacionalizadas son Pymes3. Por otro lado, respecto al volumen de

facturación, prácticamente la mitad de las empresas españolas internacionalizadas

presentan una cifra superior a los 12 millones de euros.

En el entorno europeo, cabe destacar que el 65% de las empresas medianas está

internacionalizado, mientras que sólo lo está el 36% de las empresas pequeñas4.

Forma jurídica

Según el mencionado estudio del ICEX, la forma jurídica societaria está íntimamente

relacionada con la tasa de internacionalización. En este sentido, la tasa de

internacionalización de las sociedades limitadas es más baja que la de las sociedades

anónimas.

Principales barreras y dificultades a la internacionalización

En el proceso de internacionalización, existen ciertas barreras que operan como

limitaciones, de mayor o menor intensidad, para las empresas españolas.

Aquellas derivadas de la propia estructura organizativa de la empresa y del desarrollo desu negocio se han considerado barreras internas . Entre ellas se han destacado:

Tamaño de la empresa

Desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores

Capacitación y actitud de los recursos humanos

3 Estudio efectuado según el tamaño de las empresas medido en términos de número deempleados.4 La fuente utilizada (European Comission (2004): The Observatory of European SMEs ) estabafocalizada en Pequeñas y Medianas Empresas, por lo que no se incluyen referencias sobregrandes empresas.





Aquellas barreras que se desprenden del comportamiento del mercado y del entorno

competitivo en el que las organizaciones desarrollan su actividad se han denominado

barreras externas . Se han identificado las siguientes:

Competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores

Perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar con

eficiencia en entornos internacionales

Confianza de los profesionales locales

En las siguientes líneas se presenta un análisis en detalle de cada una de ellas.

Barreras internas:

A. Tamaño de la empresa

Si bien no es un factor totalmente determinante del proceso de internacionalización, sí lo

condiciona.

En primer lugar, porque la internacionalización requiere de una estructura mínima

empresarial. En este sentido, el estudio dirigido por el ICEX confirma que el umbral crítico

se sitúa en torno a los 20 empleados como tamaño clave para identificar al colectivo de

empresas españolas internacionalizadas.

En segundo lugar, porque las mayores estructuras empresariales permiten soportar mejor

el compromiso de recursos y la asunción de riesgos que conlleva el desarrollo de la

actividad en el exterior.





En tercer lugar, porque condiciona las características con las que el proceso de

internacionalización se presenta5, distinguiéndose dos tipos de empresas multinacionales:

Las grandes compañías que operan en sectores oligopolísticos, que seinternacionalizan a medida que el mercado de origen se satura, los márgenes

de beneficio se reducen y la pertenencia a la UE las convierte en vulnerables.

Las pequeñas y medianas empresas —familiares principalmente— que

buscan nuevos mercados apoyándose en sus patentes y tecnologías o

pretenden asegurarse el suministro de insumos, costes de producción

menores o canales de distribución.

B. Desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores

En el momento inicial de internacionalización, las dificultades se centran en el

desconocimiento de la problemática del país, las diferencias culturales y empresariales,

hábitos de los consumidores, etc. Asimismo, representan barreras importantes el limitado

contacto personal con los clientes, especialmente en las fases iniciales, y la falta de

confianza en los proveedores (por tradición, cultura, etc.)

En las etapas más avanzadas del proceso de internacionalización, estas barreras se

vuelven más dificultosas cuanto más complejas son las actividades internacionales

llevadas a cabo, lo que indica que las barreras a las que la empresa se enfrenta se

identifican de forma más precisa a medida que se desarrolla la actividad internacional. En

este sentido, las empresas con presencia física en el exterior o con diversas modalidades

de internacionalización, identifican como principales barreras el régimen regulatorio y la

falta de capital o financiación.

Por último, la propia distancia e incluso el desfase tecnológico del país de destino,

pueden implicar, además, un aumento de costes y tiempo de transacción, siempre en

función de los servicios prestados.

5 M. Guillén, La internacionalización de las empresas españolas .





C. Capacitación y actitud de los recursos humanos

Los recursos humanos se convierten en un elemento esencial para el éxito de los

proyectos internacionales.

La principal dificultad deviene de los problemas para encontrar a los recursos humanos

adecuados para el desarrollo del proyecto. En el caso español esta dificultad se deriva de

diversos factores, entre ellos:

Limitada mentalidad global, especialmente en la propia estructura directiva de

las empresas.

Bajo ratio de movilidad internacional en España, del 15%, frente a países con

valores más elevados como los países nórdicos (Finlandia, Suecia y

Dinamarca), con un 40%, Francia, Irlanda y Reino Unido con algo más del

30% o Alemania y países bálticos, cercanos al 25%. De los países del Sur de

Europa (menores niveles de movilidad internacional), Italia se sitúa en la cola

del ranking como el país más resistente a la movilidad internacional, con un

porcentaje que no alcanza el 10%.6.

Escaso porcentaje de profesionales con dominio de un idioma extranjero.

Barreras externas:

A. Competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores

Como ya se ha señalado anteriormente, las empresas españolas iniciaron su andadura

internacional con mayor retraso que las europeas, lo que redunda en la experiencia

acumulada por las mismas. Por ello, si bien nuestro potencial de crecimiento es muyelevado, en la actualidad existe un decalaje en el número de empresas

internacionalizadas.

6 El índice de movilidad corresponde a los datos aportados por el Euro barómetro 2005, e integratres conceptos:

Movilidad regional para nacidos en un estado miembro diferente al actual donde se residey trabaja.

Movilidad a otros países de la UE. Personas que han vivido, en algún momento, en otrospaíses de la UE.

Movilidad a países fuera de la UE. Personas que han vivido, en algún momento, en otrospaíses fuera de la UE.





B. Perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar con

eficiencia en entornos internacionales

De nuevo, en este punto, los factores determinantes son:

Mayor mentalidad global y mejor capacitación, derivada de un mayor expertise

en el desarrollo de la actividad en entornos internacionales.

Ratio de movilidad internacional más elevada, especialmente en los países

nórdicos, Francia, Irlanda, Reino Unido o Alemania.

Niveles de conocimiento en idiomas superiores a los españoles.

C. Confianza de los profesionales locales

Otro de los frenos a la internacionalización es la falta de reconocimiento internacional de

la cualificación del personal. Inicialmente, la confianza de las empresas locales se sitúa

en las empresas internacionales con mayor experiencia o arraigo en esos mercados,

como por ejemplo las organizaciones americanas y europeas.

En resumen, la necesidad de actuar en un entorno desconocido, competitivo y donde

además, la empresa española parte de unas carencias estructurales y culturales que sus

homólogas europeas superan, requiere contar con un Capital Humano altamente

motivado, cualificado y que sea capaz de desempeñar sus tareas en un entorno global.



Contenido del estudio 03


3. CONTENIDO DEL ESTUDIO

El proceso de globalización tiene una influencia decisiva en las empresas españolas y, enespecial, en la forma de orientar los modelos de negocio para poder aprovechar las

sinergias que este nuevo entorno competitivo ofrece (nuevos mercados, nuevos

profesionales e innovaciones más frecuentes e intensas). Para poder afrontar las

amenazas que el avance de los competidores induce, las empresas españolas deben

desarrollar capacidades que le permitan posicionarse de manera eficiente en dicho

entorno global.

Dentro de los aspectos que son determinantes para que la empresa española aborde demanera decisiva su internacionalización, el que compete al Capital Humano es

especialmente sensible y fundamental para aprovechar las oportunidades de los

mercados exteriores.

El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), consciente de esta necesidad, ha

solicitado de PricewaterhouseCoopers (PwC) el presente estudio para poder

contextualizar las acciones que la empresa española desarrolla en el ámbito de la

internacionalización del Capital Humano, con respecto al entorno europeo de referencia.

Los resultados del estudio ofrecen datos e interpretaciones de interés que pueden servir

de guía para la toma de decisiones y estructuración de planes de acción, encaminados a

incentivar a las propias empresas a actuar eficientemente en sus planes internacionales,

y a motivar y facilitar a los profesionales de las empresas españolas el desarrollo de sus

carreras en otros países.

Al mismo tiempo, se incluye una aproximación al papel desarrollado por las

Administraciones Públicas como impulsoras y facilitadoras de la proyección internacional

del Capital Humano de las organizaciones.





3.1. Objetivo y alcance del estudio

El objetivo del estudio del Capital Humano para la internacionalización de las empresasespañolas persigue:

Conocer cómo las empresas españolas y europeas abordan la reducción de

las barreras críticas relacionadas con el Capital Humano que dificultan a los

profesionales afrontar el reto de internacionalización, específicamente, en tres

campos:

La formación técnica de carácter o ámbito internacional La formación lingüística o en idiomas

La gestión de los desplazamientos internacionales

Exponer las acciones clave que las diferentes Administraciones Públicas

ofrecen para fomentar la internacionalización de los recursos humanos de las

empresas españolas.

Poner en contexto dicha información en el marco competitivo europeo, con elobjetivo de extraer las principales tendencias y buenas prácticas

empresariales para los tres ámbitos del proyecto, así como identificar las

políticas desarrolladas por las Administraciones Públicas de los países de

nuestro entorno directo y cuyo objetivo es el impulso de la internacionalización

de los recursos humanos de sus empresas.

3.2. Técnicas y fuentes utilizadas

Como se ha comentado en el punto anterior Objetivo y Alcance , el enfoque adoptado

para este estudio permite determinar el estado de situación de las empresas españolas e

identificar buenas prácticas de empresas internacionalizadas en otros países de

referencia y sobre las cuales se puedan desarrollar planes de actuación y mejora en el

proceso de internacionalización de nuestro Capital Humano.





La metodología aplicada ha buscado la obtención de información diversa, rigurosa, actual

y relacional con el fin de estructurar respuestas de interés para las empresas y las

Administraciones Públicas.

Para ello, se ha utilizado un enfoque de trabajo multimétodo, en el que se han combinado

fuentes primarias, para la obtención de información inmediata tanto cuantitativa

(encuestas), como cualitativa (entrevistas), y fuentes secundarias, basadas en la consulta

de material bibliográfico para la obtención de información para la construcción del

contexto en el que se desarrollan las prácticas de internacionalización del Capital

Humano de las empresas españolas.

3.2.1. Fuentes primarias: encuestas y entrevistas

Encuestas

Para la recopilación de la información de carácter cuantitativo, se diseñaron dos

cuestionarios:

1. Un primer cuestionario para el análisis cuantitativo de las prácticas deempresas españolas con actividad internacional. Como población objetivo se

ha utilizado la base de datos de empresas que en la actualidad son

beneficiarias de programas de ayudas del ICEX. Un total de 9.000 empresas.

A partir de este universo se ha extraído una muestra aleatoria de 300

empresas españolas con la siguiente base técnica:

Población: 9.000 empresas7

P=Q=50% (varianza máxima)

Error: ±5%

Probabilidad de inferencia: 95,5%

Muestra: 300 empresas

La hipótesis a contrastar es verificar la existencia de una correlación entre

factores tales como la experiencia internacional acumulada en mercados

exteriores o su facturación anual, y la decisión y sostenibilidad de sus

iniciativas de internacionalización.

7 Información facilitada por el ICEX





La muestra final obtenida, según los años de experiencia en mercados

internacionales y el volumen de facturación total y exterior, es la siguiente:

Experiencia internacional

Experiencia internacional % de muestraMenos de 5 años 11%Entre 5 y 15 años 21%Superior a 15 años 58%Sin especificar experiencia (NS/NC) 10%

Tabla 1

Facturación total anual:

Tabla 2

Porcentaje de facturación derivada de la actividad en mercados

internacionales:

Facturación Internacional % de muestraMenor al 5% 7 7%Entre el 15% y el 50% 31 31%Superior al 50% 33 33%Sin especificar facturación (NS/NC) 29 29%

Tabla 3

2. Un segundo cuestionario fue diseñado para los Institutos de Promoción

Comercial de los siguientes 9 países europeos que forman parte de la

muestra:

Alemania

Austria8

Finlandia

Holanda

8 En el caso de Austria, la Administración Pública consultada fue la Cámara de Comercio

Facturación % muestraMenos de 1 M € 4%Entre 1 y 5 M € 4%Entre 5 y 25 M € 30%Entre 25 y 100 M € 35%Más de 100 M € 18%Sin especificar facturación (NS/NC) 9%





Irlanda

Italia

Letonia

República Checa Suecia

Entrevistas

Con el fin de obtener información cualitativa, que permitiera completar y contrastar los

resultados obtenidos en el análisis cuantitativo, a la vez que permitiera profundizar y

matizar dichos datos, se obtuvo información de diferentes colectivos.

Empresas europeas con presencia en varios continentes y una experiencia

significativa con profesionales expatriados y repatriados. Se ha obtenido

información de 130 empresas procedentes de 10 países europeos. La

selección realizada de empresas proporciona información cualitativa que

permite contrastar aquella obtenida cuantitativamente, así como identificar las

buenas prácticas de empresas internacionalizadas en el entorno europeo.

Selección de Administraciones Públicas Españolas que, en la actualidad,

ofrecen programas y servicios específicos para incentivar la

internacionalización del Capital Humano del tejido empresarial español. Las

Administraciones Públicas consultadas fueron las siguientes:

ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior. Perteneciente al

Ministerio de Industria, Comercio y Turismo) IVEX (Instituto Valenciano de la Exportación- Administración de la

Comunidad Autónoma de Valencia)

Área de internacionalización de Gobierno Vasco

EXCAL (Exportaciones de Castilla y León- Administración de la

Comunidad Autónoma de Castilla-León)

ACC1Ó (Integración entre COPCA y CIDEM- Administración de la

Comunidad Autónoma de Cataluña)





3.2.2. Fuentes secundarias: documentación bibliográfica

De cara a la identificación del contexto económico de actuación de las empresasespañolas, en el ámbito de la internacionalización del Capital Humano, se ha recurrido a

fuentes documentales, textos, y bibliografía del ICEX, de Universidades y Escuelas de

Negocio de reconocido prestigio, y estudios realizados por PricewaterhouseCoopers para

documentar adecuadamente el estudio y el enfoque del mismo.

El estudio de esta documentación ha contribuido a definir hipótesis preliminares y

focalizar el análisis cuantitativo en aquellos aspectos clave sobre los que existe cierto

consenso.

Las fuentes utilizadas han sido las siguientes:

Banco de España (2007), Balanza de Pagos y Posición de Inversión

Internacional de España, 2006.

Comisión Europea (2004), The Observatory of European SMEs - 2003/4.

ICEX (2006), Informe sobre la Empresa Española Internacionalizada.

IESE (2005), Políticas de expatriación y repatriación en multinacionales: visión

de las empresas y de las personas.

M. Bastida (2007) El Capital Humano Internacional como fuente de ventaja

competitiva, Boletín Económico de ICE.

M. Buisán García y E. Espinosa Malo (2006), Una aproximación al perfil de la

empresa española internacionalizada: datos y reflexiones, Boletín Económico

de ICE.

M. Guillén (2004), La internacionalización de las empresas españolas,

Información Comercial Española. Revista de Economía.

PricewaterhouseCoopers (2006), Managing Mobility Matters.

Revista Capital Humano (2002), Figuras habituales en desplazamiento de

profesionales: Commuters, expatriados virtuales y expatriados a corto plazo.

S. Black y H. Gregersen (1999), The right way to manage expats, Harvard

Business Review.

Varner y Palmer (2002), Succesful Expatriaton and Organizational Strategies,

Review of Business.





Por otro lado, se ha utilizado información estadística de las siguientes fuentes:

Instituto Nacional de Estadística (INE)

Banco de España Euro barómetro

European Labour Force Survey



Análisis del proceso de internacionalización del Capital Humano en laempresa 04


4. ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

EN LA EMPRESA ESPAÑOLA

Las conclusiones que a continuación se recogen corresponden a la información obtenida

de las 300 empresas españolas que han colaborado en el estudio mediante la

cumplimentación del cuestionario. Todos los cuestionarios fueron cumplimentados por

sus responsables de recursos humanos.

Una vez que la información de los cuestionarios estaba analizada y estructurada (análisis

cuantitativo), se procedió a desarrollar un análisis cualitativo de contraste a través de la

información obtenida a 130 empresas europeas, con el objetivo de profundizar en

aquellas cuestiones con mayor influencia sobre los temas clave en los procesos de

internacionalización del Capital Humano de la empresa española, y que constituyen la

estructura del informe:

Prácticas en materia de capacitación técnica internacional para sus

empleados: Formación Técnica.

Desarrollo de iniciativas dirigidas a la mejora de la capacidad lingüística en el

idioma más adecuado para abordar su internacionalización: Formación

Lingüística.

Políticas de gestión activa de los desplazamientos internacionales

(expatriación y repatriación).

De esta manera, este apartado recoge tanto la información obtenida de la explotación de

encuestas a empresas españolas como la recabada mediante entrevistas focalizadas a

empresas europeas.

Dentro de cada uno de los tres apartados señalados, los resultados han sido organizados

siguiendo la siguiente estructura:

Empresas Españolas: donde se recogen los resultados obtenidos en el

estudio cuantitativo de la muestra de empresas españolas.





Empresas Europeas: donde se recoge la comparativa España vs. Europa,

resultante del contraste de la información cuantitativa de las empresas

españolas y la información cualitativa obtenida de las entrevistas con las

empresas europeas.

4.1. Formación técnica

En este punto el estudio se centra en el análisis de las prácticas aplicadas por las

empresas españolas y europeas incluidas en la muestra, de cara a formar y preparar a

sus profesionales en las distintas disciplinas requeridas para llevar a cabo su actividad

exterior con eficiencia:

Comercio exterior

Cooperación internacional

Financiación y cobertura de riesgos

Inversión exterior

Logística internacional

Nuevas tecnologías

Identificación y desarrollo de oportunidades en mercados exteriores

Se han analizado las principales instituciones y centros de formación, públicos y privados,

así como la tipología de los cursos, tanto presencial como on-line , y los destinatarios de

esta formación, según su categoría profesional.

Por último, se efectúa un análisis comparativo indicando los puntos comunes y

divergentes de las principales prácticas en la gestión de la formación técnica en ambos

entornos, nacional y europeo.

4.1.1. Empresas españolas

A continuación se puede ver cómo afronta la empresa española la capacitación técnica

de sus empleados para la internacionalización de su actividad y el aprovechamiento de

sinergias y oportunidades. El análisis se ha segmentado según los años de experiencia

en mercados internacionales, aunque en algunas ocasiones, cuando la muestra lo ha

permitido, se ha referenciado, además, al sector de pertenencia de la empresa, así comoal volumen de facturación exterior.





4.1.1.1. Análisis agregado

Si la inclusión de programas de formación técnica internacional en los presupuestos deformación de la empresa es un factor clave de éxito para la internacionalización de las

compañías, se puede destacar que si agregamos los datos por actividad económica, el

66% de las empresas participantes facilitan formación técnica en materia de

internacionalización.

Profundizando en el análisis, se observa una relación directa respecto de la fase de

internacionalización en la que se sitúa la empresa. En este sentido, el 77% de las

empresas con más de 15 años de experiencia en mercados internacionales facilitan este

tipo de formación a sus profesionales. Los porcentajes decrecen según disminuye el

bagaje internacional:

Entre 5 y 15 años: 71%

Menos de 5 años: 36%

En el análisis realizado por volumen de facturación exterior no se observan grandes

diferencias en el comportamiento de las empresas una vez que éstas superan el 5% defacturación internacional sobre el volumen total. No obstante, destacan las empresas con

mayor porcentaje de facturación exterior (superior al 50%), donde casi el 73% de las

participantes en el estudio declaran contemplar estas materias en sus planes de

formación.

Figura 1: Formación Técnica según años deexperiencia internacional





4.1.1.2. Principales áreas de formación técnica

Las tres áreas que concentran las acciones de formación técnica para la capacitación

internacional de sus empleados son9:

Marketing y estrategia para la internacionalización (76%)

Logística internacional (59%)

Fiscalidad internacional (50%)

Se debe destacar que la formación sobre la “Gestión internacional de los recursos

humanos” sólo se aborda en una de cada tres empresas, lo que indica que las empresas

españolas con vocación internacional focalizan su esfuerzo en la entrada en el mercado a

través de la venta de sus productos y servicios, y posteriormente, en su establecimiento

en el mercado, para lo que se requiere el desarrollo de habilidades y conocimientos de

gestión en ámbitos más globales.

9 Los porcentajes referidos no suman 100 dado que las empresas pueden haber seleccionadovarias materias formativas

Figura 2: Formación Técnica según volumen defacturación exterior

Figura 3: Principales áreas de formación técnica





Si bien las materias impartidas (generalistas, es decir, no específicas para mercados

concretos) podrían situar a la empresa española media de la muestra en una fase inicial

del proceso de internacionalización, lo cierto es que un estudio en detalle revela, como ya

se ha comentado, que las empresas que mayor formación generalista facilitan a sus

empleados son aquéllas que cuentan con más de 15 años de experiencia en mercados

internacionales. Esta situación podría deberse al propio ciclo de actividad de la empresa,

en la que conviven profesionales que trabajan en aquellos mercados en los que la

Organización ya se encuentra asentada, y profesionales que van a focalizar su esfuerzo

en el próximo futuro en los nuevos mercados en los que la empresa intenta penetrar.

4.1.1.2.1. Marketing

La formación actual en Marketing se centra fundamentalmente en los sectores de Moda,

Ocio y Tecnología, tal y como es de esperar dada la naturaleza de la actividad de los

mismos. Todas las empresas de la muestra asociadas a estos sectores incluyen este tipo

de formación técnica en su oferta formativa.

Como se ha señalado anteriormente, se observa una correlación entre el porcentaje de

empresas que facilitan formación en esta materia y la experiencia de internacionalización

que presentan las mismas. En este sentido, las empresas entre 5 y 15 años, y a partir de

15 años de experiencia muestran los porcentajes más elevados, con un 57% y un 58%,

respectivamente, frente al 27% de las empresas con menos de 5 años.

Figura 4: Principales áreas de formación técnica(Marketing) según sectores de actividad





4.1.1.2.2. Fiscalidad y normativa internacional

Los impuestos y las leyes locales e internacionales son materias especialmente

relevantes en actividades relacionadas tanto con la inversión exterior como con la

exportación, dada la influencia del pago de aranceles y otros impuestos, el cumplimiento

de normas técnico-sanitarias, o el control de la calidad. La necesidad se vuelve

imperativa tanto más cuanto existen experiencias determinantes, a este respecto, que

han servido como ejemplo y aviso para tener la necesidad de conocer con profundidad

dichos temas.

El sector que más ofrece este tipo de formación legal y fiscal es el de Infraestructuras,

Ingeniería y Obra Civil (74%). Es destacable que el sector de “Bienes de equipo” es el

que menos invierte en la formación fiscal y legal de carácter internacional a sus

profesionales.

Figura 5: Principales áreas de formación técnica(Marketing) según experiencia internacional

Figura 6: Principales áreas de formación técnica(Fiscalidad) según sectores de actividad






(Fiscalidad) según experiencia internacional

De nuevo, se observa la relación entre el porcentaje de empresas que facilitan esta

formación y los años de actividad internacional. Así, vemos como el porcentaje es

creciente, según crece la experiencia:



Más de 15 años: 40%

4.1.1.2.3. Logística internacional

En el análisis por sectores, destaca el sector alimentación que ofrece esta formación con

mayor frecuencia (88%), seguido de otros como Moda, con un 66%.

Figura 8: Principales áreas de formación técnica(Logística) según sectores de actividad





En el análisis por experiencia de internacionalización, destaca el rango de empresas

entre 5 y 15 años, con un 48% que proveen esta formación, seguido muy de cerca por

aquéllas con más de 15 años, con un 41%.

4.1.1.2.4. Gestión de Recursos Humanos internacionales

Como ya se expuso, es el área principal de gestión que afecta al Capital Humano, y que

aborda una disciplina muy sensible por su personalización a la cultura laboral local. Sin

embargo, resulta la formación técnica menos extendida.

Dentro de los sectores, son las empresas de Tecnología, Ocio, e Infraestructuras,

Ingeniería y Obra Civil las que más lo imparten, no superando en ningún caso una de

cada dos.


(Logística) según experiencia internacional

Figura 10: Principales áreas de formación técnica(Gestión de RR.HH) según sectores de actividad





Por facturación, las empresas grandes, con más de 100 millones de euros de facturación

anual son las que más facilitan esta formación a sus empleados (23%).

De nuevo, se mantiene la tendencia ya apuntada de mayor formación a medida que la

empresa tiene mayor experiencia en entornos internacionales. En esta línea, los

porcentajes de empresas de cada categoría que facilitan esta formación se muestran a

continuación:



Más de 15 años: 26%

4.1.1.3. Formadores y destinatarios de la formación

Al ahondar acerca de qué colectivos son los que la empresa decide formar en

conocimientos técnicos, vemos que este tipo de formación se dirige principalmente a losprofesionales técnicos de la organización (79%) frente a sólo un 5% del colectivo

directivo.


(Gestión de RR.HH) según experiencia internacional





Respecto a los centros donde las empresas deciden acudir para que la formación técnica

para la internacionalización de sus profesionales sea impartida, la mayoría opta por

acudir a expertos externos a la empresa (39%), aunque hay un 50% de empresas que

combinan la formación externa con la interna. Por el contrario, hay un 2% que imparten la

formación mediante formadores internos.

4.1.1.4. Fuentes externas de formación por sectores

Profundizando en la información anterior, se observa que las empresas con vocación de

internacionalización perciben como el principal oferente de este tipo de formación a las

Cámaras de Comercio (27%), pero no descartan las Escuelas de Negocio (19%) y “Otras

instituciones privadas” (22%).

Figura 12: Porcentaje de empleados participantesen la Formación Técnica

Figura 13: Origen de la formación técnica





Es destacable, por su potencial y proximidad a la empresa y a los profesionales, la baja

utilización por parte de las empresas para el desarrollo de la formación técnica de los

Colegios Profesionales (6%) y de los Institutos de Promoción Comercial (8%).

Se observa que los sectores que acuden de forma mayoritaria a todas estas fuentes de

formación, son Infraestructuras, Ingeniería y Obra Civil, y Otros Servicios.

(Ver figuras nº 15 a nº 20)

Figura 14: Fuentes de Formación Técnica Externas

Figura 15: Fuentes de Formación Técnica Externas(Cámaras de Comercio)





Figura 16: Fuentes de Formación Técnica Externas(Otras Instituciones Privadas)

Figura 17: Fuentes de Formación Técnica Externas(Escuelas de Negocio)

Figura 18: Fuentes de Formación Técnica Externas(Otras Instituciones Públicas)





Figura 19: Fuentes de Formación Técnica Externas(Institutos de Promoción Comercial)

Figura 20: Fuentes de Formación Técnica Externas(Colegios Profesionales)





4.1.1.5. Tipos de formación técnica

La formación es eminentemente presencial (52%), aunque se constata el avance en

modelos de educación mixta, en los que se combinan la formación presencial con e-learning o simuladores virtuales, que ya en la actualidad alcanza cotas del 30%.

4.1.2. Empresas europeas

De la información obtenida de las empresas europeas, se extraen los siguienteselementos diferenciadores en materia de formación técnica:

Las empresas europeas que facilitan formación técnica en materias de

internacionalización para sus empleados superan en media el 68% de las

empresas participantes, valor muy cercano al 66% de las empresas

españolas.

Los valores medios por país europeo varían, esencialmente, en función de la

fase del ciclo de internacionalización (entendida como porcentaje de

facturación exterior) en el que se encuentran. De esta forma, las empresas

que ofrecen esta formación muestran porcentajes superiores en países como

Gran Bretaña, Suecia, Dinamarca, Francia, Alemania y Holanda (superiores al

70%), medios para países como Bélgica y Luxemburgo (entre el 40% y el

70%), y menores en países como Irlanda e Italia10 (inferiores al 40%).

10 Debe considerarse que los porcentajes referidos dependen de la media de valores obtenidospara las empresas de cada país participante en el estudio.

Figura 21: Formatos de Formación Técnica





La coincidencia en el comportamiento entre los países europeos y España es

total a la hora de exponer las materias clave de desarrollo técnico:

Marketing internacional

Estrategias de internacionalización

Logística internacional

Fiscalidad internacional

Gestión internacional de los recursos humanos

La iniciativa, en el caso europeo, parte de forma mayoritaria de la empresa,

dado que la necesidad de capacitación técnica de los profesionales deriva de

las necesidades que marca el negocio. En España se mantiene el mismo

patrón de conducta aunque menos acusado. En este sentido, la iniciativa parte

de la empresa en un 39%, si bien parte indistintamente (empresa o

profesional) en un 32% de los casos. Tan sólo en el 22% de los casos la

iniciativa para participar en programas de formación de este tipo parte del

profesional.

Los destinatarios de la formación técnica en las empresas

europeas abarcan con mayor intensidad al colectivo de mandos medios y

altos, mientras que las empresas españolas se centran de manera mayoritaria

en los colectivos técnicos de sus organizaciones. Adicionalmente, en el caso

europeo, la selección del colectivo directivo como destinatario viene unido a la

práctica de transmisión de los conocimientos y técnicas adquiridas a otros

profesionales / categorías de la plantilla.

Los mandos que realizan programas de capacitación técnica en materia deinternacionalización en las empresas europeas, deben acumular una

antigüedad mínima en la empresas de dos años y tener una previsión de

continuidad de al menos un año después de terminado el proceso de

aprendizaje.

Las empresas europeas optan de forma mayoritaria por el desarrollo de

convenios con Universidades y Escuelas de Negocio de referencia, aunque

también la confianza en las Cámaras de Comercio de los países es muy

elevada.





La impartición de formación técnica a través de firmas de consultoría

especializadas en dichas materias y asociaciones empresariales es más

habitual y frecuente que en las empresas españolas.

La empresa europea se presenta más habituada al uso de tecnología en la

formación para la internacionalización, siendo las metodologías de e-learning

más utilizadas que en la empresa española.

En relación a la inversión en formación técnica internacional, para las

empresas europeas, se observa una alta correlación positiva entre dicha

inversión y el tamaño de la empresa medido por su facturación. No obstante,

los valores medios del coste de esta formación por país son bastante

homogéneos, variando desde los valores más bajos de Irlanda e Italia, con

2.500 € y 3.000 € anuales por profesional respectivamente, hasta los más

elevados, de países como Suecia, Dinamarca, Reino Unido, Luxemburgo, y

Bélgica, con 3.500 € aproximadamente.

4.2. Formación lingüística

Como ya se ha comentado en el Perfil de la Empresa Española Internacionalizada, otra

de las grandes barreras para la internacionalización del Capital Humano es la formación

en idiomas.

Se percibe un interés creciente por la mejora del nivel de conocimiento del idioma inglés

en la empresa española, si bien se encuentra aún a mucha distancia del nivel medio de la

empresa europea. Esta situación convierte este conocimiento en especialmente relevante

por el déficit competitivo en el que sitúa a la empresa nacional.

Es, en este apartado, donde se evalúan las prácticas de las distintas organizaciones ante

su oferta de formación en idiomas, por considerarse un pilar básico para el desarrollo del

Capital Humano de las empresas que buscan su expansión internacional.

También se estudian los idiomas impartidos preferentemente y la metodología empleadapara desarrollar esta formación lingüística.





Figura 22: Formación Lingüística segúnexperiencia internacional

Asimismo, se analizan los principales destinatarios en función de su categoría profesional

y la financiación de los programas, con el objetivo de asegurar un nivel adecuado de

implicación de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados.

Para finalizar, se efectúa un análisis indicando los puntos comunes y divergentes de las

principales prácticas en la gestión de la formación lingüística, en ambos entornos,

nacional y europeo.


Dos tercios de las empresas españolas analizadas proporcionan formación en idiomas a

sus empleados. Pero un tercio de organizaciones, a pesar de su actividad exterior,

continúan sin incluir la formación lingüística en sus programas de formación.

En términos de experiencia en internacionalización, los porcentajes muestran valores

muy similares para todas las empresas, si bien destacan las que poseen una experiencia

superior a 5 años, con valores que superan el 70%.

En términos de volumen de facturación, se observa que el tramo de empresas que más

formación lingüística ofrece, con un 76%, son las organizaciones con un porcentaje de

facturación exterior máximo (superior al 50%).





4.2.1.1. Destinatarios

Prácticamente la totalidad de las empresas españolas que facilitan formación en idiomas

lo hacen como parte integral de sus planes de formación anual o para aquellos

profesionales que lo requieren para el correcto desempeño de sus funciones.

En este sentido, el 51% de las empresas incluye la formación en idiomas dentro de la

oferta de sus planes de formación de manera habitual y constante, y el 39% ofrece

formación sólo a los empleados que lo necesitan para poder desarrollar eficazmente su

trabajo. Asimismo, el 3% facilita este programa de manera específica y previa a una

asignación internacional11.

Es decir, para la empresa española, el conocimiento de un idioma extranjero es un

requerimiento cada vez más normal e independiente de la motivación personal o del

grado de internacionalización de la empresa.

11 El 7% restante hasta completar el 100% de las respuestas al cuestionario, contestaron NS/NC.

Figura 23: Formación Lingüística segúnvolumen de actividad exterior





Por otra parte, y respecto al nivel mínimo de dominio del idioma, el 81% de las empresas

que desean iniciar u ofrecer un proceso de expatriación a un empleado, exigen que tenga

un dominio del idioma hablado, mientras que la exigencia de leerlo o escribirlo desciende

a un 63% y 52%, respectivamente.

4.2.1.2. Idiomas impartidos en las empresas

Se acepta que el idioma más necesario y que garantiza tener más capacidades para la

comunicación en un entorno internacional es el inglés. De hecho, cuatro de cada cinco

empresas españolas que incorporan formación en idiomas ofrecen el inglés como idioma

prioritario.

Figura 24: Criterios de acceso a la FormaciónLingüística

Figura 25: Nivel de idiomas exigido en losprogramas de expatriación





Los siguientes idiomas con mayor acogida entre las empresas españolas participantes en

el estudio son el francés (34%), el alemán (22%) y el chino (9%)12.

En términos de años de experiencia internacional, las empresas con una antigüedad

mayor (superior a los 5 años) se perfilan como las empresas que más formación en

idiomas convencionales (inglés, francés y alemán) imparten, con valores superiores al

80%.

12 Los porcentajes de formación en idiomas no suman 100%, dado que las empresas participantesencuestadas podían seleccionar varios idiomas.

Figura 26: Idiomas impartidos en las empresas

Figura 27: Enseñanza de Inglés según años deexperiencia internacional





Figura 28: Enseñanza de Inglés según volumen deactividad exterior

Figura 29: Enseñanza de Francés según años deexperiencia internacional





Figura 31: Enseñanza de Alemán según años deexperiencia internacional

Figura 32: Enseñanza de Alemán según volumende actividad exterior

Figura 33: Enseñanza de Chino según años deexperiencia internacional





El 22% de la muestra dedica sus recursos a la oferta de “Otros idiomas”, entre los cuales,

el italiano y el ruso con el 6%, y el portugués con el 4%, son los más demandados.

Figura 34: Enseñanza de Chino según volumen deactividad exterior

Figura 35: Enseñanza de Otros Idiomas





4.2.1.3. Tipos de formación

Dos de cada tres empresas españolas que ofrecen idiomas en su oferta formativa, lo

hace en sesiones de formación grupal.

El aprendizaje con profesor particular lo ofrecen prácticamente una de cada dosempresas (45%) y los programas especiales de inmersión total con viajes, residenciales,

etc., tan sólo una de cada diez empresas.

4.2.1.4. Dedicación por categoría profesional

Las empresas españolas optan de manera mayoritaria por ofrecer al colectivo dedirectivos la formación en idiomas, con más de 60 horas anuales de media, frente a

prácticamente la mitad de horas realizadas por el colectivo técnico.

Figura 36: Existencia de diferentes niveles para laFormación Lingüística en Grupos

Figura 37: Tipos de Formación Lingüística





4.2.1.5. Financiación de la formación lingüística

En cuatro de cada cinco empresas españolas la formación que la empresa ofrece a los

empleados en idiomas es financiada, total o parcialmente, por ella misma.

De éstas, en tres de cada cuatro el coste es asumido mayoritariamente por la empresa,mientras que en un 25% de los casos la financiación de las clases de idiomas se realiza

por partes iguales entre la empresa y el trabajador.

Figura 38: Nº de horas promedio de Formación Lingüística porCategoría Profesional

Figura 39: Financiación de la FormaciónLingüística






De las entrevistas mantenidas con las empresas europeas, se extraen los siguientes

elementos diferenciadores en materia de formación lingüística:

A diferencia de España, donde sólo el 33% de las empresas facilitan formación

en idiomas, en el ámbito europeo la totalidad de las empresas estudiadas la

ofrecen, siendo el inglés la lengua fundamental para desarrollar programas

formativos en idiomas para las empresas.

En el entorno europeo, existe una clara tendencia a potenciar el aprendizaje

del idioma en el que el profesional debe desarrollar su trabajo. En España la

tendencia es potenciar, esencialmente, la lengua inglesa, siendo la formación

en otros idiomas de carácter algo más residual.

Los principales destinatarios son la totalidad de los profesionales expatriados y

un porcentaje del resto de la plantilla, que varía de nuevo en función del

porcentaje de facturación exterior, entre los menores valores de países como

Italia e Irlanda (por debajo del 30%), los valores más altos de países como

Francia, Alemania, Luxemburgo, Bélgica (en torno al 50%) y los valores

máximos de Suecia, Dinamarca y Gran Bretaña (superiores del 60%) 13. En el

caso español, la formación en idiomas se identifica en su mayoría como parte

integral de los planes de formación anual, así como para aquellos puestos que

lo requieren para un correcto desempeño.

La participación en programas de formación idiomática en las empresaseuropeas tiene asociado un proceso de seguimiento del aprendizaje que va

ligado a su financiación y aprovechamiento. A este respecto se realizan

pruebas en el momento de acceder al mismo y al finalizarlo. Las pruebas

habituales son exámenes oficiales o pruebas objetivas. El fin es

responsabilizar al profesional en el nivel de aprovechamiento de la inversión

que la empresa realiza en él. En el entorno nacional no se han identificado

este tipo de prácticas.

13 Debe considerarse que los porcentajes referidos dependen de la media de valores obtenidospara las empresas de cada país participante en el estudio.





4.3. Desplazamientos internacionales

La especial sensibilidad que estos procesos tienen para el profesional y su familia, y los

miedos e inseguridades que les produce, hace que las empresas vean en este punto una

fuente “segura” de conflictos.

En este apartado se ha analizado la existencia de programas específicos de movilidad

internacional para los empleados entre las empresas participantes en el estudio. Para

ello, se ha estudiado el origen en la iniciativa de dichos desplazamientos, bien por parte

de la propia organización o del profesional, así como los principales criterios de selección

para acceder a estos programas.

Asimismo, se han examinado los incentivos propuestos al empleado para desplazarse

junto con las obligaciones contractuales de ambas partes.

Al final de este apartado, se presenta un análisis comparativo, en el que se recogen los

puntos comunes y divergentes de las buenas prácticas en la gestión de los

desplazamientos internacionales de las empresas españolas y europeas.


A continuación se recoge las principales conclusiones obtenidas del estudio de prácticas

de empresas españolas en materia de gestión de los desplazamientos internacionales,

dada la relevancia de la materia de cara a la penetración física de las empresas

españolas en otros mercados geográficos.

Se deben hacer algunas consideraciones sobre los conceptos que se incluyen en este

apartado y sobre los que se ha basado este estudio, tales como desplazamiento

internacional o políticas de expatriación .





En primer lugar se han considerado desplazamientos internacionales las siguientes

situaciones:

Los traslados temporales al extranjero de duración inferior a un año con

previsión del regreso del empleado al país de origen.

Los traslados permanentes, en que los empleados son transferidos a otro país

con contrato local y sin perspectiva de regreso

Los “Commuter Internacionales”, situación laboral en la que el empleado viaja

entre su país de residencia y el país en el que trabaja durante periodos de

tiempo muy cortos y repetitivos.

La asignación internacional, entendida como traslados por motivos técnicos u

organizativos a otro país en el que se reside por periodos superiores al año,

pero con un límite temporal del desplazamiento no superior a cinco años.

Llegado al término del plazo máximo, el empleado debe regresar al país de

origen o solicitar el traslado definitivo en destino.

Teniendo en cuenta estas definiciones debe señalarse que tan solo una de cada tres

empresas españolas participantes en el estudio (27%), y por tanto, con actividad en

mercados internacionales en distinta medida, desplazan profesionales a otros países.

En segundo lugar, y respecto de las políticas de gestión de los desplazamientos

internacionales, se puede afirmar que permiten reflexionar acerca del nivel de

preparación profesional de nuestras empresas de cara al tratamiento que dispensan a los

profesionales que deben desarrollar e implantar el negocio en otro país.

A nivel teórico, se observa que el grado de experiencia en mercados internacionales se

convierte en factor determinante del grado de desarrollo de estas políticas. Así, se puedeafirmar que existen cuatro grandes estadios evolutivos de desarrollo de estas políticas.

Son los siguientes:

Estadio 1. Modelo Individual: Gestión individualizada en la búsqueda y en la

negociación con el profesional.

Estadio 2. Modelo de Políticas Marco: Establecimiento de políticas marco

que limitan los escenarios de la negociación para la expatriación.





Estadio 3. Modelo Integrado: Integración de las políticas de expatriación en

los modelos de gestión de personas de las áreas de recursos humanos.

Estadio 4. Modelo de Negociación Individual con marco corporativo:

Negociación individual dentro del marco de políticas corporativas más

flexibles.

Según el análisis que muestran estos cuatro modelos, se observa como a medida que la

empresa madura en los mercados internacionales, se vuelve en cierto modo al modelo de

negociación individual, si bien dentro de los límites establecidos por la política

corporativa.

Esta situación se debe a que en el momento de máxima experiencia internacional,

generalmente en el entorno de las empresas multinacionales, se entiende que la

necesidad de desplazar profesionales a otros países, si bien no ha desaparecido, sí ha

disminuido debido a que, en dicho momento, la empresa ya se encuentra implantada en

el exterior empleando mayoritariamente profesionales locales para su gestión. En este

contexto, se observa que los profesionales que son efectivamente desplazados

responden a perfiles de alta dirección, globales y muy especializados, con los que la

política corporativa representa un marco de gestión, pero resulta insuficiente para elprofesional, por lo que la negociación individual se convierte en imprescindible.

De las empresas españolas encuestadas que desplazan profesionales a otros países, el

63% (es decir, 18% sobre el total de empresas participantes) posee formalizada de

manera explícita su política de expatriación, regulando con ella las condiciones laborales

y las obligaciones contractuales de los profesionales desplazados. En decir, el 18% de

las empresas encuestadas se encuentra aplicando el Modelo de políticas marco, en el

que se han formalizado las políticas de gestión del Capital Humano internacional. El restode las empresas españolas de la muestra continuarían en el Estadio 1, manteniendo un

Modelo de gestión individual de sus profesionales desplazados.





Dentro de ese 18%, destacan especialmente las empresas menos experimentadas en el

mercado internacional (aquéllas con menos de 5 años de experiencia y menos del 5% de

facturación exterior), que cuentan con estas políticas formales en todos los casos.

Figura 40: Empresas que poseen Políticas deExpatriación

Figura 41: Existencia de una política formalizada segúnaños de experiencia internacional

Figura 42: Existencia de una política formalizada segúnvolumen de actividad exterior





Proceso evolutivo de desarrollo de las políticas de gestión de recursos humanos internacionales

4.3.1.1. Iniciativa en los procesos de movilidad internacional

Actualmente, en una de cada dos empresas españolas, la iniciativa para desplazar a un

profesional, en respuesta a una actividad empresarial internacional, parte de la propia

empresa, es decir, es la Dirección quien propone al profesional el reto de desplazarse a

trabajar a otro país.

Del mismo modo, una de cada tres expone que la iniciativa se lanza desde ambas partes,

lo que supone que empresa y empleado se alternan al expresar su interés por tener la

posibilidad de desarrollar una carrera internacional dentro de la compañía.

Sólo un 7% afirma o reconoce que la iniciativa la toma el empleado en mayor grado. Este

bajo porcentaje puede deberse a dos motivos, bien a la baja tasa de movilidad española,

como ya se comentó en la caracterización de la empresa española internacionalizada, o

bien a que las empresas emplean los desplazamientos internacionales como respuesta

directa a las necesidades del negocio, y por tanto, no se da cabida a la iniciativa del

propio profesional.

Gestión

individualizadacon el

profesional

Políticas

marco quelimitan

escenarios

negociación

Integración en

modelo de

gestión de

RRHH

Negociación

individualflexible dentro

marco políticas

corporativas

Gestión

individualizadacon el

profesional

Políticas

marco quelimitan

escenarios

negociación

Integración en

modelo de

gestión de

RRHH

Negociación

individualflexible dentro

marco políticas

corporativas

Figura 43: Iniciativa de la Política de Expatriación





4.3.1.2. Criterios de selección de los candidatos

Entre los criterios que las empresas españolas utilizan para decidir y validar a los

profesionales que deben o quieren iniciar su carrera profesional internacional, destacan14:

Selección por su nivel de competencias habilidades y capacidad técnica

(4,59).

Por el nivel idiomático de la lengua en destino (3,77).

Por su mérito y evaluación del desempeño (3,09).

Por su motivación y proactividad para pedir el puesto internacional (2,4).

Por la antigüedad en la organización (1,86).

4.3.1.3. Incentivos para la movilidad

Las empresas españolas utilizan métodos para incentivar los puestos que requieren

desplazamientos internacionales. En este sentido, son conscientes de la apuesta y del

reto personal que supone la movilidad internacional y lo valoran, reconociendo con

beneficios asociados la aceptación o deseo del profesional de desarrollar su carrera en

un entorno internacional.

14 Los resultados que se muestran fueron realizados mediante una valoración de los criterios cuyaescala varía entre 1 para importancia mínima y 5 para importancia máxima

Figura 44: Criterios de selección de los candidatos





Los incentivos que la empresa usa son mixtos, es decir, conoce el atractivo que un

incentivo salarial conlleva, pero no deja sin desarrollar los incentivos no dinerarios.

Así, los aspectos que las empresas españolas tienen en cuenta para conformar los

paquetes de incentivos para la movilidad internacional son15:

Salario base superior al del país de origen (78%)

Complementos de destino (70%)

Otros complementos salariales (67%)

Bonus/incentivos a corto plazo (59%)

15 Los porcentajes referidos no suman 100 dado que las empresas pueden haber seleccionadodistintas opciones

Figura 45: Incentivos a la movilidad (beneficios salariales)





Dentro de los beneficios extrasalariales ofrecidos por las empresas españolas se hace

una distinción entre:

Incentivos de atracción, es decir, ofrecidos al empleado antes del

desplazamiento16:

a. Gastos del traslado (70%)17

b. Gastos del viaje (52%)18

c. Gastos de traslado de enseres (48%)19

16 Los porcentajes referidos no suman 100 dado que las empresas pueden haber seleccionadodistintas opciones17 La cobertura de los gastos temporales de traslado, hacen referencia a los gastos de dietas yhoteles hasta que el empleado es instalado de manera definitiva en una vivienda.18 Los gastos de viaje engloban el desplazamiento de los trabajadores y su acompañante al nuevodestino (billetes de avión, taxis, etc.).19 Los gastos de traslado de los bienes comprenden la mudanza o el almacenamiento de losmuebles y las pertenencias del profesional y su familia.

Figura 46: Incentivos a la movilidad (beneficios extrasalariales)





Incentivos durante el proceso de expatriación20:

a. Seguro para emergencias (59%)

b. Vacaciones y permisos retribuidos (56%)

c. Asociación a clubes sociales en destino (56%)

d. Seguros de salud (33%)

e. Colegios para los niños (30%)

f. Planes de pensiones (22%)

g. Seguros de vida y accidentes (7%)

Se observa, por tanto, que los paquetes ofrecidos por las empresas españolas se centran

en temas esencialmente logísticos y de compensación (salario base superior al de origen

y otros elementos salariales, gastos de traslado, viajes, emergencias, permisos

retribuidos, etc.). Esta situación puede deberse a que no existe una mentalidad global o

perspectiva globalizada en la organización, por lo que el desplazamiento se percibe por elprofesional, especialmente en los puestos de dirección, como un alejamiento del centro

de poder. De ahí que la compensación más importante continúe siendo, hoy en día, la

económica.

20 Los porcentajes referidos no suman 100 dado que las empresas pueden haber seleccionadodistintas opciones.

Figura 47: Beneficios extrasalariales durante el proceso





4.3.1.4. Motivos de fracaso de los procesos de expatriación

En un entorno de competencia intensiva en Capital Humano, el talento global o capacidad

directiva internacional escasa se ha convertido en un activo estratégico de primer orden,

y ha pasado a constituir una de las pocas fuentes auténticas de ventajas competitivas

sostenibles.

Contar en la empresa con profesionales con experiencia internacional significativa aporta

un valor añadido indiscutible a la misma, dado que éstos cuentan con un conjunto de

capacidades de dirección internacional como consecuencia de la exposición a diferentes

sistemas de valores, idiomas y entornos internacionales. Asimismo, a través de las

sucesivas asignaciones internacionales, los directivos incrementan su red de contactos

globales, mediante el establecimiento de vínculos horizontales que facilitan el intercambio

de conocimiento.

A pesar de ello, las tasas de abandono de los recursos humanos internacionales

registradas cuando el desplazado o expatriado regresa al país de origen son muyelevadas, cercanas al 25%21. En estos casos, la empresa no sólo fracasa en la

apropiación del conocimiento adquirido por sus empleados, sino que pone a disposición

de la competencia los conocimientos y habilidades adquiridas en la asignación22. La

organización debe, por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la

capacidad para retener el valor añadido por los recursos en su propio beneficio.

21 Black y Gregersen, 1999.22 Varner y Palmer, 2002.





Se han estudiado las principales causas esgrimidas por las empresas españolas de

fracaso en el proceso de expatriación de un profesional. Entre ellas destacan:

Los motivos de inadaptación cultural de la familia del profesional al país de

destino23:

Incertidumbres sobre la forma de vivir en el país donde se traslada.

Cultura, valores, tradiciones, etc., que en ciertos casos son

extremos (por ejemplo, países árabes y África Central).

Conflictos para la adaptación de los hijos, especialmente para

aquellos en edad adolescente.

Temas relativos a la escolarización de los hijos y continuidad de los

estudios iniciados en origen.

Pérdida del trabajo del cónyuge y su repercusión sobre la carrera

profesional, las posibilidades de trabajo a la vuelta, y la

consiguiente reducción de ingresos en la unidad familiar.

Aspectos relativos a las condiciones de repatriación del profesional,

fundamentalmente, garantía de puesto de trabajo a la vuelta de la

misión internacional.

Una carrera profesional no planificada previamente para dar respuesta alempleado en el momento de su repatriación, genera una insatisfacción

provocada por la falta de gestión de sus expectativas.

Siendo éstas las dos principales causas de fracaso de los procesos de expatriación,

como ya se ha comentado en el punto anterior, las empresas españolas se centran en la

compensación económica y no manifiestan tener desarrolladas políticas para el apoyo a

la integración familiar en destino, apoyo específico para el cónyuge, ni diseño de la

carrera del profesional previo al desplazamiento.

No obstante, se observa una tendencia, cada vez más frecuente, de aplicación de

políticas orientadas a eludir estas situaciones conflictivas. En este sentido, destacan

especialmente dos enfoques, el reclutamiento de perfiles internacionales en los procesos

de selección de la empresa que presenten mejor actitud y aptitud ante asignaciones

internacionales, y el enfoque policéntrico, o contratación en destino tanto de personal

técnico como directivo.

23 IESE (2005), Políticas de expatriación y repatriación en multinacionales: visión de las empresas y las personas.





Respecto del primero, la selección de perfiles internacionales para la empresa, exige,

en primer lugar, poseer una imagen de marca lo suficientemente fuerte y con atributos

coherentes con las expectativas que dichos profesionales esperan. En la actualidad, esta

necesidad es bastante desconocida entre las empresas españolas, exceptuando a las

grandes multinacionales que ya lo han interiorizado y han comenzado a desarrollar

proyectos de “employer branding” para atraer el talento global.

En la mayoría de los casos, las empresas encuestadas señalan como principales fuentes

de captación de estos profesionales los programas de becas de internacionalización y

programas de movilidad para recién titulados, la publicación de anuncios en agencias de

reclutamiento con bases de datos internacionales y web de empleo globales, los

procesos de comunicación de las Universidades extranjeras y la participación en foros de

empleo internacionales.

Respecto del segundo enfoque, “policéntrico”, en el que la organización gestiona sus

subsidiarias extranjeras con nacionales de los países de destino, se ha convertido en una

práctica en crecimiento.

Este enfoque puede proporcionar numerosas ventajas, dado que el profesional no tiene

problema con el idioma, entiende la cultura y sistema político local, y con frecuencia

pertenece a la élite social del país de destino, lo que representa una ventaja a la hora de

la penetración en el mercado y elimina los problemas de ajuste del expatriado; resulta

menos costosa que el uso de expatriados; incrementa la motivación y las oportunidades

de carrera del personal local; aporta el punto de vista de destino en la toma de decisiones

en la empresa; y aumenta la aceptación de la empresa en el país de destino.

En todo caso, la mayoría de las empresas, tanto españolas como europeas, no parecen

seguir un enfoque concreto, adecuado a criterios corporativos sino que emplean de forma

mayoritaria estrategias mixtas, en las que la provisión de personal expatriado o la

contratación en destino se realiza en respuesta a las necesidades que emergen del

desarrollo de operaciones del día a día, o son resultado de una serie de decisiones

basadas en la experiencia o la rutina.





4.3.1.5. Gestión de los asuntos relativos a la internacionalización

Las empresas consideran “asuntos relativos a la internacionalización” los siguientes

aspectos:

Seguridad Social

Logística

Fiscalidad

Regulaciones migratorias

La mayoría de las empresas españolas declaran hacerse cargo de los asuntos relativos a

la internacionalización, si bien en algunos ámbitos como la Seguridad Social y los

trámites de la regulación migratoria, se apoyan en otras Entidades e Instituciones para su

desarrollo y resolución. Por el contrario, los aspectos relacionados con la logística del

transporte y las obligaciones fiscales suelen ser administrados por el propio trabajador.

Figura 48: Gestión de los asuntos relativos a la

Internacionalización





4.3.1.6. Obligaciones contractuales

Tanto la empresa española como el trabajador asumen una serie de obligaciones cuando

llevan a cabo procesos de expatriación y repatriación.

Entre las obligaciones contractuales que asumen las empresas destacan:

Reserva del puesto de trabajo del empleado, con el mismo nivel y salario de

referencia. Una de cada dos empresas españolas ofrece esta cláusula (52%).

Regulación del contrato por causas de retorno anticipado. Un 22% de

empresas firma esta cláusula contractual con el empleado expatriado.

Regulación contractual de causas de extinción del contrato e indemnización

asociada. Es la cláusula menos ofrecida, tan sólo un 7% de las empresas

españolas la asume.

Figura 49: Obligaciones del contrato de asignacióninternacional (Empresa)





Del mismo modo, hay dos cláusulas contractuales que obligan al empleado, si bien su

utilización por las empresas españolas es minoritaria, tal y como se deriva de los

siguientes porcentajes:

Pacto de permanencia en la empresa (22% de las empresas lo acuerdan y

clausulan con el empleado expatriado).

Pacto de no competencia post-contractual si el trabajador abandona la

empresa (utilizada por un 19% de las empresas españolas).


De las entrevistas mantenidas con las empresas europeas, se extraen los siguientes

puntos diferenciadores en materia de gestión de desplazamientos internacionales:

Las políticas de gestión de la expatriación en las empresas europeas se vencada vez más desarrolladas y dirigidas a mantener, entre otras, las

condiciones de poder adquisitivo y calidad de vida de los profesionales en los

países de destino.

Estas políticas se convierten en una práctica más extendida en las empresas

europeas que en las españolas, pasando del 18% de las empresas en España

a más del 70% del promedio de empresas europeas.

Figura 50: Obligaciones del contrato de asignación

internacional (Empleado)





Un estudio en detalle muestra diferentes niveles en función del volumen de

facturación internacional medio de las empresas de cada país. En este

sentido, los países con mayor porcentaje de formalización de estas políticas

entre sus empresas son los países como Dinamarca, Suecia y Gran Bretaña,

con valores superiores al 80%. En posiciones intermedias, se sitúan países

como Luxemburgo, Bélgica, Alemania y Francia, con valores entre el 50% y el

80%. Los países con menor desarrollo de estas prácticas son Italia e Irlanda,

con cifras inferiores al 50%24.

Si considerásemos los estadios evolutivos y de desarrollo de la gestión de los

expatriados, que se detallaron al inicio de este punto (Sección 4.3.1), veríamos

que las empresas europeas están más próximas al tercero y las españolas al

segundo, si bien las buenas prácticas parecen mostrar el nacimiento de un

cuarto estadio, propio de las empresas multinacionales:

La iniciativa para ofrecer una carrera internacional a un profesional de una

empresa europea parte, al igual que en las empresas españolas,

mayoritariamente desde la empresa.

24 Debe considerarse que los porcentajes referidos dependen de la media de valores obtenidospara las empresas de cada país participante en el estudio

Gestión

individualizada

con elprofesional

Políticas

marco que

limitan

escenariosnegociación

Integración en

modelo de

gestión deRRHH

Negociación

individual

flexible dentro

marco políticascorporativas

Empresas europeas

Empresas españolas

Empresas multinacionales españolas y europeas

Gestión

individualizada

con elprofesional

Políticas

marco que

limitan

escenariosnegociación

Integración en

modelo de

gestión deRRHH

Negociación

individual

flexible dentro

marco políticascorporativas

Empresas europeas

Empresas españolas

Empresas multinacionales españolas y europeas





En la mayoría de las empresas europeas, el incentivo fundamental para

impulsar a los profesionales hacia la aceptación de una oportunidad de

desplazamiento internacional sigue siendo la retribución económica, es decir,

el incremento del salario para que sea superior al que el profesional tiene en

origen y otros componentes salariales.

Aunque sin olvidar complementarlo con otro tipo de incentivos de carácter no

dinerario como son:

a. Gastos temporales de traslado

b. Gastos del viaje

c. Asistencia en casos de emergencia

d. Vacaciones y permisos retribuidos

e. Pertenencia a clubes sociales en destino

Las mejores prácticas europeas cuidan de manera muy especial y con énfasis

los aspectos que hacen referencia al apoyo a la familia, el proceso de

integración en destino, las ayudas familiares a hijos y cónyuge, gastos de

repatriación, mayor cantidad de billetes para viajar a origen, y mejoresmedidas para garantizar la seguridad de la persona y su familia. Estas mejores

prácticas muestran un avance de la empresa europea sobre la española.

Asimismo, se han identificado prácticas de éxito en algunas empresas

europeas como son los cursos específicos previos a los futuros expatriados

que preparan al profesional e incluso a su familia a la nueva cultura,

costumbres y características importantes para la mejor convivencia y

adaptación al nuevo entorno. De nuevo en este punto, la empresa española se

encuentra muy por detrás de la europea, exceptuando a las grandesmultinacionales de nuestro país.

Se observa con asiduidad en la empresa europea una tendencia a la fijación

de objetivos relacionados con el proyecto internacional y que constituyen el

encargo del desplazamiento, que el profesional debe acometer, los cuales

deben ser alcanzados como requisito indispensable para avanzar en su

carrera profesional.





La definición de las políticas de repatriación es uno de los aspectos menos

resueltos tanto en las empresas europeas como las españolas, aunque en

estas últimas el grado de desarrollo es aún mucho menor. En el ámbito

europeo las prácticas tienden a la consideración de los costes de repatriación

al inicio del proceso, si bien en ningún caso, se resuelven los conflictos

derivados del puesto de trabajo de retorno.

Las causas esgrimidas por las empresas europeas que conducen al fracaso

de los procesos de expatriación son coincidentes en las empresas españolas :

a. Falta de adaptación de la familia al país destino

b. Planificación de la carrera del profesional a su regreso

Los parámetros que las empresas europeas establecen como clave de éxito

en los procesos de expatriación son:

a. Extremada formalización de los procesos y políticas de expatriación y

repatriación.

b. Transparencia en la comunicación con el candidato y el expatriado.c. Credibilidad del sistema que implica que los empleados vean la carrera

profesional como una verdadera oportunidad, impulsando que parta de

ellos la iniciativa para solicitar un desplazamiento internacional.



Administraciones Públicas: programas y ayudas 05


5. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: PROGRAMAS Y AYUDAS

Las Administraciones Públicas españolas arrastran una larga y dilatada experiencia en el

impulso y ayuda a las empresas nacionales con acciones encaminadas a facilitarles su

salida a otros mercados. Desde el ICEX, pasando por las Cámaras de Comercio,

Asociaciones empresariales y Colegios profesionales, a Universidades y Escuelas de

Negocios, vienen desarrollando iniciativas para estimular la cultura de la exportación y el

aprovechamiento de oportunidades internacionales.

En este capítulo se realiza un análisis acerca de las principales acciones que lasAdministraciones Públicas españolas ofrecen a las empresas para su posicionamiento y

sostenibilidad empresarial en otros mercados, en especial en el ámbito de los recursos

humanos.

Por último, veremos las acciones que otros países, a través de sus Administraciones,

desarrollan para sus empresas.

5.1. Administraciones Públicas españolas

Como es sabido, en España conviven la Administración General del Estado con

Administraciones autonómicas y locales, que, en sus respectivos ámbitos, dan servicios a

las empresas que se internacionalizan.

La coordinación actual entre ellas es un aspecto que exigirá una reflexión acerca de su

efectividad y optimización, pues se perciben áreas de actuación solapadas en lasdistintas Administraciones.

5.1.1. Administraciones Públicas consultadas

Tal y como se comentó al inicio del estudio, las Administraciones consultadas han sido

ICEX, IVEX, Área de internacionalización de Gobierno Vasco, EXCAL y ACC1Ó

(integración entre COPCA y CIDEM).





5.1.2. Principales líneas de actuación

Las Administraciones Públicas tienen un doble cometido:

Sensibilizar y preparar a la sociedad empresarial para conocer las

oportunidades y amenazas que la competencia externa les depara.

Dar respuesta ágil y efectiva a las demandas y necesidades de las empresas

españolas.

En general, todas las Administraciones involucradas en este objetivo ayudan a nuestrasempresas a exportar, ofrecen programas y servicios similares, adaptados eso sí, a las

especificidades de las empresas y sectores que operan en sus comunidades y provincias.

Con todo ello, hay tres tipos de barreras identificadas que las Administraciones General,

Regional y Local perciben de manera común en las empresas españolas y que quieren

resolver a través de sus capacidades, responsabilidades y competencias:

Tamaño de la empresa o facturación como factor crítico para la

internacionalización. Las Administraciones Públicas han identificado un umbral

mínimo por debajo del cual las empresas carecen de los recursos financieros y

humanos necesarios para llevar a término una estrategia de


Resolver el desconocimiento de los posibles mercados de destino de la

internacionalización (potencialidad, competencia, estructura financiera y de

servicios, hábitos de los consumidores en otros países, culturas, tradiciones,

valores, leyes, etc.).

Resolver la carencia o dificultad en la atracción e identificación de los perfiles

profesionales adecuados a nivel técnico e idiomático para impulsar y aceptar

los retos estratégicos y el espíritu que exige la movilidad internacional del

Capital Humano.





Como respuesta a los desafíos específicos que plantea la tercera de estas barreras,

relacionada con la disponibilidad de Capital Humano capacitado para la

internacionalización, las principales líneas de actuación son:

Refuerzo de las capacidades de gestión empresarial en entornos

internacionales

Preparación de profesionales con perfil internacional

5.1.3. Refuerzo de las capacidades de gestión en entornos internacionales

En este punto, las Administraciones Públicas españolas hacen especial hincapié sobre:

Desarrollo de capacidades que tienen que ver con la planificación adecuada

de la estrategia de internacionalización que debe seguir una empresa para

reducir el impacto de los riesgos inherentes de la iniciativa.

Incorporación de parámetros fundamentales en la gestión de los procesos de

internacionalización, subrayando la importancia sobre la persona a expatriar y

la influencia que esta decisión tiene sobre su entorno personal y afectivo.

Las Administraciones Públicas son conscientes, y así lo transmiten a sus empresarios y

directivos, de la importancia de la gestión de la expatriación.

Del mismo modo, y como anteriormente se ha ido mencionando, hay experiencias que

indican que la gestión ordenada de los procesos de expatriación ayuda a la empresa a

reducir y controlar los riesgos de estos delicados procesos. Asimismo, se ve que a

medida que la empresa tiene más experiencia en este campo, se observa una tendencia

a no anclarse en las normas y procedimientos e iniciar procesos de renegociación

personalizados pero enmarcados en la política global o corporativa.





En general, las iniciativas para el refuerzo de las capacidades de gestión internacional de

la empresa española son de corta duración y alta intensidad y ritmo, destacando:

Jornadas informativas.

Organización de conferencias, eventos, etc.

Seminarios.

Abordando aspectos concretos de gestión internacional de rr.hh, gestión de la

expatriación, liderazgo en proyectos internacionales, etc.

La temática se desarrolla con una alta participación por parte de las empresas y con

casos muy prácticos y próximos a las realidades empresariales de los destinatarios.

Para la implantación de estos programas de capacitación se recurre en una gran mayoría

de casos a consultores externos especializados, aunque la coordinación y organización

de dichas acciones y eventos es asumida por las Administraciones en su totalidad.

En general, y con la excepción de ACCIÓ, las Administraciones consultadas financian la

totalidad de las iniciativas formativas que ofrecen a las empresas de su entorno

geográfico de influencia.

En el caso de ACCIÓ, la formación puede ser parcialmente financiada. La financiación

por parte de la Administración depende de criterios tales como el tipo de formación, su

coste, temática, etc. Las ayudas varían, con un tope del 50% y un valor máximo de

10.000 €. En este sentido, se subvencionan cursos de formación en Comercio y Economía

Internacional bajo los siguientes requisitos: ser programas de formación que faciliten una

formación y capacidades homogéneas suficientes para que los profesionales interesados

puedan asumir o desarrollar programas de comercio internacional.

5.1.4. Preparación de profesionales con perfil internacional

Las empresas transmiten la dificultad que encuentran para encontrar talento con el perfil

requerido para su acción exterior.





Las Administraciones Públicas contribuyen a paliar este déficit fundamentalmente

promoviendo becas de internacionalización, en donde se forma a estos becarios en

aspectos específicos del comercio exterior.

Estas becas tienen una duración que varía entre los 9 y 2425 meses, combinando la

formación conceptual o teórica con prácticas laborales en el extranjero, en las oficinas

comerciales y agencias autonómicas y también en empresas españolas con oficinas

dentro y fuera del territorio nacional.

Todas las Administraciones españolas entrevistadas ofrecen este servicio, estribando las

diferencias tan sólo en el número de plazas ofertadas, los países de destino ofrecidos, la

formación teórica previa impartida o los requisitos para acceder a estas becas.

En los países en los que la presencia de empresas españolas es mayor, normalmente, a

la finalización del periodo de prácticas, un porcentaje significativo de los becarios que han

concluido adecuadamente el programa quedan contratados por las empresas españolas

en el país donde han desarrollado sus prácticas internacionales.

Respecto a la otra gran barrera detectada para la internacionalización de nuestras

empresas, el idioma, no suele ser una competencia que las Administraciones abordan de

manera directa como formación, aunque su exigencia para optar a las becas

internacionales es un requisito imprescindible para los candidatos (inglés obligatorio y

valorable otros idiomas)

Es por ello que destacan iniciativas como, por ejemplo, los programas de ICEX de

inmersión lingüística y cultural previa a la incorporación de los becarios a sus destinos.

Existe además la necesidad de ir incorporando nuevos idiomas menos habituales, pero

que abren un campo de oportunidades. Entre estos idiomas destacan los de los Países

del Este (polaco, ruso, etc.), el chino y el japonés.

25 La duración de las becas varía en función del Organismo / Institución titular del programa debecas.





El proceso de selección de candidatos a este tipo de becas se inicia con los procesos de

comunicación, en donde se debe intentar atraer de manera especial a perfiles españoles

que desean iniciarse en el mundo profesional desarrollando una carrera internacional. Por

tanto, el diseño de un plan de comunicación adecuado a los perfiles, colectivos, nichos ocaladeros potenciales de talento internacional, es una acción crítica.

Por otra parte, las Administraciones han desarrollado modelos de selección objetivos con

pruebas que calibran el nivel de ajuste del becario al perfil requerido y que permiten

adecuar el periodo de formación y aprendizaje a sus características específicas y

particulares.

Los procesos y exigencias son elevados pues son programas financiados y, por tanto, su

aprovechamiento es exigido y seguido con detalle.

5.1.5. Recapitulación

La influencia de las Administraciones Públicas sobre las empresas para favorecer e

impulsar el espíritu empresarial internacional es sobresaliente. No obstante, los recursos

de las Administraciones para estas iniciativas son limitados, por tanto, estas acciones

deben estar bien orientadas hacia los aspectos más sensibles y necesarios para

convencer y preparar a las empresas en el camino de aprovechamiento del mundo global

como posible plataforma para llegar a cualquier cliente.

En cualquier caso, la cercanía a la realidad de las empresas a las que se prestan los

servicios, garantiza la adecuación de la temática de las acciones a las preocupaciones

reales y actuales del tejido empresarial.

Las iniciativas se desarrollan fundamentalmente a través de:

Programas y acciones para la sensibilización de la empresa española a la


Refuerzo de las capacidades de gestión empresarial en entornos

internacionales.

Atracción, selección y formación de profesionales con perfiles internaciones.





5.2. Administraciones Públicas en países europeos

Este estudio se ha centrado en desarrollar una de las áreas clave de actuación, la

formación, tanto en el plano técnico como lingüístico, teniendo en cuenta:

Análisis de la oferta educativa

Temática

Formato de la formación ofrecida

Fuentes de formación (públicas y privadas)

Niveles de satisfacción

El objetivo es poder conocer cómo los Institutos de Promoción Comercial de países o en

situaciones parecidas a la española o con una cultura de internacionalización de la

actividad empresarial implantada, abordan el servicio ofrecido y prestado a sus

empresas.

5.2.1. Países consultados

Como se presentó en el apartado 1.2. Metodología de trabajo, los países escogidos para

la elaboración de las conclusiones del estudio en referencia a este capítulo han sido

Alemania, Austria, Finlandia, Francia26, Holanda, Irlanda, Italia, Letonia, República Checa

y Suecia.

5.2.2. Importancia de la formación en las empresas

Todos los Institutos de Promoción Comercial antes mencionados, a excepción de los de

Alemania y Finlandia, ofrecen el servicio de formación a las empresas de su zona de

influencia como parte de su cartera prioritaria de servicios.

26 Las referencias sobre Francia han sido obtenidas a partir de información pública.





Del mismo modo, todos, salvo el Instituto de Letonia, disponen de un departamento

específico para su gestión, y cuentan con presupuestos propios y estructura diferenciada

dentro del organigrama de sus organizaciones.

El dimensionamiento de estos departamentos, que orienta sobre su peso e importancia,

varía entre los tres miembros de los Institutos de Italia y República Checa a los ocho del

Instituto de Irlanda.

Es destacable el caso de Austria, cuya Cámara de Comercio cuenta con WIFI, un

Organismo especializado en la formación empresarial en habilidades de gestión tales

como la administración de empresas, el liderazgo, negociación, comunicación, etc. y que

cuenta con un presupuesto superior a los 100 millones de euros. Su campo de acción se

extiende no sólo a sus empresas nacionales, sino además a aquellas que se encuentran

en su zona de influencia, como Polonia, Hungría y Croacia.

Los canales de comunicación que se emplean en los países del estudio son los

habituales:

Web

Mailings masivos

Presentaciones físicas a través de eventos y congresos

Revistas y publicaciones

Cabe destacar que tan sólo el Instituto de Promoción Comercial de Italia considera a los

socios locales, asociaciones empresariales y/o sectoriales, como un medio de

comunicación adicional, y quizá de mayor efectividad, dada su cercanía al tejido

empresarial nacional.

En relación a las materias técnicas objeto de la formación para la internacionalización,

pivotan en torno a los sectores y áreas geográficas de principal interés para sus

empresas.

En la composición de los contenidos la iniciativa surge de la propia Administración en

base a su experiencia y conocimiento del mercado y las oportunidades. No obstante, en

la elaboración definitiva las Administraciones consideran de máxima importancia laparticipación de las empresas a las que va dirigida.





5.2.3. Oferta formativa

Prácticamente todos los Institutos de Promoción Comercial ofrecen formación,

información y desarrollo de servicios para la internacionalización de sus empresas a

través de diferentes formatos, de los cuales los más habituales son:

Las sesiones informativas

Los seminarios

Los congresos y eventos

Los cursos (presenciales y “on line”)

El Instituto sueco es el único que manifiesta ofrecer un servicio de desayunos de trabajo

como herramienta formativa. Se pretende restar el menor tiempo posible a los

profesionales y en ellos se invita a un experto o a un profesional que expone su proyecto

o ideas y comparte su experiencia con los asociados que acuden al desayuno, en un

ambiente cordial e informal, que favorece la interrelación muy directa de las empresas

con el experto y entre ellas.

Figura 54: Principales acciones formativas anuales





5.2.4. Preparación de profesionales con perfil internacional

Por último, todos los Institutos de Promoción Comercial consultados son conscientes de

la dificultad que tienen las empresas asociadas para incorporar perfiles internacionales a

su organización.

Es por ello que los Institutos de Francia, Irlanda, y República Checa ofrecen, al igual que

el de España (detallado en el punto 3.1.4) becas de internacionalización, con el objetivo

de proporcionar jóvenes trabajadores cualificados a aquellas empresas que lo necesiten.

Destaca la experiencia de Francia, materializada a través de los programas VIE

(Volontariat International en Entreprise) y VIA (Volontariat International en

Administration). Estas becas consisten en misiones profesionales de entre 6 meses y 2

años, realizadas en empresas o Administraciones Públicas francesas que desarrollan su

actividad en el extranjero. Sólo en el año 2008 se ofertaron 5.600 plazas para un total

aproximado de 1.200 empresas, siendo el 63% PYMES. Un 70% de los participantes de

estos programas obtienen una oferta de contratación una vez concluido el periodo, de

donde se deduce el éxito de estas iniciativas.

5.2.5. Gestión de la formación

La formación se desarrolla e imparte a través de instituciones públicas (Universidades,

Institutos de Promoción Comercial o Cámaras de Comercio) y entidades privadas

(Universidades Privadas, Escuelas de Negocios y Consultoras).

En todos los Institutos entrevistados, excepto en Holanda y la República Checa, los

programas formativos son de carácter gratuito pues están subvencionados al 100%. En

estos dos países dichos servicios son cargados a precios módicos a sus asociados, con

la pretensión de conseguir su mayor compromiso con el aprendizaje y aprovechamiento.

Todos los Institutos de Promoción sin excepción disponen de procedimientos para medir

la satisfacción con la formación ofrecida, siendo los resultados en todos los casos

sobresalientes.





5.2.6. Recapitulación

De los Institutos de Promoción entrevistados y estudiados, todos, excepto

Alemania y Finlandia cuentan con oferta formativa para sus empresas

asociadas.

El departamento de formación de la Cámara de Comercio de Austria amplía el

alcance de su oferta a las empresas polacas, húngaras y croatas, siendo

referente en esta iniciativa de internacionalización propia de su servicio.

La mayor parte de la oferta formativa para la internacionalización se focaliza

en contenidos técnicos.

Sólo las Instituciones consultadas de Austria, Irlanda y la República Checa

ofrecen formación para el desarrollo de habilidades para la


Junto a España, sólo las Administraciones consultadas de Francia, Irlanda y la

República Checa ofrecen becas para la internacionalización para afrontar la

dificultad de las empresas para identificar talento con perfil internacional.

La formación se imparte con formatos convencionales y coincidentes, a

excepción de los desayunos de trabajo que organiza el Instituto de Promoción

Comercial sueco.

Figura 55: Nivel de satisfacción de los usuarios





La formación es impartida mayoritariamente por Cámaras de Comercio y

empresas privadas (Consultoras), así como por Escuelas de Negocios y

Universidades. La formación ofrecida es de carácter gratuito, a excepción de los Institutos de

Holanda y República Checa que la cobran para buscar un mejor

aprovechamiento de la misma.



Factores críticos en el proceso de internacionalización del CapitalHumano observados 06


6. FACTORES CRÍTICOS OBSERVADOS EN EL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Como resultado de las entrevistas mantenidas con las Administraciones Públicas

responsables de las políticas de fomento e impulso de la internacionalización de las

empresas españolas, de las entrevistas mantenidas con empresas europeas que son

referentes en materia de políticas de repatriación y Capital Humano, y de la experiencia

profesional de PricewaterhouseCoopers, se han extraído las conclusiones más relevantes

en forma de factores críticos de éxito observados en los procesos de internacionalización

del Capital Humano.

Este capítulo desarrolla esos aspectos diferenciales observados y buenas prácticas de

empresas tanto españolas como europeas, mostrando sus claves para mejorar su

competitividad en la atracción e incorporación de perfiles con vocación internacional.

Los dos aspectos clave identificados, comunes y diferenciales en las prácticas de las

empresas internacionalizadas, son:

El fomento de las capacidades

Las políticas de desplazamientos

6.1. El fomento de las capacidades

Las empresas identificadas en procesos de internacionalización consideran que invertir

en el desarrollo de las capacidades y habilidades de sus profesionales es un paso

decisivo para afrontar con un mínimo de garantías el proceso de internacionalización de

su actividad.

Dentro del apartado de la formación se recoge:

Impulso de las capacidades técnicas: formación técnica.

Desarrollo de las capacidades lingüísticas (idiomáticas): formación lingüística.





6.1.1. Establecimiento de requisitos de acceso a la formación técnica

Las empresas son conscientes de que la capacitación en materias de índole internacional

de un empleado les posiciona con una mayor empleabilidad, que el mercado reconoce y

desea. Por tanto, la doble inversión en el coste de la formación y las horas no trabajadas

durante el periodo de la misma, hace que las Direcciones de las compañías y sus

departamentos de Recursos Humanos sean cuidadosos con la selección de los

candidatos y la retención del talento, al menos durante un tiempo considerado mínimo

para así obtener un retorno de la inversión (ROI) de la formación adecuado y razonable

para cada organización.

Las empresas establecen por tanto unos requisitos mínimos para que un profesional de

su plantilla acceda a poder participar en el desarrollo de un programa de estas

características. Entre ellos destacan:

Establecer unos perfiles de competencias asociadas a puestos con proyección

internacional, así como un tipo de pruebas objetivas que aporten un

comparativo entre el candidato y el perfil definido.

Desarrollar un documento de compromiso en el que la empresa y el

profesional acuerden un modelo de compensación en base al

aprovechamiento y a la permanencia durante un tiempo determinado en la

empresa, que asegure el desarrollo de la responsabilidad para la que ha sido

capacitado.

Ofrecer una carrera profesional asociada a la capacitación ofrecida y a la

experiencia que se espera que el profesional desarrolle.





6.1.2. Diseño de programas de desarrollo del liderazgo global

Se trata de una actuación dirigida al desarrollo de directivos globales o internacionales.

Deben ser programas de aprendizaje efectivos que contribuyan al desarrollo del liderazgo

global, procedentes de diferentes funciones globales.

Incluyen temas como estrategia, visión internacional, estructuración y diseño, cambio

directivo, comunicación multicultural, ética internacional de los negocios, liderazgo de

equipos, entrada en nuevos mercados y dirección en incertidumbre. Asimismo, es

recomendable que incluyan componentes activos de aprendizaje, como un proyecto realde negocio.

Una práctica cada vez más extendida es el patrocinio de seminarios internos

internacionales, en los que se reúne a personal internacional para intercambio de

perspectivas sobre las distintas estrategias de negocio, facilitándose, al tiempo, el

establecimiento de relaciones personales y discusiones formales e informales.

6.1.3. Búsqueda de excelencia en la selección de oferentes convencionales de

formación técnica

Las empresas, en coherencia con la importancia dada a la formación, invierten en

programas técnicos de calidad reconocida. Por ello, las buenas prácticas muestran:

Establecimiento de convenios de colaboración con Universidades y Escuelas

de Negocio. Creación de “cátedras” en centros de formación privados o públicos asociados

al expertise técnico que la empresa requiere.





6.1.4. Creación de soluciones alternativas para obtener la formación técnica

ajustada a las necesidades específicas del negocio

Las empresas más destacadas buscan la máxima coherencia en sus actuaciones

respecto de la importancia dada a la formación, es por ello que invierten en programas

técnicos adaptados específicamente a las necesidades de sus negocios. En este sentido,

las mejores prácticas se dirigen a:

Creación de grupos de mejora técnica a través de asociaciones o

agrupaciones especializadas en áreas técnicas específicas (Colegiosprofesionales, asociaciones de actividad metal, minería, robótica, etc.)

Aprendizaje a través de la experiencia de modelos de éxito. Establecimiento

de acuerdos puntuales con empresas que permitan aportar soluciones reales a

problemas específicos de la internacionalización mediante modelos

interactivos y de diálogo.

Creación de Universidades Corporativas, propias o concertadas o

compartidas, con sede física o virtual, con el doble objetivo de elevar a

categoría de estratégica la formación dentro de las propias empresas o delcluster de empresas que se agrupen para este fin así como poder acceder a

contenidos y ponentes de calidad. A través de estas Universidades

Corporativas las empresas obtienen capacitación para sus empleados y

directores en áreas y temas específicos desarrollados en forma exclusiva para

cada una de ellas según sus necesidades. Estos modelos, principalmente

aplicables a grandes empresas, extienden dentro de la organización una

educación excelente que, basada en su cultura y estrategia, va unida a la

realidad del negocio.

6.1.5. Optimización de los recursos destinados a la formación técnica

Las prácticas más avanzadas en el ámbito de la formación técnica muestran la

optimización en la inversión de los recursos destinados a la misma, lo que se materializa

en la concentración de la formación de la máxima calidad en el personal directivo, bajo la

obligación de transmitir en cascada los conocimientos y técnicas adquiridas al resto deprofesionales de la plantilla.





6.1.6. Incorporación del dominio de un idioma extranjero en los procesos de

selección

Las empresas europeas tienen esta práctica generalizada, lo que las coloca en clara

ventaja de partida frente a empresas españolas, pues inicialmente establecen soluciones

a una de las barreras históricas y continuas del perfil del profesional español, que se

incorpora a las empresas con niveles bajo-medio en idiomas extranjeros.

Resulta destacable que la definición de un nivel mínimo de dominio del idioma como

parte del proceso de selección de una organización, le abre la posibilidad de identificar deentrada a profesionales con un perfil más adecuado para el desempeño de asignaciones

internacionales.

6.1.7. Corresponsabilización del empleado en su proceso de aprendizaje

lingüístico

Anteriormente, se avanzaron acciones que empresas exitosas están desarrollando, peroes destacable que la búsqueda de la corresponsabilidad voluntaria o inducida con el

empleado al que se capacita es un parámetro común entre las mismas.

Se ha convertido en práctica habitual en el entorno empresarial europeo, el seguimiento

de la inversión en formación a través de la evaluación del nivel adquirido por los

profesionales al final del proceso de aprendizaje, en algunos casos repercutiendo parte

de su coste al empleado.

Dentro de esta búsqueda de la corresponsabilidad, además de unos estándares de

aprendizaje básicos, medibles, alcanzables, retadores, ligados a un período de tiempo

determinado, y a los criterios de financiación del programa formativo, se añade el

desarrollo de un plan de marketing interno específico. Éste, debe exponer de manera

atractiva y entendible para el participante, los beneficios del programa, y las expectativas

de la empresa, y del candidato, impulsando su coparticipación en la elección de la

formación respecto a una terna de posibilidades en centro, fechas y contenidos.





6.1.8. Establecimiento de sistemas de seguimiento del aprovechamiento de la

formación

Los modelos de gestión de la formación más evolucionados establecen sistemas de

medición que permiten mantener un seguimiento periódico del nivel de aprovechamiento

de la formación por parte de los profesionales a los que va dirigida, y su reflejo en su nivel

de desempeño.

En este sentido, estos modelos incorporan indicadores a sus cuadros de mando, que

facilitan la medición del éxito de la formación en términos de mejora del desempeño,incremento de las capacidades y nivel de competencias, reflejo en la productividad y

eficiencia en el puesto de trabajo del profesional.

6.2. Políticas de desplazamientos

El tener desarrollados unos procesos y políticas que resuelvan de manera estandarizada

las necesidades que una empresa y un profesional, junto con su familia, deben afrontarcuando se inicia un desplazamiento internacional, facilita a las organizaciones la

capacidad y agilidad diferencial para competir en el exterior a la vez que mejora la gestión

de este colectivo y ayuda a establecer un control sobre dichos costes de personal. Para

el empleado, se traduce en mayores posibilidades de aprovechar las oportunidades

internacionales que se le puedan presentar, al conocer de antemano el marco de

responsabilidades y beneficios que la compañía le puede ofrecer.

Hay ocho iniciativas que marcan las buenas prácticas de las empresas

internacionalizadas en políticas de desplazamiento. Estas iniciativas son las siguientes:





6.2.1. Establecimiento de políticas formalizadas de desplazamientos

internacionales

Una premisa que relaciona el nivel de interés, preparación y eficiencia de la empresa

para competir en un entorno internacional con garantías de éxito, es el establecimiento,

desde las Áreas de Recursos Humanos, de políticas y procesos específicos que

fomenten, incentiven y regulen la movilidad en la empresa.

Este tipo de políticas deben incluir:

Requerimientos y condiciones para optar a los programas de desplazamiento

internacional.

Criterios de selección de los candidatos interesados en participar en iniciativas

internacionales o en el desarrollo de una carrera internacional.

Incentivos a la movilidad: retributivos y de otros tipos.

Plan de contingencia en caso de conflictos internos derivados de un

tratamiento inadecuado de los desplazados.

Plan de comunicación para la transmisión y publicación de esta política, como

medio de asegurar la transparencia y objetividad en los procesos de

desplazamiento internacional.

Proceso de retorno o repatriación al final del período de traslado.

6.2.2. Definición de una estrategia para la identificación de perfiles internacionales

dentro de la organización

Se trata de habilitar medidas o políticas que permitan la identificación de los perfiles más

adecuados de cara a posibles asignaciones o desplazamientos internacionales.

Una de esas medidas, aunque poco convencional por la inversión adicional que requiere,

son los viajes al extranjero. Una vez identificados los posibles candidatos y antes de

tomar la decisión final de asignarlos a un destino determinado, se les familiariza con el

país de destino, su cultura, su economía, su sistema político, etc. mediante una

asignación de corto plazo y un recorrido programado por el país de destino.





Si bien el coste de esta medida es superior, también es cierto que el retorno también lo

es, por cuanto permite evaluar la capacidad y el potencial de los candidatos con

proyección internacional. Los profesionales, a su vez, aprovechan su estancia parafamiliarizarse con el estilo de vida del nuevo país, la forma de trabajar, el establecimiento

de relaciones, etc.

6.2.3. Información sobre las nuevas culturas y apoyo para la integración familiar

Las buenas prácticas empresariales realizan un tratamiento específico de la familia del

desplazado, debido a la enorme influencia que su opinión ejerce sobre la decisión deaceptar la propuesta del candidato, así como sobre el desarrollo con éxito de la

experiencia internacional.

Las empresas con mejores prácticas resuelven estos problemas de forma proactiva,

contratando empresas especializadas que gestionan con anterioridad a la llegada del

profesional y su familia todos los aspectos fundamentales generadores de miedos e

incertidumbres.

6.2.4. Incorporación de experiencias internacionales entre los equipos de gestión

de Recursos Humanos

Un aspecto importante, como práctica excelente en las políticas y procesos referentes a

los desplazamientos internacionales, es la incorporación de la cultura de

internacionalización en la empresa, previa a iniciar con el candidato el proceso efectivo

del salto a esos nuevos mercados.

Incorporar profesionales con experiencia internacional ayuda a generar conocimiento en

los Departamentos de RRHH, sobre los problemas profesionales y personales a los que

se debe enfrentar el desplazado.





En esta dirección, las empresas empiezan el proceso incorporando gradualmente a

profesionales procedentes de otros países en donde se desea abrir negocio. Este hecho,

va calando en la compañía, desarrollando una nueva cultura más diversa que filtranuevos valores de gran utilidad para, posteriormente, iniciar el traslado de algún directivo

español.

6.2.5. Incorporación de procesos formales de comunicación y contactos

periódicos con el desplazado

En los procesos de desplazamiento internacional, los profesionales sienten, enocasiones, que el momento inicial para irse a otro país es intensivo en comunicación e

incentivación (venta interna) por parte de directivos y mandos, pero una vez el profesional

se ha incorporado, ese interés o intensidad de flujo comunicacional decae

exponencialmente y el profesional experimenta un sentimiento de abandono, decepción,

afectando dicha situación a su rendimiento.

Por ello, las mejores prácticas obtenidas de las empresas internacionalizadas europeas y

españolas establecen un plan de comunicación continuo con el profesional en donde se

abunda en su integración y la de su familia, así como en aspectos técnicos y de relación,

intentando resolver cualquier queja, preocupación o duda de manera inmediata.

Para ser eficaz en este punto, la comunicación interna, el establecimiento de contactos

periódicos con el desplazado y sus procesos asociados son clave de éxito. Algunas

empresas incluso llegan a establecer el puesto de gestor de desplazados o asignan un

mentor y/o tutor específico en origen para el seguimiento del desarrollo del profesional

desplazado.





6.2.6. Salario de los desplazados manteniendo la equidad con el salario de su país

de origen incorporando primas de expatriación

Las empresas con mejores prácticas han aprendido que el aspecto retributivo es un factor

que puede pasar de ser motivacional a higiénico en poco tiempo.

Con el objetivo de clarificar esta situación y facilitar la repatriación posterior del

profesional, las empresas han desarrollado las siguientes medidas:

Mantienen ajustado el salario base al país de origen para facilitar larepatriación.

Ofrecen primas de adaptación al índice del coste de la vida y al índice de

calidad de vida del país destino.

Ofrecen complementos de vivienda.

Resuelven los aspectos fiscales y pago de impuestos.

Aportan soluciones a temas de colegios.

Ofrecen alguna subvención de transporte periódico al país de origen para

visitas a familiares.

Facilitan la resolución de temas personales.

Las empresas internacionalizadas que desarrollan estas prácticas suelen subcontratar

estos servicios a empresas especializadas en estos temas, así como para obtener la

información de mercado sobre salarios y beneficios aplicables en los países de origen y

destino.

6.2.7. Incorporación de sistemas de evaluación del desarrollo profesional durante

la expatriación

Hace años, el simple motivo de aceptar un desplazamiento internacional era interpretado

por las empresas como si de un favor se tratase, no dando una gran importancia al

alcance de los objetivos para los cuales fue encomendada su expatriación y sí al hecho

de tomar la decisión.





Pero, en la actualidad, las mejores prácticas en temas de tratamiento del desplazamiento

internacional consideran muy importante ligar, junto a los criterios tradicionales de

esfuerzo y sacrificio, los resultados conseguidos con aspectos relativos a:

Evaluación del desempeño: la carrera profesional y oportunidades de

promoción.

Evaluación del rendimiento: retribución variable.

Duración de la asignación internacional.

Es estos aspectos el rol del mentor y/o tutor juega un papel importante en el

seguimiento del plan de desarrollo y de la consecución de los objetivos de negocio

asignados al desplazado.

6.2.8. Formalización del proceso de repatriación a través de la clarificación de

planes de carrera

Las empresas y directivos de Recursos Humanos son conscientes de que el proceso de

repatriación es el más complejo y delicado dentro de los desplazamientos

internacionales. Pese a todo, es el proceso más ausente de la Gestión de Recursos

Humanos de carácter internacional.

Las buenas prácticas de las empresas estudiadas muestran que, quizás por la dificultad

de la movilidad en las empresas y por el valor que aportan a la organización, hay un

profundo agradecimiento a los profesionales que aceptan los retos y peticiones para

desarrollar sus actividades en mercados exteriores.

El principal reconocimiento a dicho esfuerzo se hace sobre la carrera profesional del

empleado, accediendo de manera más rápida y directa a puestos de responsabilidad que

deben ser, y hacemos hincapié aquí, diseñados teniendo en cuenta esta característica

que la internacionalización introduce.





Por último, reiterar un hecho ya mencionado en diferentes puntos que es decisivo y con

frecuencia tratado de manera baladí. Hablamos de la necesidad de gestionar las

expectativas del empleado con la carrera internacional y la posición, responsabilidad yobjetivos que el profesional acepta y las circunstancias que le acompañan y rodean. En

este sentido, como hemos indicado anteriormente, una comunicación transparente y

realista facilita el éxito de estos procesos.

6.2.9. Creación de un equipo de dirección para el apoyo internacional

Para finalizar este punto referido a las políticas de desplazamiento internacional, seexpone una práctica muy específica como es la creación de equipos de directivos para el

desarrollo internacional, llamados “cuerpo de directivos diplomáticos”27.

Estos equipos multidisciplinares, que suelen recoger las capacidades estratégicas para

establecer un núcleo central de expertise sobre el negocio de la compañía en los países

donde la empresa quiere implantarse, centran su actividad y especialización en la puesta

en marcha y coordinación de la creación de equipos y transmisión del “know how” de la

empresa matriz.

Su aspecto diferencial radica en asumir el desplazamiento internacional como su misión y

tarea fundamental desde el inicio de su trabajo en el mismo, reduciendo conflictos,

tensiones y simplificando el tratamiento de este aspecto, así como la gestión de

expectativas.

Además, en lugar de tener la consideración de desplazados se les considerará

“expatriados de carrera”28, con aquellas funciones asociadas que la empresa encomiende

a este equipo, independientemente del país del que se trate.

27 Fuente: Informe sobre Expatriación IESE28 Fuente: Landwell – PricewaterhouseCoopers

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