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ESTUDIOCAPITAL HUMANO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
INFORMEJunio, 2008
Capital Humano para laInternacionalización
*connectedthinking
Septiembre 2008
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Este documento se ha realizado dentro del ámbito del proyecto EstudioCapital Humano para la Internacionalización para y sólo para ICEX ysegún los términos de nuestra carta de contratación. PwC no aceptaninguna responsabilidad ante terceros que pudieran hacer uso delcontenido de este informe, sin la aceptación previa dePricewaterhouseCoopers.
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CAPITAL HUMANO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
Índice del documento
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................42. ANÁLISIS DEL CONTEXTO: EL PERFIL DE LA EMPRESA ESPAÑOLA
INTERNACIONALIZADA............................................................................................6
3. CONTENIDO DEL ESTUDIO ............................................................................13
3.1. OBJETIVO Y ALCANCE DEL ESTUDIO ..............................................................143.2. TÉCNICAS Y FUENTES UTILIZADAS .................................................................143.2.1. FUENTES PRIMARIAS: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS .........................................153.2.2. FUENTES SECUNDARIAS: DOCUMENTACIÓN BIBLIOGRÁFICA ............................18
4. ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL CAPITALHUMANO EN LA EMPRESA ESPAÑOLA ...............................................................20
4.1. FORMACIÓN TÉCNICA ...................................................................................214.1.1. Empresas españolas..............................................................................214.1.2. Empresas europeas...............................................................................33
4.2. FORMACIÓN LINGÜÍSTICA .............................................................................354.2.1. Empresas españolas..............................................................................364.2.2. Empresas europeas...............................................................................45
4.3. DESPLAZAMIENTOS INTERNACIONALES..........................................................464.3.1. Empresas españolas..............................................................................46
4.3.2. Empresas europeas...............................................................................605. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: PROGRAMAS Y AYUDAS.......................64
5.1. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ESPAÑOLAS ...................................................645.1.1. Administraciones Públicas consultadas..................................................645.1.2. Principales líneas de actuación..............................................................655.1.3. Refuerzo de las capacidades de gestión en entornos internacionales ...665.1.4. Preparación de profesionales con perfil internacional ............................675.1.5. Recapitulación .......................................................................................69
5.2. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS EN PAÍSES EUROPEOS ....................................705.2.1. Países consultados................................................................................705.2.2. Importancia de la formación en las empresas ........................................705.2.3. Oferta formativa .....................................................................................725.2.4. Preparación de profesionales con perfil internacional ............................735.2.5. Gestión de la formación .........................................................................735.2.6. Recapitulación .......................................................................................74
6. FACTORES CRÍTICOS OBSERVADOS EN EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO.............................................76
6.1. EL FOMENTO DE LAS CAPACIDADES...............................................................766.2. POLÍTICAS DE DESPLAZAMIENTOS .................................................................81
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Introducción 01
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1. INTRODUCCIÓN
El proceso de globalización de la economía ha puesto de manifiesto la importancia delCapital Humano como recurso fundamental para lograr el éxito de las estrategias de
expansión y, especialmente, de implantación en otros mercados.
El Capital Humano internacional o global constituye una fuente de ventaja competitiva
sostenible para las organizaciones multinacionales, derivado de su condición de base
generadora y potenciadora de sus capacidades distintivas.
En primer lugar, porque la posesión de capacidad internacional marca la diferencia entrelas organizaciones tanto por su importancia en sí misma, como por las interacciones de
esos individuos con el resto de personas de la organización. En segundo lugar, porque la
calidad y disponibilidad de Capital Humano que tenga la organización condicionará sus
posibles estrategias de internacionalización.
En el caso concreto de la economía española hay que tener en cuenta el hecho de que el
perfil de nuestras empresas en general, incluyendo las exportadoras, son Pymes para las
que la inversión en Capital Humano es más costosa y no siempre se perciben losbeneficios generados por la implantación de estas políticas. Por ello, es conveniente
establecer criterios que permitan mejorar este aspecto clave de la competitividad de la
empresa española en el contexto internacional.
Por otra parte, el proceso de apertura de nuestra economía, a diferencia de lo ocurrido en
los países que lideran la internacionalización empresarial, se ha realizado de manera
intensa y rápida en los últimos años. Este dato nos coloca en una posición relativa de
inferioridad ya que hay aspectos, como el conocimiento de otros idiomas y culturas, que
son fundamentales en las estrategias de internacionalización del Capital Humano, y que
frenan la rápida adaptación de nuestras empresas a los mercados globalizados por déficit
en estas competencias.
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Introducción 01
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En este documento se aportan datos cuantitativos sobre la situación de las empresas
españolas, se realizan reflexiones cualitativas, y se identifican las buenas prácticas de las
empresas del entorno europeo, en aspectos relativos a la internacionalización del Capital
Humano, centrándonos en los programas de formación técnica para lainternacionalización, políticas en materia de formación lingüística y estrategias en materia
de gestión de desplazamientos internacionales.
Todo ello ayudará a los responsables de las empresas y administraciones en la toma de
decisiones sobre cómo capacitar y desarrollar mejor el Capital Humano de las empresas
con el fin de acometer los retos de la internacionalización.
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2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO: EL PERFIL DE LA EMPRESA ESPAÑOLA
INTERNACIONALIZADA
De forma previa al análisis y reflexiones realizadas con relación al proceso de
internacionalización del Capital Humano de la empresa española, resulta imprescindible
tener en cuenta circunstancias y características estructurales que identifican el entorno
local en el que la empresa española realiza su actividad y que, sin lugar a dudas, supone
un punto de diferenciación.
En primer lugar, se debe aclarar el concepto de internacionalización que se ha
considerado para la realización de este estudio. Se entiende por “internacionalización”tanto la implantación de la empresa española en el exterior, comercial o productiva, como
la formalización de acuerdos de cooperación empresarial en el exterior que permitan a la
empresa una presencia continuada en los países destino de sus operaciones. Asimismo,
se consideran incluidas en el análisis las operaciones de exportación, los acuerdos de
distribución consistente en la inversión y apoyo al distribuidor con recursos en promoción
o publicidad, y la distribución en el exterior a través de agentes de ventas o comercial a
comisión sobre transacciones devengadas y cobradas.
El proceso de apertura al exterior de la economía española se ha desarrollado
principalmente en los últimos 20 años, con un crecimiento muy positivo. Durante este
tiempo, se ha evolucionado desde una orientación exclusivamente nacional a la
internacionalización de la actividad, inicialmente mediante la búsqueda de nuevos
clientes en el exterior, y posteriormente mediante formas de presencia más sólida y
estable en los mercados exteriores, como, por ejemplo, la inversión directa en el exterior.
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España no sólo ocupa actualmente la octava posición en el ranking de países inversores
a nivel mundial y la novena en el de países de destino de inversión extranjera, sino que
ha experimentado cotas de crecimiento muy elevadas. En este sentido, y en los últimos
10 años, la exportación española ha aumentado un 117%, la tasa de apertura de nuestraeconomía1, cerca del 60%, y la inversión española en el exterior en torno al 33% (media
acumulativa anual).
Por otra parte, y según datos de la Subdirección General de Inversiones Exteriores
(Ministerio de Industria, Turismo y Comercio), el valor estimado de la inversión española
acumulada en el exterior supera los 240.000 millones de euros y el número de empresas
españolas inversoras se acerca a las 2.000, entre las cuales se encuentran las grandes
empresas, principalmente del sector servicios (financiero y telecomunicaciones), que
representan gran parte de la IED, y un nutrido grupo de Pymes que ha llevado a cabo una
inversión más modesta, pero sostenida y creciente.
Tasa de internacionalización de la empresa española
Se sitúa entre un 0,96% y un 1,17% del total de empresas españolas, lo que supone que
el número de empresas internacionalizadas en España oscila entre las 8.771 y las 10.749
empresas2.
En contraste, y según la Comisión Europea en su estudio “The Observatory of European
SMEs”, sobre el proceso de internacionalización de las Pymes europeas, la tasa de
internacionalización de estas últimas se sitúa en torno al 3%.
Esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa
española ha evolucionado positivamente en los últimos años, el retraso en el inicio delproceso, respecto de sus vecinas europeas, la sitúa por debajo de estas últimas, aunque
con un amplio potencial de crecimiento.
1 Suma de importaciones y exportaciones de bienes y servicios sobre el PIB.2ICEX (2006), Empresa Española Internacionalizada .
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Tamaño
El tamaño de la empresa está detrás de elementos muy relevantes como la cuota de
mercado en el mercado nacional o la estructura accionarial, que constituyen factorescondicionantes de la internacionalización.
Según ICEX, en su “Informe sobre la Empresa Española Internacionalizada”, dos tercios
de las empresas internacionalizadas son Pymes3. Por otro lado, respecto al volumen de
facturación, prácticamente la mitad de las empresas españolas internacionalizadas
presentan una cifra superior a los 12 millones de euros.
En el entorno europeo, cabe destacar que el 65% de las empresas medianas está
internacionalizado, mientras que sólo lo está el 36% de las empresas pequeñas4.
Forma jurídica
Según el mencionado estudio del ICEX, la forma jurídica societaria está íntimamente
relacionada con la tasa de internacionalización. En este sentido, la tasa de
internacionalización de las sociedades limitadas es más baja que la de las sociedades
anónimas.
Principales barreras y dificultades a la internacionalización
En el proceso de internacionalización, existen ciertas barreras que operan como
limitaciones, de mayor o menor intensidad, para las empresas españolas.
Aquellas derivadas de la propia estructura organizativa de la empresa y del desarrollo desu negocio se han considerado barreras internas . Entre ellas se han destacado:
Tamaño de la empresa
Desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores
Capacitación y actitud de los recursos humanos
3 Estudio efectuado según el tamaño de las empresas medido en términos de número deempleados.4 La fuente utilizada (European Comission (2004): The Observatory of European SMEs ) estabafocalizada en Pequeñas y Medianas Empresas, por lo que no se incluyen referencias sobregrandes empresas.
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Aquellas barreras que se desprenden del comportamiento del mercado y del entorno
competitivo en el que las organizaciones desarrollan su actividad se han denominado
barreras externas . Se han identificado las siguientes:
Competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores
Perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar con
eficiencia en entornos internacionales
Confianza de los profesionales locales
En las siguientes líneas se presenta un análisis en detalle de cada una de ellas.
Barreras internas:
A. Tamaño de la empresa
Si bien no es un factor totalmente determinante del proceso de internacionalización, sí lo
condiciona.
En primer lugar, porque la internacionalización requiere de una estructura mínima
empresarial. En este sentido, el estudio dirigido por el ICEX confirma que el umbral crítico
se sitúa en torno a los 20 empleados como tamaño clave para identificar al colectivo de
empresas españolas internacionalizadas.
En segundo lugar, porque las mayores estructuras empresariales permiten soportar mejor
el compromiso de recursos y la asunción de riesgos que conlleva el desarrollo de la
actividad en el exterior.
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En tercer lugar, porque condiciona las características con las que el proceso de
internacionalización se presenta5, distinguiéndose dos tipos de empresas multinacionales:
Las grandes compañías que operan en sectores oligopolísticos, que seinternacionalizan a medida que el mercado de origen se satura, los márgenes
de beneficio se reducen y la pertenencia a la UE las convierte en vulnerables.
Las pequeñas y medianas empresas —familiares principalmente— que
buscan nuevos mercados apoyándose en sus patentes y tecnologías o
pretenden asegurarse el suministro de insumos, costes de producción
menores o canales de distribución.
B. Desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores
En el momento inicial de internacionalización, las dificultades se centran en el
desconocimiento de la problemática del país, las diferencias culturales y empresariales,
hábitos de los consumidores, etc. Asimismo, representan barreras importantes el limitado
contacto personal con los clientes, especialmente en las fases iniciales, y la falta de
confianza en los proveedores (por tradición, cultura, etc.)
En las etapas más avanzadas del proceso de internacionalización, estas barreras se
vuelven más dificultosas cuanto más complejas son las actividades internacionales
llevadas a cabo, lo que indica que las barreras a las que la empresa se enfrenta se
identifican de forma más precisa a medida que se desarrolla la actividad internacional. En
este sentido, las empresas con presencia física en el exterior o con diversas modalidades
de internacionalización, identifican como principales barreras el régimen regulatorio y la
falta de capital o financiación.
Por último, la propia distancia e incluso el desfase tecnológico del país de destino,
pueden implicar, además, un aumento de costes y tiempo de transacción, siempre en
función de los servicios prestados.
5 M. Guillén, La internacionalización de las empresas españolas .
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C. Capacitación y actitud de los recursos humanos
Los recursos humanos se convierten en un elemento esencial para el éxito de los
proyectos internacionales.
La principal dificultad deviene de los problemas para encontrar a los recursos humanos
adecuados para el desarrollo del proyecto. En el caso español esta dificultad se deriva de
diversos factores, entre ellos:
Limitada mentalidad global, especialmente en la propia estructura directiva de
las empresas.
Bajo ratio de movilidad internacional en España, del 15%, frente a países con
valores más elevados como los países nórdicos (Finlandia, Suecia y
Dinamarca), con un 40%, Francia, Irlanda y Reino Unido con algo más del
30% o Alemania y países bálticos, cercanos al 25%. De los países del Sur de
Europa (menores niveles de movilidad internacional), Italia se sitúa en la cola
del ranking como el país más resistente a la movilidad internacional, con un
porcentaje que no alcanza el 10%.6.
Escaso porcentaje de profesionales con dominio de un idioma extranjero.
Barreras externas:
A. Competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores
Como ya se ha señalado anteriormente, las empresas españolas iniciaron su andadura
internacional con mayor retraso que las europeas, lo que redunda en la experiencia
acumulada por las mismas. Por ello, si bien nuestro potencial de crecimiento es muyelevado, en la actualidad existe un decalaje en el número de empresas
internacionalizadas.
6 El índice de movilidad corresponde a los datos aportados por el Euro barómetro 2005, e integratres conceptos:
Movilidad regional para nacidos en un estado miembro diferente al actual donde se residey trabaja.
Movilidad a otros países de la UE. Personas que han vivido, en algún momento, en otrospaíses de la UE.
Movilidad a países fuera de la UE. Personas que han vivido, en algún momento, en otrospaíses fuera de la UE.
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B. Perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar con
eficiencia en entornos internacionales
De nuevo, en este punto, los factores determinantes son:
Mayor mentalidad global y mejor capacitación, derivada de un mayor expertise
en el desarrollo de la actividad en entornos internacionales.
Ratio de movilidad internacional más elevada, especialmente en los países
nórdicos, Francia, Irlanda, Reino Unido o Alemania.
Niveles de conocimiento en idiomas superiores a los españoles.
C. Confianza de los profesionales locales
Otro de los frenos a la internacionalización es la falta de reconocimiento internacional de
la cualificación del personal. Inicialmente, la confianza de las empresas locales se sitúa
en las empresas internacionales con mayor experiencia o arraigo en esos mercados,
como por ejemplo las organizaciones americanas y europeas.
En resumen, la necesidad de actuar en un entorno desconocido, competitivo y donde
además, la empresa española parte de unas carencias estructurales y culturales que sus
homólogas europeas superan, requiere contar con un Capital Humano altamente
motivado, cualificado y que sea capaz de desempeñar sus tareas en un entorno global.
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3. CONTENIDO DEL ESTUDIO
El proceso de globalización tiene una influencia decisiva en las empresas españolas y, enespecial, en la forma de orientar los modelos de negocio para poder aprovechar las
sinergias que este nuevo entorno competitivo ofrece (nuevos mercados, nuevos
profesionales e innovaciones más frecuentes e intensas). Para poder afrontar las
amenazas que el avance de los competidores induce, las empresas españolas deben
desarrollar capacidades que le permitan posicionarse de manera eficiente en dicho
entorno global.
Dentro de los aspectos que son determinantes para que la empresa española aborde demanera decisiva su internacionalización, el que compete al Capital Humano es
especialmente sensible y fundamental para aprovechar las oportunidades de los
mercados exteriores.
El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), consciente de esta necesidad, ha
solicitado de PricewaterhouseCoopers (PwC) el presente estudio para poder
contextualizar las acciones que la empresa española desarrolla en el ámbito de la
internacionalización del Capital Humano, con respecto al entorno europeo de referencia.
Los resultados del estudio ofrecen datos e interpretaciones de interés que pueden servir
de guía para la toma de decisiones y estructuración de planes de acción, encaminados a
incentivar a las propias empresas a actuar eficientemente en sus planes internacionales,
y a motivar y facilitar a los profesionales de las empresas españolas el desarrollo de sus
carreras en otros países.
Al mismo tiempo, se incluye una aproximación al papel desarrollado por las
Administraciones Públicas como impulsoras y facilitadoras de la proyección internacional
del Capital Humano de las organizaciones.
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3.1. Objetivo y alcance del estudio
El objetivo del estudio del Capital Humano para la internacionalización de las empresasespañolas persigue:
Conocer cómo las empresas españolas y europeas abordan la reducción de
las barreras críticas relacionadas con el Capital Humano que dificultan a los
profesionales afrontar el reto de internacionalización, específicamente, en tres
campos:
La formación técnica de carácter o ámbito internacional La formación lingüística o en idiomas
La gestión de los desplazamientos internacionales
Exponer las acciones clave que las diferentes Administraciones Públicas
ofrecen para fomentar la internacionalización de los recursos humanos de las
empresas españolas.
Poner en contexto dicha información en el marco competitivo europeo, con elobjetivo de extraer las principales tendencias y buenas prácticas
empresariales para los tres ámbitos del proyecto, así como identificar las
políticas desarrolladas por las Administraciones Públicas de los países de
nuestro entorno directo y cuyo objetivo es el impulso de la internacionalización
de los recursos humanos de sus empresas.
3.2. Técnicas y fuentes utilizadas
Como se ha comentado en el punto anterior Objetivo y Alcance , el enfoque adoptado
para este estudio permite determinar el estado de situación de las empresas españolas e
identificar buenas prácticas de empresas internacionalizadas en otros países de
referencia y sobre las cuales se puedan desarrollar planes de actuación y mejora en el
proceso de internacionalización de nuestro Capital Humano.
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La metodología aplicada ha buscado la obtención de información diversa, rigurosa, actual
y relacional con el fin de estructurar respuestas de interés para las empresas y las
Administraciones Públicas.
Para ello, se ha utilizado un enfoque de trabajo multimétodo, en el que se han combinado
fuentes primarias, para la obtención de información inmediata tanto cuantitativa
(encuestas), como cualitativa (entrevistas), y fuentes secundarias, basadas en la consulta
de material bibliográfico para la obtención de información para la construcción del
contexto en el que se desarrollan las prácticas de internacionalización del Capital
Humano de las empresas españolas.
3.2.1. Fuentes primarias: encuestas y entrevistas
Encuestas
Para la recopilación de la información de carácter cuantitativo, se diseñaron dos
cuestionarios:
1. Un primer cuestionario para el análisis cuantitativo de las prácticas deempresas españolas con actividad internacional. Como población objetivo se
ha utilizado la base de datos de empresas que en la actualidad son
beneficiarias de programas de ayudas del ICEX. Un total de 9.000 empresas.
A partir de este universo se ha extraído una muestra aleatoria de 300
empresas españolas con la siguiente base técnica:
Población: 9.000 empresas7
P=Q=50% (varianza máxima)
Error: ±5%
Probabilidad de inferencia: 95,5%
Muestra: 300 empresas
La hipótesis a contrastar es verificar la existencia de una correlación entre
factores tales como la experiencia internacional acumulada en mercados
exteriores o su facturación anual, y la decisión y sostenibilidad de sus
iniciativas de internacionalización.
7 Información facilitada por el ICEX
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La muestra final obtenida, según los años de experiencia en mercados
internacionales y el volumen de facturación total y exterior, es la siguiente:
Experiencia internacional
Experiencia internacional % de muestraMenos de 5 años 11%Entre 5 y 15 años 21%Superior a 15 años 58%Sin especificar experiencia (NS/NC) 10%
Tabla 1
Facturación total anual:
Tabla 2
Porcentaje de facturación derivada de la actividad en mercados
internacionales:
Facturación Internacional % de muestraMenor al 5% 7 7%Entre el 15% y el 50% 31 31%Superior al 50% 33 33%Sin especificar facturación (NS/NC) 29 29%
Tabla 3
2. Un segundo cuestionario fue diseñado para los Institutos de Promoción
Comercial de los siguientes 9 países europeos que forman parte de la
muestra:
Alemania
Austria8
Finlandia
Holanda
8 En el caso de Austria, la Administración Pública consultada fue la Cámara de Comercio
Facturación % muestraMenos de 1 M € 4%Entre 1 y 5 M € 4%Entre 5 y 25 M € 30%Entre 25 y 100 M € 35%Más de 100 M € 18%Sin especificar facturación (NS/NC) 9%
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Irlanda
Italia
Letonia
República Checa Suecia
Entrevistas
Con el fin de obtener información cualitativa, que permitiera completar y contrastar los
resultados obtenidos en el análisis cuantitativo, a la vez que permitiera profundizar y
matizar dichos datos, se obtuvo información de diferentes colectivos.
Empresas europeas con presencia en varios continentes y una experiencia
significativa con profesionales expatriados y repatriados. Se ha obtenido
información de 130 empresas procedentes de 10 países europeos. La
selección realizada de empresas proporciona información cualitativa que
permite contrastar aquella obtenida cuantitativamente, así como identificar las
buenas prácticas de empresas internacionalizadas en el entorno europeo.
Selección de Administraciones Públicas Españolas que, en la actualidad,
ofrecen programas y servicios específicos para incentivar la
internacionalización del Capital Humano del tejido empresarial español. Las
Administraciones Públicas consultadas fueron las siguientes:
ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior. Perteneciente al
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo) IVEX (Instituto Valenciano de la Exportación- Administración de la
Comunidad Autónoma de Valencia)
Área de internacionalización de Gobierno Vasco
EXCAL (Exportaciones de Castilla y León- Administración de la
Comunidad Autónoma de Castilla-León)
ACC1Ó (Integración entre COPCA y CIDEM- Administración de la
Comunidad Autónoma de Cataluña)
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3.2.2. Fuentes secundarias: documentación bibliográfica
De cara a la identificación del contexto económico de actuación de las empresasespañolas, en el ámbito de la internacionalización del Capital Humano, se ha recurrido a
fuentes documentales, textos, y bibliografía del ICEX, de Universidades y Escuelas de
Negocio de reconocido prestigio, y estudios realizados por PricewaterhouseCoopers para
documentar adecuadamente el estudio y el enfoque del mismo.
El estudio de esta documentación ha contribuido a definir hipótesis preliminares y
focalizar el análisis cuantitativo en aquellos aspectos clave sobre los que existe cierto
consenso.
Las fuentes utilizadas han sido las siguientes:
Banco de España (2007), Balanza de Pagos y Posición de Inversión
Internacional de España, 2006.
Comisión Europea (2004), The Observatory of European SMEs - 2003/4.
ICEX (2006), Informe sobre la Empresa Española Internacionalizada.
IESE (2005), Políticas de expatriación y repatriación en multinacionales: visión
de las empresas y de las personas.
M. Bastida (2007) El Capital Humano Internacional como fuente de ventaja
competitiva, Boletín Económico de ICE.
M. Buisán García y E. Espinosa Malo (2006), Una aproximación al perfil de la
empresa española internacionalizada: datos y reflexiones, Boletín Económico
de ICE.
M. Guillén (2004), La internacionalización de las empresas españolas,
Información Comercial Española. Revista de Economía.
PricewaterhouseCoopers (2006), Managing Mobility Matters.
Revista Capital Humano (2002), Figuras habituales en desplazamiento de
profesionales: Commuters, expatriados virtuales y expatriados a corto plazo.
S. Black y H. Gregersen (1999), The right way to manage expats, Harvard
Business Review.
Varner y Palmer (2002), Succesful Expatriaton and Organizational Strategies,
Review of Business.
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Por otro lado, se ha utilizado información estadística de las siguientes fuentes:
Instituto Nacional de Estadística (INE)
Banco de España Euro barómetro
European Labour Force Survey
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4. ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
EN LA EMPRESA ESPAÑOLA
Las conclusiones que a continuación se recogen corresponden a la información obtenida
de las 300 empresas españolas que han colaborado en el estudio mediante la
cumplimentación del cuestionario. Todos los cuestionarios fueron cumplimentados por
sus responsables de recursos humanos.
Una vez que la información de los cuestionarios estaba analizada y estructurada (análisis
cuantitativo), se procedió a desarrollar un análisis cualitativo de contraste a través de la
información obtenida a 130 empresas europeas, con el objetivo de profundizar en
aquellas cuestiones con mayor influencia sobre los temas clave en los procesos de
internacionalización del Capital Humano de la empresa española, y que constituyen la
estructura del informe:
Prácticas en materia de capacitación técnica internacional para sus
empleados: Formación Técnica.
Desarrollo de iniciativas dirigidas a la mejora de la capacidad lingüística en el
idioma más adecuado para abordar su internacionalización: Formación
Lingüística.
Políticas de gestión activa de los desplazamientos internacionales
(expatriación y repatriación).
De esta manera, este apartado recoge tanto la información obtenida de la explotación de
encuestas a empresas españolas como la recabada mediante entrevistas focalizadas a
empresas europeas.
Dentro de cada uno de los tres apartados señalados, los resultados han sido organizados
siguiendo la siguiente estructura:
Empresas Españolas: donde se recogen los resultados obtenidos en el
estudio cuantitativo de la muestra de empresas españolas.
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Empresas Europeas: donde se recoge la comparativa España vs. Europa,
resultante del contraste de la información cuantitativa de las empresas
españolas y la información cualitativa obtenida de las entrevistas con las
empresas europeas.
4.1. Formación técnica
En este punto el estudio se centra en el análisis de las prácticas aplicadas por las
empresas españolas y europeas incluidas en la muestra, de cara a formar y preparar a
sus profesionales en las distintas disciplinas requeridas para llevar a cabo su actividad
exterior con eficiencia:
Comercio exterior
Cooperación internacional
Financiación y cobertura de riesgos
Inversión exterior
Logística internacional
Nuevas tecnologías
Identificación y desarrollo de oportunidades en mercados exteriores
Se han analizado las principales instituciones y centros de formación, públicos y privados,
así como la tipología de los cursos, tanto presencial como on-line , y los destinatarios de
esta formación, según su categoría profesional.
Por último, se efectúa un análisis comparativo indicando los puntos comunes y
divergentes de las principales prácticas en la gestión de la formación técnica en ambos
entornos, nacional y europeo.
4.1.1. Empresas españolas
A continuación se puede ver cómo afronta la empresa española la capacitación técnica
de sus empleados para la internacionalización de su actividad y el aprovechamiento de
sinergias y oportunidades. El análisis se ha segmentado según los años de experiencia
en mercados internacionales, aunque en algunas ocasiones, cuando la muestra lo ha
permitido, se ha referenciado, además, al sector de pertenencia de la empresa, así comoal volumen de facturación exterior.
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4.1.1.1. Análisis agregado
Si la inclusión de programas de formación técnica internacional en los presupuestos deformación de la empresa es un factor clave de éxito para la internacionalización de las
compañías, se puede destacar que si agregamos los datos por actividad económica, el
66% de las empresas participantes facilitan formación técnica en materia de
internacionalización.
Profundizando en el análisis, se observa una relación directa respecto de la fase de
internacionalización en la que se sitúa la empresa. En este sentido, el 77% de las
empresas con más de 15 años de experiencia en mercados internacionales facilitan este
tipo de formación a sus profesionales. Los porcentajes decrecen según disminuye el
bagaje internacional:
Entre 5 y 15 años: 71%
Menos de 5 años: 36%
En el análisis realizado por volumen de facturación exterior no se observan grandes
diferencias en el comportamiento de las empresas una vez que éstas superan el 5% defacturación internacional sobre el volumen total. No obstante, destacan las empresas con
mayor porcentaje de facturación exterior (superior al 50%), donde casi el 73% de las
participantes en el estudio declaran contemplar estas materias en sus planes de
formación.
Figura 1: Formación Técnica según años deexperiencia internacional
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4.1.1.2. Principales áreas de formación técnica
Las tres áreas que concentran las acciones de formación técnica para la capacitación
internacional de sus empleados son9:
Marketing y estrategia para la internacionalización (76%)
Logística internacional (59%)
Fiscalidad internacional (50%)
Se debe destacar que la formación sobre la “Gestión internacional de los recursos
humanos” sólo se aborda en una de cada tres empresas, lo que indica que las empresas
españolas con vocación internacional focalizan su esfuerzo en la entrada en el mercado a
través de la venta de sus productos y servicios, y posteriormente, en su establecimiento
en el mercado, para lo que se requiere el desarrollo de habilidades y conocimientos de
gestión en ámbitos más globales.
9 Los porcentajes referidos no suman 100 dado que las empresas pueden haber seleccionadovarias materias formativas
Figura 2: Formación Técnica según volumen defacturación exterior
Figura 3: Principales áreas de formación técnica
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Si bien las materias impartidas (generalistas, es decir, no específicas para mercados
concretos) podrían situar a la empresa española media de la muestra en una fase inicial
del proceso de internacionalización, lo cierto es que un estudio en detalle revela, como ya
se ha comentado, que las empresas que mayor formación generalista facilitan a sus
empleados son aquéllas que cuentan con más de 15 años de experiencia en mercados
internacionales. Esta situación podría deberse al propio ciclo de actividad de la empresa,
en la que conviven profesionales que trabajan en aquellos mercados en los que la
Organización ya se encuentra asentada, y profesionales que van a focalizar su esfuerzo
en el próximo futuro en los nuevos mercados en los que la empresa intenta penetrar.
4.1.1.2.1. Marketing
La formación actual en Marketing se centra fundamentalmente en los sectores de Moda,
Ocio y Tecnología, tal y como es de esperar dada la naturaleza de la actividad de los
mismos. Todas las empresas de la muestra asociadas a estos sectores incluyen este tipo
de formación técnica en su oferta formativa.
Como se ha señalado anteriormente, se observa una correlación entre el porcentaje de
empresas que facilitan formación en esta materia y la experiencia de internacionalización
que presentan las mismas. En este sentido, las empresas entre 5 y 15 años, y a partir de
15 años de experiencia muestran los porcentajes más elevados, con un 57% y un 58%,
respectivamente, frente al 27% de las empresas con menos de 5 años.
Figura 4: Principales áreas de formación técnica(Marketing) según sectores de actividad
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4.1.1.2.2. Fiscalidad y normativa internacional
Los impuestos y las leyes locales e internacionales son materias especialmente
relevantes en actividades relacionadas tanto con la inversión exterior como con la
exportación, dada la influencia del pago de aranceles y otros impuestos, el cumplimiento
de normas técnico-sanitarias, o el control de la calidad. La necesidad se vuelve
imperativa tanto más cuanto existen experiencias determinantes, a este respecto, que
han servido como ejemplo y aviso para tener la necesidad de conocer con profundidad
dichos temas.
El sector que más ofrece este tipo de formación legal y fiscal es el de Infraestructuras,
Ingeniería y Obra Civil (74%). Es destacable que el sector de “Bienes de equipo” es el
que menos invierte en la formación fiscal y legal de carácter internacional a sus
profesionales.
Figura 5: Principales áreas de formación técnica(Marketing) según experiencia internacional
Figura 6: Principales áreas de formación técnica(Fiscalidad) según sectores de actividad
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Figura 7: Principales áreas de formación técnica
(Fiscalidad) según experiencia internacional
De nuevo, se observa la relación entre el porcentaje de empresas que facilitan esta
formación y los años de actividad internacional. Así, vemos como el porcentaje es
creciente, según crece la experiencia:
Menos de 5 años: 18%
Entre 5 y 15 años: 33%
Más de 15 años: 40%
4.1.1.2.3. Logística internacional
En el análisis por sectores, destaca el sector alimentación que ofrece esta formación con
mayor frecuencia (88%), seguido de otros como Moda, con un 66%.
Figura 8: Principales áreas de formación técnica(Logística) según sectores de actividad
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En el análisis por experiencia de internacionalización, destaca el rango de empresas
entre 5 y 15 años, con un 48% que proveen esta formación, seguido muy de cerca por
aquéllas con más de 15 años, con un 41%.
4.1.1.2.4. Gestión de Recursos Humanos internacionales
Como ya se expuso, es el área principal de gestión que afecta al Capital Humano, y que
aborda una disciplina muy sensible por su personalización a la cultura laboral local. Sin
embargo, resulta la formación técnica menos extendida.
Dentro de los sectores, son las empresas de Tecnología, Ocio, e Infraestructuras,
Ingeniería y Obra Civil las que más lo imparten, no superando en ningún caso una de
cada dos.
Figura 9: Principales áreas de formación técnica
(Logística) según experiencia internacional
Figura 10: Principales áreas de formación técnica(Gestión de RR.HH) según sectores de actividad
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Por facturación, las empresas grandes, con más de 100 millones de euros de facturación
anual son las que más facilitan esta formación a sus empleados (23%).
De nuevo, se mantiene la tendencia ya apuntada de mayor formación a medida que la
empresa tiene mayor experiencia en entornos internacionales. En esta línea, los
porcentajes de empresas de cada categoría que facilitan esta formación se muestran a
continuación:
Menos de 5 años: 9%
Entre 5 y 15 años: 19%
Más de 15 años: 26%
4.1.1.3. Formadores y destinatarios de la formación
Al ahondar acerca de qué colectivos son los que la empresa decide formar en
conocimientos técnicos, vemos que este tipo de formación se dirige principalmente a losprofesionales técnicos de la organización (79%) frente a sólo un 5% del colectivo
directivo.
Figura 11: Principales áreas de formación técnica
(Gestión de RR.HH) según experiencia internacional
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Respecto a los centros donde las empresas deciden acudir para que la formación técnica
para la internacionalización de sus profesionales sea impartida, la mayoría opta por
acudir a expertos externos a la empresa (39%), aunque hay un 50% de empresas que
combinan la formación externa con la interna. Por el contrario, hay un 2% que imparten la
formación mediante formadores internos.
4.1.1.4. Fuentes externas de formación por sectores
Profundizando en la información anterior, se observa que las empresas con vocación de
internacionalización perciben como el principal oferente de este tipo de formación a las
Cámaras de Comercio (27%), pero no descartan las Escuelas de Negocio (19%) y “Otras
instituciones privadas” (22%).
Figura 12: Porcentaje de empleados participantesen la Formación Técnica
Figura 13: Origen de la formación técnica
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Es destacable, por su potencial y proximidad a la empresa y a los profesionales, la baja
utilización por parte de las empresas para el desarrollo de la formación técnica de los
Colegios Profesionales (6%) y de los Institutos de Promoción Comercial (8%).
Se observa que los sectores que acuden de forma mayoritaria a todas estas fuentes de
formación, son Infraestructuras, Ingeniería y Obra Civil, y Otros Servicios.
(Ver figuras nº 15 a nº 20)
Figura 14: Fuentes de Formación Técnica Externas
Figura 15: Fuentes de Formación Técnica Externas(Cámaras de Comercio)
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Figura 16: Fuentes de Formación Técnica Externas(Otras Instituciones Privadas)
Figura 17: Fuentes de Formación Técnica Externas(Escuelas de Negocio)
Figura 18: Fuentes de Formación Técnica Externas(Otras Instituciones Públicas)
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Figura 19: Fuentes de Formación Técnica Externas(Institutos de Promoción Comercial)
Figura 20: Fuentes de Formación Técnica Externas(Colegios Profesionales)
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4.1.1.5. Tipos de formación técnica
La formación es eminentemente presencial (52%), aunque se constata el avance en
modelos de educación mixta, en los que se combinan la formación presencial con e-learning o simuladores virtuales, que ya en la actualidad alcanza cotas del 30%.
4.1.2. Empresas europeas
De la información obtenida de las empresas europeas, se extraen los siguienteselementos diferenciadores en materia de formación técnica:
Las empresas europeas que facilitan formación técnica en materias de
internacionalización para sus empleados superan en media el 68% de las
empresas participantes, valor muy cercano al 66% de las empresas
españolas.
Los valores medios por país europeo varían, esencialmente, en función de la
fase del ciclo de internacionalización (entendida como porcentaje de
facturación exterior) en el que se encuentran. De esta forma, las empresas
que ofrecen esta formación muestran porcentajes superiores en países como
Gran Bretaña, Suecia, Dinamarca, Francia, Alemania y Holanda (superiores al
70%), medios para países como Bélgica y Luxemburgo (entre el 40% y el
70%), y menores en países como Irlanda e Italia10 (inferiores al 40%).
10 Debe considerarse que los porcentajes referidos dependen de la media de valores obtenidospara las empresas de cada país participante en el estudio.
Figura 21: Formatos de Formación Técnica
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La coincidencia en el comportamiento entre los países europeos y España es
total a la hora de exponer las materias clave de desarrollo técnico:
Marketing internacional
Estrategias de internacionalización
Logística internacional
Fiscalidad internacional
Gestión internacional de los recursos humanos
La iniciativa, en el caso europeo, parte de forma mayoritaria de la empresa,
dado que la necesidad de capacitación técnica de los profesionales deriva de
las necesidades que marca el negocio. En España se mantiene el mismo
patrón de conducta aunque menos acusado. En este sentido, la iniciativa parte
de la empresa en un 39%, si bien parte indistintamente (empresa o
profesional) en un 32% de los casos. Tan sólo en el 22% de los casos la
iniciativa para participar en programas de formación de este tipo parte del
profesional.
Los destinatarios de la formación técnica en las empresas
europeas abarcan con mayor intensidad al colectivo de mandos medios y
altos, mientras que las empresas españolas se centran de manera mayoritaria
en los colectivos técnicos de sus organizaciones. Adicionalmente, en el caso
europeo, la selección del colectivo directivo como destinatario viene unido a la
práctica de transmisión de los conocimientos y técnicas adquiridas a otros
profesionales / categorías de la plantilla.
Los mandos que realizan programas de capacitación técnica en materia deinternacionalización en las empresas europeas, deben acumular una
antigüedad mínima en la empresas de dos años y tener una previsión de
continuidad de al menos un año después de terminado el proceso de
aprendizaje.
Las empresas europeas optan de forma mayoritaria por el desarrollo de
convenios con Universidades y Escuelas de Negocio de referencia, aunque
también la confianza en las Cámaras de Comercio de los países es muy
elevada.
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La impartición de formación técnica a través de firmas de consultoría
especializadas en dichas materias y asociaciones empresariales es más
habitual y frecuente que en las empresas españolas.
La empresa europea se presenta más habituada al uso de tecnología en la
formación para la internacionalización, siendo las metodologías de e-learning
más utilizadas que en la empresa española.
En relación a la inversión en formación técnica internacional, para las
empresas europeas, se observa una alta correlación positiva entre dicha
inversión y el tamaño de la empresa medido por su facturación. No obstante,
los valores medios del coste de esta formación por país son bastante
homogéneos, variando desde los valores más bajos de Irlanda e Italia, con
2.500 € y 3.000 € anuales por profesional respectivamente, hasta los más
elevados, de países como Suecia, Dinamarca, Reino Unido, Luxemburgo, y
Bélgica, con 3.500 € aproximadamente.
4.2. Formación lingüística
Como ya se ha comentado en el Perfil de la Empresa Española Internacionalizada, otra
de las grandes barreras para la internacionalización del Capital Humano es la formación
en idiomas.
Se percibe un interés creciente por la mejora del nivel de conocimiento del idioma inglés
en la empresa española, si bien se encuentra aún a mucha distancia del nivel medio de la
empresa europea. Esta situación convierte este conocimiento en especialmente relevante
por el déficit competitivo en el que sitúa a la empresa nacional.
Es, en este apartado, donde se evalúan las prácticas de las distintas organizaciones ante
su oferta de formación en idiomas, por considerarse un pilar básico para el desarrollo del
Capital Humano de las empresas que buscan su expansión internacional.
También se estudian los idiomas impartidos preferentemente y la metodología empleadapara desarrollar esta formación lingüística.
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Figura 22: Formación Lingüística segúnexperiencia internacional
Asimismo, se analizan los principales destinatarios en función de su categoría profesional
y la financiación de los programas, con el objetivo de asegurar un nivel adecuado de
implicación de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados.
Para finalizar, se efectúa un análisis indicando los puntos comunes y divergentes de las
principales prácticas en la gestión de la formación lingüística, en ambos entornos,
nacional y europeo.
4.2.1. Empresas españolas
Dos tercios de las empresas españolas analizadas proporcionan formación en idiomas a
sus empleados. Pero un tercio de organizaciones, a pesar de su actividad exterior,
continúan sin incluir la formación lingüística en sus programas de formación.
En términos de experiencia en internacionalización, los porcentajes muestran valores
muy similares para todas las empresas, si bien destacan las que poseen una experiencia
superior a 5 años, con valores que superan el 70%.
En términos de volumen de facturación, se observa que el tramo de empresas que más
formación lingüística ofrece, con un 76%, son las organizaciones con un porcentaje de
facturación exterior máximo (superior al 50%).
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4.2.1.1. Destinatarios
Prácticamente la totalidad de las empresas españolas que facilitan formación en idiomas
lo hacen como parte integral de sus planes de formación anual o para aquellos
profesionales que lo requieren para el correcto desempeño de sus funciones.
En este sentido, el 51% de las empresas incluye la formación en idiomas dentro de la
oferta de sus planes de formación de manera habitual y constante, y el 39% ofrece
formación sólo a los empleados que lo necesitan para poder desarrollar eficazmente su
trabajo. Asimismo, el 3% facilita este programa de manera específica y previa a una
asignación internacional11.
Es decir, para la empresa española, el conocimiento de un idioma extranjero es un
requerimiento cada vez más normal e independiente de la motivación personal o del
grado de internacionalización de la empresa.
11 El 7% restante hasta completar el 100% de las respuestas al cuestionario, contestaron NS/NC.
Figura 23: Formación Lingüística segúnvolumen de actividad exterior
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Por otra parte, y respecto al nivel mínimo de dominio del idioma, el 81% de las empresas
que desean iniciar u ofrecer un proceso de expatriación a un empleado, exigen que tenga
un dominio del idioma hablado, mientras que la exigencia de leerlo o escribirlo desciende
a un 63% y 52%, respectivamente.
4.2.1.2. Idiomas impartidos en las empresas
Se acepta que el idioma más necesario y que garantiza tener más capacidades para la
comunicación en un entorno internacional es el inglés. De hecho, cuatro de cada cinco
empresas españolas que incorporan formación en idiomas ofrecen el inglés como idioma
prioritario.
Figura 24: Criterios de acceso a la FormaciónLingüística
Figura 25: Nivel de idiomas exigido en losprogramas de expatriación
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Los siguientes idiomas con mayor acogida entre las empresas españolas participantes en
el estudio son el francés (34%), el alemán (22%) y el chino (9%)12.
En términos de años de experiencia internacional, las empresas con una antigüedad
mayor (superior a los 5 años) se perfilan como las empresas que más formación en
idiomas convencionales (inglés, francés y alemán) imparten, con valores superiores al
80%.
12 Los porcentajes de formación en idiomas no suman 100%, dado que las empresas participantesencuestadas podían seleccionar varios idiomas.
Figura 26: Idiomas impartidos en las empresas
Figura 27: Enseñanza de Inglés según años deexperiencia internacional
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Figura 28: Enseñanza de Inglés según volumen deactividad exterior
Figura 29: Enseñanza de Francés según años deexperiencia internacional
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Figura 31: Enseñanza de Alemán según años deexperiencia internacional
Figura 32: Enseñanza de Alemán según volumende actividad exterior
Figura 33: Enseñanza de Chino según años deexperiencia internacional
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El 22% de la muestra dedica sus recursos a la oferta de “Otros idiomas”, entre los cuales,
el italiano y el ruso con el 6%, y el portugués con el 4%, son los más demandados.
Figura 34: Enseñanza de Chino según volumen deactividad exterior
Figura 35: Enseñanza de Otros Idiomas
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4.2.1.3. Tipos de formación
Dos de cada tres empresas españolas que ofrecen idiomas en su oferta formativa, lo
hace en sesiones de formación grupal.
El aprendizaje con profesor particular lo ofrecen prácticamente una de cada dosempresas (45%) y los programas especiales de inmersión total con viajes, residenciales,
etc., tan sólo una de cada diez empresas.
4.2.1.4. Dedicación por categoría profesional
Las empresas españolas optan de manera mayoritaria por ofrecer al colectivo dedirectivos la formación en idiomas, con más de 60 horas anuales de media, frente a
prácticamente la mitad de horas realizadas por el colectivo técnico.
Figura 36: Existencia de diferentes niveles para laFormación Lingüística en Grupos
Figura 37: Tipos de Formación Lingüística
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4.2.1.5. Financiación de la formación lingüística
En cuatro de cada cinco empresas españolas la formación que la empresa ofrece a los
empleados en idiomas es financiada, total o parcialmente, por ella misma.
De éstas, en tres de cada cuatro el coste es asumido mayoritariamente por la empresa,mientras que en un 25% de los casos la financiación de las clases de idiomas se realiza
por partes iguales entre la empresa y el trabajador.
Figura 38: Nº de horas promedio de Formación Lingüística porCategoría Profesional
Figura 39: Financiación de la FormaciónLingüística
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4.2.2. Empresas europeas
De las entrevistas mantenidas con las empresas europeas, se extraen los siguientes
elementos diferenciadores en materia de formación lingüística:
A diferencia de España, donde sólo el 33% de las empresas facilitan formación
en idiomas, en el ámbito europeo la totalidad de las empresas estudiadas la
ofrecen, siendo el inglés la lengua fundamental para desarrollar programas
formativos en idiomas para las empresas.
En el entorno europeo, existe una clara tendencia a potenciar el aprendizaje
del idioma en el que el profesional debe desarrollar su trabajo. En España la
tendencia es potenciar, esencialmente, la lengua inglesa, siendo la formación
en otros idiomas de carácter algo más residual.
Los principales destinatarios son la totalidad de los profesionales expatriados y
un porcentaje del resto de la plantilla, que varía de nuevo en función del
porcentaje de facturación exterior, entre los menores valores de países como
Italia e Irlanda (por debajo del 30%), los valores más altos de países como
Francia, Alemania, Luxemburgo, Bélgica (en torno al 50%) y los valores
máximos de Suecia, Dinamarca y Gran Bretaña (superiores del 60%) 13. En el
caso español, la formación en idiomas se identifica en su mayoría como parte
integral de los planes de formación anual, así como para aquellos puestos que
lo requieren para un correcto desempeño.
La participación en programas de formación idiomática en las empresaseuropeas tiene asociado un proceso de seguimiento del aprendizaje que va
ligado a su financiación y aprovechamiento. A este respecto se realizan
pruebas en el momento de acceder al mismo y al finalizarlo. Las pruebas
habituales son exámenes oficiales o pruebas objetivas. El fin es
responsabilizar al profesional en el nivel de aprovechamiento de la inversión
que la empresa realiza en él. En el entorno nacional no se han identificado
este tipo de prácticas.
13 Debe considerarse que los porcentajes referidos dependen de la media de valores obtenidospara las empresas de cada país participante en el estudio.
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4.3. Desplazamientos internacionales
La especial sensibilidad que estos procesos tienen para el profesional y su familia, y los
miedos e inseguridades que les produce, hace que las empresas vean en este punto una
fuente “segura” de conflictos.
En este apartado se ha analizado la existencia de programas específicos de movilidad
internacional para los empleados entre las empresas participantes en el estudio. Para
ello, se ha estudiado el origen en la iniciativa de dichos desplazamientos, bien por parte
de la propia organización o del profesional, así como los principales criterios de selección
para acceder a estos programas.
Asimismo, se han examinado los incentivos propuestos al empleado para desplazarse
junto con las obligaciones contractuales de ambas partes.
Al final de este apartado, se presenta un análisis comparativo, en el que se recogen los
puntos comunes y divergentes de las buenas prácticas en la gestión de los
desplazamientos internacionales de las empresas españolas y europeas.
4.3.1. Empresas españolas
A continuación se recoge las principales conclusiones obtenidas del estudio de prácticas
de empresas españolas en materia de gestión de los desplazamientos internacionales,
dada la relevancia de la materia de cara a la penetración física de las empresas
españolas en otros mercados geográficos.
Se deben hacer algunas consideraciones sobre los conceptos que se incluyen en este
apartado y sobre los que se ha basado este estudio, tales como desplazamiento
internacional o políticas de expatriación .
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En primer lugar se han considerado desplazamientos internacionales las siguientes
situaciones:
Los traslados temporales al extranjero de duración inferior a un año con
previsión del regreso del empleado al país de origen.
Los traslados permanentes, en que los empleados son transferidos a otro país
con contrato local y sin perspectiva de regreso
Los “Commuter Internacionales”, situación laboral en la que el empleado viaja
entre su país de residencia y el país en el que trabaja durante periodos de
tiempo muy cortos y repetitivos.
La asignación internacional, entendida como traslados por motivos técnicos u
organizativos a otro país en el que se reside por periodos superiores al año,
pero con un límite temporal del desplazamiento no superior a cinco años.
Llegado al término del plazo máximo, el empleado debe regresar al país de
origen o solicitar el traslado definitivo en destino.
Teniendo en cuenta estas definiciones debe señalarse que tan solo una de cada tres
empresas españolas participantes en el estudio (27%), y por tanto, con actividad en
mercados internacionales en distinta medida, desplazan profesionales a otros países.
En segundo lugar, y respecto de las políticas de gestión de los desplazamientos
internacionales, se puede afirmar que permiten reflexionar acerca del nivel de
preparación profesional de nuestras empresas de cara al tratamiento que dispensan a los
profesionales que deben desarrollar e implantar el negocio en otro país.
A nivel teórico, se observa que el grado de experiencia en mercados internacionales se
convierte en factor determinante del grado de desarrollo de estas políticas. Así, se puedeafirmar que existen cuatro grandes estadios evolutivos de desarrollo de estas políticas.
Son los siguientes:
Estadio 1. Modelo Individual: Gestión individualizada en la búsqueda y en la
negociación con el profesional.
Estadio 2. Modelo de Políticas Marco: Establecimiento de políticas marco
que limitan los escenarios de la negociación para la expatriación.
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Estadio 3. Modelo Integrado: Integración de las políticas de expatriación en
los modelos de gestión de personas de las áreas de recursos humanos.
Estadio 4. Modelo de Negociación Individual con marco corporativo:
Negociación individual dentro del marco de políticas corporativas más
flexibles.
Según el análisis que muestran estos cuatro modelos, se observa como a medida que la
empresa madura en los mercados internacionales, se vuelve en cierto modo al modelo de
negociación individual, si bien dentro de los límites establecidos por la política
corporativa.
Esta situación se debe a que en el momento de máxima experiencia internacional,
generalmente en el entorno de las empresas multinacionales, se entiende que la
necesidad de desplazar profesionales a otros países, si bien no ha desaparecido, sí ha
disminuido debido a que, en dicho momento, la empresa ya se encuentra implantada en
el exterior empleando mayoritariamente profesionales locales para su gestión. En este
contexto, se observa que los profesionales que son efectivamente desplazados
responden a perfiles de alta dirección, globales y muy especializados, con los que la
política corporativa representa un marco de gestión, pero resulta insuficiente para elprofesional, por lo que la negociación individual se convierte en imprescindible.
De las empresas españolas encuestadas que desplazan profesionales a otros países, el
63% (es decir, 18% sobre el total de empresas participantes) posee formalizada de
manera explícita su política de expatriación, regulando con ella las condiciones laborales
y las obligaciones contractuales de los profesionales desplazados. En decir, el 18% de
las empresas encuestadas se encuentra aplicando el Modelo de políticas marco, en el
que se han formalizado las políticas de gestión del Capital Humano internacional. El restode las empresas españolas de la muestra continuarían en el Estadio 1, manteniendo un
Modelo de gestión individual de sus profesionales desplazados.
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Dentro de ese 18%, destacan especialmente las empresas menos experimentadas en el
mercado internacional (aquéllas con menos de 5 años de experiencia y menos del 5% de
facturación exterior), que cuentan con estas políticas formales en todos los casos.
Figura 40: Empresas que poseen Políticas deExpatriación
Figura 41: Existencia de una política formalizada segúnaños de experiencia internacional
Figura 42: Existencia de una política formalizada segúnvolumen de actividad exterior
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Proceso evolutivo de desarrollo de las políticas de gestión de recursos humanos internacionales
4.3.1.1. Iniciativa en los procesos de movilidad internacional
Actualmente, en una de cada dos empresas españolas, la iniciativa para desplazar a un
profesional, en respuesta a una actividad empresarial internacional, parte de la propia
empresa, es decir, es la Dirección quien propone al profesional el reto de desplazarse a
trabajar a otro país.
Del mismo modo, una de cada tres expone que la iniciativa se lanza desde ambas partes,
lo que supone que empresa y empleado se alternan al expresar su interés por tener la
posibilidad de desarrollar una carrera internacional dentro de la compañía.
Sólo un 7% afirma o reconoce que la iniciativa la toma el empleado en mayor grado. Este
bajo porcentaje puede deberse a dos motivos, bien a la baja tasa de movilidad española,
como ya se comentó en la caracterización de la empresa española internacionalizada, o
bien a que las empresas emplean los desplazamientos internacionales como respuesta
directa a las necesidades del negocio, y por tanto, no se da cabida a la iniciativa del
propio profesional.
Gestión
individualizadacon el
profesional
Políticas
marco quelimitan
escenarios
negociación
Integración en
modelo de
gestión de
RRHH
Negociación
individualflexible dentro
marco políticas
corporativas
Gestión
individualizadacon el
profesional
Políticas
marco quelimitan
escenarios
negociación
Integración en
modelo de
gestión de
RRHH
Negociación
individualflexible dentro
marco políticas
corporativas
Figura 43: Iniciativa de la Política de Expatriación
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4.3.1.2. Criterios de selección de los candidatos
Entre los criterios que las empresas españolas utilizan para decidir y validar a los
profesionales que deben o quieren iniciar su carrera profesional internacional, destacan14:
Selección por su nivel de competencias habilidades y capacidad técnica
(4,59).
Por el nivel idiomático de la lengua en destino (3,77).
Por su mérito y evaluación del desempeño (3,09).
Por su motivación y proactividad para pedir el puesto internacional (2,4).
Por la antigüedad en la organización (1,86).
4.3.1.3. Incentivos para la movilidad
Las empresas españolas utilizan métodos para incentivar los puestos que requieren
desplazamientos internacionales. En este sentido, son conscientes de la apuesta y del
reto personal que supone la movilidad internacional y lo valoran, reconociendo con
beneficios asociados la aceptación o deseo del profesional de desarrollar su carrera en
un entorno internacional.
14 Los resultados que se muestran fueron realizados mediante una valoración de los criterios cuyaescala varía entre 1 para importancia mínima y 5 para importancia máxima
Figura 44: Criterios de selección de los candidatos
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Los incentivos que la empresa usa son mixtos, es decir, conoce el atractivo que un
incentivo salarial conlleva, pero no deja sin desarrollar los incentivos no dinerarios.
Así, los aspectos que las empresas españolas tienen en cuenta para conformar los
paquetes de incentivos para la movilidad internacional son15:
Salario base superior al del país de origen (78%)
Complementos de destino (70%)
Otros complementos salariales (67%)
Bonus/incentivos a corto plazo (59%)
15 Los porcentajes referidos no suman 100 dado que las empresas pueden haber seleccionadodistintas opciones
Figura 45: Incentivos a la movilidad (beneficios salariales)
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Dentro de los beneficios extrasalariales ofrecidos por las empresas españolas se hace
una distinción entre:
Incentivos de atracción, es decir, ofrecidos al empleado antes del
desplazamiento16:
a. Gastos del traslado (70%)17
b. Gastos del viaje (52%)18
c. Gastos de traslado de enseres (48%)19
16 Los porcentajes referidos no suman 100 dado que las empresas pueden haber seleccionadodistintas opciones17 La cobertura de los gastos temporales de traslado, hacen referencia a los gastos de dietas yhoteles hasta que el empleado es instalado de manera definitiva en una vivienda.18 Los gastos de viaje engloban el desplazamiento de los trabajadores y su acompañante al nuevodestino (billetes de avión, taxis, etc.).19 Los gastos de traslado de los bienes comprenden la mudanza o el almacenamiento de losmuebles y las pertenencias del profesional y su familia.
Figura 46: Incentivos a la movilidad (beneficios extrasalariales)
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Incentivos durante el proceso de expatriación20:
a. Seguro para emergencias (59%)
b. Vacaciones y permisos retribuidos (56%)
c. Asociación a clubes sociales en destino (56%)
d. Seguros de salud (33%)
e. Colegios para los niños (30%)
f. Planes de pensiones (22%)
g. Seguros de vida y accidentes (7%)
Se observa, por tanto, que los paquetes ofrecidos por las empresas españolas se centran
en temas esencialmente logísticos y de compensación (salario base superior al de origen
y otros elementos salariales, gastos de traslado, viajes, emergencias, permisos
retribuidos, etc.). Esta situación puede deberse a que no existe una mentalidad global o
perspectiva globalizada en la organización, por lo que el desplazamiento se percibe por elprofesional, especialmente en los puestos de dirección, como un alejamiento del centro
de poder. De ahí que la compensación más importante continúe siendo, hoy en día, la
económica.
20 Los porcentajes referidos no suman 100 dado que las empresas pueden haber seleccionadodistintas opciones.
Figura 47: Beneficios extrasalariales durante el proceso
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4.3.1.4. Motivos de fracaso de los procesos de expatriación
En un entorno de competencia intensiva en Capital Humano, el talento global o capacidad
directiva internacional escasa se ha convertido en un activo estratégico de primer orden,
y ha pasado a constituir una de las pocas fuentes auténticas de ventajas competitivas
sostenibles.
Contar en la empresa con profesionales con experiencia internacional significativa aporta
un valor añadido indiscutible a la misma, dado que éstos cuentan con un conjunto de
capacidades de dirección internacional como consecuencia de la exposición a diferentes
sistemas de valores, idiomas y entornos internacionales. Asimismo, a través de las
sucesivas asignaciones internacionales, los directivos incrementan su red de contactos
globales, mediante el establecimiento de vínculos horizontales que facilitan el intercambio
de conocimiento.
A pesar de ello, las tasas de abandono de los recursos humanos internacionales
registradas cuando el desplazado o expatriado regresa al país de origen son muyelevadas, cercanas al 25%21. En estos casos, la empresa no sólo fracasa en la
apropiación del conocimiento adquirido por sus empleados, sino que pone a disposición
de la competencia los conocimientos y habilidades adquiridas en la asignación22. La
organización debe, por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la
capacidad para retener el valor añadido por los recursos en su propio beneficio.
21 Black y Gregersen, 1999.22 Varner y Palmer, 2002.
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Se han estudiado las principales causas esgrimidas por las empresas españolas de
fracaso en el proceso de expatriación de un profesional. Entre ellas destacan:
Los motivos de inadaptación cultural de la familia del profesional al país de
destino23:
Incertidumbres sobre la forma de vivir en el país donde se traslada.
Cultura, valores, tradiciones, etc., que en ciertos casos son
extremos (por ejemplo, países árabes y África Central).
Conflictos para la adaptación de los hijos, especialmente para
aquellos en edad adolescente.
Temas relativos a la escolarización de los hijos y continuidad de los
estudios iniciados en origen.
Pérdida del trabajo del cónyuge y su repercusión sobre la carrera
profesional, las posibilidades de trabajo a la vuelta, y la
consiguiente reducción de ingresos en la unidad familiar.
Aspectos relativos a las condiciones de repatriación del profesional,
fundamentalmente, garantía de puesto de trabajo a la vuelta de la
misión internacional.
Una carrera profesional no planificada previamente para dar respuesta alempleado en el momento de su repatriación, genera una insatisfacción
provocada por la falta de gestión de sus expectativas.
Siendo éstas las dos principales causas de fracaso de los procesos de expatriación,
como ya se ha comentado en el punto anterior, las empresas españolas se centran en la
compensación económica y no manifiestan tener desarrolladas políticas para el apoyo a
la integración familiar en destino, apoyo específico para el cónyuge, ni diseño de la
carrera del profesional previo al desplazamiento.
No obstante, se observa una tendencia, cada vez más frecuente, de aplicación de
políticas orientadas a eludir estas situaciones conflictivas. En este sentido, destacan
especialmente dos enfoques, el reclutamiento de perfiles internacionales en los procesos
de selección de la empresa que presenten mejor actitud y aptitud ante asignaciones
internacionales, y el enfoque policéntrico, o contratación en destino tanto de personal
técnico como directivo.
23 IESE (2005), Políticas de expatriación y repatriación en multinacionales: visión de las empresas y las personas.
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Respecto del primero, la selección de perfiles internacionales para la empresa, exige,
en primer lugar, poseer una imagen de marca lo suficientemente fuerte y con atributos
coherentes con las expectativas que dichos profesionales esperan. En la actualidad, esta
necesidad es bastante desconocida entre las empresas españolas, exceptuando a las
grandes multinacionales que ya lo han interiorizado y han comenzado a desarrollar
proyectos de “employer branding” para atraer el talento global.
En la mayoría de los casos, las empresas encuestadas señalan como principales fuentes
de captación de estos profesionales los programas de becas de internacionalización y
programas de movilidad para recién titulados, la publicación de anuncios en agencias de
reclutamiento con bases de datos internacionales y web de empleo globales, los
procesos de comunicación de las Universidades extranjeras y la participación en foros de
empleo internacionales.
Respecto del segundo enfoque, “policéntrico”, en el que la organización gestiona sus
subsidiarias extranjeras con nacionales de los países de destino, se ha convertido en una
práctica en crecimiento.
Este enfoque puede proporcionar numerosas ventajas, dado que el profesional no tiene
problema con el idioma, entiende la cultura y sistema político local, y con frecuencia
pertenece a la élite social del país de destino, lo que representa una ventaja a la hora de
la penetración en el mercado y elimina los problemas de ajuste del expatriado; resulta
menos costosa que el uso de expatriados; incrementa la motivación y las oportunidades
de carrera del personal local; aporta el punto de vista de destino en la toma de decisiones
en la empresa; y aumenta la aceptación de la empresa en el país de destino.
En todo caso, la mayoría de las empresas, tanto españolas como europeas, no parecen
seguir un enfoque concreto, adecuado a criterios corporativos sino que emplean de forma
mayoritaria estrategias mixtas, en las que la provisión de personal expatriado o la
contratación en destino se realiza en respuesta a las necesidades que emergen del
desarrollo de operaciones del día a día, o son resultado de una serie de decisiones
basadas en la experiencia o la rutina.
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4.3.1.5. Gestión de los asuntos relativos a la internacionalización
Las empresas consideran “asuntos relativos a la internacionalización” los siguientes
aspectos:
Seguridad Social
Logística
Fiscalidad
Regulaciones migratorias
La mayoría de las empresas españolas declaran hacerse cargo de los asuntos relativos a
la internacionalización, si bien en algunos ámbitos como la Seguridad Social y los
trámites de la regulación migratoria, se apoyan en otras Entidades e Instituciones para su
desarrollo y resolución. Por el contrario, los aspectos relacionados con la logística del
transporte y las obligaciones fiscales suelen ser administrados por el propio trabajador.
Figura 48: Gestión de los asuntos relativos a la
Internacionalización
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4.3.1.6. Obligaciones contractuales
Tanto la empresa española como el trabajador asumen una serie de obligaciones cuando
llevan a cabo procesos de expatriación y repatriación.
Entre las obligaciones contractuales que asumen las empresas destacan:
Reserva del puesto de trabajo del empleado, con el mismo nivel y salario de
referencia. Una de cada dos empresas españolas ofrece esta cláusula (52%).
Regulación del contrato por causas de retorno anticipado. Un 22% de
empresas firma esta cláusula contractual con el empleado expatriado.
Regulación contractual de causas de extinción del contrato e indemnización
asociada. Es la cláusula menos ofrecida, tan sólo un 7% de las empresas
españolas la asume.
Figura 49: Obligaciones del contrato de asignacióninternacional (Empresa)
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Del mismo modo, hay dos cláusulas contractuales que obligan al empleado, si bien su
utilización por las empresas españolas es minoritaria, tal y como se deriva de los
siguientes porcentajes:
Pacto de permanencia en la empresa (22% de las empresas lo acuerdan y
clausulan con el empleado expatriado).
Pacto de no competencia post-contractual si el trabajador abandona la
empresa (utilizada por un 19% de las empresas españolas).
4.3.2. Empresas europeas
De las entrevistas mantenidas con las empresas europeas, se extraen los siguientes
puntos diferenciadores en materia de gestión de desplazamientos internacionales:
Las políticas de gestión de la expatriación en las empresas europeas se vencada vez más desarrolladas y dirigidas a mantener, entre otras, las
condiciones de poder adquisitivo y calidad de vida de los profesionales en los
países de destino.
Estas políticas se convierten en una práctica más extendida en las empresas
europeas que en las españolas, pasando del 18% de las empresas en España
a más del 70% del promedio de empresas europeas.
Figura 50: Obligaciones del contrato de asignación
internacional (Empleado)
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Un estudio en detalle muestra diferentes niveles en función del volumen de
facturación internacional medio de las empresas de cada país. En este
sentido, los países con mayor porcentaje de formalización de estas políticas
entre sus empresas son los países como Dinamarca, Suecia y Gran Bretaña,
con valores superiores al 80%. En posiciones intermedias, se sitúan países
como Luxemburgo, Bélgica, Alemania y Francia, con valores entre el 50% y el
80%. Los países con menor desarrollo de estas prácticas son Italia e Irlanda,
con cifras inferiores al 50%24.
Si considerásemos los estadios evolutivos y de desarrollo de la gestión de los
expatriados, que se detallaron al inicio de este punto (Sección 4.3.1), veríamos
que las empresas europeas están más próximas al tercero y las españolas al
segundo, si bien las buenas prácticas parecen mostrar el nacimiento de un
cuarto estadio, propio de las empresas multinacionales:
La iniciativa para ofrecer una carrera internacional a un profesional de una
empresa europea parte, al igual que en las empresas españolas,
mayoritariamente desde la empresa.
24 Debe considerarse que los porcentajes referidos dependen de la media de valores obtenidospara las empresas de cada país participante en el estudio
Gestión
individualizada
con elprofesional
Políticas
marco que
limitan
escenariosnegociación
Integración en
modelo de
gestión deRRHH
Negociación
individual
flexible dentro
marco políticascorporativas
Empresas europeas
Empresas españolas
Empresas multinacionales españolas y europeas
Gestión
individualizada
con elprofesional
Políticas
marco que
limitan
escenariosnegociación
Integración en
modelo de
gestión deRRHH
Negociación
individual
flexible dentro
marco políticascorporativas
Empresas europeas
Empresas españolas
Empresas multinacionales españolas y europeas
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En la mayoría de las empresas europeas, el incentivo fundamental para
impulsar a los profesionales hacia la aceptación de una oportunidad de
desplazamiento internacional sigue siendo la retribución económica, es decir,
el incremento del salario para que sea superior al que el profesional tiene en
origen y otros componentes salariales.
Aunque sin olvidar complementarlo con otro tipo de incentivos de carácter no
dinerario como son:
a. Gastos temporales de traslado
b. Gastos del viaje
c. Asistencia en casos de emergencia
d. Vacaciones y permisos retribuidos
e. Pertenencia a clubes sociales en destino
Las mejores prácticas europeas cuidan de manera muy especial y con énfasis
los aspectos que hacen referencia al apoyo a la familia, el proceso de
integración en destino, las ayudas familiares a hijos y cónyuge, gastos de
repatriación, mayor cantidad de billetes para viajar a origen, y mejoresmedidas para garantizar la seguridad de la persona y su familia. Estas mejores
prácticas muestran un avance de la empresa europea sobre la española.
Asimismo, se han identificado prácticas de éxito en algunas empresas
europeas como son los cursos específicos previos a los futuros expatriados
que preparan al profesional e incluso a su familia a la nueva cultura,
costumbres y características importantes para la mejor convivencia y
adaptación al nuevo entorno. De nuevo en este punto, la empresa española se
encuentra muy por detrás de la europea, exceptuando a las grandesmultinacionales de nuestro país.
Se observa con asiduidad en la empresa europea una tendencia a la fijación
de objetivos relacionados con el proyecto internacional y que constituyen el
encargo del desplazamiento, que el profesional debe acometer, los cuales
deben ser alcanzados como requisito indispensable para avanzar en su
carrera profesional.
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La definición de las políticas de repatriación es uno de los aspectos menos
resueltos tanto en las empresas europeas como las españolas, aunque en
estas últimas el grado de desarrollo es aún mucho menor. En el ámbito
europeo las prácticas tienden a la consideración de los costes de repatriación
al inicio del proceso, si bien en ningún caso, se resuelven los conflictos
derivados del puesto de trabajo de retorno.
Las causas esgrimidas por las empresas europeas que conducen al fracaso
de los procesos de expatriación son coincidentes en las empresas españolas :
a. Falta de adaptación de la familia al país destino
b. Planificación de la carrera del profesional a su regreso
Los parámetros que las empresas europeas establecen como clave de éxito
en los procesos de expatriación son:
a. Extremada formalización de los procesos y políticas de expatriación y
repatriación.
b. Transparencia en la comunicación con el candidato y el expatriado.c. Credibilidad del sistema que implica que los empleados vean la carrera
profesional como una verdadera oportunidad, impulsando que parta de
ellos la iniciativa para solicitar un desplazamiento internacional.
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Administraciones Públicas: programas y ayudas 05
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5. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: PROGRAMAS Y AYUDAS
Las Administraciones Públicas españolas arrastran una larga y dilatada experiencia en el
impulso y ayuda a las empresas nacionales con acciones encaminadas a facilitarles su
salida a otros mercados. Desde el ICEX, pasando por las Cámaras de Comercio,
Asociaciones empresariales y Colegios profesionales, a Universidades y Escuelas de
Negocios, vienen desarrollando iniciativas para estimular la cultura de la exportación y el
aprovechamiento de oportunidades internacionales.
En este capítulo se realiza un análisis acerca de las principales acciones que lasAdministraciones Públicas españolas ofrecen a las empresas para su posicionamiento y
sostenibilidad empresarial en otros mercados, en especial en el ámbito de los recursos
humanos.
Por último, veremos las acciones que otros países, a través de sus Administraciones,
desarrollan para sus empresas.
5.1. Administraciones Públicas españolas
Como es sabido, en España conviven la Administración General del Estado con
Administraciones autonómicas y locales, que, en sus respectivos ámbitos, dan servicios a
las empresas que se internacionalizan.
La coordinación actual entre ellas es un aspecto que exigirá una reflexión acerca de su
efectividad y optimización, pues se perciben áreas de actuación solapadas en lasdistintas Administraciones.
5.1.1. Administraciones Públicas consultadas
Tal y como se comentó al inicio del estudio, las Administraciones consultadas han sido
ICEX, IVEX, Área de internacionalización de Gobierno Vasco, EXCAL y ACC1Ó
(integración entre COPCA y CIDEM).
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Administraciones Públicas: programas y ayudas 05
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5.1.2. Principales líneas de actuación
Las Administraciones Públicas tienen un doble cometido:
Sensibilizar y preparar a la sociedad empresarial para conocer las
oportunidades y amenazas que la competencia externa les depara.
Dar respuesta ágil y efectiva a las demandas y necesidades de las empresas
españolas.
En general, todas las Administraciones involucradas en este objetivo ayudan a nuestrasempresas a exportar, ofrecen programas y servicios similares, adaptados eso sí, a las
especificidades de las empresas y sectores que operan en sus comunidades y provincias.
Con todo ello, hay tres tipos de barreras identificadas que las Administraciones General,
Regional y Local perciben de manera común en las empresas españolas y que quieren
resolver a través de sus capacidades, responsabilidades y competencias:
Tamaño de la empresa o facturación como factor crítico para la
internacionalización. Las Administraciones Públicas han identificado un umbral
mínimo por debajo del cual las empresas carecen de los recursos financieros y
humanos necesarios para llevar a término una estrategia de
internacionalización.
Resolver el desconocimiento de los posibles mercados de destino de la
internacionalización (potencialidad, competencia, estructura financiera y de
servicios, hábitos de los consumidores en otros países, culturas, tradiciones,
valores, leyes, etc.).
Resolver la carencia o dificultad en la atracción e identificación de los perfiles
profesionales adecuados a nivel técnico e idiomático para impulsar y aceptar
los retos estratégicos y el espíritu que exige la movilidad internacional del
Capital Humano.
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Administraciones Públicas: programas y ayudas 05
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Como respuesta a los desafíos específicos que plantea la tercera de estas barreras,
relacionada con la disponibilidad de Capital Humano capacitado para la
internacionalización, las principales líneas de actuación son:
Refuerzo de las capacidades de gestión empresarial en entornos
internacionales
Preparación de profesionales con perfil internacional
5.1.3. Refuerzo de las capacidades de gestión en entornos internacionales
En este punto, las Administraciones Públicas españolas hacen especial hincapié sobre:
Desarrollo de capacidades que tienen que ver con la planificación adecuada
de la estrategia de internacionalización que debe seguir una empresa para
reducir el impacto de los riesgos inherentes de la iniciativa.
Incorporación de parámetros fundamentales en la gestión de los procesos de
internacionalización, subrayando la importancia sobre la persona a expatriar y
la influencia que esta decisión tiene sobre su entorno personal y afectivo.
Las Administraciones Públicas son conscientes, y así lo transmiten a sus empresarios y
directivos, de la importancia de la gestión de la expatriación.
Del mismo modo, y como anteriormente se ha ido mencionando, hay experiencias que
indican que la gestión ordenada de los procesos de expatriación ayuda a la empresa a
reducir y controlar los riesgos de estos delicados procesos. Asimismo, se ve que a
medida que la empresa tiene más experiencia en este campo, se observa una tendencia
a no anclarse en las normas y procedimientos e iniciar procesos de renegociación
personalizados pero enmarcados en la política global o corporativa.
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En general, las iniciativas para el refuerzo de las capacidades de gestión internacional de
la empresa española son de corta duración y alta intensidad y ritmo, destacando:
Jornadas informativas.
Organización de conferencias, eventos, etc.
Seminarios.
Abordando aspectos concretos de gestión internacional de rr.hh, gestión de la
expatriación, liderazgo en proyectos internacionales, etc.
La temática se desarrolla con una alta participación por parte de las empresas y con
casos muy prácticos y próximos a las realidades empresariales de los destinatarios.
Para la implantación de estos programas de capacitación se recurre en una gran mayoría
de casos a consultores externos especializados, aunque la coordinación y organización
de dichas acciones y eventos es asumida por las Administraciones en su totalidad.
En general, y con la excepción de ACCIÓ, las Administraciones consultadas financian la
totalidad de las iniciativas formativas que ofrecen a las empresas de su entorno
geográfico de influencia.
En el caso de ACCIÓ, la formación puede ser parcialmente financiada. La financiación
por parte de la Administración depende de criterios tales como el tipo de formación, su
coste, temática, etc. Las ayudas varían, con un tope del 50% y un valor máximo de
10.000 €. En este sentido, se subvencionan cursos de formación en Comercio y Economía
Internacional bajo los siguientes requisitos: ser programas de formación que faciliten una
formación y capacidades homogéneas suficientes para que los profesionales interesados
puedan asumir o desarrollar programas de comercio internacional.
5.1.4. Preparación de profesionales con perfil internacional
Las empresas transmiten la dificultad que encuentran para encontrar talento con el perfil
requerido para su acción exterior.
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Las Administraciones Públicas contribuyen a paliar este déficit fundamentalmente
promoviendo becas de internacionalización, en donde se forma a estos becarios en
aspectos específicos del comercio exterior.
Estas becas tienen una duración que varía entre los 9 y 2425 meses, combinando la
formación conceptual o teórica con prácticas laborales en el extranjero, en las oficinas
comerciales y agencias autonómicas y también en empresas españolas con oficinas
dentro y fuera del territorio nacional.
Todas las Administraciones españolas entrevistadas ofrecen este servicio, estribando las
diferencias tan sólo en el número de plazas ofertadas, los países de destino ofrecidos, la
formación teórica previa impartida o los requisitos para acceder a estas becas.
En los países en los que la presencia de empresas españolas es mayor, normalmente, a
la finalización del periodo de prácticas, un porcentaje significativo de los becarios que han
concluido adecuadamente el programa quedan contratados por las empresas españolas
en el país donde han desarrollado sus prácticas internacionales.
Respecto a la otra gran barrera detectada para la internacionalización de nuestras
empresas, el idioma, no suele ser una competencia que las Administraciones abordan de
manera directa como formación, aunque su exigencia para optar a las becas
internacionales es un requisito imprescindible para los candidatos (inglés obligatorio y
valorable otros idiomas)
Es por ello que destacan iniciativas como, por ejemplo, los programas de ICEX de
inmersión lingüística y cultural previa a la incorporación de los becarios a sus destinos.
Existe además la necesidad de ir incorporando nuevos idiomas menos habituales, pero
que abren un campo de oportunidades. Entre estos idiomas destacan los de los Países
del Este (polaco, ruso, etc.), el chino y el japonés.
25 La duración de las becas varía en función del Organismo / Institución titular del programa debecas.
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El proceso de selección de candidatos a este tipo de becas se inicia con los procesos de
comunicación, en donde se debe intentar atraer de manera especial a perfiles españoles
que desean iniciarse en el mundo profesional desarrollando una carrera internacional. Por
tanto, el diseño de un plan de comunicación adecuado a los perfiles, colectivos, nichos ocaladeros potenciales de talento internacional, es una acción crítica.
Por otra parte, las Administraciones han desarrollado modelos de selección objetivos con
pruebas que calibran el nivel de ajuste del becario al perfil requerido y que permiten
adecuar el periodo de formación y aprendizaje a sus características específicas y
particulares.
Los procesos y exigencias son elevados pues son programas financiados y, por tanto, su
aprovechamiento es exigido y seguido con detalle.
5.1.5. Recapitulación
La influencia de las Administraciones Públicas sobre las empresas para favorecer e
impulsar el espíritu empresarial internacional es sobresaliente. No obstante, los recursos
de las Administraciones para estas iniciativas son limitados, por tanto, estas acciones
deben estar bien orientadas hacia los aspectos más sensibles y necesarios para
convencer y preparar a las empresas en el camino de aprovechamiento del mundo global
como posible plataforma para llegar a cualquier cliente.
En cualquier caso, la cercanía a la realidad de las empresas a las que se prestan los
servicios, garantiza la adecuación de la temática de las acciones a las preocupaciones
reales y actuales del tejido empresarial.
Las iniciativas se desarrollan fundamentalmente a través de:
Programas y acciones para la sensibilización de la empresa española a la
internacionalización.
Refuerzo de las capacidades de gestión empresarial en entornos
internacionales.
Atracción, selección y formación de profesionales con perfiles internaciones.
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5.2. Administraciones Públicas en países europeos
Este estudio se ha centrado en desarrollar una de las áreas clave de actuación, la
formación, tanto en el plano técnico como lingüístico, teniendo en cuenta:
Análisis de la oferta educativa
Temática
Formato de la formación ofrecida
Fuentes de formación (públicas y privadas)
Niveles de satisfacción
El objetivo es poder conocer cómo los Institutos de Promoción Comercial de países o en
situaciones parecidas a la española o con una cultura de internacionalización de la
actividad empresarial implantada, abordan el servicio ofrecido y prestado a sus
empresas.
5.2.1. Países consultados
Como se presentó en el apartado 1.2. Metodología de trabajo, los países escogidos para
la elaboración de las conclusiones del estudio en referencia a este capítulo han sido
Alemania, Austria, Finlandia, Francia26, Holanda, Irlanda, Italia, Letonia, República Checa
y Suecia.
5.2.2. Importancia de la formación en las empresas
Todos los Institutos de Promoción Comercial antes mencionados, a excepción de los de
Alemania y Finlandia, ofrecen el servicio de formación a las empresas de su zona de
influencia como parte de su cartera prioritaria de servicios.
26 Las referencias sobre Francia han sido obtenidas a partir de información pública.
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Del mismo modo, todos, salvo el Instituto de Letonia, disponen de un departamento
específico para su gestión, y cuentan con presupuestos propios y estructura diferenciada
dentro del organigrama de sus organizaciones.
El dimensionamiento de estos departamentos, que orienta sobre su peso e importancia,
varía entre los tres miembros de los Institutos de Italia y República Checa a los ocho del
Instituto de Irlanda.
Es destacable el caso de Austria, cuya Cámara de Comercio cuenta con WIFI, un
Organismo especializado en la formación empresarial en habilidades de gestión tales
como la administración de empresas, el liderazgo, negociación, comunicación, etc. y que
cuenta con un presupuesto superior a los 100 millones de euros. Su campo de acción se
extiende no sólo a sus empresas nacionales, sino además a aquellas que se encuentran
en su zona de influencia, como Polonia, Hungría y Croacia.
Los canales de comunicación que se emplean en los países del estudio son los
habituales:
Web
Mailings masivos
Presentaciones físicas a través de eventos y congresos
Revistas y publicaciones
Cabe destacar que tan sólo el Instituto de Promoción Comercial de Italia considera a los
socios locales, asociaciones empresariales y/o sectoriales, como un medio de
comunicación adicional, y quizá de mayor efectividad, dada su cercanía al tejido
empresarial nacional.
En relación a las materias técnicas objeto de la formación para la internacionalización,
pivotan en torno a los sectores y áreas geográficas de principal interés para sus
empresas.
En la composición de los contenidos la iniciativa surge de la propia Administración en
base a su experiencia y conocimiento del mercado y las oportunidades. No obstante, en
la elaboración definitiva las Administraciones consideran de máxima importancia laparticipación de las empresas a las que va dirigida.
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5.2.3. Oferta formativa
Prácticamente todos los Institutos de Promoción Comercial ofrecen formación,
información y desarrollo de servicios para la internacionalización de sus empresas a
través de diferentes formatos, de los cuales los más habituales son:
Las sesiones informativas
Los seminarios
Los congresos y eventos
Los cursos (presenciales y “on line”)
El Instituto sueco es el único que manifiesta ofrecer un servicio de desayunos de trabajo
como herramienta formativa. Se pretende restar el menor tiempo posible a los
profesionales y en ellos se invita a un experto o a un profesional que expone su proyecto
o ideas y comparte su experiencia con los asociados que acuden al desayuno, en un
ambiente cordial e informal, que favorece la interrelación muy directa de las empresas
con el experto y entre ellas.
Figura 54: Principales acciones formativas anuales
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5.2.4. Preparación de profesionales con perfil internacional
Por último, todos los Institutos de Promoción Comercial consultados son conscientes de
la dificultad que tienen las empresas asociadas para incorporar perfiles internacionales a
su organización.
Es por ello que los Institutos de Francia, Irlanda, y República Checa ofrecen, al igual que
el de España (detallado en el punto 3.1.4) becas de internacionalización, con el objetivo
de proporcionar jóvenes trabajadores cualificados a aquellas empresas que lo necesiten.
Destaca la experiencia de Francia, materializada a través de los programas VIE
(Volontariat International en Entreprise) y VIA (Volontariat International en
Administration). Estas becas consisten en misiones profesionales de entre 6 meses y 2
años, realizadas en empresas o Administraciones Públicas francesas que desarrollan su
actividad en el extranjero. Sólo en el año 2008 se ofertaron 5.600 plazas para un total
aproximado de 1.200 empresas, siendo el 63% PYMES. Un 70% de los participantes de
estos programas obtienen una oferta de contratación una vez concluido el periodo, de
donde se deduce el éxito de estas iniciativas.
5.2.5. Gestión de la formación
La formación se desarrolla e imparte a través de instituciones públicas (Universidades,
Institutos de Promoción Comercial o Cámaras de Comercio) y entidades privadas
(Universidades Privadas, Escuelas de Negocios y Consultoras).
En todos los Institutos entrevistados, excepto en Holanda y la República Checa, los
programas formativos son de carácter gratuito pues están subvencionados al 100%. En
estos dos países dichos servicios son cargados a precios módicos a sus asociados, con
la pretensión de conseguir su mayor compromiso con el aprendizaje y aprovechamiento.
Todos los Institutos de Promoción sin excepción disponen de procedimientos para medir
la satisfacción con la formación ofrecida, siendo los resultados en todos los casos
sobresalientes.
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5.2.6. Recapitulación
De los Institutos de Promoción entrevistados y estudiados, todos, excepto
Alemania y Finlandia cuentan con oferta formativa para sus empresas
asociadas.
El departamento de formación de la Cámara de Comercio de Austria amplía el
alcance de su oferta a las empresas polacas, húngaras y croatas, siendo
referente en esta iniciativa de internacionalización propia de su servicio.
La mayor parte de la oferta formativa para la internacionalización se focaliza
en contenidos técnicos.
Sólo las Instituciones consultadas de Austria, Irlanda y la República Checa
ofrecen formación para el desarrollo de habilidades para la
internacionalización.
Junto a España, sólo las Administraciones consultadas de Francia, Irlanda y la
República Checa ofrecen becas para la internacionalización para afrontar la
dificultad de las empresas para identificar talento con perfil internacional.
La formación se imparte con formatos convencionales y coincidentes, a
excepción de los desayunos de trabajo que organiza el Instituto de Promoción
Comercial sueco.
Figura 55: Nivel de satisfacción de los usuarios
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La formación es impartida mayoritariamente por Cámaras de Comercio y
empresas privadas (Consultoras), así como por Escuelas de Negocios y
Universidades. La formación ofrecida es de carácter gratuito, a excepción de los Institutos de
Holanda y República Checa que la cobran para buscar un mejor
aprovechamiento de la misma.
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6. FACTORES CRÍTICOS OBSERVADOS EN EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Como resultado de las entrevistas mantenidas con las Administraciones Públicas
responsables de las políticas de fomento e impulso de la internacionalización de las
empresas españolas, de las entrevistas mantenidas con empresas europeas que son
referentes en materia de políticas de repatriación y Capital Humano, y de la experiencia
profesional de PricewaterhouseCoopers, se han extraído las conclusiones más relevantes
en forma de factores críticos de éxito observados en los procesos de internacionalización
del Capital Humano.
Este capítulo desarrolla esos aspectos diferenciales observados y buenas prácticas de
empresas tanto españolas como europeas, mostrando sus claves para mejorar su
competitividad en la atracción e incorporación de perfiles con vocación internacional.
Los dos aspectos clave identificados, comunes y diferenciales en las prácticas de las
empresas internacionalizadas, son:
El fomento de las capacidades
Las políticas de desplazamientos
6.1. El fomento de las capacidades
Las empresas identificadas en procesos de internacionalización consideran que invertir
en el desarrollo de las capacidades y habilidades de sus profesionales es un paso
decisivo para afrontar con un mínimo de garantías el proceso de internacionalización de
su actividad.
Dentro del apartado de la formación se recoge:
Impulso de las capacidades técnicas: formación técnica.
Desarrollo de las capacidades lingüísticas (idiomáticas): formación lingüística.
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6.1.1. Establecimiento de requisitos de acceso a la formación técnica
Las empresas son conscientes de que la capacitación en materias de índole internacional
de un empleado les posiciona con una mayor empleabilidad, que el mercado reconoce y
desea. Por tanto, la doble inversión en el coste de la formación y las horas no trabajadas
durante el periodo de la misma, hace que las Direcciones de las compañías y sus
departamentos de Recursos Humanos sean cuidadosos con la selección de los
candidatos y la retención del talento, al menos durante un tiempo considerado mínimo
para así obtener un retorno de la inversión (ROI) de la formación adecuado y razonable
para cada organización.
Las empresas establecen por tanto unos requisitos mínimos para que un profesional de
su plantilla acceda a poder participar en el desarrollo de un programa de estas
características. Entre ellos destacan:
Establecer unos perfiles de competencias asociadas a puestos con proyección
internacional, así como un tipo de pruebas objetivas que aporten un
comparativo entre el candidato y el perfil definido.
Desarrollar un documento de compromiso en el que la empresa y el
profesional acuerden un modelo de compensación en base al
aprovechamiento y a la permanencia durante un tiempo determinado en la
empresa, que asegure el desarrollo de la responsabilidad para la que ha sido
capacitado.
Ofrecer una carrera profesional asociada a la capacitación ofrecida y a la
experiencia que se espera que el profesional desarrolle.
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6.1.2. Diseño de programas de desarrollo del liderazgo global
Se trata de una actuación dirigida al desarrollo de directivos globales o internacionales.
Deben ser programas de aprendizaje efectivos que contribuyan al desarrollo del liderazgo
global, procedentes de diferentes funciones globales.
Incluyen temas como estrategia, visión internacional, estructuración y diseño, cambio
directivo, comunicación multicultural, ética internacional de los negocios, liderazgo de
equipos, entrada en nuevos mercados y dirección en incertidumbre. Asimismo, es
recomendable que incluyan componentes activos de aprendizaje, como un proyecto realde negocio.
Una práctica cada vez más extendida es el patrocinio de seminarios internos
internacionales, en los que se reúne a personal internacional para intercambio de
perspectivas sobre las distintas estrategias de negocio, facilitándose, al tiempo, el
establecimiento de relaciones personales y discusiones formales e informales.
6.1.3. Búsqueda de excelencia en la selección de oferentes convencionales de
formación técnica
Las empresas, en coherencia con la importancia dada a la formación, invierten en
programas técnicos de calidad reconocida. Por ello, las buenas prácticas muestran:
Establecimiento de convenios de colaboración con Universidades y Escuelas
de Negocio. Creación de “cátedras” en centros de formación privados o públicos asociados
al expertise técnico que la empresa requiere.
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6.1.4. Creación de soluciones alternativas para obtener la formación técnica
ajustada a las necesidades específicas del negocio
Las empresas más destacadas buscan la máxima coherencia en sus actuaciones
respecto de la importancia dada a la formación, es por ello que invierten en programas
técnicos adaptados específicamente a las necesidades de sus negocios. En este sentido,
las mejores prácticas se dirigen a:
Creación de grupos de mejora técnica a través de asociaciones o
agrupaciones especializadas en áreas técnicas específicas (Colegiosprofesionales, asociaciones de actividad metal, minería, robótica, etc.)
Aprendizaje a través de la experiencia de modelos de éxito. Establecimiento
de acuerdos puntuales con empresas que permitan aportar soluciones reales a
problemas específicos de la internacionalización mediante modelos
interactivos y de diálogo.
Creación de Universidades Corporativas, propias o concertadas o
compartidas, con sede física o virtual, con el doble objetivo de elevar a
categoría de estratégica la formación dentro de las propias empresas o delcluster de empresas que se agrupen para este fin así como poder acceder a
contenidos y ponentes de calidad. A través de estas Universidades
Corporativas las empresas obtienen capacitación para sus empleados y
directores en áreas y temas específicos desarrollados en forma exclusiva para
cada una de ellas según sus necesidades. Estos modelos, principalmente
aplicables a grandes empresas, extienden dentro de la organización una
educación excelente que, basada en su cultura y estrategia, va unida a la
realidad del negocio.
6.1.5. Optimización de los recursos destinados a la formación técnica
Las prácticas más avanzadas en el ámbito de la formación técnica muestran la
optimización en la inversión de los recursos destinados a la misma, lo que se materializa
en la concentración de la formación de la máxima calidad en el personal directivo, bajo la
obligación de transmitir en cascada los conocimientos y técnicas adquiridas al resto deprofesionales de la plantilla.
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6.1.6. Incorporación del dominio de un idioma extranjero en los procesos de
selección
Las empresas europeas tienen esta práctica generalizada, lo que las coloca en clara
ventaja de partida frente a empresas españolas, pues inicialmente establecen soluciones
a una de las barreras históricas y continuas del perfil del profesional español, que se
incorpora a las empresas con niveles bajo-medio en idiomas extranjeros.
Resulta destacable que la definición de un nivel mínimo de dominio del idioma como
parte del proceso de selección de una organización, le abre la posibilidad de identificar deentrada a profesionales con un perfil más adecuado para el desempeño de asignaciones
internacionales.
6.1.7. Corresponsabilización del empleado en su proceso de aprendizaje
lingüístico
Anteriormente, se avanzaron acciones que empresas exitosas están desarrollando, peroes destacable que la búsqueda de la corresponsabilidad voluntaria o inducida con el
empleado al que se capacita es un parámetro común entre las mismas.
Se ha convertido en práctica habitual en el entorno empresarial europeo, el seguimiento
de la inversión en formación a través de la evaluación del nivel adquirido por los
profesionales al final del proceso de aprendizaje, en algunos casos repercutiendo parte
de su coste al empleado.
Dentro de esta búsqueda de la corresponsabilidad, además de unos estándares de
aprendizaje básicos, medibles, alcanzables, retadores, ligados a un período de tiempo
determinado, y a los criterios de financiación del programa formativo, se añade el
desarrollo de un plan de marketing interno específico. Éste, debe exponer de manera
atractiva y entendible para el participante, los beneficios del programa, y las expectativas
de la empresa, y del candidato, impulsando su coparticipación en la elección de la
formación respecto a una terna de posibilidades en centro, fechas y contenidos.
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6.1.8. Establecimiento de sistemas de seguimiento del aprovechamiento de la
formación
Los modelos de gestión de la formación más evolucionados establecen sistemas de
medición que permiten mantener un seguimiento periódico del nivel de aprovechamiento
de la formación por parte de los profesionales a los que va dirigida, y su reflejo en su nivel
de desempeño.
En este sentido, estos modelos incorporan indicadores a sus cuadros de mando, que
facilitan la medición del éxito de la formación en términos de mejora del desempeño,incremento de las capacidades y nivel de competencias, reflejo en la productividad y
eficiencia en el puesto de trabajo del profesional.
6.2. Políticas de desplazamientos
El tener desarrollados unos procesos y políticas que resuelvan de manera estandarizada
las necesidades que una empresa y un profesional, junto con su familia, deben afrontarcuando se inicia un desplazamiento internacional, facilita a las organizaciones la
capacidad y agilidad diferencial para competir en el exterior a la vez que mejora la gestión
de este colectivo y ayuda a establecer un control sobre dichos costes de personal. Para
el empleado, se traduce en mayores posibilidades de aprovechar las oportunidades
internacionales que se le puedan presentar, al conocer de antemano el marco de
responsabilidades y beneficios que la compañía le puede ofrecer.
Hay ocho iniciativas que marcan las buenas prácticas de las empresas
internacionalizadas en políticas de desplazamiento. Estas iniciativas son las siguientes:
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6.2.1. Establecimiento de políticas formalizadas de desplazamientos
internacionales
Una premisa que relaciona el nivel de interés, preparación y eficiencia de la empresa
para competir en un entorno internacional con garantías de éxito, es el establecimiento,
desde las Áreas de Recursos Humanos, de políticas y procesos específicos que
fomenten, incentiven y regulen la movilidad en la empresa.
Este tipo de políticas deben incluir:
Requerimientos y condiciones para optar a los programas de desplazamiento
internacional.
Criterios de selección de los candidatos interesados en participar en iniciativas
internacionales o en el desarrollo de una carrera internacional.
Incentivos a la movilidad: retributivos y de otros tipos.
Plan de contingencia en caso de conflictos internos derivados de un
tratamiento inadecuado de los desplazados.
Plan de comunicación para la transmisión y publicación de esta política, como
medio de asegurar la transparencia y objetividad en los procesos de
desplazamiento internacional.
Proceso de retorno o repatriación al final del período de traslado.
6.2.2. Definición de una estrategia para la identificación de perfiles internacionales
dentro de la organización
Se trata de habilitar medidas o políticas que permitan la identificación de los perfiles más
adecuados de cara a posibles asignaciones o desplazamientos internacionales.
Una de esas medidas, aunque poco convencional por la inversión adicional que requiere,
son los viajes al extranjero. Una vez identificados los posibles candidatos y antes de
tomar la decisión final de asignarlos a un destino determinado, se les familiariza con el
país de destino, su cultura, su economía, su sistema político, etc. mediante una
asignación de corto plazo y un recorrido programado por el país de destino.
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Si bien el coste de esta medida es superior, también es cierto que el retorno también lo
es, por cuanto permite evaluar la capacidad y el potencial de los candidatos con
proyección internacional. Los profesionales, a su vez, aprovechan su estancia parafamiliarizarse con el estilo de vida del nuevo país, la forma de trabajar, el establecimiento
de relaciones, etc.
6.2.3. Información sobre las nuevas culturas y apoyo para la integración familiar
Las buenas prácticas empresariales realizan un tratamiento específico de la familia del
desplazado, debido a la enorme influencia que su opinión ejerce sobre la decisión deaceptar la propuesta del candidato, así como sobre el desarrollo con éxito de la
experiencia internacional.
Las empresas con mejores prácticas resuelven estos problemas de forma proactiva,
contratando empresas especializadas que gestionan con anterioridad a la llegada del
profesional y su familia todos los aspectos fundamentales generadores de miedos e
incertidumbres.
6.2.4. Incorporación de experiencias internacionales entre los equipos de gestión
de Recursos Humanos
Un aspecto importante, como práctica excelente en las políticas y procesos referentes a
los desplazamientos internacionales, es la incorporación de la cultura de
internacionalización en la empresa, previa a iniciar con el candidato el proceso efectivo
del salto a esos nuevos mercados.
Incorporar profesionales con experiencia internacional ayuda a generar conocimiento en
los Departamentos de RRHH, sobre los problemas profesionales y personales a los que
se debe enfrentar el desplazado.
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En esta dirección, las empresas empiezan el proceso incorporando gradualmente a
profesionales procedentes de otros países en donde se desea abrir negocio. Este hecho,
va calando en la compañía, desarrollando una nueva cultura más diversa que filtranuevos valores de gran utilidad para, posteriormente, iniciar el traslado de algún directivo
español.
6.2.5. Incorporación de procesos formales de comunicación y contactos
periódicos con el desplazado
En los procesos de desplazamiento internacional, los profesionales sienten, enocasiones, que el momento inicial para irse a otro país es intensivo en comunicación e
incentivación (venta interna) por parte de directivos y mandos, pero una vez el profesional
se ha incorporado, ese interés o intensidad de flujo comunicacional decae
exponencialmente y el profesional experimenta un sentimiento de abandono, decepción,
afectando dicha situación a su rendimiento.
Por ello, las mejores prácticas obtenidas de las empresas internacionalizadas europeas y
españolas establecen un plan de comunicación continuo con el profesional en donde se
abunda en su integración y la de su familia, así como en aspectos técnicos y de relación,
intentando resolver cualquier queja, preocupación o duda de manera inmediata.
Para ser eficaz en este punto, la comunicación interna, el establecimiento de contactos
periódicos con el desplazado y sus procesos asociados son clave de éxito. Algunas
empresas incluso llegan a establecer el puesto de gestor de desplazados o asignan un
mentor y/o tutor específico en origen para el seguimiento del desarrollo del profesional
desplazado.
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6.2.6. Salario de los desplazados manteniendo la equidad con el salario de su país
de origen incorporando primas de expatriación
Las empresas con mejores prácticas han aprendido que el aspecto retributivo es un factor
que puede pasar de ser motivacional a higiénico en poco tiempo.
Con el objetivo de clarificar esta situación y facilitar la repatriación posterior del
profesional, las empresas han desarrollado las siguientes medidas:
Mantienen ajustado el salario base al país de origen para facilitar larepatriación.
Ofrecen primas de adaptación al índice del coste de la vida y al índice de
calidad de vida del país destino.
Ofrecen complementos de vivienda.
Resuelven los aspectos fiscales y pago de impuestos.
Aportan soluciones a temas de colegios.
Ofrecen alguna subvención de transporte periódico al país de origen para
visitas a familiares.
Facilitan la resolución de temas personales.
Las empresas internacionalizadas que desarrollan estas prácticas suelen subcontratar
estos servicios a empresas especializadas en estos temas, así como para obtener la
información de mercado sobre salarios y beneficios aplicables en los países de origen y
destino.
6.2.7. Incorporación de sistemas de evaluación del desarrollo profesional durante
la expatriación
Hace años, el simple motivo de aceptar un desplazamiento internacional era interpretado
por las empresas como si de un favor se tratase, no dando una gran importancia al
alcance de los objetivos para los cuales fue encomendada su expatriación y sí al hecho
de tomar la decisión.
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Factores críticos en el proceso de internacionalización del CapitalHumano observados 06
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Pero, en la actualidad, las mejores prácticas en temas de tratamiento del desplazamiento
internacional consideran muy importante ligar, junto a los criterios tradicionales de
esfuerzo y sacrificio, los resultados conseguidos con aspectos relativos a:
Evaluación del desempeño: la carrera profesional y oportunidades de
promoción.
Evaluación del rendimiento: retribución variable.
Duración de la asignación internacional.
Es estos aspectos el rol del mentor y/o tutor juega un papel importante en el
seguimiento del plan de desarrollo y de la consecución de los objetivos de negocio
asignados al desplazado.
6.2.8. Formalización del proceso de repatriación a través de la clarificación de
planes de carrera
Las empresas y directivos de Recursos Humanos son conscientes de que el proceso de
repatriación es el más complejo y delicado dentro de los desplazamientos
internacionales. Pese a todo, es el proceso más ausente de la Gestión de Recursos
Humanos de carácter internacional.
Las buenas prácticas de las empresas estudiadas muestran que, quizás por la dificultad
de la movilidad en las empresas y por el valor que aportan a la organización, hay un
profundo agradecimiento a los profesionales que aceptan los retos y peticiones para
desarrollar sus actividades en mercados exteriores.
El principal reconocimiento a dicho esfuerzo se hace sobre la carrera profesional del
empleado, accediendo de manera más rápida y directa a puestos de responsabilidad que
deben ser, y hacemos hincapié aquí, diseñados teniendo en cuenta esta característica
que la internacionalización introduce.
5/10/2018 Capital Humano para la Internacionalizacion_An lis - slidepdf.com
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Factores críticos en el proceso de internacionalización del CapitalHumano observados 06
ICEX / PricewaterhouseCoopers 87
Por último, reiterar un hecho ya mencionado en diferentes puntos que es decisivo y con
frecuencia tratado de manera baladí. Hablamos de la necesidad de gestionar las
expectativas del empleado con la carrera internacional y la posición, responsabilidad yobjetivos que el profesional acepta y las circunstancias que le acompañan y rodean. En
este sentido, como hemos indicado anteriormente, una comunicación transparente y
realista facilita el éxito de estos procesos.
6.2.9. Creación de un equipo de dirección para el apoyo internacional
Para finalizar este punto referido a las políticas de desplazamiento internacional, seexpone una práctica muy específica como es la creación de equipos de directivos para el
desarrollo internacional, llamados “cuerpo de directivos diplomáticos”27.
Estos equipos multidisciplinares, que suelen recoger las capacidades estratégicas para
establecer un núcleo central de expertise sobre el negocio de la compañía en los países
donde la empresa quiere implantarse, centran su actividad y especialización en la puesta
en marcha y coordinación de la creación de equipos y transmisión del “know how” de la
empresa matriz.
Su aspecto diferencial radica en asumir el desplazamiento internacional como su misión y
tarea fundamental desde el inicio de su trabajo en el mismo, reduciendo conflictos,
tensiones y simplificando el tratamiento de este aspecto, así como la gestión de
expectativas.
Además, en lugar de tener la consideración de desplazados se les considerará
“expatriados de carrera”28, con aquellas funciones asociadas que la empresa encomiende
a este equipo, independientemente del país del que se trate.
27 Fuente: Informe sobre Expatriación IESE28 Fuente: Landwell – PricewaterhouseCoopers
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Factores críticos en el proceso de internacionalización del CapitalHumano observados 06
ICEX / PricewaterhouseCoopers 88
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