ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Enfoque Estratégico de la Calidad

CAPÍTULO IIIORGANIZACIÓN FUNCIONAL FRENTE A ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Enfoque Estratégico de la Calidad

PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIÓNPRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIÓN

1. UNIDAD DE MANDO2. HOMOGENEIDAD DE FUNCIONES3. ALCANCE DE CONTROL4. DELEGACION DE AUTORIDAD

¿SON VALIDOS HOY?

¿FUNCIONES O PROCESOS?

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UNA TÍPICA ORGANIZACIÓN FUNCIONALUNA TÍPICA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

LEY DESOCIEDADES

MERCANTILES

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

AREAMARKETING

AREALOGISTICA

AREAPERSONAL

AREAOPERACIONES

AREAFINANCIERA

AREAS EJECUTIVAS

MANTENIMIENTO

PLANTA

CALIDAD

INGENIERIA

DISTRIBUCION

INVENTARIOS

CONTROL

OPERATIVOS

COSTOS

SISTEMAS

METODOS

SEGURIDAD

INDUSTRIAL

COMPRAS

ALMACENES

FISICA

CONTROL

PCP

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ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE TEXAS INSTRUMENTSORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE TEXAS INSTRUMENTS

Comunicaciones con el cliente

Desarrollo de capacidad manufacturera

Fuente: Texas Instruments. Tomado de M. Hammer y J. Champy.

Formulaciónde estrategia

Desarrollode

productos

Diseño yapoyopara

clientes

Despachosde pedidos

Concepto

Desarrollo

Manufactura

Mercado Cliente

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REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD DE DEMINGREACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD DE DEMING

Mejorar la Calidad de los Procesos

Reduce los costos Operativos y Gastos

Aumenta la Productividad Empresarial

Incrementa la Competitividad

Mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado

Efecto multiplicador continuo

Mejorar la Calidad de los ProcesosMejorar la Calidad de los Procesos

Reduce los costos Operativos y Gastos

Aumenta la Productividad EmpresarialAumenta la Productividad Empresarial

Incrementa la CompetitividadIncrementa la Competitividad

Mejora el posicionamiento de la empresa en el mercadoMejora el posicionamiento de la empresa en el mercado

Efecto multiplicador continuoEfecto multiplicador continuo

Fuente: W. Edwards Deming.

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PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO

TIPOS

SALIDAS

ENTRADAS

{{{

PROCESOS PRIMARIOS/OPERATIVOS: TRANSFORMAN DIRECTOS CON APOYO DE INDIRECTOSEN PRODUCTOSPROCESOS SECUNDARIOS/ADMINISTRATIVOS: APOYAN LA TRANSFORMACION

PRODUCTOS: UTILIDAD VENDIBLE, BIEN O SERVICIO

DIRECTOS: MATERIA PRIMA (PROCESOS DE BIENES) PERSONAS (PROCESOS DE SERVICIOS)INDIRECTOS: MATERIALES APOYO A DIRECTOS

P1 P2 P4

P3 P5

PRODUCTOSDIRECTOS

ENTRADAS SALIDAS

INDIRECTOS

{BIENESSERVICIO

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

LA FRUGALIZACIÓN DE PROCESOSLA FRUGALIZACIÓN DE PROCESOS

P6

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EL CASO DE UN RESTAURANTEEL CASO DE UN RESTAURANTE

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO

FRUGALIZACION

P1ENTRADA(CLIENTE)

SALIDA(CLIENTE

SATISFECHO)

INDIRECTOS

P2 P4 P6

P3 P5 P8

P7

ENTRADA : CLIENTES (INSUMOS)INDIRECTOS : VIVERES - LICORES (APOYO)P1 : PROCESO DE RECEPCION (OPERATIVO)P2 : PROCESO DE BAR (OPERATIVO)P3 : PROCESO DE ALMACENAJE (ADMINISTRATIVO)P4 : PROCESO DE COMEDOR (OPERATIVO)P5 : PROCESO DE COCINA (ADMINISTRATIVO)P6 : PROCESO DE DESPEDIDA (OPERATIVO)P7 : PROCESO DE FACTURACION (ADMINISTRATIVO)P8 : PROCESO CONTABLE (ADMINISTRATIVO)SALIDA : CLIENTES SATISFECHOS, QUE REGRESEN Y TRAIGAN OTROS

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UN TÍPICO PROCESO INTERFUNCIONALUN TÍPICO PROCESO INTERFUNCIONAL

INVESTIGACIONDE MERCADOS

ANALISISDE LA

COMPETENCIA

ENTRADAS

NUEVOSPROTOTIPOS

DE PRODUCTOS

SALIDAS

INVESTIGACIONY

DESARROLLOMERCADEO MANUFACTURA

FUNCIONES

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS(PROCESO)

Fuente: Adaptado de T. Davenport

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OPERACIONES

- DESARROLLO PRODUCTOS- ADQUISICION POR CLIENTES- IDENTIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE

LOS CLIENTES- MANUFACTURA- ADMINISTRACION DE COMPRAS- SERVICIO POST-VENTA- LOGISTICA INTEGRADA

ADMINISTRACION

- MONITOREO DE DESEMPEÑO- ADMINISTRACION DE LA INFORMACION- ADMINISTRACION DE ACTIVOS- ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS- PLANEAMIENTO Y ASIGNACION DE RECURSOS

Fuente: Tomado de T. Davenport

PROCESOS TÍPICOS EN EMPRESAS MANUFACTURERASPROCESOS TÍPICOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS

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ORGANIZACIONES FUNCIONALES ORGANIZACIONES PROCESOS

- MAXIMO DESARROLLO Y UTILIZACION DE HABILIDADES Y ESPECIALIDADES.

- DIVISION EFECTIVA DEL TRABAJO.

- ECONOMIAS DE ESCALA EN PLANTAS Y EQUIPOS.

- DESARROLLO CONVENIENTE DE COORDINACION Y CONTROL CENTRALIZADO.

- EFECTIVA CONTRATACION Y LINEA DE CARRERA DE EXPERTOS.

- MEJOR COORDINACION E INTEGRACION DEL TRABAJO.

- MEJORES TIEMPOS DE RESPUESTA (RAPIDEZ).

- CONTROLES DE COSTOS MAS SIMPLES.

- MAYORES NIVELES DE CREATIVIDAD.

- MAYOR SATISFACCION EN LAS TAREAS.

COMPARACIÓN ENTRE ORGANIZACIONES FUNCIONALES Y POR PROCESOSCOMPARACIÓN ENTRE ORGANIZACIONES FUNCIONALES Y POR PROCESOS

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NIVELDE

CAMBIOEN

PROCESOS

AÑO

INNOVACIONRADICAL

INSPECCION

MEJORAMIENTOCONTINUO

ADMINISTRACIONCIENTIFICA

CALIDADTOTAL

REINGENIERIA

EVOLUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RECONVERSIÓNEVOLUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RECONVERSIÓN

1900 1950 1990

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NINGUNO MAYOR RADICAL

CAMBIO PROCESO EXISTENTE TOTAL PROCESO

PROGRESIVO CONTINUO UNA VEZ

CORTO INTERMEDIO LARGO

ABAJO-ARRIBA ARRIBA-ABAJO ARRIBA-ABAJO

ESTRECHO MEDIANO MUY AMPLIO

DENTRO FUNCIONES INTERFUNCIONAL

BAJO MODERADO MUY ALTO

VISUAL CONTROL SISTEMAS Y TECNOLOGIA ESTADISTICO INFORMACION

NINGUNO CULTURAL ESTRUCTURAL CULTURAL

INSPECCIONRUTINARIA

CALIDAD TOTALMEJORAMIENTO

REINGENIERIAINNOVACION

NIVEL DE CAMBIO

PUNTO DE INICIO

FRECUENCIADEL CAMBIO

TIEMPOREQUERIDO

PARTICIPACION

PANORAMA

RIESGO

FACILITADOR

TIPO DE CAMBIO

COMPARACIÓN DE LAS TRES ACTITUDES ADMINISTRATIVAS

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ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NEGOCIOSENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NEGOCIOS

Fuente: Tomado de T. Davenport

FRECUENCIACONTEXTO

RESULTADOS

PROYECTO / UNA VEZ MEJORAMIENTOCONTINUO

- MEJORAMIENTO INCREMENTAL

- INNOVACION RADICAL

- ANALISIS VALOR ACTIVIDADES (AVA)- ANALISIS VALOR INDIRECTOS (OVA)- ANALISIS VALOR PROCESOS (PVA)

- ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)- MEJORAMIENTO PROCESOS NEGOCIO (BPI)- COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

CAMBIOS PROCESOS:

NO APLICABLE

* Siglas indican abreviaturas en inglés

AVA Activity Value Analysis TQM Total Quality ManagementOVA Overhead Value Analysis BPI Business Process ImprovementPVA Process Value Analysis ABC Activity Based Costing

BPR Business Process Redesing

REINGENIERIAREDISEÑO PROCESOS

(BPR)

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VISIÓN DE LOS DIFERENTES ENFOQUESVISIÓN DE LOS DIFERENTES ENFOQUES

Fuente: Tomado de T. Davenport

ENFOQUETECNICA

OBJETIVO HERRAMIENTASMETODOS

RAICES

COSTEO BASADOEN ACTIVIDADES

(ABC)

REDUCIRCOSTOS

DESARROLLO DE COSTOSBASADOS EN EL ANALISIS

DE PROCESOS Y VALORAGREGADO

CONTABILIDADPOR LINEA DE

PRODUCTOS

ANALISIS DELVALOR DE LOS

PROCESOS(PVA)

CONCENTRARSE ENDISEÑAR UN

SOLO PROCESOREDUCIR COSTOS

Y TIEMPOS

ANALISIS DEL VALORPARA CADA ETAPA

DEL PROCESO

ENFOQUES DECONSULTORIA

MEJORAMIENTODE LOS

PROCESOS DELNEGOCIO

(BPI)

MEJORARCONTINUAMENTE

UNO O TODOSLOS PROCESOSEN FUNCION A

COSTOS, TIEMPOY CALIDAD

CLASIFICACION DELPROCESOS EN ETAPAS,HERRAMIENTAS DE LA

CALIDAD

ADMINISTRACIONDE LA CALIDAD

TOTAL (TQM)

INGENIERIADE LA

INFORMACION

DESARROLLE UNSISTEMA A LOLARGO DE UN

PROCESO

DESCRIPCION DE LOSPROCESOS ACTUALES

Y FUTUROS

ANALISIS DESISTEMAS

INNOVACIONY REINGENIERIA

DE LOSPROCESOS DELNEGOCIO (BPR)

USEFACILITADORESPARA MEJORAR

RADICALMENTELOS PROCESOS

CLAVES

CAMBIE PALANCASFACILITADORAS Y

DESARROLLE VISIONFUTURA

SISTEMASCOMPETITIVOS