CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE...
70
29 CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE MERCADOTECNIA, SISTEMAS, BENCHMARKING , Y KAIZEN . A. Generalidades sobre Mercadotecnia. El comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la revolución industrial a finales de la década de 1800. Desde entonces el Marketing ha pasado por tres etapas: Orientación a la producción , orientación a las ventas y orientación al marketing. A principios del decenio de 1950, en gran parte como resultado del cambio de una economía propia de la Segunda Guerra Mundial, orientada hacia la producción , a una economía de tiempos de paz orientada hacia el mercado, la comunidad comercial se volvió más sensible al problema de interpretar las condiciones existentes en el mercado . En esta nueva era surgió el concepto de “Mercadotecnia”. El concepto de mercadotecnia se fundamenta en tres creencias: Orientación hacia el cliente, coordinación de las actividades de marketing y los objetivos de
Transcript of CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE...
29
CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE
MERCADOTECNIA, SISTEMAS, BENCHMARKING , Y
KAIZEN .
A. Generalidades sobre Mercadotecnia.
El comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la revolución
industrial a finales de la década de 1800. Desde entonces el Marketing ha
pasado por tres etapas: Orientación a la producción , orientación a las ventas y
orientación al marketing.
A principios del decenio de 1950, en gran parte como resultado del cambio
de una economía propia de la Segunda Guerra Mundial, orientada hacia la
producción , a una economía de tiempos de paz orientada hacia el mercado,
la comunidad comercial se volvió más sensible al problema de interpretar las
condiciones existentes en el mercado . En esta nueva era surgió el concepto
de “Mercadotecnia”.
El concepto de mercadotecnia se fundamenta en tres creencias: Orientación
hacia el cliente, coordinación de las actividades de marketing y los objetivos de
30
desempeño de la organización, lo que conlleva a la satisfacción del cliente,
alcanzando así el éxito organizacional.
1. Conceptos sobre mercadotecnia.
“Mercadotecnia: Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean, a través de la creación y el
intercambio de productos de valor con otros”.4
“Mercadotecnia: Es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y
deseos mediante procesos de intercambio “5
“Mercadotecnia: Es un sistema total de actividades comerciales cuya finalidad
es planear, fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de
necesidades entre los mercados meta, para alcanzar los objetivos corporativo.”6
El Marketing consta de actividades tendientes a generar y facilitar el intercambio, las
cuales deben estar orientadas a satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.
2. El proceso administrativo en la Mercadotecnia.
4 Kotler Philip. Manual de la Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall, México 1995, Pag. 26 5 Kenneth , David, Mercadotecnia y ventas, Editorial Limusa, S. A de C.V, México, 1990 . pag. 21
31
“ Administración : es el proceso de planear, instrumentar y evaluar las actividades
de un grupo de personas que trabajan para la consecución de una meta común. “7
“ Administración de la Mercadotecnia: es el proceso de planear y ejecutar la
concepción , fijación de precios , promoción y distribución de ideas , mercancías
y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y
organizacionales “8
Figura No. 1
El proceso administrativo aplicado a la mercadotecnia consta de tres etapas:
Retroalimentación
Instrumentación
Planeación
Evaluación
2.1 Planeación.
6 Stanton Willian J. Fundamentos de Marketing, Editorial McGraw Hill, Décima Edición , México 1997. pág.7 7 Stanton, Willian, Fundamentos de Marketing, Editorial McGraw Hill, Décimo Primera Edición, México 1999 pag. 56 8 Kotler Philip , Dirección de la Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall Octava Edición, México 1996. pag.13
32
Planear es decidir ahora, lo que se hará mas adelante, especificando cómo
y cuándo se realizará.
La etapa de la planeación incluye establecer metas diseñar estrategias y
tácticas para cumplirlas.
Conceptos básicos de la planeación.
Misión: la misión de la organización indica a qué clientes atiende, qué
necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Una declaración de misión
contiene los límites de las actividades de la organización , la cual no debe de ser
demasiado extensa ni vaga , o demasiado limitada o específica .
Una vez definida la misión y examinado su entorno interno y externo, la
empresa está preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el
período de planeación.
Objetivos y metas: Un objetivo es simplemente un resultado deseado . Una
buena planeación comenzará con un conjunto de objetivos que se cumplen
poniendo en práctica los planes.
Para que los objetivos sean alcanzables deben reunir los siguientes requisitos:
Claros y específicos
Formularse por escrito
Ambiciosos pero realistas
33
Congruentes entre sí
Susceptibles de una medición cuantitativa
Realizarse en períodos determinados.
Los directivos emplean el término meta para describir objetivos muy específicos
con respecto a la magnitud y el tiempo. La transformación de objetivos y metas
concretas susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeación,
instrumentación y control administrativos.
Estrategias y tácticas: Una estrategia es un plan general de acción mediante
el cual una organización busca alcanzar sus objetivos. Toda empresa debe
adoptar una estrategia para lograr sus metas ; ya que las metas indican qué
pretende lograr una unidad de negocios, mientras que la estrategia ofrece la
respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas.
Una táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Es un curso de
acción más específico y pormenorizado que la estrategia; generalmente abarca
períodos más breves.
2.2 Instrumentación.
34
“La instrumentación de la Mercadotecnia: es el proceso que convierte los planes
de Mercadotecnia en acciones , y asegura que estas acciones se ejecuten de tal
manera que se logren objetivos del plan”9
La instrumentación es la etapa operacional donde se pone en práctica el plan
estratégico; requiere formar la organización de marketing y dotarla de personal,
así como dirigir su operación de acuerdo con el plan.
La instrumentación comprende tres actividades:
a) Organizar la actividad de marketing
Una vez establecido el plan estratégico , la primera actividad consiste en
organizar a quienes lo pondrán en práctica . Para ello , primero se define la
relación entre el marketing y las divisiones funcionales de la organización;
después los administradores deberán diseñar una organización para que
desarrollen las estrategias y las tácticas.
b) Reclutar el personal de la empresa.
Para que los planes produzcan los resultados esperados , se necesita empleados
hábiles y dedicados para realizarlos correctamente. Así, la selección del personal
es lo más importante sin importar el tipo de organización.
c) Dirigir la ejecución de los planes estratégicos .
9 Kotler Philip. Dirección de la Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall, Octava Edición, México 1996, pag. 738.
35
En esta etapa de la instrumentación , las ganancias son generadas al poner en
práctica las estrategias y las tácticas; para ello se necesita dirigir el trabajo del
personal seleccionado , por lo tanto el éxito dependerá de la eficacia con que se
lleven a cabo los cuatro importantes elementos relacionados con la dirección del
personal: delegación , coordinación , motivación y comunicación.
2.3 Evaluación.
Esta etapa consiste en comparar el desempeño actual con las metas
organizacionales para determinar su eficiencia. Este proceso se inicia
después de poner en práctica los planes con el fin de verificar si éstos
se están cumpliendo.
La evaluación sigue lógicamente a la planeación e instrumentación . La planeación
establece lo que debería hacerse , y la evaluación indica lo que realmente se
ha realizado.
En la planeación se trazan planes, se ponen en práctica , se evalúan después los
resultados de esas acciones y nuevamente se preparan otros planes partiendo
de los resultados de la evaluación.
3. Planeación estratégica de marketing.
36
"La planeación estratégica: Es el proceso administrativo que consiste en
adecuar los recursos de una empresa, con sus oportunidades de mercado a
largo plazo”10.
“Planeación estratégica: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades de mercado.”11
La planeación estratégica de marketing es el proceso de la planeación
efectuada por los ejecutivos de alto nivel, la cual consiste en:
a) Realizar un análisis de la situación.
b) Establecer objetivos de marketing.
c) Determinar el posicionamiento.
d) Seleccionar los mercados meta.
e) Diseñar una mezcla de mercadeo.
3.1 Análisis de la situación.
Incluye los factores ambientales externos y recursos internos no relacionados con el
marketing, grupos de clientes, estrategias actuales y medidas clave del desempeño
de marketing.
Como parte de este análisis se lleva a cabo una evaluación del FODA constituyendo
el fundamento de las decisiones de la planeación. Este análisis sirve para
examinar hasta qué punto ha llegado el plan de marketing y los resultados
10 Stanton William. Fundamentos de Marketing, Editorial McGraw Hill, Décima Primera Edición, México1999, pag.56
37
actuales y futuros, lo cual permite decidir sobre la revisión de planes anteriores o
diseñar nuevos planes para cumplir con los objetivos.
3.2 Objetivos de marketing.
Los objetivos de marketing son los resultados buscados con el esfuerzo
organizacional, los cuales deben tener una estrecha relación con las metas y
estrategias globales de la empresa, teniendo en cuenta que la planeación
estratégica requiere adecuar los recursos disponibles con sus oportunidades de
mercado; a cada objetivo se le asignará una prioridad según sea su urgencia y el
impacto potencial en el área de marketing y la organización.
Entre los objetivos de marketing están:
a) Incrementar el volumen de ventas.
b) Aumentar la participación en el mercado.
c) Contribuir a incrementar las utilidades.
d) Conseguir el control sobre el abastecimiento o la distribución.
e) Lograr una importante ventaja competitiva.
f) Desarrollar una diferencia de los productos.
3.3 Determinar el posicionamiento y ventaja diferencial.
11 Kotler Philip, Manual de la Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall , Séptima Edición , México 1995, Pag. 38
38
“Posicionamiento: es crear la imagen que un producto proyecta en relación con
los productos de la competencia y los otros de la misma empresa” 12
Entre las estrategias de posicionamiento más importantes están:
a) Posicionamiento en relación con un competidor
b) Posicionamiento en relación con una clase de productos o con un atributo.
c) Posicionamiento por precio y calidad
Una vez posicionado el producto , se hace necesario identificar una ventaja
diferencial viable.
“ Ventaja diferencial: cualquier característica de la organización o marca que el
público considera conveniente y distinta de las de la competencia”13
3.4 Selección del mercado meta.
Un mercado meta es un grupo de personas con necesidades que satisfacer, a las
cuales se dirigen los esfuerzos de marketing. Se selecciona atendiendo a las
oportunidades, las cuales se analizan a través del pronóstico de la demanda en los
mercados meta, el cual indicará si el segmento seleccionado es el más factible.
3.5 Diseño de la mezcla de marketing.
12 Stanton, Willian. Fundamentos de Marketing. Editorial Mc Graw Hill, Décimo Primera Edición, Mexico. 1999. pág. 241 13 Opus Cit. Pag. 63
39
“ Mezcla de marketing: es la combinación de un producto , la manera en que se
distribuirá y se promoverá y su precio ”14 . Estos cuatro elementos deben de
satisfacer las necesidades del mercado meta, y al mismo tiempo cumplir los
objetivos del marketing.
“Mezcla de mercadotecnia: es un conjunto de variables controlables que la
empresa prepara para producir la respuesta que desea en su mercado meta”.15
a) Producto.
“ Producto: es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad
o un deseo”16
Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atención de un mercado
para su adquisición, utilización o consumo y que puede satisfacer una necesidad o
deseo.
El producto representa la combinación de bienes y servicios que ofrece la empresa
al mercado meta , buscando así estrategias para administrar los productos
actuales a lo largo del tiempo, para incorporar otros nuevos y abandonar los
que fracasan . al mismo tiempo que se toman decisiones estratégicas sobre el
uso de marcas , empaques y otras características del producto como las garantías.
Entre los elementos que componen el producto están:
14 Stanton, Willian. Fundamentos de Marketing. Editorial Mc Graw Hill, Décima primera Edición México . 1999. pag. 64. 15 Kotler Philip, Fundamentos de Mercadotecnia. Editorial Prentice Hall, Segunda Edición, México . 1991.pag.4 16 Kotler Philip, Dirección de la Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall Octava Edición, México 1996, pag. 8.
40
Calidad, características , opciones, estilo , nombre de la marca , embalaje, tamaño,
garantía , entre otros.
b) Precio.
“ Precio: es la cantidad de dinero que el consumidor debe pagar por obtener el
producto.”17
Entre los elementos del precio se encuentran: los descuentos , facilidades,
precios de lista, términos para crédito, entre otros.
Las estrategias se refieren a la ubicación de los clientes, flexibilidad de los precios,
condiciones de venta y estrategias de precio de introducción al mercado.
c) Plaza.
“ Plaza: es lo que hace la empresa para que el producto esté al alcance de
los consumidores meta”18
La plaza se conoce también como distribución o colocación , la cual comprende
las diferentes actividades que la empresa realiza para que el producto sea
accesible y esté a disposición de los consumidores.
Se debe de conocer los diferentes tipos de detallistas, mayoristas y empresas de
distribución física y la forma en que toman sus decisiones.
Las estrategias de distribución incluyen la administración del canal o canales a
través de los cuales se transfieren los productos de los fabricantes al comprador.
17 Kotler Philip, Fundamentos de Mercadotecnia. Editorial Prentice Hall, Segunda Edición, México. 1990, pag. 47. 18 Opus Cit. pag. 48.
41
d) Promoción.
“ Promoción: son las diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar
la excelencia de sus productos y persuadir a los clientes objetivo para su
adquisición.”19
Se necesitan estrategias para combinar las variables tales como: publicidad, venta
personal y promoción de ventas, a través de una campaña bien coordinada
ajustando las estrategias promocionales a medida que el producto pase de las
primeras etapas a las etapas finales en su ciclo de vida.
Los cuatro elementos de la mezcla de marketing están interrelacionados, ya que
las decisiones tomadas en un área inciden en las otras.
Cada elemento de la mezcla contiene muchas variables, por lo que los directivos
deben seleccionar una combinación de elementos que satisfaga a los mercados
meta y cumpla con las metas de la organización y del marketing.
B. Generalidades sobre Sistemas.
1. Conceptos de sistemas.
19 Kotler Philip, Dirección de la Mercadotecnia. Editorial Prentice Hall Octava Edición, México1996, pag.100
42
“Un sistema implica la interacción y la interdependencia de elementos que se
consideran como un conjunto”.20
“Un todo organizado y complejo; una reunión o combinación de causas o partes
que constituyen un conjunto complejo y unitario”.21
Se emplea el término, al hablar de un sistema político, sistema planetario, sistema
telefónico, sistema de procesamiento de datos; entre otros. La visión de un sistema
permite conceptualizar las interrelaciones entre fenómenos complejos.
Se pueden considerar los sistemas formados por subsistemas. El sistema de la
empresa tiene entre sus componentes el sistema de marketing, cuyo subsistema es
de distribución.
Cuando se habla de un sistema de información de marketing, se piensa en la
selección, análisis y flujo de los datos obtenidos de fuentes internas y externas, con
el propósito de tomar decisiones.
El sistema total se compone de elementos y partes de información
interrelacionadas. Para organizar , planear y controlar un programa de
mercadotecnia, los ejecutivos deben tener un panorama completo de sus
necesidades de información.
20 Kenneth, R. Davis. Mercadotecnia y ventas. Editorial Limusa S.A. de C.V Primera Edición, México 1990 pag. 251. 21 Opus Cit. Pag. 251.
43
2. Sistema de información de Marketing (SIM)
“Procedimiento permanente y organizado cuya finalidad es generar, analizar,
difundir, almacenar y recuperar la información que se utilizará en la toma de
decisiones de marketing.”22
Un SIM ideal es útil para:
Analizar los datos aplicando modelo matemáticos que representan al mundo
real.
Generar informes periódicos y estudios recurrentes según las necesidades.
Integrar datos nuevos y viejos para actualizar la información e identificar
las tendencias.
Figura No. 4
Estructura de un Sistema de Información de Marketing.
2.1 Diseño de un sistema de información de marketing.
Necesidades de información
SIM Sistemas y procesamientos de datos: • Recolección • Análisis • Almacenamiento • Recuperación • Difusión
Informes regulares hechos a la medida
DIRECTOR DE MARKETING
Para construir un Sistema de Información de Marketing, los directores de marketing
deben identificar primero qué información les ayudará a tomar decisiones más
acertadas. Trabajan en estrecha colaboración con investigadores y analistas de
sistemas , de ahí determinan si los datos requeridos están disponibles dentro de la
44
organización o bien si hay que obtenerlos, cómo deben ser organizados, la forma
en que se presentarán y el programa que regirá su entrega.
Un Sistema de Información de Marketing (SIM), ofrece un flujo continuo de
información para la toma de decisiones. Su capacidad de almacenamiento y
recuperación permite recabar y utilizar gran variedad de datos.
Gracias a ella los ejecutivos pueden vigilar constante el desempeño de
productos, los mercados, los vendedores y otras unidades de marketing.
2.2 Sistemas globales de información de marketing .
Las organizaciones internacionales que tienen una dirección centralizada deben
estar enteradas sobre lo que sucede en el mundo, es por eso que muchas
compañías están creando sistemas globales de información de marketing. Para
diseñar y crear estos sistemas es necesario coordinar todas las subsidiarias
de una corporación, reconocer las diferencias en los estilos de administración y
entre las culturas, y realizar un esfuerzo interno de marketing para convencer a
cada unidad del valor de la información oportuna y precisa.
Las características del sistema de información de marketing (en informes
estructurados y planeados de antemano , y en el control centralizado de la
información producida por especialistas en computación) nacieron de las
habilidades necesarias para operar las computadoras, por lo cual se hizo
22 Stanton, William. Fundamentos de Marketing.Editorial McGraw-Hill, Undécima edición México 1999, pag. 84
45
necesario recurrir a programadores profesionales para que operaran grandes
computadoras para generar la información solicitada por los ejecutivos.
3. Sistemas de apoyo a las decisiones (SAD).
“Un sistema de apoyo a las decisiones es un procedimiento que permite a los
gerentes interactuar con los datos y métodos de análisis para reunir, analizar e
interpretar la información”.23
Figura No. 5
Estructura de un Sistema de apoyo a las decisiones.
La parte esencial del SAD son los datos: distintos tipos de datos obtenidos de
fuentes muy heterogéneas, y por lo general estos datos describen a los clientes, los
competidores, las tendencias socioeconómicas y el desempeño de la organización.
DIRECTOR DE MARKETING
Formula la pregunta
Genera una respuesta
Genera una respuesta
S.A.D.
Computadora
métodos analíticos
personal con acceso a una base de datos y
Actúa o formula una nueva pregunta
Genera una respuesta
Actúa o formula una nueva pregunta
Al igual que el Sistema de Información de marketing, el sistema de apoyo a las
decisiones cuenta con métodos para analizarlos, los cuales incluyen desde
23 Stanton, William. Fundamentos de Marketing.Editorial McGraw-Hill, Undécima edición México 1999, pag.85
46
procedimientos simples como el calculo de las razones o las graficas, hasta
complejas técnicas estadísticas y modelos matemáticos.
Los métodos de ambos sistemas de información difieren en el grado en que permiten
a los gerentes interactuar directamente con los datos, mediante el uso de
computadoras y software simplificado, el SAD permite a los gerentes recuperar
datos, examinar las relaciones e incluso generar informes para atender a sus
necesidades específicas. La capacidad de interacción les permite responder en un
grupo de datos al formular preguntas y obtener respuestas inmediatas.
Si se dispone de un adecuado SAD este trabajo puede terminarse en poco tiempo
con sólo pedir información, analizarla y pasar a las preguntas que vaya sugiriendo
el análisis.
El sistema de apoyo a las decisiones aumenta la rapidez y flexibilidad del sistema
de información de marketing al hacer del gerente un aparte activa del proceso de
investigación. Las posibilidades del sistema de soporte se han visto acrecentadas
gracias a un mayor uso de computadoras personales, a los programas y a la
capacidad de conectarse a sistemas de computo en diversos lugares (redes).
4. Base de datos.
Un SIM o un SAD utilizan datos provenientes de varias fuentes , tanto del interior
de la organización como de proveedores externos. Se le llama base de datos al
conjunto de datos que se organizan, almacenan y actualizan en una computadora.
Con frecuencia la base contiene módulos individuales de información sobre
47
temas como clientes, competidores, tendencias de la industria, del mercado y
cambios ambientales.
En el interior de la organización los datos proceden de la fuerza de ventas, del
departamentos de marketing, de producción y de contabilidad. En el exterior la
información está disponible a través de proveedores.
Una vez creada un base de datos , la forma en que una organización analiza y
combina los datos determina su utilidad en la planeación de la estrategia y también
en su instrumentación.
La base de datos ha permitido a los comerciantes moverse de mercados en masa
indiferenciados a mercados ampliamente más definidos. Por medio de la
administración de la base de datos los profesionales de marketing estarán en la
posibilidad de alcanzar los últimos niveles del marketing personalizado (alcanzar
a los individuos como meta) .
5. Sistema de marketing vertical (SMV) .
Tradicionalmente en los canales de distribución ha sido característica la
independencia de sus miembros. Es decir, el productor utilizaba varios
intermediarios para conseguir sus objetivos de distribución. Sin embargo,
normalmente no le interesaban las necesidades de ellos. Por su parte los
mayoristas y detallistas deseaban más conservar su libertad que coordinar las
actividades con él.
En las ultimas tres décadas el sistema de marketing vertical se ha vuelto la forma
dominante de los canales de distribución.
48
“Un sistema de marketing vertical (SMV) es un canal rigurosamente
coordinado, cuya finalidad específica es mejorar la eficiencia operativa y la eficacia
del marketing”.24
Los SMV nacieron para controlar el comportamiento del canal y mediar sus
conflictos.
Este sistema está formado por productores, mayoristas y detallistas que actúan
como un solo sistema unificado. Uno de los miembros del canal es propietario de los
otros, tiene contratos con ellos, o puede ejercer tanto poder que los demás
cooperan.
El sistema vertical de mercadotecnia puede estar dominado por el productor, el
mayorista o el detallista.
El alto grado de coordinación o control que caracteriza al sistema se logra por
uno de los tres medios siguientes:
• Propiedad común de los niveles sucesivos de un canal.
• Contratos entre los canales miembros.
• El poder de mercado de uno o más miembros.
5.1 Tipos de sistemas de marketing vertical
Sistema corporativo de marketing vertical
Este sistema combina varitas etapas sucesivas de la producción y distribución
en un solo dueño. Se da cuando una compañía situada en un nivel de canal
24 Stanton, William. Fundamentos de Marketing.Editorial McGraw-Hill, Undécima edición México 1999, pag. 385
49
es dueña de la compañía del siguiente nivel, o bien de todo el canal, donde los
intermediarios también participan en este tipo de integración vertical.
En este tipo de sistemas corporativos, la cooperación y la resolución de
conflictos se manejan por medio de los canales regulares de una organización.
Sistema contractual de marketing vertical
Es un grupo de empresas independientes de diferentes niveles de la producción
y distribución que se reúnen por medio de contratos para conseguir mayores
economías o un mejor impacto de ventas de lo que lograrían por sí solas.
Los productores, mayoristas y detallistas independientes operan por contratos
que estipulan cómo intentarán mejorar la eficiencia de su distribución.
Existe tres tipos de sistemas contractual: cadenas voluntarias patrocinadas
por mayoristas, cooperativas propiedad de los detallistas, y los sistemas de
franquicias .
Sistema administrado de marketing vertical
Coordina varias etapas sucesivas de la producción y distribución por medio del
tamaño y poder de uno de los participantes mediante el poder económico y/o
de mercado de un miembro, o el poder compartido de dos miembros.
Algunas veces la equidad que posee la marca de un producto es lo
suficientemente fuerte para ganar la cooperación voluntaria de los detallistas,
en asuntos tales como nivel de inventarios, publicidad y exhibición en las
tiendas.
50
6. Sistemas de mercadotecnia horizontal
Es un canal organizado de tal manera que dos o más compañías del mismo
nivel se unen para seguir una nueva oportunidad de mercadotecnia.
Trabajando juntas, las compañías pueden combinar su capital, su capacidad
de producción o sus recursos de mercadotecnia para lograr más de lo que
podría cada una por separado. Pueden trabajar juntas de manera permanente
o temporal, o pueden también crear una compañía separada.
C. Benchmarking.
1. Antecedentes.
El término surgió en 1976 en una reunión de especialistas
de Capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación
XEROX, en Estados Unidos. Dicha Corporación se encontraba en una
difícil de las fotocopiadoras; ante la competencia japonesa, inició un proceso de
Benchmarking que le devolvió la competitividad y liderazgo mundial.
Los japoneses por su parte, han utilizado el Benchmarking como un instrumento de
gestión de la calidad. En Estados Unidos el concepto y propósito del Benchmarking
se asoció en un principio con un proceso de recopilación de información de la
51
competencia ; pero a medida que su aplicación dio éxito a las empresas que lo
utilizaron se le identificaron dos conceptos:
Primero: el Benchmarking como un proceso útil para entender a la competencia y a
cualquier organización líder , competidora o no, identificando actividades comunes
y comparándolas con las actividades de su propia empresa, para aprovechar las
ventajas que presentan las empresas líderes.
Segundo: el cambio que ofreció el Benchmarking en el tradicional análisis de la
competencia, donde ya no sólo se medían los resultados en los productos
terminados , sino que el enfoque se extendió al estudio del diseño del producto de
la competencia, en especial lo relativo a los costos.
La empresa Xerox continuó desarrollando el concepto de Benchmarking durante
los años 80, presentando a otros el concepto por medio de clientes, proveedores ,
entre otros; algunas empresas comenzaron a aplicar el Benchmarking en 1983,
pero fue hasta fines de esa década cuando obtuvo más desarrollo.
El Benchmarking contempla un análisis organizacional que a finales de los años 80
tuvo mayor difusión en Estados Unidos, con el establecimiento en 1987 del
Premio Nacional de la Calidad MALCOLM BALDRIGE , cuyo propósito era
promover los conocimientos de calidad y los logros y estrategias exitosas de las
empresas estadounidenses y hacerles publicidad, para incentivar y mantener la
posición líder de ese país.
52
Fue hasta la década de los noventa que el Benchmarking alcanzó mayor
difusión en los países hispanos.
2. Conceptos de Benchmarking.
“Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales”25
“Benchmarking: es una metodología de actuar para determinar los aspectos
claves que se deben mejorar y en los cuales debe sobresalir la empresa. Es un
proceso de gestión continuo, el camino de la supervivencia empresarial a largo
plazo, a través del logro de la excelencia y el liderazgo"26
2.1 Desarrollo del concepto de Benchmarking.
Proceso.
Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas Y
oportunidades ; mide el desempeño propio y de las otras empresas , conduce a
conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada y estimula
cambios y mejoras organizacionales.
Sistemático.
25 Spendolini Michael J. Benchmarking. Grupo Editorial Norma, Colombia 1994. pag.11 26 Valls Roing, Antonio. Guía Práctica de Benchmarking. Ediciones Gestión 2000, S.A de C.V
53
El proceso del Benchmarking es una secuencia coherente que se aplica a todos
los miembros de una misma organización , hay coherencia entre los puestos, las
funciones y las secciones de la organización .
Se trata de un proceso estructurado, paso por paso, para evaluar los métodos de
trabajo .
Continuo.
El Benchmarking tiene lugar en un período de tiempo extenso , no es a corto
plazo ni se realiza de una sola vez. Para que la información de Benchmarking
sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implique actividad
organizacional durante largo tiempo.
Evaluación.
El primer objetivo del Benchmarking es evaluar un proceso, por lo cual las
mediciones son necesarias; medir los resultados constituye la esencia del
Benchmarking.
Al evaluar un punto de referencia la orientación es hacia una práctica comercial
o a un proceso de trabajo, debido a que sólo se lograrán mejoras en una
organización realizando ajustes en los procesos actuales.
54
Mejores prácticas.
El Benchmarking no se limita a una faceta de actividades, es útil tanto para
procesos de trabajo como para los productos o servicios que se obtienen de
dichos procesos . El objetivo es aprender no simplemente qué se produce, sino
también cómo se produce , identificando las mejores prácticas. Los socios más
convenientes para el Benchmarking no son necesariamente los competidores
directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia sin importar en
qué área se destacan .
Mejoras organizacionales.
El Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento, debido a que
es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y
producir un efecto significativo en las operaciones de la empresa.
Los resultados de un estudio de Benchmarking se convierten en la base de
objetivos a corto plazo consistentes con la realidad del mercado, por lo que se
utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir oportunidades de
innovación.
3. Tipos de Benchmarking27.
3.1 Clasificación del Benchmarking por su orientación.
55
Por su orientación, el Benchmarking puede ser de tres tipos:
a) Benchmarking interno.
Es el que se desarrolla en empresas multinacionales; estas inician sus actividades
de Benchmarking comparando internamente sus prácticas y procesos.
b) Benchmarking competitivo.
Es el método más aplicado, se orienta a los productos, servicios y procesos de los
competidores directos.
c) Benchmarking funcional ó genérico.
Al igual que el Benchmarking competitivo, el Benchmarking funcional también se
orienta a los productos, servicios y procesos de trabajo.
Sin embargo, en este caso las organizaciones comparadas pueden o no, ser sus
competidores directos.
El Benchmarking funcional identifica las prácticas de una empresa reconocida como
líder; se denomina Genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para
muchas empresas.
3.2 Clasificación del Benchmarking por sus metas.
Por sus metas, el Benchmarking se clasifica en:
27 Finnigan, Jerome P. Guía de Benchmarking Empresarial. Editorial Prentice Hall, Primera Edición , Mexico 1997, pag. 16
56
a) Benchmarking estratégico.
Se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un número limitado de
empresas no competidoras; lo aplican las empresas que se valen de la práctica de
compensación de la Industria.
b) Benchmarking de desempeño.
Su propósito es investigar cuál empresa se desempeña mejor; y cuál realiza
mediciones de productividad; los datos provienen de competidores y de líderes
funcionales.
El desempeño organizacional comprende aquellos resultados que
definen el éxito en las utilidades de una empresa: costos, gastos,
ingresos, rentabilidad, utilidades y rotación de activos.
c) Benchmarking de procesos.
Busca las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de
procesos comerciales claves; requiere la participación de expertos, una amplia
capacitación, y visitas a las plantas o establecimientos.
4. Aplicaciones del Benchmarking.
El Benchmarking puede aplicarse en:
Productos y Servicios: Productos terminados, características del producto
57
y servicio.
Procesos de Trabajo: En qué forma un producto o servicio se produce. Funciones de Apoyo: Trabajo Indirecto.
Desempeño Organizacional: Costos, Ingresos, Indicadores de calidad y de
producción.
Estrategia: Acciones a corto plazo
5. Proceso del Benchmarking.
El proceso del Benchmarking se desarrolla en cinco etapas:
5.1 Primera etapa : Determinar a qué se le va hacer Benchmarking.
Comprende la planificación del Benchmarking y diagnóstico del cliente, que
consiste en :
a) Identificar quién será el usuario y quién será el cliente de la información .
Es el paso inicial del Plan de Benchmarking, y es importante porque es el cliente
quien identifica las necesidades específicas de información. El cliente puede ser un
individuo o un grupo que atraviesa por una situación crítica, motivada por las
condiciones del mercado, nuevas tecnologías, nueva competencia o problemas de
rendimiento o de oportunidades; entre otros.
Esta etapa incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la
información del Benchmarking.
58
Los usuarios reales pueden ser el gerente y empleados, cuyo trabajo se relaciona
con la investigación a realizar; pero también existen los clientes potenciales de la
información de Benchmarking que serán aquellos con que se comparta la
información.
b) Establecer una misión o propósito claro para la investigación.
La misión debe ser clara y específica; el propósito de la investigación se identifica
sobre la base de una necesidad crítica, la cual será también clave para establecer
qué información se necesita.
c) Los procesos ya existentes deben ser lo suficientemente comprendidos y
documentados .
Esto ayuda a realizar una correcta evaluación de las necesidades de información del
cliente , y evita el desperdicio de recursos y esfuerzos.
d) Identificar a las empresas que representan las mejores prácticas.
Al conocer los procesos internos de la empresa, se tiene idea de qué empresa
realiza las mejores prácticas a investigar.
e) Asegurar los recursos necesarios para la investigación (tiempo, costo, personal;
entre otros) .
Los recursos los proporciona el cliente, y consisten en: las personas que ejecutarán
la labor de Benchmarking; el personal de apoyo, por ejemplo, asesoría jurídica,
59
asistencia administrativa, financiamiento de gastos de viaje, gastos telefónicos ,
gastos de preparación de informes, entre otros.
f) Identificar los factores críticos de éxito ( FCE)
En la realización de un trabajo de Benchmarking, para seleccionar el tema a
investigar, se debe contestar la siguiente pregunta: ¿ Cuáles son los factores que
producirán mayor impacto en la empresa?.
Debe seleccionarse los factores críticos que estén relacionados con el proceso de
toma de decisiones, aplicando la investigación a factores críticos que produzcan
un impacto significativo en la rentabilidad de la empresa; el tema debe tener relación
con los objetivos comerciales de la misma.
5.2 Segunda etapa : Formar un equipo de Benchmarking.
Esta etapa consiste en escoger, orientar y dirigir un equipo , asignando papeles
y responsabilidades específicas .
5.2.1 Estructura de un equipo de Benchmarking.
La estructura básica de un equipo de Benchmarking se describe como un conjunto
de círculos interrelacionados , que demuestran flexibilidad de una estructura de
equipo.
El gerente del proyecto es la interconexión clave entre el equipo y el cliente.
El facilitador y el personal de apoyo del proceso están fuera del equipo
central, ello implica que estos especialistas pueden ser llamados a participar en
60
las actividades del equipo de Benchmarking. Manteniendo este tipo de relaciones
con los equipos de Benchmarking , los facilitadores y los especialistas pueden
apoyar a muchos equipos simultáneamente .
Por lo general, la estructura de un equipo de Benchmarking es la siguiente:
Figura No. 2
Estructura del equipo de Benchmarking .
Cliente del Benchmarking (Empresa comercializadora)
Facilitador
(técnico en Benchmarking)
Gerente del proyecto - Apoyo al proceso
- Capacitación - Asesoría jurídica - SIG - Servicio de biblioteca -Asistencia administrativa -Apoyo al personal de oficina - Alta administración
Equipos de Benchmarking
Socios de Benchmarking
62
5.2.2 Funciones , responsabilidades y habilidades de un equipo de Benchmarking.
FUNCIONES RESPONSABILIDADES HABILIDADES
Gerente del proyecto Planifica, organiza, dirige y controla el
proyecto de Benchmarking
Une los resultados con otras unidades
organizacionales
Identificar los clientes y sus necesidades
Seleccionar los miembros del equipo de Benchmarking
Desarrollar y controlar el presupuesto
Seleccionar proveedores/ asesores externos
Considerar los asuntos legales y éticos del proyecto
Proporcionar los informes de proyectos
Negociar obligaciones con los sociosdel Benchmarking
Comunicar/ presentar resultados del proyecto a la audiencia
objetivo
Dirigir discusiones de grupos y procesos de grupos
Proporcionar capacitación de Benchmarking
Escritura
Negociación
Planificación
Organización
Delegación
Dinámica de grupo
Presentaciones
Recopiladores de datos/ analistas Desarrolla y emplea técnicas de
Benchmarking para recopilar, analizar y
presentar datos.
Asistir en el desarrollo de proyecto del plan
Diseñar y producir instrumentos de recopilación de datos
Programar citas con fuentes de información y reunir datos
Resumir y analizar los datos
Identificar vacíos en el desempeño y presentar resultados
Planificación
Organización
Comunicación
Entrevistas
Redacción
Grupo de apoyo al proceso de Benchmarking Proporciona apoyo a los equipos de
Benchmarking según se necesiten.
Facilitación/ Capacitación
Procesamiento de documentos
Apoyo gráfico
Asesoría legal
Manejo de base de datos
Comunicación
Relaciones
interpersonales/
profesionales.
63
5.2.3 Tipos de equipos de Benchmarking.
De acuerdo a su estructura , los tipos básicos de Benchmarking , son tres :
a) Grupos funcionales de trabajo
b) Equipos interfuncionales
c) Equipos Ad hoc
a) Grupos funcionales de trabajo
En estos grupos, todos los miembros participan como miembros del equipo de
Benchmarking; sin embargo, en algunos casos el número de participantes puede ser
limitado según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros
del grupo.
Todos los miembros del grupo son subalternos de un director común, quien puede
desempeñar el papel de líder de grupo.
En estos tipos de equipos, el Benchmarking se considera un proceso continuo, que
rebasa el alcance de una investigación o proyecto particular.
b) Equipos interfuncionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus
conocimientos y sus habilidades, representando a sus respectivos departamentos,
divisiones o secciones. El líder habitualmente no es el gerente.
64
En muchos casos, estos tipos de equipos se forman para trabajar en un problema
específico, una vez realizada la investigación se disuelve; sin embargo, hay
ocasiones en que el equipo realiza investigaciones periódicamente.
Estos equipos producen informes, hacen recomendaciones y las presentan a la alta
administración.
c) Equipos Ad hoc
Es el tipo de equipo más flexible; se compone de cualquier número de empleados
que comparten tareas y responsabilidades comunes.
Generalmente el equipo Ad hoc define un tema específico para Benchmarking, y
continúa funcionando hasta que la investigación está completa. Este tipo de equipo
puede estar integrado por gerentes o personal no administrativo; el papel del líder
del grupo lo decide el equipo.
5.2.4 Habilidades del practicante de Benchmarking.
El Benchmarking es un estímulo para que personas calificadas dirijan y participen
en el proceso. Es aconsejable desarrollar el proceso de Benchmarking con
personas especializadas que sirvan de modelo a otras que ejecutarán las
investigaciones posteriormente.
Quienes intervienen en el proceso de Benchmarking deben tener ciertas
habilidades y destrezas básicas; cada empresa debe definir el nivel exacto de
estas habilidades.
5.2 .5 Capacitación en Benchmarking.
65
a) Aspectos generales de la capacitación.
¿Quién capacita ?
Algunas empresas se valen de asesores externos pero, habitualmente sólo en las
etapas iniciales de la estructuración de un programa de capacitación;
posteriormente la actividad de capacitación es transferida al tradicional
departamento de capacitación.
¿ A quién se capacita ?
De preferencia se capacita únicamente a los miembros del equipo que están
listos para llevar a cabo una investigación de Benchmarking.
b) Currículo básico de la capacitación.
Los aspectos de capacitación que deben ser considerados cuando una empresa
se prepara para realizar su primer proyecto de Benchmarking, son:
- Visión panorámica del proceso de Benchmarking.
- Declaración de los usos y aplicaciones de Benchmarking que se
proyecta implantar en la empresa.
- Estudio de las palabras y herramientas básicas que son comunes en
el Benchmarking.
- Revisión de los papeles y responsabilidades de los miembros del equipo
del Benchmarking .
66
- Selección de métodos de recopilación de datos ( entrevistas,
estructuración de encuestas, entre otros).
- Revisión de aspectos éticos concernientes al Benchmarking.
- Selección de herramientas y técnicas básicas para la gestión
del proyecto.
5.3 Tercera etapa : Identificar los socios Benchmarking.
Un socio de Benchmarking es cualquier persona o empresa que proporcione
información relacionada con la investigación; el término socio implica que es un
aliado o que forma parte de una asociación , ya que esta perspectiva de
recopilación de datos es muy diferente del modelo de análisis competitivo
tradicional, que trata a los objetos de investigación como enemigos.
Para la identificación de socios de Benchmarking, antes de empezar la investigación
es oportuno cuestionarse:
a) ¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de información de
Benchmarking?
b) ¿Cuáles son las fuentes de información de Benchmarking a las que se tiene
acceso?
5.3.1 Búsqueda de la mejores prácticas .
Para identificar empresas que desarrollan las mejores prácticas, se debe tomar en
cuenta seis aspectos:
67
Empresas con menciones y premios especiales: premios otorgados por
fuentes independientes dignas de crédito.
Atención de los medios de comunicación: las empresas frecuentemente
mencionadas por los medios de comunicación , especialmente por la prensa
comercial y de negocios, suelen ganarse la reputación de empresas modelo.
Asociaciones profesionales: pueden dar referencias respecto a las mejores
prácticas por área funcional, y generalmente tienen bibliotecas o bases de
datos y patrocinan conferencias nacionales y regionales en las cuales se
obtiene información valiosa y reciente.
Informes independientes: son informes preparados por organizaciones
profesionales y comerciales, organizaciones de consumidores, analistas,
agencias de gobierno, instituciones especializadas y universidades.
Comentarios profesionales : las conferencias profesionales, las convenciones,
los seminarios y los talleres, son excelentes oportunidades para que los
especialistas evalúen los desarrollos actuales del área de su especialidad.
Los asesores: suelen especializarse en dar información de los más recientes
desarrollos en áreas funcionales específicas.
5.4 Cuarta etapa : Recopilar y analizar la información de Benchmarking.
Antes de intentar recopilar información acerca de otras empresas, es necesario
recopilar y analizar información de las operaciones internas de las mismas.
5.4.1 Métodos de recopilación de información.
68
Los métodos de recopilación de información a utilizar, están determinados por las
necesidades de los clientes del Benchmarking, los tipos de información necesaria,
niveles de experiencia en ciertos métodos de recopilación de información,
referencias personales y empresariales en cuanto a emplear ciertas técnicas de
investigación y las limitantes de tiempo y de recursos.
El cuadro de página 61 describe los métodos de recopilación de información de
Benchmarking, sus ventajas y desventajas.
5.4.2 Protocolo del Benchmarking.
Se refiere a la etiqueta profesional o ciertas normas de comportamiento que
inspiren interés y confianza en los socios del Benchmarking.
Los aspectos que sirven de guía básica para que la empresa establezca su propia
red de Benchmarking , son los siguientes:
Planificar previamente: una regla básica es calcular la cantidad de tiempo
necesario para las actividades de recopilación de información y multiplicarlo
por dos, ya que habrá que acomodarse a los programas de trabajo de
numerosas empresas.
Preparar un resumen del proyecto: Esto ayudará a comprender las
necesidades de información; el resumen debe constar de dos páginas que
contengan lo siguiente:
69
− Una exposición del propósito , que contenga las
necesidades de información , y las razones por las que se inicia
el contacto.
− Presentación personal, en la cual explique su papel en el proceso
de Benchmarking.
− Descripción general del proyecto de Benchmarking, que
contenga los resultados previstos, los tiempos esperados del
proyecto y los recursos necesarios.
− Lista de otros socios de Benchmarking que han acordado
participar en la investigación.
− Descripción especifica de la información exacta que se necesita de la
entidad que se está contactando
− Bosquejo de la información que se le solicita al socio relacionada
con el tema de Benchmarking; puede ser una lista de los factores
críticos de éxito en el mismo orden que se discutirá durante la
entrevista.
− Declaración sobre confidencialidad y anonimato relacionado
con la participación en el proceso.
Métodos de recopilación de información.
Métodos Ventajas Desventajas
Entrevistas telefónicas
• Fáciles de planificar y realizar. • Permite ponerse en contacto
• Las “llamadas frías” pueden consumir mucho tiempo.
70
Entrevistas personales/ visitas de campo Encuesta Publicaciones y Medios de comunicación Investigación en archivos
con gran número de recursos. • Se puede realizar en cualquier momento. • Establecen relaciones personales y profesionales. • Permiten más dedicación. • Es probable que produzcan buena cantidad de información. • Se puede recopilar información de un universo. • Fácil de estructurar. • Relativamente baratas. • Fácil de transferir información para el análisis. • De fácil recopilación/ acceso. • Variedad de recursos. • Asistencia disponible de la fuente de datos. • Recopilación con bajo costo. • Acceso público a la información. • Grandes cantidades de información producida por muchos tipos de industria. • De fácil recopilación (interna). • Recopilación de bajo costo.
• Es difícil lograr que correspondan las llamadas. • Pueden haber interrupciones. • Es menos probable que la gente gaste mucho tiempo en el teléfono. • Altos costos (costos de viaje) • Consumen mucho tiempo. • Puede haber dificultades de programación. • Bajo porcentaje de respuestas • Sin posibilidades de hacer preguntas de seguimiento • Cuestionable la validez de alguna información. • Respuestas muy breves. • Excesiva información. • Podría consumir mucho tiempo. • Necesidad de validar fuentes estadísticas . • Falta de datos. • Datos deficientemente organizados. • Podrían absorber mucho tiempo. • Limitación de análisis interno
5.4.3 Organización de la información .
Las recomendaciones que contribuyen a la planificación de las actividades de
recopilación y análisis de datos , son las siguientes:
71
a) Hacer un bosquejo
Este ayuda al equipo de Benchmarking a desarrollar un conjunto organizado y
significativo de preguntas sobre factores críticos de éxito que se han identificado;
permite clasificar y registrar grandes cantidades de información con eficacia y
exactitud; sirve como visión previa de los temas que se quieren someter a
Benchmarking con los socios potenciales; si el bosquejo es específico, el socio del
Benchmarking tiene suficiente información para preparar las respuestas a las
preguntas que se hagan.
El bosquejo tiene tres niveles de especificación: el nivel uno, que comprende el
nombre de la empresa y la función que se va a someter al proceso de
Benchmarking. El nivel dos, que comprende datos como presupuestos, número de
empleados, número de artículos, entre otros. El nivel tres, que contiene datos que
se pueden obtener únicamente en la fuente de datos reales: costos reales,
porcentaje de ingresos, y planes específicos de crecimiento., entre otros.
b) Utilizar una matriz de información.
Consiste en un instrumento que identifica la información que se está recopilando, a
medida que entregan la información las empresas que son objeto de
Benchmarking. Las matrices de información ayudan a organizar la recopilación de
datos y proporcionan al equipo de Benchmarking un método coherente de
organización de datos, simplificando el proceso de consolidar información de
fuentes múltiples.
c) Analizar por fases.
72
La información recopilada se debe de interpretar por fases: durante la primera, se
entrevista telefónicamente a los socios y se colocan resultados en la matriz de
información ; la segunda fase comprende entrevistas más exhaustivas con los
socios y visitas a las empresas, lo que permite recopilar más datos.
d) Resumir datos.
La manera más directa de resumir datos es realizar otro conjunto de matrices que
resuman la información recopilada anteriormente ; además de las hojas de resumen
se pueden incluir descripciones con detalles adicionales acerca del proceso de
recopilación de datos, a través de un formato estándar que indique la forma de
estructurar las descripciones , su nivel de detalle y la extensión de éstas , entre
otros.
5.4.4 Análisis de la información.
Para analizar el significado de la información recopilada , se deben tomar en cuenta
las siguientes recomendaciones:
Verificar si hay información errónea: un indicador de ello es cuando un dato
se desvía significativamente de lo esperado; entonces se debe reexaminar
las fuentes y buscar fuentes alternativas que puedan ser más exactas.
Identificar patrones de tendencias generales: esta es una de las formas
básicas del análisis que se realiza al examinar las matrices para identificar
los patrones de tendencias generales.
Identificar omisiones y desplazamientos: la información que no aparece
cuando se está realizando el análisis , puede ser tan significativa como la
73
que sí está. Los problemas en esta área pueden ser de dos tipos: el
primero es de omisión , que es cuando faltan datos que debieran estar
disponibles; el segundo se denomina desplazamiento, que implica cambios
significativos en las tendencias de los datos.
Información fuera de lugar: se origina por la falta de comprensión en las
preguntas.
Sacar conclusiones: significa hacer comparaciones lógicas que permitan
entender las actividades de otras organizaciones y utilizar esa información
para mejorar el desempeño de la propia empresa.
5.5 Quinta etapa: Actuar.
Comprende un plan de acción que incluya las siguientes actividades:
Producir un informe / resumen de Benchmarking.
a) Presentar soluciones a los clientes de Benchmarking.
b) Comunicar los hallazgos: internamente a los grupos funcionales, y a los
socios del Benchmarking.
c) Buscar oportunidades: para mejorar productos / procesos , para
aprender y para llevar a la organización nuevos conceptos e ideas y
formar redes funcionales.
d) Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo: modificar / mejorar el uso
del proceso, e introducir nuevos temas para hacer Benchmarking.
74
5.5.1 Producción de un informe de Benchmarking.
a) Utilidad del informe de Benchmarking.
El informe de Benchmarking sirve:
- Como informe para entregar a los clientes del Benchmarking.
- Como resumen de los datos recopilados y analizados.
- Como registro de las organizaciones que fueron objetos del proceso del
Benchmarking y de los contactos claves del proyecto,
- Como producto de comunicaciones para otros empleados.
b) Contenido del informe de Benchmarking
El informe global de Benchmarking debe contener:
- Una declaración de necesidad / propósito para hacer el análisis del
Benchmarking.
- Identificación de las necesidades de los clientes.
- Identificación de los miembros del equipo del proyecto.
- Descripción del proceso de orientación y capacitación del equipo.
- Calendario del proyecto.
- Fuentes de información.
- Metodología para la recolección de datos.
- Resultados de datos con gráficos y cuadros que ayuden a ilustrar los resultados.
- Resumen gerencial o de resultados
5.5.2 Identificación de posibles mejoras de productos y procesos.
75
a) Factores que deben considerarse para decidir las mejoras.
Los equipos de Benchmarking tienen que decidir qué acción emprenderán en el
proceso basándose en los siguientes factores:
Necesidades del cliente.
¿ El cliente tiene necesidades nuevas, o se mantienen estables las del
plan original?
Fondos.
¿ Cuál es el nivel de recursos financieros y humanos disponibles para
apoyar las recomendaciones del equipo?
Tiempo.
¿Cuánto tiempo tiene disponible el equipo para incorporar cambios en el
medio?
Nivel de interés / energía.
¿ Ha sostenido el equipo su nivel de energía durante el ciclo del proceso?
¿ Pueden los miembros del equipo llevar a cabo la tarea totalmente, o los
relevan después de la fase de investigación?.
b) Resultados de las mejoras.
La mayoría de las mejoras de los productos y los procesos identificados por el equipo
de Benchmarking generalmente producen los siguientes resultados:
76
Mejoramiento de productos/ procesos. Implementar cambios.
Aprender algo nuevo y aportar nuevas ideas a las empresas.
Formación de redes funcionales y de grupos industriales.
c) Reciclar esfuerzos.
Los modelos formales de Benchmarking incluyen la dirección básica para reciclar, la
cual comprende dos aspectos:
El primero es hacer ajustes en el proceso de Benchmarking mismo, examinando
cada una de las etapas; cuando los miembros del equipo ganan experiencia se
vuelven más eficientes en el desarrollo del proceso.
El segundo aspecto, se relaciona con el mejoramiento continuo del proceso del
trabajo en sí, teniendo en cuenta que la búsqueda de las mejores prácticas y las
fuentes de nueva información y nuevas ideas nunca termina. El Benchmarking es
una actividad continua para los que quieren mantener la perspectiva de los últimos
desarrollos y conocimientos.
Los equipos de Benchmarking salen del proceso de investigación con muchas ideas
y posibilidades de reciclar, pero el Benchmarking debe aplicarse cuando existen
factores críticos de éxito específicos.
D. Kaizen
1. Generalidades.
77
El significado de la palabra Kaizen es:
KAI (Cambio) , ZEN (Bueno) , es decir: Mejoramiento.
El Kaizen como concepto empresarial evolucionó en Japón en el período de la
posguerra y ha sido aclamado como un factor crucial en el éxito de numerosas
empresas japonesas. El Kaizen tiene como misión, contribuir a incrementar el nivel
de competitividad de las empresas dentro de un entorno económico mundial.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento progresivo
que involucra a todas las personas de la organización (gerentes y trabajadores).
Kaizen es “la llave del éxito japonés”, es la mejoría constante de cambios donde se
trata de continuar evolucionando hacia formas más efectivas de proceder.
El Kaizen ofrece algo nuevo para todas las empresas y los empleados; es una
filosofía y una estructura que estimula a establecer en forma continua estándares de
desempeño mayores y a lograr metas y objetivos en términos de la satisfacción del
cliente, el incremento de las ventas y de las utilidades.
El Kaizen tiene un objetivo primordial: “La satisfacción del cliente mediante el
suministro de productos de calidad”.
Los factores determinantes para lograr un mejoramiento continuo y duradero
(Kaizen), son la actitud y el comportamiento de los empleados.
Si una empresa hace esto, indiscutiblemente irá en camino de convertirse en una
empresa exitosa y rentable, obteniendo liderazgo en un entorno competitivo.
78
2. Conceptos de Kaizen.
“Es un proceso gerencial, cultural y empresarial que significa mejoramiento continuo
y gradual, mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de
una compañía”.28
“Kaizen es la clave del éxito competitivo japonés que significa el
mejoramiento en marcha que involucra a todos: alta administración, gerentes y
trabajadores”29
3. Principios Kaizen.30
Los principios Kaizen son la base esencial para iniciar procesos de cambio
en una empresa, teniendo como objetivo principal lo mejor para los empleados
y creando en las compañías entornos menos coercitivos , con una orientación
menos grupal a fin de conceder mayor libertad personal, estimular la iniciativa y
la innovación en los empleados lo cual conduce a establecer nuevos sistemas de
desempeño personal y de recompensa por méritos.
28 Wellington, Patricia. Cómo brindar un servicio integral al cliente. Edit.Mc Graw Hall, Colombia . 1998 Pag. 14 29 Imai , Masaaki. KAIZEN. Compañía Editorial Continental, S.A de C.V, Novena Edición, México 1996. pag.29 30 Opus Cit. Pag. 17
79
Para la aplicación de la técnica Kaizen en una empresa se requiere una
serie de reglas prescriptivas o instrucciones conocidos como principios Kaizen
que se describen a continuación:
3.1 Concentrarse en los clientes.
El Kaizen es una técnica a largo plazo que se centra en las necesidades de los
clientes; todas las actividades de la empresa tienen que ir enfocadas a una mayor
satisfacción del cliente. Los clientes son vitales en una empresa, esto significa no
solo buscar nuevos clientes sino mantener los que ya se tienen.
En una Empresa Kaizen , es responsabilidad personal de cada individuo
asegurar que sus productos y servicios satisfagan las necesidades de los
clientes, ya que el cliente es la razón de la empresa .
3.2 Realizar mejoras continuamente.
La búsqueda de formas de perfeccionamiento en una empresa Kaizen no se detiene
una vez implementado un mejoramiento; puesto que en el Kaizen, la búsqueda de
mejoramiento nunca se debe detener.
3.3 Reconocer abiertamente los problemas.
Todas las empresas están sujetas a afrontar y resolver problemas; en una empresa
Kaizen los problemas se afrontan abiertamente reconociendo que deben ser
80
solucionados inmediatamente y en forma efectiva, obteniendo resultados positivos y
logrando que los objetivos que se proyectan se cumplan.
Una empresa Kaizen hace posible que cada equipo de trabajo exponga sus
problemas , para que puedan ser analizados por todos los integrantes del equipo ,
por el departamento respectivo o por la empresa , y se pueden aprovechar
propuestas de solución provenientes de otros sectores.
3.4 Promover la apertura.
Una vez implementado el Kaizen, existe una menor división de barreras funcionales,
así como también las áreas de trabajo son más abiertas obteniendo la viabilidad del
liderazgo y la comunicación entre los empleados.
3.5 Crear equipos de trabajos.
El Kaizen promueve círculos de calidad y equipos de trabajo dirigidos por un líder,
donde todos los empleados pertenecientes a un equipo de trabajo
tienen la potestad de aportar ideas , ya sea para resolver problemas o aportar
ideas innovadoras de mejoramiento.
La participación de los empleados en diversos equipos de trabajo, los induce a la
vida corporativa y refuerza la sensación de propiedad mutua , responsabilidad
colectiva y concentración en la empresa.
81
Para constituir un equipo, un grupo de empleados debe tener un propósito común
firme y el deseo de trabajar conjuntamente para satisfacer dicho propósito. Un
equipo debe ser capaz de lograr resultados que trasciendan la suma de las
contribuciones individuales de sus miembros; el éxito de un equipo dependerá
primero, del grado hasta el cual sea claro y homogéneo su propósito; y segundo, del
grado hasta el cual se le conceda autonomía. Lo anterior significa que debe estar
a su disposición toda la información de la empresa, y que el equipo debe ser
motivado y provisto de la autonomía necesaria; además debe estar controlado
mediante pruebas y mediciones del desempeño.
3.6 Manejar los proyectos a través de equipo interfuncionales .
Ningún individuo ni equipo de trabajo que realice una sola función poseerá
necesariamente todas las habilidades ni las mejores ideas para manejar
eficientemente un proyecto. Por eso es necesario crear equipos de trabajo
interfuncionales, que tengan la capacidad de tomar decisiones operacionales a
medida que se desarrolle el proyecto.
3.7 Nutrir los apropiados procesos de relaciones .
Un factor esencial del Kaizen es el énfasis en el proceso gerencial; las
compañías Kaizen se preocupan por el logro de metas financieras, pero su
primera premisa es: si los procesos son sólidos y se diseñan las relaciones de
manera que se promueva la realización de los empleados, se producirán los
resultados esperados.
82
Lo esencial en este principio es la armonía; que trata de mantener una buena
comunicación y de evitar las confrontaciones personales.
3.8 Desarrollar la autodisciplina.
Los empleados deben tener lealtad con el equipo de trabajo y un comportamiento
autocontrolado, manteniendo el respeto por sí mismos y por la empresa, lo que
indica integridad y capacidad para trabajar en armonía con colegas y clientes.
3.9 Mantener informados a todos los empleados.
Todo el personal tiene que estar bien informado sobre su empresa ,tanto en la
inducción como también en el tiempo en que esté empleado; tiene que conocer la
misión, la visión, la cultura, los valores, los planes de la empresa, entre otros.
3.10 Desarrollar a todos los empleados.
Se debe de implementar programas continuos de educación y desarrollo por medio
de capacitaciones realizadas constantemente, para que el personal demuestre sus
habilidades, aportando ideas creativas e innovadoras.
4. El proceso Kaizen 31
El proceso Kaizen comprende los siguientes sistemas:
4.1 Sistema de sugerencias.
31 Imai Masaaki. Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Editorial McGraw Hill. Primera Edición. 1998 pag. 7
83
Un sistema de sugerencias Kaizen funciona de la siguiente manera:
Si un empleado tiene una idea de mejoramiento referente a cualquier sección de
su empresa, primero la plantea a los colegas de su propio equipo de trabajo. Estos
evalúan la propuesta, utilizando la técnica de “Lluvia de ideas” para encontrar
posibles alternativas de solución , discutiendo sus beneficios potenciales , con la
participación plena del creador de la idea, dentro del proceso. A partir de esta
etapa, la idea deja de pertenecer al individuo y se convierte en propiedad del
equipo.
El equipo de trabajo será responsable de la elaboración de una propuesta
empresarial de implementación, solicitando asesoría de otros equipos de trabajo y
empleados individuales que posean habilidades y conocimientos especializados.
Una vez lista la propuesta será presentada al líder del equipo y luego a los
líderes de cualquier otro equipo , cuyo trabajo podría verse afectado de llegar a
implementarse la idea. El líder o los líderes del equipo decidirán si presentan
o no la propuesta a los jefes inmediatos, quienes a su vez discutirán los méritos
de la propuesta y si es apropiada solicitarán asignación de fondos por parte de
la gerencia respectiva para poner dicha propuesta a prueba.
El equipo será responsable de gestionar el ensayo, y si resulta exitoso se lleva
a la práctica hasta su adopción definitiva.
El siguiente esquema representa un sistema de sugerencias Kaizen.
Figura No. 3
84
Sistema de sugerencias Kaizen 32
PROCES0
KAIZEN
Equipo de Trabajo propio
Idea (mejoramiento)
Otros líderes de equipo
Líder de equipo
Gerencia de línea
Gerencia senior
Equipo de trabajo propio
En el Kaizen es importante reconocer el esfuerzo detrás de cada idea sugerida ;
el desempeño de cada equipo y de cada líder de equipo se juzga en parte, según
la cantidad de sugerencias de mejoramiento generadas en un proceso
determinado.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral de Kaizen orientado a
individuos , y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante
la participación positiva de los empleados, animándolos a suministrar sugerencias
sin importar lo sencillas que sean y son estimulados a analizar cada sugerencia
en forma verbal con el supervisor y ponerlas en acción antes de presentarlas
32 Wellington. Opus Cit. Pag. 40
85
por escrito; la meta primaria es desarrollar empleados autodisciplinados y con
mentalidad Kaizen .
La alta gerencia debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinámico.
Este sistema enfatiza los beneficios para levantar la moral en la participación
positiva de los empleados, dándose en dos segmentos: las sugerencias
individuales y las sugerencias de grupo , incluyendo aquellas generadas por los
círculos del control de calidad , los grupos de administración voluntaria , los grupos
de cero defectos y otras actividades basadas en grupos .
4.2 Control de calidad / Gerencia de calidad total .
Es un sistema de medios para producir económicamente bienes o servicios que
satisfagan los requisitos del cliente. Este concepto ha evolucionado hasta
convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia , y se
conoce como Gerencia de Calidad Total ( TQM) , desarrollada como una
estrategia para que la empresa sea más competitiva y rentable.
El papel de la gerencia consiste en establecer un plan para evaluar el
proceso frente al resultado , con el fin de verificar la mejora obtenida. Comprende
actividades tales como: despliegue de políticas, construcción de sistemas de
86
control de calidad, estandarización , entrenamiento y educación, administración
de costos y círculos de calidad.
4.3 Sistema de producción justo a tiempo.
Es un sistema diseñado para lograr la mejor calidad posible, costo y entrega de
productos y servicios, eliminando todo tipo de desperdicios en los procesos
internos de una empresa, entregando productos justo a tiempo para satisfacer
los requerimientos de los clientes . Se orienta a la eliminación de actividades
de todo tipo que no agregan valor y al logro
de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible a las fluctuaciones de
pedidos .
4.4 Mantenimiento productivo total (MPT)
Se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos tratando de
maximizar la eficiencia de los mismos, a través de un sistema total de
mantenimiento preventivo, que cubra la vida del equipo e involucre a todas las
personas de la empresa.
4.5 Despliegue de políticas.
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y
asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas
87
hacia el logro de los objetivos; la verdadera estrategia Kaizen requiere una
implementación supervisada de cerca .
El Kaizen es más eficaz cuando todos trabajan para el logro de un objetivo y la
gerencia debe fijarlo , a través de un plan de acción y actividades más
específicas, para desplegar la estrategia hacia abajo, a los niveles
subsecuentes de gerencia, hasta llegar a categorías inferiores.
5. Instrumentos kaizen 33.
Los instrumentos Kaizen son procesos de producción o herramientas
gerenciales basadas en los principios Kaizen y utilizadas en el contexto de una
cultura Kaizen; son medios para mejorar la producción con miras a brindar una
mayor satisfacción del cliente.
5.1 Círculos de control de calidad ( Círculos de CC).
En 1962, Japón había desarrollado los Círculos de Control de Calidad ; estos eran
originalmente grupos Ad hoc de voluntarios, dirigidos por un empleado Senior de
Taller, cuya responsabilidad era exclusivamente resolver problemas de calidad total
para toda la nación.
Entre los años 1962 y 1972, los japoneses controlaron sus problemas de calidad y
producción; cada círculo de calidad se convirtió en grupo Kaizen
con el objetivo de encontrar mejoramientos de procesos; los Círculos de Calidad
tuvieron su auge en los años setenta.
33 Wellington. Opus Cit.. Pag. 40
88
Lo que hacen los Círculos de Calidad, es mantener los niveles de calidad y
mejoramiento como dominio de todos los empleados y como un proceso centrado
en los seres humanos.
5.2 Gerencia orientada al proceso (GOP).
Los gerentes o líderes de equipos Kaizen están orientados al proceso de conseguir
los resultados deseados; estos líderes son juzgados según sus habilidades en
materia de relaciones humanas, como la capacidad de fomentar la participación de
los miembros de los equipos de trabajo, la administración de tareas y tiempo, la
educación y el entrenamiento de los empleados, el estímulo, la comunicación y la
satisfacción de los clientes.
5.3 Liderazgo visible (LV).
El Liderazgo Visible es una secuencia de la Gerencia Orientada al Proceso ; los
líderes de cada equipo son los encargados de que el personal desarrolle sus
conocimientos y habilidades; al desarrollarlos se dice que son empleados visibles.
La gerencia es también llamada liderazgo visible porque ayuda a que los empleados
eleven al máximo su productividad.
5.4 Gerencia interfuncional (GIF).
89
La Gerencia Interfuncional en las compañías Kaizen es parte fundamental en los
cumplimientos de los planes estratégicos y los proyectos, por medio de equipos de
trabajo Interfuncionales.
5.5 Gerencia justo a tiempo (JAT).
Es un sistema de programación integral de la producción y de control de inventarios,
creado por Taiichi Ohno en Toyota.
El Sistema JAT tiene tres objetivos:
- Eliminar el desperdicio
- Reducir o eliminar acumulaciones costosas de mercadería
- Asegurarse que cuando quiera y donde quiera se necesiten existencias ,
estarán disponibles de inmediato, justo antes de ser necesitadas .
5.6 Kamban.
Es una técnica manual de programación de producción, controlada por un operador
de procesos o un operario de máquina; consiste en una tarjeta Kamban en donde
se hace un nuevo pedido, cuando la existencia de reservas de unidades de
mercadería esté por terminarse. Hoy en día las tarjetas Kamban tienen un código de
barras para eliminar la transferencia física de tarjetas de mano a mano.
Es una herramienta de comunicación en el sistema “justo a tiempo” para la
producción de lotes. Se agrega un Kamban que significa cartón de señales, en
japonés, a un determinado número de partes o productos en la línea de
90
producción, dando instrucciones de la entrega de una determinada cantidad.
Cuando todas las partes del producto han sido utilizadas, el Kamban se devuelve
a su origen, donde se convierte en una orden para producir más.
5.7 Control estadístico de procesos (CEP).
Involucra periódicamente a los operadores de máquinas, pidiéndoles que hagan un
muestreo de sus propios productos y elaboren una tabla de probabilidades,
ayudando a decidir cuándo deben de parar una máquina antes que comience a
elaborar productos que no desean. Cada operador está involucrado en el proceso
de medición y control de la calidad; el Control Estadístico de Procesos es un
sistema sometido a control, para poder detectar de inmediato cualquier anormalidad
que se presente.
5.8 El ciclo PDCA
Es una herramienta sencilla pero efectiva y poderosa que sirve para resolver
problemas ; los equipos de trabajo:
Planean (Miran hacia el futuro; identifican, entienden)
Disponen (Realizan acciones apropiadas y relevantes)
Chequean (Monitorean, controlan y evalúan efectos)
Actúan (Promueven la retroalimentación en el avance de los equipos)
6. El Kaizen orientado a los equipos de trabajo.
91
El Kaizen en el trabajo de equipos , es como un método permanente , el cual
está presentado por los Círculos de CC ( Control de Calidad ); los grupos
JK( Jishu Kanri, o administración voluntaria ), grupos de CD ( cero defectos) y
otras actividades de equipos pequeños que usan herramientas estadísticas
para resolver problemas. El método permanente también requiere todo el ciclo
de PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar ) , y exige que los miembros del
equipo no sólo identifiquen las áreas problemas , sino que también
identifiquen las causas y las analicen, que ensayen nuevas medidas preventivas
y establezcan nuevos estándares y/ o procedimientos.
En el método permanente , los miembros del equipo pasan por los procesos de
solución de problemas y toma de decisiones; las actividades de los círculos de
control de calidad y de otros grupos, están relacionadas con los problemas
que se originan en su departamento.
Todos los miembros que pertenecen a un determinado equipo , poseen el arte
de resolver problemas inmediatos.
7. El Kaizen orientado al individuo.
El punto de partida del Kaizen, es que el trabajador adopte una actitud positiva
hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja .
El Kaizen orientado al individuo es considerado como un apoyo de la moral, y
la administración no siempre busca resultados económicos inmediatos de cada
sugerencia.
92
La atención y respuesta de la administración son esenciales si los trabajadores
se van a convertir en “trabajadores pensantes”, buscando siempre una mejor
forma de ejecutar su trabajo .
Para poner en practica la filosofía del Kaizen se debe concentrar la atención
en los atributos de comportamiento de la persona kaizen , que son:
- Atención al detalle
- Un enfoque hacia el futuro
- Receptividad a los consejos constructivos
- Disposición a asumir responsabilidad y a cooperar
- Sentimiento de orgullo por su trabajo y organización.
8. La ecuación del desarrollo34.
Para contribuir a transformar el comportamiento de los empleados se necesita un
proceso; para ello se utiliza la ecuación del desarrollo, que se detalla en el
diagrama siguiente:
1. Cuando un empleado no 2. Cuando un empleado no sabe
sabe qué hacer: comunicación cómo hacerlo: entrenamiento
DESARROLLO
34 Wellington. Opus Cit. Pag. 92
93
4. Cuando un empleado está 3. Cuando un empleado no lo
energizado y quiere participar: quiere hacer: motivación
Empowerment
Lo anterior significa:
Comunicación +Entrenamiento + Motivación + Empowerment =
Desempeño Desarrollado.
La aplicación de los cuatro elementos de la ecuación darán como resultado
empleados que piensen, decidan y actúen proactiva e inteligentemente .
Sin embargo, el éxito de un programa de desarrollo para los empleados dependerá
de otros dos factores: la misión corporativa , y las actitudes de los empleados, con
anterioridad a la introducción del programa.
8.1 La comunicación.
La comunicación es el único medio que mantiene unida a una empresa; en las
empresas de alto desempeño los empleados de todos los niveles son eslabones
esenciales en la cadena de la comunicación; la comunicación va y viene por la
empresa con libertad y prontitud; a los empleados se les confía información
financiera importante y se les incluye en el proceso de toma de decisiones .Un
94
empleado informado es una persona productiva porque se siente partícipe en el
proceso .
Las recomendaciones para establecer empatía con los empleados y obtener una
comunicación mutua, son las siguientes35:
- Emplee lenguaje corporal para mostrar que usted está escuchando.
- Exprese interés con su expresión facial.
- Afirme verbalmente que usted comprende.
- Pida aclaraciones.
- Diga “nosotros” en vez de “yo” , y “usted” siempre que sea posible.
- Propóngase a tratar a aquellos empleados con quienes tiene menos
interacción.
En una empresa Kaizen , la comunicación comienza durante la fase de inducción a
formar la actitud de los empleados , cuando se les introduce por primera vez la
misión , la cultura, las estrategias, los procesos y los productos ; entre otros.
En una empresa Kaizen la comunicación tiene ocho propósitos:
- Informar.
- Reforzar la comprensión del paradigma corporativo.
- Generar la apertura.
- Promover la participación.
- Motivar.
- Desarrollar.
35 Nelson Bob. 1001 formas de motivar a los empleados. Grupo Editorial Norma. Colombia . 1997.Pag. 36
95
- Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo, la compañía y
su misión.
- Mantener como punto focal la satisfacción del cliente.
Entre las funciones básicas de la comunicación en el interior de un grupo o empresa
están: control, motivación, expresión emocional e información.
La comunicación sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los
empleados a través de jerarquías de autoridad y normas formales que es preciso
cumplir.
La comunicación propicia la motivación al informar a los empleados lo que han
de hacer, la eficacia con que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar para
mejorar el desempeño, a través del establecimiento de metas concretas , la
retroalimentación acerca del avance en la consecución de los objetivos .
Para muchos empleados el grupo de trabajo constituye la principal fuente de
interacción social , siendo la comunicación un mecanismo indispensable para
externar sentimientos de frustración y satisfacción , permitiendo la expresión
emocional de sentimientos y la satisfacción de las necesidades sociales.
La última función que cumple la comunicación se relaciona con su participación en
la toma de decisiones , proporcionando la información necesaria para los grupos e
individuos en la toma de decisiones por medio de la transmisión de datos, con los
cuales identifican y evalúan las diversas opciones.
8.2 El entrenamiento.
96
El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
aptitudes y habilidades, en función de objetivos definidos; implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
empresa, del ambiente y del desarrollo de habilidades.
El entrenamiento es la educación profesional que busca adaptar al hombre para
determinada empresa.
Sus objetivos se formulan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al
individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo.
El contenido del entrenamiento involucra cuatro tipos de cambio de comportamiento:
a) Transmisión de información: el elemento esencial de muchos programas de
entrenamiento es el contenido, a través de la distribución de información entre los
entrenados como un cuerpo de conocimientos; estos pueden ser referentes al
trabajo, información acerca de la empresa, sus productos y servicios, su política y
reglamentos, entre otros.
b) Desarrollo de habilidades: se refiere a todas aquellas destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras; el entrenamiento está orientado de manera directa a las tareas
y operaciones que van a ejecutarse.
97
c) Desarrollo o modificación de actitudes: se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la
motivación, desarrollo de sensibilidad del personal , de la gerencia y de supervisión.
d) Desarrollo de conceptos: el entrenamiento puede estar conducido a elevar el
nivel de abstracción y conceptualización de ideas y filosofías, para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica administrativa.
8.3 La motivación.
“Motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad
individual”.36
“Motivación es un estímulo que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera originando un comportamiento específico; éste estímulo puede ser
provocado por un factor externo que proviene del ambiente, o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo”. 37
Un empleado motivado es creativo; la esencia de una fuerza laboral motivada está
en la cantidad de las relaciones individuales que cada trabajador tiene con sus
36 Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, Tercera Edición, México 1997, Pag. 123 37 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, Segunda Edición, Colombia 1994, Pag. 49
98
directivos, y en la confianza, el respeto y la consideración que sus jefes comunican
diariamente.
8.4 Empowerment.
El empowement del empleado significa que cada persona tiene la autoridad y
responsabilidad para mejorar su propio trabajo, al formar parte de un equipo,
siempre y cuando la empresa le proporcione tiempo , información , entrenamiento y
motivación, brindando con ello confianza en sí mismo para participar en la toma
de decisiones.
A cada empleado y a cada equipo se le debe dar un área definida de libertad
funcional, dentro de la cual pueda ejercer sus conocimientos y habilidades; las
decisiones o acciones que llevan potencialmente a un individuo o grupo más allá
de los límites de su área, están sujetas a sanciones del líder de equipo o de la
gerencia; sin embargo, dentro de su área el equipo debe ser libre y tener el poder
de operar según sus propias justificaciones.
El hecho de conferir a los empleados este poder, garantiza a los gerentes los
siguientes beneficios:
- Confianza en sí mismos para gerenciar por excepción.
- Confianza en que los miembros de los equipos utilizarán el empowerment de
99
modo benéfico.
- Diálogo continuo para reforzar la cultura, los valores y el estilo de la empresa.
- Liderazgo que refuerce la misión de la empresa, para proveer un servicio al
cliente.
- Concederles libertad para la toma de decisiones aceptando responsabilidad por
sus actos.
