CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE

PLAN ESTRATÉGICO, ALIANZAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVIDAD

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE PLAN ESTRATÉGICO,

ALIANZAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVIDAD

A. La Planeación Estratégica

En la actualidad no existe un modelo de planeación

estratégica que cada organización debe adoptar, sino que

estos se diseñan de acuerdo a las necesidades y

características que cada empresa tiene en particular.

Para esto es necesario que cada empresa establezca sus

políticas, propósitos, objetivos y estrategias, basadas en

los planes que han de ponerse en práctica para lograr obtener

los objetivos básicos de la organización.

1. Concepto

La planeación estratégica es el proceso de seleccionar

las metas de la organización, determina las políticas y

programas necesarios para lograr los objetivos específicos

que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los

métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en

práctica las políticas y programas estratégicos.6

La planeación estratégica es un proceso mediante el cual

es posible convertir los problemas caóticos que serán

definidos en programas comprensibles, dotados de

procedimientos claves para alcanzar los objetivos perseguidos

.

2. Características de la Planeación Estratégica

16 Administración, James A.F. Stoner. 3a. Edición, México, 1990.

36

2.1 Se dedica exclusivamente a cuestiones

fundamentales, como por ejemplo responde a

preguntas como: ¿en qué negocio estamos y en que

negocios deberíamos estar?, ¿quienes son nuestros

clientes y quienes deberían ser?.

2.2 Ofrece un marco de referencia para una planeación

detallada y para las decisiones ordinarias; sobre

como afrontar las decisiones diarias.

2.3 Establece un marco de referencia temporal más largo

que otro tipo de planeación.

2.4 Contribuye a orientar las energías y recursos de la

empresa, hacia aquella actividades que tengan un

grado mas alto de prioridad.

2.5 Por ser una actividad de alto nivel de la

organización, participa activamente en ella,

permitiéndoles tener una visión amplia, para

obtener y apoyar la aceptación en niveles más

bajos.

3. Importancia de la Planeación Estratégica

Uno de los aspectos por lo que se considera importante a

la planeación estratégica, es que proporciona a la

organización, un marco de referencia para desarrollar la

actividad organizacional, conduciendo a ésta a mejor

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funcionamiento y lograr una mayor sensibilidad.

3.1 Mejoramiento del Funcionamiento: ayuda a

desarrollar un concepto bien definido de la

organización, posibilitándola a formular los planes

y desarrollar actividades que les acerquen a las

metas propuestas.

3.2 Sensibilidad ante un ambiente permite que la

organización prepare y afronte un entorno que

cambia rápido y constantemente, y en cual opera la

empresa.

4. Ventajas de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica ofrece a la organización

pautas congruentes para el desarrollo de sus actividades.

4.1 Contribuye a prever problemas antes de que surjan y

afrontarlos antes de que se agraven.

4.2 Ayuda a los gerentes a detectar oportunidades

seguras y riesgosas y al elegir entre ellas.

4.3 Contribuye a la toma de decisiones.

4.4 Reduce al mínimo la posibilidad de errores y

sorpresas desagradables, ya que los objetivos,

metas y estrategias de la organización son

sometidas a un estudio riguroso.

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5. Elementos de Planeación Estratégica

Para poder desarrollar un plan estratégico que de como

resultado una serie de estrategias empresariales, debe por lo

menos incluir los siguientes elementos generales

5.1 Análisis del sector en el compite: Es necesario

conocer a los competidores del sector donde se

espera tener éxito desde el atractivo del producto

como el éxito de la compañía, la búsqueda debe

centrarse tomando en cuenta factores como; la

tecnología, productos sustitutos, las nuevas

políticas gubernamentales y los cambios que surgen

dentro del mismo sector.

2.2 Las fuentes de las ventajas competitivas: Se debe

realizar un análisis profundo de la precedencia de

las ventajas competitivas que se utilizan en el

sector industrial incluyendo una identificación

clara de quienes son nuestros consumidores y que

consideran ellos importante en materia de servicio

productos o distribución.

5.3 Análisis de los competidores existentes y

potenciales: Establecer con lógica cuales serían

las estrategias que utilizan la competencia, pensar

anticipadamente cada uno de los posibles pasos a

seguir y sus problemas futuras acciones.

5.4 Evaluar la posición competitiva de la empresa:

Conocer cuales son las fortalezas y debilidades de

la empresa, centrándose en definir sus ventajas y

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desventajas competitivas. Deben evaluarse los

costos de la empresa, así como también realizar una

evaluación objetiva de cual es su situación en

todas las áreas de importancia para los clientes .

5.5 La selección o ratificación de la estrategia: La

estrategia que se escoge debe basarse en las

ventajas competitivas de la empresa así como la

forma de conservarlas. El sostener una ventaja

requiere de cambios continuos y mejoras.

5.6 El proceso de ejecución: La estrategia seleccionada

deberá convertirse de capital, ya sea para el

desarrollo de la empresa, como la capacitación del

personal.

6. El proceso de la Planeación Estratégica El proceso de planeamiento estratégico se puede decir

que resulta de tres subprocesos diferentes, que están

implícitos y explícitos en el proceso general aquí señalado,

estos son:

6.1 Los procesos cognoscitivos de los individuos que

comprenden el ambiente externo y las capacidades

internas de la empresa.

6.2 Los procesos sociales y organizativos que

contribuyen a las comunicaciones internas y al

desarrollo del consenso.

6.3 Los procesos políticos que afectan la creación,

retención o transferencia del poder, dentro de la

organización.

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El requerimiento importante del proceso es que debe

manejarse consistentemente según los objetivos

estratégicos, el estilo gerencial y la estructura

organizativa. También debe entregarse con los demás

procesos administrativos de la empresa, particularmente el

control gerencial, los sistemas de información y recompensas

y con la estructura organizativa.

Aunque exista un alto grado de subjetividad al hacer los

perfiles esto no invalida el esfuerzo. Cuando diferentes

individuos y grupos evalúan las características de una

organización las percepciones diferentes ofrecen un aporte

positivo para transformar positivamente la empresa y que

logre avanzar un patrón estratégico ideal.

B. Alianzas Corporativas 1. Concepto

Son grupos de empresas que pertenecen a un mismo dueño,

las cuales son administradas por una sola firma, pero

mantienen su propia razón social.

Las alianzas toman formas muy diversas: pueden ir

desde uniones breves e informales, hasta acuerdos en los

que no puede precisar con facilidad ni las empresas están

de hecho separadas .No obstante, se puede decir que las

alianzas, son esencia unos acuerdos organizativos y unas

políticas operativas en el seno de los cuales

organizaciones independientes comparten la autoridad y

41

aceptan la propiedad conjunta. Es típico de estas alianzas

que contratos altamente detallados y definidos son

sustituidos por otros más sueltos y flexibles. Estos acuerdo

desvanecen los limites de las empresas y a menudo permiten

que el conocimiento fluya con mas facilidad a través de

ellos.8

2. Antecedentes de las Alianzas

Las Alianzas no son metas nuevas. Ya que los comerciante

fenicios establecían Joint - Venture para limitar los riesgos

de su comercio con extranjeros. Tampoco puede decirse que la

competencia basada en el conocimiento sea un fenómeno

reciente; es sabido que las ciudades - estado italianas

prohibían, bajo pena de muerte, facilitar información sobre

la elaboración de la seda. Lo que si es una novedad son las

que el conocimiento y las alianzas están influyendo y

cambiando los términos de la competencia, las estrategias de

las compañías y el trabajo de los directivos.

Las alianzas tienen doble condición de ser la causa y el

efecto de la intensificación de la competencia en base al

conocimiento. La colaboración ayuda a que las formas

aprendamos de otras, acelerando de este modo el trasiego de

conocimiento. Aparecen nuevos competidores que las mas de las

veces crean alianzas adicionales con el fin de penetrar en

nuevos mercados y ampliar con rapidez las escalas de sus

operaciones; esto provoca una reacción por parte de los

competidores ya establecidos que en los últimos años. Con

8 Joseph L. Badaraco, JR. ¨Alianzas Estratégicas¨, Edición Mc Graw

42

tendencia creciente y hasta frecuencia se ha visto en la

formación de todavía más alianzas con animo de reducir costos

y riesgos agradar mercados y aprender a crear un nuevo

crecimiento. A través de estas alianzas el conocimiento se

difunde aún más la rivalidad se intensifica y la tempestad de

la competencia sopla cada vez con ímpetu.

Las fuerzas del conocimiento ha creado orden

económico en el que se hace peligroso para gerentes a sus

empresas como ciudadelas y dirigidas simplemente como

entidades económicas aisladas. Esto, visto desde los años

Cincuenta y sesenta, ha supuesto un cambio radical. Muchos

de los países del mundo se dedicaron en esas décadas a

reconstruir las instalaciones dañadas o destruidas por la

guerra para después tratar de ponerse al nivel de los

Estados Unidos. Las compañías americanas dominaban la

mayoría de las industrias y era típico que aquella

desarrollasen sus productos o servicios con medios

internos y autónomos y que fortalecieran y renovaran

también por medios propios su capacidad de producir nuevos

productos.

Sin embargo, en los primeros años de la década de los

sesenta, la proliferación y migración de l conocimiento

había ya originado ciertas complicaciones. Los Estados

Unidos había contribuido de manera efectiva a la

reconstrucción de otras economías (Japón iba a hacer el

indestructible portaaviones del lejano oriente). Las

políticas industriales de otros países ayudaran a proteger y

fortalecer a sus propias compañías. El conocimiento pasó

desde los Estados Unidos a estas compañías a través de

licencias, asociaciones, de la ingeniería inversa y de

Hill, España 1992.

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otros medios. Muchas de ellas combinaron su recién

adquirido conocimiento con sus capacidades productivas

autónomas (como la experiencia del Japón en camiones,

motocicletas y motores pequeños y su estrecha colaboración

con proveedores) y con una mano de obra mas barata, para

luego aprovecharse de la política americana de libre

cambio y tomar fuertes posiciones en el mercado de los

Estados Unidos.

Como respuesta a esto, las firmas americanas comenzaron

a recurrir con mas frecuencia a una forma partículas de

alianza estratégica; el vínculo de producto. En esto

acuerdos, la compañía estadounidense solía confiar a un

aliado exterior la manufactura de parte de su línea de

productos o la de componentes complejos que ella había estado

anteriormente fabricado para si. Con ello, los socios

americanos de los vínculos de producto pretendían

generalmente conseguir artículos o componentes a mas bajo

costo y con menos riesgo. Como contrapartida sus aliados se

favorecían de una situación en la que se combinaban el

capital, los conocimientos técnicos el acceso a la

distribución en Norteamérica. Estos motivos por ejemplo

movieron a principios de los setenta a General Motors a hacer

inversiones de participación en tres fabricas de coches

japonesas.

A cambio de sus aliados japoneses proporcionaban además

de componentes coches y camiones pequeños. Los que

las empresas estadounidenses deseaban con estos vehículos

de producto era seguir envolver y a veces modelar la

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migración del conocimiento en todo el mundo. Cuando el

conocimiento y la capacidad técnica emigraron a lugares, con

costos más bajos o se desarrollaron en esos mismos lugares,

las compañías buscaron alianzas para tenerse asegurado el

acceso a productos y componentes menos caros; no aspiraban

por tanto a aprender de sus socios nuevas técnicas o

capacidades. Estas seguían siendo creadas y administradas

dentro de los muros la ciudadela, si bien las nuevas

asociaciones e inversiones participativas habían desdibujado

los limites de la firma. El socio americano no seguía siendo

esa ciudadelas independiente que fabricaba de por si todos

sus productos o componentes claves.

Esta fase de alianza fue pronto tapada y entrelazada

por una segunda fase. En los ochenta, los vehículos de

producto se extendieron aun más, ya que continuaba por

todo el mundo la migración del conocimiento; pero

paralelamente muchas firmas comenzaron también a crear un

nuevo conocimiento y unas nuevas capacidades. Al igual que

los vínculos de productos, los vínculos de conocimiento

ayudaban a los socios a crear productos o servicios y a

reducir costos y riesgos; sin embargo estos beneficios no

constituían los únicos riesgos importantes de estas

asociaciones.

Los vínculos de conocimiento se caracterizan por el

aprendizaje y creación de conocimiento. Muchas de estas

alianzas reflejan el carácter especial del conocimiento

insertado: pegajoso es decir que solo se mueve entre las

organizaciones con lentitud y hacia atrás. Para que una

organización este en posición de adquirir el conocimiento

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insertado en las rutinas de otra debe formar con ella una

relación compleja e íntima. El conocimiento no puede ser

recogido de una formula o de un libro y ser entonces

cambiado por dinero. Del mismo modo, si dos compañías

quieren crear nuevas capacidades por la refundición en un

solo cuerpo de sus particulares conocimientos y pericias

deben establecer vínculos de conocimiento a fin de facilitar

que el personal de ambas pueda trabajar estrechamente unido.

Por último diremos que los vínculo de conocimiento a menudo

unen compañías con otros socios que no tienen el carácter de

tal. En este sentido las organizaciones de trabajo, las

universidades y las entidades del gobierno pueden ayudar a

una compañía a adquirir determinadas capacidades

especializadas. No sucede lo mismo con los vínculos de

productos en los cuales generalmente los socios son

compañías, ya que estas pueden proporcionar productos o

componentes.

3. Importancia de las Alianzas Corporativas

¿Por qué tantas empresas están creando alianzas y

desdibujando sus limites?

Hay cuatro tradicionales razones por las que las firmas

cooperan unas con otras.

En primer lugar, las compañías tratan de cartelizar una

industria para reducir la competencia y así aumentar

beneficios o alcanzar objetivos.

Una segunda razón es para compartir el riesgo hay

proyectos tan grandes y peligros que no es aconsejable que

sean manejados por una sola firma, la colaboración reduce los

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riesgos a nivel aceptable.

El tercer motivo es aunar recursos complementarios. Si

una firma puede inventar productos pero no puede venderlos y

otra puede venderlos pero no inventarlos, lo más natural es

que formen una empresa conjunta.

Por último, las compañías en ocasiones colaboran entre

ellas para superar las barreras de los mercados. Las firmas

cuya expansión se proyecta al extranjero tienen a menudo la

necesidad bien por su desconocimiento de las condiciones

locales o bien por el gobierno de país anfitrión así lo

requiera de contar con un socio nacional. Estos motivos

subyacen en variadas combinaciones en muchos de los acuerdos

de colaboración que las firmas han venido alcanzando.

¿Por qué entonces ahondar mas para explicar las

relaciones que desdibujan los limites de las empresas? La

razón no estriba en que las explicaciones expuestas sean

erróneas sino que no son incompletas. Dichas explicaciones

expuestas perfectamente en los motivos tangibles e inmediatos

de los actos individuales y dejan en el aire muchas

cuestiones importantes.

Dos de estas cuestiones son Estratégicas.

Desgraciadamente, la palabra "Estrategia" se utiliza ahora de

forma tan alegre que esta casi perdiendo su autentico

significado. Una perspectiva estratégica de la relaciones que

afectan a los limites de una firma no abarcan solamente las

razones tácticas inmediatas por las que cada una de las

referidas relaciones se crearon. En otras palabras, no se

trata simplemente de ver si la relación se llevo a cabo para

que exista una perspectiva estratégica haya que tener también

una visión total de las relaciones de la compañía con otras

organizaciones ¿De que modo las alianzas de una firma se

47

relacionan entre sí? ¿Cómo ayudan a los ejecutivos en la

consecución de los objetivos primarios a largo plazo y en el

establecimiento de una situación competitiva ventajosa y

estable?; las tres preguntas que siguen son aún mas amplias:

¿Por qué las compañías para intensificar su competencia

global lo hacen de una forma y no de otra? Una firma puede

reaccionar por ejemplo invirtiendo en sus propios recursos

internos o también realizando adquisiciones estableciendo

nuevas y definitorias relaciones contractuales o creando una

relación con visitas a extender sus límites.

¿Por qué las firmas prefieren tener lazos flojos y

livianos con otras organizaciones y no íntimos vinculantes?,

¿Son las alianzas una moda pasajera de los años ochenta o por

el contrario, un permanente y quizá profundo cambio en el

estilo competitivo de las compañías americanas?

Los motivos tradicionales que originan las diferentes

actuaciones de cooperación no contestan adecuadamente a

ninguna de estas preguntas, como tampoco puede hacerlo una

línea de razonamiento simple llama. Las respuestas tienen

forzosamente que contener factores que son a la vez

económicos, sociales, administrativos y políticos. Estos

factores en muchas ocasiones influyen unos a otros con

distinta intensidad según las circunstancias. No obstante en

medio de este mosaico de influencia aflora una tendencia

básica y es la de las fuerzas impulsadas por el conocimiento

están impetuosamente perfilando un nuevo concepto de

competencia creando y ofreciendo nuevos problemas y

oportunidades a las firmas y conduciendo a sus responsables

establecer mas alianzas.

4. Beneficios de las Alianzas Corporativas

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A. Al participar en alianzas, las empresas pueden

tener un acceso más fácil y rápido a mercados o tecnologías

de producto o proceso difíciles de obtener por sí mismas.

Así, la cooperación se convierte en la vía más barata para

nuevos competidores. Esto es especialmente claro para

empresas pequeñas y medianas que no cuentan con los recursos

humanos y financieros necesarios para afrontar solas la

enorme inversión que significa el desarrollar nuevas

tecnologías y penetrar mercados grandes, lejanos o

culturalmente muy diversos.

B. Las alianzas permiten obtener economías de escala o

aprendizaje al ampliar el volumen de ventas como producto de

acuerdos de distribución en nuevos mercados.

C. Las alianzas posibilitan la dispersión de riesgo.

En este sentido, las licencias cruzadas son un excelente

medio para cubrirse del riesgo de que la propia investigación

no conduzca a ningún resultado.

D. Mediante las alianzas también se puede modificar la

naturaleza de la competencia en el comercio. Por ejemplo, al

licenciar ampliamente una tecnología se promueve la

estandarización de la misma, una vez estandarizado el

mercado, la empresa en cuestión puede convertirse en el

proveedor de toda la industria. Con esto, además, impide o

debilita el desarrollo de tecnologías competidoras.

E. Las alianzas permiten acelerar el proceso de

internacionalización de la empresa aprovechando las

oportunidades que se presentan en otros países, sin recurrir

en costosas inversiones por sí misma ni perder su

independencia.

49

5. Clasificación de Estrategias Corporativas

La clasificación de las estrategias corporativas son

importantes ya que muestran de que una empresa puede adoptar

para llegar a realizar alianzas corporativas.

5.1 Integración hacia Adelante

Este tipo de estrategia se da cuando una compañía se

introduce en el campo de actividad de sus clientes con el

propósito de acercarse al consumidor final; y para ello se

adquieren los canales de distribución, reparto, marketing,

servicio y aprovisionamiento.

5.2 Integración hacia Atrás

Esta se da cuando una compañía se introduce en las

actividades de sus proveedores para controlar la calidad de

los componentes, insumos, volumen de compra y tener control

sobre los precios y costos para poder romper el poder de

negociación de los proveedores, a fin de afectar la

puntualidad de las entregas o la rentabilidad de los precios

dicha estrategia se implementa mediante la adquisición de

compañía proveedora o la creación de UEN (Unidad Estratégica

de Negocios) que brinden los mismos servicios o productos que

los proveedores.

5.3 Integración Horizontal

Esta estrategia consiste en adquirir una compañía de la

50

competencia con el fin de incrementar el nivel de

participación en el mercado o regular el ritmo de crecimiento

del sector.

5.4 Diversificación Concéntrica.

Esta consiste en la forma de crecimiento de una empresa

a través de la adquisición o la creación de otra empresa, a

fin de relacionarla en su propio campo de actividades en

termino de tecnología, mercado o producto.

Esta también se llama diversificación a fin o

diversificación relacionada y su objetivo es enlazarse para

disminuir el poder de negociación de los clientes o

compradores aumentar el nivel de tecnología similar,

controlar las actividades de apoyo de toda la empresa

específicamente en las habilidades de personal.

5.5 Diversificación Pura

Este tipo de estrategia las empresas buscan penetrar en

nueva actividad que no tiene relación con sus actividades

tradicionales.

Esta ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios

diferentes a sus ramas de actividad.

El objetivo es entonces orientarse hacia campos

completamente nuevas a fin de rejuvenecer la cartera de

actividades y clientes.

Generalmente una compañía adquiere a otra o crea una

empresa en un campo totalmente nueva para ella.

C. Competitividad

51

1. Concepto de competitividad.

Son los métodos que se utilizan para ampliar la

aceptación de un producto y para aumentar su volumen de

ventas mediante su modificación o la búsqueda de nuevos

usuarios.9

2. Nuevas realidades competitivas

La economía actual es intrínsecamente internacional y

cada vez lo va a ser más.

Esto no es una afirmación vacía sino que produce un gran

cúmulo de realidades que afectan muy directamente a las

empresas de todo el mundo.

De hecho los aires internacionalizados que se vienen

respirando desde el final de la Segunda Guerra Mundial, han

adquirido ahora características de vendaval y como todos los

vendavales, pueden suponer un impulso definitivo para

vendavales, pueden suponer u impulso definitivo para aquellas

empresas que tengan sus velas orientadas, como el rumbo

correctamente calculado, pero puede ser devastador para

aquellas otras que estén preparadas.

3. Marco de referencia para el análisis de la competencia.

La estrategia competitiva implica posicionar a una

empresa para maximizar el valor de las capacidades que la

distinguen o de sus competidores. Se deduce que un aspecto

central de la Formulación de la estrategia es el análisis del

competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito

9 Osorio Arcilla Cristóbal. ¨Diccionario Comercio Internacional¨, Edición Iberoaméricana, México 1995.

52

de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer

la respuesta probable de cada competidor a la gama de

posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran

iniciar y a la reacción probable década competidor al arreglo

de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno

que pudieran ocurrir. Se necesita un análisis sofisticado del

competidor para contestar a preguntas tales como ¨¿Contra

quien debemos pelear en sector industrial y con que secuencia

de movimientos?¨.

¿Cuál es el significado del movimiento de ese competidor

y que tan seriamente debemos tomarlo? Y que áreas debemos

evitar debido a que la respuesta del competidor será

emocional o desesperada.

A pesar de la obvia necesidad de un análisis

sofisticado del competidor en la formulación de la

estrategia tal análisis no se hace en la práctica en forma

explícita o amplia. Pueden invadir el pensamiento diversas

suposiciones peligrosas respecto a los competidores: los

competidores no pueden ser analizados sistemáticamente,

¨sabemos todo respecto a nuestros competidores porque nos

enfrentamos a ellos todos los días¨. Ninguna de las dos

suposiciones anteriores es generalmente cierta. Una

dificultad adicional es que el análisis a fondo del

competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los

cuales no son fáciles de encontrar sin un trabajo sin un

trabajo considerable muchas compañías no reúnen información

sobre los competidores en forma sistemática sino que actúan

sobre la base de impresiones informales conjeturas e

instituciones logradas mediante los trozos de información que

todo gerente recibe continuamente sobre los competidores,

pero la falta de buena información hace muy difícil hacer un

análisis sofisticado del competidor.

56

FIGURA No. 2

COMPONENTES PARA EL ANÁLISIS DEL COMPETIDOR

Ver en tesis impresa

57

* Las empresas que no están en el sector pero que podrían

salvar las barreras de ingreso en forma económica.

* Empresas para las cuales hay una sinergía obvia en

particular en el sector.

* Empresas para las cuales competir en el sector es una

extensión obvia de su estrategia corporativa.

* Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás

o hacia adelante.

3.1 Objetivos futuros

El diagnóstico de los objetivos de los competidores

es la forma en que se medirán a sí mismos contra esos

objetivos, primer componente del análisis del competidor,

es importante por varias razones. El conocimiento de los

objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada

competidor está satisfecho o no con su posición actual y

con los resultados financieros y por lo tanto que tan

probable es que ese competidor cambie de estrategia con la

que reaccionará a eventos externos (por ejemplo: el ciclo

comercial) o a los movimientos de otras empresas. Por

ejemplo, una empresa que pone mucho valor en el

crecimiento estable de las ventas reaccionará en forma muy

distinta a una depresión en el ciclo de los negocios o a

un aumento en la participación en el mercado de otra

comparada con una empresa mas interesada en su tasa de

rendimiento sobre la inversión.

Conociendo los objetivos del competidor ayudará

también a pronosticar sus reacciones a los cambios

58

estratégicos. Algunos cambios estratégicos amenazarán más que

otros al competidor, todos sus objetivos y las presiones

que pueda enfrentar de una compañía matriz. El grado

de esta amenaza afectará la probabilidad de reacciones. Por

último al diagnóstico de los objetivos de un competidor ayuda

a interpretar la seriedad de las iniciativas que expresa el

competidor.

Aunque uno piensa a menudo en los objetivos financieros

un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor, por lo

general incluirá muchos más factores cualitativos, tales como

sus objetivos en términos de liderazgo en el mercado,

posición tecnológica, desempeño social y similares. El

diagnóstico de los objetivos de la unidad comercial e incluso

objetivos que pueden deducirse para área funcionales

individuales y para directores clave. Los objetivos de los

niveles superiores representan una parte pero no determinan

en su totalidad los objetivos de los niveles inferiores.

3.2 Supuestos

Un segundo elemento vital en el análisis del competidor

consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él

parte. Estos caen en dos categorías principales.

a) Supuestos del competidor respecto a sí mismo.

b) Supuestos del competidor respecto del sector industrial

y a las otras empresas en él.

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos

respecto a su propia posición. Por ejemplo se puede

considerar a sí misma como una empresa consciente

socialmente, como el líder del sector comercio, como

59

poseedora de la mejor fuerza de ventas, entre otros. Estos

supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que

la empresa se comporte y la forma en que reaccione ante

cualquier situación.

Los supuestos de un competidor respecto a su propia

situación pueden o no ser exactos. Si no lo son esto

proporciona una curiosidad de plan estratégico, por ejemplo

si unos competidores creen que poseen la máxima lealtad de

los clientes en el mercado y no es así una reducción

provocativa de precios de la competencia puede ser una buena

forma de ganar posición. El competidor bien podría rehusarse

a igualar la rebaja de precios creyendo que eso tendría poco

impacto en su parte del mercado solo para encontrar que

pierde una posición de importancia en el mercado antes de que

reconozca lo errado de su suposición.

Así mismo cada competidor tiene ideas sobre si mismo,

toda empresa opera sobre hipótesis respecto a su sector

industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser

correcto. Por ejemplo Gerber Productos ha creído firmemente

que los nacimientos irían en aumento constante desde la

década de 1950 aún cuando la tasa de nacimiento ha ido

continuamente en declinación y el actual repunte en

nacimientos pudo solo haber ocurrido en 1979. También hay

muchos ejemplos de empresas que subestiman o sobrestiman

mucho el poder de permanencia y los recursos o las

habilidades de sus competidores.

Examinando los supuestos de todo tipo se puede

identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en

60

la forma en que el director percibe su entorno. Los puntos

ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la

importancia de los eventos (como un movimiento estratégico)

en absoluto o los percibe en forma incorrecta o solo los

percibe con mucha lentitud. Erradicar estos puntos ciegos

ayudará a la empresa a identificar los movimientos con una

menor probabilidad de represalias inmediatamente y a

identificarlos cuando las represalias si es que llegan, no

sean efectivas.

Las preguntas que siguen están dirigidas hacia la

identificación de los supuestos del competidor, y también

hacia áreas en que no es probable que sean totalmente

desapasionadas o realistas.

1. Que es lo que el competidor parece creer respecto a su

posición reactiva en costo calidad del producto,

refinanciamientos tecnológicos y en otros aspectos

claves de su negocio basado en sus declaraciones

públicas, comentarios de los directores de la fuerza de

ventas y otras indicaciones son exactas.

2. Tiene el competidor una fuerte identificación histórica

o emocional con productos o políticas funcionales en

particular tales como un enfoque de los diseños del

producto un orgullo, satisfacción por una ubicación de

las instalaciones de fabrica, método de ventas, acuerdos

en la distribución, etc. a los que se apegue

fuertemente.

3. Existen diferentes culturas regionales o nacionales que

afectan la forma la cual los competidores perciben y

asignan importancia a los eventos para citar algunos

ejemplos, las compañías de Alemania Occidental en

61

ocasiones están muy orientadas hacia la producción y

calidad del producto a expensas de los costos unitarios

y de la comercialización.

4. Existen valores o cánones organizacionales que hayan

sido fuertemente institucionales y que afectan la forma

en que se consideren los eventos existen algunas en las

que creyó con firmeza el fundador de la compañía y que

todavía subsistan?

5. Cuales son las expectativas del competidor respecto a

la demanda futura del producto y respecto a la

importancia de las tendencias del sector industrial

vacilar en aumentar capacidad debido a la

incertidumbre de la demanda o se inclina a

sobreconstruir por la razón opuesta está propenso a

estimar en forma equivocada la importancia de tendencias

particulares, por ejemplo cree que la industria se esta

concentrando cuando puede no ser todo esto son cuñas

alrededor de las cuales se pueden formular estrategias.

6. Que es lo que el competidor parecer creer respecto a los

objetivos y habilidad de sus competidores sobrestimara o

subestimará alguno de ellos.

3. Parece creer el competidor en la sapiencia convencional del industrial o los métodos prácticos y comunes del sector industrial que no reflejan las nuevas condiciones del mercado ejemplos de la sapiencia convencional son tales como todos deberían tener una línea completa. Los clientes son intercambiables en este negocio se deben controlar las fuentes de materia prima, las plantas descentralizadas son más eficaces se necesita un gran número de distribuidores, entre otras. La identificación de las situaciones donde la sapiencia convencional es inapropiada o puede cambiarse proporciona ventajas en términos de la oportunidad efectividad de las represalias del competidor.

62

8. Los supuestos de un competidor bien pueden ser

sutilmente influenciados y también reflejados en su

estrategia actual puede observarse los nuevos eventos

industriales a través de filtros definidos por

circunstancias pasadas, presentes y esto puede no

conducir a la objetividad.

3.3 Estrategia actual de la competencia

El tercer componente para el análisis del competidor

consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de

cada competidor. La estrategia de un competidor se considera

de máxima utilidad así como sus políticas claves de operación

en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma

en que busca interrelacionar sus funciones. Esta estrategia

bien puede ser explícita o implícita siempre existe en una u

otra forma.

3.4 Capacidad defensiva

El siguiente paso construir el perfil, de respuestas

en forma de una lista de los movimientos estratégicos

factibles que podrían tomar una empresa y una lista de los

posibles cambios ambientales y de sectores industriales

que podrían ocurrir. Estos podrán ser evaluados de acuerdo

con los criterios que siguen para determinar la capacidad

defensiva del competidor con insumos que provengan de los

análisis en las secciones anteriores.

1. Vulnerabilidad: A qué movimiento estratégico y ventas

gubernamentales macroeconómicos o industriales sería más

vulnerable el competidor, cuáles son los eventos que

tiene consecuencia asistemétrica en las utilidades es

63

decir que afectan las utilidades de un competidor más o

menos que lo afecta a la empresa que los inicio cuales

movimientos requerirían tanto capital ejercer

represalias en contra o seguir los que el competidor no

puede arriesgarlos?

2. Provocación: Qué movimientos o eventos son de tal

naturaleza que puedan provocar represalias de los

competidores aún cuando tales represalias puedan ser

costosas y conduzcan a un desempeño financiero marginal

esto es qué movimiento amenazan los objetivos o la

posición de un competidor tanto que es éste se vea

obligado a contestarlos le guste o no la mayoría de los

competidores tendrán puntos sensibles a áreas de sus

negocios en donde una amenaza puede conducir a una

respuesta desproporcionada. Los puntos sensibles

reflejan fielmente los objetivos que se persiguen, los

compromisos emocionales y cosas parecidas cuando sea

posible deben evitarse.

3. Efectividad en las represalias: A qué movimientos o

eventos no puede reaccionar el competidor en forma

rápida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia

capacidades existentes y supuestos, que cursos de acción

podrán emprenderse en los cuales el competidor no sería

efectivo si trata de igualarlos o imitarlos.

4. Importancia de un sistema de espionaje de la competencia

Los datos sobre los competidores pueden proceder de

muchas fuentes: reportes archivados públicamente,

discursos de los directores de la competencia ante los

análisis de la bolsa de valores, prensa especializada,

fuerza de ventas, clientes o proveedores comunes a los

competidores apreciaciones del personal técnico de la

empresa información reunida del personal que ha abandonado

el empleo del competidor, entre otros.

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La recopilación de datos para una análisis

sofisticado de un competidor quizás requiera algo más que

mucho trabajo. Para que sea efectivo existe la necesidad de

crear un mecanismo de sistema de inteligencia de la

competencia para asegurar que el proceso sea eficaz. Los

elementos de sistema de espionaje del competidor pueden

variar de acuerdo con las necesidades particulares de la

empresa basado en su sector industrial en la capacidad de su

personal y en los intereses y talentos de sus directores.