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ÍNDICE

PLANIFICACIÓN ................................................................................................................................... 4

UNIDAD I: EL CONFLICTO ................................................................................................................... 8

Teorías generales del conflicto .............................................................................................................. 9

Niveles de análisis del conflicto ............................................................................................................ 15

El círculo del conflicto .......................................................................................................................... 16

Estructura del conflicto ......................................................................................................................... 17

La dinámica del conflicto ...................................................................................................................... 20

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REFERENCIAS

Actividad en el foro.

Actividad de reflexión no obligatoria.

Actividad grupal.

Actividad individual.

Actividad obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Atención.

Audio.

Bibliografía.

Glosario.

Página web. Internet.

Sugerencia.

Video.

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PLANIFICACIÓN

PROGRAMA DE CÁTEDRA MODALIDAD NO PRESENCIAL UNIDAD ACADÉMICA: FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS

CARRERA: LICENCIATURA EN GESTIÓN EDUCATIVA

CÁTEDRA: Mediación y Conflicto AÑO: 1º RÉGIMEN: 1º Semestre

EQUIPO DOCENTE

PROFESOR

Lic. Juan Facundo Ibañez

FUNDAMENTACIÓN

La resolución de conflictos en el aula demanda la asunción de responsabilidades de todos los actores participantes, preservando el interés común por sobre los individuales y planteando soluciones equi-tativas. La construcción de estrategias para el análisis y comprensión de conflictos es una competen-cia necesaria para resolverlos en la gestión de grupos e instituciones. La mediación es una herramienta. Así como un martillo es útil para clavar clavos pero no para cortar madera, la mediación es útil para resolver algunos conflictos y disputas, pero no para todos. Podría-mos definirla como la situación donde dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo, por medio de la mediación. El conflicto es inherente a la condición humana, y abierto a la regulación constructiva. Se modifican estructuras de poder, supone tensiones capaces de construcción o creatividad. Por ello son oportuni-dades de transformación. La relación entre las partes puede salir robustecida o deteriorada en fun-ción de cómo sea el proceso de resolución. La mediación es un proceso mediante el que un tercero, experto y neutral, asiste a dos o más perso-nas a buscar soluciones negociadas a su conflicto. Basa su fundamento en la voluntad de las partes a dialogar por muy distantes que sean sus respectivas posturas. Las personas que desean acudir a la mediación deben hacerlo de modo abierto y dispuesto al diálogo como paso previo imprescindible para alcanzar soluciones mutuamente satisfactorias. La mediación pretende, en definitiva, plantear aspectos comunes sobre los que pueden construirse un acuerdo que satisfaga a ambas partes.

AÑO LECTIVO

2014

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Desde su imparcialidad y experiencia profesional, el mediador ayuda a las personas que acuden a la mediación escolar pero para ello hay previamente que conocer cuestiones acerca de la naturaleza del conflicto y las actitudes que su presencia dispara en los lugares donde se instala. Los conflictos son situaciones en las que la persona, consigo misma o con otras, entra en oposición o desacuerdo por que sus posiciones, sus intereses, sus necesidades o valores son incompatibles o percibidos como tal, donde juegan un papel importante los sentimientos y las emociones.

CONTENIDOS

CONTENIDOS CONCEPTUALES Unidad I

Conflicto, violencia y educación. Etimología y definición de conflicto. Aportes Psicológicos a la teoría del conflicto. Ciclo del conflicto. Creencias y actitudes. Crecimiento y descrecimiento del conflicto. Tipos de conflictos. Valoración positiva de los conflictos. Estructura del conflicto y estrategias para afrontarlos. Circulo del conflicto. Niveles de análisis. Unidad II

Respuestas comunes ante los conflictos escolares. RAC. Mediación. Arbitraje. Negociación. Estilos de Resolución de conflictos. Negociación competitiva. Negociación Integrativa. Método Basado en principios. Postulados de la negociación basada en principios. Educar en y para el conflicto en las instituciones. Unidad III

Mediación Concepto de mediación. Elementos de la mediación. Objetivos de la mediación escolar. Fases y habilidades de la mediación. Modelos de mediación. Mediación para la convivencia. Unidad IV Mediación y comunicación. Axiomas de la comunicación. El contexto de la comunicación. Modelo de Cambio. PNL modelo de comunicación institucional. La convivencia escolar y los acuerdos. CONTENIDOS PROCEDIMENTALES

- Articulación con los conocimientos anteriormente adquiridos en otras asignaturas. - Análisis crítico de la bibliografía consultada. - Identificación de la dinámica del conflicto y sus determinantes - Desarrollo de competencias idóneas para un futuro quehacer de mediación. - Elaboraciones conceptuales, estableciendo entre temas analizados. CONTENIDOS ACTITUDINALES

- La reflexión como instancia necesaria para la comprensión de los procesos organizacionales de

conflicto. - Responsabilidad ante los trabajos asignados, asumiendo compromiso con la investigación educati-

va. - Valoración de los aportes de la Mediación en su formación profesional. - Reconocimiento y valoración de las particularidades individuales y sociales en relación a las varia-

bles psico-educativas.

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- Disposición a realizar una integración conceptual interdisciplinaria. - Valoración de los aportes de cada alumno.

METODOLOGÍA

- Propuestas de actividades teórico-prácticas con consulta semanal al docente, contemplando la par-ticipación activa de los alumnos en los foros, a través de aportes e interacción de los mismos. Reso-lución individual y en foros de problemas de aplicación. Transferencia de conceptos teóricos a si-tuaciones concretas. Lectura y análisis crítico de textos. Trabajos prácticos individuales y grupales. Utilización de recursos audiovisuales (filminas y la web).

- Uso de redes Sociales para el debate, creación y consenso de ideas en torno a la Mediación.

EVALUACIÓN

CRITERIOS: - La claridad conceptual de los alumnos. - Capacidad de aplicar los conocimientos dentro del área de formación profesional. - Expresión escrita. - Capacidad de interrelación de conceptos. - Interacción grupal en trabajos prácticos. - Presentación en tiempo y forma de trabajos requeridos. CONDICIONES PARA OBTENER LA REGULARIDAD

Para la regularización de la materia, los alumnos deberán cumplir con los siguientes requisitos: - 80% de participación en los foros y actividades de la plataforma. 100% de los trabajos prácticos

aprobados o sus recuperatorios. - Se contemplará un criterio de evaluación de proceso. - NO HAY PROMOCION. Condiciones para rendir créditos por examen: Los alumnos que no cursaron la materia o que no regularizaron. Realizara una investigación de cam-po con lineamientos dados por el docente oportunamente. 1.- Si el porcentaje para aprobar es el 80 % de los ítems del examen final.

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

AUTOR TITULO EDITORIAL LUGAR Y AÑO

DE EDICIÓN

ACLAND, Andrew Como utilizar la mediación para resolver conflictos en las organiza-ciones

Paidós Barcelona, 1993.

ALCALDE, Rabean gvala

La mediación en la escuela Homo Sapiens Bs. As., 1998.

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ARRIETA y MORESCO

Educar para el conflicto C.C.S Madrid, 1992.

BUSH y FOLGER La mediación transformativa Lumisa México, 1998.

DUFFY y otros La mediación y sus contextos de aplicación

Paidós Bs. As., 1996.

DIEZ, Fransisco; TAPIA, Gachi

Mediación, herramientas para trabajar en mediación

Paidós Bs. As., 2000.

GALEANO, Ernesto Modelos de comunicación Macchi Bs. As., 1998.

BARUCH BUSH La promesa de la mediación Granica Bs. As., 1998.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

AUTOR TITULO EDITORIAL LUGAR Y ANO

DE EDICIÓN

FOLGER y JONES Mediación. Resolución de conflic-tos

Lumisa México, 1992.

HICKS, D. Educar para la paz Morata Madrid, 1993.

MELERO, J. M. Conflictividad y violencia en cen-tros educativos

Siglo XXI Madrid, 1993.

PORRO, Bárbara La resolución de conflicto de aula Paidós Ecuador, 1994.

CONSULTAS

Tiempo Responsables Modalidad (presencial/virtual)

Durante la semana Ibáñez Juan Facundo Virtual facuibanez@hotmail.com

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UNIDAD I: EL CONFLICTO La Real Academia define el conflicto: - en su primera acepción como: “combate, lucha, pelea”; - en su segunda como: “enfrentamiento armado”; - en su tercera como: “apuro, situación desgraciada y de difícil salida”, y, finalmente - en cuarto lugar como: “problema, cuestión, materia de discusión”. Hoy, sin embargo, consideramos que el conflicto en un rasgo inevitable de las rela-ciones sociales. El problema estriba en que todo conflicto se puede adoptar un cur-so constructivo o destructivo y por lo tanto, la cuestión no es tanto eliminar o preve-nir el conflicto sino saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarnos a ellas, con los recursos suficientes para que todos los implicados en dichas situacio-nes, salgamos enriquecidos. Como diría Morton Deutsch, uno de los pioneros en el campo, el conflicto es como el sexo, un aspecto importante y permanente de la vida que debería ser disfrutado y que ocurre con un razonable grado de frecuencia. Co-mo el sexo, siguiendo con la analogía, evoca ansiedad que puede llevar a la repre-sión, evitación del conflicto, a una resolución prematura, o, por el contrario, a una gratificación plena y compartida que colabora en la adaptación y desarrollo equili-brado del individuo. En el trabajo de resolución de conflictos, partimos del principio de que el conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos. Evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales. Asimismo, en un plano más concreto, el conflicto ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y más duraderas, a conocernos mejores a nosotros mismos y a los demás. Una vez que el sujeto ha experimentado los beneficios de una resolución de conflictos positiva, aumenta la probabilidad de que alcancemos nuevas soluciones positivas en los conflictos futuros. Pero, obvia-mente, como hemos dicho antes, el conflicto también puede adoptar derroteros des-tructivos, llevarnos a círculos viciosos que perpetúan relaciones antagónicas hosti-les, etc… El punto clave de esta situación se refiera a la siguiente pregunta ¿qué es lo que determina que un conflicto adopte un derrotero u otro? Antes de continuar presentando la teoría del conflicto, deberíamos comenzar defi-niéndolo. Hemos visto la definición “tradicional” ofrecida por la Real Academia Es-pañola de la Lengua. De manera similar, el diccionario más usado de lengua ingle-sa, el Webster, ofrecía una definición tradicional muy semejante: “pelea, batalla, lucha” (Webster, 1996); sin embargo, más recientemente, su significado se ha ex-tendido, incluyendo “desacuerdo intenso u oposición de intereses, ideas, etc…” (Webster, 1983). Así, la definición abarca tanto la confrontación física como los fac-tores psicológicos en los que se basa. Dentro del área disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos, la definición de trabajo se acerca bastante a esta última acepción. Veamos, por ejemplo, las defini-ciones que dan algunos autores relevantes. - Morton Deutsch (Deutsch, 1973) entiende que: “un conflicto existe cuando ocurren

actividades incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Esta actividades pueden tener su origen en una persona, entre dos o más personas, o entre dos o más grupos”.

¿Qué es lo que determina que un conflicto

adopte un derrotero u otro?

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- Boulding (1982) define el conflicto como “una forma de conducta competitiva entre personas grupos. Ocurre cuando dos o más personas compiten sobre objetivos percibidos como incompatibles o realmente incompatibles, o sobre recursos limi-tados”.

Actualmente, los rasgos definitorios más compartidos en torno al conflicto, vendrían resumidos en la siguiente definición que tomamos para la catedra:

“Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultáneamente” (Rublin, Pruitt y Hee Kim, 1994)

TEORÍAS GENERALES DEL CONFLICTO

1.- La concepción dominante del conflicto Según la formulación clásica de Max Weber, una relación social está en conflicto cuando un actor realiza su voluntad contra la resistencia de otra parte. Para Coser (1972), un conflicto es una lucha sobre valores, estatus, poder y recursos “en el cual la intención de los oponentes es neutralizar, herir, o eliminar a sus rivales”. Tal

y como indican estas definiciones y muchas similares que podríamos citar, la cos-mología social dominante sobre el conflicto, lo entiende como “algo” que ocurre

cuando dos o mas partes compiten entre ellas para asegurarse un resultado que es mutuamente excluyente. Además, tal como nos sugieren las definiciones de Weber y Coser, hay una clara tendencia a percibir el conflicto como algo destructivo. A pesar de su aparente variedad, los métodos que se usan en la cosmología social dominante para afrontar el conflicto, están caracterizados por una serie de rasgos comunes. Fundamentalmente, comparten la asunción de que existe una solución –que debe ser encontrada- dentro del marco estructural prevaleciente. Están diseña-dos para ocuparse de los síntomas (disputas sobre intereses a corto plazo), más que con sus causas. Comparten la idea de que el resultado del conflicto es de es-tructura ganar-perder por naturaleza, e implica algún tipo de compromiso. Lo que decide el resultado del conflicto son, en buena medida, factores “externos” tales como las normas legales, intervención de terceras parte, etc. Los procedimientos tradicionales de enfrentarse al conflicto (negociación, mediación, arbitraje, adjudica-ción y legislación) están caracterizados por estos rasgos y se usan cuando lo que está en juego son intereses negociables, pero no cuando lo que cuenta son las ne-cesidades humanas. A pesar de que esta concepción dominante del conflicto impregna toda la cultura occidental, hay cada vez más ejemplos, dentro de la más reciente investigación sobre el tema, que nos aporta conocimientos complementarios muy importantes. En particular, nos interesan los realizados por el trabajo de John Burton (relaciones internacionales), Johan Galtung (investigación sobre la paz), y distintos enfoques dentro de la psicología.

2.- La teoría del conflicto de Burton

John Burton puede ser considerado como el enlace entre la investigación sobre el conflicto y la Investigación Sobre la Paz propiamente dicha, ya que se centra en el conflicto, pero no en su eliminación, sino en su control y resolución; estima que el mismo es un elemento necesario en las relaciones humanas. Este autor ha plan-

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teado una teoría de las necesidades para aplicarla a la Resolución de Conflictos. A su entender, en primer lugar es necesario clarificar la noción de conflicto. Burton no se ocupa de los conflictos cotidianos, sino de aquellos por los que los seres humanos están dispuestos a morir y matar, pues estos afectan a los valores fundamentales. Así distingue entre “Conflict Settlement”, y “Conflict Resolution” que

seria el enfoque que profundiza en la naturaleza del conflicto y se ocupa de los que afectan a los valores fundamentales. Burton opina que está creándose una nueva ciencia de resolución de conflictos que pone el énfasis en el análisis de las necesi-dades humanas –que serían aquellas al desarrollo, la identidad y la seguridad- y de los intereses de los implicados en el conflicto así como en su satisfacción. En línea parecida a la de este autor Mitchell (1981), Bercovitch (1984) y Banks (1984). Burton distingue tres tipos de motivaciones humanas: necesidades, valores, e inter-eses: - Las necesidades son motivaciones “universales y primordiales, y quizás genéti-

cas”; son necesarias par el desarrollo de la especie humana y serán perseguidas por todos los individuos como miembros activos y cooperante de la sociedad; además, son necesarios para la organización y supervivencia de la sociedad mis-ma. Las necesidades son impulsos fundamentales compartidos por todos los or-ganismos desarrollados. Ni cambian como los valores e intereses, ni son escasos.

- Los valores son motivaciones que están culturalmente especificadas, son las cos-

tumbres y creencias peculiares de una cultura en particular. En muchas ocasio-nes, las necesidades de identidad y seguridad requieren la defensa de valores, en este sentido, los valores afectan a las necesidades y pueden ser confundidos.

- Los intereses son motivaciones que cambian conforme a las circunstancias, son

las aspiraciones sociales, políticas, y económicas de los individuos y grupos de identidad de una sociedad. Se relacionan, en general, con los roles sociales y los bienes materiales.

Como resultado de su trabajo, Burton sugiere una definición mas precisa de las palabras disputa y conflicto, así como una distinción entre “acuerdo” y “resolución”.

Además, añade una nueva dimensión al proceso de manejo del conflicto introdu-ciendo el concepto de “prevención”. De acuerdo con Burton una disputa es una situación en la que los asuntos de diver-gencia son negociables, el compromiso es posible, y no se considera necesario alterar las instituciones y estructuras. Son rasgos normales y constructivos de la vida social. Por el contrario, el conflicto esta enraizado profundamente en las nece-sidades humanas. Implica asuntos que no son negociables, necesidades humanas sobre las cuales no se puede llegar a ningún compromiso. Resulta en comporta-mientos que destruyen -o tienen el potencial de destrucción- a las personas, pro-piedades y sistemas. El autor considera esta distinción entre disputa y conflicto co-mo de vital importancia, aunque en ocasiones ambas se encuentran relacionadas, como en los casos en los que las disputas son síntomas de conflictos subyacentes. Según Burton se llega a una solución acordada; manejamos o suprimimos un con-

flicto a través de mecanismos tales como la negociación, la mediación, la concilia-ción o las reglas judiciales. En todas ellas, en las que alguna o todas las partes pierden algo, el resultado es consecuencia de la aplicación de algún tipo de norma social o legal. El conflicto, sin embrago, solo es resuelto cuando el resultado final

satisface completamente las necesidades de todas las partes. Esto, con frecuencia, requiere importantes cambios políticos y una restructuración del entorno. Sin em-bargo,, ha determinadas áreas de conflicto -relacionadas con las drogas, violencia

Enfoque que profundiza en la naturaleza del conflicto y

se ocupa de los que afectan a los valores

fundamentales.

Diferencias entre disputa y

conflicto.

El conflicto, solo es resuelto

cuando el resultado final

satisface completamente las necesidades

de todas las partes.

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juvenil, terrorismo, sistema internacional, etc…- en las que puede que no haya reso-lución en estas circunstancias, se debe dar la “prevención”. La “prevención” es un enfoque del conflicto en el que se adoptan los pasos para eliminar sus fuentes (incluidas las estructurales) y se promueven condiciones en las que el control del comportamiento, sea realizado por relaciones cooperativas y car-gadas de valor. La hipótesis principal de la resolución de conflictos y de la “provención”, tal y como lo ve Burton, es que hay un límite para la socialización y manipulación del individuo, actúe éste bien, separadamente, o dentro de una comunidad étnica o nacional ma-yor. La hipótesis se deriva del hecho de que para que las instituciones sean esta-bles y las sociedades se encuentren relativamente libres de conflictos, deben satis-facer ciertas necesidades humanas. Resumiendo:

De acuerdo con Burton, el pensamiento tradicional lleva a la creencia de que los conflictos son sólo sobre intereses y por lo tanto, el individuo puede ser socializado y coaccionado. Sin embargo, tanto la teoría como la práctica reve-lan que los conflictos prolongados son sobre necesidades humanas no nego-ciables. Es imposible socializar al individuo en comportamientos que vayan contra esas necesidades y la resolución de conflictos depende de la satisfac-ción de las mismas.

3.- La teoría del conflicto de Galtung De acuerdo con Johan Galtung (1969, 1980, 1988, 1989ª, 1989b) hay dos tipos básico de conflictos: - Los conflictos directos que ocurren “sobre valores claramente articulados entre

actores conscientes y planificadores de estrategias”; - y conflictos estructurales que ocurren entre partes “sobre intereses empotrados en

la estructura social -partes que, en cierto sentido, incluso, pueden no saber lo que está ocurriendo” (1989b, p.4).

Para Galtung el “triángulo del conflicto” supone tres elementos: - los aspectos actitudinales, - los aspectos comportamentales, y - el conflicto mismo, o situación de conflicto.

El aspecto actitudinal del conflicto puede dividirse en dos partes:

- la emotiva y - la cognitiva.

El rasgo mas importante del aspecto cognitivo en la construcción de las imágenes de Uno-Otro, implicando diferencias significativas entre ambas imágenes. El aspec-to emotivo refuerza el cognitivo mediante mecanismos que simbolizamos en Yo-amado, Otro-odiado. El aspecto comportamental del conflicto se construye sobre el actitudinal y lleva a la polarización comportamental y a la facilidad y disponibilidad de adoptar comportamientos destructivos. Sin embargo, mientras que las actitudes

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y comportamientos se refuerzan mutuamente, constituyen sólo los preliminares del análisis real del conflicto. El conflicto, la situación de conflicto, según Galtung es una incompatibilidad que ocurre dentro de un sistema basado en la persecución de objetivos que incluyen las necesidades, valores, e intereses, aunque “los conflictos básicos implican neces i-dades humanas básicas” (1989ª, p.41).

Estructura Valores

Recursos Datos

Relaciones

Situación Comportamiento Actitudes Coerción Cognitivo: Imágenes Violencia Emotivo: Evaluación Competición Autodestrucción

Estructura Tríadica del Conflicto

Según el punto de vista de Galtung, la resolución del conflicto depende de la co-rrección del excesivo gradiente actitudinal Uno-Otro de ambas partes, corregir los patrones de polarización, eliminar la incompatibilidad de objetivos. Este último elemento de la resolución depende del tratamiento del conflicto. Hay muchos modos de tratar el conflicto, tanto para resolverlo como para reprimirlo. Ese tratamiento puede llevar a su resolución a través de trascenderlo (cambio en la si-tuación o en su definición), del compromiso, la profundización (añadiendo más asunto), el ensanchamiento (añadiendo más partes) o el abandono. Resumiendo:

Aunque tanto Burton como Galtung utilizan diferentes definiciones, y enfatizan diferentes elementos frente a otros, ambos compartes el punto de vista de que la negación de las necesidades humanas son la causa central de los conflicto.

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También concuerda: “en que la resolución del conflicto depende de la satisfacción de las necesidades, y que, en algunos contextos, se necesitarán cambios estructu-rales. Sus enfoques, sin embargo, difieren en dos aspectos importantes. Galtung enfatiza la complejidad de la formación del conflicto, en concreto, lo relacionado con sus manifestaciones actitudinales y comportamentales. Finalmente, Burton confía en el enfoque denominado “solución de problemas” (que no tratamos en esta ocasión) para afrontar el conflicto; por su parte Galtung defiende la necesidad de que, en muchas ocasiones, se use la lucha no violenta para solucionar los conflictos (Gal-tung, 1980).

4.- Algunas aportaciones psicológicas a la teoría general del con-flicto

Aunque en los próximos apartados vamos a presentar con más detalle la perspecti-va psicológica del conflicto, aquí comentaré algunas ideas que los psicólogos –al margen de sus orientaciones y teorías particulares-, han aportado a la comprensión general del conflicto, en esta línea relativa a las necesidades humanas, que veni-mos comentando. El interés por la identificación de las necesidades humanas como parte del intento por entender la naturaleza humana, ha sido objetivo continuo de la psicología, a través de su historia. Este objetivo ha sido especificado de distintas formas en la literatura psicológica -p.e., “instintos”, “deseos”, “motivos”, “impulsos”, etc… -pero sea cual sea su formulación, su importancia, según Otto Klinberg, es incuestiona-ble, ya que el fracaso en la satisfacción de las necesidades humanas llevaría inevi-tablemente, a la infelicidad y a la frustración como mínimo, a veces a la patología física o mental, y en casos extremos, incluso, a la muerte” (citado en Burrowes, 1996, p.69). De acuerdo con la mayoría de los psicólogos que estudian el conflicto, como por ejemplo Herbert Kelman (1986), los factores psicológicos contribuyen a la perpe-tuación y escalada de los conflictos, y no pueden ser separados de las condiciones objetivas subyacentes. Así, un conflicto político puede ser solucionado a nivel políti-co por medio de procesos políticos, pero la superación de las barrera psicológicas presentes ofrece un nuevo terreno que llevará a una resolución estable. La investigación psicológica sobre los motivos y comportamientos que llevan o promueven los conflictos, enfatizan la importancia de las “emociones irracionales”. Según Ralph White (1986), la ciencia política, en general, se ha centrado en el es-tudio del poder y la seguridad como objetivos del comportamiento internacional, y con ellos crean un vacío en su pensamiento, ya que no consideran el estudio de las emociones que se entrometen y distorsionan un proceso, que por otra parte podría haber sido más racional y predecible. Entre los motivos promotores de guerra, por ejemplo, White analiza “el miedo exagerado”, el orgullo de macho (macho pride), la cólera, el odio, y la agresión -”imagen intensamente negativa e impulso de herir como finalidad en sí misma” (White, 1984, p.128). Además, la mayor parte de la investigación psicológica sobre el conflicto, como ve-remos más adelante, resalta la importancia de la percepción en relación a estos

motivos. De hecho, la investigación sugiere que la distorsión perceptiva de la otra parte es, prácticamente, automática en las situaciones de conflicto. Las distorsiones perceptivas pueden ocurrir por distintas razones. Jervis en su libro ya clásico, Per-ception and Misperception in International politics (1976), realizó una distinción fun-

La distorsión perceptiva de

la otra parte es, prácticamente, automática en las situaciones

de conflicto.

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damental entre errores motivados inconcientemente (p.e. imagen diabólica del enemigo, autoimagen moral), y errores debidos a factores cognitivos no motivados (p.e., creencias preexistentes), que con frecuencia distorsionan la percepción. También analiza los elementos de “inatención selectiva” (resistencia, represión, racionalización, proyección, y compensación), la cual es un proceso por el cual los pensamientos desagradables e incómodos son eliminados se la conciencia del indi-viduo, distorsionando de esta manera su visión de la realidad. Morton Deutsch (1986) analiza la tendencia de la gente a percibir su propio compor-tamiento como “mas benevolente y legítimo” que el de los otros, mientras que White (1986), dirige su atención a la inclinación a asumir que los otros perciben nuestro comportamiento de forma tan favorable como nosotros lo hacemos. Pruitt y Rubin (1986, 1994) sugieren que las partes en conflicto, por lo general, reducen su nivel de comunicación, y la habilidad para entenderse mutuamente. Jerome Frank (1967) nos muestra que la falta de comunicación incrementa la antipatía. Irving Janis (1972, 1986) ha investigado el fenómeno del “pensamiento de grupo” (groupthink) -resultado de la presión interna de grupos altamente cohesionados,

hacia la uniformidad-, que lleva al deterioro de la eficacia de las tomas de decisio-nes, del análisis de la realidad, y de los juicios morales realizados. De acuerdo con Janis, los ochos síntomas del pensamiento de grupo incluyen: 1.- Una ilusión de invulnerabilidad compartida por la mayor parte de los miembros,

lo cual crea un excesivo optimismo que lleva a tomar riesgos excesivos. 2.- Creencia incuestionable en la moralidad inherente al grupo, lo que lleva a que

sus miembros ignoren las consecuencias éticas o morales de sus decisiones. 3.- Esfuerzos colectivos de racionalización encaminados a descartar las adverten-

cias que podrían llevar a los miembros a reconsiderar sus supuestos antes de comprometerse en una decisión.

4.- Visiones estereotipadas de los rivales e imágenes del otro como demasiado diabólico como para considerar intentos serios de negociar, o como demasiado débiles o estúpidos como para poner en peligro los intentos arriesgados de de-rrotarles.

5.- Autocensura de las desviaciones del consenso aparente del grupo, lo que refle-ja la inclinación de cada individuo de minimizar ante sí mismo la importancia de sus dudas y contrargumentos.

6.- Ilusión compartida de unanimidad en los juicios conforme al punto de vista ma-yoritario (parcialmente resultado de la autocensura de las desviaciones, au-mentado por el falso supuesto de que silencia significa consenso).

7.- Presión directa sobre los miembros que expresan sólidos argumentos contra cualquier estereotipo, ilusión o compromiso del grupo, dejando claro que este tipo de desacuerdos es contrario a lo que se espera de un miembro leal.

8.- Aparición de autoproclamados guardianes de la pureza de pensamiento –miembros que protegen al grupo de la información adversa que pueda debilitar la complacencia compartida sobre la efectividad y moralidad de sus decisiones.

Dadas todas estas distorsiones asociadas al conflicto, cabe preguntarse si hay al-guna posibilidad de que sean corregidas. De acuerdo con White (1982) la empatía

es el gran corrector de muchas distorsiones. A diferencia de la simpatía no implica afecto o aprobación, sino que supone una comprensión realista de los pensamien-tos y sentimientos de los otros. Sin embargo, tal y como puntualiza Jarvis (1976), dada la dificultad de percibir adecuadamente la perspectiva del otro, es necesario empatizar con una variedad de puntos de vista. Además, puntualiza que hay distin-tas formas de minimizar las distorsiones, por ejemplo, haciendo los valores y creen-cias más explícitos, exponiendo las suposiciones implícitas a mayor escrutinio, po-

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tenciando la formulación y consideración de imágenes alternativas, sometiendo las perspectivas existentes a la consideración de evaluadores independientes, e incre-mentando la conciencia de cómo los procesos de percepción lleva a cometer erro-res comunes. Sin ninguna duda, un buen proceso de resolución de conflictos debe tener en cuenta todas estas consideraciones. Además, Kelman (1986) argumenta que el análisis psicológico indica que la interac-ción directa entre las partes en conflicto lleva a cambios en las actitudes y percep-ciones, lo que facilita cambios a otros niveles. Según su punto de vista, los factores psicológicos interactúan con los sociales y políticos, y deben ser integrados si que-remos una teoría comprensiva del conflicto y su resolución. Consecuentemente, Deutsch (1986), señala que si se quieren crear las condiciones para un proceso constructivo de resolución, se debería introducir en el conflicto los elementos típicos de un procesos cooperativo, estos incluyen la buena comunicación, compartir la información, la confianza y el respeto mutuo, percepción de las semejanzas en va-lores y creencias, aceptación de la legitimidad del otro, y un proceso centrado en el problema. De acuerdo con distintos autores (por ejemplo, Rubin y Pruitt, 1986, Rubin, Pruitt y Kim, 1994) hay cinco estrategias de afrontamiento del conflicto (veremos luego con más detalle): pasividad, abandono, confrontación, cesión, y solución de problemas. Está claro que es bastante improbable que la pasividad, el abandono y la cesión, puedan llevar a la resolución de los conflictos; la evidencia indica que la confronta-ción –estrategia basada en “dureza”, “enfrentamiento”, “competición”, “negociación posicional”, no es la mejor, ya que, aunque parezca ser efectiva, en raras ocasiones lleva a un resultado estable, ya que no se dirige a todos los problemas que están en juego.

NIVELES DE ANÁLISIS DEL CONFLICTO El conflicto es ubicuo, está por todas partes, un modo de clasificarlo es por niveles; habitualmente se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994): - Conflicto intrapersonal o intrapsíquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro

de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emocio-nes, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsíquico, será un diferente dominio de la psicología quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la personalidad, psicología clínica, etc.

- Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas indivi-duales: marido y mujer, jefe y subordinado, hermanos, etc… La mayor parte de la teoría sobre negociación, mediación, se refiere a la resolución interpersonales, aunque la mayoría de conocimientos se pueden aplicar al resto de niveles que mencionamos a continuación.

- Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo:

dentro de familias, corporaciones clase, etc. En este nivel analizamos cómo el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.

- Conflicto intergrupal. El ultimo nivel del conflicto es el intergrupal: naciones en

guerra, sindicatos y patronal, etc.; en este nivel el conflicto es muy complicado de-bido a la gran cantidad de gente implicada y al las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos.

Los factores psicológicos

interactúan con los sociales y

políticos, y deben ser integrados si queremos una teoría

comprensiva del conflicto y su resolución.

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Como ya hemos comentado, la debilidad de una perspectiva universalista, sin em-bargo, estriba en que al buscar generalidad, puede ignorar las diferencias. Si hay realmente diferencias importantes entre los distintos niveles de complejidad, es conveniente conocerlas.

EL CÍRCULO DEL CONFLICTO El círculo del conflicto señala las fuentes principales de conflicto, independiente-mente del nivel y del marco. El Círculo identifica cinco causas centrales de conflicto (Moore, 1994): - Los conflictos de Relación. Se deben a fuertes emociones negativas, percepcio-

nes falsas o estereotipos, a escasa o falsa comunicación, o a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflic-tos irreales (Coser 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir, aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de rela-ción, como los enumerados arriba, muchas veces dan lugar a discusiones y condu-cen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

- Los conflictos de Información. Se dan cuando a las personas les falta la infor-

mación necesaria para tomar decisiones correctas, están mal informadas, difieren sobre qué información es importante, la interpretan de modo distinto, o tienen cri-terios de estimación discrepantes. Algunos conflictos pueden ser innecesarios, como los causados por una información insuficiente entre las personas. Otros con-flictos de información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

- Los conflictos de intereses. Están causados por la competencia entre necesida-

des incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocu-rren acerca de cuestiones substanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (per-cepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa como estas, en cada una de las tres áreas deben haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes.

El triángulo de satisfacción ilustra la interdependencia de estas tres clases de nece-sidades. El Triángulo o un acuerdo no está completo de no haber satisfacción en cada uno de los tres lados. Un acuerdo satisfactorio en lo substancial, pero no satis-factorio en lo procedimental ni en lo psicológico, puede resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final. De Procedimiento Psicológico

Substancial

Triángulo de satisfacción

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Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de relacio-

nes humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto: Escasez de recursos físicos o autori-dad, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, etc., que promueven con frecuencia conductas conflictivas. Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creencias incompatibles

o percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas, explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores muy diferentes. Las dispu-tas surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes.” (Moore, 1994, pp.5-6).

ESTRUCTURA DEL CONFLICTO El análisis del presente apartado lo realizaremos siguiendo el plano del conflicto desarrollado por Jean Paul Lederach (Lederach, 1989; Lederach y Chupp, 1995). El conflicto suele aparecer como un proceso excesivamente complejo y difícil de manejar. Pero si nos fijamos, independientemente de su complejidad, una vez co-menzado suele manifestar ciertos rasgos. En conjunto forman una estructura que lo definen. Esta estructura es relativamente simple y está compuesta por la interacción de tres elementos: personas, proceso y problema (figura 1.4.). Cualquiera de estos elementos, o una combinación de ellos, puede ser la causa del conflicto y en cual-quier caso, siempre estarán presentes en el desarrollo y resultado de una disputa. Analicemos cada uno de ello con más detalle.

PERSONAS

PROCESO PROBLEMA

Estructura del conflicto (Lederach, 1989)

Las personas Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las personas implicadas en el conflicto, (¿quién está involucrado?), como a los efectos psicológicos tales como los sentimientos, emociones, autoestima, percepciones individuales, y con-ceptualización del problema y personas, por parte de los implicados en el conflicto. La primera tarea al analizar en conflicto sería, pues, el comprender la magnitud del problema. ¿Quién está involucrado?, ¿qué papel tiene?, ¿cuánta influencia tiene? En algunos conflictos interpersonales, sólo habrá dos personas implicadas, pero en la mayoría de ellos, siempre habrá otra, que aunque no estén directamente involu-cradas, puede influenciar la dirección y el resultado del proceso. Por otra parte, la mayor parte de los conflictos sociales implican la participación de múltiples perso-nas y grupos, incluso si en su origen sólo hubo problemas entre dos.

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En segundo lugar, debemos dirigir nuestra mirada hacia los aspectos más estricta-mente psicológicos. Debemos tener en cuenta que cada persona involucrada en un conflicto tiene valores, intereses, necesidades, y una perspectiva sobre el problema que motivan y encauzan sus acciones. Además, su perspectiva se forma de acuer-do a como le afectó lo sucedido; cuando se explica la propia perspectiva, siempre se mezclan los sentimientos con los hechos. Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar todo conflicto deberíamos tener en cuen-ta lo siguiente (Lederech y Chupp, 1995): A.- Identificar los grupos y las personas involucradas.

1.- ¿Quiénes están directamente implicados? 2.- ¿Quiénes están indirectamente implicados, pero tienen interés o pueden

influenciar el resultado? 3.- ¿Qué tipo de liderazgo siguen? 4.- ¿Qué bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los demás?, ¿es

una relación de iguales o existe la desigualdad?, ¿en qué forma? 5.- ¿Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los grupos?, ¿entre

quienes?, ¿por qué? B.- Percepción del problema.

1.- ¿De qué manera perciben el problema?, ¿cómo lo describen? 2.- ¿Cómo les ha afectado? 3.- ¿Qué sentimientos sobresalen?, ¿en qué nivel de intensidad? 4.- ¿Qué soluciones (posturas) sugieren?, ¿qué necesidades e intereses re-

presentan? 5.- ¿Cuáles son las diferencias de percepción? 6.- ¿De qué manera puede replantearse, para mejorar la percepción?

Si pretendemos intervenir para facilitar la resolución del conflicto, además de ser conscientes y analizar el papel de este componente (personas) en la estructura general de la disputa a la que nos estamos enfrentando, deberemos: 1.- Promover la comprensión de las emociones. 2.- Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos

sentimientos se puedan explicar, justificar y, finalmente, desahogar. 3.- Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respetos por la dignidad

básica de todas las personas como seres humanos. 4.- Apoyar, no amenazar, la autoestima. 5.- Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la situación y de los

otros. 6.- Ayudar a identificar cómo el comportamiento de los otros y la situación en ge-

neral, les ha afectado.

Proceso

El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y como la gente trata de resolverlo, para bien o para mal. Pero fundamentalmente se refiere al modo en co-mo se toman las decisiones y como la gente se siente sobre ello. Con frecuencia pasamos por alto el proceso de toma de decisiones como causa clave de muchos conflictos; sin embargo, en ocasiones, es precisamente en este proceso donde sur-gen los resentimientos, sentimientos de ser tratado injustamente y una sensación de indefensión. La gente que se siente excluida o que percibe que no puede influir sobre decisiones que afectan su propia vida, cooperará o apoyará dichas decisio-nes en raras ocasiones. Probablemente no se opondrá abiertamente a tales deci-

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siones pero en cualquier caso, la relación se verá afectada de modo subrepticio e indirecto. En todo este proceso es importante analizar también, los medios de comunicación, así como la dinámica de intensificación (escalada) que habitualmente se produce. A medida que el conflicto se identifica, la comunicación suele empeorar, la gente tien-de a apoyarse más en su postura y cada vez menos a escuchar al otro; es corriente que recurra a estereotipar al adversario o a insultarle y finalmente, las personas en conflicto casi siempre buscan otros para apoyarse. Cuando se tiene un problema con alguien, se habla de él en lugar de hablar con él, con lo que se perpetúa la ma-la información, se crean estereotipos y se forman coaliciones que no llevan a nada más que a extremar el conflicto y dificultar su resolución. Teniendo en cuenta todo lo anterior deberíamos analizar (Lederach y Chupp, 1995). A.- La dinámica del conflicto.

1.- ¿Qué asunto (o asuntos) lo empezó o causó todo? 2.- Al intensificarse:

- ¿Qué otros problemas se añadieron? - ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos? - ¿Qué actividades han aumentado el conflicto? - ¿Cuáles son las influencias moderadoras?

B.- La comunicación.

1.- ¿De qué manera se comunican? 2.- ¿Quién habla a quién, cuándo, cuánto y por qué? 3.- ¿Existen alteraciones entorno a la comunicación (estereotipos, mala infor-

mación, rumores, etc…) 4.- ¿De qué manera podría mejorarse la comunicación?

El objetivo de nuestros intentos de transformar el conflicto será reforzar a la gente para que funcione como iguales, estructurar un proceso de toma de decisiones que implique a todos los afectados por las decisiones y que les haga sentirse conforta-ble con dicho procesos, para lo cual deberemos: 1.- Poner de manifiesto los patrones de comunicación implicados en el proceso de

toma de decisiones. 2.- Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las decisiones. 3.- Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la relación. 4.- Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya a todas las personas por

las decisiones.

El problema Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las personas. Los pro-blemas pueden ser de distinto tipo, tal y como hemos visto en el círculo del conflicto -diferentes valores, diferentes puntos de vista sobre como tomar las decisiones, incompatibilidad de necesidades o intereses, diferencias en torno al uso y distribu-ción de recursos limitados (tierra, dinero, tiempo), etc… Frecuentemente, nos refe-rimos a este aspecto como las raíces “reales” que causan el conflicto, con respecto a las cuales la gente tiende a desarrollar posiciones a las que se apega. La comprensión de un conflicto se facilita si distinguimos entre los siguientes térmi-nos: asuntos, intereses, necesidades y posiciones. Los asuntos se refieren a las

distintas áreas de discrepancia o incompatibilidad que se han de tratar para solu-

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cionar el problema, los intereses son los beneficios potenciales por alcanzar un ob-

jetivo particular, es decir, el por qué cada uno de los asuntos importa a las perso-nas, las necesidades son lo indispensable, lo mínimo necesario para satisfacer a

una persona en cuanto a los sustantivo, lo psicológico, y al proceso seguido para resolver el problema, las posiciones hacen referencia a los comportamientos y acti-tudes concretas adoptados para resolver el conflicto. En relación a este elemento de la estructura del conflicto deberemos analizarlo con-forme a los siguientes pasos (Lederach y Chupp, 1995): A.- Describir el meollo del conflicto.

1.- ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno? 2.- ¿Qué es lo que le preocupa a cada uno?, ¿qué proponen para resolverlo? 3.- ¿Por qué les interesa esta solución en particular? 4.- ¿Cuáles son los intereses de cada uno?, ¿quién gana o pierde según las

soluciones propuestas? 5.- ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada

uno (seguridad, autoestima, comida, posibilidad de trabajo, etc.? 6.- Para que estén satisfechos con un acuerdo: ¿cuáles de estas necesidades

se tomarán en cuenta y deberán figurar en la solución final? 7.- ¿Qué diferencia de valores existen y hasta que punto juegan un papel im-

portante? B.- Hacer una lista de los puntos concretos para resolver:

1.- Problema global: ¿cuáles son los puntos que se deben resolver? 2.- ¿La manera de tomar decisiones es un problema?

C.- Análisis de los recursos existentes que puedan regular las diferencias esencia-

les: 1.- ¿Qué factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno? 2.- ¿Quiénes son las personas que pueden jugar un papel constructivo? 3.- ¿Cuáles son los objetivos alcanzables que todos pueden aceptar? 4.- ¿Cuáles son los intereses y necesidades que tienen en común o los que

no son mutuamente exclusivos y opuestos? 5.- ¿Qué propuestas están dispuestos a hacer?

En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a identificar cuáles son las necesidades e intereses subyacentes y evitar céntranos en discusiones sobre solu-ciones “posicionales”, para lo cual nuestros intentos irán dirigidos hacia: 1.- Clarificar las áreas de interés y los problemas específicos, separando las per-

sonas de los problemas. 2.- Descubrir las necesidades e intereses básicos subyacentes a los problemas. 3.- Identificar los principios y valores comunes

LA DINÁMICA DEL CONFLICTO

1.- Intensificación o escalada

Como ya hemos comentado, si un conflicto no es convenientemente tratado en su primera fase tiende a escalar, produciéndose una serie de transformaciones incre-mentales que hacen que el conflicto se intensifique hasta tal punto en que es muy difícil volver atrás, si no imposible. El conflicto sería como una goma de caucho que podemos estirar, volviendo ésta posteriormente, a su posición inicial; pero si esta flexibilidad es forzada más allá de un punto crítico, pueden ocurrir dos cosas, o bien

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la goma se rompe o bien se distorsiona, no volviendo a su estado inicial y creando una nueva morfología. Veamos, a continuación, algunas de estas transformaciones incrementales que producen la intensificación o escalada del conflicto. No tenemos por qué encontrar-nos con todas ellas en un conflicto particular, pero en cualquier caso son muy co-munes y extendidas (Rubien, 1993; Pruitt y Rubin, 1986; Rubin, Pruitt y Kim, 1994). a.- En el proceso en el que las partes intentan conseguir el máximo en un conflicto

particular, se suele utilizar una amplia variedad de tácticas y estrategias. La primera transformación se refiere a la evolución del uso de tácticas suaves a tácticas duras. Esta transformación puede ocurrir de diversas formas: - Cambio de promesas -”si haces esto, yo haré esto otro en tu beneficio”- a

amenazas; - “a menos que hagas estos, tomaré represalias”-, - de intentar persuadir -”hay un buen número de razones para que modifiques

tu comportamiento o punto de vista”- - a coacciones, de realizar afirmaciones construidas contingentemente -”a me-

nos que hagas esto, tomaré medidas”- - a afirmaciones no contingentes -”voy a tomar medidas”-.

Psicológicamente, resulta bastante evidente el por qué esta dinámica del con-flicto facilita el paso de tácticas suaves a tácticas duras y no viceversa, ya que las partes consideran que se interpretaría como debilidad, el hecho de que después de utilizar la coerción y la intimidación, nos desplazáramos a tácticas más suaves.

b.- En la mayoría de los conflictos se da una modificación de los problemas en disputa a medida que los conflictos se intensifican. Inicialmente y en general, un conflicto se desencadena alrededor de un solo problema, sin embargo, a medida que el tiempo transcurre se van añadiendo nuevos asuntos y los pro-blemas difieren. De una sencilla discusión de pareja que comienza sobre quién tiene que llenar el depósito de combustible, se termina mezclando multitud de problemas relativos a la distribución del trabajo doméstico.

c.- En los procesos de escalada de un conflicto, los problemas específicos tienden a dejar paso a problemas genéricos, por lo que la relación global entre las par-tes se deteriora. Con el paso del tiempo las preocupaciones concretas, peque-ñas, se ven suplantadas por posiciones grandiosas, completamente compren-sivas, que generan una intolerancia general hacia el otro.

Un aspecto particular de esta transformación es el desplazamiento del des-acuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de caracterizar o criticar un comportamiento concreto, a centrarnos en la persona. Igualmente, diferencias sobre problemas específicos se trasladan a acusaciones contra la persona, e indiferencias sobre su carácter, intenciones y motivos. En vez de centrarnos en el problema que compartimos, la gente ve a la otra persona como el problema. Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto es muy difícil una mar-cha atrás.

d.- En cuarto lugar se da una transformación motivacional. Para entender este punto, debemos recordar previamente la distinción realizada por Deutsch (1973), entre los tres tipos básicos de orientación motivacional ante el conflicto: orientación cooperativa -la parte tiene interés positivo tanto en el bienestar del otro como es el propio; individualista- la parte tiene interés en hacerlos lo mejor

posible para su propio beneficio, mostrándose indiferente por el bienestar del otro; competitiva -la parte tiene tanto interés en hacerlo mejor que el otro, como

en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio. Dicho esto, normalmente, en las primeras fases del conflicto se da una orienta-

ción motivacional individualista (Deutsch, 1958), caracterizada por la búsqueda

Diferencias sobre problemas específicos se

trasladan a acusaciones

contra la persona.

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de los intereses propios, independientemente de lo que le ocurra al otro. A medida que el conflicto se intensifica, pasamos a una orientación competitiva, en la que nos interesa vencer al otro. En este punto, para lograr nuestro objeti-vo, necesitamos derrotar al otro, que el otro no consiga el suyo. Finalmente, si el conflicto continúa su escalada, nos preocuparemos cada vez más de hacer daño al otro, de lograr que no consiga sus objetivos, a pesar de que ello impli-que que también nosotros salgamos perjudicados.

e.- Una última transformación se refiere al incremento en el número de las perso-nas implicadas. Un conflicto que comienza entre dos personas, rápidamente crecerá implicando a amigos o familiares. Cuando las partes perciban su impo-tencia para conseguir su objetivo por sí mismos, empiezan a buscar aliados dispuestos a participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas impli-cadas.

Cuando el conflicto ocurre dentro de un grupo definido, tal como una congrega-ción, un partido político o un vecindario, esta transformación se manifiesta en un cambio en la organización social. A medida que los problemas se intensifi-can se va produciendo una polarización que impulsa a la gente a posicionarse “con unos o con otros”. Es difícil mantenerse en un terreno neutral. La gente moderadora cada vez tiene menos repercusión, mientras que las personas mas extremistas aparecen como elementos claves y piezas centrales (Lederech, 1989).

Resumiendo:

En el primer acto de la escalada del conflicto tenemos una serie de transforma-ciones, tales como cambio de tácticas blandas a tácticas duras, proliferación del número de problemas, giro del foco de los problemas a las personas, una transformación motivacional negativa y un incremento en el número de partes implicadas. Como psicólogos nos interesan tanto las transformaciones enume-radas producidas durante el proceso de intensificación del conflicto, como la maquinaria y los procesos psicológicos que conducen dichas transformaciones.

A continuación estudiaremos tres de los procesos psicológicos que nos pueden ayudar a explicar las transformaciones mencionadas. a.- La percepción selectiva En el proceso de intensificación de un conflicto la gente tiende a seleccionar lo que quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de la información. De una manera llana, podríamos ilustrar la percepción con el ejemplo de la botella llena o medio vacía. El siguiente aspecto de la percepción selectiva es la búsqueda de la evidencia con-firmatoria. Hay una tendencia de los implicados en el conflicto a atender selectiva-

mente los aspectos del comportamiento del otro que confirman nuestras opiniones previas. Aunque los siguientes estudios no han desarrollados directamente en rela-ción con la escalada del conflicto, resultan suficientemente ilustrativos. Supongamos que todas las cartas de la figura 1.6., tienen un número por un lado y una letra por el otro, y alguien te dice: “Si una carta tiene una vocal por un lado, entonces tiene un número par por el otro”, ¿Qué carta deberías dar la vuelta para comprobar si es cierta dicha afirmación? (Plous, 1993).

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E K

4 7 Cuando Wason y Johnson-Laird (1972) presentaron esta cuestión a 128 estudiantes universitarios, encontraron que la respuesta mas común era “E y 4” (59 estudiantes), seguida de “E” (42 estudiantes). En otras palabras, la mayor parte de los estudiantes eligieron dar la vuelta a las cartas capaces de confirmar el anunciado. Solo cinco es-tudiantes dieron respuesta correcta: “E y 7”. Si esta respuesta parece sorprendente, pensemos el problema, otra vez, de la manera siguiente. La regla que hay que poner a prueba es “si es vocal, entonces número par”, o mas básicamente “si X, entonces Y”. La única forma de falsacionar una afirmación condicional es encontrar un ejemplo en donde se dé “X y no Y” (p.e., vocal y numero impar). Así, la única forma de falsa-cionar la regla, son las vocales y los números impares (“E y 7”). LAS cartas son con-sonantes y números pares, simplemente no son relevantes. La distorsión atribucional se refiere a una de las teorías populares mas generaliza-das sobre el comportamiento humano. Nos referimos a la asunción de que el com-portamiento está causado, fundamentalmente, por las disposiciones del actor, como opuesto a las características particulares de la situación en las que el actor respon-de. Esta tendencia a atribuir el comportamiento a factores disposicionales –tales como habilidades, rasgos, motivos- y subestimar la influencia de los factores situa-cionales, es tan universal y extendida que llevó a Ross (1977, 1978; Nisbett y Ross, 1980; Ross y Anderson, 1980; Ross y Nisbett, 1991) a denominarla “error atribucio-nal fundamental”.

Como es obvio, una vez que el conflicto estalla, estos tres tipos de selección per-ceptiva -evaluación selectiva del comportamiento, búsqueda de la evidencia confir-matoria y distorsión atribucional- harán que el conflicto escale con facilidad y es difícil una marcha atrás. b.- La profecía autocumplida

En término de “profecía autocumplida” fue acuñado por Robert Merton en 1948. En palabras del propio Merton (1948, pp. 195): “La profecía autocumplida es, en princi-pio, una definición falsa de la situación que evoca un comportamiento nuevo que hace que la concepción originalmente falsa se haga realidad”. Al hablar de la percepción selectiva, tratábamos exclusivamente con percepciones. Cuando introducimos el comportamiento en la ecuación, obtenemos la profecía au-tocumplida que conecta las actitudes con los comportamientos. En 1968, Rosenthal y Jacobson publicaron lo que probablemente, constituya el estu-dio más famoso y mejor llevado a cabo de profecía autocumplida. En su estudio en-tregaron a unos profesores una información diagnóstica que decía que, en el próximo año, un veinte por cien de sus estudiantes iba a experimentar un crecimiento acadé-mico muy notable. Ocho meses después, esos estudiantes mejoraron significativa-mente más que el resto de sus compañeros, conforme a mediciones realizadas de conciente intelectual. Lo más notables del experimento era que el veinte por ciento de estudiantes con fuerte expectativas de progreso, habían sido elegidos al azar. Apa-

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rentemente, los profesores prestaron más atención y reforzaron más a estos estu-diantes que a los demás, lo cual llevo a una mejoría significativa. Un mecanismo de autoreforzamiento similar a la profecía autocumplida, está implí-cito en la escalada del conflicto cuando el punto de vista negativo sobre la otra par-te le lleva a uno a comportarse de tal manera, que al sentar mal a la otra parte, evoca por parte de ésta un comportamiento que confirma nuestra visión negativa. Esta es una variante de la profecía autocumplida en la escalada del conflicto, aque-lla en la que la profecía se cumple porque el otro hace algo que confirma nuestras peores sospechas. Sin embargo, hay otra variante del mecanismo en la que la profecía se cumple por-que la otra parte no hace nada para contradecir las expectativas de uno. En esta variante, las concepciones previas de una parte son confirmadas por la ausencia del comportamiento del otro. Imaginemos la siguiente situación: te encuentras en una fiesta cuando súbitamente observas a una persona que parece reservada y se encuentra sentada aparte del resto de la gente. Tu hipótesis es que es persona es poco amistosa, arrogante, y engreída. La verdad es que es muy tímida, pero tú no lo sabes. No le diriges la palabra y ella tampoco te la dirige a ti. Cuando termina la velada estás convencido de que es un auténtico engreído. Esta es quizás, la forma más perniciosa de la profecía autocumplida fuera del proceso. Hay muchos ejem-plos de este tipo de profecías autocumplidas tanto en las relaciones interpersonales como en las internacionales. c.- Entrampamiento El último mecanismo que comentamos que conduce las transformaciones produci-das en la escalda del conflicto, es el entrampamiento y el apego exclusivo a los compromisos previos. Nos estamos refiriendo a la tendencia de la gente a encerrar-se en un punto de vista particular sobre el otro y sobre el asunto en disputa, ad-hiriéndose a él, de manera extrema y a menudo irracional. Con el objeto de entender mejor la dinámica del apego a los compromisos y del entrampamiento en cursos de acción ¡cada vez más intensos!, consideramos dos fenómenos muy conocidos en la literatura de toma de decisiones: el juego de la subasta del dólar y el efecto del coste invertido. El juego de la subasta del dólar, fue presentado por primera vez por un profesor de

la Universidad de Yale Martin Shubik (1971), e investigado en profundidad por Allan Tejer (1980). En una de sus posibles formulaciones dice de la manera siguiente: Imagínate que estás en una habitación con treinta personas. Alguien en la tarima de la clase toma un billete de 2000 pts de su bolsillo y dice lo siguiente: “voy a subastar un billete de 2000 pts, cada uno de ustedes es muy libre de participar en la subasta o simplemente mirar. Pueden realizar todas las ofertas que queráis en múltiplos de 100pts., hasta que nadie más ofrezca, en cuyo momento la persona que haya ofre-cido más alto, pagará el precio de la puja y se llevará las 2000pts. La única diferen-cia entre esta subasta que les propongo y una tradicional, es que la segunda puja mas alta, deberá pagar también el precio de su puja, pero al contrario del primero, no conseguirá nada a cambio. Por ejemplo, si tapujas por 500 pts. y otro compañe-ro por 600 pts., y la subasta se interrumpe, yo pagaré a tu compañero 1400 pts (2000pts menos el precio de la puja), y tu como segundo pujador mas alto pagarías las 500 pts, sin obtener nada a cambio. ¿Estarías dispuesto a empezar la subasta con 100 pts?

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Los especialistas han jugado este juego miles de veces, tanto en seminarios, sesio-nes de entrenamiento, como en el ámbito universitario, pero el patrón es, más o menos, siempre el mismo. La subasta empieza muy rápidamente subiendo el precio de la puja casi inmediatamente entre 1200 y 1600 pts. en este momento, todos me-nos los dos pujadores mas altos, abandonan la subasta. En este momento, los dos últimos participantes de la subasta sienten que están atrapados. Si uno ha ofrecido 1600 pts, y el otro 1700, el pujador de 1600 se encuentra ante una disyuntiva. Pue-de subir la puja a 1800 o aceptar una perdida de 1600. En general, seguir pujando con la esperanza de que el otro abandone, parece más atractivo que una pérdida segura de 1600. Cuando las pujas son de 1900 y 2000 pts., la lógica de ofrecer 2100 es muy similar a las de las decisiones previa, podemos aceptar una pérdida de 1900, o seguir esperando reducir pérdidas. Por supuesto, cuando la barrera su-pera los 2000 pts, el resto de compañeros comienzan a reírse y hacer comentarios jocosos. Obviamente, lo pujadores están actuando irracionalmente. Este juego, que a veces no lo es tanto, puesto que produce tensión, escalando, en ocasiones las pujas a límites que fríamente pueden resultar insospechados -no es raro encontrar pujas de 25000 y 30000 pts, por un billete de 2000 pts., tiene cuatro reglas sencillas, que mencionamos por si algún lector escéptico quiere probar el juego con un grupo de amigos: 1.- No se permite la comunicación entre pujadores, mientras la subasta tiene lugar. 2.- La subasta empieza con cien pesetas, debiendo las pujas hacerse en múltiplos

de dicha cantidad. 3.- Las pujas no deben exceder las 40000 pts, con objeto de proteger al pujador

(con estudiantes estos límites deben ser mucho menores). 4.- Los dos pujadores más altos deben pagar la puja, aunque el billete de 2000

pts, sólo irá al pujador más alto. La situación puesta en manifiesto por el juego de la subasta del dólar, ilustra lo que denominamos escala irracional del conflicto, que se produce cuando continuamos

con los cursos de acción previamente seleccionados, mucho más allá de lo que un análisis irracional recomendaría. En estas situaciones, deberíamos reconocer que nuestra inversión de dinero, tiempo, o cualquier otro recurso, es algo perdido, y que no debe afectar a las decisiones que adoptemos sobre nuestro comportamiento futuro. Nuestro punto de referencia debe ser el presente, debemos considerar nues-tras alternativas evaluando sólo los costes y beneficios relacionados con el futuro.

2.- Estancamiento En un punto determinado en el proceso de escalada de un conflicto, las partes sim-plemente se quedan sin munición. El conflicto alcanza un punto máximo de intensi-dad a partir del cual, es difícil que las cosas vayan a peor. Sólo pueden permanecer en donde están o posiblemente, mejorar. En este punto de estancamiento, las par-tes se encuentran en un punto de transición entre la determinación de derrotar al otro -pero sin los recursos suficientes- y el reconocimiento a regañadientes de que es posibles, e incluso deseable, intentar conseguir nuestro objetivo a través de la colaboración. Esto no significa que las partes se gusten, pero comienzan a aceptar-se mutuamente por primera vez, como compañeros y aliados más que simplemente como adversarios. Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay, fundamentalmente, cuatro razones que pueden producir el estancamiento del conflicto: el fracaso de las tácticas com-petitivas, el agotamiento de los recursos necesarios, la pérdida de apoyo social, y la inaceptabilidad de los costos.

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En el pasado, hemos podido utilizar tácticas competitivas con relativo éxito, pero llegado un momento, estas tácticas pierden se efectividad. Esto puede ocurrir o bien porque hemos abusado tanto de las amenazas y chantajes, que finalmente dejan de ser creíbles, o bien por que el otro a lo largo del tiempo, ha aprendido a anticipar nuestras tácticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el ob-jetivo propuesto. El segundo aspecto que lleva al estancamiento, es el agotamiento de los recursos. Las partes pueden seguir deseando derrotar al otro, pueden incluso tener planeado los movimientos hipotéticos que habría de dar, pero simplemente no pueden hacer-lo, se han quedado sin energías, sin recursos. Los sujetos pueden quedarse sin la energía física y psicológica necesaria para continuar en la lucha, pueden quedarse sin el dinero suficiente para sostener los costos financieros, o puede haber transcu-rrido el tiempo, recuro limitado en sí mismo, hasta el punto de forzar un estanca-miento. Relacionado con el agotamiento de recursos está el hecho de que las partes se vean forzadas al estancamiento debido a la falta de apoyo social. Muchas veces, las partes en conflicto dependen del apoyo de la gente a la que representan, o que les apoya a la hora de mantener una disputa. Por lo tanto, frecuentemente, el con-flicto en escalada llega a un estancamiento debido a que las partes no son capaces de asegurar el apoyo del grupo del que necesitan para preservar en el conflicto. Finalmente, en muchas ocasiones, se alcanza el estancamiento cuando las parte sospechan que el costo será tan alto que debe ser evitado por todos los medios. Un mecanismo psicológico relacionado con el proceso de estancamiento es lo que denominamos salvar la cara. Aunque una persona comprenda en un momento de-

terminado que es necesario hacer concesiones, no está dispuesta en ser la primera en realizarlas, lo cual llevará a un estancamiento que durará hasta que una de las partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y comience el mecanismo en el tercer nivel.

3.- La desescalada

Cuando las dos partes se hacen conscientes de que el conflicto ha alcanzado un límite intolerable, y de que es deseable que termine lo antes posible, se enfrentan a un dilema complicado. ¿Qué hacer para salir del estancamiento y dar solución a la situación? Son conscientes de que con sus propias fuerzas no son capaces de con-seguir sus objetivos, por otra parte, han invertido demasiado en el conflicto como para dejarlo así como así. ¿Cederemos y perderemos todo, quedando humillados y perdiendo la cara?, o ¿abandonaremos, que es como capitular? Normalmente, am-bas soluciones son inadmisibles. Por otra parte, se han dado cuenta de que existe una interdependencia con el otro, y que necesitan de él para avanzar en la solución del problema. Estamos en un punto muerto en el que ninguna de las partes puede avanzar. Todos son conscien-tes de que se debe empezar a solucionar el problema, de que dependemos del otro y de que ambos estamos en la misma situación. Por otra parte, temen que si se mueven demasiado enérgicamente en la dirección del acuerdo, pueden perder ima-gen y parecer débiles. Todo sería más fácil si el otro empezara también a moverse en la misma dirección. Hay una serie de estrategias que tanto una parte, las dos, o la intervención de una tercera, pueden poner en marcha para facilitar este desblo-queo.

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En primer lugar, el incremento del contacto y la comunicación pueden tener efectos beneficiosos. El modo más adecuado hasta la fecha que se ha encontrado para reducir el prejuicio racial, es el que se denomina la hipótesis del contacto. Poner a la gente en contacto unos con otros es el método más simple e importante de redu-cir los prejuicios y estereotipos. Por otra parte, el aumento de la comunicación pue-de permitir a las partes explicar mejor sus acciones y propuesta -de modo que pro-voca menos reacciones defensivas, comprender las distintas sensibilidades y moti-vaciones de cada uno, percatarse de las distintas perspectivas, asunciones y ses-gos del conflicto, etc. Sin embargo, distintas investigaciones han mostrado que en conflictos intensos, la comunicación entre las partes puede llevar a intercambios explosivos, insultos, etc. En cualquier caso, para desescalar los conflictos hay que trabajar las habilidades de comunicación -la escucha activa, leer entre líneas, entender no sólo lo que se dice, sino lo que se quiere decir, emisión de mensajes claros, sin ambigüedad, etc. Otra estrategia posible a utilizar es lo que Rubin (1993) denominó “construcción de momento” (building momentun). Esta estrategia es especialmente importante cuan-

do en un momento de estancamiento ninguna de las partes quiere ceder ni dar el primer paso. Un modo de construir momentos que lleven a la resolución pacífica de los conflictos, es comenzar con problemas de fácil solución. La mayor parte de los conflictos incluyen un gran número de problemas, en ese caso se trata de comen-zar con alguno que fuera manejable. A partir de este momento, se trataría de utilizar positivamente el procesos de entrampamiento, Una vez que las partes, a partir de trabajar con ese problema sencillo, se han comprometido con un proceso que pre-tende superar el estancamiento y comenzar la desescalada, se trata de mantener-los comprometidos y entrampados en ese proceso de desescalada. El proceso fun-cionaría más o menos así. Al tratar los problemas sencillos, las partes hacen pe-queñas concesiones -cuanto más pequeñas mejor; estas concesiones tiene como objetivo, no debilitar las partes, si no poner en marcha un procesos con el que las dos partes se sientan comprometidas. Así, continuando con este lento procesos de concesiones y contraconcesiones, se llega a un momento (construcción de momen-to), en el que las partes sienten que han invertido demasiado en el proceso de des-escalada como para abandonarlo. Otra estrategia: la introducción de metas superordenados (superordenate goals), denominada así, porque se trata de la introducción de objetivos comunes a ambas partes, pero que están más allá de la capacidad individual para alcanzarlos. En el experimento reseñado, los autores organizaron un viaje y prepararon las condicio-nes de tal manera que el camión que trasportaba a los dos grupos se quedó sin gasolina en un momento determinado. El único modo de conseguir gasolina, era utilizar una cuerda, atarla al camión, y tirar de él hasta llegar a una estación de ga-solina -no muy lejana-, y proceder a llenar el depósito. Ninguno de los dos grupos tenía gente suficiente para empujar el camión por sí mismos, por lo que se necesi-taban mutuamente. En definitiva, introdujeron un objetivo, trascendente al conflicto, que suponía la base para la cooperación. Finalmente, aunque la lista no se agota, mencionaremos las iniciativas conciliatorias unilaterales. Los procedimientos anteriores requieren de algún tipo de convivencia o colaboración de la otra parte, pero ¿Qué ocurre cuando el conflicto es tan intenso que una parte no quiere nada de la otra? Cuando se da este caso, uno puede hacer concesiones unilaterales, que no requie-ren la aprobación del otro, con el objetivo de mostrarle que ha llegado el momento de cooperar y comunicarse. Osgood (1962, 1966), diseñó una estrategia de iniciati-

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vas conciliatorias que puede ser usada en este .Este procedimiento debe seguir unas reglas sumarizadas por Lindskold 1.- Las iniciativas de las partes deben ser anunciadas con antelación, en un es-

fuerzo por reducir la tensión. 2.- Cada iniciativa debe ser explicada como parte de esta serie. 3.- Se debe observar el plan anunciado. 4.- Se debe invitar al otro a ser recíproco en cada iniciativa. 5.- La serie de iniciativas debe continuar durante algún tiempo, incluso aunque no

sean contestadas recíprocamente por el otro. 6.- Las iniciativas deben ser claras y de fácil verificación. 7.- Las partes deben conservar cierta capacidad de desquite, por si el otro respon-

de siendo más competitivo. 8.- Las partes deben actuar desquitándose si el otro se vuelve más competitivo. 9.- Las iniciativas deben ser de distinto tipo, lo único en común será la naturaleza

cooperativa. 10.- Premiar al otro si coopera, el nivel del esfuerzo debe ir en consonancia con el

nivel de cooperación.