Caso Examen de grado Psicologia Exe jul 2012 doc · RESULTADOS XII. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN...

Escuela de Psicología UDLA 20 de julio de 2012

Hoja N°1 de 19

CASO DE ESTUDIO PARA EXAMEN DE GRADO DE

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA

RÉGIMEN EXECUTIVE

ESCUELA DE PSICOLOGÍA UDLA 2012

AUTORES: MARCELO FAGALDE Y LEONEL NÚÑEZ

ÍNDICE I. COMUNICACIONES TELEFÓNICAS SA

II. RUBÉN OSORIO Y LA EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN III. LA LLAMADA DEL LUNES IV. HUMBERTO FLORES V. LA NOTICIA

VI. JOSEFINA Y LAS MALETAS VII. LA LLEGADA A ALCALDEO

VIII. CHAT IX. MARÍA ECHEVERRÍA X. EL MÉTODO

XI. RESULTADOS XII. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

XIII. CAMILO


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I.- COMUNICACIONES TELEFÓNICAS SA La empresa de COMUNICACIONES TELEFÓNICAS SA., cuya misión es el desarrollo de las telecomunicaciones para zonas rurales, obtuvo del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones, la asignación de un proyecto de comunicaciones para la Provincia de Chiloe a ser realizado en un plazo de 24 meses. El objetivo gubernamental en el que se insertó el proyecto se orientaba a aumentar la cobertura de banda ancha y telefonía móvil en la Provincia de Chiloe. COMUNICACIONES TELEFÓNICAS era una empresa que ya llevaba más de 30 años de vida y había logrado implementar diferentes proyectos de telefonía en el país. COMUNICACIONES TELEFÓNICAS, planteó un equipo de Ingeniería para el proyecto de 25 ejecutivos, un apoyo administrativo de 5 colaboradores, y un grupo de personal de terreno (10 lugareños) que ejercerían tareas operativas. El equipo se formó y preparó para trasladarse a terreno y ejercer la dirección y ejecución del proyecto. En un comienzo se planificó la selección preferencial de personas sin compromisos familiares

directos (solteros, separados), sin embargo resultó imposible conseguir armar el equipo total con

estas características, lo que implicó la incorporación de personas casadas que aceptaran el sistema

de turnos de 7 por 24 (período en terreno y regreso).

HUMBERTO FLORES, Gerente del Proyecto, Ingeniero Civil, (44), asumió la dirección del proyecto,

por definición de la Gerencia General (GG). El equipo original seleccionado fue informado en el

proceso de reclutamiento respecto las condiciones de trabajo, turnos, ubicación y renta, sin

embargo una vez reunidos para la inducción y coordinación del proyecto manifestaron

incomodidad con la forma en que se organizaron los calendarios sin considerar su opinión. De

hecho 5 ingenieros seleccionados renunciaron la primera semana por discrepancias con las

condiciones del trabajo. En las primeras reuniones de coordinación a Humberto le quedó claro que

la mayoría de los ingenieros y personal administrativo, quizás debido a su edad, entendían el

proyecto como una aventura laboral que les aportaría una experiencia diferente y motivadora, pero

que no respondía a la vocación ni proyecciones de desarrollo profesional tradicionales. Desde la

primera semana ya escuchaba proyectos de desarrollo profesional de más largo plazo. Algunos ya

postulaban a becas para estudios en el extranjero y el abandono temprano de los 5 seleccionados

era decidor respecto de la falta de atractivo del proyecto.

MARÍA ECHEVERRÍA, era una Ingeniero de gran conocimiento y competencia técnica, que

potenciaba sus capacidades con una personalidad altamente expansiva y asertiva. Con varios años

ya en la empresa, no resultó extraño que fuera elegida, dentro de las primeras semanas, como

representante del Sindicato e iniciando una relación distante con HUMBERTO FLORES. Tanto fue

asi, que en su primera reunión con Luz María Gomez, Gerente General de COMUNICACIONES

TELEFÓNICAS, denunció deficiencias en el liderazgo de Flores y solicitó directamente su reemplazo.

Desconocía que Flores era amigo personal de la Gerente y que además tenía cierto parentesco con

un director de la compañía.

Ante las diferentes dificultades surgidas en el equipo, la Gerente General decidió acudir a una

empresa consultora externa para que evaluara al equipo, mediante test sicológicos y encuestas

técnicas. Vislumbraba que si las cosas seguían el curso tomado hasta el momento difícilmente

lograrían avanzar y cumplir con los objetivos y meta de terminar en 21 meses. Las críticas de MARÍA

ECHEVERRÍA respecto de HUMBERTO FLORES eran fuertes, lo sindicaba como una persona abusiva

y autoritaria, que no consideraba la opinión y peor aún los juicios y trabajos de los demás. Sin

embargo Humberto ya llevaba varios años en la organización, al menos 4 como ingeniero

contratado, y otros 2 como consultor externo. Había participado adecuadamente en los proyectos

previos y mal que mal era sobrino de uno de los directores y dueños de la firma. Luz María nunca

había creído mucho en la asesoría de equipos de consultoría en RRHH pero esta vez sentía que


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dependía de ellos. Humberto era una buena persona, más allá de su tremendo ego, había una

persona competente, que aportaba soluciones y lograba que las cosas se hicieran. ¿sería posible

ayudarlo? Primero había que saber qué pasaba con cada uno de los integrantes del equipo, por lo

que decidió pedir una evaluación psicológica de los miembros mas relevantes del equipo, con la

intención de diagnosticar bien al equipo y que unos consultores les hicieran una encuesta bien

completa para asi también tener antecedentes más claros de HUMBERTO y de MARÍA.

El Jefe de la unidad de selección y de capacitación de la empresa, RUBÉN OSORIO, de profesión

Sicólogo, fue instruido por la Luz María para facilitar la tarea de la consultora y establecer

condiciones facilitadoras para el estudio y para la intervención que deberían implementar.

II.- RUBÉN OSORIO Y LA EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

RUBÉN OSORIO ya tenía formada una percepción respecto de HUMBERTO FLORES pero

también tenía formada su opinión acerca de la organización. Lo conocía hacía años y lo consideraba un sujeto que subestimaba y descalificaba a los demás, considerándose el legítimo tomador de decisiones en la organización. Luego de unas cuantas entrevistas con los integrantes del Proyecto Chiloe de COMUNICACIONES TELEFÓNICAS, le resultó evidente descubrir que el personal estaba desmotivado tanto por las condiciones del trabajo como por la falta de valoración de sus propias iniciativas. Rubén tenía como modelo a Elton Mayo y consideraba que para que la organización funcionase bien había que lograr cambiar a HUMBERTO FLORES, o al menos lograr que fuese capaz de escuchar a sus subalternos y de hacerlos sentir un aporte para la organización. Se preguntaba ¿cómo lograr que las relaciones humanas en la empresa sean un soporte para el logro de los objetivos y no un lastre para el éxito del proyecto? Mayo había demostrado en los estudios en la planta Hawthorne que había que considerar a las personas, sin embargo acá en la empresa sentía que se hacía todo lo contrario. Humberto lo había llamado sólo para pedirle ayuda para el proceso de selección de personal pero había asumido sólo el proceso de formación del equipo y de inducción a la empresa.

La selección la había realizado Rubén aplicando una batería que le daba mucha confianza. Luego de ver que los curricula cumplían con las características establecidas en el perfil, especialmente edad, profesión y alguna experiencia cercana al área específica de desempeño, los citaba a entrevistas individuales que realizaba él o su psicóloga de selección y luego les aplicaba una prueba de personalidad que le gustaba mucho, el MBTI, una prueba intelectual del WAIS y 5 láminas del Rorschach. Las dicotomías del MBTI le resultaban del todo comprensivas de los tipos de personalidad, la validez del WAIS le aseguraba la selección de sujetos con las mejores capacidades intelectuales y la aplicación del Rorschach le permitía filtrar perfiles “complicados”. Los informes eran de dos páginas, entregaba un perfilamiento y la recomendación. Humberto hacía las entrevistas finales y tomaba las decisiones. Situados ya en el conflicto y con la soliocitud de la gerente general, los sistemas contemplados para analizar y diagnosticar la situación, por el equipo consultor coordinado por RUBÉN OSORIO correspondieron a tests psicológicos complementarios a los usados en la selección y encuestas técnicas. Luego de unas entrevistas de levantamiento de información y del acuerdo de consultoría, donde se establecieron responsabilidades para consultores y consultantes, pudieron validar la pertinencia del uso de algunos tests y adaptar una encuesta al contexto y conyuntura de COMUNICACIONES TELEFÓNICAS. Rubén sabía que respecto del clima organizacional habían varios modelos y distintos instrumentos de medición. Recordaba que existían los modelos de Weisbord, de Likert y de Stringer. Los revisó someramente y optó por sugerir el de Stringer.

Como encuadre para el proceso de consultoría en su etapa diagnóstica se definió comprometer a la Gerente General. Ella citó a todos los trabajadores a una reunión única en la cual junto con los consultores definieron los procesos y objetivos del estudio. La idea fue sensibilizarlos y lograr la cooperación y confianza en esta etapa.


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III LA LLAMADA DEL LUNES Rubén : Estimado, ¿cómo va la vida? Carlos : Bien amigo, esperando de sus novedades. Hace meses que no nos tira ninguna pega y aquí tengo a mi equipo de colegas listos para ayudarle. ¿de qué se trata su llamado? ¿anda organizando un partido de futbol o tiene algún incendio en el que le pueda ayudar? R : Adivinó amigo, el incendio está en Chiloé. Ya te contaré ¿cuándo puedes venir? C : Mañana mismo Rubén, pero dime de qué se trata, ¿selección, capacitación, clima,…? Tantos años trabajando en conjunto y me quieres dejar con la duda. Aparte que tenemos una discusión pendiente. Recuerda que para el último proceso de selección de personal recibí algunas críticas de uno de tus gerentes que me parecieron infundadas. R : Si claro, recuerdo bien, ¿todavía no superas la crítica?. Como consultor deberías saber que siempre se les atribuirán a Ud los errores y que los éxitos son de la empresa – dijo entre risas irónicas mientras se echaba para atrás de la silla para iniciar una nueva conversa con su amigo, colega y proveedor. Amigo Carlos, debes ser fuerte. El error fue evidente , el seleccionado duró menos de 48 horas y en ese lapso logró enemistarse con los dos jefes que tenía. No sé cómo el informe que nos remitieron pudo haberlo sindicado como una persona colaboradora, con habilidades para negociar y con gran capacidad de escucha. C : eso mismo es lo que me duele amigo, te quedaste con la visión del gerente de tu compañía y no recuerdas que el informe también indicaba que era una persona absolutamente rígida respecto de normas y de reglamentos. Nosotros le habíamos contado, tal como Uds. indicaban en la descripción de cargo, que sus funciones se centraban en la administración de las redes informáticas, pero una vez dentro le asignaron el catastro de los equipos de la compañía. ¡Lógico que no iba a responder bien el hombre, pues! Y más encima la culpa fue nuestra. Aparte que ya sabes que las personas son variables en sus reacciones o no, clase uno de introducción a la psicología. Trabajar con tanto ingeniero te tiene dañado y contagiado estimado Rubén. R : Ya está mezclando las cosas estimado colega. Una cosa es que las personas sean variables y otra cosa es que reaccionen opuestamente a lo que se espera. Ya que me recuerdas cuando cursamos introducción a la psicología, te recuerdo que una meta de nuestra disciplina está en entender y predecir la conducta, se trata de puro método científico. Tanto los modelos de tipologías de personalidades como aquellos basados en dimensiones, buscan identificar pautas de conducta y predecir las reacciones. Desde el conductismo al psicoanálisis, desde Europa a América y desde el norte al sur. ¿o no? C : Por eso te digo que les faltó leer bien el informe y vernos como víctimas de la decisión más que como culpables. R : ¿pero cómo que víctimas? Cobraron y no perdieron nada. Nosotros perdimos una semana de trabajo y ganamos 20 canas verdes que nos sacó a cada uno con sus reclamos y quejas. C : Bueno quizás exageré, pero por favor comparte conmigo que la responsabilidad estuvo en hacer un buen informe y eso es lo que tuvieron. ¿o no? Imagino que nos validan y que por eso me llamas ¿no?. Mañana sigamos, sabes que en la conversación entre cliente y consultor es que se van armando la soluciones y como decía el profes de epistemología va apareciendo la verdad. R : De acuerdo completamente, ustedes nos conocen y creo que nos van a ayudar. La cuestión es que el grupo del nuevo proyecto adjudicado para montar el sistema de telefonía en Chiloé está a punto de desmoronarse. Conoces a Humberto Flores. Lo pusieron a cargo y en unas semanas la rotación, licencias y peor aún el ánimo está por el suelo. He conversado tanto con la gerente como con algunos ingenieros y me han dicho que hay un clima “frío y nuboso que no deja ver el sol”. Necesitamos una evaluación y un programa de apoyo. Creo que el concepto de clima se aplica perfectamente y quiero saber si vienen más nubarrones y lluvias o las cosas se despejan allá en el sur. ¿el clima organizacional es permanente o fluctúa? ¿las cosas siempre pueden estar peor que lo que ya están cierto? C : Dígame la hora no mas para la visita. Te puedo recordar también que nos conoces, sabes que no funcionamos al tuntún. Estamos en línea con los modelos que la llevan y utilizamos las mejores herramientas.


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R : OK, mañana a las 10, pero no se ponga fanfarrón que lo conozco a Ud. Conversemos mañana pero creo que te voy a pedir evaluar a los líderes del equipo en particular y que hagas una medición general del clima. Consideremos los desarrollos de McClelland, modelo de competencias, de la motivación y sus aplicaciones a nivel del clima, te pido que también ampliemos lo más posible el alcance del problema. Te haré algunas propuestas.

IV HUMBERTO FLORES

La perspectiva de esta tarea, era para Humberto, el sueño hecho realidad; por fin podría probar a

todos que su lugar en la empresa nada tenía que ver con el directorio, con su tío ni con la amistad

con Luz María, a quien admiraba profundamente porque “ser mujer y gerente en Chile, es una tarea

enorme”, según el repetía. Sentía que la designación en este proyecto, era la consecuencia lógica

de todo su trabajo, de sus logros y, por supuesto de su capacidad y lo que ya había demostrado en

la empresa en estos casi seis años ligados a ella. Además, con esto estaba seguro de que su familia

saldría beneficiada y que todo el esfuerzo de estos años, del trabajo incesante y de las jornadas de

desvelos por la empresa, eran reconocidos. No en vano había liderado desde el inicio la propuesta

al ministerio y tenía en su interior, la idea clara de que esta gerencia era merecida y, sobre todo que

él era la única persona que podría entender, desarrollar y cumplir con el proyecto.

El día en que fue citado, para ser informado de su nombramiento por el directorio, Humberto sabía

que su vida y la de su familia cambiarían. La reunión fue breve, todos daban las felicitaciones

correspondientes, y, ciertamente al llegar el turno de Don Ignacio Flores, director y fundador de la

empresa, nadie oyó las palabras que al oído le dijo a su sobrino: “Demuestra de que estamos

hechos en la familia… tu eres capaz y dejarás nuestro nombre muy bien posicionado”. Agradecido,

Humberto sonrío, pero sabía que en ese comentario había mucho más que un buen deseo, era un

mandato, o al menos así lo creía él.

V LA NOTICIA

¡Te digo que dos años son nada! Repetía él con esfuerzo y ya levantando la voz, mientras Josefina

seguía llorando y diciéndose “lo sabía, lo sabía”. En estos últimos seis meses, ella había sospechado

que este proyecto era más que otra de las tantas tareas encargadas en la empresa para Humberto.

Lo había visto apasionarse (aunque eso era casi con todo lo de la empresa), desvelarse e incluso

olvidarse de sus hijos por el proyecto para Chiloé. Si era casi increíble la alegría que manifestó

Humberto el día de la aprobación del proyecto. Él no dijo nada, pero ella sabía que quería esa

gerencia y que no aceptaría otra condición sino estar en terreno. Lo que no sabía era que él había

decidido que toda la familia se trasladara.

- Te lo he dicho, no puedo estar acá ni los fines de semana… es un proyecto demasiado

importante, no puedo dejar ningún detalle al azar…

- Pero, ¿y cuándo se suponía que lo conversarías conmigo?, ¿o sería como siempre tu

decisión sin más?

- ¿Cuándo me he equivocado en estas cosas? En nuestros 20 años de matrimonio siempre

he hecho lo mejor para esta familia y he logrado los mejores resultados… además ya te

dije, son dos años, nada mas…


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- Dos años… ¿tú crees que yo soy tonta? Dos años es el trabajo del proyecto, pero su puesta

en marcha, las operaciones, la consolidación... ¿en qué estas pensando?... por supuesto

que no en Jorge ni en Camilo, no en sus amigos ni en el colegio… Jorge te extrañará

mucho… no podemos llevarlo… sabes que es igual a ti en lo exigente y no podemos sacarlo

ahora en 4°medio de su colegio de toda la vida. Tendrá que quedarse con mi mamá…

- ¡De que hablas mujer! ¡Esta es mi familia y estaremos todos juntos!. Jorge ya es un hombre

y debe estar bien en el lugar donde esté y en eso, nosotros sus padres decidimos. Ya tiene

lo suficiente y tendrá buenos resultados en lo que quiera hacer. Camilo es chico aún, y no

tendrá problemas para hacer amigos. Ya he contactado un buen colegio en Castro, cerca

de donde estaremos. El inglés lo practicarán conmigo y basta, que tampoco es el fin del

mundo…

- Pero Jorge entrará a la Universidad….

- Un año de conocer la vida en el trabajo no le hará mal… lo incorporaré a tareas menores

del proyecto para que aprenda desde abajo, como lo hacen los grandes gerentes.

- ¿y nosotros Humberto? Ya pensaste en todos, pero, ¿pensaste en nosotros?

- ¿qué tengo que pensar de nosotros? ¿acaso alguna vez te ha faltado algo?

- Si, …. Tu cariño… tu respeto… que consideres que yo también puedo querer o no querer…

que los proyectos de esta familia los podemos decidir juntos…

Humberto pensó en decir algo más, pero se contuvo. Salió de la habitación y, aunque quería cerrar

de un golpe la puerta, la dejó abierta, tomo el auto y se fue a la empresa… esa tarde, tenía citados a

algunos de los ingenieros del proyecto y no estaba convencido de que fueran los adecuados, aun

cuando junto con recursos humanos ya los habían seleccionado.

VI JOSEFINA Y LAS MALETAS

“Mamá, puchas, pero si yo no quiero ir a Chiloé” decía una vez más Camilo que con sus casi 7 años

se imaginaba cómo era esa isla de la que le hablaban… Su madre lo miró, comprensiva y cariñosa y

mientras pasaba sus manos por el desgreñado cabello del niño le dijo” Camilito, ya lo sabes, el papá

tiene que ir y donde está él, tenemos que estar nosotros... además es un lugar muy bonito…” y

mientras le hablaba, trataba de darse ánimos ella misma. La vida había sido solitaria y centrada en

la crianza de los chicos y de las labores del hogar, pero cómoda, tranquila y segura para Josefina y,

finalmente, él era el que decidía. Las amigas más cercanas le habían insistido en que planteara otra

vez el tema, pero nada, ya todo estaba listo. Humberto ya se había ido y en estos dos meses la

insistencia pudo más, ya no había excusas y debían partir.

Jorge, por su parte, no decía nada en la casa. Se guardaba todo. No quería ir, sin duda, pero jamás

se lo diría a su padre y menos a su madre, a quien veía triste por el cambio. Trataba de animarla

diciéndole que podían ser como “unas vacaciones de familia mamá… como cuando estábamos en

Italia, ¿te acuerdas?....” ella sonreía a los esfuerzos de Jorge y miraba lo que ella consideraba su

profunda madurez a los 17 años. Y no era que Jorge fuera tranquilo. Responsable, si, sin duda,

exigente y competitivo en todo lo que se proponía, casi perfeccionista. Si no fuera porque tantas

veces había dicho que quería ser Ingeniero como su padre, cualquiera creería que lo suyo era el arte


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o la música. Con una habilidad no presente en la familia, tocaba casi cualquier instrumento y la

banda del colegio era tremendamente reconocida en el ámbito secundario donde Jorge ya tenía

hasta club de fans. Era un líder claro e innato. Era capaz de convencer a cualquiera de cualquier

cosa, menos a su padre a quien siempre obedecía sin poner ninguna objeción. No era rebelde, era

más bien innovador y convencía a todos con un carisma único, de que su idea era la idea de todos.

Pero esta vez, se había tratado de convencer a si mismo y no estaba resultando, pero nadie lo

notaba.

VII LA LLEGADA A ALCALDEO

Alcaldeo es una localidad a 25 minutos al sur de Castro, un caserío mas bien. Tranquilo y bello en su

paisaje. Suficientemente cerca como para ser considerado dentro de Castro, pero suficientemente

alejado para no poder ir a Castro a pie. La casa era hermosa, sin duda, mucho más grande, mucho

más acogedora que la de Santiago y eso ya era mucho decir. La calefacción a leña le daba ese toque

familiar que sin duda estaba faltando hacía tiempo en la casa de los Flores.

El Colegio Cahuila era bastante especial. Si bien es cierto estaban un poco más atrasados en

contenidos de los que veían en Santiago, Josefina sintió que era un buen lugar, por la familiaridad,

por el afecto y porque al ser más bien pequeño, los niños eran bien tratados. Tampoco era tan

pequeño, es decir, era el colegio más grande de la Zona y tenía a todos los hijos e hijas de los más

acomodados de la Isla. Camilo, se integró sin mayores problemas. Jorge, tenía dificultades y trataba

de ocultarlas a su madre, pero ella lo notaba cada vez mas. Ya no era el joven divertido, alegre y

conversador. El tipo encantador que fascinaba a todos. Estaba callado, y aún cuando ya habían

pasado dos meses del cambio al sur no había establecido ningún contacto cercano con sus

compañeros o compañeras e incluso, no había tocado su guitarra en un par de semanas y eso, ya

era mucho. Humberto no notaba nada y, las pocas veces que su mujer trató de hablarlo, se enojó y

le dijo que tenía suficientes problemas en la empresa, que sus trabajadores y su equipo de

ingenieros eran todos unos imbéciles, que los psicólogos de recursos humanos no sabían hacer la

pega y le habían seleccionado puros cachos. Mas encima, la Gerente General había pedido una

intervención de clima laboral y sentía que estaba siendo cuestionado… no tenía tiempo ni ganas

para pensar en problemas en la casa.

VIII CHAT

Andy: y, kmo va?

Coke: Y… tranqui… demasiado…

Andy: pero k onda?

Coke: na, no quiero hablar

Andy: cuenta, no somos amigos?

Coke: toy chato… no quiero mas… me carga… quisiera desaparecer… sería mejor para todos

Andy: onda bajón..

Coke: Mmm, no se.. sin ganas.. de nada.. quiero puro dormir… y dormir…


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Andy: pero en las vacaciones vienes, cierto?

Coke: No creo, mi viejo está complicado y sería un atao que fuera a “santiasco” …

Andy: pero para… si los problemas son de él…

Coke: no, son de mi mamá.. si me voy, ella estará sola…

Andy: y hasta cuando te haces cargo?

Coke: son mi familia…

Andy: pero y tu?

Coke: na… si ya va a pasar, tengo que acostumbrarme no mas…

Andy: No sé… es primera vez que te veo así… y tu sabes que nos conocemos harto. Tengo claro que

las cosas no funcionaron, pero seguimos siendo amigos y sabes que te conozco…

Coke: No funcionaron???

Andy: obvio, o tú crees que puedo ser tu polola por carta?

Coke: ya para, no me achaques mas…

Fin de la transcripción

IX MARÍA ECHEVERRÍA

A sus 50 años y con al menos 10 en la empresa, María tenía muy claro qué quería y cómo se

lograban las cosas en ese lugar. Ser ingeniero no había sido impedimento para tomar una posición

en torno a los trabajadores y ponerse de su parte para representarlos como dirigente sindical. El

primer sindicato de la empresa y dirigido por una ingeniero, todo un logro. Estaba cansada de

tantos prejuicios, de tanta mirada extraña. Que por qué no tenía familia, que por qué no se había

casado que por qué se mezclaba con los trabajadores si ella podía estar en niveles de jefatura…

Cansada de dar explicaciones, su vida había sido más bien desligada de los afectos. De familia de

esfuerzo y trabajo, había llegado a ser la primera profesional de la casa, y dedicada al trabajo y a la

mantención de sus padres, la vida había pasado por su lado, al menos la vida de pareja. Ella no se

quejaba, era su elección y su decisión. Y quizás eso era lo que más le molestaba en Humberto, lo

que ella veía como poca capacidad de renuncia o de empatía, “un egoísmo gigantesco” y cero

capacidad de autocritica o de trabajo en equipo, en síntesis, un verdadero “dueño de fundo”. Por

eso no fue difícil para ella pasar a hablar con la Gerente General apenas comenzaron a desatarse los

conflictos. María quería ver plasmado el proyecto y sentía que era un trabajo de todos.

Representaba a sus compañeros y sabía que no los defraudaría. Era comidillo en la empresa el

parentesco de Humberto con un miembro del directorio, pero no se sabía de la amistad y cercanía

de este con Luz Maria Gomez, la gerente general de la empresa. Seguramente ella lo habría dicho

de todos modos, pero su comentario sobre Humberto, aunque cierto y asertivo, fue descarnado. No

le costaba reconocer en él a una persona inteligente y capaz, pero tampoco a alguien inflexible y


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sordo a las sugerencias, orientado a resultados a su juicio y descuidado de los procesos, dejando

personas, equipos y profesionales en el camino, no importaba si el objetivo se alcanzaba y este era

un objetivo que a todas luces aparecía como personal para Humberto. Por eso, cuando La Sra.

Gomez le dijo que finalmente harían una evaluación de clima y una intervención con una consultora

externa, ella no se sorprendió, pero si resintió un poco la situación; de alguna forma, ella también

sería evaluada.

No estaba en sus planes ser evaluada, pero se sentía tranquila. En la próxima reunión de la directiva

sindical, comentaría la intervención y esperaba poder calmar a los demás que, como la mayoría de

los ingenieros, no veía con buenos ojos este paseo de psicólogos por la empresa. Y si necesitaba

tranquilizar a los otros, lo primero era tomarlo ella con naturalidad. Además, sentía que no tenía

nada que probar; su trabajo era conocido y reconocido, sus compañeros y compañeras la validaban

como autoridad y no tenía que rendir mayores cuentas a nadie ni dependía de ella

económicamente desde que se había encargado de dejar a sus padres con un negocio pequeño

pero sustentable.

X EL MÉTODO

Les propuso que la adaptaran al contexto específico del proyecto Chiloe, de la empresa COMUNICACIONES TELEFÓNICAS SA. En función de los conceptos citados anteriormente los consultores procedieron a efectuar un proceso de adaptación respecto de la cultura nacional y especialmente respecto de la empresa COMUNICACIONES TELEFÓNICAS. Luego de levantar la información del proyecto y de realizar una prueba piloto que confirmó validez y confiabilidad de los ítems, procedieron a establecer los siguientes ítems de contenido para la encuesta y sus dimensiones

ENCUESTA

Modelo de STRINGER y sus nueve dimensiones: -Estructura. -Estándares. -Responsabilidad. -Recompensa. -Desafío. -Relaciones. -Cooperación. -Conflictos. -Identidad.

ESTRUCTURA

La rigidez o flexibilidad de las condiciones de trabajo determinadas por la institución son los elementos condicionantes de esta imagen y dan lugar a un estado climático u otro. Los elementos estructurales tienen que ver con las reglas, procedimientos, trámites y otras condicionantes a que se ven enfrentados los miembros de la organización en el devenir de su trabajo. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: El Proyecto de Comunicaciones es estricto en el cumplimiento de las normas, reglamentos

y convenios.

El Proyecto de Comunicaciones prioriza los procedimientos escritos


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RESPONSABILIDAD (EMPOWERMENT)

La libertad basada en el compromiso y la responsabilidad son sostenes firmes de esta dimensión, y también pilares de organizaciones participativas y autonómas. Esta dimensión verifica el sentimiento de ser su propio jefe en el trabajo, es decir, cuanto de autonomía se cuenta para desarrollar las actividades en la organización. Sin duda la libertad en la toma de decisiones en cuestiones atingentes al trabajo en la organización es descriptiva de esta dimensión. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: En su trabajo usted toma las decisiones respecto de él y no tiene excesivo control externo

Usted se considera su propio jefe

RECOMPENSA

Las compensaciones salariales, si bien parecen ser la única base firme de la satisfacción laboral que generaría buenos climas organizacionales, solamente es un aspecto a tener en cuenta, aunque no menos importante. Junto con ellas todas las demás formas estímulo que la organización da a sus miembros por el cumplimiento de sus funciones en la misma.

La valoración que la organización tiene del trabajo bien realizado y los estímulos y recompensa que otorga ante esto es materia de esta dimensión. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: En su trabajo usted se siente recompensado adecuadamente

En su trabajo usted recibe más premios que castigos

DESAFÍO

Sin duda uno de los aspectos a tener en cuenta es el mayor o menor control que los trabajadores tienen sobre su propio trabajo, es decir, el manejo que ellos tengan del propio proceso de producción de bienes o servicios y de las incertidumbres que este proceso conlleva, como también de los riesgos que se asumen cotidianamente para el logro de los objetivos previstos. Estar conciente de los desafíos que la realización de la función conlleva y aceptarlos o resistirlos. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: En su trabajo de todos los días asume riesgos para alcanzar las metas propuestas

RELACIONES

El sistema relacional resulta un componente central en la percepción del clima, sea entre trabajadores o entre éstos y sus jefes. El medir con precisión el estado de estas relaciones es un elemento clave a la hora de determinar el clima de la organización. Un buen ambiente de trabajo se basa en relaciones estables y positivas entre los miembros de la organización. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: Usted se encuentra satisfecho con las relaciones humanas que existen

Usted se considera comprendido por jefes y superiores

COOPERACIÓN

Esta dimensión está muy relacionada a la anteriormente expuesta, pero se refiere, especialmente a la existencia de un espíritu de colaboración, es decir de una filiación asociativa entre los miembros de la organización. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: Usted cree que en el Proyecto de Comunicaciones se practica el apoyo mutuo entre

compañeros

Usted cree que en el Proyecto de Comunicaciones se practica el apoyo mutuo entre jefes

y subordinados


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ESTÁNDARES

Cómo los funcionarios viven la experiencia de las normas de rendimiento, o sea aquello que se espera de ellos en cuanto a producción de bienes y servicios, que sin duda está determinado por la forma en que la organización maneja esas obligaciones o metas. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: Usted tiene claro lo que se espera de su trabajo en cuanto a rendimientos

Considera que la implantación del sistema de gestión de la calidad es lo mejor para su

trabajo

CONFLICTOS

Los conflictos son inherentes a todas las organizaciones, el manejo de los mismos resulta una variable central en la permanencia y éxito de aquellas. El cómo se viven los conflictos en las organizaciones, los niveles de tolerancia a las diferencias constituyen una parte importante del clima organizacional. Esta dimensión tiene que ver con el grado de aceptación que tienen los miembros de la organización de las opiniones discrepantes y la percepción de cómo resultan las modalidades de prevención de conflictos. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: Frente a un conflicto usted es partidario de solucionarlo rápidamente

Frente a un conflicto usted es partidario de consultarlo con sus jefes

IDENTIDAD

La gratificación que produce la sincronía entre las metas individuales con aquellas pertenecientes a la organización, resulta un factor productor de armonía personal para los miembros de la institución que se refleja en el estado climático resultante. Los ítems seleccionados para evaluar esta dimensión fueron: Usted considera que el Proyecto de Comunicaciones satisface sus objetivos personales

Lo que hace en el Proyecto de Comunicaciones es su vocación

Para la elaboración de los ítems Rubén encargo con particular enfasis a los consultores que

hicieran adecuados procesos de validación, de contenido y de forma. La confiabilidad y la validez de las preguntas son los pilares para poder entender qué ocurre en este proyecto, les decía en cada una de las reuniones de planificación que tuvieron.

Como formato de encuesta optaron por una escala Likert, entre puntajes enteros 1 a 7. Al final se dejaron dos espacios para preguntas abiertas relativas a los principales factores facilitadores y los principales factores obstaculizadores percibidos respecto del clima. Como canal de aplicación se optó por un emailing masivo de la encuesta que daba 5 días para contestarla y devolverla al equipo consultor.


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XI.- RESULTADOS

1.- RESULTADOS DE LA ENCUESTA


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RESULTADOS ENCUESTA Lideres EjecutivosAdministrativosOperarios

Estructura 5,95 4,05 3,75 3,55

El Proyecto de Comunicaciones es estricto en el cumplimiento de las normas, reglamentos y convenios. 6,2 4,5 4,1 3,9

El Proyecto de Comunicaciones prioriza los procedimientos escritos 5,7 3,6 3,4 3,2

Responsabilidad 5,85 5 3,8 3,25

En su trabajo usted toma las decisiones respecto de él y no tiene excesivo control externo 6,1 4,6 3,5 3,1

En Proyecto de Comunicaciones las responsabilidades se asocian a recursos y a empoderamiento 5,6 5,4 4,1 3,4

Recompensa 6,2 5,75 4,85 4,5

En su trabajo usted se siente recompensado adecuadamente 5,9 5,3 4,6 4,3

En su trabajo usted recibe más premios que castigos 6,5 6,2 5,1 4,7

Desafío 6,3 5,85 3,6 4,9

En su trabajo de todos los días asume riesgos para alcanzar las metas propuestas 6,1 5,4 3 5,3

Las tareas le parecen exigentes y estimulan sus deseos de trabajar 6,5 6,3 4,2 4,5

Relaciones 6,05 4,35 4,05 4,45

Usted se encuentra satisfecho con las relaciones humanas que existen 5,9 4,2 4,2 4,7

Usted se considera comprendido por jefes y superiores 6,2 4,5 3,9 4,2

Cooperación 5,6 4,55 4,3 4,3

Usted cree que en el Proyecto de Comunicaciones se practica el apoyo mutuo entre compañeros 5,4 4,3 4,4 5,1

Usted cree que en el Proyecto de Comunicaciones se practica el apoyo mutuo entre jefes y subordinados 5,8 4,8 4,2 3,5

Estándares 6,5 5,95 5,25 5

Usted tiene claro lo que se espera de su trabajo en cuanto a rendimientos 6,5 6,2 5,3 5

Considera que la implantación del sistema de gestión de la calidad es lo mejor para su trabajo 6,5 5,7 5,2 nc

Conflicto 5,05 4,15 4,15 3,85

Los conflictos se enfrentan rápidamente 5,2 4,2 4,3 4,1

Los conflictos se resuelven eficazmente 4,9 4,1 4 3,6

Identidad 6,2 5,85 4,95 4,45

Usted considera que el Proyecto de Comunicaciones satisface sus objetivos personales 6 5,3 5,1 4,7

Lo que hace en el Proyecto de Comunicaciones es su vocación 6,4 6,4 4,8 4,2


Hoja N°14 de 19

RESULTADOS DEL ESTUDIO PSICOLÓGICO (TESTS DE PERSONALIDAD)

Los informes psicológicos de los líderes, tal como era se presuponer, mostraron una clara disparidad. Un perfil correspondió al tipo “Orientado a resultados”, y el otro a tipo “Perfeccionista.

TIPO ORIENTADO A RESULTADOS

Las personas Orientadas a Resultados muestran una autoconfianza que algunos

pueden interpretar como arrogancia. Buscan activamente oportunidades que pongan a prueba y desarrollen sus habilidades para lograr resultados. A estas personas les agradan las tareas difíciles, las situaciones competitivas, las asignaciones únicas y los cargos "importantes". Asumen responsabilidades con un aire presumido y muestran satisfacción en sí mismos cuando terminan.

Las personas Orientadas a Resultados tienden a evitar factores que los restrinjan

tales como controles directos, detalles que requieren de mucho tiempo y trabajos rutinarios. Puesto que son enérgicos y directos, pueden tener problemas con otros. La independencia es muy preciada para estas personas, por lo que se pueden impacientar al verse involucrados en actividades de grupo o en comités. Aunque por lo general las personas Orientadas a Resultados prefieren trabajar solas, pueden persuadir a otros para que brinden apoyo a sus esfuerzos, especialmente cuando deben efectuar actividades de rutina.

Las personas Orientadas a Resultados son rápidas de pensamiento.

Paralelamente, son impacientes con quienes no lo son y se centran en encontrarles errores. Evalúan a los demás según su habilidad para obtener resultados. Las personas Orientadas a Resultados son tenaces y persistentes, incluso frente al antagonismo.

Cuando resulta necesario, se hacen cargo de una situación aunque no les

corresponda. En su ímpetu tenaz por obtener resultados, pueden parecer bruscos e indiferentes.

TIPO PROFESIONAL

Los Profesionales valoran la capacidad de ser competentes en áreas

especializadas. Incitados por su deseo de ser "buenos en algo", controlan cuidadosamente su propio desempeño en el trabajo. Aunque su objetivo es convertirse en "el" experto en un área, con frecuencia los Profesionales dan la impresión de saber un poco de todo. Esta impresión es más marcada cuando ponen en palabras los conocimientos que poseen sobre diversos temas.

Al interactuar con otros, los Profesionales proyectan un estilo relajado,

diplomático y sin complicaciones. Esta actitud agradable puede cambiar rápidamente en su propia área de trabajo cuando se centra intensamente en alcanzar altos estándares de desempeño. Como valoran la autodisciplina, los Profesionales evalúan a los demás con base en sus habilidades para centrarse en sus desempeños diarios. Tienen expectativas altas de sí mismos y de los demás y tienden a verbalizar su desilusión, aunque por naturaleza se centran en desarrollar un enfoque organizado sobre el trabajo e incrementar sus propias habilidades, los Profesionales deben ayudarles a otras personas a desarrollar sus habilidades. También necesitan apreciar más a aquellos que contribuyen en el trabajo aunque no empleen los métodos preferidos por los Profesionales.


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XII.- ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

El equipo consultor, a partir del diagnóstico anteriormente expuesto consideró necesario realizar intervenciones en distintos ámbitos. Inclusive estimaron necesario suspender el avance del proyecto para reunir al equipo y cohesionarlo en torno a dos jornadas de actividades grupales de integración. Las actividades correctivas propuestas correspondieron a:

• Plan de capacitación en formación de equipo (taller, outdoor, etc)

• Intervenciones en condiciones laborales y de vida en terreno.

• Rediseño del sistema de selección de personal.

• Plan de beneficios y compensaciones

• Plan de coaching a Lideres

• Plan de mediación para el conflicto entre los Lideres El plan de mejora contempló un periodo de 4 meses totales para implementar y cerrar las correcciones. Carta Gantt

Sema

nas

Medidas correctivas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Plan de capacitación en

formación de equipo

(taller, outdoor, etc)

x

Intervenciones en

condiciones laborales y

de vida en terreno.

x x x x x x X

Rediseño del sistema de

selección de personal.

x x x x

Plan de beneficios y

compensaciones

x x x x x

Plan de coaching a

Lideres

x x x x x x x x x x x x x x x X

Plan de mediación para el conflicto entre los Lideres

x x x x X


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TALLER DE CAPACITACIÓN TRABAJO EN EQUIPO

JUSTIFICACIÓN

El estudio señalado en puntos anteriores mostró claramente que el equipo no se conoce. Hay bajos

resultados en cuanto a las variables de RELACIONES, COOPERACIÓN y CONFLICTOS. Para enfrentar y

solucionar dichos aspectos se consideró pertinente realizar unas jornadas de conocimiento personal

del equipo orientadas a entrenar las competencias señaladas. Estas jornadas requerirán de la

suspensión del trabajo y del agrupamiento de todos los integrantes del equipo.

OBJETIVO GENERAL:

Incrementar las relaciones y cooperación del equipo de líderes, administrativos y de ejecutivos del Proyecto de Comunicaciones de COMUNICACIONES TELEFÓNICAS. Al término del taller los participantes habrán mejorado su alineamiento respecto de los objetivos del proyecto y mejorado comunicación e interacción personal en post de un cambio cualitativo del clima laboral.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

- Conocer las claves de la formación de un equipo de trabajo - Mejorar la comunicación interpersonal y las relaciones humanas al interior del equipo. - Favorecer la conducta colaborativa y la cooperación interna. - Estimular la capacidad de cohesionarse y comprometerse con la tarea y la organización. - Mejorar el clima laboral y la calidad de vida en el espacio laboral.

CONTENIDOS:

Las Percepciones y Expectativas en Torno al Trabajo

- Ejercicio de conocimiento personal. Presentación cruzada y a través de dinámicas lúdicas: identificación con animales y dibujos. Compartir experiencias personales relevantes.

- La percepción interpersonal en relación al trabajo y el equipo. Ejercicios de - Trabajo Grupal de Análisis de Expectativas. Análisis de las problemáticas ya vividas en Proyecto

COMUNICACIONES TELEFÓNICAS. Cada uno expone su percepción de los problemas y menciona 3 casos ejemplares. Los demás deben escuchar y no deben criticar.

Las comunicaciones y las relaciones.

- Claves para formar un equipo: identificación de concepto de rol, metas compartidas y de conducta colaborativo.

- La comunicación estratégica en la formación de equipos: ejercicios de comunicación a través de uso de distintos canales y situaciones..

- Dinámica grupal de comunicación y conducta cooperativa Los Equipos de Alto Rendimiento (Cooperación y Resolución de Conflictos)

- La resolución de problemas. Identificación cognitiva de las fuentes y tipos de conflicto. - Ejercicios lúdicos orientados a ejercitar la conducta de cooperación. - La resolución de conflictos interpersonales - La actitud proactiva y negociación. Ejercicios en base a casos simulados. Técnica Rol Playing. La Identidad Corporativa en Proyecto COMUNICACIONES TELEFÓNICAS

- El sentido cooperativo en el trabajo y la construcción del proyecto. Los participantes deben construir objetivos y metas comunes adicionales a las ya establecidas en el proyecto.

- El sentido de compromiso y la credibilidad. Análisis de similitud de intereses en lo extralaboral. Ejercicios con respecto a colores, objetos, animales, decoración, deporte, etc.


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METODOLOGÍA: - Experiencial – vivencial - Dinámica y participativa. - Apoyo conceptual y teórico. Se expondrán conceptos claves de los modelos de Litwin y Stringer

y de McClelland respecto al comportamiento de las personas en ambientes organizacionales. - Apoyo con medios audiovisuales (video y transparencias). - Actividades recreativas, lúdicas y de convivencia. Los cuatro módulos corresponderán a media

jornada de duración ( 4 hrs). En los horarios de colación y de cena el equipo compartirá libremente.

DURACIÓN

16 horas

LUGAR DE EJECUCIÓN

Hotel Aysen

INTRUCTOR

Consultores Solucionomática. Psicólogos organizacionales.

PLAN DE MEDIACIÓN Y DE FORMACIÓN DE EQUIPO DE LIDERES

DE PROYECTO

JUSTIFICACIÓN

El equipo de líderes es vital para la implantación de una cultura de trabajo, cohesionada y eficaz. En

Proyecto de COMUNICACIONES TELEFÓNICAS, según el análisis levantado en la etapa de

diagnóstico, indicó que existe un conflicto fuertemente basado en los distintos perfiles de

personalidad y de motivación de los líderes. Desde el test psicológico DISC y desde el análisis de las

entrevistas, los consultores concluyeron que ambos guardaban orientaciones distintas. El Director

del Proyecto tendría un estilo altamente orientado al uso del poder, y por el contrario la líder del

sindicato MARÍA ECHEVERRÍA tendría un estilo altamente orientado a los resultados. Ambos

tendrían personalidad “fuerte y desbordante”, las que entran en conflicto rápidamente. La

dirección consideró inviable la separación de ninguno de los dos y solicitó al equipo consultor una

mediación para que ambos lideres lograran afiatarse y aprender a trabajar en conjunto.

OBJETIVO GENERAL

Lograr la cohesión de los dos líderes en un equipo de trabajo armónico. Se espera que logren

conocerse e identificar el estilo de personalidad de la contraparte, sus preferencias, emociones

predominantes, estilo de comunicación, temores, metas.

METODOLOGÍA

5 sesiones con ambos líderes de dos horas de duración a cargo del consultor Mauricio Alarcón.

ACTIVIDADES

Análisis de:

Motivadores personales: el logro y el poder.

Estilo comunicacional, canales preferenciales a los que le otorgan credibilidad.

Temores y áreas sensibles ante las que reaccionan emocionalmente.


Hoja N°18 de 19

XIII.- CAMILO

Cita al apoderado:

Estimada Sra. Javiera Marchant

Junto con saludarle, queremos solicitar su asistencia a una entrevista privada para conversar sobre

la situación de su hijo Camilo Flores, alumno del Kinder A en el colegio para este día miércoles a las

08:30 con su profesora jefe y la directora de ciclo. Se ha solicitado entrevista para él con la

psicóloga del establecimiento, pero previo a esto es necesaria su asistencia y la conversación

señalada.

Sin otro particular, saluda atte a ud.

Leontina Ramírez

Jefe UTP Primer Ciclo

Colegio Cahuila

Respuestas CAT-A

Nombre: Camilo Flores Marchant

Edad: 6 años 2 meses.

Lámina I:

El papá está mirando que los niños se coman la comida, pero hay uno que se pone a conversar y

está contando chistes. Si no se apuran en comer el papá se va a enojar y los va a castigar a todos.

Lamina II:

Están de vacaciones en el campo y juegan a tirar la cuerda, el papá contra todos, pero el gana

porque tiene mas fuerza.

Lámina III

El papá está mirando al niño que le quiere preguntar algo pero no se atreve. El papá sabe que le va

a preguntar pero quiere que el niño se lo diga. Al final el niño no le pregunta nada y no pasa nada.

Lámina IV

La mamá va apurada con los hijos a la casa para preparar el almuerzo. Salieron los tres y lo pasaron

bien, pero el hermano más grande no quería ir, lo obligaron. La mamá lo obligó. Van apurados

porque el papá tiene que salir.

Lámina V


Hoja N°19 de 19

Son dos hermanos que están asustados porque los papás no han llegado… a no si… llegaron pero

están durmiendo y ellos se asustaron. El más chico quiere ir a la cama de los papás, pero el papá se

va a enojar y va a pelar con la mamá….

Lamina VI

Un niño quería salir en la noche y los papás no lo dejaron, entonces él se quedó durmiendo y ellos

también y para que no saliera, el papá dijo que iban a dormir con él hasta que despertaran…

Lámina VII

Un niño arranca de un monstruo que lo persigue y llama al hermano para que lo ayude. Los papás

no están.. el corre y se arranca porque el monstruo esta débil…

Lámina VIII

La mamá le está diciendo al niño que se porte bien porque sino lo van a retar y el quiere salir a jugar

porque está aburrido, son puros viejos y están tomando te … y puras mujeres!!!!

Lamina IX

La mamá fue a ver si el niño estaba durmiendo bien porque siempre tiene pesadillas y despierta…

se quedó mirándolo mientras el papá llegaba. El hermano mayor está durmiendo en otra pieza…

Lamina X

La mamá está bañando al niño pero él le dice que no quiere que es grande y que quiere bañarse

solo pero se demora mucho y se resfría… la mamá lo seca con la toalla y lo reta mientras le pone el

pijama.

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