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UNIVERSIDADD

ECHILE

Antonio Faras L.

Ph.D in Management. IESE Business School Universidad de Navarra

Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin

Universidad de Chile

CMI Un Anlisis del Modelo

Introduccin

Ha pasado un poco ms de una dcada desde la publicacin del artculo The Balanced Scorecard: Measures that DrivePerformance de los autores Robert Kaplan y David Norton, y el Cuadro de Mando Integral (en adelante, CMI) se haconstituido en una de las herramientas de mayor aceptacin en la administracin de empresas. Una encuesta de Bain

& Company a ms de 700 empresas de los cinco continentes administrada en el ao 2003, revel que un 62% de lasempresas de la muestra utilizaba el CMI; un porcentaje bastante mayor de las que utilizaban otras herramientas comoCalidad Total o Gestin Basada en Actividades. De manera similar, ms del 50% de las empresas clasificadas en Fortune1000, haban utilizado el CMI de alguna forma.

A pesar de su amplia aceptacin y de las diferentes bondades que parece ofrecer a los administradores, en la prcticaha habido tantos xitos como fracasos en la implementacin del CMI. La utilizacin de indicadores del desempeo queno reflejan la estrategia de la compaa, la dificultad para establecer relaciones causa - efecto adecuadas, la preeminenciafctica de los indicadores financieros por sobre los no financieros, parecen ser algunos de los factores que afectannegativamente la implementacin del CMI.

La dificultad para implementar correctamente el CMI parece acrecentarse debido a que la simplicidad del concepto quelo sustenta provoca que las empresas subestimen las dificultades que deben ser superadas para llevar a cabo unaimplementacin exitosa. En palabras de Craig Taylor (Vicepresidente y Gerente General de DuPont) implementar el CMIha sido una de las cosas ms difciles que hemos realizado como empresa (Balanced Scorecard Report, 2000).

El objetivo central del presente artculo consiste en llevar a cabo un anlisis de algunos de los factores que parecierandificultar una implementacin exitosa del CMI. El anlisis se desarrolla sobre la base de la literatura acadmica y profesionalreciente y de algunos estudios empricos acerca de la utilizacin del CMI en empresas de diversos pases. La evidenciaemprica acerca de la implementacin del CMI en empresas concretas es muy limitada y de carcter exploratorio, porlo que no es pretensin de este artculo obtener conclusiones normativas respecto de la correcta implementacin delCMI, sino ms bien generar una discusin alrededor de la correcta especificacin del modelo que sustenta el CMI.

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Una explotacin superior de los activos intangibles significaser capaz de: generar lealtad en los clientes; ofreciendoproductos y servicios innovadores, de alta calidad, bajocosto y adecuado tiempo de entrega; y gestionar los recursoshumanos en un contexto cultural que promueva la mejora

continua de los procesos de negocios claves para el xitode la compaa.

No es de extraar entonces que la gran mayora de lasempresas que han desarrollado indicadores no financierosdel desempeo, lo hayan hecho en torno a indicadores talescomo: satisfaccin, retencin y / o lealtad del cliente, calidaddel producto o servicio, nuevos productos introducidos almercado, tiempo de entrega, clima laboral, capacitacin delpersonal, etc. La idea es generar informacin que permitaa la empresa evaluar la gestin de sus activos intangibles,con el fin de tomar las decisiones adecuadas que le permitanalcanzar los resultados financieros deseados en el medianoy largo plazo.

La simple agregacin de indicadores no financieros a los yatradicionales indicadores financieros, sin embargo, nosatisface plenamente las necesidades de informacin deaquellas empresas cuya estrategia se fundamenta en eldesarrollo y explotacin superior de sus activos intangibles.El objetivo ltimo de cualquier estrategia consiste en laobtencin de beneficios econmicos apropiados para laclase de riesgo que enfrenta el negocio. Por lo tanto, losindicadores no financieros que se agreguen debenproporcionar la informacin suficiente para que laAdministracin est en condiciones de evaluar si eldesempeo de la compaa en sus actividades claves,permitir en definitiva alcanzar los objetivos financierosdeseados en el futuro. Los indicadores no financieros

VERSIDADCHILE

El modelo detrs del CMI

urante las ltimas dos dcadas, diversos autoreshan enfatizado los efectos negativos que puedetener para las empresas la utilizacin exclusiva de

indicadores financieros para medir el desempeode sus directivos. Diversas razones han sido expuestas paraexplicar el peligro de los indicadores financieros como nicocriterio de medicin. Uno de los problemas principales esque el directivo concentra sus esfuerzos en alcanzar sloobjetivos financieros de corto plazo.

Otra de las limitaciones ms importantes de los indicadoresfinancieros es que slo proporcionan informacin acercade los resultados de actividades realizadas en el pasado,pero no proporcionan informacin relevante respecto deldesempeo actual de la compaa en las actividades clavespara el logro de ingresos financieros superiores en el largoplazo. Sin esta informacin, la compaa no tiene manerade saber si sus estrategias son apropiadas para el entorno

en el que compite o si la implementacin de dichasestrategias se ha llevado cabo de acuerdo a lo planificado.

El entorno ms dinmico que ha caracterizado a la mayorade los negocios en los ltimos 20 aos, ha llevado a lasorganizaciones a incorporar lentamente indicadores nofinancieros en sus sistemas formales de medicin deldesempeo. Las primeras empresas en incorporarindicadores no financieros de gestin fueron aquellasinteresadas en desarrollar estrategias enfocadas en lageneracin de productos y servicios con valor agregadopara sus clientes. Estas compaas comprendieron que sisu estrategia estaba enfocada en el cliente, era necesariodesarrollar sistemas de medicin del desempeo queproporcionaran informacin respecto de su actuacin enaquellos aspectos valorados por el consumidor, de manerade estar en condiciones de evaluar la efectividad y eficienciade la compaa en estas reas.

Kaplan y Norton explican este cambio paulatino en el enfoqueestratgico de las empresas de la siguiente manera: durantela era industrial, las empresas que tuvieron xito fueronaquellas capaces de capturar los beneficios procedentesde las economas de escala, aplicando la tecnologa demanera eficiente a la fabricacin masiva de productosestndar. En este contexto, un indicador financiero comoel Retorno Sobre el Capital Utilizado (ROCE, en ingls) podaguiar la asignacin de capital hacia su mejor uso alternativo.Con el advenimiento de la era de la informacin, las empresascomprendieron que ya no sera factible obtener una ventajacompetitiva sostenible en el tiempo slo mediante la rpida

aplicacin de nuevas tecnologas a los activos fsicos, osimplemente llevando a cabo una excelente gestin de susactivos y pasivos financieros.

El nuevo entorno de los negocios, exige a las empresasdesarrollar nuevas capacidades para alcanzar unos objetivoseconmicos superiores. En la actualidad, para una grancantidad de empresas, desarrollar y gestionar sus activosintangibles ha pasado a ser ms importante que invertir ygestionar sus activos fsicos.

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En la actualidad, para una gran

cantidad de empresas, desarrollar y

gestionar sus activos intangibles ha

pasado a ser ms importante que

invertir y gestionar sus activos fsicos.

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CMI Un Anlisis del Modelo

Es decir, el CMI ha sido pensado y diseado para aquellas

empresas que compiten en un entorno de negocios donde la

gestin de los activos intangibles es la clave para alcanzar

resultados econmicos superiores.

elegidos debieran ser los inductores de un desempeo queposibilite el logro de resultados financieros superiores enel largo plazo.

La necesidad evidente de ligar los indicadores no financieros

del desempeo con los resultados econmicos, llev adistintos investigadores a enfocar sus esfuerzos en eldesarrollo de un modelo que facilitara a los administradoresla tarea de generar un sistema de medicin completo,coherente y verdaderamente informativo. Sin embargo, elCuadro de Mando Integral, propuesto por Kaplan y Nortonen 1992, ha sido el modelo de medicin del desempeoque ms aceptacin ha tenido entre los directivos deorganizaciones tanto pblicas como privadas.

En lo medular, el CMI propone agregar a los ya tradicionalesindicadores financieros (perspectiva financiera), un conjuntode indicadores no financieros estructurados alrededor detres perspectivas o dimensiones: la relacin con los clientes,los procesos internos y las actividades orientadas alaprendizaje y el crecimiento de la organizacin. De acuerdocon los autores, estas son las dimensiones que constituyenla base sobre la cual se construye el desempeo econmicofuturo de una organizacin.

El Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, sigue considerandolos indicadores financieros de la actuacin pasada comoparte del sistema de medicin, pero los complementa conun conjunto de inductores del desempeo (derivados de

organizacin se ha propuesto. Cada hiptesis incorporadaen la estrategia propone una relacin causa efecto entredos o ms variables (por ejemplo, una mayor satisfaccindel cliente implica mayor cuota de mercado); cada variabledebe ser cuantificada e incorporada en el CMI como un

indicador del desempeo, de manera tal que sea posibleverificar la validez de la hiptesis propuesta (comprobar siefectivamente una mayor satisfaccin del cliente se hatraducido en una mayor cuota de mercado).

Un ejemplo sencillo puede ayudar a comprender la lgicapropuesta por los autores para la incorporacin de unindicador del desempeo en el CMI. Suponga el lector queuna empresa cualquiera ha definido como objetivo financieroaumentar su rentabilidad sobre el patrimonio en el medianoplazo (perspectiva financiera); suponga adems que laempresa espera lograr ese incremento en la rentabilidadaumentando su participacin de mercado (perspectivaclientes); se espera lograr dicho aumento mejorando lacapacidad de la compaa para introducir nuevos productosal mercado (perspectiva de procesos internos); finalmente,para mejorar dicha capacidad, la empresa consideraimprescindible mejorar las competencias del personalresponsable de la introduccin de nuevos productos, atravs de una inversin ms fuerte en capacitacin.

Como se ha dicho anteriormente, la simplicidad de las ideasque dan forma al modelo del CMI parece provocar, en laprctica, una subestimacin de las dificultades que implica

su estrategia competitiva) que se encuentran ligados a losresultados financieros futuros de la organizacin. SegnKaplan y Norton, la principal ventaja del CMI es que obligaa los directivos a considerar todas las dimensiones relevantesdel desempeo y, al mismo tiempo, les permite saber si lamejora obtenida en un rea de gestin se ha logrado aexpensas de un empeoramiento en la gestin de otra rea(por ejemplo: si el aumento de la rentabilidad en el periodo

actual se ha logrado a costa de una disminucin en lasatisfaccin del cliente). Se logra, de esta manera, unequilibrio en la atencin directiva hacia los distintos aspectosque contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

El CMI responde a la pregunta de cules son los indicadoresno financieros que una empresa debiera considerar de lasiguiente manera: se definen los objetivos financieros quela empresa desea lograr y la estrategia que se implementarpara alcanzarlos. De acuerdo con los autores, la estrategiano es otra cosa que un conjunto de hiptesis acerca de lamanera en que pueden ser alcanzados los objetivos que la

la implementacin de la herramienta. Algunos de los factoresque explican estas dificultades se discuten a continuacin.

Factores que dificultan la implementacin del

cuadro de mando integral

Distintos factores han sido mencionados en la literaturacomo posibles elementos que dificultan una implementacinadecuada del CMI; el excesivo nmero de indicadores, sufalta de relacin con la estrategia de la compaa, el pococompromiso de la alta direccin, la dificultad para traducirlas relaciones causales del modelo a nivel de indicadores,el problema de qu perspectivas utilizar, son algunos de losfactores ms importantes. El artculo se centra en la discusinde los dos ltimos factores, debido a que el autor creefirmemente que ellos son centrales para el logro de losobjetivos que se pretender alcanzar con la utilizacin de laherramienta.

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Qu perspectivas utilizar

La evidencia emprica generada a partir de los estudiossobre la aplicacin del CMI en la prctica, sugiere que unporcentaje importante de empresas aplica las cuatro

perspectivas propuestas por Kaplan y Norton. Sin embargo,la evidencia recogida tambin muestra que alrededor deun 25% de las empresas no utiliza la perspectiva aprendizajey crecimiento, y an un porcentaje importante de empresasque s la incluyen manifiesta haber encontrado dificultadesen su aplicacin. En opinin de algunos ejecutivos de estasempresas, da la sensacin de que el modelo aplicado ensu lgica original no se ajusta a la realidad de su empresa.

La no utilizacin de la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento por un nmero importante de empresas es desumo sorprendente, puesto que el modelo la considerauna perspectiva fundamental a tener en cuenta para lograrlos objetivos de las restantes perspectivas que componenel CMI. La inversin en recursos humanos y sistemas deinformacin es vista por Kaplan y Norton como un elementocentral para el xito de la empresa en el largo plazo.

La pregunta central es cul es la razn de que para unnmero importante de empresas la perspectiva deaprendizaje y crecimiento supone un problema en elmomento de aplicar el modelo a su realidad?. La respuestaparece encontrarse en la propia gnesis del CMI. Segnpalabras de Kaplan y Norton en la actualidad, para una grancantidad de empresas, desarrollar y gestionar sus activosintangibles ha pasado a ser ms importante que invertir ygestionar sus activos fsicos.

Es decir, el CMI ha sido pensado y diseado para aquellasempresas que compiten en un entorno de negocios dondela gestin de los activos intangibles es la clave para alcanzar

resultados econmicos superiores. De ah el nfasis quelos autores ponen en la gestin de los recursos humanosy los sistemas de informacin. El problema es que esto nonecesariamente se corresponde con la realidad de unnmero importante de empresas, donde la gestin de losactivos fsicos sigue siendo el factor determinante del xitodentro de la industria en que compite.

Una posible solucin del problema consiste en ampliar elmodelo original, de manera tal que a las empresas cuyagestin clave se centra en los activos fsicos les sea msfcil implementar el CMI. Para ello podemos utilizar unacadena de valor simplificada:

En la lgica de kaplan y Norton, la perspectiva de recursospropuesta se corresponde con la perspectiva de aprendizajey crecimiento, slo que los recursos enfatizados secorresponden con las personas y los sistemas de informacin.

El modelo propuesto considera aquellos casos donde losrecursos claves para conseguir unos resultados econmicossuperiores no se limitan a los propuestos por Kaplan yNorton. En el negocio minero, por ejemplo, la inversin entecnologa de ltima generacin (ya sea que la propia empresala desarrolle o la adquiera en el mercado) probablementees clave para alcanzar mayores beneficios, como tambinlo ser la inversin en capacitacin del recurso humano queopera con dicha tecnologa.

El modelo causal

De acuerdo con Kaplan y Norton, el feedback y la formacinestratgica es el aspecto ms importante e innovador detodo el proceso de creacin del CMI. Hoy en da, los directivosno disponen de un sistema para recibir feedback sobre suestrategia ni para testear las hiptesis en las que ella sefundamenta. El CMI permite a los directivos monitorear yajustar la puesta en prctica de la estrategia (control sobrela implementacin) y, al mismo tiempo, si fuese necesario,hacer cambios fundamentales en la propia estrategia productodel feedback obtenido (control sobre la validez o adecuacinde la estrategia).

Es decir, perfectamente puede ocurrir que la implementacinde la estrategia sea muy buena (se han alcanzado las metasen los indicadores claves de gestin, como por ejemplo:capacitacin del recurso humano, innovacin en la ofertade productos y servicios, eficiencia operacional, etc.) y, sinembargo, la respuesta de los clientes puede no ser la que

se haba presupuestado (por ejemplo, no se increment lacuota de mercado). Esto podra indicar que la teora delnegocio incorporada a la estrategia puede no ser vlida.

El anlisis de esta desviacin de los resultados econmicosreales respecto de los esperados, puede llevar al equipodirectivo a ajustar la magnitud de la relacin cuantitativaentre los indicadores del CMI o simplemente a disear unaestrategia completamente nueva. En ambos casos, el CMIposibilita un importante aprendizaje de la organizacin.

Para lograr su principal objetivo, el CMI debe basarse, porlo tanto, en una serie de relaciones causa efecto, derivadas

Recursos Procesos Internos Clientes Financiera

Recursos Proceso de Productos ResultadosTransformacin Servicios Financiero

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CMI Un Anlisis del Modelo

El CMI ha significado un salto

cualitativo en la evolucin del control

de gestin estratgico; de ah su

gran aceptacin en organizaciones

de todo el

mundo.

de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiemposde respuesta y magnitudes de los vnculos entre losindicadores de las distintas perspectivas. Las relacionesas cuantificadas, junto con el monitoreo constante deldesempeo permiten al modelo adoptar la forma de uninstrumento para la comprobacin de hiptesis.

De la discusin anterior se desprende que, aunque elmodelo que subyace al CMI es simple y de fcilcomprensin, las exigencias metodolgicas para suadecuada construccin y posterior operacin no son simplesde satisfacer. En otras palabras, para que el CMI est encondiciones de cumplir su funcin principal (proporcionarinformacin respecto de la validez de la teora del negociodetrs de la estrategia implementada), debe satisfacerrequerimientos que, en la prctica, no son fciles de cumplir.

Para que el CMI sea efectivo, no basta con definir lasrelaciones causa efecto entre los factores claves del xitopara cada una de las perspectivas, sino que ademsdebemos operacionalizar estos factores en indicadores de

gestin medibles, establecer la intensidad de los vnculosentre dichos indicadores y, por ltimo, estimar el tiempoen que las distintas relaciones causales se harn realidad.Pero esto no es probablemente lo ms difcil; el problemaprincipal se presentar cuando necesitemos validar lainformacin proporcionada por el CMI para tomar decisionesestratgicas; cmo saber realmente si el tiempo estimadopara que la hiptesis se materialice es el adecuado?.

Es decir, suponiendo que la relacin causal no se materializen el plazo estimado, debemos solamente ajustar lamagnitud de la relacin causal o deberamos abandonar lahiptesis y, por lo tanto, cambiar nuestra estrategia?. Porotro lado, cmo podemos estar seguros que la relacincausal no se materializ debido a la influencia de variables

externas no incorporadas en el modelo?.

La respuesta a estas preguntas me parece que presentaal menos dos dimensiones: la primera dice relacin con eljuicio directivo. La retroalimentacin del CMI debe promoveren el equipo directivo el impulso para cuestionar de manerapermanente las propuestas de valor que la compaa estentregando a sus clientes, a la luz de las condiciones de laindustria y los recursos y capacidades que la empresaposee. De esta manera, el juicio directivo respecto de lavalidez de la informacin proporcionada por el CMI cumpleun papel fundamental a la hora de tomar decisionesestratgicas.

La segunda dimensin est relacionada con el desarrollo

de una metodologa rigurosa que permita a la organizacingenerar un modelo de relaciones causales derivadas de laestrategia en condiciones de incertidumbre. Dicho de otramanera, es absolutamente necesario desarrollar unametodologa cientfica que facilite el aprendizaje estratgicode la organizacin. Es decir, el juicio directivo debe serapoyado por informacin lo ms vlida posible. De la revisinde la literatura, se desprende claramente que no hemosavanzado casi nada en esta direccin. Ni las revistasespecializadas acadmicas ni las profesionales han generadouna masa crtica de investigacin que aborde el problemade manera definitiva.

Una breve reflexin para finalizar

El CMI es una herramienta nica y muy poderosa paraobtener feedback sobre la validez de la estrategia de unaorganizacin. Sin embargo, para que pueda cumplir esta

funcin tan importante en el entorno actual de negocios, elmodelo exige el desarrollo de una metodologa que permitavalidar, en condiciones de incertidumbre, la informacin queproporciona. Dicha validacin es vital puesto que lainformacin es utilizada por el equipo directivo de laorganizacin para la toma de decisiones estratgicas. Pocose ha avanzado en el desarrollo de una metodologa quesatisfaga estas condiciones. Sin ella, el CMI pierde sufuncionalidad ms importante; el feedback estratgico.

Tal como est definida, la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento introduce un sesgo innecesario hacia los recursoshumanos y los sistemas de informacin, que dificulta laaplicacin del modelo a un espectro ms amplio deorganizaciones. Introduciendo la simple idea de que son los

recursos que posee una organizacin (recursos de cualquierndole), combinados de una manera especfica, los quegeneran resultados econmicos superiores, se facilita lageneralizacin del modelo a cualquier organizacin.

El CMI ha significado un salto cualitativo en la evolucin delcontrol de gestin estratgico; de ah su gran aceptacin

en organizaciones de todo el mundo. Lamentablemente, lapropia simpleza de las principales ideas en las que sefundamenta su existencia, parece haber escondido lasdificultades que es necesario superar para que la herramientanos entregue todo su potencial. A nosotros nos correspondeavanzar en el desarrollo de una metodologa que nos permitautilizar toda la riqueza del CMI.

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