Coaching - Semana 1

COACHING MODULO VI - SEMANA 1 1. DEFINICION COACHING 2. LA PRODUCTIVIDAD Y CREATIVIDAD DEL

COACHING 3. GESTION DE LA ORGANIZACIÓN HUMANA 4. LA NUEVA REALIDAD ESTRATEGICA DEL

COACHING 5. VALORES Y PAUTAS CONVERSACIONALES

GESTOR DEPORTIVO – INTERMEDIO I

COACHING

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO Página 2

1. DEFINICION COACHING

El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una

empresa u organización.

Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y

satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.

El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y

responsables de la competitividad empresarial.

CUALES SON LOS INSTRUMENTOS DEL COACHING

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la

selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no

tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les

pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las

aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a

trabajar en equipo, etc.

El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí mismo y por

eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas - como la dirección de un equipo

o la atención al cliente - como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la

autoconfianza o de la reducción del estrés emocional.

Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino

porque no nos apetecen o porque existe algún freno que nos lo impide. Por eso el

factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe,

mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los

frenos a la motivación provocando una nueva situación basada en la motivación

personal y grupal.

Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce

y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los

procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha

tanto por una organización como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a

los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.

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El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y

estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo

en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia pero su propósito

es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer después de su

misión de asistencia.

En qué se diferencia el coaching del asesoramiento

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la

producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los

equipos y en desarrollo personal.

Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el

grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión

empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias.

Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen

planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable

para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas

al grupo que las ha generado.

2. LA PRODUCTIVIDAD Y CREATIVIDAD DEL COACHING

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que

nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de

gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5

años.

Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado puede

representar hipotecar el futuro.

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor

de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia

de todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones,

internet, la informática en general, la formación, etc.

Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las

personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de

participación e implicación mucho mayor.

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En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del

conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido

para la empresa.

Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el

aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.

Todos estos enfoques pasan por:

a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento.

b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.

c) Valorar la aportación de las personas.

Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre

llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.

Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan

estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo

aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.

Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre ha sido la

gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación

técnica contrasta con la falta de competencias relacionales.

Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos

prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.

El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que

nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de

las personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital

intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar"

hasta la persona.

Pero….¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a

las personas y organizaciones?

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Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo

conozca y que intentaré responder en este artículo.

MODELO DEL COACHING?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las

personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya

son:

El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del

pasado ni en el rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.

Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo

sobre su actuación.

El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad

mantenida entre el entrenador y el entrenado.

El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por el coach.

Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al

entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios

básicos del coaching.

"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles

ver la suya propia"

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

Coaching grupal (dinamización de equipos)

Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de

ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más

habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos,

desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas

o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas,

sesiones de creatividad, conflictos, etc.

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Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los

participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan

impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco

específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para

utilizar el modelo.

Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo

(autocoaching).

¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL MODELO?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su

vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce,

cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas

respuestas.

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado,

incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a

base de preguntas y feedback descritivo o no evaluativo. La secuencia podría ser:

1. Descripción de la situación deseada (objetivo)

2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad)

3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección)

4. Plan acción (plan específico de actuación)

5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de

consciencia (sensorial y emocional) del entrenado.

Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos

conscientes, ser consciente nos da poder para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la

creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y

cuándo vamos a evaluar los resultados.

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¿QUÉ APORTA A LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES?

En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión

del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las

organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador.

Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con

las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de

Geus: " La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es

probablemente la única ventaja sostenible". Creo que una gran mayoría estamos de

acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en

las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo hacerlo?

El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un

modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e

impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:

Mejora del rendimiento de los colaboradores.

Desarrolla el potencial.

Mejora las relaciones directivo-colaborador.

Fomenta el liderazgo

Facilita la motivación

Aumenta la implicación.

Refuerza la autoestima.

3. GESTION DE LA ORGANIZACIÓN HUMANA.

No cabe duda de que en las empresas, como grupos humanos que son, las relaciones

interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los que se trabaja, generan

tóxicos, situaciones de estrés, heridas psicológicas normales del trabajo, que tenemos

que reconocer como inevitables; envidias, rivalidades (hace falta una buena

“desintoxicación” para reconocer que nunca los rivales están dentro de la empresa,

siempre están fuera), prepotencias, posiciones narcisista, persecutorias, etc.

Desde una perspectiva superficial todas estas manifestaciones pueden parecer

patologías y lo son la alguna medida. Pero desde otra, pueden verse también como

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situaciones en las que es posible desarrollar la creatividad y la mejora de la

organización. El líder que sabe gestionar esta toxicidad y la inertiza, la neutraliza,

puede aprovecharla creativamente.

¿Quién le desintoxica a él?

a) Revelan sus debilidades.

Se muestran como son, vulnerables como cualquier ser humano. Cuando un líder

muestra sus debilidades se crea una corriente de confianza y ello ayuda a que sus

seguidores se sientan más a gusto, “en el mismo barco”. Si se mostraran perfectos,

invulnerables, no necesitarían a nadie, sus empleados no le ayudarían. Sin embargo,

hace falta mucho coraje, mucha fortaleza para mostrarse así.

¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en si mismo?

b) Son sensibles, sensores, sensitivos.

Tienen la capacidad para captar e interpretar datos no numéricos (por supuesto los

numéricos también), poco cuantitativos y muy cualitativos; leen claves y pistas y

sentimientos no expresados. Pueden valorar si las relaciones interpersonales

funcionan o no. Detectan información sutil y los silencios. Pero ser un sensor también

puede crear problemas. Entre ellos el de “proyectar” sus pensamientos y, con ello, la

posibilidad de distorsionar la verdad. Por poner un ejemplo un poco tosco, un

empleado ve que su jefe está distraido y puede interpretar que su superior no le tiene

en cuenta porque va a despedirle. Es necesario que lo percibido a través de los

sensores se encuadre en la realidad.

¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?

c) Practican una empatía adulta.

Desgraciadamente, en muchos seminarios actuales se propugna una especie de

empatía infantil en la que hay que “comprender” y “preocuparse” por los demás. Los

líderes auténticos no necesitan que se les hable así. Saben de sobra que tienen que

preocuparse por sus empleados. Quizá se confunde empatía con simpatía. Ser

empático no significa estar de acuerdo sino más bien entender lo que se dice desde

donde se dice: “Entiendo lo que dices y desde qué posición o supuestos lo haces”. La

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empatía adulta consiste en dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren.

Cuando se practica, se tienen en cuenta a la vez tanto las necesidades personales y

grupales como la tarea que la empresa tiene que cumplir. No es fácil atender los dos

aspectos, sobre todo en momentos de dificultades de la empresa. Quienes practican

una empatía adulta son quienes defienden algo valioso y las personas que actúan así

seguramente se muestran mucho más como son y lo que defienden. No sólo

comunicarán autenticidad sino que mostrarán que están haciendo mucho más que

simplemente desempeñar un papel, un “rol”.

¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente? ¿Quién

le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende la

necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?

d) Se atreven a ser diferentes.

Capitalizan y se apoyan en lo que tienen de diferentes. Aunque, como ya hemos

indicado anteriormente, revelan sus vulnerabilidades, a la vez han de mostrarse y

actuar de forma diferente a la de los demás, a la de sus seguidores. Es una forma de

que estos últimos sean conscientes de que el líder, aunque es un ser humano como

ellos, tiene un papel insustituible en la organización. Utilizan su distanciamiento para

motivar a otros para que mejoren sus desempeños. No es que sean maquiavélicos sino

que instintivamente reconocen que los seguidores se esforzarán más si su líder

aparece un poco distante. El peligro es que la diferenciación se extreme y que se

pierda el contacto porque si se distancian en demasía perderán su capacidad sensora.

¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse

diferente pero no totalmente alejado? ¿A quién recurrirá el líder para compartir la

soledad y el frío que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen

distancias?

e) Entienden la complejidad de los procesos estratégicos.

En los procesos estratégicos, que son procesos de cambio, podemos encontrarnos con

grupos empresariales que, por una parte, odian al mercado que, según la elaboración

de la empresa, ha preferido productos o servicios de otros competidores a los

nuestros. Al tiempo, se dan cuenta de que tienen que cambiar pero les cuesta porque

siempre es doloroso hacer el duelo de lo que se está yendo. Lo peor es la melancolía

que enmascara con sentimientos de culpa el odio que tenemos por lo que se nos

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muere. Además, lo que se nos muere es “por culpa de los otros”, del mercado pero

también de los miembros de la organización que no han sabido preservar el

producto/servicio.

Si entendemos las empresas como chimeneas funcionales estamos facilitando la

escisión: ellos son los malos, nosotros los buenos. La burocracia e incluso distintos

procedimientos de medición como por ejemplo, algún modelo de contabilidad de

costes, son herramientas que confirman esa fantasía de escisión. Otra manifestación

de este fenómeno es la afirmación de que “a nosotros nos corresponde pensar y a

ellos trabajar”. Habría que recordar que los líderes necesitan seguidores y los

seguidores líderes.

Desde el punto de vista estratégico, creo que la ansiedad de los directivos podría

entenderse como un sistema de alarma, una anticipación de la complejidad que se

cierne sobre la empresa.

Una de las características de las nuevas organizaciones es su énfasis en que el “cliente

es el rey”. Toda la empresa se fundamenta en dar el mejor servicio al cliente. Incluso

algunas empresas se organizan internamente desde la perspectiva de clientes y de

proveedores internos, sustituyendo esta metáfora por la organización jerárquica. Se

concibe la supervivencia únicamente como la atención al cliente, de sus necesidades y

demandas, de manera más rápida y mejor. Recientemente una gran empresa organizó

un seminario con el equipo de ventas y pasó la películla “Lo que queda del día” como

un ejemplo de la total subordinación de las necesidades, de la atención a los deseos de

los que servimos, reconociendo toda la autoridad en sus necesidades. Lo que quedaba

del día, o de la vida, era una persona deprimida, desconectada, que sólo podía vivir en

función de otro.

¿Quién ayuda a líder a entender que la amenaza del mercado no puede ser entendida

como incompetencia o incapacidad? ¿Qué es inevitable que sienta ansiedad ante los

procesos estratégicos tan complejos?

f) El líder puede ser narcisista pero no es “El Mago de Oz”.

Dorothy estaba en tierra extraña y quería volver a casa. La Buena Hada del Norte le

aconsejó que visitara al todopoderoso Mago de Oz quien seguramente podría ayudarla

a volver a Kansas. Cuando iba de camino para visitar al Mago, fue reuniéndose con tres

compañeros que también necesitaban apoyo del gran Oz: el Espantapájaros, el

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Hombre de Hojalata y el León. Después de muchas aventuras, los cuatro fueron

recibidos en audiencia por el Mago que, luciendo plumas de fuego y hablando con voz

tronante, les asustó y, en lugar de ayudarles, les ordenó que mataran a la Bruja Mala

del Oeste. Les prometió ayuda cuando le sirvieran en bandeja el palo de la escoba

voladora de la Bruja.

Contra todo pronóstico, los tres compañeros y Dorothy la consiguieron. Ésta se

enfureció cuando de regreso a la Ciudad Esmeralda el Mago se retractó e incumplió su

promesa. Rugió el León para asustar al Mago y el rugido afectó mucho más a Toto, el

perro de Dorothy que, aterrado, saltó a través de unas bambalinas que al caerse

dejaron al descubierto a un hombrecito que estaba detrás y que manejaba unos hilos

que pendían de palancas.

Con incredulidad le preguntaron: ”¿Quién eres?”. ”Soy Oz el Grande y Terrible -

contestó con voz temblorosa- pero, por favor, no me hagáis daño y haré cualquier cosa

que me pidáis”. Dorothy y sus amigos están estupefactos puesto que le imaginaban

como la Gran Cabeza, una Bestia espantosa, una Bola de Fuego. ”No, estáis

equivocados -dijo el hombrecito con voz mansa- he estado fingiendo; sólo soy un

hombre normal”. Y así nuestros amigos se dan cuenta de que el hombrecito era

ventrílocuo y que ello le permitía usar la voz para utilizarla como un trueno.

Este momento de conversión personal -cuando una persona sale de detrás de las

bambalinas de la ilusión, cuando desaparecen los signos de poder (en este caso

motivado nada menos que por un perro que arquetípicamente simboliza la intuición),

y cuando se descubre a un hombre normal- quizá constituya a la vez el sueño y la

pesadilla de los líderes. Sueño porque están deseando “salir del armario” en el que

ellos mismos y quizá otros les han colocado. El armario de la omnipotencia, de la

invulnerabilidad, de la omnisciencia.

Un reciente artículo publicado por Harvard Business Review se titula: “Los líderes

narcisistas. Sus increíbles pros y sus inevitables cons”, escrito por Michael Maccoby.

Michael es un antropólogo y psicoanalista con su propia consultora en Washington.

Defiende Maccoby un narcisismo necesario cuando es “normal” y destructivo cuando

es patológico. A los que están en la normalidad, los llama narcisistas productivos

porque son estrategas creativos y son capaces de ver los grandes diseños y darle

significados a los arriesgados retos de cambiar el mundo.

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El peligro es que, por carecer de un auto-conocimiento y de anclajes limitadores, los

narcisistas se convierten en soñadores irreales. Alimentan grandes proyectos y tienen

la fantasía de que sólo los enemigos o las circunstancias pueden bloquear su éxito.

Puesto que la mayoría de las empresas están gobernadas por narcisistas, una de las

tareas de esas organizaciones consiste en prevenir la auto-destrucción de sus líderes o

la de la compañía. Necesitan que sus colegas e incluso terapeutas que les permitan

liberarse de sus limitaciones.

Entre sus fortalezas Maccoby destaca la gran visión. La visión es más necesaria que

nunca en la dirección de las empresas; la otra es la capacidad que tienen para atraer a

muchos seguidores. Esto nos lleva al liderazgo carismático que a mí me parece que

sirve muy poco al desarrollo de las personas y de los grupos empresariales, porque el

líder de estas características estimula tanto la cercanía, la aproximación de los demás

como el aislamiento. Un líder verdadero, desde su rol, tiene que gestionar estas

distancias.

Entre sus debilidades destaca nuestro autor que son muy sensibles a la crítica ante lo

cual se acorazan frente a sus emociones. El otro punto débil es que son muy malos

oyentes, quizá porque tienen miedo a ser o sentirse atacados. Carecen de empatía; no

les gusta ser asesorados.

¿Quién ayudará al lider a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo,

siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la

organización , y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?

g) El líder conoce y gestiona para sí y para los demás la inteligencia emocional.

Quizá la palabra jerarquía tiene mala prensa porque la asociamos con ideas de control

y de supresión. Sin embargo, la jerarquía es necesaria...... , también para facilitar la

delegación. Delegación y “apoderamiento” de las que se habla mucho y se practica

poco porque, en el fondo, con la delegación el líder es más dependiente de los

seguidores y más vulnerable a los errores de éstos.

Pero cuando los líderes no reconocen e integran su vulnerabilidad transfieren el

centro de su atención del objeto peligroso que genera los riesgos que experimentan- el

entorno competitivo, la incertidumbre estratégica de la empresa- a las personas que

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creen que pueden controlar, influenciar. Sustituyen las personas que cree que puede

controlar por la tecnología y el mercado que no pueden controlar.

¿Hasta qué punto se puede controlar de verdad? ¿Cuándo hablamos de controlar o de

ser controlados, es cierto? .¿O se trata de controles superficiales de cumplimiento o de

sometimiento, digamos racionales o espoleados por el miedo? ¿Desde el punto de

vista psicológico quien es controlado así pierde eficacia, es menos productivo? ¿Puede

ser pasivo en lugar de activo? ¿Cuál es, si existe, la psicología de la pasividad en el

trabajo?

Todos sentimos ambigüedad ante la autoridad y generalmente procede de la relación

que hemos tenido durante nuestra infancia con figuras de autoridad, sobre todo los

padres. ¿Cómo se evoluciona –si es que podemos- desde el resentimiento hacia la

gratitud cuando quienes nos dirigen evocan esas figuras infantiles?

Sabemos el impacto que han tenido y están teniendo los libros de Goleman sobre la

inteligencia emocional. Este autor ha realizado un estudio de competencias en 188

empresas, la mayoría de ellas multinacionales e incluso globales. Agrupó estas

competencias en tres categorias: habilidades técnicas; habilidades cognitivas como

capacidad de razonamiento analítico; y competencias emocionales tales como la

habilidad de trabajar con otros y la eficacia para liderar los cambios. Su estudio

demuestra una alta correlación entre estas últimas y el éxito de las empresas que

dirigen.

Goleman cita la auto-consciencia, la capacidad de entender y trabajar con las

emociones; la autoregulación, capacidad para controlar y redirigir impulsos y estados

de ánimo; motivación, empatía y habilidades sociales.

¿Puede el líder aprender todo esto?¿Cómo desarrollar lo emocional? ¿Dónde?¿Con

quién?. Desde luego, no en seminarios que en tres días “nos cambian para siempre”.

Ni mucho menos pretendemos haber abarcado todas las competencias, todas las

habilidades, todas las expectativas que se esperan de y deben tener los líderes. Sin

embargo, sí las meta-competencias, aquéllas de las que puede emanar un amplio

abanico de competencias necesarias en circunstancias y empresas determinadas.

Porque, a fin de cuentas, el liderazgo como arte y ciencia debe ser situacional:

adaptado a las circunstancias.

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4. LA NUEVA REALIDAD ESTRATÉGICA DEL COACHING

“Estoy sentada en una sala sin ventanas, participando en un ritual bien grabado en la

memoria tribal del siglo XX. Literalmente, ya he estado aquí miles de veces. Se trata de

una reunión en la que vamos a intentar resolver un problema. Utilizando cualquiera de

las herramientas analíticas de las que alguien acaba de leer o que acaba de asimilar en

un seminario reciente, estamos tratando de entender una situación difícil. Quizá se

trata de que la productividad es baja o que la moral de los empleados no es la

esperada; o que los programas de producción no van según lo previsto; o de rediseñar

una función. No importa qué sea.

Lo que importa es lo conocido y terrible que son nuestros procesos para abordar la

situación. La sala está llena de papelógrafos, montones de listas, asuntos, tablas,

planes y de “quién hace qué”. Nada de esto funciona porque listas, tablas y planes no

captan nuestras experiencias. Sólo nos hablan de nuestro deseo de controlar una

realidad que es resbaladiza, evasiva y llena de perplejidades, que superan nuestra

comprensión. Como “shamans” perplejos representamos rituales heredados."

En el mundo de lo cuántico las relaciones no solamente son interesantes. Según

muchos físicos, las relaciones son todo lo que hay en la realidad.

Karl Weick un gran consultor y teórico de las organizaciones acuñó el término

“enactment” (representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor). Weick afirma

que participamos en la creación de nuestras realidades organizativas: “El entorno que

preocupa a la organización está instalado por la propia organización”. No existe una

realidad objetiva, el entorno que experimentamos no está fuera de nosotros.

Lo co-creamos por medio de nuestros actos de observación, lo que decidimos que nos

importa y nos preocupa. Si de verdad adoptáramos esta sensibilidad en la vida de

nuestras organizaciones dejarían de preocuparnos las características objetivas del

entorno. Desaparecerían los conflictos entre lo que es verdadero y falso y

exploraríamos las percepciones múltiples.

Weick nos aconseja dejar de argumentar sobre qué es verdadero y qué no lo es para

centrar nuestra atención en cuestiones de eficacia (de abordar correctamente lo que

hay que hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en

palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qué acciones

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podrían habernos sido más fructíferas. Dejar de hablar de la verdad y centrarnos en lo

que funcione mejor.

Lenguaje e inteligencia (Todos tenemos la misma inteligencia)

Sostengo que desde un punto de vista biológico, todos los seres humanos tenemos la

misma inteligencia, y esto es así precisamente porque vivimos en el lenguaje. La

plasticidad neuronal fundamental que necesitamos para vivir en el lenguaje es tan

gigantesca que fundamentalmente todos somos iguales en cuanto a la inteligencia. En

absoluto esta plasticidad puede asimilarse a la que pudiéramos atribuir a los

ordenadores. Las computadoras que utilizamos son eso, máquinas, no máquinas

inteligentes. No tienen la pasticidad para participar en el cambio de los

comportamientos, en el cambio de relaciones que supone la inteligencia. Nuestro

cerebro lingüístico es enormemente plástico, capaz de generar recursos idiomáticos

ilimitados, creando así nuevos dominios de vida también ilimitados. Cierto que existen

variaciones individuales al utilizar esta plasticidad fundamental dependiendo de si en

nuestro desarrollo hemos sufrido de malnutrición ,o daños cerebrales, o

enfermedades; o de si la vida nos ha colocado en situaciones de dificultad,

desesperanza o rechazo.

Nuestra creencia cultural de que la inteligencia es algo que algunos tienen y que otros

carecen, limita lo que podemos realizar juntos. A veces, un padre, un profesor, un

directivo o un primer ejecutivo será consciente de ello. Si un directivo actúa bajo la

premisa de que “las personas son competentes”, está iniciando un cambio inmediato.

Si queremos lograr algo que afecte a otras personas, tenemos que aceptar que todos

tienen la misma inteligencia pues de otra forma no podremos confiar en que los otros

actuarán competentemente.

El amor, única emoción que amplía la inteligencia

Emociones diferentes nos hacen recorrer caminos diferentes. Vivimos historias

diferentes según nuestras emociones. El libro “Inteligencia Emocional” de Daniel

Goleman habla de las emociones como una categoría particular de la inteligencia.

Ambas, inteligencia y emociones, parecen estar muy relacionadas. Creo que la

inteligencia es algo muy básico, un tipo concreto de un fenómeno relacionado con la

plasticidad para participar en el cambio de comportamiento y de las relaciones. El

comportamiento rígido, el que no fluye con la evolución de las circunstancias, no

parece ser inteligente. Cuando hablamos de un ser inteligente, nos referimos al flujo

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plástico de todo tipo de relaciones en las que esa persona participa, incluso cuando

existen en dominios conceptuales variados. Por supuesto, para existir, la inteligencia

necesita de un sistema nervioso central, pero no funciona desde el cerebro sino desde

el comportamiento. La inteligencia es un fenómeno básico que está relacionado con la

plasticidad para participar en relaciones cambiantes.

Las emociones se relacionan con la inteligencia porque aquéllas cambian la amplitud

posible del comportamiento inteligente. El miedo limita la inteligencia a una visión

muy estrecha; concentra la atención de una manera particular; y encamina las

relaciones hacia formas concretas. Igualmente, la ambición y la competitividad limitan

la atención, la visión y la inteligencia.

Si deseamos comportamientos autónomos e inteligentes, sólo necesitamos espacios

abiertos al amor para que aparezca la inteligencia. No tenemos que hacer nada más

que aceptar que el otro es tan inteligente como nosotros, incluso si tiene experiencias

diferentes, vive de forma diferente o tiene diferentes preferencias.

El sistema lingüístico y su efecto sobre los procesos perceptivos. La neuoro-biología

del lenguaje.

Quizá una pequeña historia cómica pueda introducirnos en esta materia. Durante la

dictadura de Hitler, viajaban en el mismo compartimento de un tren una abuela

americana con su nieta, joven y atractiva; un rumano de la resistencia y un oficial Nazi.

El tren se adentró en un túnel muy oscuro y se oyó en el compartimento un beso

sonoro, seguido de una bofetada no menos ruidosa. Cuando el tren salió del túnel

,nadie abrió la boca. La abuela se dijo a sí misma: ”He educado a una nieta estupenda.

Sabrá siempre cuidar de sí misma. Estoy orgullosa de ella”. La nieta pensaba: ”La

abuela es lo suficientemente vieja y no debería importarle un besito. Además, estos

tipos son atractivos. Lo que me sorprende es lo “estrecha” que es la abuela”. El Nazi

meditaba: ”Estos tipos rumanos son listos; roban un beso y el otro recibe la bofetada”.

Finalmente, el rumano musitaba: ”Qué listo soy; beso mi propia mano y propino una

bofetada al Nazi”. Obviamente se trataba de un caso de percepción limitada; de oír -

no de escuchar- con interpretaciones diferentes.

Otro experimento que cualquiera puede ensayar con otra persona, a condición de que

no la conozca, es el siguiente. Pidámosle que se siente en una silla y que no se mueva

durante todo el ejercicio. Y nosotros, sin que lo vea el otro, recortamos varios titulares

de periódicos de fechas diferentes. Se los mostramos sucesivamente a una cierta

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distancia. Una vez leído el primero por nuestro compañero, nos separamos un poco

más de él y le mostramos el siguiente titular. Repetimos el proceso hasta que nos

hemos distanciado algo más y nuestro interlocutor es incapaz de leer el titular. En ese

momento, le decimos lo que está escrito en el titular y lo sorprendente es que,

seguidamente, el sujeto es capaz de ver y de leer el titular. Es decir, cuando “sabe” qué

dice.

Pensar juntos

Cuenta Isaacs [5] que al finalizar una “cumbre” de líderes mundiales, el que era

Ministro de Asuntos Exteriores de Israel, Abba Eban, no pudo dejar de expresar su

decepción. Constataba que, en conjunto, reunían “una extraordinaria concentración

de poder, pero parece que sus reuniones no producen resultados”. El comentario de

Abba Eban fue sucinto y riguroso: Estos líderes “no han aprendido a pensar juntos”.

La mayoría de los líderes, políticos, empresariales, académicos, comunitarios y las

familias se enfrentan al mismo problema. No es que no les importe. A la mayoría de las

personas les importa mucho la calidad de sus vidas y de las instituciones que las

facilitan. La dificultad tampoco proviene necesariamente de la falta de recursos

financieros, poder, inteligencia, relaciones, visión o nada de lo que se acepta como

necesario para lograr el éxito o la grandeza.

Conversar para des-aprender

La frase “organizaciones que aprenden” provoca todos los días un sinnúmero de

conversaciones. Son muchos los que declaran que la piedra angular de las empresas

sanas es el aprendizaje organizacional. Al mismo tiempo, los líderes se esfuerzan en

comprender cuál es el aspecto, la forma de la organización que aprende, las ventajas

que aporta, y las condiciones en las que puede desarrollarse.

En el contexto de las nuevas ciencias, especialmente las de los sistemas complejos, no-

lineares y auto-organizados podemos abordar algunas de las cuestiones de manera

significativa.

Una de las claves, a menudo ignorada, que produce la investigación en las nuevas

ciencias es que expande nuestras conversaciones. Al tiempo que esta conversación

ampliada es apasionante y provocativa choca de muchas maneras con nuestro

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conocimiento tradicional, nuestras creencias y supuestos sobre la naturaleza del

liderazgo, el aprendizaje y el mundo.

5. Valores y pautas conversacionales

La manera en la que hablamos entre nosotros determina nuestra habilidad para

pensar y aprender juntos, y para tomar las decisiones correctas.

Veamos qué pasa durante cualquier jornada laboral.

Se trata de tener razón.

Éste es el objetivo de las reuniones; defender nuestras respuestas, determinar qué

agenda nos permitirá estar en el campo de los ganadores. El aprendizaje colectivo y

mutuo no es una prioridad. Siempre hay una sola respuesta correcta. Ganamos cuando

es la nuestra y perdemos cuando no lo es. Decir que no sabemos es un signo de

debilidad; poner en cuestión o desafiar lo es de fortaleza.

Se trata de buscar acuerdos, no de indagar para saber más

Con frecuencia los directivos asisten a las reuniones con una solución o con una

finalidad profundamente enraizada en su mente. Si solicitan opiniones, las que no

coinciden con las de quienes mandan se ven como una oposición que hay que vencer.

Pocas veces pensamos en integrar perspectivas nuevas y diferentes: supone mucho

esfuerzo. Además, los que mandan tienen las mejores soluciones. ¿No se les paga para

ello?.

Subir el escalafón para buscar respuestas

Es mucho más seguro esperar las respuestas de los que mandan que buscar las

nuestras. Muchos sólo manifestarán su opinión cuando saben de qué lado está el

poder. Aceptamos a los líderes porque nos dan soluciones no porque escuchan y hacen

preguntas y ayudan a los demás a buscar las respuestas.

Huir de la zona gris

La ambigüedad es confusa, incómoda y debe ser evitada a toda costa. Cuando una

solución no es obvia, surgen la presión para que alguien “haga la llamada” y es éste

quien se convierte en el responsable. Esto significa que zonas grises son zonas

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peligrosas. Para rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o negras, acertadas

o equivocadas, ganadoras o perdedoras, cuando en realidad no lo son. Incluso

podemos observarnos defendiendo una línea de actuación cuando toda la evidencia va

a sentido contrario.

Todos somos actores interpretando

Aunque los seres humanos somos mucho más que funciones, roles, números, en las

reuniones tenemos un papel del reparto. Vendedores, de producción, supervisores,

contables, servicio al cliente, marketing, expediciones, etc. Aportamos ideas y asuntos

desde el papel que se nos ha asignado; representamos nuestro papel y esperamos de

los demás que hagan lo mismo. Cruzar fronteras o límites y adentrarnos en otros

territorios puede ser peligroso y por eso no se hace.

¿Qué sabe un vendedor de producción o viceversa? Los papeles nos permiten centrar

nuestra atención y profundizar en los conocimientos de un área concreta. Pero

también fragmentan y limitan la visión de lo que las personas observan, de cómo

piensan e incluso de cómo se les permite o en qué capacidad pueden colaborar o

aportar. Un equipo se convierte en la suma de sus partes/papeles en lugar de en una

comunidad de personas multidimensionales.

Algunos equipos acaban funcionando como un todo; otros no. Si los papeles son muy

limitados, la mayoría de nosotros se despide internamente de la conversación.

Estamos presentes corporalmente pero nuestra energía y nuestra creatividad han

emigrado a otro lugar. A veces podemos palpar en la reunión una actitud que expresa:

“¿Para qué preocuparnos?.”

No se confía en que las personas pueden adoptar las decisiones adecuadas

A menudo, el control sustituye la comprensión compartida y un sentimiento de ser el

propietario el creador de las ideas. Sin esta comprensión compartida, la flexibilidad y la

toma de decisiones descentralizada aparecen como peligrosas. Como directivo puede

usted verse cuestionando decisiones que ha delegado y mirando a la gente por encima

del hombro. Sus preguntas pueden tener el aroma de un interrogatorio.

Se vuelve difusa la relación entre flexibilidad, capacidad de respuesta, alineamiento y

toma de decisiones eficaz. La disposición de asumir y de compartir responsabilidades

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de los miembros de los equipos puede disminuir si deciden que es más eficaz “ pedir

instrucciones al estado mayor central”.

Tú no eres como yo

Declaramos que la diversidad es beneficiosa pero a menudo pensamos lo contrario. Es

un grano. ¿Estás dentro o fuera?. Ser diferente no es seguro. Puede dificultar nuestro

entendimiento con los demás y hacer peligrosas las conversaciones auténticas.

Ponernos de acuerdo en no estar de acuerdo. Estás bromeando.

Suena bien pero no parece realista en una cultura en la que prima tener razón y esto

necesita de acuerdos. Tendemos a etiquetar como acertados o equivocados a estilos y

valores diferentes.

A menudo ponerse de acuerdo en no estar de acuerdo desemboca en la separación de

quienes discrepan o en conflictos estancados lo cual a su vez pone en peligro las

conversaciones sinceras y la colaboración así como minimiza las oportunidades de la

acción alineada. Resulta la excepción en lugar de la regla, suspender el juicio y saber

escuchar. Las cuestiones se plantean para saber quién tiene razón en lugar de para

descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones compartidas.

¡No tenemos tiempo!

A diario reorganizamos o somos reorganizados. Cada día cambian los componentes de

los equipos. Y sin embargo se espera que desempeñemos una multitud de tareas sin

fin; que determinemos cómo integramos a personas nuevas y creemos estructuras y

procesos nuevos; todo ello sin tener más tiempo.

No hay tiempo para hablar de lo que es importante, para crear significados

compartidos y hacer lo necesario para que nuestras decisiones estén basadas en la

información en lugar de ser reactivas.

La conversación se centra únicamente en la tarea inmediata. Con frecuencia tomamos

atajos para llegar a decisiones. Decimos que queremos alternativas y pensamiento

innovador y luego no son bienvenidos porque necesitamos tiempo para estudiarlos. La

gente o está quemada o susceptible y volátil. Surge el conflicto, la norma es pasar y se

identifica creatividad con más trabajo.

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¿Por qué estamos resolviendo este problema por enésima vez?

Somos rápidos para ir rápidamente y a menudo nos encontramos con que hemos sido

muy rápidos para avanzar muy despacio. Nos descubrimos hablando de los mismos

problemas y desafíos una y otra vez porque nuestras soluciones son de “bucle único”.

Tienen en cuenta cambios de acción pero no las creencias, los supuestos y los valores

que tienen las personas implicadas. A nadie le agrada ver de nuevo al enemigo

conocido en la reunión semanal.

Misión/ Visión: ¿inspiración o desmotivación?

Imagine que cien altos ejecutivos se reúnen durante tres días en un retiro muy

elegante; todo tipo de tecnología: vídeos, transparencias, diversos módulos que usted

va a presentar a toda la empresa. El resultado es peor que inútil porque todo está

basado en hacerse las preguntas equivocadas y quienes trabajan en primera línea lo

sepan. La misión y la visión que tiene la empresa nos dice qué queremos ser pero

nunca se detiene un momento para preguntarse por qué no estamos donde decimos

que queremos. La visión está muy distanciada de la realidad y las personas están muy

desilusionadas, incluso enfadadas. A menudo ni siquiera se ha consultado la definición

de la misión a los que tienen que llevarla a la práctica.

Valores y pautas conversacionales.

He aquí algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas

anteriormente:

Las decisiones y los actos producen resultados. La reflexión devora

tiempo no conduce a nada.

La atención a las relaciones y a su calidad viene después de la rapidez de

decisiones y de acciones.

Estar de acuerdo = acabar y ponerse a ello es más importante que la

comprensión compartida acerca de lo que se acuerda.

Rápido es igual a eficaz que es igual a bueno. Lo lento es igual a ineficaz

que es igual a malo.

Tener razón y estar en lo cierto son fortalezas. No saber es una

debilidad.

La diversidad crea problemas y no es eficaz. La similitud y el acuerdo

conducen a resultados rápidos y predecibles.

Lo mejor es actuar como si los que mandan tuvieran las respuestas,

incluso cuando no las tienen.

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Todos tenemos “papeles” específicos y se nos evaluará con ese criterio.

No es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.

Se pueden observar en nuestras empresas las pautas conversacionales que surgen de

los valores y creencias anteriores:

Altos niveles de argumentar y alegar con la intención de convencer,

persuadir,”vender”.

Niveles bajos de indagación de preguntar, y la mayoría dirigida a validar

o cuestionar una posición.

Poca disposición para abordar lo que es “indiscutible” o para sugerir

alternativas que difieran de las de la mayoría.

Altos niveles de debate, con caos y conflicto de vez en cuando, porque

competimos por ser depositarios de la verdad.

Interrumpir a la gente en la mitad de su frase.

Elevados niveles de juicio acerca de los demás, de sus ideas, estilos e

intereses.

Ignorar o negar las opiniones de los demás.

Baja tolerancia para examinar supuestos, excepto cuando los utilizamos

en apoyo de nuestra posición.

Baja tolerancia del silencio, la reflexión o cualquier otra actividad que no

vemos directamente encaminada hacia el cierre y la acción.

Escuchar principalmente desde la posición de adversario.

RESUMEN

Es denominada una disciplina a que se ubica relativamente nueva para ayudar a

las personas, niños, jóvenes y adultos de diferentes razas, sexo y/o condición

política, ayudarles a poder alcanzar sus metas en las diferentes escenarios que

estos se encuentren sean personal, laboral, empresarial, etc.

ACTIVIDAD

1. Investigue la procedencia en el tiempo del coaching. Luego remítalo a la

plataforma del curso virtual del IPD.

Coaching - Semana 1

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