Company Name GERENCIA TRATÉGICA CAPITULO IX. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS 8º. SEMESTRE SEDE...

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GERENCIA TRATÉGICAGERENCIA TRATÉGICA

CAPITULO IX.CAPITULO IX.

Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVISProfesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

8º. SEMESTRE 8º. SEMESTRE

SEDE MELENDEZSEDE MELENDEZ

Febrero de 2.014.Febrero de 2.014.

FACULTAD DE CIENCIAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESEMPRESARIALES

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ALINEACIÓN TOTAL Riaz Khadem.

¿Cómo convertir la Visión de la ¿Cómo convertir la Visión de la empresa en realidad?empresa en realidad?

RESUMEN ELABORADO POR ALUMNOS RESUMEN ELABORADO POR ALUMNOS DE UNICATOLICA 2.011-02.DE UNICATOLICA 2.011-02.

Necesidad de alineación

¿Cuáles sinergias espera lograr entre las recien fusionadas empresas?

No se puede tener una respuesta, porque aun no se sabe como No se puede tener una respuesta, porque aun no se sabe como lograr las sinergias dentro de la compañia, ademas debe lograr las sinergias dentro de la compañia, ademas debe resolver los siguientes puntos.resolver los siguientes puntos.

UNIFICAR PUESTOS CLAVES EN EL NUEVO EQUIPO DE PRIMER NIVEL.MANEJAR DIFERENTES CULTURAS CORPORATIVAS PARA LOGRAR LA INTEGRACION.MANTENER MORAL POSITIVA, PARTIENDO DE LOS DESPIDOS INEVITABLES QUE VAN A SUCEDER.

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AMENAZAS / DEBILIDADES

INSEGURIDAD ENTRE LOS GERENTES1

CONFUNDIDOS2

DIFERENCIAS CULTURALES3

SENTIMIENTOS NEGATIVOS4

RESULTADOS Company LOGO

MALA CALIDAD EN EL SERVICIO1

QUEJA DE LOS CLIENTES2

ATAQUE DE LA COMPETENCIA3

REDUCCION DE LOS PRECIOS4

PERDIDA DE LAS DOS CUENTAS MAS IMPORTANTE

PETER BERGMAN, Director general de Tech Corp. Renuncia al cargo por inseguridad y por la ventaja Competitiva de su amigo Bryan.

Informes negativos en las ventas.

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VISITA AL CORPORATIVOTECH CORP

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ESTRATEGIAS Company LOGO

Crecimiento central del negocio

Eliminación productos no esenciales.

Apalancar la tecnologia como ventaja competitiva.

PROPOSITO


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Implementacion de un sofisticado Implementacion de un sofisticado sistema de software integradosistema de software integrado

Implementacion de un sofisticado Implementacion de un sofisticado sistema de software integradosistema de software integrado

Desacuerdos

NO NO ELIMINARELIMINAR IMPULSARIMPULSAR CONSERVARCONSERVAR RESISTENCIARESISTENCIA

RESULTADOS Company LOGO

NO HAY TIEMPO PARA LOS CLIENTES1

NO HAY INFORMACION OPORTUNA2

RECUPERACION DE CLIENTES

ESTABLECIMIENTO DE LOS SIGUIENTES OBJETIVOS3

CONSEGUIR CUENTAS NUEVAS

A

BB

CUAL ES EL PROBLEMA ???


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MOTIVOS DE LA CRISISMOTIVOS DE LA CRISIS

Que sea una solución temporal y todo vuelva a ser como antes.

• No hay estrategias acordadas entre los departamentos.• Cuando no existe comunicación asertiva entre

colaboradores y colaboradores vs organización, es posible que la información importante no sea identificada claramente, razón por la cual se pueden presentar serios problemas para la organización en general.

• No hay colaboración para sobreponerse a las dificultades

PRINCIPAL CAUSAPRINCIPAL CAUSA

Las personas no apoyan la estrategia. La alineación estratégica si debe estar plantada en la misión,

visión y objetivos estratégicos de la organización y la comunicación es un eje transversal de esta alineación.

Debe estar definida como estrategia paralela para conseguir la alineación estratégica de la organización.

SOLUCIÓN Company LOGO

SOLUCION 1SOLUCION 1

• Es muy importante iniciar un proceso de alineación dentro de la organización asignando responsabilidades precisas a los indicadores de la visión y la estrategia.

SOLUCION 2SOLUCION 2

• Después de haber logrado la alineación de la visión y las estrategias se mantiene mediante la gestión efectiva en todos los niveles de la organización


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ARBOL DE INDICADORES DE VISIÓN.


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RESUMEN Company LOGO

VISIÓN: DIVISIÓN EN CONCEPTOS. CREACION ARBOL DE INDICADORES PARA CUANTIFICAR LA VISIÓN Y SE DEFINEN LOS INDICADORES.

ESTRATEGIAS: ENLACE CON LOS CONCEPTOS DE LA VISIÓN. PRODUCCIÓN DE ARBOL DE INDICADORES DE ESTRATEGIA.

RESULTADO: MAPA PARA LA ALINEACIÓN


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MAPA DE VISIÓN Y ESTRATEGIA


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MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA

ALINEACIÓN TOTALALINEACIÓN TOTAL


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Asignación de responsabilidades Asignación de responsabilidades según el grado de impacto que tenga según el grado de impacto que tenga

el indicador.el indicador.


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TIPO DE IMPACTO

IMPACTO EN LOS INDICADORES DE LA

VISIÓN

IMPACTO EN LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Impacto directoFACTOR CRITICO DE

ÉXITO (FCE)ÍNDICE DE ÉXITO PARA

PROYECTO (IPE)

Impacto AdministrativoFACTOR CRITICO DE

ADMINISTRACIÓN (FCA)

ÍNDICE DE ADMINISTRACIÓN PARA

PROYECTO (IPA)

Impacto InterfuncionalFACTOR CRITICO DE

INFLUENCIA (FCI)ÍNDICE DE INFLUENCIA PARA PROYECTO (IPI)

CONCEPTOS DE RESPONSABILIDAD


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Antes de la implementación

Durante la impementación

Después de la implementación

Buen plan del Proyecto Cronograma actualizado Beneficios

Objetivos Claros Calidad del trabajo Calidad del resultado

Participación del cliente Participacion del cliente Satisfacción del cliente

Fondos asignados Cumplimiento de hitos Entrega a tiempo

Recursos asignadosCumplimieto de presupuesto

Entrega dentro del presupuesto

Persona a cargo comprometida

Buena administración del proyecto

Servicio posterior a la entrega.


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INFORMACIONINFORMACION


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APTITUDESAPTITUDES

IDENTIFIQUE LAS HABILIDADES CRÍTICAS.


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Explicar claramente los requisitos del trabajo. Analizar el currículum del candidato. Formular preguntas relevantes. Crear un ambiente relajado. Reconocer el talento. Determinar la idoneidad del candidato para la cultura del puesto.

PASO 1.PASO 1.

EVALUE LOS NIVELES DE APTITUD.


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Evaluar la capacitación que ha recibido la persona en determinada habilidad.

Observar a la persona cuando aplica la habilidad y califica su desempeño mediante sofisticados listas de verificación.

Identificar los niveles de desarrollo, niveles de madurez con base en aptitudes y motivación.

PASO 2.PASO 2.

TENGA UNA CONVERSACION DE DESARROLLO.


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Dialogo entre el gerente y el colaborador directo para discutir el desarrollo de las habilidades.

Conversación inicial: Revisión Vertical, sesión periódica y personal entre el jefe y el colaborador directo. Se discuten los planes que estén en desarrollo y los ajustes

que sean necesarios para mejorar el plan.

PASO 3.PASO 3.

MEJORE LAS HABILIDADES Y HAGA SEGUIMIENTO.


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Las habilidades se mejoran adquiriendo conocimiento, aplicando ese conocimiento, recibiendo retroalimentación y aplicando esa retroalimentación.

Adquirir conocimiento: MEDIOS: Internet, Cursos Internos, conocimiento adquirido por medio del jefe.

La practica viene después del conocimiento y va seguida de la retroalimentación, esta debe ser inmediata, sincera, positiva o negativa. Cuando se aplica debe dar como resultado el aprendizaje y el mejoramiento de la habilidad.

PASO 4.PASO 4.


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VALORES CORPORATIVOS

COMPORTAMIENTOS PRECISOS

PASOS PARA EL CAMBIO

A B

FACILITAR CAMBIO EN LOS DEMAS

D

CAMBIAR COMPORTAMIENTOS

C

CULTURACULTURA


Company LOGOREVISIÓN EN EQUIPOREVISIÓN EN EQUIPO

CULTURA

DESEMPEÑO

DESARROLLO

SINERGIA


Company LOGOREVISIÓN VERTICALREVISIÓN VERTICAL

CULTURA

DESEMPEÑO

DESARROLLO

OTROS TEMAS


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CONCLUSIONES APLICATIVAS:CONCLUSIONES APLICATIVAS:

AQUÍ, EL GRUPO EXPOSITOR DEBE ESCOGER UN EJEMPLO CON UN PUESTO DE TRABAJO EN LA EMPRESA DONDE LABORA, señalando las siguientes características:

1.Transcribir la Visión y Misión de su empresa2.Mostrar las Funciones de Su cargo (Misión)3.Mostrar los Objetivos y Metas del cargo 4.Señalar si lo que usted hace diariamente cumple con la Misión y Visión descritos.5.Evidenciar si la empresa cumple con los 4 PASOS que se han descrito para lograr la ALINEACIÓN


Company LOGOMISIÓNMISIÓN


Company LOGOVISIÓNVISIÓN


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DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONESDESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES


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CUMPLIMIENTO MISIÓN VISIÓNCUMPLIMIENTO MISIÓN VISIÓN


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CUMPLIMIENTO REPRESENTACIONES LASTRA LTDA CON LA ALINEACIÓN

CUMPLIMIENTO REPRESENTACIONES LASTRA LTDA CON LA ALINEACIÓN

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““Dedicado a las personas del Dedicado a las personas del mundo que se dan cuenta de que la mundo que se dan cuenta de que la

Tierra es un solo páís y la Tierra es un solo páís y la humanidad una sola familia”.humanidad una sola familia”.

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