UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL“RAFAEL MARIA BARALT”

VICERRECTORADO ACADEMICOPROGRAMA DE EDUCACIÓN

COORDINACIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL INTERNA PARA LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS GERENCIALES EN LA OFICINA DE

TALENTO HUMANO DE LA SECRETARIA DE SALUD DEL ESTADO FALCON

Autora: Lcda. Maricelis Hernández G.

Tutor:

Santa Ana de Coro, marzo 2013

INDICE GENERAL

INTRODUCCIÒN i

I EL PROBLEMA

Objetivos de investigación

Objetivo general 10

Objetivos específicos 10

Justificación de la Investigación 10

Alcances 11

Delimitación de la Investigación 12

II MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigación 14

14

Bases Teóricas

Organización 17

Comunicación 18

Importancia de la Comunicación 19

El proceso de comunicación y sus componentes 19

Comunicación Organizacional 20

Importancia de la Comunicación Organizacional 20

Comunicación Interna

Funcione principales de la comunicación interna 21

Importancia de la comunicación interna en la gestiòn

de las organizaciones

Flujo de comunicación en las organizaciones

Flujo de Comunicación en las Organizaciones 22

Comunicación Descendente 22

Comunicación Ascendente 22

Comunicación Horizontal 22

Comunicación Diagonal 22

Cultura Organizacional 29

Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión

de comunicación organizacional

Proceso Gerencial

Sistema de Variables

Operacionalización de variable 33

III MARCO METODOLÓGICO

Fundamentos Paradigmáticos 35

Tipo de Investigación 36

Diseño de la Investigación 36

Población y muestra 37

Técnicas para la recolección de información 38

Validez y confiabilidad de los instrumentos

Validez 39

Confiabilidad 39

Procedimiento de la Investigación 39

Análisis Estadístico de los Datos

IV MARCO ADMINISTRATIVO

Recursos

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS

INTRODUCCIÓN

Imaginar que una organización en la que sus integrantes no compartieran

información con quienes dependen de ella para lograr sus objetivos; en la

que no existieran canales formales de comunicación y las noticias pasaran

de boca en boca a través de la red informal; en la que los jefes nunca le

dijeran a sus colaboradores lo que se espera de ellos, ni cómo van a ser

evaluados, ni les dieran retroalimentación, ni nada que pudiera servirles para

desempeñar su trabajo adecuadamente; en suma, en la que la comunicación

fuera completamente rudimentaria, con graves deficiencias, distorsiones y

omisiones, dicha organización desaparecería inevitablemente al corto plazo.

La comunicación Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta

cualquier organización ya que, debidamente gestionada, permite mejorar el

clima laboral y el rendimiento de sus empleados. La organización es acción

por definición y la comunicación tiene que formar parte de la acción

estratégica de la misma; actuar es una forma de comunicar. La comunicación

debe dejar de ser una moda para convertirse en una cultura. (Morales: 2001)

En el caso específico, la Secretaria de Salud en el estado Falcón, trata de

enfatizar sus esfuerzos en la prestación de servicios de calidad que

garanticen la conservación de la salud en las comunidades, manteniendo la

armonía dentro de los equipos y grupos de trabajo, así como en los

procedimientos. Sin embargo, de acuerdo a información suministrada por los

mismos actores, los canales de comunicación en esta organización

presentan complicaciones al momento de aplicarlos, haciendo que las

actividades se realicen con retardo y sin efectividad.

En este contexto, la presente investigación tiene como objetivo general

Analizar el proceso de comunicación organizacional interna en la efectividad

de los procesos gerenciales en la oficina de talento humano de la Secretaria

de Salud del Estado Falcón.

Asimismo, la estructura del trabajo se divide en tres capítulos: CAPITULO

I: El Problema, referido al planteamiento del problema, el objetivo general, los

objetivos específicos, la justificación, el alcance y delimitación de la

investigación. CAPITULO II: Marco Teórico, hace referencia a las bases

teóricas, a otros trabajos de investigación realizados, relacionados con el

tema propuesto; es decir a los antecedentes, las bases teóricas,

operacionalización de variables y términos básicos.

CAPITULO III: Marco Metodológico, en este capítulo se hará mención del

paradigma y tipo de investigación, el diseño de investigación, la población a

la cual estará dirigido el presente trabajo, las técnicas e instrumentos que se

requerirán para recabar la información necesaria para el desarrollo del

trabajo investigativo, así como la validez y confiabilidad de los instrumentos,

como se realizará la investigación y que técnicas se utilizaran para el análisis

de los datos.

Capítulo IV: Marco Administrativo, se hará referencia a los recursos

económicos, humanos y equipos a utilizar para la realización del presente

trabajo de investigación. De igual manera estipula el tiempo que comprendió

su realización y finalmente, se presentan las referencias.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organización está

definido por la comunicación; en ese sentido, los analistas organizacionales

han reiterado la importancia que este proceso tiene en la vida de las

organizaciones “La comunicación organizacional es el efecto de comunicar la

información formal e informal que se genera para la adecuada relación y

desempeño laboral de los integrantes de una organización, tanto grupal

como interpersonal”. (Delfin 2011:28).

La gestión empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo

tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora, paternalista

y autoritaria, que está siendo sustituida cada vez más, por una mentalidad

amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador.

Una de las variables principales de este modelo de gestión es la

comunicación (Morales, 2001:25).

La comunicación está siendo reconocida como una variable clave por

quienes conducen las organizaciones, constituyéndose en una aliada para

conseguir los objetivos estratégicos en situaciones de cambio. La correcta

gestión de la comunicación dentro de las organizaciones reduce la posibili-

dad de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así en un alto

grado el riesgo de conflictos.

Aunque los procesos de comunicación, tanto externos como internos, han

existido siempre en todo tipo de organizaciones, han sido las empresas e ins-

tituciones consideradas como excelentes, por su reconocida preocupación

por la calidad en todos sus ámbitos de gestión, las pioneras en cuanto a la

detección de la importancia que ejerce la buena gestión de la misma en el

ámbito organizacional; y son justamente este tipo de organizaciones las que

consideran a la comunicación como una herramienta de gestión estratégica y

un signo exterior de modernidad.

Asimismo, sostiene que las funciones y objetivos relacionados con la co-

municación organizacional deben estar incluidos dentro del plan estratégico

de la organización y su gestión debe estar al mismo nivel que el resto de las

políticas estratégicas de la organización. Al decir de Costa (2003: 85), la co-

municación organizacional: “ha de ser fluida, implicante, motivante, estimu-

lante y eficaz en sí misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad, y

estar orientada a la calidad en función del cliente”.

En este sentido, muchas organizaciones ignoran que para ser

competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que le empuja

inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano,

retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que

se sientan identificados y sean fieles a la organización. Es precisamente aquí

donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica

clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de

pertenencia de los empleados a la organización.

En este orden de ideas, es sumamente importante la evaluación de clima

laboral y organizacional para desarrollar un plan de comunicación interna y

fortalecer el buen desempeño y la satisfacción del empleado; por esta razón

es necesario dar seguimiento a los planes actuales y las nuevas propuestas,

como lo son las evaluaciones del clima laboral, de desempeño y plan de

comunicación interna, entre otras; es decir, que la organización y la

comunicación se encuentran estrechamente ligadas en el funcionamiento de

las empresas ya que busca resultados positivos entre las necesidades que

tenga.

En este contexto a la Secretaria de Salud del estado Falcón, tiene como

premisa el de asegurar la prestación y acceso a los servicios gratuitos,

oportunos, eficaces y efectivo en los diferentes niveles, modo y modelos de

atención integral en salud, a través de la implementación y control de las

políticas, estrategias, programas, planes y proyectos dirigidos al

fortalecimiento e integración de las instituciones prestadoras del servicio y a

una amplia participación comunal con la finalidad de prevenir factores de

riesgos e incrementar estilos y calidad de vida de los ciudadanos y

ciudadanas, bajo la visión de un enfoque innovador, visionario y armónico,

sustentado en el fomento de valores humanistas, morales, éticos y

espirituales.

En el caso de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del

estado Falcón, está compuesta de ocho (08) secciones. Estas tienen

actividades específicas tales como Reclutamiento del personal, Ingresos,

beneficios contractuales, capacitación, en las cuales se distribuyen cada una

de las actividades, donde se espera dar respuesta oportuna a los

trabajadores que día a día se dirigen en busca de solución a sus problemas

laborales.

No obstante en el transcurrir de los años, esta premisa según se ha

podido evidenciar se ha vuelto débil, la capacidad de respuesta no ha sido la

esperada, se evalúan las causas y según el análisis óptico realizado, el

resultado arrojado a través de las entrevista informales aplicadas a la

organización, sus trabajadores carecen de motivación, el clima

organizacional que impera no es el idóneo y las informaciones se quedan

con cada uno de los trabajadores, no dándoles la importancia que tienen

para la consecución de las actividades, presumiendo que la comunicación

interna existe, pero no de la forma en que debería funcionar, los canales de

comunicación presentan fallas cuando las informaciones son transmitidas;

teniendo consigo consecuencias negativas para los procesos gerenciales.

En consecuencia, no darle la importancia que tiene la comunicación

interna en la Institución podría llevar en un futuro no muy lejano que las

actividades pierdan su razón, los trabajadores sigan desmotivados y nunca

logren tener ese sentido de pertenencia que toda organización o institución

necesita para seguir funcionando dentro de la sociedad; y el sector salud

tiene gran importancia dentro de la misma porque son los responsables de

ofrecer un servicio eficiente, eficaz y de calidad a la colectividad falconiana.

Es por esta razón, se propone el siguiente trabajo de investigación que

toma como muestra la oficina de talento humano por ser unos de los pilares

fundamentales dentro de una organización.

De acuerdo a la problemática planteada, surgen las siguientes

interrogantes:

¿Cómo es el proceso de comunicación interna en la oficina de talento

humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón?

¿Cuáles son las funciones gerenciales que permiten una comunicación

efectiva en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado

Falcón?

¿Qué efectividad tiene la comunicación organizacional interna en la

oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el proceso de comunicación organizacional interna en la

efectividad de los procesos gerenciales en la oficina de talento humano de la

Secretaria de Salud del estado Falcón.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación relacionada con la comunicación interna en la

oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Describir los procesos gerenciales para la efectividad comunicativa de la

oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Evaluar el proceso de comunicación interna en la efectividad gerencial de

la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Justificación de la Investigación

Toda organización tiene una estructura y se esfuerza por lograr metas

que los individuos actuando solos no podrían, el trabajo de todo el equipo es

trabajar en conjunto para llegar a las metas establecidas, por esta razón es

de suma importancia fortalecer el ambiente laboral, la cultura y actividades

de comunicación interna para mejorar la calidad de trabajo de los empleados.

Desde el punto de vista teórico, la investigación se sustenta de varios

autores que han dedicado a estudiar e investigar casos notables dentro de

las diferentes organizaciones y/o empresas e todo el mundo tomando en

cuenta el comportamiento humano dentro y fuera de las mismas sustentados

en teorías que llevándolas a la práctica, podrían positivamente ayudar a

mejorar el proceso comunicacional interno.

Desde el punto de vista práctico y gerencial, esta evaluación comprende

también las percepciones sobre la formalización de los procesos, una

estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada puede brindar

múltiples beneficios a la secretaria de salud, los cuales se traducirán en una

organización con mayor competitividad, con capacidad de respuestas rápidas

y oportunas a los trabajadores y, por ende, a la colectividad en general.

Desde el punto de vista metodológico, se utilizaran instrumentos de

medición tales como la observación directa y encuestas que permitirán

visualizar la magnitud de la problemática que se desea evaluar. Estos

instrumentos probablemente arrojen resultados que darán pie para otras

investigaciones de estudio.

Se espera que esta investigación sea tomada en cuenta por los directivos

de la organización a fin de que se aboquen a la solución de la problemática.

Alcance

Esta investigación abordará un estudio exhaustivo de la importancia que

tiene la comunicación interna, la cual se espera que ayude a los

trabajadores de la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del

estado Falcón en el sentido de optimizar los procesos ayudando a un

incremento significante en la productividad de sus actividades.

Delimitación de la Investigación

Delimitación Temática:

El presente trabajo de investigación se fundamenta en los postulados

teóricos de Idalverto Chiavenato (2004) (1998), Gary Kreps (1995), Robbins

y Coulter (2005), Rafael Muñiz (2009), Andreu Pinillos (1998), entre otros

autores.

Delimitación Geográfica

La investigación se llevará a cabo en la Secretaria de Salud del estado

Falcón, ubicada en la ciudad de Coro municipio Miranda del estado Falcón,

durante el lapso de tiempo comprendido entre noviembre 2012 – Octubre

2013, lo cual constituye la delimitación temporal.

CAPITULO II

MARCO TEÒRICO

CAPITULO II

MARCO TEÒRICO

En el desarrollo del siguiente capítulo se hará referencia a

investigaciones y trabajos relacionados con el objeto de estudio, a fin de

proporcionar a la presente investigación un análisis descriptivo de los

contextos plasmados que servirán de base fundamental para el desarrollo del

presente trabajo.

En primer lugar, se hará referencia a algunos trabajos de investigación

que hacen referencia a algunas organizaciones a nivel mundial que han

presentado fallas en el proceso de comunicación interna, y posteriormente se

hará mención a algunos referentes teóricos de la comunicación, tipos,

características y su importancia dentro de las organizaciones, sistemas de

variables y operacionalización de variables.

Antecedentes de la Investigación

Mesa (2009), desarrolló una investigación titulada “Formulación de la

Estrategia General de Comunicación Interna en Celeritech Solutions”. Esta

investigación mantiene como objetivo formular la estrategia general de

comunicación interna de Celeritech Solutions, para posicionar entre los

empleados los mensajes clave de la dirección y suministrar mayor cantidad

de información operativa, institucional y afiliativa con periocidad oportuna, a

través de canales más eficientes.

Para ello se realizó un diagnostico cuantitativo-cualitativo de la efectividad

y satisfacción de las comunicaciones de la organización, a través de

instrumentos sociométricos, entrevistas y revisión documental, a toda la

totalidad de los empleados fijos. Con esto se evidenció que Celeritech

Solutions no contaba con un sistema de comunicaciones establecidos, lo

cual ocasionaba que la mayoría de los procesos de comunicación eran

informales y pocos estructurados. Además, los empleados no se sentían

satisfechos con los esfuerzos de comunicación realizados por la alta

gerencia.

El resultado de esta investigación proporcionó a la directiva de Celeritech

Solutions, para la formulación de una estrategia que permitiera motivar,

incentivar, alinear e informar a todas las áreas de la empresa con un fin y un

propósito definido y compartido por todos los que participan en las diferentes

áreas del negocio.

El aporte de Mesa a la presente investigación, es que refiere que en toda

organización y/o empresa es necesario tener establecidos lo canales de

comunicación interna que faciliten el recorrido de la información que es

necesaria para el buen funcionamiento de la misma; toda empresa tiene la

obligación de aplicar estrategias, diseñar manuales internos de comunicación

que garanticen la efectividad de sus operaciones.

Vela (2011), realizó un trabajo titulado: “Comunicación Interna para

International Paper & Suplys”; el objetivo era determinar la razón principal por

el cual el clima organizacional es una debilidad dentro de la empresa y

desarrollar una propuesta de comunicación interna para mejorar el clima

interno como el externo de la misma.

La elaboración de esta investigación y estudios se fundamentó en la

obtención de información por medio de cuestionarios, entrevistas, así mismo

de participación del empleado de la misma por medio de reuniones focales

para obtener percepciones y opiniones reales de los mismos. El proceso de

selección de los participantes se realizó de acuerdo a los estudios realizados,

y se diseño con base en perfiles de acuerdo a sus aptitudes y actitudes

actuales.

En el análisis de resultados se demostró que existe un alto nivel de

empleados completamente insatisfechos en relación a la motivación y

comunicación de la empresa y el entorno en general. Los empleados

muestran en su mayoría resultados individuales, no existe cultura de trabajo

en equipo ni liderazgo por parte de los jefes inmediatos, y existe un alto nivel

de rivalidad y bajo nivel de motivación y crecimiento para el empleado, lo que

tiene como consecuencia trabajo insatisfactorio y podría verse afectadas las

ventas.

De acuerdo a los resultados es necesario presentar una propuesta de

mejora en el departamento de comunicación interna de la misma, para

incrementar la motivación del empleado. El aporte de la investigación al

presente trabajo, indica que para mejorar los canales de comunicación entre

los empleados de una organización y/o empresa es necesario que exista un

adecuado clima organizacional que invite y haga sentir al trabajador cómodo

en sus obligaciones, esto se determinaría si se analiza, visualiza la

problemática para tomar los correctivos claves que conduzcan el mejor

camino a seguir dentro de la organización.

Merlano S. (2011) presentó su trabajo de grado denominado “la

comunicación interna en las organizaciones”, siendo el objetivo general

Determinar la importancia de la comunicación interna dentro de las

organizaciones, así mismo especifica que la comunicación dentro de las

organizaciones es tan vital como la sangre que corre por las venas. Es por tal

razón esta investigación llego a la conclusión de que las distintas empresas

necesitan urgente prestar más atención como se está llevando la

comunicación interna, para pasar de un estado improvisado y artesanal para

llegar a ser una comunicación profesional, que sea gestionada y dirigida por

personas capacitadas que puedan trasmitir la visión de la organización y las

metas propuestas para que así, se pueda disminuir y eliminar los malos

entendidos en los equipos de trabajo y sobre todo los rumores y confusiones

que conlleva a situaciones de tensión y malos entendidos que impide el

progreso y eficiencia de la institución.

Los líderes y directivos de las organizaciones para llegar sus empresas a

buen puerto, deben dar un salto en promover una gestión de comunicación

interna para que así el personal tengan dirección, desde sus funciones

básicas, hasta informaciones formales e informales que deben trasmitir en

los distintas áreas, garantizando así el mejor desempeño y la armonización

en la organización.

El aporte del trabajo realizado, es la importancia que tiene la

comunicación, los cuales deben ser utilizados de la manera idónea y correcta

para lograr el éxito de cualquier organización; Estos resultados aportan

información para elaborar un plan de comunicación interna para este tipo de

organizaciones. A su vez, prueban la efectividad de la Metodología Q para

este tipo de investigaciones y alientan la realización de nuevos estudios

sobre esta problemática

Bases Teóricas

Las bases teóricas de esta investigación se dirigen a conceptualizar los

aspectos referidos a la comunicación organizacional interna y a la efectividad

que esta tiene en los procesos gerenciales. A continuación se definirán los

aspectos concernientes a ambas variables de estudio.

Organización

Explicar una organización pasa por el complejo proceso de no confundirla

con las características fácilmente visibles pero necesariamente definitorias.

Evidentemente son los resultados, la infraestructura, los empleados; sin

embargo, no son suficientes para comprender un concepto que es más

abstracto, incluso disperso.

Daft (2005:10), define las organizaciones como “entidades sociales

dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada, con sistemas de

actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo” En este sentido,

la teoría de la organización no es una colección de datos; es una forma de

pensar acerca de las organizaciones con más precisión y profundidad de lo

que se podría hacer de otra manera. La forma de ver y pensar sobre las

organizaciones se basa en patrones y regularidades en el diseño y en el

comportamiento organizacional. Los académicos de las organizaciones

buscan estas regularidades, las definen, las miden y las ponen a disposición

del resto de nosotros, cabe destacar que el diseño de la organización y las

prácticas de los administradores varían con el tiempo en respuesta a los

cambios de una más grande sociedad.

Por su parte Madaria (1985:16), afirma que definir organización no es

tarea fácil, es más fácil citar ejemplos de organizaciones que dar una

definición de aplicación general. Es por ello, probablemente, que la teoría de

la organización considera a las organizaciones “como un dato de hecho, no

problemático, propias de la realidad social, como si su existencia estuviera

mecánicamente asegurada y fuese constante en el tiempo”.

No obstante, lo referido por Daft (2005) es importante, para efectos de

este trabajo, entender que las organizaciones existen cuando la gente

interactúa para desempeñar funciones esenciales que la ayude a alcanzar

metas. “Los límites entre departamentos y entre organizaciones se están

volviendo más flexibles y difusos, en la medida en que las compañías

enfrentan la necesidad de responder con más rapidez a cambios en el

ambiente externo”. Daft (2005)

A partir del anterior concepto, se entiende como organización, un sistema

articulado compuesto por subsistemas ordenados en torno al logro de

objetivos comunes, a través del trabajo, las funciones y la jerarquía. Un

grupo de partes y funciones que permiten alcanzar un fin común, como el

desarrollo organizacional, que a su vez, lleva al hombre a desarrollar sus

capacidades y posibilidades, para obtener la superación personal y así el

crecimiento de la organización.

Según Barnard (1938:26), “existe la organización formal y también la

informal: “la organización formal se considera como la estructura intencional

de papeles en una empresa formalmente organizada”. Esta organización

descrita como formal no implica una inflexibilidad inherente, por el contrario

debe ser flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las

preferencias y capacidades individuales.

La organización informal la concibe como cualquier actividad personal

conjunta sin un propósito colectivo consciente, aunque contribuya a

resultados colectivos”. (Barnard en Tacoronte, s/f)

Davis, describe a la organización informal como una red de relaciones

personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización

formal, pero que se producen espontáneamente a medida que las personas

se asocian entre sí”. (Tacoronte s/f)

Jackson (2005:06) afirma que una organización es un grupo coordinado

de personas que funciona para logar una meta particular. Toda organización

tiene una estructura y se esfuerza por lograr metas que los individuos ac-

tuando solos no podrían. El trabajo de todo el equipo es trabajar en conjunto

para llegar a las metas establecidas por esta razón es de suma importancia

fortalecer el ambiente laboral, la cultura y actividades de comunicación inter-

na para mejorar la calidad de trabajo de los empleados.

Comunicación

El concepto de comunicación se asocia a diferentes términos que contri-

buyen a su definición, no sin discrepancias por parte de algunos investigado-

res, como por ejemplo, mutualidad, reciprocidad, comunión, comunidad, po-

sesión de algo en común, participación, transmisión, información, contamina-

ción, expresión, codificación, accesibilidad, decodificación, similitud, trato, ex-

pansión, sociabilidad, afabilidad, afectividad, regulación y simpatía. Estos tér-

minos no son sinónimos, pero permiten describir mejor la compleja fenome-

nología comunicativa, pues solo existe comunicación cuando entre los suje-

tos ocurre un continuo, ininterrumpido y mutuo intercambio, no solo de men-

sajes, sino de cierta afectividad y afinidad.

Comunicar, según indica la Real Academia Española, es en su primera

acepción ¨hacer a otro partícipe de lo que uno tiene¨ o ¨hacer saber a uno al-

guna cosa¨, es decir, informar o transmitir información. La etimología provie-

ne del latín communicare, que significa intercambiar, compartir, poner en co-

mún, a su vez del latín antiguo comoinis y éste del indoeuropeo ko moini,

cuyo significado es común, público; que deriva de ko que significa juntamen-

te y moi-n que significa intercambio de servicios (Gómez de Silva, 1998).

Es el proceso mediante el cual las personas pretenden compartir significa-

dos por medio de la transmisión de mensajes. La definición focaliza en tres

aspectos esenciales, i) entraña la participación de personas y, por consi-

guiente, para entender la comunicación hay que tratar de entender la forma

en que las personas se relacionan unas con otras; ii) entraña un significado

compartido, lo cual sugiere que para que las personas se puedan comunicar

tendrán que estar de acuerdo en cuanto a las definiciones de los términos

que están empleando y iii) entraña símbolos, es decir que los gestos, los so-

nidos, las letras, los números y las palabras solo son representaciones o

aproximaciones de las ideas que pretenden comunicar. (Gómez de Silva,

1998)

Aristóteles, en su Retórica, afirmaba que en la comunicación deben consi-

derarse tres componentes: el orador, el discurso y el auditorio. Luego se pue-

de organizar el estudio del proceso de comunicación de acuerdo a los com-

ponentes antes mencionados: la persona que habla (emisor); el discurso que

pronuncia (mensaje) y la persona que escucha (receptor). De esta manera se

puede estudiar la comunicación interpersonal, intergrupal, organizacional in-

terna y externa, entre otras, cada una de ellas desde la disciplina elegida. Es

así que la comunicación se transforma en una herramienta indispensable por

medio de la cual los individuos pueden entender la razón de su existencia

dentro de cualquier grupo social (Berlo, 1973).

Para Chiavenato (2004a:110), la comunicación es el intercambio de

información entre personas. Significa volver común un mensaje o una

información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia

humana y la organización social.

En este sentido, la comunicación requiere un código para enviar el

mensaje en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos) a

través de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo

descodifica e interpreta su significado. La comunicación oral directa, es decir,

la conversación, emplea el lenguaje como código y lo refuerza con elementos

de comunicación no verbales (gestos, señales, símbolos). La comunicación

interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia mediante la

escritura, el teléfono o de internet.

Desde el punto de vista social, moral y cultural, la comunicación es

concebida como un fenómeno de carácter social que comprende todos los

actos mediante los cuales los seres vivos se relacionan con sus semejantes

para transmitir o intercambiar información. En este sentido, Ferrante, C y

González T. (2002) expresan que la comunicación “es el medio que se usa

para establecer una relación, negociar e intercambiar ideas, exponer senti-

mientos, pensamientos y comprender la comunicación de los demás. Así

como también, el elemento fundamental que debe existir en un grupo familiar

y esto va a depender del tipo de relación que un individuo vaya a tener con

los que están en su entorno”.

El tema de la comunicación se transforma en un punto central y de

gran trascendencia, ya que todo comportamiento genera comunicación y és-

ta lazos en cada una de las relaciones que emprende el hombre por el resto

de su vida. En este sentido, Satir (2002) plantea que” la comunicación es el

factor determinante de las relaciones que establecerá con los demás, y lo

que se sucede con cada una de ellas en el mundo”.

En este mismo orden de ideas, Torres (2004), expresa lo siguiente:

La comunicación ocupa un lugar central en afectividad y calidad fun-

cional del sistema familiar. La comunicación entendida como un proceso in-

teractivo de trasmisión, retroalimentación, pensamientos, necesidades y

sentimientos, por vía directa e indirecta, mediata e inmediata y con diversi-

dad de signos y códigos es la columna vertebral de la dinámica familiar y de

las relaciones interpersonales. Se considera que es el logro más importante

de la humanidad. (P.12).

Por ello, este proceso es considerado como la vía que todo ser huma-

no utiliza para trasmitir e intercambiar ideas, pensamiento, sentimientos y

emociones con la finalidad de consolidar la estructura familiar.

En suma, la comunicación implica un proceso de interrelación entre dos o

más individuos a través del cual se transmite un tipo de información, como se

mencionaba anteriormente. Se considera entonces que la información parte

de un emisor, en donde ésta asume un código preestablecido, lo cual signifi-

ca que el emisor codifica la información, con el propósito de que el receptor

pueda decodificar la información recibida, siempre y cuando ésta se produz-

ca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitará la co-

municación, toda vez que éste determinará el carácter cognitivo, valorativo y

procedimental que la comunicación adquiere en el momento en que la infor-

mación es apropiada y significada por los individuos.

Importancia de la Comunicación

Según Chiavenato (2004b:110), en la Teoría de las relaciones humanas,

la comunicación es importante para la relación interpersonal y para explicar

con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Estos

deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de

satisfacerles las necesidades. A su vez, los superiores deben recibir de los

subordinados un flujo de comunicación capaz de darles una idea precisa de

lo que sucede. En este contexto, es necesario que el administrador revise el

trabajo de sus subordinados con periodicidad para evaluar su desempeño y

sus habilidades. Esta necesidad de evaluación se fundamenta en tres

aspectos:

a.- Las personas trabajan mejor cuando conocen los estándares de su

trabajo.

b.- La organización es más eficiente cuando el empleado y el jefe saben

cuáles son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la

empresa espera de ellos.

c.- Cada persona puede ser ayudada para que de la máxima contribución a

la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

El proceso de comunicación y sus componentes

Ballenato G. (2008) “Los elementos o factores de la comunicación huma-

na son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), men-

saje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barre-

ras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, men-

saje de retorno o mensaje secundario)”.

La eficacia o fidelidad de la comunicación está sujeta a estrategias y

no produce resultados ciertos, sino que puede estar destinada al fracaso, ge-

neralmente por incompatibilidad entre el propósito de quien emite y la dispo-

sición de quien recibe. Desde el punto de vista de sus objetivos, el proceso

de comunicación posee dos tipos de alcance i) satisfacer el hecho mismo de

la comunicación, es decir, transmitir un mensaje y ii) perseguir una respuesta

concreta, es decir dar a la comunicación un carácter instrumental.

Figura 1: Modelo del proceso de comunicación.

Fuente: Berlo (1973)

De acuerdo al gráfico se pueden describir los siguientes componentes:

1) Emisor, fuente o codificador del mensaje: es quién inicia la comunicación.

En una organización, el emisor es la persona que tiene un mensaje, informa-

ción, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicárselo a otra o

a varias personas.

2) Receptor o decodificador: es la persona o grupo de personas que por me-

dio de sus sentidos, percibe el mensaje del emisor. Puede haber una canti-

dad importante de receptores, por ejemplo cuando se dirige una circular a to-

dos los miembros de la organización o puede haber sólo uno, cuando se ha-

bla de algo, en privado, con un compañero.

3) Mensaje: está compuesto por un código que es el producto físico real de la

fuente codificadora y un referente que es el propósito de lo que se va a trans-

mitir. Al hablar, el habla es el mensaje, al escribir, lo es la escritura, al gesti-

cular, los movimientos de la cara, brazos, expresiones, etc. son el mensaje.

El mensaje se debe estructurar teniendo en mente los antecedentes del re-

ceptor, ya que, si el receptor no capta el mensaje, no hay comunicación. La

situación no mejora mucho si el receptor recibe el mensaje, pero no lo entien-

de. Tres factores influyen en la efectividad de la comunicación, la codifica-

ción, la decodificación y el ruido.

4) Canal: Ballenato (2008) sostiene que es el medio a través del cual se

transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el

emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por

el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo tele-

fónico, en el caso de una conversación telefónica.

5) Codificación: es el proceso por el cual se toman las ideas y se las dispone

en un código, conocido de antemano por el emisor. En la comunicación per-

sona a persona esta función la cumple la capacidad motora de la fuente, los

mecanismos vocales, los sistemas musculares de la mano y de las demás

partes del cuerpo.

El código es un sistema común organizado de signos o símbolos, regidos

por reglas en la emisión y recepción de mensajes y constituyen verdaderos

sistemas de comunicación, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de

signos y complejo cuando emplea distintos tipos de signos. Los códigos se

clasifican en tres grandes grupos: lingüísticos, paralingüísticos y extralingüís-

ticos. Los primeros están constituidos por signos y reglas, por ej. una lengua;

los paralingüísticos son sistemas de signos que aunque no se identifican con

el lenguaje están próximos a él, al cual apoyan, complementan o sustituyen

en los procesos de la comunicación; los extralingüísticos se caracterizan por

su autonomía funcional con respecto al lenguaje.

6) Decodificación: es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el

mensaje y lo traduce a información con sentido. Es un proceso de dos pasos.

El receptor primero tiene que captar el mensaje y después interpretarlo. La

decodificación está sujeta a la experiencia pasada del receptor, a la evalua-

ción personal de los símbolos y gestos usados, a las expectativas (la gente

suele oír lo que quiere oír) y a la reciprocidad de significado con el emisor.

En general se puede decir que, cuanto más se apegue la decodificación del

receptor al mensaje que pretende transmitir el emisor, tanto más efectiva ha-

brá sido la comunicación.

7) Ruido: es cualquier factor que altera, confunde o interfiere en el proceso

de comunicación, de la manera que fuere. El ruido puede ser interno, cuando

el receptor no presta atención, o externo, cuando el mensaje es distorsiona-

do por otros sonidos del ambiente; y puede presentarse en cualquier etapa

del proceso.

8) Proceso de Retroalimentación: es “el mecanismo a partir del cual la efecti-

vidad de la comunicación alcanza un carácter reversible” (Berlo, 1973), en-

tonces, el término retroalimentación es el nombre formal que recibe la res-

puesta del receptor al emisor.

Comunicación Organizacional

La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un indivi-

duo, o una subparte de la organización se pone en contacto con otro indivi-

duo u otra subparte de la misma. Según Fernández (1999), “la comunicación

organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades enca-

minadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miem-

bros de la organización, entre la organización y su medio”.

De acuerdo con Lawrence, P (2009) cuando dentro de la organización el

directivo se asume cómo líder comprometido con el logro de su interés a tra-

vés del establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaborado-

res un sentimiento de satisfacción e igual compromiso ya que colectivamente

dirigen su acciones en la misma dirección, debido a que:1. Se logra cambiar

el orden y tipo de pensamiento.2. Se inicia la renovación en la manera de ha-

cer las cosas.3. Se logra cambiar la tensión por atención.4. Se produce una

intersección entre expectativas personales y organizacionales.5. Se logra en-

tonces la relación ganar ganar. (pág. 320).El autor manifiesta que al comuni-

car al capital humano de modo abierto las intenciones, expectativas, normas,

políticas, se evita afectar la dignidad de las personas generando siempre una

relación respetuosa, en la que cada quien cumpla con sus responsabilidades

y asume sus derechos, mostrando así, crecimiento y avance ya que cada

quien tiene clara su participación y alcances

Para Goldhaber (2008) la comunicación organizacional: “ocurre en un sis-

tema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente;

implica mensajes, su propósito, su dirección y el medio empleado; implica

personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades, en

síntesis la Comunicación Organizacional es el flujo de mensajes dentro de

una red de relaciones interdependientes”. Respecto de la intención o propósi-

to el mismo autor sostiene: “el propósito de enviar mensajes dentro de la or-

ganización hace referencia al porqué son enviados y a qué funciones especí-

ficas sirven”. Estos mensajes generalmente son difundidos como respuesta a

los objetivos y políticas de la organización.

Al respecto, Sandoval (2004) señala los siguientes puntos en común que

pueden encontrarse en la mayoría de las definiciones de comunicación orga-

nizacional:

i) la comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto

que es influenciado e influencia al medio ambiente; ii) implica mensajes, re-

des, propósito, dirección y el medio empleado; iii) implica personas, sus acti-

tudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. Teniendo en cuenta la

complejidad de la comunicación organizacional, se concluye en que es una

variable importante gestionar por las organizaciones.

Es importante tanto para quienes ejercen tareas operativas, ya que pue-

den entender la razón de su función dentro de la organización, como para

quienes ejercen tareas de dirección, ya que si se desea que la organización

posea cierto grado de excelencia, sus directivos deberán analizar los comple-

jos procesos de la comunicación y comprender la importancia de utilizarla co-

rrectamente para el logro de los objetivos organizacionales.

Según Kreps (1995), la comunicación organizacional, es el proceso por

medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su

organización y los cambios que ocurren dentro de ella. La comunicación or-

ganizacional, se entiende también como un conjunto de técnicas y activida-

des encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre

los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien,

a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y ex-

ternos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla me-

jor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben

partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán

los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunica-

ción.

Para Andrade (2005:15), la comunicación organizacional se puede enten-

der de tres formas distintas:

Primero, como un proceso social, la comunicación es el proceso social

social fundamental. Esta afirmación es muy cierta y por supuesto aplica ple-

namente en el ámbito de las organizaciones. Desde esta perspectiva, la co-

municación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercam-

bian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y sus diferentes

públicos externos.

Segundo, como una disciplina; la comunicación organizacional es un cam-

po del conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso

de la comunicación dentro de las organizaciones y entre estas y su medio.

Tercero, como un conjunto de técnicas y actividades; los con conocimien-

tos generados a través de la investigación del proceso comunicativo en la or-

ganización sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agi-

lizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organiza-

ción y los diferentes públicos que tiene en su entorno (por ejemplo: inversio-

nistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de comunicación, competido-

res, distribuidores, asociaciones y cámaras, organismos diversos y público

en general)

La comunicación organizacional son los patrones, redes y sistemas de co-

municación de una organización. La comunicación interna se lleva a cabo

dentro de la empresa entre todos los miembros integrantes de la misma,

cuyo objeto es ser un medio lubricante para el funcionamiento uniforme del

proceso administrativo. Además ayuda a la planeación y organización admi-

nistrativa en función de ser ejecutadas en forma eficaz; todo por medio de la

información como ingrediente primordial del proceso.

La comunicación organizacional se fundamenta según Robbins y Coulter

(2005) en:

• Comunicación formal: Es la que sigue la cadena oficial de mando o es parte

de la comunicación requerida para que alguien realice un trabajo.

• Comunicación informal: Es la comunicación organizacional que no está defi-

nida por la jerarquía estructural de la organización. Este sistema le permite a

los empleados satisfacer su necesidad de interacción social y además puede

llegar a mejorar el rendimiento una organización al crear canales de comuni-

cación alternativos que en algunas ocasiones pueden ser más rápidos y efi-

cientes.

Existen tres formas de comunicación más destacadas: comunicación for-

mal, comunicación informal y negociación. La buena comunicación puede im-

plicar tener una conversación frente a frente, preparar un documento escrito

formal, participar en reuniones globales, los miembros de la empresa se sien-

ten a gusto en la organización el nivel de liderazgo crece y no crece el por-

centaje de rotación de personal, entre otros factores. (fuente)

Importancia de la Comunicación Organizacional

Radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y

por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los em-

pleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque

las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo me-

diante la comunicación organizacional. (fuente)

La comunicación organizacional es esencial para la integración de las

funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la pla-

neación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organiza-

cional apropiada; es también fundamental en la selección, evaluación y ca-

pacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta es-

tructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente con-

ducente a la motivación dependen de esta comunicación; más aún, mediante

ésta se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan

a los planes. (fuente)

La comunicación organizacional, según Fernández (1999), puede dividir-

se en:

Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de

la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define

como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para

la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros,

a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga in-

formados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de

los objetivos organizacionales.

Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos exter-

nos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, au-

toridades gubernamentales, medios de comunicación, entre otros.). Se defi-

ne como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia

sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus re-

laciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus pro-

ductos y servicios.

Comunicación Interna

Es claro hacer especial énfasis en la multidireccionalidad de la comunica-

ción en las organizaciones y que en algunas empresas se ha descubierto

que contar con un canal de comunicación que facilite a los trabajadores el

acceso a la información, y la oportunidad de expresar sus ideas y sentimien-

tos, es la clave para conseguir un buen programa de relaciones y trabajado-

res motivados.

Al respecto, Gómez, Bakin, Cardy, (2008:510) refieren que, cuando los

empleados conocen sus derechos y se sienten familiarizados e identificados

con la empresa existen menos posibilidades de que se produzcan malenten-

didos y que la productividad se resienta.

Los citados autores afirman que: “Debido a la complejidad de las empre-

sas es preciso crear canales de comunicación para mejorar la información

hacia arriba, hacia abajo y a lo largo de toda la estructura de la organiza-

ción”.

Esto quiere decir que en las organizaciones se deben buscar otras formas

de comunicarse, por ejemplo: los directivos que se comunican con los em-

pleados paseando por la oficina y hablando con ellos informalmente, a través

de la página web o redactando boletines de noticias para trabajadores, son

formas no convencionales de comunicación que también son efectivas pero

que carecen de la tecnicidad que otras más formales, poseen.

Como es lógico y debido a la complejidad de las organizaciones, cada vez

se crean más canales donde el flujo comunicacional llega a toda la estructura

organizacional, haciendo que a su vez, se propicie un sentimiento de confian-

za entre los empleados, en cuanto a la información que reciben y la que dan.

Sin embargo, no constituye un concepto generalizado porque algunas em-

presas no han entendido la necesidad de la adecuada planeación, ejecución

y control de las comunicaciones corporativas. A su vez, los empleados se co-

munican con sus directivos por medio de E- mail, reuniones planificadas, me-

dios internos de comunicación, informes entre otros. (fuente)

La comunicación interna en la organización siempre ha existido, pero es a

partir de los años noventa que comienza a cobrar cada vez mayor reconoci-

miento, en pocos años despierta gran interés no solamente en los estudiosos

de las organizaciones, empresarios y gerentes interesados en mejorar los

procesos de producción laboral, sino también en todos aquellos que de una u

otra manera, en su actividad cotidiana, ejercitan la comunicación como factor

fundamental de sus relaciones interpersonales.

La necesidad de las organizaciones de comunicarse con sus integrantes y

de gestionar la información que circula de manera interna por la misma, hace

que la función de la comunicación vaya transitando desde un papel casi sin

importancia, hacia uno preponderante que sigue vigente actualmente; ya que

sirve para comunicar múltiples objetivos relacionados con la satisfacción de

las necesidades de los empleados y/o con el logro de objetivos finales como

la rentabilidad o productividad de la misma. (fuente)

Fernández (20099) afirma que “cuando los programas están dirigidos

al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y

obreros), se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y

entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación

que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su

trabajo al logro de los objetivos organizacionales”

En pocos años la función de la comunicación interna se ha elevado a

la categoría de función directiva, se le ha dotado de ubicación física en la

organización y asignado presupuesto y capital humano en la medida en que

se han diversificado las actividades asignadas a dicha función.

Guzmán y Parra (2003:70) refieren que para Thomas: “La comunicación

interna es el intercambio planificado de mensajes en el seno de una empre-

sa, y que responde a un fin previamente planificado. Su función principal es

apoyar culturalmente el proyecto organizacional, la primera misión de una es-

trategia de comunicación interna es crear las condiciones necesarias para la

satisfacción de la estrategia general”. (revisar normas)

Muñiz, (2009:189), manifiesta que la comunicación interna nace como

respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equi-

po humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cam-

bio es cada vez más rápido.

Teniendo en cuenta esta función principal, se puede afirmar que la comu-

nicación interna permite:

• Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motiva-

ción.

• Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.

• Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente

independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.

• Informar individualmente a los empleados.

• Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.

• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquie-

ra que sea su posición en la escala jerárquica de la organización.

• Promover una comunicación a todas las escalas.

La comunicación interna dentro de la organización, Somoza (1996), afir-

ma que la comunicación debe considerarse de Forma integral, aunque se po-

tencien y tengan vida propia sus múltiples facetas. Una de Las definiciones

más sencillas de comunicación la establece Ramos Corrales, Director de Co-

municación de Imagen de Caja Madrid, que la considera como una simple

transferencia de información, ideas, comprensión entre personas (Garrigós,

1996:16). Pero si la definición es sencilla, lograr realmente esa comunicación

es una tarea difícil, ya que requiere una metodología, una organización y una

estrategia cada vez más compleja, a medida que se avanza hacia una comu-

nicación corporativa.

La comunicación interna genera valor dentro de la empresa. Para ello, es

conveniente analizar la cadena de valor en una organización y descubrir en

qué fases la comunicación interna aporta un valor añadido.

Siguiendo el modelo de Porter, se encuentran contribuciones a la cadena

de valor a través de las siguientes actividades (Pinillos, 1998:59)

1. En la infraestructura de la empresa existen los centros de servicios corpo-

rativos de comunicación (documentación, información, asesoría, formación) y

la divulgación de las facilidades de la empresa.

2. En la gestión de los recursos humanos, la divulgación del plan de carreras

profesionales y el afianzamiento de la cultura y los valores organizativos.

3. En cuanto al desarrollo de tecnologías, la creación de un sistema de infor-

mación de comunicación interna (SICI) que integre todos los bancos de datos

de la empresa.

4. En la sección compras, el banco de datos: proveedores (especialidades,

precios, plazos, entre otros). Una función general del departamento de comu-

nicación de él, es la del conocimiento de algunos hechos y situaciones que

son patrimonio de toda la organización; la divulgación de estos conocimien-

tos y la conciencia de su carácter público interno es la que da lugar a una

base de diálogo y dificulta los rumores. La mejor manera de concretar el ob-

jetivo de un departamento de comunicación es referirse a sus funciones.

La comunicación interna no es un fin en sí misma sino que es un medio

para obtener los objetivos corporativos. Para alcanzarlos se hace imprescin-

dible el diseño y desarrollo de un plan de comunicación interna, a cargo del

departamento de comunicación. Es necesario que las empresas traten la in-

formación como un activo (que hay que gestionar) y un recurso (que hay que

aprovechar), en lugar de seguir considerándola como un mero soporte de

sus distintas actividades, y en ello radica la importancia que un departamento

de esta índole puede generar en la organización.

Según Vela (2002) la comunicación interna es un indicador de moderni-

dad de la cultura corporativa de la empresa, y aunque el departamento de

comunicación, no ha sido percibido como algo fundamental, es hasta hace

poco que se inicia a reconocer dada la importancia de la gestión de los recur-

sos humanos es necesario de contar con mecanismos de información y co-

municación verticales y horizontales que acorten las distancias entre los de-

partamentos, funciones y categorías

Funciones de la comunicación interna

Según Robbins (1999:521): “la comunicación interna tiene cuatro funcio-

nes principales dentro de un grupo u organización: i) el control del comporta-

miento; ii) la motivación; iii) la expresión emocional y iv) la información”. En

cuanto al control del comportamiento se puede ver de dos maneras: la prime-

ra, la formal, utilizando sus jerarquías de autoridad y guías formales a las

cuales deben atenerse los empleados; la segunda, informal, también controla

el comportamiento de los grupos de trabajo, ya que si son molestados o aco-

sados algunos de sus miembros, se lo comunican entre ellos y se produce un

autocontrol en el propio grupo.

La comunicación favorece la motivación al reconocer el trabajo de los em-

pleados, si se están desempeñando bien, y lo que puede hacerse para mejo-

rar el rendimiento, si es que está por debajo del promedio. Para muchos em-

pleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de integración social y la

comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental

por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción, por

ello se dice que la comunicación proporciona un alivio a la expresión emocio-

nal de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.

La función informativa que la comunicación desarrolla se relaciona con su

papel en la toma de decisiones, proporcionando la información para identifi-

car y evaluar las opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones es

más importante que las otras, ya que para que los grupos se desempeñen

eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miem-

bros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresión emocio-

nal y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicación

dentro de un grupo u organización se desarrolla una o más de estas cuatro

funciones.

Las funciones que debe cumplir la comunicación interna en el marco de

una organización son motivo de análisis de la mayor parte de los autores que

tratan la temática, entre ellos Guzmán y Parra (2003); García Mestanza,

(1999) y Chiavenatto (1998). A efectos de ésta investigación, tomando un par

de factores comunes de todos ellos se concluye que la comunicación interna

cumple una serie de funciones que le permiten a la organización mejorar la

eficacia en toda su actividad interior, lo cual redundará, sin duda, en una ma-

yor competitividad externa.

Se coincide con Robbins (1999) en cuanto a las funciones principales que

la comunicación interna debe cumplir, agregando que las mismas deben es-

tar destinadas a mejorar la interacción entre las personas de la organización,

ya sea en lo relativo a cuestiones laborales, como en las relaciones persona-

les. Esta interactividad favorecerá la circulación de la información dentro de

la organización de forma rápida y fluida y la coordinación de las tareas y es-

fuerzos entre las diferentes áreas. También deben estar destinadas a lograr

la identificación de las personas con la organización, al comunicar y hacer

compartir los valores establecidos por la dirección, lo que ayudará a lograr

mayor integración y aumentar el sentimiento de pertenencia en los emplea-

dos hacia la organización.

La importancia de la comunicación interna en la gestión de lasOrganizaciones

“Actualmente las organizaciones están inmersas en un proceso de transi-

ción, evidenciado en el paso de la producción de masas y de la economía de

mercado a las sociedades del conocimiento, basadas en la información y en

la comunicación. Este profundo cambio de paradigma afecta, por supuesto,

todos los aspectos del funcionamiento organizacional” (Rojas Guzmán,

2000:56).(cita con mas de 40 palabras)

La eficacia del funcionamiento organizacional estará directamente relacio-

nada al buen o mal funcionamiento de los procesos básicos de la organiza-

ción, siendo el proceso de comunicación interna uno de los más importantes.

La efectividad del proceso de comunicación interna es importante por va-

rios motivos, entre los que se cita: i) las políticas motivacionales, el liderazgo

y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de infor-

mación; ii) las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir

aprovechar la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural

de las instituciones; iii) ocupan gran parte del tiempo, cuando el personal no

está hablando con otros, en persona o por teléfono, tal vez esté redactando o

dictando cartas o informes, o quizá leyendo los comunicados de este tipo que

han sido enviados y iv) sirve a que la misión y la historia de la organización

sean compartidas por todos.

El proceso de comunicación interna en las organizaciones es un fenó-

meno muy complejo y según se expresó anteriormente, una de las variables

más importantes a gestionar por quiénes conducen las organizaciones para

poder cumplir de manera eficaz los objetivos de la misma.

Por ésta razón, a medida que evoluciona la Teoría General de la Adminis-

tración, los directivos van otorgándole cada vez mayor importancia al proce-

so de comunicación interna hasta colocarlo a igual nivel que los procesos es-

tratégicos de la organización. Es así, que la comunicación interna pasa a ser

una necesidad estratégica y una condición básica para que la organización o

institución pueda afrontar con garantías su funcionamiento; ya que mejora la

gestión de las organizaciones, potencia la calidad de los procesos producti-

vos y favorece el clima de innovación. La imagen de las corporaciones de-

pende, cada vez más, del trato que reciban sus empleados y de su vincula-

ción con la sociedad en la que desarrollan su labor. Sin comunicación no hay

crecimiento posible (Álvarez, 2000:98).

Flujo de Comunicación en las Organizaciones

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en

una organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunica-

ción en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990):

Comunicación Descendente

Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organi-

zación hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al

subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, expli-

cación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas

organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución,

información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por

cumplir.

Comunicación Ascendente:

Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos.

Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de

presentación de quejas.

Comunicación Horizontal:

Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e

integrar los distintos trabajos en una organización

Comunicación Diagonal:

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es im-

portante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por me-

dio de los demás canales de comunicación.

Martin (1997:166) refiere que hay distintos tipos de comunicación que se

dan dentro de una organización, una de las perspectivas importantes para

analizarlas es a través de la comunicación ascendente y descendente, la

cual se explica a continuación:

• Comunicación ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia

arriba en la jerarquía.

• Comunicación descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia

abajo en la jerarquía.

El citado autor, señala que cada tipo de comunicación requiere de unas

herramientas diferentes de comunicación. Por ejemplo, entre las herramien-

tas de comunicación descendente se tienen:

• Tablones de anuncios.

• Periódico interno.

• Carta al personal.

• Jornada de puertas abiertas.

• Reuniones de información.

• Entrevista individual.

Cultura Organizacional

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro históri-

co de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante

su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o

crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el

crecimiento de la organización.

Según Robbins (1999: 595), "la cultura organizacional se refiere a un

sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una

organización de las otras". La cultura organizacional se fundamenta en los

valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema

gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimien-

tos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

De igual manera, Chiavenato.(2007:45), define la cultura organizacio-

nal como “...el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes

que los integrantes de una organización tiene en común “. La cultura ejerce

formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma

de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito, al parecer, tienen culturas que atraen, re-

tienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno

de los roles más importantes de la dirección es dar forma a la cultura que,

con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo admi-

nistrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta.

El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

En otro orden de ideas, la cultura organizacional, se perfila como una

nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad. Desde

este punto de vista, Guedez. (2008), afirma que la cultura organizacional es

uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizacio-

nes que quieren hacerse competitivas. Al respecto Robbins (2000): La idea

de conseguir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno bas-

tante reciente. Es una nueva óptima que permite a la gerencia comprender y

mejorar las organizaciones. Los conceptos que plantea han logrado gran im-

portancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre

en un entorno y explicar por qué algunas actividades que se realizan en las

organizaciones fallan y otros no. (p. 26).

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identi-

ficadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores

pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los

individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al

cambio como parte de la cultura organizacional.

No hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como ver-

daderas por los miembros de una organización tienen una relación de causa-

efecto generando conductas y actitudes acordes con dichas creencias. De

este modo, habrá sanciones, o por lo menos recriminaciones, para quien ac-

túe al margen de lo reconocido como verdadero por los miembros de la orga-

nización.

Se llega así al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador

de las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de

una organización. En efecto, “del hecho de que en el discurso puedan crear-

se intelecciones pero no siempre las correspondientes motivaciones, se si-

gue la necesidad de reglas dotadas de sanción y, con ello, la necesidad de

las normas. Esto demuestra que las creencias reconocidas como verdaderas

por los miembros de una organización pueden alcanzar importancia práctica

sólo si se insertan en un contexto normativo” (Alexy, 1994:150 y 151). Cita

con mas de 40 palabras. Revisar normas.

En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se

destaca su utilidad en la definición de fronteras al crear lo distintivo entre la

organización respecto a las demás, y, en segundo lugar, transmite un sentido

de identidad a los miembros de la organización.

De igual forma, la cultura organizacional también fomenta el compromiso

más allá del interés personal de cada individuo que hace parte de la organi-

zación; incrementa la estabilidad del sistema social al cumplir una función de

cohesión social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los están-

dares orientadores del actuar de los miembros. Por último, “la cultura sirve

como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitu-

des y el comportamiento de los empleados” (Robbins, 2000:601).

Existe una estrecha relación entre la comunicación organizacional y la cul-

tura organizacional, en efecto, las organizaciones suelen hacer ostentación

de sus informes financieros, sin embargo, pasan por alto que, con una ade-

cuada gestión de la comunicación organizacional fortalecen su good will o

buen nombre de marca así como su reputación corporativa.

La cultura de una organización se fundamenta en su visión, misión y valo-

res. Al respecto Albrech, citado por Matilla (2009a:75), sostiene que la visión

de una organización es una “imagen de lo que los miembros de la empresa

quieren que esta sea, o llegue a ser”, y para que sea válida debe basarse en

tres elementos:

1) Un concepto enfocado, que proporcione valor y que las personas per-

ciban como real.

2) Una sensación de propósito noble, de algo que impulse a las personas

a comprometerse con ello.

3) Una probabilidad verosímil de éxito, que se perciba posible y alcanza-

ble, de modo que las personas luchen por alcanzar su logro.

Las organizaciones para objetivar sus aspiraciones, se comprometen con

una declaración de principios que imante el norte de su intencionalidad, pro-

porcionándole un rumbo. Se constituye así la esencia de la organización, que

dará respuesta a las interrogantes fundacionales básicas:

¿Quiénes somos?

¿De dónde venimos?

¿hacia dónde vamos?

Y configurará la visión de futuro y la misión a la que se consagrará y que ac-

tuara como el patrón de conducta a partir del cual los públicos juzgaran su

comportamiento (Sanz y González citado por matilla 2009b:75).

Lo valores pueden definirse como “la manera de ser o de obrar que una

persona o una colectividad juzgan ideal y que hace deseables o estimables a

los seres a las conductas a lo que se atribuye dicho valor. (Matilla, 2009c:76).

Los valores son también los conformadores de las actitudes, pero también

son prescriptores del comportamiento de los seres humanos, toda vez que

configuran una estructura de tipo cognitivo que les permite interpretar y orien-

tarse en su entorno social. Un valor manifestado no es un valor si no está re-

frendado por una conducta coherente porque decir valor equivale a decir

creencia o convicción básica que es la que predispone a los seres humanos

hacia un comportamiento determinado. Siguiendo este axioma, pues, la cul-

tura organizacional únicamente adquirirá preponderancia en la medida en

que sus miembros asimilen los valores corporativos fundacionales, asumién-

dolos como convicciones y llevándolos a la práctica con sus conductas.

Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de comu-nicación organizacional

Es de suma importancia abordar definiciones como cultura y valores para

entender el contexto en que se desenvuelve el cambio que involucra a dos

culturas distintas y de esta manera decidir acertadamente a la hora de iniciar

el respectivo proceso de comunicación organizacional con el propósito de in-

teriorizar dicho cambio en los empleados.

Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organización es-

tá definido por la comunicación, en ese sentido, los analistas organizaciona-

les han reiterado la importancia que este proceso tiene en la vida de las or-

ganizaciones “porque la estructura, extensión y alcance de la organización

están casi enteramente determinados por las técnicas de comunicación”

(Chiavenato 2007).

Además toda organización crea su propia cultura o clima y refleja las nor-

mas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el

sistema informal. También refleja la historia de las luchas internas y exter-

nas, los tipos de gente que la organización atrae; sus propios procesos labo-

rales y su planta física, las formas de comunicación y cómo se ejerce la auto-

ridad dentro del sistema.

De igual forma, los valores presentes en el individuo y en toda organiza-

ción se pueden definir como creencias bastante permanentes sobre lo que

es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y el comportamiento de

los empleados para cumplir los objetivos de la organización. Generalmente

los valores, las normas y los patrones de comportamiento que necesitan ser

aprendidos a través de la socialización organizacional son: los objetivos de la

organización, los medios a través de los cuales se alcanzaron los objetivos,

las responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la organiza-

ción, los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz

del papel y un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento

de la realidad e integridad de la organización.

Proceso Gerencial (aca falta incluir mas información respecto al tema)

Tomando en cuenta las variables en estudio relacionados a esta investi-

gación, es importante señalar la importancia que tiene el proceso gerencial

en cada una de las actividades que ejerce la organización. Estos elementos

son importantes ya que para que una organización pueda funcionar eficaz-

mente debe existir una excelente comunicación interna para que toda la mis-

ma pueda cumplir sus objetivos.

Para Nelson, B. y Economy, P. (1998), la gerencia consiste en lograr

que las cosas se hagan por medio de los demás y de manera más especifi-

ca estos autores refieren que esta se podría definir como el hacer que algo

planeado suceda en una área específica por medio de los recursos disponi-

bles; por su parte Van Den Berghe, E. (2005, p. 53) afirma que gerenciar es

“hacer que los objetivos se logren en la empresa, a través de las personas

que trabajan en ella y para que estos se puedan lograr se deben cumplir con

ciertas actividades”. En otras palabras ambos entienden que gerenciar tiene

que ver con conducir o guiar la organización dentro de ciertos parámetros

para lograr que las personas trabajen en función del logro de unos objetivos

previamente planeados.

En este sentido, Silva, A. (2005), señala que gerencia y administración son

sinónimas; por lo que se puede hablar indistintamente de gerencia o de ad-

ministración; pues desde su punto de vista, la administración se suele aso-

ciar al manejo de las finanzas mientras que la gerencia se puede utilizar de

una forma más amplia; por cuanto con ella se puede hacer referencia a to-

das las accione de dirección de una empresa.

De allí que se puede decir entonces, que la gerencia, implica el uso

efectivo y eficaz de los recursos disponibles para obtener los resultados de-

seados; por lo que es importante notar que ella asume estilos diferentes en

atención al ámbito donde actúe; mas sin embargo no pierde su condición de

inducir el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente estableci-

das a través de un conjunto de fases o etapas sucesivas, por lo que puede

entenderse entonces, como un proceso en el que se involucran varias partes

que actúan de manera sistemática bajo la orientación del gerente o director,

para lograr los objetivos propuestos como organización.

Al respecto, se hace necesario entonces hacer referencia a Chiavena-

to, I. (2006); quien indica que los procesos a tomar en cuenta dentro de una

organización son: planificación, organización, dirección y control; por su parte

Stoner, J. (2004), considera que la gerencia no es más que una serie de par-

tes separadas, que constituyen un proceso total, las cuales se denominan:

Planeación, Organización, Ejecución y Control. De manera, que am-

bos autores, convergen en la idea de que los procesos a distinguir dentro de

la gerencia de cualquier organización son: planificación, organización, direc-

ción y control, los cuales deben estar estrechamente vinculados para garan-

tizar la efectividad gerencial de organizaciones de toda índole, inclusive en

aquellas que prestan un servicio a la comunidad como es el caso de las insti-

tuciones publicas.

En torno a lo anterior, Manes, J. (2003), refiere que en el ámbito publi-

co gerenciar no es más que el proceso de conducir una institución por me-

dio del ejercicio de un conjunto de habilidades de dirección orientadas a pla-

nificar, organizar, coordinar y evaluar.; por lo que se puede decir entonces,

que ésta es un proceso dinámico, que obliga a quienes la ejercen en toda

organización a comprender la responsabilidad que adquieren, pues ser pro-

activo implica salir de la zona de confort y descubrir que se puede hacer que

las cosas ocurran, lo que se traduce en la habilidad que tengan los directo-

res de anticiparse a los hechos y por supuesto en la forma como se den sus

procesos gerenciales.

Para De Welsch, Hilton y Gordon (1990:124), la administración de una

empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades

directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina

colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus

designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los

eruditos académicos como por los gerentes profesionales:

1.- Planificación: es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y

elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:

a)  establecer los objetivos de la empresa

b)  desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de

cumplirse.

c)  elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos

d)  iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones

e)  replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

2.- Organizar: es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores

se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.

Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las

actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer

autoridad directiva.

3.- Suministrar el personal y administrar los recursos humanos: es el

proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les

desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La

eficaz dotación de personal y la administración de los recursos humanos

implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los

empleados se sientan satisfechos.

4.- Guiar y la influencia interpersonal: es el proceso de motivar a las

personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o

grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de

los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar)

5.- Controlar: es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para

alcanzar los objetivos de la empresa. Implica:

a) establecer metas y normas

b) comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas

c)  reforzar los aciertos y corregir las fallas.

Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso

administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al

administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y

de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la

actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por

tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado

en la figura 1-1, observándose:

a)  los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y

b)  la continua retroalimentación desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la

planificación.

Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y

para la planificación

El proceso gerencial.

Figura nro 2.

Fuente: De Welsch, Hilton y Gordon (1990)

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en tér-

minos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la or-

ganización, la dirección y el control, aunque este marco ha sido sujeto a cier-

to escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por lo tanto,

cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir

y controlar las actividades de los miembros de una organización y el empleo

de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar

las metas establecidas para la organización. (Stoner, Freeman, Gilbert.

1996:11)

En este sentido, Stoner y otros (1996:11) afirman que un proceso, es una

forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un

proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fue-

ren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades

interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

Los mismos autores desarrollan el proceso gerencial de la siguiente ma-

nera:

Planificación:

Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y

acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en co-

razonadas. Los planes representan los objetivos de la organización y esta-

blecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son

la guía para que primero la organización obtenga y comprometa los recursos

que se requieren para alcanzar sus objetivos; segundo, los miembros de la

organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los

procedimientos elegidos; y tercero, el avance hacia los objetivos pueda ser

controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se pue-

dan tomar medidas correctivas

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organiza-

ción. Se establecen metas para cada una de las subunidades de la organiza-

ción; es decir, sus divisiones, departamentos, entre otros. Definidas estas, se

establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de pla-

nificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras

deseables, dados los recursos actualmente disponibles y las experiencias

pasadas.

Organización:

Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recur-

sos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos pue-

dan alcanzar las metas de la organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras, por lo tanto, los geren-

tes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos,

proceso conocido como diseño organizacional.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

organización. La organización produce la estructura de las relaciones de una

organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar planes

futuros.

Dirección:

Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un

grupo o una organización entera con respecto a una tarea. En otras palabras,

dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen ta-

reas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las acti-

vidades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relacio-

nes de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan

para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organiza-

ción. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus em-

pleados a hacer su mejor esfuerzo.

Control:

Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las

actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los

miembros de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas es-

tablecidas. Ésta función de control, entraña los siguientes elementos:

a) Establecer estándares de desempeño.

b) Medir los resultados presentes.

c) Comparar estos resultados con las normas establecidas.

d) Tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones.

El gerente gracias a la función de control, puede mantener a la organiza-

ción en el buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez

con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función de control.

Sistema de Variables

Según Álvarez (2008:59) un sistema de variables, consiste en una serie

de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en

función de sus indicadores o unidades de medida. El sistema puede ser

desarrollado mediante un cuadro, donde además de variables, se

especifiquen sus dimensiones e indicadores, y su nivel de medición.

Variables:

Objetivo General: Analizar el proceso de comunicación organizacional interna en la efectividad de los procesos gerenciales en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Objetivos Específicos

VariablesDefinición

ConceptualDefinición

OperacionalDimensión Indicadores Ítems

Diagnosticar la situación relacionada con la comunicación interna en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Comunicación

Es la transmisión

o intercambio

de ideas, opiniones o información mediante el

habla, la escritura o los signos. Ayuso V. (2009:58)

Es el intercambio de palabras, en donde se

plantean ideas y

comentarios (Hernandez;

2014)

Social Proceso de comunicación interna Comunicación abiertaCanalesProceso

Describir los procesos gerenciales para la efectividad comunicativa de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Procesos Gerenciales

Los procesos

gerenciales se refieren al estudio

de las misiones de las áreas de

la organizació

n en términos de los servicios que prestan al interior o exterior de la empresa

y la construcció

n de las cadenas de valor (Toro A. 2012)

Son todos aquellos proceso que velan por el funcionamiento de la organización (Hernández: 2014)

Laboral PlanificaciónOrganizaciónDirección Control

Evaluar el proceso de comunicación interna en la efectividad gerencial de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

EficienciaEficaciaProcesosObjetivosMetas

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

En el presente capitulo hace referencia al paradigma de investigación, tipo

y diseño de investigación, la población objeto de estudio, muestra, técnicas e

instrumentos de recolección de datos, validación y confiabilidad de los mis-

mos, procedimientos para el desarrollo de la investigación y técnicas para el

análisis estadísticos de los datos.

Fundamentos Paradigmáticos

El presente trabajo de investigación estará enmarcado dentro del

paradigma positivista, puesto que el mismo, se concibe como una actividad

humana que pretende producir un conocimiento objetivo y verificable, donde

se considera a la realidad como única y estática, pretendiendo copiarla sin

deformarla.

El paradigma positivista, utiliza la recolección de datos con base en la

medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de

comparación y probar teorías (Hernández, Fernández y Baptista, 2006)

Desde el punto de vista epistemológico, se busca establecer relación

entre quien investiga y lo investigado, por lo que para el presente estudio, la

investigadora tendrá una relación independiente con el objeto de estudio,

asumiendo una posición neutral y objetiva en cuanto a los resultados que

arrojará dicha investigación, esto es con la finalidad de no influir en los

resultados a obtener con el presente estudio.

Tipo de Investigación

El presente trabajo se acopla a un tipo de investigación descriptiva; según

Tamayo y Tamayo (2004:46), la investigación descriptiva, comprende la

descripción, registro, análisis, e interpretación de la naturaleza actual, y la

composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre

conclusiones dominantes o sobre cómo una persona grupo o cosa se

conduce o funciona en el presente.

La presente investigación busca describir la problemática de

comunicación que existe en la secretaria de salud del estado falcón,

específicamente en la oficina de talento humano, para luego interpretar los

resultados obtenidos buscando una solución favorable a la misma.

Diseño de la Investigación

La investigación se enmarcará en un diseño de investigación no

experimental, descriptiva de campo; siendo para Hernández (1991:184), un

diseño no experimental el que se realiza sin manipular deliberadamente las

variables; es decir, se trata de una investigación donde no varian

intencionalmente las variables independientes. En la investigación no

experimental se observan fenómenos tal y como se dan en su contexto

natural, para después analizarlos. Arias (1999:48) define la investigación de

campo en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren

los hechos sin manipular o controlar variable alguna.

Cázares, Christen, Jaramillo, Villaseñor y Zamudio (2000:18), refieren que

la investigación de campo es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve

como fuente de información para el investigador. Consiste en la observación,

directa y en vivo, de cosas, comportamiento de personas, circunstancia en

que ocurren ciertos hechos; por ese motivo la naturaleza de las fuentes

determina la manera de obtener los datos.

La información que se necesitará para el desarrollo de la presente

investigación, se recabará en las inmediaciones de la Secretaria de Salud del

estado Falcón, específicamente en la oficina de talento humano en las 08

oficinas que la componen.

Población y Muestra

De acuerdo con Pestana y Stracuzzi (2006:115), la población es definida

como “el conjunto finito o infinito de elementos, personas o cosas,

pertinentes a una investigación, y que generalmente suele ser inaccesible”.

Asimismo, señalan que la muestra no es más que la escogencia de una

parte representativa de una población, cuyas características reproduce de la

manera más exacta posible.

Para la presente investigación, el total de sujetos considerados estará

conformado por 60 trabajadores que están distribuidos en las diferentes

secciones que conforman la oficina de talento humano de la secretaria de

salud, según cuadro numero 02.

Cuadro N° 02. Población

Sección N° de Trabajadores

Oficina de Talento Humano 5

Reclutamiento y Selección 7

Registro y Control 11

Nomina 9

Bienestar Social 7

Atención Social 9

Fideicomiso 5

Capacitación y Evaluación 7

Total 60

Fuente: Oficina de Talento Humano Secretaria de Salud (2013)

Dado que la población objeto de estudio es accesible en cuanto al

tamaño, se tomará en su totalidad y no se aplicará ninguna técnica de

muestreo; es decir será de 60 trabajadores.

Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Información

En todo proceso de investigación, las técnicas e instrumentos de

recolección de datos juegan un papel fundamental ya que permiten recabar

la información necesaria para lograr los objetivos primordiales de la

investigación.

Las técnicas de acuerdo a Hurtado (2008, p147) “son aquellas que

tienen que ver con los procedimientos utilizados para la recolección de datos,

es decir el cómo, las técnicas pueden ser desde revisión documental,

observación, encuestas, entre otros”

Para el presente estudio, se utilizará la técnica de la observación directa y

la encuesta. La encuesta es un estudio en el cual el investigador obtiene los

datos a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a

una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en

estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales,

con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos

específicos.

Los instrumentos para la recolección de datos son definidos por

Pestana y Stracuzzi (2006:137) como “un recurso del cual puede valerse el

investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”.

En tal sentido, como instrumento, se aplicará el cuestionario, el cual

recabará los datos de la encuesta operacionalizando las variables objeto de

observación e investigación. Este instrumento estará constituido con 21

ítems bajo la escala de lickert como opciones de respuesta Siempre, Casi

nunca, casi siempre, Nunca , algunas veces, lo que permitirá recolectar

finalmente la información requerida para la presente investigación en estudio.

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Validez

Hernández y otros (2006:243), señala que la validez es el “grado en que

un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. Para el

presente estudio el cuestionario que se utilizará como instrumento, será

evaluado por tres (03) expertos en el área de recursos humanos, quienes

verificarán si dicho instrumento a utilizar realmente medirá y se

corresponderá con las variables en estudio.

Confiabilidad

La confiabilidad, según Pestana y Stracuzzi (2006:176), es definida como

la ausencia de errores aleatorios en un instrumento de recolección de datos;

es decir, es el grado en el que las mediciones están libres de la desviación

producidas por los errores causales.

Para el presente estudio, se utilizará el coeficiente de Alfa Cronbach,

donde se realizará una prueba piloto a una parte de la muestra al inicio del

estudio y posteriormente se procederá a calcular el nivel de confiabilidad

aplicando la siguiente fórmula:

α= K 1. ∑S2

K - 1 S2 T

Donde:

K= Número de Ítems

S2= Varianza de los puntajes de cada ÍTEMS

S2 T= Varianza de los puntajes totales.

De igual modo, se tomarán en cuenta los criterios establecidos por

Hernández y otros (2006:242) con relación a la confiabilidad del instrumento,

dichos criterios quedan expresados por dichos autores de la siguiente

manera:

Criterios Confiabilidad

0,01 y 0,33 Baja confiabilidad

0,34 y 0,67 Medianamente Confiable

0,68 y 1 Alta Confiabilidad

Procedimiento de la Investigación

Con el objetivo de cumplir con los objetivos formulados en la presente

investigación, el procedimiento se desarrolla en 04 fases, las cuales se

especifican de la siguiente manera:

Fase I: En primer lugar se determinarán las variables que se preten-

den estudiar para alcanzar la finalidad de la investigación y dar res-

puesta a las preguntas formuladas.

Fase II: Para realizar el diagnostico de la situación de comunicación

que se presenta en la Secretaria de Salud del estado Falcón, se pro-

cederá a aplicar la técnica de la observación directa y posteriormente

se aplicarán entrevistas a los trabajadores especialmente a los que la-

boran en la oficina de talento humano a fin de obtener información so-

bre el objeto de estudio y determinar la población. Para el cumpli-

miento de esta fase, se procederá a la revisión bibliográfica y docu-

mental, con el objeto de obtener la información necesaria y que se de-

sarrollará en las bases teóricas. De igual manera esto permitirá la ela-

boración del instrumento.

Fase III: Se procederá a la aplicación del instrumento; con preguntas

semi abiertas que permitirán analizar claramente la comunicación or-

ganizacional interna en la efectividad de los procesos gerenciales en

la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Fal-

cón.

Fase IV: en esta etapa se cumplirá con el análisis de los resultados

obtenidos mediante la aplicación del instrumento. Para el presente es-

tudio se analizarán y se compararán los resultados obtenidos que per-

mitan elaborar las conclusiones con la finalidad de verificar si el re-

sultado que arrojarán las pruebas a aplicar son pertinentes al estudio.

Análisis estadístico de los Datos

Una vez se obtengan los resultados de todos los datos obtenidos a través

del instrumento aplicado, se procederá a analizarlos de forma cuantitativa y

cualitativa, para ir tabulando dichos resultados que luego serán presentados

de manera grafica para su mejor comprensión e interpretación.

CAPITULO IV

MARCO ADMINISTRATIVO

CAPITULO IV

MARCO ADMINISTRATIVO

Recursos

Económicos: Los gastos que se generaran en el desarrollo del

presente trabajo serán financiados por la autor del mismo.

Humanos: Lo conformaran los asesores y tutores que apoyaran

en la realización de la presente investigación.

Equipos, materiales, insumos y servicios: Material bibliográfico,

computador, conexión a Internet, dispositivos de almacenamiento,

impresión, encuadernación, fotocopiado, hojas blancas, bolígrafos,

cuaderno de notas entre otros.

Cuadro Nº 03 Cronograma de Actividades

Tiempo (Meses) 201

2 2013

Actividades

NOV DIC ENE FEBMA

RABR

MA

YJUN JUL AG

SEP OCTB

Revisión Bibliográfica X X

Elaboración del Anteproyecto

de Investigación.X X X X X

X

Entrega del anteproyecto. X

Diseño, validación y

aplicación del instrumento.

X

Tabulación y análisis de los

resultados.

X

Entrega del Trabajo de Grado. X

Elaborado por: Hernández 2013

CUESTIONARIO

Estimado encuestado el siguiente instrumento de comunicación, pretende recoger información estrictamente académica y de carácter confidencial. Las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados y marque la respuesta que mejor describa su opinión.

1.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación fluye desde los niveles más altos hasta los niveles más bajos de jerarquía.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

2.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación fluye desde los niveles más bajos hasta los niveles más altos de jerarquía.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

3.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación fluye desde los niveles más altos hasta los niveles más bajos de jerarquía.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

4.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación cruza distintas funciones y niveles jerárquicos de la organización para poder desarrollar las actividades.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

5.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, los grupos de trabajo siguen y respetan las jerarquías de mando.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )

Algunas veces ( )

6.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, generalmente se motiva al personal reconociendo de esta forma el trabajo realizado.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

7.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, impera una excelente comunicación entre los trabajadores, generando confianza e integración.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

8.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, la función informativa que la comunicación desarrolla, se relaciona en la toma de decisiones de las actividades a ejecutar.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

9.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón se cumple el proceso de comunicación.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

10.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón la retroalimentación que genera el proceso de comunicación se da eficientemente.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

11.- Los canales de comunicación utilizados para transmitir las informaciones en la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, son los indicados

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

12.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación es fluida, y elimina los ruidos que puedan distorsionar el propósito comunicacional.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

13.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación que existe es formal; entendiéndose ésta como aquella donde la comunicación sigue la cadena oficial de mando.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

14.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, existen programas dirigidos al personal, que fomenten el uso de los diferentes medios de comunicación para contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

15.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, los directivos emplean medios de comunicación informales, propiciando confianza entre los trabajadores.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

16.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación interna propicia la motivación entre el equipo humano de trabajo.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

17.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, existen programas de comunicación que fomentan las relaciones entre los diferentes públicos externos de la organización.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

18.- De acuerdo a la cultura Organizacional de la Secretaria de Salud del estado Falcón, los directivos transmiten sentido de identidad a todos los miembros de la organización.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

19.- En la Oficina de Talento Humanos de la Secretaria de Salud del estado Falcón, los trabajadores fortalecen la cultura propia de la organización.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

20.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, están definidos la Misión, Visión y Valores de la Organización.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

21.- En la Oficina de Talento Humanos de la Secretaria de Salud del estado Falcón, se cumplen cada una de las etapas del proceso gerencial: Planificación, Organización, Dirección y Control.

Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )

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Cuadro n° 01: Operacionalización de las variables

Objetivo General: Analizar el proceso de comunicación organizacional interna en la efectividad de los procesos gerenciales en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores ITEMS

Diagnosticar la situación de la comunicación interna en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Describir las funciones gerenciales para la efectividad comunicativa de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.

Comunicación Organizacional

Interna

Direccionalidad

Funciones de la Comunicación Interna

Ascendente Descendente Horizontal Diagonal

Control Motivación Expresión Información

1, 2, 3, 4

5, 6, 7, 8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,

18,19,20

Evaluar el proceso de comunicación interna en la efectividad gerencial de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón

Procesos Gerenciales

Actividades gerenciales

Planificación Organización Dirección Control

21

Elaborado por: Hernández (2013)

More esta es mi tesis de maestría… como te podrás dar cuenta tengo más huevitos es en el marco teórico y antecedentes, quita y coloca lo que consideres, de pana me da la lala del siglo andar de biblioteca en

biblioteca jejejejejeeje…. Te adjunte al correo también las normas de la universidad baralt…

Gracias more …