PREFACIO

Hace algunos meses, un amigo consultor con bastante experiencia

asistió a un seminario sobre consultoría. La persona que dirigía

el seminario dividió a los asistentes en cuatro grupos. A cada grupo se

le pidió que dijera cuáles eran las tres principales acciones que debía

emprender un consultor para triunfar. Mi amigo se sintió muy emo­

cionado al ver los resultados y por eso me llamó. Aunque el libro que

tiene en sus manos en este momento nunca se mencionó durante el

seminario, ¡tres de los cuatro grupos decidieron cada uno por su lado

que conseguir un ejemplar de Cómo ser un consultor exitoso era una de

las tres cosas que todo consultor debía hacer si quería triunfar! Es un

testimonio muy elocuente. El hecho de saber que el libro estaba

produciendo semejante impacto ayudó a convencerme de que su

actualización era un servicio al público, y acepté con entusiasmo la

tarea que me encomendó la editorial.

Antes de entrar en la esencia de la consultoría, hay algo que debe

saber. A semejanza de casi todos los demás, yo no inicié mi vida laboral

con el deseo ardiente de convertirme en consultor. Sé que no soy el

único, porque he conversado con cientos de consultores de tiempo com­

pleto o parcial, y muy pocos iniciaron su oficio con esa intención. La

mayor parte quizás tuvo una experiencia temprana semejante a la IIÚa.

Mi ingreso en el campo de la consultoría no fue planeado, y la primera

vez que presté servicios de este tipo no tenía a quién pedirle consejo.

También le sucedió a Peter F . Drucker, el consultor independien­

te quizás más famoso del mundo. No planeó convertirse en consultor.

Esto lo sé porque tuve a Peter, quien aún es amigo IIÚO, como profesor

cuando hice mi doctorado en Claremont Graduate University. Peter

x CÓMO SER UN CONSULTOR EXITOSO

me contó que su primera experiencia en consultoría la tuvo poco

después de llegar a los Estados Unidos. Antes de eso, había sido corres­

ponsal de prensa. Sin embargo, como tenía un doctorado, los servicios

de Peter fueron aprovechados durante la Segunda Guerra Mundial y

se lo ubicó bajo el mando de un coronel del ejército. "Va a trabajar

como consultor gerencial", le dijo el coronel. "¿Qué es un consultor

gerencial?", preguntó Peter Drucker. "No sea impertinente, joven",

contestó el coronel. "Con eso - me dijo Drucker - supe que el

coronel tampoco sabía qué era un consultor gerencial".

La experiencia en otros campos me enseñó que cada vez que

necesitaba aprender sobre algo, mi primer paso debía ser buscar un

libro sobre el tema. Y eso fue lo que hice. Fui a varias librerías y con­

sulté en las bibliotecas. Sin embargo, no encontré libros con la infor­

mación que necesitaba. Los pocos libros sobre el tema que pude loca­

lizar versaban todos sobre las grandes y prestigiosas firmas de consultoría,

y no incluían los detalles que yo requería.

¿Cuánto debía cobrar? ¿Era indispensable firmar contratos? ¿Ne­

cesitaba una tarjeta profesional o algún otro tipo de licencia? ¿Qué

podía hacer como consultor de tiempo parcial sin entrar en un con­

flicto de intereses con mi empleador de tiempo completo? ¿Cuánto

dinero podía ganar si decidía dedicarle todo mi tiempo a la consultoría?

Así mismo, si hacía consultoría de tiempo completo, ¿cuánto tiempo

tendría que invertir en comercializar mis servicios en comparación

con el trabajo en sí y, antes que nada, cómo debía comercializar mis

servicios? Éstas y muchas otras preguntas me atormentaban, pero no

tenía dónde buscar respuestas.

Finalmente aprendí a punta de experiencia, que es la manera difi­

cil. Cometí muchos errores, que en algunos casos me costaron dinero

y siempre me hicieron desperdiciar tiempo y sentirme frustrado . Sin

embargo, terminé por aprender qué hacer y cómo hacerlo, y comencé

a ganar dinero. Hice consultorías para compañías de la lista Fortune .

500, para empresas pequeñas, para compañías nuevas de Internet y I

para el gobierno, y sigo haciéndolo hasta la fecha.

PREFACIO

Luego, hace algunos años, en el espacio de unos pocos meses en­

tre una y otra cosa, obtuve mi doctorado y fui nombrado profesor

titular de una univenidad. (Debo aclarar que, en muchas especialida­

des, para convertirse en un consultor empresarial exitoso no es preciso

haber hecho un doctorado, una maestría o, de hecho, tener un título

profesional en administración de empresas. Más adelante me referiré a

este tema.) En todo caso, convertirme en profesor de temas de nego­

cios no significó el fin de mis actividades de consultoría: más bien las

intensificó.

En la universidad, observé que muchos estudiantes se interesaban

bastante por la consultoría empresarial. Y no me refiero sólo a los estu­

diantes de administración. Me convencieron de dictar un curso

interdisciplinario en la California State University, en Los Ángeles,

sobre consultoría para empresas . A medida que se iba desarrollando el

curso, no nos quedamos en la teoría; todos los trimestres yo invitaba a

consultores profesionales especializados en muchas áreas para que com­

partieran sus experiencias. Los oradores fueron desde individuos que

se encargaban personalmente del trabajo de consultoría para pequeñas

empresas, hasta consultores que figuraban en la nómina de corpora­

ciones multimillonarias . Entre mis oradores había consultores de tiem­

po completo y de tiempo parcial, tanto hombres como mujeres.

El curso fue adquiriendo tanta fama, que atrajo no sólo a estu­

diantes de administración provenientes de todas las disciplinas, sino

también a psicólogos, químicos, antropólogos, abogados y estudiantes

de literatura. Muchos de los asistentes eran individuos de más edad

que no estaban matriculados en la universidad, entre quienes se conta­

ban ingenieros, pilotos y muchos ejecutivos de empresas y profesiona­

les que querían renunciar a sus empleos corporativos o dedicarse a la

consultoría parte de su tiempo . Incluso tuvimos a varios profesores

que asistían a las conferencias cada vez que podían para aprender sobre

distintos temas.

En parte debido al éxito del curso sobre consultoría empresarial,

también prosperó otro programa bajo mi responsabilidad: el Instituto

XI

XII CÓMO SER UN CONSULTOR EXITOSO

de la Pequeña Empresa (Small Business Institute) de la universidad,

que yo dirigía. El programa, puesto en marcha en universidades de

todo e! país con e! patrocinio de la U. S. Small Business Administration,

ofrece servicios de consultoría a pequeñas empresas. Los estudiantes de

administración se encargaban de la consultoría, bajo la supervisión de

sus profesores. En e! transcurso de varios años, desarrollamos uno de

los más grandes Institutos de la Pequeña Empresa en el país y varias

veces e! centro obtuvo premios locales, regionales y nacionales por su

exce!ehte desempeño, en relación con otras universidades participan­

tes. Este excelente programa les permitió a los estudiantes que toma­

ban e! curso de consultoría encargarse de proyectos como parte de su

instrUcción. Infortunadamente, terminó siendo víctima de los recortes

presupuestales del gobierno federal en' 1994. Sin embargo, muchas

universidades lo continuaron, pidiendo a clientes de pequeñas empre­

sas que pagaran por e! trabajo de consultoría prestado, lo cual, debo

decir, sigue siendo una ganga para las pequeñas empresas que deciden

participar en el programa.

Entre tanto, el éxito de nuestro programa produjo numerosas so­

licitudes de ayuda de fuera de la universidad. A fin de darle movilidad

al programa, desarrollamos un seminario de consultoría que yo dictaba

varias veces al año . A estos seminarios no sólo asistían los consultores

neófitos o potenciales, sino también muchos consultores con expe­

riencia considerable en sus diversas profesiones. Ellos compartían ge­

nerosamente sus experiencias y conocimientos con otros estudiantes

de! seminario y conmigo.

Como resultado, este libro se basa no sólo en mi propia experien­

cia sino también en la de muchos otros, incluidos numerosos confe­

rencistas invitados, profesores y estudiantes que han realizado más de

quinientos trabajos de consultoría diferentes para otras tantas empresas

pequeñas. También se basa en e! intercambio personal de ideas entre

consultores de muchos campos y regiones geográficas diferentes.

Si yo hubiera tenido eSte libro cuando inicié mi práctica, me ha­

bría ahorrado miles de horas desperdiciadas y una gran cantidad de '.

PREFACIO XIII

frustración. No habría cometido un sinnúmero de errores, entre ellos

incursiones en callejones sin salida, mientras pugnaba por aprender

cómo promover mi negocio, desarrollar relaciones de largo plazo con

los clientes y, en un caso, ser pagado por los servicios prestados.

Este libro contiene las experiencias colectivas de cientos de per­

sonas que han querido ganarse el sustento o complementarlo median­

te la práctica de la consultoría empresarial, ya sea de tiempo completo

o parcial. Tiene como propósito ayudarle a usted a construir un nego­

cio de consultoría exitoso y lleno de recompensas.

Esta edición no sólo actualiza todos los capítulos, sino que contie­

ne, además, anexos con bastantes modificaciones y varios capítulos

nuevos: dos por haber ampliado un anterior capítulo sobre cómo co­

mercializar el negocio, y un capítulo inédito sobre cómo utilizar Internet

en todas las fases de su práctica.

Sinceramente creo que este libro puede tener un impacto impor­

tante en su capacidad para triunfar como consultor. Pero, en último

término, la manera como aplique esta información dependerá sólo de

usted, de modo que el triunfo será todo suyo. ¡Buena suerte!

William A. Cohen

Pasadena, California