Control Del Proyecto 2

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Tema 3: Gestión de Proyectos

Álvaro Álvarez Vázquez

Universidad de Cantabria Apuntes de la asignatura de Proyectos (3º ITTSE / 5º IT)

Introducción Objetivos de la Gestión de Proyectos Procesos en la Gestión de Proyectos

Fundamentos de la Gestión de Proyectos Gestión de Procesos de Integración Gestión del Alcance y Objetivos Gestión de Tiempos Gestión de Costes Gestión de la Calidad Gestión de Recursos Humanos Gestión de la Información Gestión de Riesgos Gestión de Compras y Subcontratas

Planificación de Proyectos Tareas básicas de la Planificación de proyectos Etapas de la Planificación

Coordinación y SupervisiónProgramación del Proyecto Control y Seguimiento del Proyecto Coordinación y Comunicación

Herramientas para la Planificación y Control Parámetros y Conceptos Técnicas de Planificación y Programación

Introducción

La gestión de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en ámbitos como el nuestro de la Ingeniería de Telecomunicaciones. Así, se está convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades singulares de carácter temporal, que maximiza la probabilidad de consecución de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada.

La gestión de proyectos es la rama de la ingeniería de administración y dirección que se encarga de la planificación y el control de proyectos. Por planificación entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio,

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mientras que el las actividades de control se encargan de la monitorización y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la definición dada por la American Management Association, tenemos que "la planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué".

Por otra parte, según el Project Management Institute, nos define la gestión de proyectos (o project management) como la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestión de proyectos se consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciación, planificación, ejecución, control y finalización. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos normalmente abarcan:

• Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad

• Mantenimiento de las necesidades y expectativas

• Identificación de los requerimientos

Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestión de proyectos, son de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrollo progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinámicos), puesto que cuanto mas conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo.

También analizaremos la importancia de una correcta planificación, que tendrá siempre por objetivo la optimización de los recursos en conjunción con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y así mantener la máxima probabilidad éxito en el proyecto.

Otro de los capítulos hace referencia a las tareas de coordinación y supervisión necesarias para la correcta ejecución de las tareas y actividades a desarrollar, así como de la puesta en practica de la planificación realizada, y control sobre los tiempos, costes y consumos de los recursos empleados, siempre con la vista puesta en la obtención de los resultados y consecución de los objetivos.

Objetivos de la Gestión de Proyectos Los objetivos principales de la gestión de proyectos son los siguientes:

1. Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos

2. Definir claramente los objetivos y establecer una planificación del Proyecto

3. Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos

4. Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecución del proyecto

5. Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento

6. Prever los posibles riesgos que puedan surgir

7. Permitir la resolución inmediata de los problemas surgidos durante la ejecución del Proyecto

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8. Coordinar y supervisar las distintas tareas y actividades de las que consta el Proyecto

Procesos en la Gestión de Proyectos La gestión de proyectos es una labor que integra y aglutina muchas y variadas procesos, por tanto variaciones en uno de estos procesos suele afectar a las restantes. Las interacciones existentes pueden estar claras y bien definidas, o no estar claramente establecidas, y lo que suele ocurrir muy a menudo, es que mejoras en ciertos procesos van en detrimento de otros, hay que establecer acuerdos y buscar soluciones de compromiso, que lleguen a un balance adecuado de los desarrollos. El éxito del proyecto, se verá por tanto también afectado por la correcta gestión de las interacciones entre los procesos de un proyecto.

Procesos Los proyectos se descomponen en procesos.

Los procesos de un proyecto son llevados a cabo por personas. Y se pueden agrupar en dos categorías diferentes:

• Procesos de gestión de proyectos: describen, organizan y completan el trabajo del proyecto. Estos procesos se encuentran el la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo.

• Procesos orientados a productos: Especifican y crean el producto o resultado del proyecto. Están definidos típicamente por el ciclo de vida del proyecto y varían dependiendo del área final de aplicación.

Ambos tipos de proyectos se superponen y complementan todo a lo largo del proyecto.

Clasificación de Procesos Los procesos de gestión de proyectos se pueden agrupar inicialmente en 5 categorías diferentes:

1. Procesos de Iniciación: Autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de sus fases

2. Procesos de Planificación: Definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionando las mejores de todas las alternativas posibles o acciones a acometer, a fin de cumplir con los objetivos definidos en el proyecto.

3. Procesos de Ejecución: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar los planes.

4. Procesos de Control: Supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin de asegurar que los desarrollos cumplen con las especificaciones y objetivos planificados, y, en caso necesario, proponiendo acciones correctoras.

5. Procesos de Finalización: Formalizando la aceptación final de todo el proyecto, o de una de sus fases.

DEFINICIÓN Proceso: “aquella serie de acciones que conllevan un resultado”

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Estas agrupaciones, están directamente relacionadas por sus resultados, ya que el resultado de una, sirve como entrada o arranque para la siguiente, pudiendo seguir una relación iterativa y dinámica, por actualizaciones, o medidas de corrección, que imponen la modificación de procesos anteriores en el tiempo. A su vez, los propios procesos no son discretos, sino que están compuestos por múltiples actividades, con distinta duración y distintas interrelaciones con las diferentes actividades del resto de los procesos.

Interacciones entre procesos Dentro de cada agrupación, los procesos están interrelacionados por una serie de entradas y salidas. Teniendo en cuenta estos parámetros podemos clasificar cada proceso en términos de:

• Entradas: Documentación necesaria para el desarrollo del proceso.

• Herramientas y Técnicas: Mecanismos y funciones aplicados a las entradas, paa obtener las salidas.

• Salidas: Documentación resultado del proceso.

Procesos de Iniciación

Procesos de Planificación

Procesos de Control

Procesos de Ejecución

Procesos de Finalización

P.I.

P.P. P.E.

P.F.

P.C.

Tiempo

Nivel de

Activ.

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Fundamentos de la Gestión de Proyectos

Este capitulo se identifican las 9 pilares ó áreas de conocimiento (Project Management Knowledge Area) de la gestión de proyectos, consideradas fundamentales para alcanzar el éxito en nuestra labor de gestores, y del propio proyecto. Estas áreas han sido definidas por el Project Management Institute1, dentro de su libro A guide to the Project Management Body of Knowledge, y se enumeran a continuación:

Gestión de Procesos de Integración: Contiene los procesos necesarios para que los distintos elementos del proyecto estén correctamente coordinados, tales como procesos de de definición de planes de desarrollo, planes de ejecución, y la gestión del control de cambios.

1 Project Management Institute (PMI), with more than 150,000 members in over 150 countries, is the world’s foremost advocate for the project management profession. A vital and forward-thinking organization, PMI is comprised of 236 chartered chapters, 34 new potential chapters, 33 Specific Interests Groups (SIGs) and two colleges. PMI sets industry standards, conducts research and provides education, certification and professional exchange opportunities designed to strengthen and further establish the profession. PMI advances the careers of practitioners, while enhancing overall business and government performance, through documentation of return on investment. Mas información en www.pmi.org

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Gestión del Alcance y Objetivos: Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto desarrolla todas, y solo aquellas, tareas necesarias para cumplir los objetivos inicialmente planteados dentro de la misión del proyecto, tales como procesos de iniciación, planificación de los objetivos y supervisión de los resultados de las diferentes tareas.

Gestión de Tiempos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar los plazos temporales del proyecto, tales como procesos de definición de actividades, secuenciación de tareas, estimación temporal, desarrollo de calendarios, y control de ejecuciones.

Gestión de Costes: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se completa dentro de los presupuestos aprobados, tales como procesos de gestión de recursos, estimación de costes, elaboración de presupuestos y control de costes.

Gestión de la Calidad: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisface todas las necesidades para las cuales se estableció, y lo hace tal y como se esperaba inicialmente, tales como procesos de planificación de la calidad, de seguimiento de los procedimientos, y de control de calidad.

Gestión de Recursos Humanos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el uso más eficiente y eficaz de los equipos y personas involucrados en el proyecto, tales como procesos de planificación de la organización, selección de personal, y desarrollo de equipos.

Gestión de la Información y Comunicación: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar la correcta y sincronizada generación, recolección, diseminación, almacenamiento y ordenación de toda la información que se maneja dentro del proyecto, tales como procesos de planificación de las comunicaciones, distribución de la información, preparación de informes de evaluación, y cierres administrativos.

Gestión de Riesgos: Contiene todos aquellos procesos relacionados con la identificación, análisis, y planes de contingencia ante los posibles riesgos que atañen al proyecto, tales como procesos de planificación de la gestión de riesgos, identificación y análisis de riesgos, planes de contingencia, y supervisión y control de riesgos.

Gestión de Compras y Subcontratas: Contiene todos aquellos procesos necesarios para la compra de bienes y servicios externos a nuestra propia organización, tales como planificación de compras, gestión de ofertas y compras, selección de productos, evaluación de servicios, gestiones administrativas, y firma de contratos.

Gestión de Procesos de Integración La gestión de procesos de integración comprende todos aquellos procesos cuyo objetivo es garantizar la correcta coordinación de todos los elementos del proyecto, y por tanto, tiene que compensar y balancear continuamente los diversas tareas de las que se compone el proyecto, buscando situaciones óptimas, y que no provoquen un desequilibrio. Dentro de este área se distinguen tres grandes grupos de procesos:

• Desarrollo del Plan de Trabajo: Integrando y coordinando todos los diversos planes de trabajo dentro del proyecto, buscando un documento consistente y coherente.

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• Implementación del Plan de Trabajo: Aplicando la planificación del proyecto, desarrollando las tareas y actividades en ella definidas.

• Control de Cambios Integrado: Coordinando los distintos cambios que se pueden producir a lo largo de la ejecución del proyecto)

Estos procesos interactúan entre ellos mismo, y con procesos de otras áreas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto.

Desarrollo del Plan de Trabajo El desarrollo de la planificación del proyecto toma los resultados de todos los procesos previos de planificación, incluyendo los planes estratégicos, y genera a partir de estos, un plan coherente y consistente, que es usado como guía de la posterior ejecución y control del proyecto. Este proceso sufre de continuas iteraciones y realimentaciones, ya que a partir del primer borrador, el plan se va perfilando y ajustando continuamente en función de diversos factores, como tiempos de disponibilidad de los recursos, costes provisionales y definitivos, retrasos o adelantos en la ejecución…

Implementación del plan de trabajo La implementación del plan de trabajo, es el primero de los procesos que se pone en funcionamiento cuando se comienza la ejecución del proyecto, que por otra parte suele ser la parte del proyecto que conlleva los mayores costes. Es por ello que una correcta implementación de este plan, es de vital importancia a la hora de controlar los costes de todo el proyecto. Dentro de este proceso, el director y el equipo de dirección del proyecto deben de coordinar y dirigir los distintos interfaces técnicos y organizativos existentes, ya que el hecho de que los resultados del proyecto se correspondan a los objetivos esperados, depende en buena manera de estos interfaces, es decir, de la correcta comunicación y compresión entre quienes tienen la idea que se ha de desarrollar, y los que finalmente la desarrollan.

Control de cambios Integrado El control de cambios integrado esta directamente relacionado con:

1. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificación inicial, para facilitar la búsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios,

2. Determinar la necesidad real de un cambio en la planificación,

3. Coordinar y sincronizar los cambios de la planificación.

Siempre buscando la consecución de los objetivos inicialmente marcados, y el no provocar cambios traumáticos a fin de perturbar lo menos posible al desarrollo del proyecto.

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GGEESSTTIIÓÓNN DDEE PPRROOCCEESSOOSS DDEE IINNTTEEGGRRAACCIIÓÓNN

Desarrollo del Plan de Trabajo

Ejecución del Plan de Trabajo

Control de Cambios Integrado

a) Entradas 1. Planes de trabajo previos 2. Antecedentes 3. Organización interna 4. Restricciones 5. Condiciones iniciales

b) Herramientas 1. Metodología de gestión de proyectos 2. Pilares del conocimiento 3. Sistema de gestión de la información 4. Gestión de valor añadido

c) Resultados 1. Plan de Trabajo del proyecto 2. Información detallada y soporte técnico

a) Entradas 1. Plan de Trabajo 2. Soporte técnico 3. Esquema organizativo 4. Plan de acciones preventivas 5. Acciones correctoras

b) Herramientas 1. Habilidades de gestión y dirección 2. Conocimientos técnicos y de la tecnología 3. Sistema de Trabajo 4. Reuniones de Seguimiento 5. Sistema de gestión de la información 6. Procedimientos organizativos

c) Resultados 1. Trabajos realizados 2. Propuestas de Cambios

a) Entradas 1. Plan de Trabajo 2. Informes Técnicos y de resultados 3. Proposiciones de cambios

b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios 2. Gestión del desarrollo 3. Medidas y evaluación de resultados 4. Planes alternativos 5. Sistema de gestión de la información

c) Resultados 1. Actualización del plan de trabajo 2. Aplicación de medidas correctoras 3. Adquisición de experiencia

Gestión del Alcance y Objetivos La gestión de Alcance y Objetivos comprende todos aquellos procesos orientados al desarrollo de aquellos trabajos requeridos para la consecución de los resultados, y de solo aquellos que son realmente necesarios, de forma que el éxito del proyecto sea pleno. Se encarga principalmente de controlar y cerciorarse de que es aquello que esta dentro o fuera de los objetivos y planes de trabajo del proyecto.

Los procesos que se incluyen en esta categoría son:

• Inicialización: Autorizando el comienzo de un proyecto o de una de sus fases.

• Planes de Alcance y Objetivos: Redactando un documento en el que figure claramente cuales son los trabajos a desarrollar dentro del proyecto, y resumiendo los objetivos principales del mismo

• Identificación de Resultados Intermedios: identificando las tareas encomendadas dentro de los planes de trabajo en actividades y resultados intermedios más manejables y evaluables.

• Verificación del Alcance y Resultados: Aceptando la validez de los trabajos a desarrollar de acuerdo con los planes iniciales.

• Control de Cambios de Alcance y Objetivos: para coordinar la gestión de posibles cambios sobre el alcance o los objetivos inicialmente previstos.

Desde un punto de vista de proyecto, el término “alcance” se refiere a:

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Alcance del producto: las cualidades y funciones que caracterizan un producto o servicio.

Alcance del proyecto: El trabajo que debe de ser realizado para poder obtener un producto con las características y funciones especificadas.

El alcance de un proyecto puede estar representado por un único producto, pero muchas veces ocurre que para desarrollar este producto hay que hacer una serie de desarrollos previos de hardware o software, que no dan lugar a un producto específico, pero que si que son necesarios para el desarrollo final.

Por otra parte el alcance del proyecto, se compara con la planificación del proyecto, mientras que el alcance de los productos, se compara con los objetivos iniciales.

Inicialización Es el proceso a partir del cual se comienza un proyecto, o una nueva fase del mismo, por ello en el participan de una parte el trabajo a realizarse, y de otra los responsables del trabajo en cuestión. En algunas situaciones, para poder iniciarse formalmente un proyecto, es necesario completar una serie de requisitos, bien formales, o bien legales, como la obtención de los permisos necesarios, o la preparación de planes de desarrollo específicos, en otros casos, los proyectos se inician informalmente, y se requiere haber realizado parte del trabajo para obtener el permiso definitivo.

Los proyectos suelen ser finalmente aprobados por:

• Una demanda del mercado

• Una necesidad del negocio

• Una petición de un cliente

• Un avance tecnológico

• Un requerimiento legal

• Una necesidad social

Planes de Alcance y Objetivos La planificación del alcance de un proyecto, es un proceso embebido en la elaboración de las ideas de un proyecto, las tareas a desarrollar, el resultado esperado, y la definición de los objetivos, que comienza con las primeros borradores sobre el resultado esperado, las primeras valoraciones sobre las posibilidades reales de su desarrollo y las ideas iniciales de las necesidades que han de satisfacerse. Los resultados de este proceso son una planificación detallada de todos los alcances en los distintos ámbitos del proyecto y de los resultados, así como una identificación de los objetivos y ámbitos de aplicación del mismo. Muchas veces, este proceso se realiza conjuntamente entre el equipo responsable del proyecto, y el usuario o cliente final de los resultados del mismo.

Identificación de Resultados Intermedios La identificación de los Resultados Intermedios es un proceso en el cual se procede a realizar un análisis de los resultados del proyecto, a fin de dividirlos en entidades mas sencillas y manejables, dividir los productos en subproductos, y realizar un seguimiento mas sencillo sobre estos últimos. Esto permite:

Mejorar la valoración y la precisión sobre los costes, duración y uso de recursos

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Definir puntos de control eficaces sobre el desarrollo del proyecto

Facilitar la asignación de actividades

Este proceso es clave a la hora de lograr el éxito en el proyecto, ya que nos permite un control más exhaustivo sobre la evolución del mismo, e implantar rápidas y eficaces medidas de contingencia en caso de irregularidades, retrasos ó problemas en general. Con estas medidas se consigue mantener un ritmo vivo en el proyecto, evitar trabajar dos veces sobre lo mismo, reducir tiempos de inactividad o espera y aumentar la productividad de los equipos y recursos.

Verificación del Alcance y Resultados La verificación del alcance es el proceso de aprobación formal de los resultados obtenidos por parte del usuario, cliente o organización destinataria del proyecto. Este proceso conlleva la revisión de los distintos resultados intermedios, y de los trabajos realizados, para cerciorar que se han realizado correcta y satisfactoriamente. Si el proyecto se ha finalizado con adelanto sobre las estimaciones iniciales, se deberá explicar que este adelanto no ha implicado una merma de las especificaciones y objetivos iniciales, y se ha desarrollado con las máximas garantías. Aunque existen vínculos estrechos con el proceso de control de calidad (suelen desarrollarse ambos en paralelo), ambos se distinguen claramente en tanto y cuanto la verificación busca de la aprobación de los resultados, mientras que el control de calidad busca únicamente la corrección en los procesos, y garantía en los procedimientos.

Control de Cambios de Alcance y Objetivos El control de cambios sobre objetivos y alcance es un proceso relativo a:

1. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificación inicial, para facilitar la búsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios

2. Determinar la necesidad real de un cambio en la planificación,

3. Coordinar y sincronizar los cambios de la planificación.

Todas estas tareas se desarrollaran conjuntamente con otras tareas de control y gestión de alteraciones sobre la planificación inicial.

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GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL AALLCCAANNCCEE YY OOBBJJEETTIIVVOOSS

Inicialización Planificación del Alcance

Definición del Alcance y Objetivos

a) Entradas 1. Descripción del producto 2. Plan estratégico 3. Criterio de selección de proyecto 4. Información histórica

b) Herramientas 1. Metodología de selección de métodos 2. Juicio de expertos

c) Resultados 1. Estatuto legal del proyecto 2. Identificación del director del proyecto 3. Restricciones 2. Supuestos

a) Entradas 1. Descripción del producto 2. Estatuto del proyecto 3. Restricciones 4. Supuestos

b) Herramientas 1. Análisis del producto 2. Análisis de costes/beneficios 3. Identificación del alternativas 4. Juicio de expertos

c) Resultados 1. Declaración del alcance 2. Detalle de respaldo 3. Plan de gestión del alcance

a) Entradas 1. Declaración del alcance 2. Restricciones 3. Supuestos 4. Otras resultados de planificaciones 5. Información histórica

b) Herramientas 1. Plantillas de estructuras de división del trabajo 2. Descomposición

c) Resultados 1. División del trabajo 2. Actualización de la declaración del alcance

Verificación del

Alcance y Objetivos Control de Cambios

a) Entradas 1. Resultados del trabajo 2. Documentación del proyecto 3. División del trabajo 4. Declaración del alcance 5. Plan del proyecto

b) Herramientas 1.Inspección

c) Resultados 1. Aceptación formal

a) Entradas 1. División del trabajo 2. Informes del rendimiento 3. Peticiones de cambios 4. Plan de gestión del alcance y objetivos

b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios del alcance 2. Medidas del rendimiento 3. Planificación adicional

c) Resultados 1. Cambios del alcance 2. Medidas correctoras 3. Experiencia, lecciones aprendidas 4. Ajuste de las bases de control (tiempos…)

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Gestión de Tiempos La gestión de tiempos reúne todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, así como de las herramientas para el control y seguimiento de la planificación temporal y la programación del proyecto.

Los principales procesos incluidos en esta categoría son:

• Definición de tareas: Identificando las tareas específicas necesarias para el desarrollo del proyecto, y obtención de los resultados.

• Secuenciación de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas.

• Estimación de la duración de las tareas: Estimando el número de unidades temporales necesarias para su completa finalización

• Establecimiento del calendario: A partir del análisis de las secuencias de tareas, duraciones, y los recursos requeridos para cada una de ellas.

• Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles cambios en la programación.


En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamaño, la secuenciación de las tareas, la estimación de la duración, y el establecimiento del calendario están tan ligados, que se desarrollan como un único proceso.

Definición de tareas La definición de las tareas consiste en identificar y documentar todas las tareas especificas que deben de realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se especifica en la planificación del proyecto.

Secuenciación de actividades Este proceso consiste en la identificación y documentación de las interacciones lógicas entre las distintas tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisión, de forma que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una programación razonable del proyecto. Este proceso se puede realizar con ayuda de software especifico para la gestión de proyectos (como trataremos en el Tema 4), ó de forma manual.

Estimación de la duración de las tareas Es el proceso de toma de información a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer una duración lo más aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duración, suele definirse por la persona, ó grupo de personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen más detalladamente los requisitos individuales y específicos de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la calidad de la información de la que se disponga.

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Una cuestión a tener muy en cuenta, es la correspondencia entre duración de las tareas en términos de días laborales, y la duración real en días naturales, ya que una tarea que requiera de 3 días laborales, en función de ser empezada a principio o fin de semana, puede requerir de 3 a 5 días naturales. Por regla general el uso de software especifico resuelve automáticamente estás necesidades.

Un aspecto muy importante en la estimación de la duración de las tareas, consiste en la flexibilidad en la definición que consideremos, así pues, podemos encontrarnos con duraciones caracterizadas por un proceso estadístico, con una duración media, y unas varianzas que definen unas incertidumbres en su finalización, ó podemos considerarlas con un proceso determinístico, donde la duración es fija.

Establecimiento del calendario Este proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lógicamente, si estas fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos establecidos.

Este proceso depende en gran medida de los procesos de estimación de la duración de las tareas, así como de la estimación de costes.

Control del calendario El último de los procesos de esta categoría, se encarga de:

1. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la programación de inicial, para facilitar la búsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios

2. Determinar que se ha producido un cambio en el calendario previsto

3. Coordinar y sincronizar los cambios del calendario conforme suceden, y comprobar como estos cambios afectan a la programación de las actividades posteriores.

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GGEESSTTIIÓÓNN DDEE TTIIEEMMPPOOSS

Definición de Tareas Secuenciación de Tareas

Estimación de la Duración de las Tareas

a) Entradas 1. Estructura de la división del trabajo (WBS) 2. Alcance y Objetivos del proyecto 3. Información histórica y Antecedentes 4. Restricciones 5. Supuestos 6. Juicio de expertos

b) Herramientas 1. Descomposición 2. Plantillas

c) Resultados 1. Lista de Tareas 2. Detalles de soporte 3. Actualización de la Estructura de la división del trabajo (WBS)

a) Entradas 1. Lista de Tareas 2. Descripción del producto 3. Dependencias fijas 4. Dependencias variables 5. Dependencias externas 6. Hitos del proyecto

Herramientas 1. Método de diagramas de precedencia 2. Método de diagramas de flechas 3. Método de diagramas condicionales 4. Plantillas de Red

c) Resultados 1. Diagramas de red del proyecto 2. Actualización de la lista de Tareas

a) Entradas 1. Lista de Tareas 2. Restricciones 3. Supuestos 4. Recursos necesarios 5. Disponibilidad de recursos 6. Información histórica 7. Identific. de riesgos

b) Herramientas 1. Juicio de expertos 2. Estimaciones análogas 3. Métodos cuantitativos de estimación 4. Reserva de Tiempos

c) Resultados 1. Estimación de duraciones de Tareas 2. Base de la estimación 3. Actualización de la lista de Tareas

Establecimiento del Calendario

Control del Calendario

a) Entradas 1. Diagramas de red del proyecto 2. Estimaciones de la duración de las Tareas 3. Recursos necesarios 4. Descripción de los recursos 5. Calendarios laborales 6. Restricciones 7. Supuestos 8. Adelantos y demoras 9. Plan de G. de Riesgos 10. Atributos de las Tareas

b) Herramientas 1. Análisis Matemático 2 .Compresión de la durac 3. Simulaciones 4. Nivelación de recursos 5. Software especifico 6. Estructuras de codificac

c) Resultados 1. Calendario del proyecto 2. Detalles de soporte 3. Plan de gestión del calendario 4. Actualización de recursos necesarios

a) Entradas 1. Calendario del proyecto 2. Informes de rendimiento 3. Peticiones de cambios 4. Plan de gestión del calendario

b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios del calendario 2. Medidas del rendimiento 3. Planificación adicional 4. Software de gestión de proyectos 5. Análisis estadísticos

c) Resultados 1. Actualización del calendario 2. Medidas correctoras 3. Experiencia, lecciones aprendidas

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Gestión de Costes Esta categoría incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en:

• Planificación de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales…) y en que cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto.

• Estimación de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos consumidos

• Presupuestos y Financiación de los costes: Estableciendo en que categoría se deben asignar esos costes dentro del presupuesto

• Control de costes: Controlando y supervisando los cambios de costes dentro del proyecto.


La gestión de costes de un proyecto esta principalmente relacionada con la gestión de los costes de los recursos. Sin embargo, también debe de tener en cuenta el efecto que tienen las decisiones y los cambios en el desarrollo del proyecto, en el coste final de los resultados y productos. Por ejemplo, los revisiones y rediseños de los productos implican claramente un incremento en el coste del proyecto, a consta de reducir el coste operativo de los productos. Estás consideraciones son tenidas en cuenta en lo que se conoce como ciclo de vida de los costes, que junto con las técnicas de Ingeniería del Valor, son empleadas para reducir costes y tiempos, mejorar la calidad y rendimientos, y optimizar el proceso de toma de decisiones.

En muchas áreas de aplicación, la predicción y análisis de los rendimientos financieros de los productos, se realizan fuera de la gestión del proyecto propiamente dicho; aunque también las hay donde se tienen en cuenta. En estos casos, la gestión de costes, incluye procesos adicionales y diversas técnicas de gestión general financiera, como medidas de retorno de la inversión, cash-flow, amortizaciones…

Como es de suponer, la gestión de costes debe de recopilar toda la información necesaria – contabilidad – para mantener informados al detalle, a los inversores del proyecto, de acuerdo con las necesidades de cada uno (por ejemplo, los inversores pueden requerir esta información en términos de solicitud, uso, entrega, pago …de un recurso, o de personal).

En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamaño, la planificación de los recursos, la estimación de costes y el presupuesto y financiación de los costes están tan ligados, que se desarrollan como un único proceso.

Planificación de Recursos La planificación de recursos se encarga de determinar que recursos físicos (personas, equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en que momento son requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.

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Estimación de Costes Se encarga de realizar un cálculo aproximado de los costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto, a la vez que de estimar las posibles variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad.

Cuando un proyecto se realiza con un presupuesto cerrado por contrato, se debe de prestar especial atención a la diferencia entre estimación de costes y los precios. La estimación de costes incluye la valoración cuantitativa de los resultados, de forma que nos ayude a establecer la cantidad a cobrar por el producto o servicio, pero como una consideración más de muchas a tener en cuenta.

La estimación de costes incluye además la planificación de los costes, de forma que ha de tenerse en cuenta que en determinadas ocasiones, el incremento de los costes en una tarea determinada, puede reducir drásticamente los costes de tareas siguientes, rebajando el coste total del proyecto.

Presupuestos y Financiación de los Costes Este proceso se encarga de la asignación de los distintos costes de cada una de las tareas, a los capítulos respectivos especificamos en el presupuesto del proyecto. Esto además nos permitirá establecer un patrón ó guía, facilitando el control de los costes conforme a los presupuestos.

Control de Costes El control de los costes es el proceso encargado de:

1. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificación inicial de costes y el patrón establecido, para facilitar la búsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios

2. Determinar que el patrón de costes ha cambiado

3. Coordinar y gestionar los cambios del patrón de costes conforme van ocurriendo

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GGEESSTTIIÓÓNN DDEE CCOOSSTTEESS

Planificación de Recursos

Estimación de Costes Presupuestos y Financiación

a) Entradas 1. Estructura de la división del trabajo (WBS) 2. Información histórica y Antecedentes 3. Alcance y Objetivos del proyecto 4. Descripción de recursos disponibles 5. Políticas de Organización 6. Estimación de duraciones de Tareas

b) Herramientas 1. Juicio de expertos 2. Identificación de alternativas 3. Software de gestión de proyectos

c) Resultados 1. Recursos Requeridos

a) Entradas 1. Estructura de la división del trabajo (WBS) 2. Recursos requeridos 3. Costes normalizados de los recursos 4. Estimación de duración de las Tareas 5. Informes 6. Información histórica 7. Datos de contabilidad 8. Riesgos

Herramientas 1. Estimaciones análogas 2. Modelado paramétrico 3. Estimaciones de Abajo-Arriba 4. Herramientas informáticas 5.Otros métodos de estimación de costes

c) Resultados 1. Estimación de costes 2. Detalles de soporte 3. Plan de gestión de costes

a) Entradas 1. Estimación de costes 2. Estructura de la división del trabajo (WBS) 3. Calendario del proyecto 4. Plan de gestión de riesgos

b) Herramientas 1. Técnicas de presupuestación y contabilidad

c) Resultados 1. Patrón y base de costes

Control de Costes

a) Entradas 1. Patrón y base de costes 2. Informes de rendimientos 3. Peticiones de cambios 4. Plan de gestión de costes

b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios de los costes 2. Medidas del rendimiento 3. Gestión del Valor Añadido 4. Planificación adicional 5. Herramientas Computarizadas

c) Resultados 1. Patrón de Costes revisado 2. Actualización del presupuesto 3. Medidas correctoras 4. Cierre del proyecto 4. Experiencia

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Gestión de la Calidad La gestión de la calidad comprende todos los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisface aquellas necesidades para las que fue concebido. Incluye todas aquellas actividades de la gestión del proyecto, que determinan la política de calidad, objetivos y responsabilidades y las implementa por medio de un plan de calidad, asentamiento, control y mejora de la calidad dentro del sistema de calidad del proyecto. Es decir, contiene los procesos relacionados con:

• Planificación de la Calidad: Identificando que estándares de calidad son de relevancia para el proyecto, y determinando como implementarlos.

• Aseguramiento de la Calidad: Evaluando de forma global los rendimientos del proyecto, de forma que se asegure el cumplimiento de los estándares seguidos.

• Control de la Calidad: Controlando y supervisando los resultados del proyecto, comprobando que cumplen con los estándares, y eliminando las causas de insatisfacción posibles.


El planteamiento básico que se recoge en esta breve descripción de los sistemas de gestión de la calidad, trata de seguir la normativa establecida por el International Standards Organization (ISO) en sus series 9000 y 10000.

La gestión de la calidad debe abordar indistintamente los aspectos de la calidad relativos tanto a la gestión del proyecto en si, como a la de los productos, servicios y resultados. Cualquier fallo o dejadez en alguno de estos aspectos pone en peligro el riguroso control y calidad de todo el proyecto, y consecuencias desastrosas para los inversores. Por ejemplo, la relajación en los controles de calidad, de los resultados intermedios del proyecto, por falta de tiempo, puede hacer que cumplamos con los plazos, pero sin duda supondrán un riesgo mucho mas elevado para el resultado final, que un retraso en su ejecución.

En este sentido, la calidad puede ser definida como “la totalidad de las características de una entidad que se mantienen en disposición de satisfacer las necesidades declaradas o implícitas”, con lo que también resulta importante relacionar las distintas necesidades con los requerimientos del proyecto, a través de la gestión del alcance. El equipo de gestión del proyecto, debe de tener cuidado de no confundir el término calidad con el grado de calidad. Un grado es una categoría ó rango dentro de un conjunto que comparte las mismas funcionalidades, pero hace uso de distintas características técnicas.

A la hora de gestionar la calidad en un proyecto, hay que tener siempre en cuenta:

• La satisfacción del cliente

• La prevención por medio de inspecciones periódicas y planificadas

• La gestión responsable del proyecto

• La asignación de los procesos dentro de las fases del proyecto

Planificación de la Calidad La correcta planificación de la calidad de un proyecto parte de la identificación de que estándares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar en que grado se

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pueden satisfacer. Es uno de los puntos clave a la hora de realizar la planificación del proyecto, y debe de ser realizado regularmente y en paralelo a otros procesos de planificación del mismo. Por ejemplo, un sistema de calidad específico puede significar cambios en el producto, así como un reajuste en los costes y tiempos.

Aseguramiento de la Calidad Comprende todas las actividades planificadas y sistematizadas, implementadas por el sistema de calidad, para asegurar que el proyecto va a cumplir con los estándares de calidad declarados. Este proceso debe de realizarse todo a lo largo de toda la vida del proyecto.

Control de la Calidad El proceso de control de la calidad se encarga de la supervisión y seguimiento de los diferentes resultados del proyecto, para asegurar que cumplen con los estándares de calidad. A su vez estas labores han de extenderse también al control de la calidad de la propia gestión del proyecto, como pueden ser la gestión de costes o de tiempos. El control incluye actividades relativas a:

Prevención y Seguimiento

Toma de muestras e inspección y análisis de resultados

Alteraciones extraordinarias y corrientes

Tolerancias

GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD

Planificación de la Calidad

Aseguramiento de la Calidad

Control de la Calidad

a) Entradas 1. Política de calidad 2. Alcance y Objetivos 3. Descripción del producto 4. Estándares y regulaciones 5. Otros procesos

b) Herramientas 1. Análisis de coste/beneficio 2. Puntos de referencia 3. Diagramas de flujo 4. Diseño de Tests 5. Coste de calidad

c) Resultados 1. Plan de Gestión de la Calidad 2. Definiciones operacionales 3. Lista de Controles 4. Entradas a otros procesos

a) Entradas 1. Plan de Gestión de la Calidad 2. Resultados de las medidas de control de la calidad 3. Definiciones operacionales

b) Herramientas 1. Herramientas y técnicas de planificación de la calidad 2. Auditorias de calidad

c) Resultados 1. Mejora de la calidad

a) Entradas 1. Resultados del trabajo 2. Plan de Gestión de la Calidad 3. Definiciones operacionales 4. Lista de Controles

b) Herramientas 1. Inspecciones 2. Diagramas de control 3. Diagramas de pareto 4. Muestreado estadístico 5. Diagramas de flujo 6. Análisis de tendencias

c) Resultados 1. Mejora de la calidad 2. Decisiones de aceptación 3. Mejora del trabajo 4. Listas de control completas 5. Ajustes de procesos

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Gestión de Recursos Humanos Este apartado describe los procesos necesarios para hacer más efectivo y eficaz el trabajo y la coordinación entre las distintas personas que participan en el proyecto. En estos procesos participan desde los inversores, sponsors, clientes, socios, trabajadores, técnicos, directores, responsables… Engloba tres procesos principales:

• Planificación de la Organización: Identificando, documentando, y asignando las distintas labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las responsabilidades y la jerarquía y relaciones internas.

• Selección de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto.

• Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las persona, para mejorar el rendimiento del proyecto.


Alguno de los aspectos relacionados con la gestión de recursos humanos, se encuentra ampliamente recogido en diversa bibliografía, bajo áreas como:

Liderazgo, comunicación, negociación... habilidades clave para la gestión general

Delegación, motivación, dirección, coordinación… habilidades clave para el trabajo con personas

Desarrollo de equipos, resolución de conflictos… habilidades clave para el trabajo con equipos

Optimización de rendimientos, reclutado, retención de trabajadores, relaciones laborales, seguridad y salud en el trabajo… y otras habilidades clave para asegurar el confort y comodidad en el trabajo.

Muchos de estos temas es directamente aplicable a la dirección y coordinación de personas en los proyectos, y tanto el director del proyecto, como el equipo de dirección deben de estar familiarizados con estos aspectos. Sin embargo hay una serie de características propias de los proyectos que han de tenerse en cuenta:

1. El carácter temporal de los proyectos, impone que la organización y las relaciones entre las personas que en ellos participan, son también temporales y muchas veces nuevas. El equipo de dirección debe de tener en cuenta esta característica, y prestar especial atención a los periodos de transición.

2. La naturaleza y numero de inversores del proyecto puede cambiar conforme pase las distintas fases del proyecto, así como así necesidades a cubrir, por lo que el equipo de dirección debe de tener esto en cuenta a la hora de plantear los interfaces y la comunicación con los inversores.

3. Las tareas administrativas de gestión de personal, no suelen ser competencia directa del equipo de dirección. Sin embargo, este deberá estar al tanto de los aspectos administrativos que atañen al personal a su cargo.

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Planificación de la Organización Este proceso aborda la identificación, recopilación de documentación, y la asignación de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en el proyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo ó grupos. Por tanto engloba la asignación de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos colectivos que participan en su desarrollo.

En la mayoría de los proyectos, esta asignación se plantea y realiza en las primeras fases de desarrollo, sin embargo, deben de ser revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas ó bajas, en el personal de la empresa.

Selección de Personal Es el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayoría de las veces, los mejores recursos humanos no estarán disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo de dirección, seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto.

Desarrollo de los Equipos El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro o participante del proyecto de contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el desarrollo y la motivación individual, hasta su integración y cooperación dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un quipo para un proyecto, es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarquía de la organización, como las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros

GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLOOSS RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

Planificación de la Organización

Selección de Personal Desarrollo de los Equipos

a) Entradas 1. Interfaces del proyecto 2. Requerimientos de personal 3. Restricciones

b) Herramientas 1. Plantillas 2. Practicas de RR.HH. 3. Teoría de Organización 4. Análisis de Inversión

c) Resultados 1. Asignación de responsabilidades 2. Plan de Gestión de RR.HH. 3. Diagrama de Organización 3. Detalles de soporte

a) Entradas 1. Plan de Gestión de RR.HH. 2. Descripción de RR.HH. 3. Practicas de reclutamiento

b) Herramientas 1. Negociación 2. Pre-asignaciones 3. Gestión

c) Resultados 1. Asignación de personal/tareas del proyecto 2. Equipo de dirección de proyecto

a) Entradas 1. Personal del proyecto 2. Plan del Proyecto 3. Plan de Gestión de RR.HH. 4. Informes de rendimiento 5. Re-alimentación ext.

b) Herramientas 1. Actividades de formación de equipos 2. Habilidades de dirección y gestión 3. Sistema de premios y valoración 4. Colocación y Asignación 5. Entrenamiento

c) Resultados 1. Mejora del rendimiento 2. Entradas a la evaluación del rendimiento

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Gestión de la Información y Comunicación La gestión de la información y comunicación desarrolla todos los procesos requeridos para asegurar la preparación, recolección, distribución y almacenamiento de toda la información generada por el proyecto, dentro de los plazos y fechas establecidas. Establece los enlaces y vínculos correspondientes entre las personas, ideas e información, para alcanzar el éxito del proyecto. Cada una de las personas involucradas en el proyecto, debe de estar preparada para preparar, enviar y recibir información, y debe de comprender como las comunicaciones que ellos gestionan afectan al desarrollo del proyecto. La gestión de información y comunicaciones comprende los procesos de:

• Planificación de las Comunicaciones: Determinando que información y comunicaciones son necesarias entre los participantes del proyecto, quien necesita la información, en que momento, y como deben de recibirla

• Distribución de la Información: Proveyendo las herramientas, métodos e interfaces necesarios para que la información llegue a su destinatario, en el momento que este la necesite.

• Informes de Rendimiento: Recogiendo y distribuyendo la información referente a los rendimientos obtenidos del proyecto, tanto intermedios como de los resultados finales. Esto incluye desde la preparación de informes, medida de los progresos, y preparación de acciones inmediatas y futuras.

• Cierre Administrativo: Preparando, redactando y distribuyendo la información necesaria para formalizar el final o cierre de un proyecto ó de una de sus fases.


Para la gestión de la comunicación e información resulta adecuado tener en cuenta aspectos relacionados con:

Modelos de envío-recepción, lazos de realimentación, impedimentos de la comunicación.

Selección del medio de comunicación (oral, escrito… Internet – email, intranets!!)

Estilo de las comunicaciones (formal, informal, en pasiva, instancias, cartas…)

Técnicas de presentación (diseño visual, multimedia…)

Técnicas de gestión de reuniones (agendas, convocatorias, moderadores, redacción de minutas…)

Planificación de las Comunicaciones El proceso de planificación de las comunicaciones es el encargado de determinar que información y comunicaciones es necesaria para los participantes del proyecto, establecer quien necesita la información, cuando la necesitan, como tiene que ser entregada, y por quien tiene que ser preparada. Además conviene preparar unos protocolos de comunicación que faciliten la transmisión de la información entre los participantes, así como estandarizar los interfaces y modelos.

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En la mayoría de los proyectos la planificación de la información y comunicaciones se realiza al principio del mismo, pero debe de tenerse en cuenta la necesidad de su actualización conforme avanza el mismo.

Distribución de la Información Este proceso se encarga de que la información del proyecto llegue a quien la necesite en el momento adecuado. Es un proceso que se extiende todo a lo largo de la duración del proyecto.

Informes de Rendimiento Los informes de rendimiento recopilan y permiten la distribución de la información referente a los rendimientos del proyecto, de sus resultados, y de cómo se avanza en la consecución de los objetivos, y se consumen los recursos. Este proceso incluye:

1. Informes del estado del proyecto

2. Informes de progreso del proyecto

3. Informes de previsiones del proyecto

Cierre Administrativo El cierre administrativo consiste en la recopilación de la información referente a todo un proyecto ó fase del proyecto, que se prepara al final de estas etapas, con el objetivo de formalizar la aceptación de los resultados parciales (fase) o finales (total del proyecto) por parte del cliente.

Este proceso, y los informes que de el surgen, suele ser de obligado cumplimiento en todo proyecto, al final de cada fase, ó al final del proyecto completo. Aún no estando obligados a ello, no conviene esperar al final del proyecto para preparar esta información, ya que puede perderse ó borrarse, de forma que conviene ir haciendo cierres de las distintas fases que se van completando y finalizando.

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GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAA IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN YY CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN

Planificación de las Comunicaciones

Distribución de la Información

Informes de Rendimiento

a) Entradas 1. Requisitos de las comunicaciones 2. Tecnologías de las comunicaciones 3. Restricciones 4. Supuestos

b) Herramientas 1. Análisis de los participantes

c) Resultados 1. Plan de Gestión de las Comunicaciones

a) Entradas 1. Resultados del trabajo 2. Plan de Gestión de las Comunicaciones 3. Plan del Proyecto

Herramientas 1. Habilidades de Comunicación 2. Sistemas de recopilación de la información 3. Medios de distribución de la información

c) Resultados 1. Documentación del proyecto 2. Informes del proyecto 3. Presentaciones del proyecto

a) Entradas 1. Plan del proyecto 2. Resultados del Trabajo 3. Otra información del proyecto

b) Herramientas 1. Revisiones de rendimiento 2. Análisis estadísticos 3. Análisis de tendencias 4. Análisis de valor añadido 5. Técnicas de distribución de la información

c) Resultados 1. Informes de rendimiento 2. Peticiones de cambio

Cierre Administrativo

a) Entradas 1. Documentación de las medidas de rendimiento 2. Documentación del proyecto 3. Otros documentos

b) Herramientas 1. Técnicas de preparación de informes 2. Informes del proyecto 3. Presentaciones del proyecto

c) Resultados 1. Archivos del proyecto 2. Cierre del proyecto 3. Experiencia y lecciones aprendidas

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Gestión de Riesgos La gestión de riesgos se encarga de la identificación y análisis de los riesgos que ponen en peligro el éxito del proyecto, así como de los procedimientos y medidas de contingencia para evitarlos y solucionarlos. Su principal objetivo es el de maximizar la probabilidad y las consecuencias de los efectos positivos para el proyecto, a la vez que minimizar las de los negativos.

Los procesos comprendidos en esta categoría son:

• Planificación de la Gestión de Riesgos: donde se decide como se abordan y planifican las acciones de gestión de riesgos del proyecto.

• Identificación de Riesgos: determinando que riesgos pueden afectar al desarrollo del proyecto, y documentando y describiendo sus características.

• Análisis Cualitativo de los Riesgos: y de las condiciones, y así establecer prioridades en los objetivos del proyecto.

• Análisis Cuantitativo de los Riesgos: Midiendo la probabilidad y las consecuencias de los riesgos, y estimando las consecuencias sobre los objetivos del proyecto.

• Planes de Contingencia: Desarrollando procedimientos, técnicas y medidas que permitan abordar y controlar de una manera eficaz los posibles riesgos, así como optimizar las oportunidades de éxito del proyecto.

• Control y Supervisión de los Riesgos: Controlando y supervisando los riesgos residuales, identificando nuevos riesgos, actualizando los planes de contingencias y evaluando su efectividad a lo largo de la vida del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos mismos, y con procesos de otras áreas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto.

Se define como riesgo, aquel evento ó condición desconocido, que en caso de ocurrir, puede tener consecuencias positivas ó negativas sobre los objetivos del proyecto y sus resultados. Cualquier riesgo afecta tanto a la planificación, costes, plazos, calendario ó la calidad del proyecto. Una correcta gestión de los riesgos de debe incluir aspectos relativos al entorno de desarrollo del proyecto, ó dependencias de participantes y contribuciones del exterior.

Los riesgos incluyen desde los peligros que pueden hacer peligrar los resultados, hasta las oportunidades de mejora de los objetivos, y tienen su origen en las incertidumbres que se da en todo desarrollo técnico o experimental. Los riesgos conocidos, estan suficientemente caracterizados y descritos, y es posible planificarlos, sin embargo, los riesgos desconocidos no pueden controlarse, pese a lo cual, conviene tener al frente del proyecto, a personas con experiencia, que sepan como actuar, ya que probablemente ya hayan pasado por situaciones simulares.

Además en algunas ocasiones, las empresas deciden asumir ciertos riesgos en el desarrollo del proyecto, porque los beneficios que pueden aportar, superan con mucho a los posibles peligros que pueden acarrear. En caso de que los beneficios igualen o sean inferiores a los peligros, lo aconsejable es no tomar esos riesgos.

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Para tener éxito, es necesario que la organización mantenga una planificación adecuada para control de riesgos a lo largo de toda la vida del proyecto, a la vez que mantener una base de datos actualizada con la lista de los posibles riesgos que pueden aparecer.

Planificación de la Gestión de Riesgos Es el proceso a partir del cual se decide como se abordan y planifican las actividades y tareas de gestión de riesgos del proyecto. Es muy importante para toda organización, el planificar estas tareas de gestión, para asegurar que el nivel, tipo y área de cobertura de las medidas de control, están en concordancia con la importancia del proyecto y de la organización.

Identificación de Riesgos La identificación de riesgos es el proceso encargado de reconocer que riesgos pueden aparecer a lo largo de la vida del proyecto, y caracterizarlos lo más detalladamente posible. En este proceso participan, el equipo de dirección de proyectos, el equipo de gestión de riesgos, expertos de la empresa ú organización, expertos externos, los clientes, los usuarios finales, otros gestores y directores de proyecto, los inversores, y los participantes y encargados de las distintas tareas del proyecto.

El proceso de identificación es un proceso iterativo, pasando en un primer momento por el equipo de dirección ó de gestión de riesgos, después a los participantes, después a los clientes y usuarios… y así hasta solicitar la colaboración de agentes externos.

Análisis Cualitativo de los Riesgos Es el proceso de evaluación del impacto y de la verosimilitud de los riesgos que se han identificado en el proceso anterior. Este proceso establece unas prioridades y jerarquía dentro de los riesgos, en función de su efecto potencial sobre los objetivos del proyecto, y este paso es fundamental, a la hora de determinar la importancia y la rápida preparación de planes y respuestas frente a los riesgos de mayor importancia. Esta clasificación tiene también en cuenta la dualidad tiempo de aparición – influencia a la hora de establecer estas categorías.

Para su correcto funcionamiento, este proceso requiere de las herramientas y técnicas cualitativas adecuadas, que permitan evaluar correctamente cada riesgo. A su vez, las tendencias de los resultados intermedios, pueden orientar sobre si las medidas cualitativas tomadas como referencia son adecuadas, ó necesitan replantearse. Estos procedimientos permiten hacer correcciones en los baremos, y categorías de la lista de forma dinámica y efectiva.

Los resultados de este proceso permitirán una evaluación cuantitativa más profunda de los riesgos.

Análisis Cuantitativo de los Riesgos Este proceso tiene por objetivo el establecer un análisis numérico de la probabilidad de cada riesgo, y de su peso (consecuencias) sobre los objetivos del proyecto, así como del riesgo global en sí del propio proyecto. Hace uso de técnicas avanzadas de simulación, como pueden ser las técnicas de Monte-Carlo, a fin de:

Determinar la probabilidad de conseguir un objetivo especifico del proyecto

Cuantificar la exposición ante diferentes riesgos del proyecto, y determinar el tamaño y el coste de las medidas a tomar para su resolución.

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Identificar los riesgos que requieren más atención, cuantificando su importancia relativa entre todos los riesgos posibles

Identificar de una manera realista y practicable, los costes, calendario y alcance de los planes de contingencia

Los procesos de análisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos, pueden tratarse como un único proceso, ó como dos procesos parejos, pero diferentes.

Planes de Contingencia Es el proceso de desarrollo de las opciones y acciones a tomar en un proyecto, orientadas a fomentar las oportunidades y reducir los peligros en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Abarca la identificación y asignación de responsabilidades de cada parte dentro del proyecto, con respecto a las acciones a llevar a cabo, asegurando que los riesgos ya identificados van a ser tratados adecuadamente. La efectividad de los planes de contingencias determinan directamente la posibilidad de que un riesgo afecte ó no al desarrollo del proyecto.

Los planes de contingencia deben de ser adecuados a los riesgos, costes, tiempos de reacción, realistas dentro del contexto del proyecto, acordados por los distintos protagonistas, y coordinados por una persona o equipo responsable. A su vez la selección de la respuesta adecuada, dentro de la variedad que puede existir, a cada riesgo identificado, es una cuestión fundamental a la hora del éxito de estas medidas.

Control y Supervisión de los Riesgos Es el proceso encargado del seguimiento y control de los riesgos identificados, vigilancia de los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, controlar la planificación de riesgos, asegurar la ejecución de los planes de contingencia y respuesta, y evaluar su efectividad a la hora de reducir los peligros y aumentar las oportunidades. Es un proceso que se extiende todo a lo largo de la vida del proyecto, ya que los riesgos pueden ir cambiando conforme se avanza en el proyecto.

Una buena gestión del control de riesgos, permite obtener información suficiente para tomar las decisiones oportunas antes de que los riesgos aparezcan, y así minimizar los conflictos. A su vez una comunicación fluida con los inversores y participantes del proyecto es necesaria para actualizar el nivel de riesgo del proyecto.

El propósito del control de riesgos es determinar si:

Los planes de contingencia se han implementado adecuadamente

Las respuestas y acciones han sido efectivas, o si hay que desarrollar nuevas respuestas o planes

Los supuestos del proyecto siguen siendo validos

La exposición del proyecto a los riesgos ha variado, analizando las tendencias

Se dan las condiciones para la aparición de un riesgo

Se han seguido las políticas y procedimientos adecuados

Han aparecido ú ocurrido riesgos inesperados, ó no identificados

La supervisión de los riesgos incluye la selección de estrategias alternativas, la implementación y actualización de los planes de contingencia, el desarrollo de acciones preventivas o correctoras, hasta la replanificación del proyecto en caso necesario.

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Las tareas cubiertas dentro del control y gestión de riesgos, están coordinadas por un director de prevención de riegos, que informará periódicamente tanto al director del proyecto, como al equipo de dirección del proyecto, de los posibles cambios en la planificación ó cualquier ocurrencia relevante para el desarrollo del proyecto ó de sus objetivos.

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GGEESSTTIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS

Planificación de la Gestión de Riesgos

Identificación de Riesgos

Análisis Cualitativo de los Riesgos

a) Entradas 1. Estatutos del proyecto 2. Políticas de gestión de riesgos corporativas 3. Reparto de Tareas y Responsabilidades 4. Tolerancias de los inversores 5. Plantilla de gestión de riesgos de la organización 6. División del trabajo (WBS)

b) Herramientas 1. Reuniones de Planificación

c) Resultados 1. Plan de Gestión de Riesgos

a) Entradas 1. Plan de Gestión de Riesgos 2. Resultados de la planificación del proyecto 3. Categorías de riesgos 4. Información histórica

b) Herramientas 1. Revisión de la documentación 2. Técnicas de recopilación de la info. 3. Listas de control 4. Análisis de supuestos 5. Técnicas de diagramas

c) Resultados 1. Riesgos 2. Detonantes 3. Entradas a otros procesos

a) Entradas 1. Plan de Gestión de Riesgos 2. Riesgos identificados 3. Estado del proyecto 4. Tipo de proyecto 5. Precisión de los datos 6. Escalas de probabilidad 7. Supuestos

b) Herramientas 1. Probabilidad de riesgos 2. Matrices de probabilidad 3. Testeo de los supuestos del proyecto 4. Ranking de precisión

c) Resultados 1. Rango general de los riesgos 2. Lista de riesgos Ppales 3. Lista de riesgos adición. 4. Tendencias de riesgos

Análisis Cuantitativo de los Riesgos

Planes de Contingencia Control y Supervisión de los Riesgos

a) Entradas 1.Plan de gestión de riesgos 2. Riesgos identificados 3. Lista de riesgos prioritarios 4. Información histórica 5. Juicio de expertos 6. Otras planificaciones

b) Herramientas 1. Entrevistas 2. Análisis de sensibilidad 3. Árbol de decisiones 4. Simulaciones

c) Resultados 1. Lista priorizada de los riesgos cuantificados 2. Análisis probabilístico del proyecto 3. Probabilidad de lograr objetivos-costes y tiempos 4. Tendencias en los resultados del análisis de riesgos

a) Entradas 1. Plan de gestión de riesgos 2. Clasificación de los riesgos del proyecto 3. Lista priorizada de los riesgos cuantificados 4. Análisis probabilístico del proyecto 5. Probabilidad de lograr objetivos-costes y tiempos 6. Umbrales de riesgo 7. Responsables de los riesgos 8. Causas comunes de los riesgos 9. Tendencias de los resultados

b) Herramientas 1. Prevención 2. transferencia 3. Mitigación 4. Aceptación

c) Resultados 1. Planes de respuesta 2. Riesgos residuales 3. Riesgos secundarios 4. Reservas de contingencia

a) Entradas 1. Plan de gestión de riesgos 2. Plan de respuesta al riesgo 3. Comunicación del pryto. 4. Identificación y análisis adicionales de los riesgos 5. Cambios del alcance

b) Herramientas 1. Auditorias de las respuestas de los riesgos 2. Revisiones periódicas de los riesgos 3. Análisis del valor añadido 4. Medición del rendimiento técnico 5. Planificación adicional de las respuestas al riesgo

c) Resultados 1. Planes de trabajo adicional 2. Acciones correctivas 3. Cambios del planes 4. Base de datos de riesgos 5. Actualización de las listas de riesgos

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Gestión de Compras y Subcontratas La gestión de compras y subcontratas incluye todos los procesos relacionadas con la adquisición de bienes y servicios dentro del alcance del proyecto, que son obtenidos fuera de la organización o compañía. Estos procesos se suelen resumir en:

• Planificación de Compras y Subcontratas: Determinando que va a ser necesario, y cuando

• Planificación de Ofertas: Identificando los requisitos del producto y distribuidores potenciales

• Solicitud de Ofertas: Obteniendo precios, rebajas, descuentos…

• Selección de Ofertas: Seleccionando de entre los potenciales vendedores

• Administración de Compras y Subcontratas: Gestionando la relación con el vendedor

• Finalización del Contrato: Último proceso del contrato de compra-venta o por prestación de servicios, y cierre de cualquier tema pendiente.


Todos estos procesos se suelen tratar desde la perspectiva de la relación cliente-vendedor, que puede establecerse a distintos niveles dentro del proyecto. Dependiendo del área de aplicación, al vendedor se le puede denominar como subcontratista, vendedor ó proveedor.

Por norma general, el vendedor gestiona su trabajo dentro del proyecto. En estos casos:

1. El comprador es el cliente, y por tanto destinatario del trabajo del vendedor.

2. El equipo de gestión del proyecto del vendedor, tiene que estar relacionado como todos los procesos de gestión del proyecto, no solo de los de su área.

3. Los términos y condiciones del contrato determinan los procesos requeridos al vendedor, desde las entradas, opciones, y resultados.

A lo largo de este capitulo se consideraran que los vendedores son externos a la organización ó empresa a cargo del proyecto, aunque en algunas ocasiones se puedan relacionar a distintos departamentos de una misma empresa.

Planificación de Compras y Subcontratas Es el proceso de identificación de las necesidades del proyecto para las cuales sea preferible adquirirlas o contratarlas fuera de la empresa encargada del mismo. Incluye todas las consideraciones referentes a donde, como, en que, y cuanto se necesita del exterior, y cuando.

Cuando un proyecto necesita de productos o servicios del exterior, todos los procesos de solicitud de oferta, ordenes de compra, contratos… han de realizarse uno por uno para cada producto. Además conviene preparar desde el principio una lista con los principales clientes y subcontratistas, así como mantener buenos contactos a fin de obtener precios rebajados.

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Planificación de Ofertas La planificación de ofertas es el proceso encargado de la preparación de la documentación necesaria para obtener los precios correspondientes a las compras y subcontratas del proyecto.

Solicitud de Ofertas La solicitud de ofertas corresponde al proceso encargado de obtener respuestas (ofertas y propuestas) de los vendedores sobre los productos y/o servicios necesarios en el proyecto. La mayoría del trabajo desarrollado en este proceso, se realiza a cargo del vendedor, sin coste alguno para el proyecto.

Selección de Ofertas Incluye la recepción de ofertas y propuestas y la aplicación de un criterio de evaluación para seleccionar al vendedor. Aparte del precio, existen otra serie de factores que convienen ser tenidos en cuenta en el proceso de selección:

• El precio suele ser el factor más importante desde el punto de vista de cada unidad de producto, pero el precio más bajo, no tiene por que implicar el coste más bajo, si por ejemplo el vendedor no puede hacerlo llegar en un tiempo determinado.

• Las propuestas suelen ser divididas entre técnicas y comerciales, y además ser evaluadas separadamente.

• Múltiples proveedores pueden ser necesarios para productos críticos.

• Conviene tener en cuenta la fiabilidad y calida del servicio prestado por el proveedor, y así evitar retrasos ú otras sorpresas a la entrega.

Administración de Compras y Subcontratas Este proceso de administración, se encarga de que los rendimientos del vendedor se encuadran dentro de los requisitos y condiciones del proyecto. En proyectos grandes con múltiples vendedores y subcontratistas, un aspecto clave desde el punto de vista administrativo consiste en gestionar correctamente los distintos interfaces entre los distintos proveedores, así como tener en cuenta los distintos aspectos legales y contractuales que atañen a estas relaciones.

A su vez, también incluye la transferencia de los procedimientos acordados en la gestión y administración del proyecto, a cada uno de los procesos de compras o subcontratas acordados con el vendedor, así como la integración de los distintos resultados obtenidos, en el resultado final. Entre otros, conviene aplicar:

1. Plan Ejecutivo del Proyecto, que autoriza el trabajo del proveedor, y establece los tiempos de ejecución.

2. Informes de Rendimiento, para controlar los costes del proveedor, los plazos, y los rendimientos de los resultados.

3. Control de Calidad, para controlar los resultados individuales de cada proveedor.

4. Control de Cambios, para asegurar la aprobación de los cambios, comprobar su necesidad, y avisar a los departamentos dependientes.

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También gestiona los aspectos económicos y financieros de las compras y subcontratas, realizando los pagos en los momentos acordados por contrato y en las condiciones definidas, tras la aceptación de los productos y/o servicios.

Finalización del Contrato La finalización del contrato es similar al cierre administrativo, y consiste en la verificación de los productos o servicios prestados, su aceptación, y la confirmación legal y administrativa de esta aceptación.

GGEESSTTIIÓÓNN DDEE CCOOMMPPRRAASS YY SSUUBBCCOONNTTRRTTAATTAASS

Planificación de Compras y Subcontr.

Planificación de Ofertas

Solicitud de Ofertas

a) Entradas 1. Alcance del proyecto 2. Descripción del producto 3. Recursos de compras 4. Condiciones de mercado 5. Otras planificaciones 6. Restricciones 7. Supuestos

b) Herramientas 1. Análisis desarrollo propio/externo- compras 2. Juicio de expertos 3. Selección del tipo de contrato

c) Resultados 1. Plan de Gestión de Compras y Subcontratas 2. Declaración del trabajo a realizar

a) Entradas 1. Plan de Gestión de Compras y subcontratas 2. Riesgos 2. Declaración del trabajo a realizar 3. Otros resultados de planificaciones

b) Herramientas 1. Formularios estándar 2.Juicio de expertos

c) Resultados 1. Documentos de definición y requerimientos 2. Criterios de evaluación 3. Declaración de las actualizaciones del trabajo

a) Entradas 1. Documentos de adquisición 2. Listado de vendedores cualificados

b) Herramientas 1. Negociación con los vendedores 2. Publicidad

c) Resultados 1. Propuestas

Selección de Ofertas Administración de

Compras y Subcontr. Finalización del

Contrato

a) Entradas 1. Propuestas 2. Criterios de evaluación 3. Políticas organizacionales

b) Herramientas 1. Negociación del contrato 2. Sistema de ponderación 3. Sistema de selección 4. Estimaciones independientes

c) Resultados 1. Aceptación formal y contrato

a) Entradas 1. Contrato 2. Resultados del trabajo 3. Solicitudes de cambio 4. Facturas del vendedor

b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios de contrato 2. Informes de rendimiento 3. Sistema de pagos

c) Resultados 1. Correspondencia 2. Cambios de contrato 3. Solicitudes de pago

a) Entradas 1. Documentación del contrato

b) Herramientas 1. Auditorias

c) Resultados 1. Archivo del contrato 2. Aceptación formal y cierre

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Planificación de Proyectos

Una correcta planificación de los procesos del proyecto es fundamental a la hora de optimizar los recursos en conjunto con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y así mantener la máxima probabilidad éxito en la consecución de los resultados y de los objetivos fijados en el proyecto. Tanto es así, que junto con el papel del jefe de proyecto, la preparación y planificación son los puntos clave de los que depende en gran medida el éxito del proyecto.

A la cabeza de la preparación y implantación de la planificación de todo proyecto, se encuentra el jefe de proyecto, apoyado en todo momento por los diferentes directores de tareas, o de areas, existentes en el organigrama de la empresa, y que serán los encargados de gestionar y planificar el consumo, los tiempos y costes de los recursos asignados a su departamento, así como dirigir las actividades continuas habituales, bajo la supervisión del jefe de proyecto.

En ocasiones, esta dualidad puede provocar situaciones de tensión, si bien la última palabra siempre estará en manos del director de proyecto. Sin embargo esta posible problemática muchas veces es reconducida para lograr dotar a los proyectos de verdadero dinamismo y operatividad, con amplitud de miras, y opciones. Por tanto, en el buen hacer del jefe de proyecto también se incluye la necesidad de saber compaginar las opiniones y deseos de sus jefes de área.

En todo caso, una planificación de proyectos eficaz debe considerar, por un lado, los aspectos referentes a actividades, que son responsabilidad del jefe de proyecto, y por otro, los aspectos relativos a recursos, que entran dentro del campo de gestión de los directores de área o funciones. Resulta evidente, que para lograr los mejores resultados, ambos apartados deben estar armónicamente coordinados, siendo éste precisamente el objeto de la planificación. Por tanto, la correcta gestión de un proyecto de ingeniería, requiere de una óptima coordinación y planificación temporal de los equipos, proveedores, personas, tareas y dinero.

Tareas básicas de la Planificación de Proyectos El siguiente cuadro trata de resumir cuales han de ser las tareas y actividades a desarrollar en la planificación de todo proyecto, siguiendo un orden temporal en su ejecución:

"La planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué."

American Management Association

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Tarea Actividades

1 Especificaciones del proyecto

1. Establecer una descripción básica y los objetivos del proyecto

2. establecer Fecha de finalización

3. Definir que productos o resultados se obtendrán con el proyecto

4. Definir que recursos2 se utilizarán

Una correcta y detallada definición del proyecto es imprescindible para una correcta planificación. Si existen imprecisiones en la definición del proyecto, éstas se reflejarán en la planificación, que dejará de tener utilidad como herramienta para una adecuada gestión del proyecto.

2 Definición del calendario del proyecto

1. Definir los horarios y turnos de trabajo

2. Definir los días festivos

3. Establecer y planificar los períodos vacacionales

Es imprescindible asegurarse de que el número de horas disponibles entre la fecha de inicio y final de proyecto es igual al número de horas necesario para realizar el proyecto.

3

Definición del esquema del proyecto - Análisis

descendente

1. Dividir el proyecto en distintas fases

2. Dividir las fases en tareas

3. Dividir jerárquicamente las tareas en actividades hasta llegar a las actividades elementales (aquellas que pueden descomponerse en actividades menores. También se puede aplicar a una actividad cuya descomposición no aportará nada a la gestión del proyecto, como por ejemplo, actividades subcontratadas).

El final del proceso de división de las actividades en actividades elementales vendrá determinado por el grado de control que se vaya a tener sobre cada actividad durante la gestión del proyecto. Por ejemplo, si una actividad se subcontrata no tiene sentido dividirla en actividades menores, ya que el subcontratista será el responsable de la gestión de esa parte del proyecto.

4

Determinación de las características de cada

actividad

1. Calcular el número de horas necesarias para llevarla a cabo. Se pueden utilizar dos estrategias:

2. Calcular el número de horas por unidad de recurso. En tal caso, la duración de la tarea se

2 Entenderemos por recursos del proyecto todas aquellas personas, empresas, máquinas, herramientas, materiales o dinero necesarios para llevar a cabo las actividades de un proyecto.

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determinará cuando se le asignen los recursos que la llevan a cabo.

3. Calcular el número de horas teniendo en cuenta qué recursos se utilizarán. Si se modifican los recursos asignados, es necesario recalcular la duración.

4. Determinar las fechas específicas que puedan afectar a la actividad

5. Determinar cómo se verá afectada la actividad por la existencia de festivos, la asignación de recursos adicionales o la realización de horas extraordinarias.

Es conveniente documentar todas las características de cada una de las actividades. Esto permite, frente a imprevistos durante la realización del proyecto, replanificar rápidamente, reduciendo las posibilidades de cometer errores en el proceso.

5 Localización de hitos o

puntos claves de control

1. Definición de los hitos del proyecto

2. Planificación temporal de los hitos

Los hitos se utilizan como marcadores o puntos de control. Indican fechas o puntos dentro del proyecto que se han de tener en especial consideración. Un hito es una actividad de duración nula (0 horas)

6

Búsqueda de dependencias entre

actividades

1. Determinación de dependencias

Para cada actividad, se debe determinar si su realización depende del inicio o la finalización de otras actividades.

Se pueden establecer tres tipos de dependencias.

Fin - Inicio (FI): el inicio de la actividad dependiente está ligado a la finalización de la precedente

Inicio - Inicio (II): el inicio de la actividad dependiente está ligado al inicio de la precedente

Fin - Fin (FF): para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar la precedente

2. Determinación de retardos en las dependencias.

Por ejemplo, para una relación FI, existirá un retardo positivo si la actividad dependiente debe iniciarse un tiempo después de haber finalizado la precedente, y un retardo negativo si la actividad dependiente puede iniciarse un cierto tiempo antes de que finalice la precedente.

Es necesario explicitar todas las dependencias, y no sólo las más restrictivas. La obtención de una planificación fiable depende, en buena medida, de una correcta determinación de las dependencias entre actividades.

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7

Determinación de los recursos que

participarán en el proyecto

1. Definir un calendario de disponibilidad de cada recurso

2. Asignar los recursos correspondientes a cada tarea

Consideraremos recurso a toda persona, empresa, instrumento o material necesario para llevar a cabo una actividad.

8 Revisión y análisis crítico del proyecto

1. Resolver los posibles conflictos de programación (aquellos que implican la imposibilidad de cumplir una fecha de obligado cumplimiento con la planificación creada.)

2. Resolver los posibles conflictos de recurso (aquellos creados a partir de la asignación a un recurso de más actividades de las que puede realizar con las horas de que dispone)

3. Verificar de plazos con proveedores y subcontratistas

4. Verificar de plazos con departamentos implicados

5. Realizar un último análisis crítico

6. Buscar vías de optimización.

Al terminar esta fase se dispondrá de la planificación que servirá de referencia para el desarrollo del proyecto.

Etapas de la Planificación Una vez claramente definidos los objetivos del proyecto, y especificados los resultados esperados, es posible distinguir varias las etapas en la fase de la planificación:

1. División en Subproyectos y en Paquetes de Trabajo (Work-Packages)

2. Identificación y descripción de las Tareas y Actividades

3. Análisis y Programación de los Recursos

4. Vínculos e Interdependencias

5. Análisis de Plazos y Costes

6. Redefiniciones y Análisis Global

División en Subproyectos y Paquetes de Trabajo (Work-Packages) A la hora de iniciar la planificación de todo proyecto, tenemos que adecuar las técnicas generales aquí explicadas a cada caso particular, y adaptarlas a la envergadura y características de cada caso. En particular, resulta especialmente interesante considerar dos situaciones similares pero no análogas, el de los proyectos de grandes o de muy gran envergadura y los proyectos complejos. En ambos casos resulta conveniente para abordar la resolución de este tipo de proyectos, comenzar con la descomposición de los mismos en partes más pequeñas y manejables, para así poder asegurar, a partir del cumplimiento de los objetivos parciales, la consecución la meta global.

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Así pues, en el caso de proyectos grandes, pero sin demasiada complejidad aparente, suele optarse por la división del proyecto en paquetes de trabajo, de forma que las distintas tareas y actividades que hay que desarrollar se dividen entre todos los paquetes de trabajo que se forman. En el caso de proyectos complejos, esta división da lugar a subproyectos, que pueden a su vez dividirse en paquetes de trabajo. Estos subproyectos, tienen entidad propia de proyectos, es decir, presentan unos objetivos y resultados claramente especificados y definidos, y cuyo fin es el de complementar los objetivos y resultados de otros subproyectos, y así logran el éxito del proyecto inicial. Sin embargo, los paquetes de trabajo no se suelen considerar como proyectos en si, y aunque pueden tener asignados unos objetivos y unos resultados, estos pueden compartirse con otros paquetes de trabajo de forma simultanea.

El establecimiento y la distinción de los distintos subproyectos y paquetes de trabajo se consigue mediante el desglose piramidal y sucesivo del proyecto original. Una de las técnicas empleadas para la división de proyectos es la llamada por la literatura como Plan Estructural, o Work Breakdown Structure3 (WBS)

. Esta metodología facilita el proceso de gestión y control, ya que simplifica:

• La comprensión de los plazos, trabajos y desarrollos necesarios.

• La cuantificación del proyecto: plazos, presupuestos y competencias.

• La concreción en los objetivos (más realistas), minimizando riesgos: se realizan previsiones con fundamento, eliminando metas imposibles, y estableciendo en su caso prioridades.

3 A task-oriented 'family tree' of activities which organizes, defines and graphically displays the total work to be accomplished in order to achieve the final objectives of a project. Each descending level represents an increasingly detailed definition of the project objective. It is a system for subdividing a project into manageable work packages, components or elements to provide a common framework for scope/cost/schedule communications, allocation of responsibility, monitoring and management.

NOTA: La teoría clásica de WBS el térmico Workpackage se aplica de manera diferente a como se considera en este capitulo, siendo un Workpackage en WBS una unidad de trabajo a desarrollar por una organización, estando por debajo de las tareas y sub-tareas.

Un paquete de trabajo es un conjunto de actividades y tareas relacionadas entre si, que contienen en si mismos las herramientas necesarias para su funcionamiento, desarrollo, resolución de problemas, soporte, y gestión de las tareas de ellos dependientes, pero que son parte directa y dependiente del proyecto general

Un subproyecto es un elemento parcial del proyecto, pero con identidad propia, de modo que supone la realización de una parte significativa del proyecto global y que puede gestionarse como un proyecto independiente de menor dimensión. Presentan un principio y fin definidos, y unos hitos, objetivos y resultados asignados.

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• La asignación de los recursos necesarios: personal, maquinaria, partidas presupuestarias, etc.

• La generación de información y redacción y preparación de la documentación.

A su vez, las técnicas de WBS permiten distribuir las distintas responsabilidades y direcciones del proyecto de forma parcial entre técnicos especializados en cada área, planificar subcontrataciones externas, e identificar desarrollos modulares o normalizados que pueden llegar a ser de interés para futuros proyectos.

La construcción del organigrama WBS comienza por el desglose del proyecto en función de uno o varios conceptos:

1. Fases de desarrollo

2. Funcionalidad de un proceso o resultado parcial

3. Unidades departamentales

4. Componentes de un proceso o resultado parcial

5. Áreas geográficas

6. Costes

7. etc.

El resultado de este proceso de división se obtienen lo que se conoce como Unidades Manejables de Trabajo ó Manageable Work Elements (MWEs), que son las partes fundamentales del proyecto, y que son desarrolladas y evaluadas por personas responsables de ellas. Por último se suelen constituir una serie de matrices de interconexión entre los MWEs y los organigramas estructurales del equipo de proyecto.

Proyecto: Desarrollo de un sistema de comunicaciones

Estudios Diseño Desarrollo Pruebas

Selección de frecuencia

Potencia transmitida

Estudio del canal radio

Simulaciones Regulación / Legislación

Estudio de sist. comerciales

Rango y Cobertura

Hardware de radio

Hw de control y aplicación

Sw de control y aplicación

Niveles

N1

N2

N3

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Los elementos de la matriz pueden considerar cuentas de costes, tiempos, recursos, grados de responsabilidad, etc…

Identificación y Descripción de las Tareas y Actividades Una vez establecidos los diferentes paquetes de trabajo de los que consta el proyecto, es necesario establecer una relación de las diversas tareas de las que consta, acompañándolas de una descripción concreta que permita comprender sus objetivos, duración, contenidos, resultados y las condiciones de ejecución.

Las tareas deben ser:

• Identificables, con un principio, un final y una duración determinada.

• Evaluables y significativas, es decir, que puedan medirse.

• Asignables a una persona, equipo ó empresa

Las tareas a su vez se pueden subdividir en núcleos operativos más sencillos, como sub-tareas o actividades, que suelen comprender procesos operativos más sencillos y a veces indivisibles. La enumeración y definición de actividades es una labor que requiere un conocimiento técnico adecuado, basado en la formación y la experiencia, por lo que el jefe de proyecto podrá disponer de un equipo de asesoramiento adecuado si fuese necesario. En proyectos con cierta envergadura suele ser necesario aplicar la técnica WBS, estableciendo varios niveles jerárquicos hasta obtener la relación de actividades elementales del proyecto. Es necesario asumir un compromiso entre el nivel de precisión o desglose de cada una de las fases y la utilidad de la información que aporta.

Análisis y Programación de los Recursos La descripción de las distintas tareas y actividades deberá completarse con la duración estimada y la descripción de los recursos a emplear en cada una de las actividades. Esta descripción comprenderá aspectos básicos como el tipo de recurso, cantidades, costes, tiempo de uso… así como la función que desarrolla en cada tarea en particular

Ya se ha ido comentando con anterioridad, que este es uno de los puntos críticos del proyecto, ya que es necesario combinar una serie muy diversa de factores, debido a que la disponibilidad de recursos es variable en el tiempo, existe una gran variedad de

Proyecto

Subproyecto

Paquete de Trabajo

Tarea

Actividad

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recursos: maquinaria, especialistas, subcontratistas, etc… porque el tipo de recursos y su cantidad determinan los costes del proyecto, ó simplemente porque los recursos de los que se dispone son siempre limitados.

Esta limitación tiene consecuencias directas sobre los plazos y los costes del proyecto, así que tanto una incorrecta planificación en términos de sobre-dimensionamiento en el consumo de los recursos, o de déficit de estos, significan en ambos casos situaciones críticas que pueden condicionar en gran medida el éxito de los trabajos.

Por otra parte, tampoco ayuda el hecho, de que los procesos de estimación de la duración de los procesos y recursos involucrados son, en general, bastante ambiguos, imprecisos e incluso arbitrarios. Una vez más, la decisión sobre qué recursos conviene utilizar en cada fase del proyecto es compleja y requiere un profundo conocimiento de la materia, donde la experiencia y dotes de gerencia son primordiales.

Para realizar una correcta planificación y programación de los recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto, debemos de tener en cuenta:

• Número de proyectos ejecutados simultáneamente

• Número de tareas desarrolladas paralelamente en un proyecto

• Plazos de ejecución.

• Número de recursos compartidos

• Tipos de recursos: humanos, equipos, materiales, etc.

• Propiedades y flexibilidad de los recursos: posibilidad de funcionamiento en modo continuo, capacidad de ajuste por turnos de trabajo…

• Naturaleza, fiabilidad y disciplina en el trabajo…

Así pues, una vez tenidos en cuenta estas características, se puede proceder a preparar una programación de los recursos, que se realizará siguiendo las siguientes etapas:

1. Identificación de los recursos: definiendo aquellos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto

2. Clasificación de los recursos: entre recursos críticos y flexibles (en el caso de personal muchas veces relacionado con el grado técnico del profesional). Para este proceso de clasificación se suele disponer de tablas estadísticas, que recogen desde la tasa de fallos de los equipos, retraso medio de los proveedores… a las de absentismo laboral, periodos vacacionales, o tiempos de tareas administrativas…

3. Asignación de recursos: Una vez clasificados, se procede a la asignación de los recursos a cada tarea, teniendo en cuenta la a compatibilidad entre los perfiles de disponibilidad obtenidos y los de necesidad para la ejecución del proyecto. Para conseguir dicha compatibilidad, dos son las alternativas básicas: desplazar las actividades dentro de sus holguras, o bien aumentar la disponibilidad del recurso.

Vínculos e Interdependencias En el desarrollo de todo proyecto, muchas de las distintas tareas y actividades no se realizarán normalmente ni de forma sucesiva ni simultánea, por tanto, otro de los requerimientos que plantea la planificación de proyectos consiste en consiste en

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establecer las relaciones y el encadenamiento más lógico y conveniente entre las diversas actividades a realizar, y así resolver de manera adecuada los requisitos técnicos del proyecto, y optimizar los costes y plazos.

Para concretar el orden de realización es necesario realizar un análisis de diferentes interdependencias o ligaduras entre actividades, que pueden ser de tres tipos:

• Dependencias Potenciales: condicionan la posición temporal de las distintas tareas.

• Dependencias Acumulativas: condicionan las diferentes tareas por la disponibilidad de recursos, limitando la realización de actividades simultaneas. Las ligaduras de tipo acumulativo pueden tratarse de dos modos:

− Modificando la estructura del proyecto, aumentado recursos: modificando turnos de trabajo, subcontratando, mediante horas extra, etc.

− Sin modificar la estructura del proyecto, organizando la planificación de modo diferente para obviar estas ligaduras.

• Dependencias Disyuntivas: en realidad son un caso particular de las acumulativas, en las que, los recursos son muy caros o escasos, y es imposible encontrar alternativa a su uso. En este caso, se debe establecer un orden de ejecución de actividades con el que no haya una competencia de recursos.

En cualquier caso, es evidente que para cualquier solución planteada, existe una relación de proporcionalidad inversa entre tiempo y coste de ejecución. Por tanto generalmente es necesario estudiar diversas alternativas hasta obtener una planificación óptima. Para ello, es habitual emplear técnicas específicas que serán expuestas más adelante.

Análisis de Plazos y Costes Cuando ya se han establecido los vínculos y dependencias entre las distintas tareas y actividades, una vez realizado el análisis de los recursos, ya es posible detallar en una mayor medida los plazos y costes definitivos del proyecto. Cada unidad de un recurso tiene un coste por unidad de tiempo, y por tanto, conocido el tiempo total de uso de un determinado recurso dentro de una tarea, el coste total resulta de la multiplicación de este precio por el tiempo:

RAiR

AiR CTC ⋅=

Y por tanto el coste total de la actividad, será la suma de todos los costes de los recursos, y el de todo el proyecto, la suma de todas las actividades

∑=

=N

1j

AiRj

PAi CC

∑ ∑∑= ==

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛==

N

1i

N

1j

AiRj

N

1i

PAiP CCC

Para el cálculo de los plazos del proyecto, es necesario el establecimiento de fechas y duración de tareas: Una vez asignados todos lo recursos, y conocidas tanto las duraciones de las tareas en función de la disponibilidad de estos recursos, como las incompatibilidades de uso, se puede proceder a establecer las fechas estimadas de comienzo y de fin de las tareas, dando lugar al calendario de ejecución.

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A su vez, la estimación del plazo total del proyecto se podrá calcular como la diferencia entre la fecha de finalización de la última de las actividades, menos la de inicio de la actividad más temprana.

Redefiniciones y Análisis Global Una vez fijados toda la serie de parámetros que afectan al desarrollo del proyecto, como son la definición de las tareas, disponibilidad y uso de los recursos, estimación de los costes, duración…, muchas veces resulta que estos parámetros difieren a los expresados en el planteamiento inicial de la planificación. Es estos casos conviene realizar un análisis profundo sobre todos aquellas variables que presenten una gran divergencia, replanteando si fuera necesario incluso los objetivos mismos del proyecto, bien por que al final resultan inviables, o el coste o su duración es excesiva…

Una vez realizado este análisis, son varias las opciones que se nos presentan:

1. Abandono del proyecto. El proyecto se encuentra en un punto de no retorno, y es preferible no acometer el proyecto, a pesar de los costes consumidos, que asumir un riesgo demasiado elevado.

2. Redefinición de las especificaciones del proyecto. Se reconsideran los parámetros iniciales y de planteamiento. Esta posibilidad es más fácil en el caso de proyectos internos.

3. Continuación con la planificación realizada. Pese a la divergencia de los valores, se da por bueno el resultado de la planificación y por tanto se continua con el desarrollo del proyecto

La planificación siempre esta luchando entre estimación y realidades, a la vez que representa un compromiso entre objetivos y recursos, compromiso inestable, en el cual es necesario muchas veces llegar a negociaciones largas y difíciles. Por ello, en todo proceso de planificación de proyectos, se ha disponer de un alto grado de agilidad y dinamismo. Muchas veces, nos encontraremos con situaciones donde la realidad no coincidirá exactamente con lo previsto en la planificación, lo cual nos exigira a su vez una re-planificación, o actualización periódica de la misma

Coordinación y Supervisión

Una vez aprobada una planificación de un proyecto, el paso siguiente necesario es el de hacer cumplir esta planificación, y proceder a la ejecución y desarrollo del mismo. Para ello, como hemos adelantado previamente, es necesaria la actuación de un equipo de personas que se encarguen de la puesta en funcionamiento y supervisión de todas las actividades del proyecto, así como el control de la correcta implementación de los planes realizados, entras palabras, medir el progreso del proyecto. Al frente de este equipo se situará un director o jefe del proyecto, que será el último responsable de la coordinación del equipo de gestión, y de todos las partes involucradas en el proyecto, así como del control de las actividades, tareas, costes, uso de los recursos… Para poder llevar a cabo estas tareas, es necesario disponer de una correcta programación, así como de las herramientas adecuadas de control. Estos dos aspectos serán tratados a lo largo de este capítulo

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Programación del Proyecto Una de las herramientas más importantes a la hora de gestionar un proyecto, consiste en el establecimiento de una programación, que permita establecer un guión temporal de las acciones y tareas a desarrollar durante la ejecución del proyecto, es decir, un calendario claro y especifico, obtenido a partir de la planificación realizada, y que tenga en cuenta todos aquellos factores decisivos a la hora de realizar los trabajos, desde el orden necesario de las trabajos, a la disponibilidad de los recursos.

Calendario de ejecución: Este calendario especifica las fechas y el orden claro de todas las tareas y actividades del proyecto, y se obtiene directamente como resultado del proceso de planificación del mismo. A su vez, dará lugar a la principal de las herramientas a utilizar a la hora de llevar a cabo el control del proyecto.

El como preparar un calendario será tratado en el siguiente capítulo.

Control y Seguimiento del Proyecto Una de las responsabilidades esenciales del jefe de proyecto y de las instancias jerárquicas involucradas en la operación es el seguimiento y control de los resultados, así como la adopción de las medidas correctoras que sean necesarias para reencauzar la situación cuando se requiera. El organigrama funcional expresa el circuito de interrelaciones entre la ejecución, la programación y la dirección para efectuar el control del proyecto.

El control sólo es posible si previamente los objetivos del proyecto han sido definidos con la suficiente claridad y precisión. El control consiste, precisamente, en comparar lo que acontece en la realidad con lo que anteriormente se había previsto, y tomar las decisiones que permitan corregir las desviaciones que se hayan producido con el objeto de alcanzar las metas fijadas.

Puede decirse que el control del proyecto empieza en el momento en que se inicia el proceso de definición de los objetivos. La etapa de programación es el punto de partida del procedimiento de seguimiento y control, que deberá referirse constantemente a la

Ejecución

Informes Ejecución

Dirección de la Ejecución

Informes Objetivos

Actualización

Departamento de Planificación y Programación

Planteamiento

Est. Prelimina.

Grafos

Dur. Tareas

Modificaciones

Cálculos

Calendario Camino crítico

Margenes

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guía que supone la planificación realizada. Para poder desarrollar una correcta labor de supervisión se recomienda seguir los siguientes pasos:

Creación de un plan de referencia El plan de referencia es la planificación del proyecto que se considera definitiva antes de empezar a ejecutar el proyecto. Este instrumento se utiliza para comparar la evolución del proyecto real con la evolución que se esperaba, y en los casos que el proyecto se aleje mucho del plan de referencia, en ocasiones es incluso necesario crear un nuevo plan de referencia, más próximo a la realidad de los trabajos realizados

Recolección de datos reales Para poder realizar un correcto seguimiento de las tareas, es imprescindible tener datos reales y actualizados que nos permitan evaluar su desarrollo. Para poder hacer esto, es necesario en primer lugar identificar que datos o información nos permiten evaluar correctamente la ejecución de un proyecto, desde las fechas reales de inicio y fin, tiempo restante para su finalización, recursos consumidos, actividades parciales finalizadas, gastos reales…

Entre otros conviene tener siempre presentes como puntos o referentes de control los siguientes:

• Control de los Plazos

• Control de los Costes

• Control de la Calidad

Una vez identificados, el siguiente paso consiste en determinar la periodicidad del seguimiento. Este podrá ser diario, semanal, quincenal o mensual, en función de la duración y naturaleza de las actividades, así pues, distintas actividades pueden requerir una periodicidad del seguimiento diferente.

Análisis y Actualización del plan de referencia Que consiste principalmente en la Comparación entre el plan de referencia la planificación original del proyecto y el plan de referencia seguido en cada momento. Por tanto esta labor nos permitirá ejercer una realimentación de la programación con valores reales para obtener una planificación que incorpore el estado real del proyecto

Planificación Plan de Referencia

Identificación de datos de control

Análisis de los datos

Recopilación de información

Actualización del plan

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Este proceso comprende:

• La comprobación de la utilización de los recursos. La existencia de desviaciones puede revelar una subestimación de las necesidades reales de recursos del proyecto y requerir el recálculo del proyecto para obtener un nuevo presupuesto más ajustado a la realidad.

• El análisis y comparación de la planificación basada en valores reales con el plan original

• La determinación de los ajustes a realizar para corregir las desviaciones en la programación y en los recursos

En los casos en los que el proyecto se aleje mucho del plan de referencia, llega un momento en que es necesario crear un nuevo plan, más cercano a la realidad del proyecto.

Métodos de Control Los métodos de control de costes son necesarios para la gestión de costes del proyecto, ya que facilitan al jefe de proyecto información valiosa y oportuna sobre el estado del mismo, que será utilizada para determinar si es necesario establecer algún tipo de acción correctora.

Los dos principales métodos de control de costes y plazos son:

• Método de hitos: El Método de los Hitos de Pago permite gestionar los costes del proyecto de manera sencilla, sin necesidad de disponer de un presupuesto detallado. Como contrapartida, se trata de un sistema poco preciso, ya que el progreso no es evaluado hasta que los hitos han sido completados, lo cual reduce el tiempo de reacción ante posibles desviaciones.

El método consiste en determinar el coste asociado a los distintos hitos del proyecto, una vez éstos han sido identificados, generalmente coincidiendo con eventos significativos que marquen separación entre distintas fases del proyecto. El coste de un hito corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar ese hito, de manera que el coste conjunto de todos los hitos coincida con el precio contractual. Una vez determinada la fecha esperada de finalización de los hitos del proyecto y su coste asociado, es posible representar gráficamente los hitos del proyecto en una grafica coste-acumulado/tiempo. Uniendo éstos mediante una línea obtenemos el presupuesto esperado del proyecto.

• Método del Valor Añadido: Este método tiene en cuenta que para analizar el estado del proyecto en un instante de control dado, es preciso determinar las desviaciones producidas en costes y plazos. Pero cabe preguntarse si tiene sentido la comparación directa entre la curva de coste de presupuesto y la curva de coste real.

Si el trabajo realizado coincidiera con el planificado en el instante de control, sí podríamos comparar los costes de manera directa, y la desviación en los plazos sería nula. Pero si no coincide, como ocurre casi siempre, la comparación directa no tiene sentido, ya que ambos presupuestos para un instante dado se refieren a trabajos diferentes. Por ello, además, la desviación en los plazos ya no sería nula. El método del Valor Añadido (Earned Value Method) pretende salvar este inconveniente mediante la definición de un tercer parámetro denominado valor

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añadido o ganado, que permite realizar comparaciones entre curvas para obtener las desviaciones costes y plazos

Estos métodos van a permitir, a partir de los valores de los costes incurridos o reales y de los presupuestados, evaluar la ejecución pasada. Además, el denominado Método del Valor Añadido posibilita analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de finalización del proyecto.

Coordinación y Comunicación Quizás una de las labores más importantes comprendidas en la coordinación de proyectos, corresponde a la comunicación, comunicación entre el director de proyecto y su equipo, entre el equipo y sus subordinados, entre el cliente y el directos…

El objetivo de la comunicación es mantener informados a todos los participantes de la evolución del proyecto, así como intercambiar información y opiniones sobre su marcha. Este proceso se suele realizar mediante la preparación y entrega de informes (reports), cuyo contenido dependerá de a quién van dirigidos. Así pues nos encontraremos con:

Informes para la dirección de la empresa En los cuales se presentará:

• Productos y resultados principales obtenidos en el curso del proyecto

• Puntos de control definidos (hitos)

• Recursos necesarios para una correcta ejecución del proyecto

• Coste actual del proyecto

Informes para el director del proyecto En los cuales se recogerá:

• Organización del trabajo

• Flujo de trabajo e información

• Fecha de inicio de cada tarea

• Fecha de finalización de cada tarea

• Anomalías y/o retrasos

• Recursos implicados en cada actividad del proyecto

Informes para los recursos En los cuales se describirán:

• Las tareas asignadas a cada recurso

• Fecha en que cada recurso debe empezar a trabajar en cada tarea

• Fecha limite de ejecución de la tarea

• Impacto que tiene el trabajo de cada recurso en el proyecto en general

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Informes para el cliente Donde se presentará:

• La situación real del proyecto

• Las desviaciones respecto a la planificación o el coste previstos

• Objetivos cumplidos y resultados obtenidos.

Herramientas para la Planificación y Control

Para poder realizar correctamente la planificación, el análisis y el seguimiento del proyecto, es imprescindible disponer de una serie de herramientas que nos permitan conocer:

1. Duración del proyecto.

2. Fechas de inicio y final de cada una de las actividades.

3. Qué consecuencias tendrá sobre el proyecto el retraso de una actividad (margen libre y total).

Esta información se obtiene a partir de las duraciones de las tareas y las relaciones de dependencia que existen entre ellas, pero los cálculos a realizar no son triviales ni inmediatos. Todos los métodos manuales de cálculo de proyectos que veremos se apoyan en la realización de algún tipo de gráfico.

Todas estas herramientas responden a lo que en la bibliografía se conoce como Análisis cuantitativo de tiempos

Parámetros y Conceptos El análisis cuantitativo (o sea, el cálculo) de un proyecto, exige determinar una serie de valores y parámetros, que nos permitan cuantificar el desarrollo del mismo, y evaluar la corrección en su ejecución. Estos valores nos proporcionarán una imagen detallada del proyecto y serán de gran ayuda para mejorar la planificación y facilitar el control del mismo. A continuación se detallan los valores que se han de calcular, junto a una serie de conceptos que nos ayudarán a comprender su significado e importancia:

Duración del proyecto La duración del proyecto es el número de unidades de tiempo (horas, días, semanas, meses...) necesarias para llevar a cabo el proyecto, y depende directamente de la duración de cada una de las tareas y de las relaciones de dependencia que existan entre ellas.

Dada una fecha de inicio, la duración del proyecto NO nos proporciona directamente la fecha de finalización del proyecto. Para conocer la fecha de finalización es necesario utilizar el calendario del proyecto y el de cada uno de los recursos que participan.

Consideremos, por ejemplo, un proyecto de las siguientes características:

• Una duración de 8 días.

• Los recursos humanos que intervienen no trabajan los fines de semana.

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Según los calendarios mostrados más abajo, si el proyecto se inicia el Martes 8, la fecha de finalización será el Jueves 18, es decir, el proyecto se ejecutará en una 10. Sin embargo, si el proyecto se inicia el jueves 10, el día de finalización será el lunes 21, ya que no se dispondrá de recursos para trabajar en el proyecto durante 2 fines de semana, por lo que la ejecución del proyecto requerirá, en términos de calendario, 12 días.

Camino Los caminos del proyecto son todas y cada una de las secuencias de tareas vinculadas entre sí por relaciones de dependencia.

Supongamos un proyecto formado por cinco tareas, identificadas mediante las letras A a F, y que presentan las relaciones de dependencia Fin-Inicio indicadas en la tabla de la derecha. La primera columna contiene las tareas del proyecto y la segunda sus predecesoras, o sea, las tareas de cuya finalización depende el que puedan iniciarse. Un guión (-) indica la independencia de esa tarea con respecto al resto.

Por tanto, los caminos de este proyecto serían:

• A - C - E

• A - F

• B - D - E

En relación al ejemplo anterior, se puede observar que:

• El proyecto se iniciará cuando se inicie la primera de las tareas que no dependen de otras tareas (A o B).

• El proyecto finalizará cuando termine la última de las tareas que dependiendo de otras, no tienen tareas dependientes (E o F).

• Una misma tarea puede aparecer en más de un camino del proyecto (A y E).

• Puede haber caminos compuestos por sólo una tarea (G). La duración del proyecto corresponde a la duración del camino más largo. En este caso no podemos determinarlo ya que no conocemos las duraciones de las tareas.

Inicio Mínimo (Im) Se entiende por inicio mínimo al tiempo mínimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para poder empezar una determinada tarea, en el caso de que no se hayan

Tarea Predecesora

A -

B -

C A

D B

E C, D

F A

G -

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producido retrasos en las tareas de las que depende, es decir, que es la fecha más temprana en la cual puede iniciarse una tarea.

Cuando se calcula el inicio mínimo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de tiempo del proyecto, y para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. Para poder reducir el inicio mínimo de una tarea es necesario reducir la duración de una o más tareas (dependerá de la estructura del proyecto) predecesoras de la tarea considerada.

A su vez, el inicio mínimo de una tarea depende directamente del mayor fin mínimo (Fm) de sus tareas predecesoras, a partir de lo cual podemos deducir, que si las tareas j son predecesoras de la tarea k, entonces:

( )jm

km FmaxI =

Fin Mínimo (Fm) Por su parte el fin mínimo es el tiempo mínimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para poder finalizar una determinada tarea, en el caso de que no se hayan producido retrasos en la misma ni en las tareas de las que depende, es decir, la fecha más temprana en la que puede finalizarse una tarea.

Cuando se calcula el fin mínimo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de tiempo del proyecto, y para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. Conocido el inicio mínimo de una tarea y su duración, el fín mínimo se calcula sumando la duración al inicio mínimo.

Sea kmI el inicio mínimo de la tarea k, y kd su duración, el fin mínimo k

mF viene dado por:

kkm

km dIF +=

Fin máximo (FM) Es el tiempo que, como máximo, puede pasar desde el inicio del proyecto hasta la finalización de una tarea sin que se produzca un incremento en la duración del proyecto, es decir, es la fecha más tardía en la que puede finalizar una tarea. Cuando se calcula el fin máximo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de tiempo del proyecto. Para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto.

Si una tarea finaliza después de su fin máximo, aunque las tareas sucesoras de la misma se ejecuten sin retrasos, la finalización del proyecto sufrirá un retraso. El fin máximo de una tarea viene determinado por el menor inicio máximo de sus sucesoras.

Si las tareas j son sucesoras de la tarea k, entonces:

( )jM

kM IminF =

Inicio Máximo (IM) Es el tiempo que, como máximo, puede pasar desde el inicio del proyecto hasta el inicio de una tarea sin que se produzca un incremento en la duración del proyecto, en otras palabras, la fecha más tardía en la que puede iniciarse una tarea. Cuando se calcula el inicio máximo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de

- 120 -

tiempo del proyecto. Para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto.

Conocido el fin máximo de una tarea y su duración, el inicio máximo se calcula restando la duración al fin máximo. Sea k

MF el fin máximo de la tarea k, y kd su duración. El inicio máximo k

MI viene dado por: kk

MkM dFI −=

Margen Libre (ML) ú Holgura Libre Se define por margen libre como el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a los inicios mínimos de las tareas sucesoras. El margen libre de una tarea puede calcularse como la diferencia entre el menor inicio mínimo de sus sucesoras y su fin mínimo.

Si las tareas j son sucesoras de la tarea k, entonces:

( ) km

jm

kL FIminM −=

Margen Total (MT) ú Holgura Total Es el ma rgen de retraso del que dispone una tarea (es decir, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a la duración del proyecto. Se puede observar que el margen total es menos restrictivo que el margen libre. El margen total sólo hace referencia al retraso del proyecto, pero no a la posibilidad de retrasar el inicio de una tarea sucesora, es más si se consume el margen total de una tarea, todas las actividades sucesoras se tendrán que iniciar en su inicio máximo y, además, el margen total de las mismas se habrá agotado.

El margen total de una tarea es la diferencia entre su inicio máximo y su inicio mínimo. También se puede calcular como la suma de su margen libre y los márgenes libres de todas sus sucesoras.

Si kmI y k

MI son el inicio mínimo y inicio máximo de la tarea k, entonces: km

kM

kT IIM −=

Camino crítico Se entiende por camino crítico, como aquella secuencia de tareas en las que todas sus tareas tienen margen total igual a cero. Por otra parte, todo proyecto tiene, como mínimo, un camino crítico que, además, es el de mayor duración del proyecto.

Por lo tanto las tareas del camino crítico (denominadas críticas), no pueden sufrir retrasos sin que, a su vez, los sufra el proyecto. Es importante determinar el camino crítico de un proyecto, ya que nos indicará las tareas que deben vigilarse especialmente durante su ejecución para evitar retrasos. Un retraso en una tarea del camino crítico dará lugar, si no se reduce la duración de otras tareas críticas, a un retraso en el proyecto.

Técnicas de Planificación y Programación Existen varias técnicas de ayuda a la planificación y programación de proyectos, Todas ellas son en si métodos de cálculo, apoyados en representaciones gráficas, que facilitan la labor del directo o del equipo de dirección a la hora de establecer los tiempos,

- 121 -

relaciones, interdependencias, fechas… mediante la visualización de representaciones de las tareas y actividades. De entre estas técnicas en este capitulo vamos a desarrollar:

• Diagrama de Gantt

• Diagrama PERT

• Diagrama CPM

• Nivelación de Recursos

• Asignación de Recursos

Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

• En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

• En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Principales Características Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado, y la posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

- 122 -

Tarea Preced. Duración

A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D,E,F 3 H GFF 2

T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Planteamiento y Desarrollo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos

1. Dibujar los ejes horizontal y vertical.

2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

4. A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

5. Las dependencias fin-inicio (FI) se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

6. Las dependencias final-final (FF) se representan alineando los finales de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

7. Las dependencias inicio-inicio (II) se representan alineando los inicios de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

A

B

A

B

- 123 -

8. Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en

el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

Cálculos El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realización de cálculos. Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea.

A

B

τ

A

B

- 124 -

Ejemplo de desarrollo de un diagrama de Gantt

El primer paso en la creación de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de tiempos, horizontal, y el eje de tareas, vertical. En el primero se representa la escala de tiempos del proyecto y en el segundo se disponen los nombres de las tareas.

Tarea

A B C D E F G H

T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A continuación, cada tarea cuyo inicio o finalización no dependa de ninguna otra tarea se representa mediante un rectángulo de altura arbitraria y longitud equivalente a su duración. Dichos rectángulos deben tener su origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a la altura que les corresponda en el eje de tareas.


A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

- 125 -

Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. En el caso de las relaciones fin-inicio, como en las tareas B y D, los rectángulos que las representan deben tener su origen en la vertical del final de las tareas de las que dependen.


A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. Obsérvese que el inicio de E depende del inicio de D con retardo, por lo que se han de alinear los inicios de ambas tareas y desplazar E a la derecha para introducir el retardo correspondiente. En el caso de F la relación es fin-inicio y el retardo negativo, por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.


A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D,E,F 3 τ=1 τ=-1 H GFF 2

T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

- 126 -

En este paso estamos en condiciones de añadir la tarea G, que depende de D, E y F. Para ubicarla en el gráfico se deben tomar en cuenta cada una de las dependencias, y situarla según la dependencia más restrictiva, esto es, la que posicione a G más a la derecha.



T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la tarea G. Las relaciones final-final se representan alineando los finales de las tareas, como se indica en el diagrama.



T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

- 127 -

Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos críticos. Tarea Preced. Duración


T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla. Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU (US Navy) a finales de los años 50, para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris. Está orientado a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable:

6bm4at ++

=

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM (Precedence Diagramming Method)

Características Principales Los diagramas de Pert están basados en el empleo de grafos, es decir, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas, de forma que quedan representadas las distintas interrelaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución temporal.

Cada nodo del grafo, representado por un círculo o un rectángulo, corresponde a un instante del proyecto en el que se inicia o finaliza una tarea, mientras que las distintas

- 128 -

flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. Aunque muchas veces se pueda interpretar como una representación visual del proyecto, resulta más una herramienta de cálculo que una visualización.

Principales aplicaciones de las técnicas PERT:

• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.

• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.

• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.

• Nos da un proyecto de coste mínimo.

Tarea Precedentes Duración

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

0 1 0

2 2 2

5 3 5

4 8 4

7 9 7

7 5 7

10 10 10

8 11 8

10 12 10

2 4 4

3 6 5

5 7 7

A(2)

B(3) (-) F(3)

C(2) D(3)

- 129 -

Planteamiento y Desarrollo A la hora de desarrollar y presentar un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes normas básicas:

1. Los nodos representan instantes del proyecto en los que tienen lugar inicios o finales de tareas. Cada nodo se representa mediante un círculo que contiene el número de nodo (arbitrario), el inicio mínimo (Im) de las tareas que se inician en ese instante y el final máximo (FM) de las tareas que finalizan en ese instante.

2. Las flechas representan tareas. Las flechas parten del nodo que representa el

instante de inicio de la tarea y llegan al nodo correspondiente al final de la tarea.

3. Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber un

nodo al que no llegue ninguna flecha, nada más salgan (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo al que nada más lleguen flechas, sin que salga ninguna (nodo final).

4. Los recorridos posibles (siguiendo las flechas) sobre el gráfico nos indican los caminos del proyecto, o sea, las secuencias de tareas.

5. No esta permitido nunca tener dos nodos unidos entre si por más de una flecha.

6. Se pueden introducir tareas ficticias, de duración 0, para evitar construcciones

ilegales o representar dependencias entre tareas, como en los casos/ejemplos siguientes. Caso 1: Las tareas B y C dependen de la tarea A, mientras que la tarea D depende, a su vez, de B y C; la representación más inmediata sería la mostrada en el gráfico anterior, que no está permitida.

5

B 6

C A D

1

A 2

A

1 2

Imj n FMk

j k

- 130 -

Caso 2: La tarea C depende de A y la tarea D depende de A y B. Siguiendo las flechas, puede comprobarse que el gráfico propuesto define los caminos A–C y A–D e B–D.

Una vez descritas las normas básicas de los diagramas de Pert, podemos analizar con más detalle la representación de las relaciones básicas de dependencia:

1. Relación Fin-Inicio (FI).

2. Relación Fin-Inicio (FI) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de indicar

su signo al especificarlo en la rama correspondiente del grafo.

1

A

B

A

1 2

3 4

2

τAB 3

B 4

τAB

1

A

B

A

1 2

2 3

2

B 3

5

A

6

A

B C

D

f(0)

C

D B

5

7

A

6

A

B

C

D

B

C

f(0)

D

- 131 -

3. Relación Inicio-Inicio (II).

4. Relación Inicio-Inicio (II) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de indicar

su signo al especificarlo en la rama correspondiente del grafo.

5. Relación Fin-Fin (FF). Requiere la introducción de una tarea ficticia de duración negativa (en la gráfica –B).

6. Relación Fin-Fin (FF) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de tener en cuenta el signo al sumarlo a –B. Por ejemplo, si B = 3 y τAB = –1, entonces –B + τAB = –3+(–1) = –3–1 = –4.

Cálculos Como habíamos visto anteriormente, el camino crítico es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios, para lo cual es necesario conocer la duración de las actividades.

En el diagrama de PERT, para el cálculo de los caminos, se utiliza el método del tiempo esperado, que consiste en la determinación probabilística de los tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:

1

A

B

A

1 2

3 4

2

-B+τAB 3

B 4

τAB

1

A

B

A

1 2

3 4

2

-B 3

B 4

1

A

B

A

1 2

3 4

2

-A 1*

τAB 3

τAB

B 4

1

A

B

A

1 2

1 3

2

-A 1*

B 3

- 132 -

• Duración más corta a

• Duración más larga b

• Duración más probable m

• Duración esperada: 6

bm4aTe++

=

Una vez definidos estas variables, para el cálculo del camino crítico hay que calcular:

• Te, y se coloca en el grafo, entre paréntesis, acompañando a la actividad que representa cada flecha.

• Las fechas de Inicio Mínimo (Im) e Inicio Máximo (Im) de las distintas tareas que configuran el proyecto.

• Las holguras.

Y entonces estaremos en condiciones de identificar el camino crítico.

A continuación se presenta un ejemplo, que nos permitirá conocer mejor paso a paso la construcción de un diagrama PERT.

- 133 -

Ejemplo de desarrollo de un diagrama de Pert

El primer paso en la creación de un diagrama PERT es dibujar el nodo que representa el inicio del proyecto, que se numera como 1.

A continuación se dibuja, con origen en el nodo 1, una flecha por cada tarea que no dependa de ninguna otra tarea, identificándolas e indicando su duración. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo.

Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. Se dibuja una flecha para cada una de ellas partiendo del nodo al que llega la tarea predecesora. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo y se van numerando de forma arbitraria (no es necesario seguir un orden específico).

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

1

2

3

A(2)

C(2)

4

5

D(3)

B(3)

1

2

3

A(2)

C(2)

1

- 134 -

Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. En la ilustración que sigue se añade la tarea E, que tiene una relación inicio-inicio con retardo con la tarea D. En caso necesario se puede consultar el apartado anterior, donde aparecen descritas la representación de las relaciones básicas.

En este paso añadimos la tarea F, que tiene una dependencia fin-inicio con retardo negativo con la tarea B.

La tarea G tiene una dependencia múltiple de las tareas D, E y F. Sólo podemos representar directamente una de las relaciones dependencia, siendo indiferente cual sea ésta; en este caso se ha representado directamente la relación de dependencia D-G, que es del tipo fin-inico. Las relaciones de dependencia E-G y F-G, que también son fin-inicio, se representan mediante tareas ficticias de duración 0 f(0)

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

1

2

3

A(2)

C(2)

4

5 D(3)

B(3)

6

7

τCD(1) E(2)

8

9

τFB(-1) F(3)

1

2

3

A(2)

C(2)

4

5 D(3)

B(3)

6

7

τCD(1) E(2)

- 135 -

Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la tarea G.

Procedemos ahora a completar el diagrama con las fechas de Inicio Mínimo (Im) de las tareas que se inician en ese instante y de Fin máximo (FM) de las tareas que finalizan en ese instante. Para ello comenzamos con la fechas de Inicio Mínimo (Im), propagándolas desde el nodo inicial (1 Im = 0), hasta el último de los nodos o evento (12).

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

0 1

2 2

2 3

A(2)

C(2)

5 4

7 5 D(3)

B(3)

3 6

5 7

τCD(1) E(2)

4 8

7 9

τFB(-1) F(3)

10 10

G(3)

f(0)

f(0)

8 11

fH(-2) 10 12

H(2)

1

2

3

A(2)

C(2)

4

5 D(3)

B(3)

6

7

τCD(1) E(2)

8

9

τFB(-1) F(3)

10

G(3)

f(0)

f(0)

11

fH(-2) 12

H(2)

1

2

3

A(2)

C(2)

4

5 D(3)

B(3)

6

7

τCD(1) E(2)

8

9

τFB(-1) F(3)

10

G(3)

f(0)

f(0)

- 136 -

El método a seguir es muy sencillo, solo hay que sumar a en cada nodo, la duración de la tarea que llega a él con la fecha de Inicio Mínimo del nodo anterior. En el caso de que los instantes r y s estén enlazados por la tarea k (de duración dk), entonces tenemos:

ksm

rm dII +=

El único conflicto lo podemos encontrar en nodos donde llegan más de una flecha, pero en este caso, se toma como fecha de Inicio Mínimo, la máxima de las sumas resultantes.

Una vez establecida las fechas de Im de las tareas concentradas en el último nodo, procedemos a fijar las fechas de Fin Máximo (FM) de las tareas que convergen a cada nodo. Para ello comenzamos desde el último nodo del grafo, y tomamos la fecha de Inicio Mínimo de las actividades que en el convergen, como la Fin Máximo de estas actividades, y vamos retrocediendo en el grafo, restando en este caso las duraciones de las tareas que actúan como enlace.

En este momento podemos identificar fácilmente el camino crítico, que vendrá señalado por aquellos nodos donde las fechas de Inicio Mínimo coinciden con las de Fín Máximo

A partir de este diagrama podemos obtener directamente los valores de Im, y FM de cada una de las tareas del proyecto, y a partir de estos los restantes de IM, Fm , ML y MT.

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

T Prec Du

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D,E,F 3

H GFF 2

0 1 0

2 2 2

2 3 4

A(2)

C(2)

5 4 5

7 5 7 D(3)

B(3)

3 6 5

5 7 7

τCD(1) E(2)

4 8 4

7 9 7

τFB(-1) F(3)

10 10 10

G(3)

f(0)

f(0)

8 11 8

fH(-2) 10 12 10

H(2)

0 1 0

2 2 2

2 3 4

A(2)

C(2)

5 4 5

7 5 7 D(3)

B(3)

3 6 5

5 7 7

τCD(1) E(2)

4 8 4

7 9 7

τFB(-1) F(3)

10 10 10

G(3)

f(0)

f(0)

8 11 8

fH(-2) 10 12 10

H(2)

- 137 -

( )jm

km FmaxI = kk

mkm dIF += ( )j

MkM IminF = kk

MkM dFI −=

( ) km

jm

kL FIminM −= k

mkM

kT IIM −=

Diagrama CPM (Critical Path Method) La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Este método fue desarrollado casi al mismo tiempo que el PERT, cuando la compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT

Es interesante el hecho de que la aplicación independiente de PERT y CPM en dos ambientes distintos haya producido metodologías esencialmente semejantes. CPM surgió de las operaciones de ingeniería de mantenimiento, donde se tenía mucha experiencia y los tiempos de actividad eran relativamente bien conocidos; de manera que evolucionó como un modelo determinista. En cambio, PERT surgió en un ambiente de investigación y desarrollo, donde existe una gran incertidumbre con respecto a los tiempos de actividad, resultado de esto un modelo probabilista, basados en estimaciones probabilísticas de la duración de actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilística a través de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminación del proyecto. Los métodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas, es decir, la duración de una actividad es la más probable de duración, el tiempo que se emplearía en condiciones normales m

Las técnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejantes que no han resistido las innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos. El CPM, originado en la empresa privada, dio énfasis a las evaluaciones deterministas y al factor costo, en tanto que el PERT, por lo menos inicialmente, sólo dio importancia al factor tiempo y a las técnicas probabilísticas para estimarlo. Actualmente, con la gran divulgación del PERT/COSTO, los dos sistemas se encuentran integrados de tal manera que es común designarlos con la sigla conjunta PERT/CPM, como un sistema único, cuyas diferencias carecen de importancia.

Tarea Precedentes Duración Im FM IM Fm ML MT

A - 2 0 2 0 2

B A 3 2 5 2 5

C - 2 0 4 2 2

D C 3 2 7 4 5

E DII+1 2 3 7 5 5

F BFI-1 3 4 7 4 7

G D,E,F 3 7 10 7 10

H GFF 2 8 10 8 10

- 138 -

Una vez establecidas la red de actividades, la ruta critica y los datos estadísticos del programa se tiene un plan de proyecto. De la información se puede extraer datos adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial; es posible la formulación de programas alternativos, con el fin de nivelar las cargas. La distribución del tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados, (estimado de tiempo probable, tiempo optimista, tiempo pesimista) tomado en cuenta que el tiempo de terminación del proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica, de ese modo se sabe que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes y la varianza del proyecto es la es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores, y como no, en el desarrollo de las nuevas tecnologías y sistemas de Telecomunicaciones.

El CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares. Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean muy similares. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.

Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a información, basado en el principio de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto.

Los gráficos obtenidos con el método CPM son completamente idénticos a los del sistema PERT, tanto en apariencia como en las normas de desarrollo.

Nivelación de recursos Tal y como hemos visto, disponemos de las herramientas necesaria para calcular las variables principales y visualizar los desarrollos de las tareas de un proyecto. A partir de estos valores obtenidos, podemos por tanto tratar de corregir aquellos parámetros que estén descompensados, equilibrando las cargas y procesos de las tareas, de forma que de paso minimicemos el coste total del proyecto.

Con este objetivo, se han desarrollado las técnicas de nivelación de recursos, que buscan el equilibrio de las cargas de trabajo, rediseñando las asignaciones de un recurso cuando este está sobrecargado, de modo que su consumo durante el periodo de ejecución del proyecto sea lo más uniforme posible. Esta nivelación se consigue retrasando las tareas no críticas que presentan conflicto de recursos, y se puede clasificar en dos tipos principales:

a) Nivelación Parcial: Consiste en retrasar las tareas que presentan conflicto de recursos, con margen libre. Es posible que no resuelva todos los conflictos, pero mantiene la fecha final del proyecto.

b) Nivelación Total: Consiste en retrasar las tareas que presentan conflicto de recursos dentro de su margen total. Se resuelven los conflictos de recurso, pero

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la fecha final del proyecto puede verse alterada por la aparición de nuevas tareas críticas.

Estudiemos como ejemplo el proyecto cuyo grafo CPM se muestra en la siguiente figura, del cual se deduce que las actividades A, C, D, F y H son críticas, que la actividad B tiene un margen total de 1 día y un margen libre nulo, y que los márgenes total y libre para las actividades E, G, I coinciden y valen 1, 2 y 10 días, respectivamente.

Estamos interesados en nivelar un único recurso: la mano de obra. Supongamos que las actividades A e I necesitan 10 técnicos para ser ejecutadas en los tiempos previstos, mientras que las demás tareas requieren 5 técnicos cada una. A partir de los datos anteriores se puede construir un calendario de ejecución, Tarea

A 10 10 10

C 5 5 5 5

D 5 5

F 5

H 5 5

B 5 5

E 5 5 5 5 5 5 5

G 5 5 5 5 5 5 5 5

I 10 10

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Carga 30 30 2 15 15 15 15 15 10 5 5 5 180

Carga2 900 900 400 225 225 225 225 225 100 25 25 25 3500

0 1 0

2 2 3

B(2)

3 4 3

E(7)

12 8 12

7 5 7

C(4) A(3) 9 6 9

D(2) 10 7 10

F(1) H(2)

9 3 10

f(0)

8 2 10

G(8) f(0)

2 2 12

I(2) f(0)

- 140 -

en el que sólo se ha representado las fechas de comienzo y finalización más tempranas para cada actividad. En la parte inferior se ha añadido dos filas adicionales. La primera representa la carga diaria del recurso, es decir, el número de unidades empleado en el proyecto en cada día de ejecución.

La segunda fila muestra el cuadrado de las cargas diarias, que, como veremos más adelante, es un parámetro que juega un papel muy importante en el análisis del problema de la nivelación de recursos.

A partir de este calendario se puede obtener el diagrama de carga diaria del recurso mano de obra del ejemplo. Carga

35

30

25

20

15

10

5

Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Total Carga = 180

De su observación se deduce que el consumo del recurso mano de obra se realiza de modo poco uniforme, ya que mientras los dos primeros días requieren 30 técnicos, los tres últimos demandan sólo 5 técnicos.

Indudablemente, una distribución de carga de este tipo dista mucho de ser óptima, ya que dificultará la buena organización del proyecto y generará con total seguridad costes adicionales. Los métodos de nivelación de recursos pretenden conseguir un diagrama de carga tan uniforme como sea posible. En nuestro ejemplo, el diagrama óptimo correspondería a una carga diaria de 15 técnicos, ya que la carga total es de 180 técnicos y la duración del proyecto es de 12 días. Obviamente, la distribución de carga será óptima cuando la varianza de cargas será nula, ya que entonces el consumo diario coincide con la carga media. Ahora bien, como en la mayoría de los casos no es posible alcanzar la distribución uniforme, el objetivo de la nivelación es simplemente disminuir lo más posible la varianza de la carga total.

Ante la imposibilidad de aplicar métodos exactos en la resolución de problemas de nivelación, han surgido diversos algoritmos heurísticos que resuelven, aunque de modo aproximado, los problemas anteriormente planteados. En aplicaciones reales, estas soluciones subóptimas suelen ser suficientes.

Uno de estos algoritmos de nivelación es el denominado Burgess-Killebrew, que siendo de los más antiguos es considerado también como de los más eficientes. A continuación presentamos su mecánica iterativa, obviando su justificación matemática. La aplicación del algoritmo se basa en tres fases:

1. A partir de calendario de ejecución del proyecto, consideramos la actividad no crítica que tenga el Fm más retrasado. Si dos actividades coinciden en su Fm, se actuará prioritariamente sobre la tarea cuyo margen permita un aplazamiento mayor. Entonces se retrasa su comienzo unidad por unidad de tiempo, de

- 141 -

acuerdo con lo que permita su margen. Definitivamente se elegirá Im de la tarea la que haga mínima la suma de los cuadrados de las cargas.

2. Excluyendo la actividad considerada en la primera fase, se repite el procedimiento anteriormente descrito. Seguidamente continuaremos el proceso hasta llegar a la actividad que posea una fecha temprana de finalización más adelantada, aplicándole el mismo tratamiento.

3. Se vuelve a realizar un nuevo ciclo, comenzando de nuevo por la actividad no crítica que tenga el Fm más retrasado, y concluyendo por la actividad con el Fm más adelantado. El algoritmo concluye cuando no resulte posible disminuir la suma de los cuadrados de las cargas.

Veamos como se aplica el algoritmo Burgess-Killebrew al ejemplo:

1. Inicialmente consideramos la actividad E, pues es la que posee una fecha temprana de finalización más retrasada. Como su holgura total es un día, retrasamos su comienzo en dicho día, y comprobamos la repercusión de dicha actuación en la suma de los cuadrados de las cargas, verificando que se obtiene una reducción de 100 unidades.

T.

A 10 10 10

C 5 5 5 5

D 5 5

F 5

H 5 5

B 5 5

E 5 5 5 5 5 5 5

G 5 5 5 5 5 5 5 5

I 10 10

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Carga 30 30 15 15 15 15 15 15 10 10 5 5 180

Carga2 900 900 225 225 225 225 225 225 100 100 25 25 3400

2. De acuerdo con el algoritmo, a continuación debemos estudiar la actividad G. Como su holgura total es de dos días, retrasamos su comienzo primero en uno y luego en otro, y comprobamos su repercusión.

T.

G 5 5 5 5 5 5 5 5

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Carga 25 30 15 15 15 15 15 15 15 10 5 5 180

Carga2 625 900 225 225 225 225 225 225 225 100 25 25 3250

- 142 -

T.

G 5 5 5 5 5 5 5 5

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Carga 25 25 15 15 15 15 15 15 15 15 5 5 180

Carga2 625 625 225 225 225 225 225 225 225 225 25 25 3500

Conviene retrasar la tarea G en dos días, ya que se consigue una reducción de 300 unidades en la suma de cuadrados de las cargas. Seguidamente se estudia la actividad I, resultando adecuado aplazarla por 10 días, ya que se obtiene una reducción de 400 unidades.

T.

I 10 10

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Carga 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180

Carga2 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 3100

Con esta última iteración se ha conseguido, en este ejemplo concreto, un perfil de carga óptimo.

3. En el primer ciclo ya se ha conseguido la solución óptima. T.

A 10 10 10

C 5 5 5 5

D 5 5

F 5

H 5 5

B 5 5

E 5 5 5 5 5 5 5

G 5 5 5 5 5 5 5 5

I 10 10

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Carga 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180

Carga2 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 2700

Obteniendo un reparto uniforme de 15 técnicos por día para el desarrollo del proyecto.

Aunque el algoritmo se ha presentado considerando un calendario de ejecución basado en fechas tempranas, puede aplicarse de igual modo a un calendario de fechas tardías. En ambos casos se obtiene el mismo resultado, aunque puede diferir el número de ciclos e iteraciones.

- 143 -

Como ya se ha indicado al inicio, el algoritmo Burgess-Killebrew es de tipo heurístico, y nunca indicará si la solución obtenida es la óptima. Entre sus principales ventajas destaca su facilidad para ser procesado por computador, lo que facilita su aplicación en problemas complejos, por el contrario como inconveniente cabe resaltar que está concebido para la nivelación de un único recurso.

Asignación de Recursos Una vez descrito el método de nivelación de recursos, en este apartado nos disponemos a explicar aquellos métodos que nos permiten abordar el problema de la asignación de recursos, a partir de la obtención un nuevo calendario de ejecución, que minimice la duración del proyecto, siempre bajo la condición de que en ninguno de los periodos de tiempo en los que se ejecuta el proyecto, el consumo de algún recurso supere a las disponibilidades existentes del mismo.

La filosofía de estos algoritmos, recurre nuevamente al retraso de la ejecución de las tareas no críticas con respecto a sus Fm dentro de lo permitido por sus margenes. En la asignación de recursos, el objetivo no consiste en alisar el diagrama de cargas, sino en conseguir que el consumo diario del recurso no exceda de las disponibilidades existentes del mismo. De nuevo, consideremos el ejemplo expuesto en el capítulo anterior, sobre el que modificaremos los supuestos referentes a las necesidades de mano de obra para las diversas actividades.

Ahora supondremos ahora que la mano de obra requerida por las tareas B, E y G es de 3 técnicos, las de las actividades A, C, y F es de 5 técnicos, y D, H e I , de 9 técnicos. A partir de las cargas diarias construimos el correspondiente diagrama de cargas del recurso.

Así, supongamos que la disponibilidad de la mano de obra es de 12 técnicos al día. En tal caso, el calendario de ejecución previamente calculado no se podrá cumplir, ya que es necesario disponer de 20 técnicos en los dos primeros días de trabajo, y de 15 el día octavo. Es decir, la carga supera la disponibilidad durante tres días. La limitación del recurso considerado obligará a la modificación del calendario, lo cual repercutirá con probabilidad en un retraso en la conclusión del proyecto.

0 1 0

2 2 3

B(2)

3 4 3

E(7)

12 8 12

7 5 7

C(4) A(3) 9 6 9

D(2) 10 7 10

F(1) H(2)

9 3 10

f(0)

8 2 10

G(8) f(0)

2 2 12

I(2) f(0)

- 144 -

Tarea

A 5 5 5

C 5 5 5 5

D 9 9

F 5

H 9 9

B 3 3

E 3 3 3 3 3 3 3

G 3 3 3 3 3 3 3 3

I 9 9

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Carga 20 20 11 11 11 11 11 15 12 5 9 9 145

Carga2 400 400 121 121 121 121 121 225 144 25 81 81 1961

Carga

35

30

25

20

15

10

5

Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Total Carga = 145

A continuación propondremos un sencillo algoritmo que suele dar buenos resultados. Consiste en asignar recursos periodo a periodo. En el primer periodo se programarán todas las actividades que se puedan ejecutar siempre que no se supere la disponibilidad de recursos dada. Cuando dicha disponibilidad sea insuficiente para cubrir la carga del periodo, se dará preferencia de realización a las actividades que dispongan de menos holgura. La mecánica del algoritmo permite volver a programar cuando sea necesario la ejecución de las actividades no críticas, con objeto de liberar recursos para la ejecución de las actividades críticas.

Seguidamente expondremos la mecánica operativa del algoritmo sobre nuestro ejemplo. Comenzaremos por programar la ejecución de actividades en el primer día de realización del proyecto, en el que, según el calendario, se deben ejecutar cuatro actividades: A, B, G e I. Ahora bien, como la carga del día es de 20 técnicos y supera la disponibilidad existente, que es de 12 técnicos, no será posible ejecutar todas las tareas de modo simultáneo. El mayor margen corresponde a la tarea I. Aunque el margen de la actividad I es de 10 días, en primera instancia retrasaremos su comienzo en 7 días, durante los cuales es posible acometer las demás actividades previstas.

- 145 -

Tarea

I 9 9

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Carga 11 11 11 11 11 11 11 24 21 5 9 9 145

Carga2 400 400 121 121 121 121 121 225 144 25 81 81 2051

Proseguimos la aplicación del algoritmo considerando el día octavo, en el que según el nuevo calendario hay que ejecutar las tareas D, E, G e I. Para ello se requiriere una carga de mano de obra de 24 técnicos, dos veces la disponibilidad del recurso.

De nuevo es necesario retrasar una o varias tareas. Dado que cada una de las tareas D e I demanda 9 técnicos, es necesario retrasar la ejecución de alguna de ellas. Como la tarea D es crítica, según una de las reglas heurísticas del algoritmo se debe volver a programar la ejecución de alguna tarea no crítica. Optamos por reconsiderar la tarea E, aplazando su inicio en seis días.

Tarea

E 3 3 3 3 3 3 3

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Carga 11 11 8 8 8 8 8 21 21 8 12 12 3 3 3 0 0 145

Carga2 121 121 64 64 64 64 64 441 441 64 144 144 9 9 9 0 0 1823

Esta acción supone un retardo en la finalización del proyecto de cinco días, ya que impide el inicio de la tarea H hasta el día 15.

Tarea

H 9 9

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Carga 11 11 8 8 8 8 8 21 21 8 3 3 3 3 3 9 9 145

Carga2 121 121 64 64 64 64 64 441 441 64 9 9 9 9 9 81 81 1715

No obstante, dicho retardo es menor que el que deberíamos aplicar si hubiéramos considerado la tarea G. Asimismo, retrasamos la tarea I en dos días. De este modo, en el día octavo se acometen las tarea D y G, y durante el noveno se ejecutan las tareas D y E.

Tarea

I 9 9

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Carga 11 11 8 8 8 8 8 12 12 17 12 3 3 3 3 9 9 145

Carga2 121 121 64 64 64 64 64 144 144 289 144 9 9 9 9 81 81 1481

Finalmente, en el día décimo se tienen tres actividades: F, E e I, con una carga de 17 obreros. Para resolver esta incompatibilidad bastará con retrasar la ejecución de I en un día.

- 146 -

Tarea

I 9 9

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Carga 11 11 8 8 8 8 8 12 12 8 12 12 3 3 3 9 9 145

Carga2 121 121 64 64 64 64 64 144 144 64 144 144 9 9 9 81 81 1391

Así, se ha obtenido un calendario final de ejecución del proyecto 5 días más largo que el expuesto en la planificación, pero compatible con la disponibilidad de mano de obra, como muestra en la siguiente figura.

Tarea

A 5 5 5

C 5 5 5 5

D 9 9

F 5

H 9 9

B 3 3

E 3 3 3 3 3 3 3

G 3 3 3 3 3 3 3 3

I 9 9

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Carga 11 11 8 8 8 8 8 12 12 8 12 12 3 3 3 9 9 145

Carga2 121 121 64 64 64 64 64 144 144 64 144 144 9 9 9 81 81 1391

Carga

35

30

25

20

15

10

5

Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Total Carga = 145

Como se puede apreciar claramente en el ejemplo, la existencia de un recurso limitado puede producir un incremento en el plazo de ejecución. En el algoritmo expuesto anteriormente se asume implícitamente que las tareas se acometen sin fraccionamiento. Si se permite el fraccionamiento de alguna actividad debe tenerse en cuenta en el algoritmo, ya que la repercusión de este hecho sobre el proyecto puede ser importante.

- 147 -

Por ejemplo, si se permite el fraccionamiento de la actividad E, la aplicación del algoritmo conduce a un calendario de ejecución donde el proyecto se retrasaría sólo dos días respecto al caso de recursos ilimitados, y permitiría además una utilización más uniforme del recurso, tal como muestra la representación siguiente:

Tarea

A 5 5 5

C 5 5 5 5

D 9 9

F 5

H 9 9

B 3 3

E 3 3 3 3 3 3 3

G 3 3 3 3 3 3 3 3

I 9 9

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Carga 11 11 11 11 11 11 11 12 12 8 9 9 9 9 0 0 0 145

Carga2 121 121 121 121 121 121 121 144 144 64 81 81 81 81 0 0 0 1523

Carga

35

30

25

20

15

10

5

Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Total Carga = 145

Control Del Proyecto 2

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