Creando Org. Futuro

8/22/2019 Creando Org. Futuro

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PREFACIOEstos escritos fueron realizados con diferentes propsitos y endiferentes momentos durante los ltimos 10 aos. Ellos no intentan seruna teora unificada de lo organizacional. Sin embargo, dan cuenta de

un pensamiento en formacin que revela algo ms que los conceptosque all se presentan o un pensamiento que empieza a develar unnuevo espacio para mirar las organizaciones como redes recurrentesde compromisos humanos que pasan por el lenguaje.

El lenguaje es ms que las palabras que se dicen. Es lo que nosconstituye en el mundo como relaciones y como actores que empeany se empean a travs de la palabra.

Ninguno de estos escritos es trabajo solitario. Quiero dar las gracias amis colaboradores en BDA y en las otras empresas en que heparticipado.

En el primer artculo cont con la colaboracin de Michael Graves. Enel segundo, de Alfred Vieira, y en el ltimo, de Chauncey Bell.

Quiero extender los agradecimientos al equipo de Redcom en Chile,en especial a Mario Valdivia, Bernardo Andrews, Cecilia Ureta yAnglica Lpez.

Fernando Flores Enero de 1994.


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PROLOGO

Este libro contiene una seleccin de trabajos realizados entre 1982 y1990. Cada uno de ellos tiene un carcter original y fundador, rasgos

que nos han llevado a mantener su forma inicial. Representan hitos enel desarrollo terico del pensamiento del Dr. Jamando Flores (Ph. D.) yde su equipo de colaboradores, lutos que han permitido entendermejor el mundo de la empresa, de las instituciones y de los negocios.Sin embargo, aunque estos trabajos son piezas importantes de laactual teora de la empresa, ellos no representan el estado final delarte, en particular en lo que se refiere a teora de la transformacincompetitiva de empresas en mercados globales.Por estas razones hemos credo importante iniciar este libro con unabreve entrevista, realizada por Guillermo Wechsler ', que ponga encontexto esta seleccin amn de sealar los derroteros de la actualinvestigacin.


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EL FENMENO ORGANIZACIONAL (ENTREVISTA)

Cuando busco un hilo comn en esta seleccin de artculos, me vienea la mente inmediatamente la relacin entre organizaciones humanas y

lenguaje. El lenguaje aparece conectado con la constitucin, laefectividad o la transformacin de las organizaciones. En otraspalabras, veo que usted ha hecho un esfuerzo para iluminar con estaseleccin de papers, desde su teora de la accin y de lacomunicacin, el fenmeno organizacional. Le parece que sta esuna interpretacin adecuada para iniciar esta conversacin?Es un punto de partida, aunque la verdad es que nunca estuveinteresado por el problema de la organizacin en s, o ms bien, nuncalo he estado de manera abstracta. El trabajo y el diseo del trabajo enlas empresas que me toc conducir son los problemas que me haninteresado.

Una pregunta que me preocup mantener siempre abierta fue saberqu clase de ente es esta institucin tan importante en la vidaoccidental en la cual pasamos parte importante de nuestras vidas. Enmis tiempos chilenos de los 60 7, que corresponden a los aosdesde que sal de la universidad en 1965, a los 22 aos, hasta que fuiministro de Estado, el problema se me planteaba confusamente. Mecostaba darme cuenta de que haba un gasto, un desperdicio que se

produca por la mala organizacin o las malas prcticas de trabajo.


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S preocupacin esfnbn niesla en resolver un problema prctico deefectividad, de desperdicio de esfuerzos humanos?S, nunca he pensado de otra manera. El desafo de tener unarespuesta que funcione nos da un cierto rigor en el pensar.

Y el pensar suyo de esa poca de qu/lenles se nutra?

Creo que lo que me iluminaba en ese tiempo lo podra resumir en tresnociones. La primera viene de mi conocimiento de Staford Beer, ellder britnico de aquellos aos de la Investigacin Operacional y laCiberntica aplicada a la Administracin. De l aprend un par deverdades. La primera y central es que la comunicacin y laorganizacin estn totalmente ligadas, que la organizacin permite ono la comunicacin, y que la organizacin se realiza a travs de lacomunicacin. En aquella poca no tena bien articulada la distincinentre comunicacin e informacin. La segunda verdad es que lainformacin no eran los data, sino que ese cambio en los datos era elque produca una diferencia, y que en el concepto de informacin, eltiempo jugaba un papel determinante. Data en momentos distintospodan producir gran valor, o perder valor totalmente; es por eso que,para nosotros, leer el diario de ayer, no interesa tanto como el de hoypor la maana. Esas son las dos cosas que aprend de Beer.

Pero aprend algo ms. Aprend de manera diferente y algo confusa el

concepto de conversacin. Empec a darme cuenta de que en la vidadiaria pasaba mucho tiempo conversando. Al comienzo ese conversarme pareca como un obstculo para el trabajo real. Pensaba que eltrabajo real consista en calcular, organizar, programar sobre unescritorio, en una oficina, solo. Luego me di cuenta de que eseconversar era trabajo y que estas conversaciones tenanconsecuencias. En aquel tiempo no tena la nocin del lenguaje comoinvencin y constitucin de la realidad; lo que yo llamo el papelontolgico del lenguaje vino despus.

Usted se refiere a la reflexin que inici en su presidio poltico y aueluego continu con sus estudios de filosofa en Berkeley?


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S, en ese tiempo, en Chile, con la lectura de Maturana y de Vrela, lasconversaciones ejercieron en m una influencia fundamental. Laspreguntas que de all emergieron las desarroll ms plenamente enmis estudios de filosofa, en Estados Unidos.

El segundo paper de esta coleccin Teora Lingstica de laOrganizacin, corresponde al estado de mi pensamiento en los aos83, 84. Realmente tiene su origen en un contrato con una grancompaa italiana que quera saber ms de la relacin entre lenguaje yorganizacin. Mi desafo era mostrrsela. Ese paper representa lo queaprend y desarroll en mi doctorado, incluida mi tesis, publicada porHachette como Inventando la empresa del siglo XXI.

Ese paper, que todava lo considero vlido, no capta bien el problemade la estructura. Por muchos aos pens y reflexion respecto de eseproblema, le a otros autores. El nico pensamiento que recuerdo porsu influencia fue el de Mintzberg, con su teora del pentagrama de laorganizacin. Tambin Staford Beer tena algo que ver con eso en suteora del modelo ciberntico, pero a ninguno de ellos me tocaplicarlo. Lo que me llev a un pensamiento ms desarrollado, creo, hasido nuestra prctica de intervencin en consultora en empresas deNorteamrica y Europa.

En medio de ella, hemos desarrollado una nocin de transformacin ymovilizacin de la empresa en la que usamos un modelo detemporalidad de una organizacin competitiva expresado en trminosde procesos de negocios. Este nuevo desarrollo terico capta bien elproblema de la estructura de una organizacin y lo hace de un modoque es sensible a los estilos de la empresa, de su industria y delcontexto ms amplio donde ella aspira a hacer su aporte. Espero quepodamos hablar ms de esto al final de la entrevista.Hasta ahora hemos hablado de cmo su pensamiento sobre la

organizacin ha ido apareciendo en sus prcticas como gestor yconsultor. Cmo inscribe estas experiencias suyas dentro de unespacio Jiistrico mayor del cual su teora de la empresa es un aspectoparcial?


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Un cambio histrico importante viene desarrollndose desdecomienzos de siglo en filosofa y, en particular, en filosofa dellenguaje. Este cambio se ha manifestado en nuevas teoras de lacomunicacin, una de ellas es la ma. No poda tener una teora de la

empresa sin una teora de la comunicacin. En esta teora de lacomunicacin el lenguaje tiene un papel central; pero no el lenguajeentendido como herramienta descriptiva, sino como prcticaarticuladora de futuros con dos dimensiones: la nocin de lenguajecomo constitucin de la realidad, y la nocin de lenguaje como laforma en que la historia se manifiesta. Esta es una inflexin histricaen la filosofa que est en el trasfondo de muchas otras innovacionesen reas especficas del quehacer humano, en distintas disciplinasprofesionales y en mi caso, en el entendimiento de la empresa y losnegocios.

El lenguaje como constitucin de la realidad tiene ms que ver con lateora de actos de habla de Austin y Searle, y la nocin de escucharcomo revelacin de la historicidad tiene ms que ver con lahermenutica de Heidegger. Esas dos piezas fundamentales yaexistan. Pero para m empezaron a unirse en un solo juego, porprimera vez, durante mis estudios doctorales en Berkeley.

Yo dira que mi tesis doctoral dice dos cosas. Primero: lo que

constituye a la empresa son estas redes de conversaciones, que sonredes de compromisos lingsticos, redes de actos de habla y quedetrs de eso hay una estructura que se puede revelar por lataxonoma de los actos de habla que Searle haba estudiado y yomodifiqu. Segundo: que la esencia del lenguaje est en este escucharhistrico que se le otorga al ser humano y que no es un acto de hablay es casi lo opuesto a los actos de habla. El escuchar es un ocurrir queal hombre le es dado por la Historia y su historia, y eso ya empieza aaparecer como un lenguaje ms hermenutico o heideggeriano, si uno

quiere llamarlo as. A mi juicio, estas son piezas claves para entenderal ser humano y su trabajo en el siglo que viene.Nosotros escuchamos slo porque pertenecemos a una forma de ser

histrica en la cual hemos crecido y hemos sido socializados. Slo

cuando somos chilenos, vibramos con la cueca y el Ro, ro, y otras

tradiciones que forman una unidad y conforman un estilo completo.

Slo cuando estamos en Mxico haciendo una entrevista, Agustn Lara

y Jos Alfredo Jimnez estn conectados con las tortillas de maz, con

la salsa picante, con el tequila y los mariachis, con la forma de ser de


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los mexicanos. El individuo mexicano que conversa lo hace dentro de

ese claro histrico en el cual l aparece. A un alemn, a un francs

estas cosas les parecen exticas, lo mismo que a nosotros nos

parecen extraas, como turistas, una catedral francesa o el centro de

Pars. Tenemos una concepcin distinta a la del parisino que aparece

en ese claro; nos podemos comunicar, pero vemos de manera

distinta. Yo dira que la economa global exige pensar en esto de una

manera cada vez ms seria. Al pensamiento racionalista, en el que la

mayora de nosotros se ha formado, se le escapan estas cosas.

La tesis de los actos de habla es mucho ms fuerte y ms operacional.La invencin del software El Coordinador est ms conectada conellas; sin embargo, una no se hace sin la otra.

Y cuando lleg usted a integrar estos dos aspectos?Estas son dos tradiciones que normalmente no se encuentran, peroestaban en Berkeley: una en el segundo piso y la otra en elsubterrneo. En el segundo piso, la oficina de Dreyfus y en elsubterrneo, la de Searle. Los conoc Juntos y aceptaron trabajarconmigo. En cierto sentido fue un regalo del destino para el que estabapreparado.Creo tambin que esa tesis tiene algo de histrico como dice usted. Nosoy yo hablando de teora, sino que todos estamos en un cierto habitarhistrico y creo que una de las preocupaciones del hombre de estapoca es el comunicar y no comunicar. Esta conectividad y estaglobalizacin que se nos vienen encima, exigen hoy da una teora delas estructuras de comunicacin y de la organizacin como base en los

negocios.


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Hoy da se expresa en trminos de Business Process. En los aos 78,79 ya lo estaba pensando yo, y creo que aqu hay que hacer una notay decir: este es el tipo de cosas que tal como sucede con la Qumica ocon una determinada invencin histrica asociadas al nombre de

personas en un determinado momento, uno puede ver ms bien quese trata del fruto de la historia que est trabajando en uno. Creo que elinsight de que la organizacin y la empresa son redes de conversa-ciones, de que lo que las empresas producen son ms biencondiciones de satisfaccin y temporalidades y no simples cosas; sonlo que el mundo comienza a ver ontolgicamente. Ese es un cambioontolgico, un cambio de estilo en las relaciones humanas, no es unacosa inventada por m, yo solamente he podido captar algunosaspectos de l.

Usted introdujo la nocin de cambio ontolgico, a qu se refiere conella?, cmo relaciona usted la globalizacin con este tipo de cambio?,cmo afela este cambio a las personas que trabajan enorganizaciones?Para poder responder a su pregunta, creo que hay que reflexionarantes acerca de la Pragmtica Universal del Lenguaje y su encuentrocon este momento histrico. Si nosotros hablamos de lenguaje ylengua, normalmente lo asociamos con el uso de un cierto idiomacomo el ingls, el espaol, o el japons, etctera, y as sin pensar

mucho, creemos que estos idiomas tienen palabras: sustantivos,adjetivos, etctera, y en la prctica al aprender una segunda lenguauno va confirmando esa intuicin. Sin embargo, es muy difcil en-contrar conceptos como empanada en otras lenguas, pero lasnociones de carne o de metal aparecen como fciles de traducir; yaunque son palabras distintas estn en todas las lenguas. Perotambin hay otros universales, son los que captan los actos de habla.No voy a definir los actos de habla, pero voy a dar ejemplos; el lectorque quiera nas detalles puede recurrir al libro anterior. Tomemos el

caso de pedir algo a alguien; es un hedi universal de que podemoshacer cosas juntos. Y una manera de hacer cosas juntos es que uno lepida a otro que haga algo. Cuando usamos la palabra pedir, uno puedeusar sinnimos con inflexiones distintas


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que van desde rogar, solicitar, insistir, invitar, hasta ordenar; todasformas de pedir, porque al final hay un hablante que desea que otroejecute algo. Esta es una relacin bastante universal y corresponde auna ontologa constitutiva de las prcticas humanas. Lo que hace a un

ser humano ser humano, es su capacidad de participar en estasprcticas universales.Uno tiene que imaginarse que en cualquier sociedad y en cualquierlengua, de alguna manera hay formas de pedir que pueden tenervariaciones, lo mismo ocurre con el hecho de prometer; uno tiene queaceptar que de una u otra forma hay una manera de atarse, ligarseunos con otros. Puede tratarse de un comit muy formal que sustanciaasuntos procesales de sociedades que tienen instituciones sagradas osolemnes que tal vez no se encuentran en otras sociedades, o puedenser formas muy informales como comunicar una simple intencin, unintento, o un prometer ms formal. Lo que es universal es lo que yollamo atarse a un futuro con otros, porque sin esto, tampoco se da lalibertad multidimensional que a veces sorpresivamente nos abren laspromesas que cumplimos a otro, ni la responsabilidad de hacersecargo de preocupaciones de otros seres humanos. En un sentido pri-mordial, sin este atarse, nuestro existir no revela nada.Yo dira que el descubrimiento de esta mecnica, calza perfectamentecon la intuicin prctica del hombre de negocios, ya que para podervivir en el mundo tiene que negociar, y lo hace solicitando, haciendo

ofertas, pedidos, buscando gente, generando compromisos alrededorde l. Comenzamos a entender hoy da que esta lgebra fundamentaltiene que estar en todas partes y en todas las culturas.Si usted y yo, tuvisemos que ir por negocios, por ejemplo a laRepblica de Kirguisistn, en donde hablan el krguise, idiomadesconocido por la mayora de nosotros, (no sabemos siquiera a qufamilia de lenguas pertenece), y si sabemos que podemos hacer tratoscon ellos, y esos tratos implican hacer ofertas, pedidos, y promesas,que tomarn una forma de ley y si en esa sociedad esas formas de

pedir todava no existen, y el simple prometer est ligado a otras cosasdemasiado complejas, en donde los actos de


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responsabilidad no se pueden hacer, es probable entonces que no sepuedan hacer negocios. Es decir, las instituciones de mercadorequieren de ciertas prcticas en el burkyround acerca de como tratarcon las promesas o con las obligaciones de promesas, que

corresponden de alguna manera a condiciones universales, pero quese dieron primero en el mundo europeo, particularmente en pases dehabla inglesa, en sus instituciones, pero que so lian ido expandiendo.Entonces, cuando hablamos de globalizacin, estamos hablandoprimero de esta capacidad universal de hacer actos de habla ysegundo, que esta capacidad histrica, que es diferente a la universal,se ha ido universalizando. Unlversalizar significa planetizacin de estasprcticas comerciales que a partir de cierto momento se expandierondesde Europa y de pases de habla inglesa. Yo veo que AmricaLatina est recin limpindose de ciertas tradiciones ms bien bu-rocrticas y autoritarias de hacer negocios. Saber manejarse con lasautorizaciones, los permisos especiales o lo que vena desde Espaa,era mucho ms importante que tener instituciones de mercado libre endonde las personas eran capaces de negociar y manejar susproblemas y desacuerdos de una manera independiente del Estado. ElEstado crea estas instituciones donde esto puede ocurrir como porejemplo la ley, pero no media a travs de su propia gente direc-tamente. Yo dira que esta globalizacin hace ahora posible laexpansin.

Pero creo tambin que esto no podra ser posible sin sistemas detransporte a escala global de todo tipo, desde rutas navieras hastaaviones de lnea y despachos de DHL y sin las tecnologas decomunicacin, los fax o los telfonos. La conectividad planetaria digitalhace hoy posible estas prcticas de transacciones y viceversa, estasprcticas de transacciones globales demandan estas tecnologas. Yesta explosin tremenda que estn teniendo hoy tres tecnologas va aconverger seguramente en algn momento: los telfonos celulares, lostelfonos internacionales a travs de lneas y satlites y los fax que

aprovechan la misma tecnologa para hacer copias. Hoy en da ya nose puede vivir en el mundo de los negocios sin tener fax o sin loslaptop coinputers, que son


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fundamentalmente herramientas de comunicacin. Para que estaOrganizacin funcione, tenemos que tener esta digitalizacin a mano,como una cosa posible.

Usted pone al centro del entendimiento de las organizaciones loscompromisos mnanos entre las personas. Esa es la antologaconstitutiva desde la que usted reflexiona e inventa y que en elentendimiento de las organizaciones previas no exista. Antespredomin una antologa de tiempos y movimientos, una de funcionesy recientemente una de informacin. Por qu intuye usted que estamanera de ver la organizacin es consistente con el mundo de hoy, endonde el mundo es ms global, mas flexible, en donde la innovacin esms acelerada?

No s si pueda responder a la pregunta del porqu. Los porqus amenudo presuponen la existencia de una explicacin nica y yo creoque no existen esas cosas. Creo ms bien que uno hace muchas deestas cosas porque el tiempo histrico lo est solicitando. Comoindividuo uno est respondiendo a un cambio de estilo global, mundial;a su vez se encuentra con cosas que fueron preparadas por otros queya haban hecho inflexiones marginales en la cultura. Por ejemplo, yono podra hacer lo que estoy haciendo si Austin en los aos 40 50 nohubiera comenzado a construir esta nocin de actos de habla, y si

Searle no la hubiera retomado despus y si otros no hubieranconfirmado estas cosas. As, uno trae una gran cantidad deexperiencias e intuiciones previas de otras gentes y yo dira que el solohecho de hablar de otra gente predispone a interpretar que la culturaes slo un momento de flechazos. La cultura tiene tambin inflexiones,que son pequeas variaciones en el trasfondo desde el que se mira,que son casi invisibles. Entonces ms que responder al porqu, le diraque esta visin desarrollada era consistente con una prctica chilena,era coherente con estos desarrollos tericos que vea, con algunos de

los que ni siquiera hemos hablado aqu, con mi ideologa, con misestudios filosficos, pero por sobre todo, porque empez a dar frutosprcticos.

Esto permiti que en el mundo se empezara a decir que, ms que lanocin de burocracia funcional o de informacin, sta era la nocin decomunicacin que serva. Esto me ilumina para pensar en misrelaciones sociales o comerciales.


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Dira que esta teora tiene un poder generativo, y la relaciono con laqumica. Antes que existiera la qumica, la gente haca cosas qumicas:vinos, quesos; usaban fertilizantes, tenan medicinas, pero todo estoera parte de las tradiciones y del folklore; recetas innumerables y

azarosas; recetas de los brujos, que no se sabe porque tales hierbascuran pero las utilizan. Con las teoras, en cambio, en vez dememorizar mil quinientas frmulas, aprendemos tres. Las teoras muyricas tienen un poder generativo fundamental.Las nociones de elementos qumicos o de reacciones qumicas nofueron un chispazo, en un momento, de una persona, sino que habaun camino que se fue llenando con los elementos hasta constituir lalabia. Tanto las teoras que fundamentaban esta nocin de loselementos como las teoras de los fenmenos elctricos hasta las de lacuntica electrodinmica no son teoras puras, sino que se van confir-mando en la prctica. La industria de los fertilizantes y de los sintticosaparecen y de pronto nos encontramos con una explosin de laqumica; aparecen la Bayer, la Bochst, la Basf en el mundo, industriasque le han dado a un pas como Alemania un gran poder econmico apartir del siglo XIX.Yo dira que mi teora comenz a ser prctica y dej de ser filosfica enprcticas como el desarrollo de software, prcticas que ayudan latransformacin individual, que iluminan las prcticas de la organizacin,que iluminan hoy da todo un movimiento de cambio en la manufactura

y en la empresa que va desde el Total Qualili/ (Calidad Total) hasta laeconoma de servicios. Esta teora calza perfectamente con losfenmenos que apuntan desde ah: los enriquece, los ilumina y losproyecta, y eso es lo que una buena teora debe hacer. Uno se sientebien con una teora por esas razones y no porque sean verdades delas que uno est seguro per se.

Qu otras tendencias mundiales han confluido en su pensamiento?Hay varios fenmenos. Yo partira por la informtica. Nadie duda que la

informtica y, particularmente los computadores han sido una fuerzanotable de cambio a partir de los aos 50. Los computadores, y nomuchos se dan cuenta


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de ello, no son herramientas funcionales como un automvil quepermite desplazarse, o como los telfonos que permiten conectarse;nadie necesita computar. Computar no reviste gran inters. La palabracomputador en sino ilumina, entonces buscamos una explicacin a

travs de la Informtica y de la recopilacin de informacin. La verdades que hoy da el computador aparece como una herramienta quetoma prcticas anteriores y las transforma. En siglos anteriores impri-mamos primero con tipos de madera, despus se us la linotipia, yhoy uno imprime con un computador pequeo y una impresora lser.Ha cambiado el juego: o el computador se transforma en una solamquina con la TV y no vamos a poder distinguir ambas cosas o elcomputador trae la conexin a la TV y la TV trae la riqueza a la grfica.Es un error decir que la funcin del computador es procesarinformacin pues existe, adems, como un nodo en las prcticas quetienen que ver con la transformacin del mundo a travs de las redesde compromisos entre personas. Esa es mi teora de los coordinadoresen general, que es ms grande que el producto El Coordinador quees el software que invent la primera vez. El computador aparecetambin como una mquina virtual de juegos de todo tipo que sepueden coordinar. Es un coordinador de juegos y de prcticas. Esanocin ha estado esperando ser digerida, porque hoy da la gente noquiere saber ms de informtica, quiere saber cmo usarla socialmentey por qu tiene que usarla socialmente.

Mi teora ha servido para inventar una nocin de computacin comocoordinacin, y yo dira que no es la nica nocin que va a predominar,pero es una componente fundamental que va a permitir disearcomputadores, software ms tiles para las organizaciones y tambinms flexibles. Pienso que all hay un campo en donde converge miteora y constituye un aporte.Otro fenmeno que est ocurriendo en el mundo se produce en elcampo de la manufactura y de los servicios. Por ejemplo, los xitos de

la Toyota, que hoy se llamanTo/fl/ Qiiality o estilos japoneses degestin. Detrs de toda esta gran conexin y economa de servicios enel mundo existe


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una coordinacin y flexibilidad que se traduce en organizacionesflexibles, capaces de cambiar y adaptarse a nuevas situaciones y, sinembargo, siguen creciendo. Y cmo hace para no estar en unabsqueda constante de soluciones a los problemas?, porque problema

y solucin es una posicin muy esttica. Tiene que haber unacoordinacin adaptativa, con flexibilidad. La teora de los biisiicpsProccss, en la que he estado trabajando, es capaz de dar cuentaefectivamente de esto.Por ltimo mencionara, en un plano ms general, el cambio deespacio de la cultura. Se habla del cambio del espacio moderno alposmoderno, y el moderno tena, todava, esa nocin de una verdadracional cientfica, que se acerca asintticamente a lo que yo llamarala verdad o el ojo de Dios. Hoy nos damos cuenta de que los sereshumanos tenemos que tener una nocin de verdad mucho msmodesta, pero mucho ms fluida. La verdad es interpretativa, est alservicio de las prcticas de comunidades humanas y surge de esasmismas prcticas; no est por encima de ellas, fluye a travs de lasprcticas humanas en un constante establecerse, pero tambin congiros.A partir de esto, uno puede leer la ciencia, lo que no quiere decir quela ciencia sea relativa. Nuestra nocin de organizacin permitemantener viva esta nocin de estructuras permanentes y a la vezhistricas. Por ltimo esto de conjuga bien con las tendencias

modernas de la filosofa, de las cuales nace, por lo dems, estaconvergencia de lo hermenutico con lo pragmtico; por eso hoy yohablo de Pragmatismo Hermenutico o de una Hermenutica Prag-mtica; no s cul de los dos nombres convenga mejor a la baseterica de este pensamiento. Yo lo separara de otras tendencias. Noes el neopragmatismo de Richard Rorty ni el posmodernismo de Jean-Francois Lyotard; tampoco es el constructivismo de Lacan, pero contodos se relaciona porque de alguna manera estamos en el mismomomento de la historia; y la manera de interpretar la hermenutica, a

Heidegger, o a Nietsche tiene que ver con todo esto.Me parece que esta manera que usted plantea de cmo ver las


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organizaciones y el espacio de los negocios, camina los espacios endonde los seres humanos existen i/ se proyectan. Abre posibilidadesantes no existentes pero tambinen genera riesgos que antes noestaban all, y hacen que premisas antes inmutables se tornen ahora

fluidas.Lo que usted seala apunta bien a algo que Heidegger dice respectode los seres humanos: 77;c Uasein is tlie kind of being tliat to be is anissuefor liim, o sea, su naturaleza no est definida de antemano, sinoque la pregunta sobre el ser define lo que es el ser. Eso es lo que nosdefine como seres esencialmente incompletos, pero a la vez poticos;la poesa del ser juega un papel importante en el ser mismo. Endefinitiva, siempre estamos inventando profecas autocumplidas quepor largo tiempo crean la ilusin de que funcionan. Por ejemplo, si tcrees que la naturaleza humana es egosta y que el individualismoegosta es la manera real de ser del hombre en una sociedad, vas acrear una sociedad que, aunque tiene evidencias de ser as, no puedeinterpretar a todo el fenmeno humano. Habr gente que sostenga queesa interpretacin es restringida porque para que sea as se requiereuna institucin como el capitalismo;se requiere que esta conducta se valide, que al individuo se le preserveel derecho de apropiarse del esfuerzo de su labor. Al mismo tiempo,todo eso no es inconsistente con que una serie de instituciones, quehacen posible a estas instituciones, requieran cooperacin y

solidaridad al mismo tiempo.De ah que una de las crisis del totalitarismo radica en que su xito aveces destruye parte de las instituciones que hicieron posible queexistiera, y eso ha estado en discusin todo el tiempo. Es cierto algoque usted dijo: este pensamiento, no mi teora, sino el espacio en elque hoy ella se inscribe, cambia el sentido comn, y al cambiar elsentido comn, temas que antes eran casi imposibles, mticos, como lacreacin de la innovacin como un fenmeno social permanente entoda organizacin, son ahora posibles y necesarios.

Antes hablbamos de la creatividad y del estilo individual, ms biencelebrando una escasez con una resignacin oculta. Hoy da vemosque la innovacin es algo accesible al ser humano; producir gente queescribe, lee y compone es


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algo obvio en nosotros, pero no en toda poca. Y as hay otros rasgosque no podemos hoy da anticipar y que se nos pueden poner en elcentro del cauce.Otra de las cosas que tenemos que aprender los seres humanos es a

vivir como ciudadanos del planeta, ciudadanos de naciones y deregiones al mismo tiempo, como tres tipos de identidad- Si definimos lopoltico, que es un quehacer humano, como un tema que nos ligacontextualmente con otros seres humanos, entonces nacen opciones.Ciertas violaciones de los derechos humanos, cierta destruccin delplaneta o ciertas reglas fundamentales nos vinculan como ciudadanosplanetarios. Pero si estamos preocupados de las naciones en lascuales vivimos, de su futuro, de las instituciones que permiten ciertasgarantas de salud, educacin, bienestar, entonces somos ciudadanosde la nacin. Y si estamos preocupados del diario vivir, del quehacer,de las costumbres locales, y lenguas locales, somos ciudadanos decomunidades mucho ms pequeas. Cmo a estos tres sereshistricos, que no son individuales, pero que se manifiestan en cadauno de nosotros, que tienen un sentido comn que nos precede, losarmonizamos, los trabajamos y los hacemos parte de un diseoinstitucional? Esto es algo que tenemos que aprender a vivir. Europaest viviendo hoy la explosin de los regionalismos, la crisis de lasnaciones, y la insuficiencia de nuestra idea de ciudadanos planetarios.Y eso le va a pasar a todo el mundo.

Si los hombres y mujeres que hoy conformamos las comunidades y lasorganizaciones no somos sensibles a estas nuevas dimensiones quenos abre el devenir, tarde o temprano nos terminar ganando el sinsentido, el voluntarismo o la ansiedad. Necesitamos cultivar un sentidocomn que hoy no es comn.Cules son a s juicio los aspectos no comunes de este sentidocomn que es necesario desarrollar para entender las organizaciones ya nosotros dentro de ellas?, o diclio de otro modo, cmo el sentido

comn que hemos heredado hoy da es insuficiente?Creo que el sentido comn heredado est descrito por cosas como lassiguientes: el mundo est formado por objetos y


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por mentes; los objetos ocupan posiciones, son cosas; estn descritas,en ltimo trmino, por partculas que se mueven. La mente estconectada de alguna manera al cerebro, pero tiene creencias,fundamentalmente tiene mapas de esa realidad. Conocer es tratar de

construir esos mapas, que parten por la percepcin y continan por elpensamiento cientfico.

Movernos es como andar con un periscopio en los ojos;presupone un alguien que est mirando. La nocin de comunicacin,en este sentido comn, es que nos comunicamos con otros a travsdel envo de informacin, que nos permite ir mejorando estos mapas.La nocin de conocimiento de la escuela racional, consistefundamentalmente en reglas de cmo manejarse en el mundo, reglasque descartan la emocin reservada para el dominio individual. Estacaricatura corresponde al sentido comn nuestro; el ideal del conoci-miento es el ideal de la fsica: la prediccin.

Pero aquella nocin oculta otra concepcin: que la mente y el cuerpono van separados, que los objetos se constituyen en el conversar, queuna parte importante del mundo es la imaginacin, no individual; unaimaginacin potica histrica; se es el ser: somos lo que somosporque venimos de un mundo, de una cierta manera de ser, queincluye el pasado, el futuro y las relaciones que nos constituyen y que

son ms profundas que el conocimiento emprico. Esta manera de serque no es totalmente revelable pero que est ah, se da como unaespecie de habilidad y prctica; entonces, en vez de un individuo conun periscopio, somos fundamentalmente cuerpos que se asoman a unespacio histrico donde el mundo se nos revela y nos revelamos anosotros mismos. El individuo es un poeta que recibe esa herencia y latransforma; desde este punto de vista las empresas son formassociales de redes de compromisos en las que el hombre encuentra susignificado histrico, creando relaciones con otros y con l mismo;

es otra perspectiva.Cuando usted habla del ser individuos, creo ver en ello dosdimensiones: al mismo tiempo somos y no somos individuos.Los seres humanos somos individuos en cuanto tenemos cuerpo ysomos los actores en los cuales los actos de habla


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emergen. El individuo pide, promete, declara, se constituye, pero eseindividuo hace sentido porque tiene una lengua y tiene una tradicinhistrica. Y ese sentido no es individual, pertenece a estos espacios demaneras de ser histricas (Disclosive Spaces, Clearin^, conceptos

parcialmente incluidos en los papers). Yo dira que se dan estas dosdimensiones:

el ser humano no existe sin una sociedad histrica que le dasignificado y le da un ser, pero ese ser, al misino tiempo, se manifiestacomo individuo al responsabilizarse por su hablar y por el futuro que deese hablar emerge. Son dos dimensiones distintas de mirar lo mismo;no es que sean dos fenmenos; las dos expresan manerasconstitutivas del ser.

Hasta aqu hemos hablado del contexto al que pertenecen los papersde esta seleccin y hemos conectado sus contenidos contransformaciones mayores del mundo de la empresa i/ los negocios enque ellos se inscriben. Quisiera pedirle ahara que se refiriera a lo queno est en los papers, pero que s esta en su trabajo actual y sabercmo ve usted el futuro.

Los papers incluidos aqu fueron escritos entre los aos 84 al 90bsicamente, y cada uno de ellos puede ser ledo individualmente y ser

una contribucin para el lector. Pero como todos los papers sondistorsiones de lo que uno est pensando, hay ms cosas que uno noescribe o que suprime, y creo que a eso apunta su ultima pregunta.A m me preocupa mucho en primer lugar cmo producir lamovilizacin de una empresa; cmo cambiar la cultura y el estilo de lacultura de los individuos; cmo se da la relacin movilizacin-transformacin. En segundo lugar, cmo encontrar una lgica universalde la empresa que los permita desarrollar herramientas, tenerestrategia de diseo de herramientas a largo plazo, ust diseo de

herramientas y la capacidad cognitiva de la empresa estn muyconectadas, y creo que las inversiones de las empresas se van a darah ms que en ninguna parte. Uno empieza a ver que en los bancos oen las lneas aereas, el software es la clave. Pero si lo llamamossoftware estamos entendiendo mal el problema; el problema es lamente, la mente de la organizacin como el conjunto de prcticas de laorganizacin.


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Y cmo se disea eso a largo plazo?Para eso tengo que escribir una teora de la organizacin y su mente yconectarla con una teora de los individuos. En ese trabajo nosencontramos ahora, acumulando poder terico y prctico en nuestras

consultoras en Norteamrica y Europa.La tercera cosa que me preocupa es la nocin de estilo y en ella estoytrabajando tambin. Creo que para poder movilizar no podemospensar que necesitamos educar a cada persona, ni que cada personatiene que entender. Lo que tenemos que producir es una inflexin deestilo, y el estilo tiene algo focal, algo holstico, una especie deholograma de la realidad social. Pienso que ah hay algo muyimportante. Finalmente me interesa una teora de la economa de laorganizacin. Cmo ser capaces de transformar lo cognitivo ycultural, incluso el estilo, en una nocin de capital? Uno invierte encapital cognitivo, en transformacin y movilizacin, y esto tiene que sertransformable en cosas que puedan ser comparadas con las otrasnociones de capital, como el capital financiero o simblico (de marcas)que a veces se usa en algunas empresas. No slo porquenecesitamos justificarnos, sino porque en definitiva la economa estcambiando;necesitamos una nocin de economa donde estos capitales jueguenun papel central. Pienso que la ausencia de esta nocin estprovocando crisis muy grandes, por ejemplo empresas que invirtieron

mal, o que fueron sorprendidas por cambios muy grandes. Hoy datenemos una sociedad donde la nocin de capital juega un papel muyimportante y no sabemos, sin embargo, cmo se considera este capitaldentro de los otros capitales. Tambin estoy trabajando en estecampo.Usted us la nocin de inovilizacin-trnnsforinacilt como unadistincin clave para entender el cambio en una organizacin. En quse diferencia esto de lo que habifiialmente se entiende como redisenoorganizacional o como cambio cultural o cultura de calidad total?

Creo que la idea de movilizacin se opone a la de


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implementacin de procedimientos o de aplicacin de un conocimientoque se recibe primero y despus se aplica. La movilizacin es uncambio de estilo, un cambio de estado de nimo, de prcticas y notodas las prcticas se constituyen como reglas. Son fenmenos

diferentes, pero tienen en comn el estado emocional con (]ue lapersona se compromete con la empresa. Pero si nos quedamos en lasreglas, asfixiamos el espritu creador y producimos burcratas. Peromovilizar es tambin cultivar estilos, ampliar el repertorio de unaorganizacin para lidiar con situaciones cambiantes; es hacer creceralgo de valor que se encuentra oculto en una persona o en la manerade ser de una empresa, de modo que si uno lo pone en unaperspectiva adecuada florece y da un poder que antes no estaba. Yaqu, cuando hablo de estilo, no me refiero a una imagen visual,esttica, aunque eso sea parte de l. Me refiero ms bien al foco alque retornamos para darle sentido a nuestro ser en nuestro quehacer,como individuos o como empresas, a aquello con lo cual necesitamosalinearnos para darle vitalidad potica y poder a nuestras empresas enun sentido amplio.La movilizacin tiene algo parecido a lo recin expresado en el sentidode que tenemos que tomar en serio la esencia del ser para poderafrontar una tarea que es muy difcil. Cuando hablamos de movilizacinno estamos hablando de un juego metodolgico; estamos hablando deredes humanas concretas, de precariedad, de premura ante amenazas

competitivas, o de la necesidad de cambiar ciertas prcticas o ciertastecnologas masivamente. Aqu no se trata de decirle a las personas:mire aqu hay nuevos conceptos que se van a aplicar; se trata deuna profunda transformacin individual que, a su vez, es un cambio deestilo social.Me puede mostrar eso con algunos ejemplos?Apple Compitters. Esta compaa no se ha constituido por tener elmejor software o el mejor liardware. Yo dira que cada uno de susproductos ha tenido la capacidad de seducir al mundo, de hacer sentir

a sus trabajadores como personas exitosas. Ellos no venden, muestranuna manera de vivir;evangelizan. Ah estn apuntando a un estilo, a una unin de


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corazn y cuerpo coherente con el mundo futuro, con un espritu delibertad y responsabilidad; vender el producto significa enamorar a lagente con estas prcticas.Estilos no exitosos lo encontramos en General Motors. La compaa

no se siente innovadora, no toca el corazn de la gente, hay untremendo sentido de inercia.Otra falla en la movilizacin ha sido la Perestroika de Gorbachov,incapaz de seducir al viejo comunista militante, ni tampoco atraer a losreformistas de una manera unida que le ofreciera un futuro a ambos.Yeltsin ha tenido momentos de ms xito, puntualmente, y as haymuchos ms ejemplos.Estoy hablando de una movilizacin muy distinta, todas estasmovilizaciones son concretas, responden a situaciones reales, nopodemos separar la reflexin de la accin, no podemos separar laeducacin de las prcticas. Pero tienen una cosa en comn, todasimplican una transformacin ontolgica, estamos hablando de uncambio de estilo. El ser humano deja de ser este individuo cartesianode la pregunta interior, y se abre a un ser que tiene conciencia de serun espacio de transformacin, de manifestacin de estilos histricos,de una multiplicidad de estilos histricos, y en ese espacio el individuosurge como el fenmeno de la responsabilidad y de la historia de susnarrativas individuales, pero que no es independiente de su estilo.Necesitamos sensibilidad histrica ante esta multiplicidad de estilos y

necesitamos entender que toda innovacin se nutre de la historia; esslo una sensibilidad ante nuestro pasado lo que nos permite hacerinnovacin. De esa movilizacin es de la que estamos hablando. Estono lo van a encontrar tratado en los paiers de esta seleccin; sinembargo, puedo decir que necesitamos movilizar individuos ynecesitamos movilizar prcticas fundamentales; una especie de viveroen donde este estilo se cultive y se expanda por toda la organizacin.Si se hace eso, se evita tener que pensar en la educacin de miles depersonas antes de hacer cualquier cosa. Y tenemos que combinar

estos cambios de estilo con los fenmenos de la conectividad y laexplosin de la transformacin tecnolgica que est ocurriendo.Gracias, doctor Flores, por estas respuestas suyas, las queconfo sern muy tiles para que los lectores comprendan la evolucinde su pensamiento en los textos que aqu siguen.


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EL CARCTER LINGSTICO DE LAS ORGANIZACIONESI. INTRODUCCINEl propsito de nuestra investigacin en este captulo es responder a lapregunta: Qu es una organizacin? Vivimos en organizaciones, nuestrotrabajo es imposible sin marcos organizacionales, incluso jugamos enorganizaciones. Nuestro ser social ms profundo es una cuestin deorganizacin. Sin embargo, no comprendemos qu son lasorganizaciones. No entendemos cmo disearlas y no comprendemos enqu pueden transformarse las organizaciones. En este momento, qunos lleva a preguntarnos acerca de las organizaciones? En parte, es enrespuesta a una creciente desazn frente a la vida organizacional. Notodo el mundo percibe este malestar, pero est presente como unacorriente en el ambiente de negocios y en la cultura organizacional denuestro tiempo. La vida al interior de las organizaciones ha cambiado en

el curso de los ltimos 25 aos y contina cambiando hoy. El cambio seproducir, dirijmoslo nosotros o no. Los cambios en la vidaorganizacional y las insatisfacciones que experimentan algunas personasen las organizaciones inspiran preguntas que debemos enfrentar. Lasinnovaciones tecnolgicas se estn dando, aparentemente con una vidapropia, independientes de las personas que producen o emplean latecnologa. La innovacin tecnolgica altera la naturaleza del trabajo enlas organizaciones y exige que stas, a su vez, cambien para mantener elritmo. La competencia de mercados requiere que las organizaciones

adopten nuevas tecnologas y se modifiquen con el fin de permanecerviables. Al


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intentar transformarse, las organizaciones se ven obstaculizadas por unainercia social. Las personas dentro de las organizaciones no respondende manera creativa a los problemas y parecen resignarse ante el fracasode cualquier intento por cambiar la organizacin o por completar cualquier

proyecto organizacional de envergadura.Desde el punto de vista emocional, muchos de nosotros estamosintranquilos con la vida organizacional. Los empleos nos presentandesafos. Nos vemos abrumados con el peso de cosas por hacer,responsabilidades que debemos atender, tareas por ejecutar. Nuestrasposiciones en las organizaciones no ofrecen oportunidades para lacreatividad o la innovacin. Estamos incmodos con nuestroscompaeros de trabajo. Debemos trabajar con ellos, pero ellos frustrannuestras propias ideas y planes. Nos sentimos expuestos de maneraconstante a la posibilidad de que nuestros colegas emitan juiciosnegativos sobre nosotros. Con frecuencia nos parece que lasorganizaciones no son ambientes sociales o de trabajo aceptables. Noobstante, la mayora de nosotros se resigna ante la propia incapacidad dehacer algo en este aspecto. Tal vez las organizaciones son un malnecesario, pero en resumidas cuentas, un mal.No todas las personas que participan en la vida organizacional compartenestas insatisfacciones. Creemos, sin embargo, que el fenmeno apunta aalgo que falta en las discusiones tpicas al interior de las organizaciones;algo que libros tan populares como In Scarch of Excellence y Corpoiate

Cultures sealan, pero sin captar an.Lo que falta, insistimos, es plantear la misma pregunta que nos hacemosaqu: Qu son las organizaciones? Esta no es una mera preguntaintelectual: ella tambin es de ndole prctica. Formulamos la pregunta noslo para describir las organizaciones, sino para abrir oportunidades deredisearlas. Al final, ofreceremos una proposicin en respuesta a lapregunta: Qu hacemos ahora, dado el lugar en que nos encontramos,dadas las prcticas actuales y la comprensin que tenemos de lasorganizaciones?


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En este libro presentamos una nueva interpretacin ontolgica de lasorganizaciones. Es decir, estamos proponiendo una respuesta original a lapregunta sobre la naturaleza de las organizaciones. Nuestra respuestaser nueva, aunque al mismo tiempo tomar en cuenta lo que siempre

han sido las organizaciones.Distinguimos el surgimiento especfico de las organizaciones en nuestracultura del fenmeno fundamental que las organizaciones son para el tipode seres que somos nosotros. Afirmamos que las organizaciones no sonmeras instituciones o burocracias, sino que son fenmenos polticos.Entendemos por poltico a la reflexin acerca de cmo tendremos quevivir juntos socialmente. La poltica es la discusin mediante la cualdeterminamos nuestro ser social. En poltica nos preguntamos qu clasede interacciones debemos tener unos con otros; qu clase deconversaciones sostendremos y cmo llevaremos a cabo esasconversaciones. Las organizaciones son uno de los lugares en donde esposible tener este tipo de discusiones.La teora organizacional no se ha iniciado tradicionalmente con estaorientacin, amos por obvias ciertas respuestas a la pregunta que debeplantearse en todo pensamiento que quiere ser original, acerca del diseode la vida organizacional. Por lo general, somos vctimas de nuestrapropia comprensin sobre quines somos y cmo deberamos estarjuntos.Bajo este entendimiento dominante vemos las organizaciones como

grupos de individuos; donde cada individuo est motivado en sus accionespor un conjunto de deseos. La organizacin, en especial la organizacinpoltica aunque no exclusivamente es un dispositivo construido parala eficiente bsqueda de los deseos individuales. Este es el concepto deorganizacin poltica que se encuentra ms generalizado en elpensamiento poltico occidental, pero lo ms importante es la comprensinprctica que encontramos ms usualmente en aquellos que viven enorganizaciones. De este modo, nos vemos forzados a pensar que lasorganizaciones son conjuntos de individuos que cooperan para satisfacer

deseos individuales y colectivos. Lo que es ms


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trgico respecto de esta comprensin usual es que pierde la oportunidadde repensar y redisear lo que iniciamos aqu. La tragedia es queaceptamos esa comprensin como un hecho. Nos aceptamos a nosotrosmismos como conjuntos de deseos. Aceptamos las organizaciones como

simples herramientas que nos proporcionan lo que queremos como indi-viduos. Lo que falta es la oportunidad de reformular la pregunta dequines somos y as volver a abrir la oportunidad de determinar quinessomos.El objeto de semejante reconstruccin ontolgica es abrir estaoportunidad para disear. No nos interesamos simplemente en ofreceruna descripcin de la vida organizacional en aras de una descripcinprecisa. Los informes tradicionales, empricos o descriptivos de lasorganizaciones dejan sin tocar al fenmeno propiamente tal. El rasgo msdistintivo de nuestro propio enfoque consiste en que a travs de lacomprensin lingstica de las organizaciones, llegamos a la preguntaacerca de cmo producir el fenmeno de la organizacin (cmo disearorganizaciones).Una primera descripcin nos muestra a la organizacin como un objetoesttico que debe ser captado en una representacin. Nuestra propiainterpretacin, en el marco del diseo ontolgico toma, en cambio, a laorganizacin como un fenmeno producido en el lenguaje, endeclaraciones que son parte de nuestra propia historia. Al seguir la pistaal fenmeno hasta su declaracin de fundacin, abrimos por primera vez

la posibilidad de redeclarar lo que son las organizaciones, de apropiarnosde aquellas declaraciones iniciales hacindolas nuestras comooportunidades con las cuales nos comprometemos y no solamente comohechos que estamos forzados a aceptar. Hemos anunciado as elpropsito y la orientacin de nuestra investigacin. Nuestra investigacines exploratoria como lo debe ser todo cuestionamiento y pensamientooriginal. No hablamos como autoridades, sino como participantes en unadiscusin fundamental que ahora iniciamos. Sin embargo, tenemos lacerteza de que estamos emprendiendo una innovacin radical en la

comprensin de las organizaciones. No estamos meramente ofreciendootro punto de vista o perspectiva


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sobre las organizaciones. Estamos llevando a cabo una reconstruccinfilosfica del fenmeno en s. Abriremos interrogantes y nuevasposibilidades. La prueba de nuestra investigacin sern las posibilidadespara el diseo de vida organizacional que ella abra a nuestros lectores.

Desarrollaremos nuestra respuesta a la pregunta sobre la naturaleza delas organizaciones en las siguientes secciones de este libro. Ellas incluyenuna ampliacin de nuestra comprensin de las organizaciones comofenmenos polticos, el marco de nuestra nueva comprensin superpuestoal trasfondo del entendimiento usual de las organizaciones/ lapresentacin de la estructura de las organizaciones y una discusin de losestados de nimo, emociones y evaluaciones sociales que constituyen unaspecto esencial del fenmeno social que son las organizaciones.Debemos hacer notar, adems, las limitaciones de este libro. Nos estamospreguntando sobre el fenmeno de la vida organizacional desde un puntode vista privilegiado dentro de la organizacin. Esto es, estamosmirando a las organizaciones desde posiciones privilegiadas de individuosque participan en organizaciones, que las construyen y viven en ellas.Nuestra preocupacin aqu es intraor-ganizacional; esto es, se refiere a lasrelaciones entre individuos dentro de la organizacin y entre el individuo yla organizacin de la cual forma parte, y no interorganizacional, esto es,las relaciones entre las propias organizaciones.II. FICCIN Y ANLISISIniciaremos nuestra investigacin con una ficcin. Esta ficcin es un

cuento en el cual podemos ver y escuchar los fenmenosorganizacionales fundamentales. Despus de relatar este cuento podemosefectuar una investigacin preliminar de las organizaciones, tanto de lasformas especiales que adopta la vida organizacional para nosotros ennuestra cultura como de la estructura ontolgica permanente que existetras estas formas especiales.Pedro y Carlos son gerentes de una empresa educacional, que hadesarrollado un nuevo curso que Pedro domina pues ha trabajadomuellsimo en l y ahora est preocupado


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de que tenga un buen comienzo. Carlos, que ha tenido slo un mnimoconocimiento sobre el curso que administra Pedro, se encarga de entrenara los empleados dentro de la empresa. El sabe poco sobre el curso y noha asistido a las reuniones referentes al desarrollo, marketing o funciona-

miento diario del curso.Pedro pide reunirse con Carlos a fin de discutir acerca del entrenamientode los nuevos empleados o de la recapacitacin de los empleadosexistentes, con miras a ensear el nuevo curso. Carlos conviene enreunirse a las nueve de la maana del da mircoles, y ese da laconversacin es la siguiente:P.: Buenos das, Carlos. Quera hablar con Ud. sobre los profesores quevoy a necesitar para el nuevo curso de contabilidad.C.: lie escuchado algo sobre el curso; cmo marcha?P.: Muy bien. La matrcula es muy numerosa y el curso est listo parainiciarse, pero necesitamos profesores.C.: Cundo comienza?P.: El primer da del prximo mesen veinte das ms. Tenemos cincosecciones diferentes que necesitan profesores.C.: Cuntos profesores tiene Ud. ahora?P.: Slo uno John Davies la persona que ha estado colaborandoconmigo en el desarrollo del curso.C.: Y Ud. necesita cuatro ms en veinte das? Dnde conseguiremoscuatro profesores ms?

P.: Es por eso que ped esta reunin.C.: Pero simplemente no podemos conseguir la gente con tanta rapidez.Por qu no me llam antes?P.: Las matrculas han sido muchas ms de las que esperbamos. Slosupimos el lunes lo que realmente necesitbamos.C.: Esto es un lo. No creo que lo podamos arreglar. Puede Ud.reprogramar las clases, darnos algn tiempo?P.: No, nosotros estamos comprometidos. Debemos conseguir losprofesores.

C.: Tiene Ud. algunos candidatos?P.: Joan tiene alguna experiencia docente en contabili-


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dad, al igual que Jack Crane. Sin embargo, no estoy seguro de que estndisponibles.C.: Llamemos para saberlo! Mire, tenemos que resolver esto deinmediato. Pseme maana un informe por escrito sobre todas sus

necesidades: personal, entrenamiento requerido, todo. Envemelo en lamaana y nos reuniremos maana en la tarde. Mientras tanto buscaralgunos candidatos. Vea cul es su presupuesto para capacitacin ycontrataciones tambin. Qu le parece a la una de la tarde, maana?P.: Est bien. Conseguiremos que venga John tambin y alguien depersonal.Carlos y Pedro regresan a sus oficinas. Carlos llama a un amigo en otrodepartamento de la empresa y le reporta acerca de la situacin. El amigole dice que Pedro realmente se lia dejado estar y que adems ahora lo liainvolucrado en el enredo. Su amigo recuerda otra situacin, en la quePedro manej realmente mal un proyecto. Terminamos esa vez, dice,salindonos del presupuesto para solucionar el lo.Pedro llama luego a Joan y a Jack Crane para saber si estn disponibles ytambin al gerente del departamento del personal para saber si existenms candidatos. Pedro se pone a trabajar nerviosamente en el informeque le ha solicitado Carlos. Est preocupado, obviamente, sobre lo queocurrir si l debe empezar el curso cancelando matrculas para la mayorparte de sus secciones.Pedro llama tambin a John Davies y le pide que vaya con l a su prxima

reunin con Carlos. John acepta despus que Pedro le informa la ndolede la reunin. John dice que l podra duplicar su propia carga docente,pero que primero debe discutirlo con su esposa. John y ella esperan suprimer hijo dentro de tres meses.Interrumpamos el cuento en este punto. Comencemos nuestro anlisis yhablemos de cmo podra ser esta historia.Ya tenemos una descripcin de lo que ocurre en esta situacinorganizacional. El propio cuento nos la ofrece. Entonces, qu queremosconseguir de un anlisis? Con el fin de comprender lo que sucede aqu en

una forma que nos permita disear la vida organizacional, es preciso quevayamos


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ms all de la clase de descripcin que nos proporciona el relato. Estenos entrega una cronologa de sucesos. Nuestra investigacin revelar lasestructuras permanentes de los sucesos descritos en el cuento,estructuras que ocurren dentro de l y dentro de cualquier fenmeno

organizacional. Efectivamente slo captamos lo que ocurre en la organiza-cin cuando identificamos dichas estructuras recurrentes.LenguajeEl primer punto sobre el cual queremos poner especial nfasis respecto alo que sucede en el cuento es que nada ocurre sin lenguaje. La reuninmisma no tiene lugar sin que alguien (Pedro en este caso) la solicite. Laotra persona declina o acepta. El tema de la reunin no existe tampoco,excepto que alguien lo haya producido mediante el lenguaje. Alguienpropuso un curso de capacitacin, alguien especific qu clase de cursodebera ser y qu debera hacerse en l, alguien anunci el nuevo curso yas sucesivamente. Nada de esto ocurre sin el lenguaje, sin hablar yescuchar. La organizacin misma no existira sin el lenguaje, sin quealguien la haya propuesto, anunciado pblicamente su existencia,etctera.Ah est el punto: nada ocurre aqu sin el lenguaje. Si debemoscomprender esta pequea parte o cualquier otra de la actividadorganizacional, debemos comprender los actos de hablar y escuchar quetienen lugar en las organizaciones. El hilo que gua nuestra investigacin ynuestras recomendaciones de diseo ser el lenguaje; lo que la gente

hace en las organizaciones es hablar y escuchar. Necesitamos entoncesdescubrir qu clases de habla y escucha constituyen una conductaorganizacional y orientan nuestras recomendaciones al diseo de lamanera en que las personas deben hablar y escuchar en lasorganizaciones.

Conversaciones para la Accin y para Posibilidades

Antes de continuar, precisaremos algunos puntos necesarios respecto del

lenguaje. Cuando decimos que no ocurre nada sin el lenguaje,entendemos por lenguaje algo muy particular. La mayora de nosotroscomprende el lenguaje como una especie de instrumento que empleamospara representar objetos en el mundo o pensamientos en nuestrasmentes. El signo manzana remite al concepto manzana. Lo buenorepresenta el pensamiento del bien. No es esto lo que queremos deciraqu. Por lenguaje entendemos conversacin; especficamenteconversaciones para la accin y conversaciones de posibilidades.

Estos trminos se harn familiares a lo largo de este libro, pero aqudaremos una introduccin sobre ellos. Las conversaciones para la accinson aquellas mediante las cuales logramos que las cosas se hagan. Pedrosolicita una reunin, Carlos acepta la solicitud de Pedro. Esta es una


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conversacin para una accin, en su forma ms sencilla, una peticin yuna promesa de cumplirla. Es sencilla, pero produce dos cosas:una accin futura (la reunin) y un compromiso para la accin futura. Esas como se hacen las cosas en el mundo. Alguien presenta una peticin y

alguien hace una promesa.Al hacer una peticin o una promesa, nosotros escuchamos condicionesde satisfaccin. Estas son esenciales para una peticin o una promesaefectiva. Las condiciones de satisfaccin son simplemente aquellas queentendemos como las condiciones bajo las cuales se cumplir una peti-cin o una promesa. Nuevamente, Pedro solicita la reunin. La reunindebe realizarse a una determinada hora y en un lugar. Carlos debe asistiren persona y debe llegar preparado para continuar la conversacin. Y assucesivamente. La mayor parte de ellas no necesitan ser dichasexplcitamente; ya estn entendidas por los participantes en laconversacin y no requieren ser subrayadas. Pero ninguna peticin opromesa es tal sin que existan condiciones de satisfaccin.Las promesas y las peticiones son dos de cuatro movimientos bsicos quedistinguimos en las conversaciones orientadas a la accin. Los otros dosson afirmaciones y declaraciones. Con una afirmacin se dice que algo esas o que es verdadero. Por ejemplo, Pedro dijo a Carlos que Joan tenacierta experiencia docente en contabilidad. Desde el momento en quePedro ha hecho una afirmacin, debe ser capaz de apoyarla conevidencias si Carlos lo desafa. Al hacer una afirmacin nosotros nos

comprometemos a suministrar una evidencia en caso que nos seasolicitada. Una


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declaracin, en cambio, no es decir que algo es as: es hacer que algosea as. Cuando Carlos dice: Esto es un lo, l no est declarando unhecho. Est declarando su propio juicio sobre la situacin: es un lo.Pedro podra desafiar la declaracin de Carlos, pero no es la verdad de

lo que Carlos dice lo que l desafa, sino, ms bien la validez de su juicio.Lo que est en juego no es si Carlos tiene la razn o est equivocado,sino ms bien si lo que l dice abre las posibilidades correctas, nos poneen el marco mental adecuado para tratar dicha situacin. Diremosmucho ms sobre esta declaracin en nuestra discusin sobre estados denimo, emociones y juicios, en la tercera parte,Vil, de este libro. Lasconversaciones para la accin comprometen a actuar;en cambio las conversaciones para posibilidades producen oportunidadespara comprometerse en una accin. Aqu no es crucial la secuencia depeticin y promesa, sino la declaracin de una posibilidad. En nuestraficcin, Pedro y Carlos tienen una breve conversacin acerca deposibilidades concernientes a candidatos para cargos de profesores. Ladiscusin no produce ningn compromiso de contratar profesores.Produce candidatos para ser considerados y adoptar una accin sobreellos. El movimiento crucial es la declaracin sobre la posibilidad decontratar a esta o aquella persona Joan o Jack Crane. Lo que seproduce es todava una posibilidad, algo que podemos lograr si tomamosaccin a su respecto. Pero no tomamos accin alguna en la conversacinsobre estas posibilidades.

EscucharProsigamos ahora con el anlisis de las conversaciones indicadas en elcuento. Por qu Pedro solicita una reunin? Es probable que ocurra unproblema a menos que se tome alguna accin. Este posible problema noes algo objetivo en el mundo. Existe en el escuchar de Pedro, en supropia anticipacin del problema que puede ocurrir. Pedro puede nodecirse a s mismo o a alguna otra persona que puede tener un problema,pero la declaracin de su posibilidad existe en su escuchar y se convierteen el trasfondo de gran parte de lo que efectivamente dice. Su peticin de

tener una


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reunin y sus observaciones iniciales a Carlos originan la posibilidad deun problema en el escuchar de Carlos.Hablar y escuchar son fenmenos ricos. No estn limitados a lo quedecimos en voz alta o a lo que pensamos para nosotros mismos. Al

mismo tiempo que Pedro toma el telfono y solicita la reunin, l estescuchando este posible problema, su compromiso de producir el nuevocurso, los compromisos personales que ha tomado, la identidad y loscompromisos de la empresa para la cual trabaja, adems de muchos otrosaspectos. Nada de esto puede ocurrirle a l explcitamente, pero todoconstituye el escuchar de trasfondo de cualquier cosa que le ocurra.Cada pequea porcin de hablar y escuchar que podemos identificar seapoya en un escuchar ms amplio que est en el trasfondo, haciendoposible y dando importancia a los pensamientos y a las palabrashabladas. Dedicaremos la mayor parte de este libro a examinar esteescuchar del trasfondo, que normalmente pasa desapercibido.De esta manera, el escuchar de Pedro acerca de la posibilidad de unproblema, obedece solamente a que tambin escucha un trasfondo decompromisos que l ya ha adquirido, en cuanto a individuo y en cuanto aparticipante en su empresa y en una divisin especfica de la misma. Elmomento presente del acto de hablar es apenas la punta del iceberg enrelacin con este trasfondo. Junto con los compromisos especficos yexplcitos que Pedro pueda haber adquirido respecto del nuevo curso, sucargo, el trabajo de la compaa y su carrera, Pedro habla y escucha

teniendo como teln de fondo una interpretacin de lo que es unaorganizacin y de cmo su vida personal est relacionada con su vida enla organizacin. Esta parte del segmento del escuchar de trasfondo serefiere a Pedro como individuo. Las interpretaciones que l se ha formadorespecto de la organizacin particular en que trabaja y su vida personal,son como una forma cultural de entender que Pedro ha heredado. Encuanto cultura, nosotros hemos formado y continuamos produciendo ennuestras instituciones, en nuestra literatura y en nuestro hablar diario, unacomprensin de lo que son las organizaciones, de cmo funcionan, de

roles que estn


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disponibles en ellas para cada uno de nosotros y de la manera comodebemos distinguir y relacionar la vida personal y la de la organizacin.Hasta ahora liemos destacado dos puntos importantes. Primero, nadaocurre en la organizacin sin el lenguaje:

hablar y escuchar. Y en segundo lugar, este hablar o escuchar es unfenmeno engaosamente rico. Lo que se habla o escucha abiertamenteen cualquier momento especfico descansa en un escuchar de trasfondo,que hace posible ese hablar y ese escuchar especficos. El hablar yescuchar abiertos, lo que llamamos pensamientos, constituyen slo lapunta del iceberg.PosibilidadesLa riqueza de la cual recin hablbamos en relacin con el escuchar,pertenece al trasfondo, esto es, a los compromisos ya hechos o a los quedescansan en l a modo de contexto para cualquier habla o escucha queocurra ahora. Sin embargo, el escuchar es tambin rico en la direccinopuesta, esto es, escuchar adelantndose a las posibilidades. Pedro yCarlos escuchan por adelantado los posibles problemas y lasposibilidades de manejarlos: acciones que ellos pueden adoptar y la redde ayuda, como por ejemplo el departamento de personal de quedisponen para manejar un problema. Pedro y Carlos escuchan poradelantado la posibilidad de que no hayan suficientes profesoresdisponibles al inicio del curso, la posibilidad de entrenar a jack Crane y aJoan para impartir el curso y a las posibilidades de futuras conversaciones

destinadas a manejar el problema. Ellos escuchan las posibilidades deayuda de los departamentos de personal y de presupuesto de la empresa.Su escuchar se extiende entonces anticipndose a las posibilidades, perono debemos caer en el error de desconectarlo del trasfondo do lasposibilidades. Las posibilidades que aparecen en el escuchar de Pedro yCarlos estn abiertas y al mismo tiempo limitadas por el escuchar detrasfondo al que ya nos hemos referido. Su comprensin, por ejemplo, delas divisiones de trabajo y funciones dentro de la organizacin permite queescuchen las posibilidades de


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ayuda de parte de los departamentos de personal y presupuesto. Y esamisma comprensin les puede cegar para buscar ayuda docente fuera dela empresa.Un caso aun mas obvio es limitar el escuchar de Pedro en el manejo del

problema y de sus posibilidades, suministradas por compromisospersonales con su carrera y cargo. El no considera la posibilidad desimplemente darse por vencido y abandonar la empresa. Podemos decirque sta es una de las opciones lgicamente posibles para l. Pero lasopciones realmente consideradas no son todas las lgicamente posibles.Pedro se ha comprometido a producir el nuevo curso y ese compromisose convierte en el trasfondo de cualquiera de las posibilidades que ahorase le presenten. Al anticipar l un problema, el escuchar de trasfondojunto a su escuchar de la red de ayuda de la que dispone, a su escucharde los compromisos personales de otros individuos y al escuchar de)trasfondo (que podramos proceder a identificar), le permiten considerarlas posibilidades de entrenar y contratar a Joan y Jack para que impartanel curso y limitar tambin las posibilidades que l tiene en cuenta. Pedrono considera dejar su puesto debido a que los compromisos que ya haadquirido no permiten que surja esa posibilidad.

As pues, hemos identificado dos dimensiones de la riqueza de hablar yescuchar: escuchar los compromisos de trasfondo y escucharposibilidades futuras. Y esas dimensiones estn interrelacionadas.

Escuchar el trasfondo permite y limita las posibilidades que puedan surgir.Y las posibilidades que se nos ofrecen se convierten en el trasfondo delos compromisos para actuar en el presente. Pedro no toma elcompromiso de renunciar a su puesto; l se compromete a entregar uninforme a Carlos, a investigar su presupuesto para capacitacin ycontrataciones y a reunirse nuevamente con Carlos al da siguiente.La Red de Ayuda

En este juego de trasfondo, de posibilidades y del momento actual de

hablar y escuchar, podemos destacar dos mbitos muy importantes delescuchar. Estos mbitos son la red de ayuda y las evaluacionessociales (juicios sobre terceros y^


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caracterizaciones). Destacamos estos dos aspectos en atencin a querevisten especial importancia en la vida de la organizacin.Ya hemos observado a Pedro y Carlos escuchar las posibilidades deayuda. Normalmente, esas posibilidades se dan por sentadas; ninguno de

ellos tiene que aprender o recordar que existe un Departamento dePersonal que puede ofrecerles ayuda. Pedro ya ha recurrido a Carlosautomticamente para que le ayude, anticipndose a un problema.Para este problema y para otros que ellos puedan prever, cada uno yadispone de una red de ayuda a la cual recurrir y solicitar asistencia.Dentro de la organizacin se previenen los problemas recurrentes conestructuras permanentes de ayuda. Abogados, secretarias, personal delcasino, departamentos de personal, todos constituyen partespermanentes de la red de ayuda de la organizacin. Fuera de ellaencontramos los bancos, hospitales, agencias de personal, deconsultora, que representan fuentes permanentes de posible ayuda paraproblemas de la organizacin. Para llegar a esas posibles fuentes deayuda se requiere contar con equipos: equipos que nos permitanconversar con otras personas de nuestra red de ayuda, cuandosimplemente no podemos intercambiar peticiones y promesas cara a cara.El telfono aparece en la conversacin entre Pedro y Carlos como unapieza de dicho equipo, que se da por sabida en el manejo del problema.Otros equipos lpices, blocks para mensajes, directorios, mquinas deescribir, etctera subyacen as mismo en su escuchar el trasfondo de

posibilidades para conseguir ayuda. La existencia y la naturaleza de esteequipo (y el hedi de que ellos escuchan la disponibilidad de equipos) soncruciales para el surgimiento de formas de tratar los problemas. Sin eltelfono, las comunicaciones, y por lo tanto las peticiones a personasdistantes a quienes se puede recurrir en un corto plazo resultanimposibles. La introduccin de nuevos equipos (por ejemplo, el modernocomputador) abre nuevas posibilidades de ayuda en caso de problemas.Las innovaciones en las comunicaciones revisten una importancia vital, encuanto ellas influyen directamente sobre las


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posibilidades de efectuar peticiones. Por supuesto, debemos tenercuidado de recordar que no es la presencia fsica del telfono o delcomputador lo que nos abre nuevas posibilidades: es la presencia deltelfono o del computador en nuestro escuchar lo que nos permite

considerar y aprovechar las nuevas posibilidades.La red de ayuda dentro de una organizacin es obviamente un rasgosocial de esta ltima. Si observamos los problemas y las conversacionesdentro de una organizacin en el tiempo, descubriremos patronesrecurrentes de peticiones y promesas. Como gerente de capacitacin,Carlos sostendr conversaciones recurrentes con los empleados deldepartamento de personal, solicitando entrevistas y contrataciones. Carlosrecibir reiteradamente peticiones de personas que, como Pedro, estndedicadas al desarrollo de nuevos programas. Estos patrones recurrentesde conversacin no son ocurrencias simples y mecnicas de solicitudes ypromesas. Las peticiones y promesas son hechas por una persona a otraspersonas. Las personas involucradas no se agotan por sus funcionesen la organizacin o en una lista de responsabilidades del cargo. Comofenmeno social, la organizacin incluye el escuchar de sus participantesentre s. Como lo hemos dicho, la organizacin es un fenmeno poltico enel que determinamos la manera en que vivimos. Esto incluye la forma enque nos escuchamos unos a otros como personas.Juicios SocialesLa peticin que hace Pedro a Carlos para tener una reunin es una

solicitud de una reunin con una determinada persona que Pedro conoce.Pedro haba anticipado antes de hablar con Carlos las posibilidades quese le abran en una conversacin con l. El tiene una opinin sobreCarlos, sea explcita o no. Tiene, en otras palabras, un juicio sobre Carlosque abre ciertas posibilidades y cierra otras. Su evaluacin yace en eltrasfondo en el momento en que l llama a Carlos y le solicita la reunin.Supongamos que Pedro piensa que Carlos es una personaamedrentadora.


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Podra entonces haber postergado la llamada a Carlos hasta despus delmomento en que los profesores pudieran haber sido reclutados yentrenados en forma rutinaria. Supongamos, en lugar de ello, que elpiensa que Carlos es un realizador de milagros. Se siente en libertad

de llamar a Carlos en una situacin tal como la que lia creado y confa enque Carlos le ayudar a salir de ella.Podemos sospechar, basndonos en el cuento, que Carlos tiene unaopinin definida sobre Pedro. Comenta con su amigo, con quien comparteel juicio, que Pedro ha trabajado descuidadamente en proyectosanteriores. Si Carlos est de acuerdo con su amigo podemos empezar aanticipar las posibilidades que puedan abrirse o cerrarse para Carlos altratar con Pedro. El ve que debe asumir el mando de la situacinpersonalmente si quiere manejar el problema. Debe declarar qupeticiones y promesas deben efectuarse. Debe empujar a Pedro y a otraspersonas para que acten.Entendemos, por lo general, que los juicios son afirmaciones sobre elcarcter de una persona: declaraciones de hecho. Pero lo que es msimportante, comenzamos a verlo ahora, es que los juicios configuran lasposibilidades sociales que se nos presentan. De acuerdo a nuestrosjuicios anticipamos qu clases de tratos podemos y no podemos tener conterceros. En qu podemos confiar en otras personas y en qu nopodemos confiar; qu pedidos podemos hacerles razonablemente, ascomo cules no podemos plantearles. Y esas evaluaciones suelen ser

casi siempre fenmenos de trasfondo. No es frecuente decir en formaexplcita (en voz alta o para nosotros mismos) que alguien es competente,torpe o irracional. Ms bien escuchamos dichos juicios en el trasfondo delas acciones que emprendemos o las solicitudes que planteamos.Todava no hemos tocado el tema de las autocaracterizacio-nes (juiciossobre nosotros mismos) o las emociones. Pero s comenzamos ahora aapreciar cmo dichos fenmenos dan forma al comportamiento de lasorganizaciones. Apreciamos tambin que las conversaciones einteracciones que ocurren son aspectos determinados a travs de los

cuales se abren posibilidades con nuestro escuchar. Los juicios,


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autocaracterizaciones y emociones dirigidos a nosotros mismos y aterceros, determinan este espacio de posibilidades en una manera que noest revelada en los organigramas de la organizacin. Estos slomuestran ttulos, funciones, responsabilidades y procedimientos.

III. LAS ORGANIZACIONES COMO FENMENO POLTICOTenemos ahora algunos elementos para armar nuestra investigacin. Unaorganizacin es un lugar donde se producen conversaciones. Lasconversaciones son fenmenos sociales en los cuales se realiza eltrabajo, esto es, se toman acciones, se hacen juicios y se abren y cierranposibilidades.No obstante, las conversaciones tendrn lugar con o sinorganizaciones.Qu diferencias existen entre organizaciones y conversaciones?Ya hemos empezado a dar nuestra respuesta a esta pregunta al declararque las organizaciones son fenmenos polticos. Las organizaciones ens son el producto de conversaciones; no conversaciones acerca derealizar determinadas acciones o acerca de la posibilidad de realizardeterminadas acciones. Las organizaciones son producto de nuestrasconversaciones sobre cmo tendremos conversaciones acerca delcontexto social instituciones, oficinas, reglamentos, etctera dentrodel cual sostendremos conversaciones.El sentido que nos permite saber qu conversaciones son polticas es

obvio? Ciertos trminos polticos familiares/ tales como democracia,socialismo, monarqua, etctera, demarcan las posiciones que uno puedetomar, las orientaciones globales hacia las conversacionesorganizacionales. Al comprender cada uno de estos trminos,escuchamos declaraciones de quin puede hablar y cundo, de modo quesus palabras transmitan la fuerza de la accin; de quin puede actuar ycundo; de quines pueden participar en tipos especiales deconversaciones referentes a la propiedad, al derecho, etctera. Al adoptarestas posiciones, esto es, al hacer declaraciones sobre cmo deber

proseguir la conversacin, nosotros producimos los arreglos sociales


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esenciales para las conversaciones que tendremos. Antes de continuar,debemos prestar atencin al hecho de que todos nosotros ya somosparticipantes en esas conversaciones polticas. Hemos heredadodeclaraciones ya hedas sobre la forma en que sucedern las

conversaciones en nuestra sociedad. Incluso, cuando nuestra tarea esproducir una organizacin nueva, vale decir, una nueva compaa o in-cluso una organizacin poltica del Estado enteramente nueva, nosotrosslo nos volvemos a unir a una conversacin en la cual ya hemosparticipado en calidad de escuchadores. De este modo el diseo de lasorganizaciones nunca parte completamente de nuevo.Las Atribuciones del CargoObservemos ahora algunas de las dimensiones de una conversacinpoltica.Una de las dimensiones de toda conversacin poltica ser la deatribuciones del cargo. Tradicionalmente entendemos a stas como laconversacin sobre derechos especiales concedidos a personasespecficas (o a personas que ocupan un puesto especfico) que tienen lapalabra o la ltima palabra sobre alguna materia. Son ejemplos de esto elpuesto de presidente de la Repblica, presidente del directorio, juez,etctera. En cada caso, la persona titular del puesto est facultada porderecho propio para algn privilegio o poder.Considerando los elementos que se sealan en la ltima parte de nuestrainvestigacin, podemos entender esas conversaciones, sobre las

prerrogativas del cargo, como aquellas que producen declaraciones encuanto a quin se escuchar con compromiso al efectuar peticiones,promesas, afirmaciones y declaraciones en mbitos especficos, entro deuna organizacin comercial podemos declarar que slo el presidente tieneel poder de tomar decisiones sobre el comienzo de la produccin denuevos artculos. Esto significa que slo al presidente se le escucharcuando alguien pida comenzar la produccin.Para establecer una organizacin, deberemos hacer declaraciones deoficios a lo largo de un espectro muy amplio


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de conversaciones y posibles movimientos dentro de las conversaciones.Por ejemplo, deberemos declarar quin est facultado para efectuarsolicitudes de fondos, quin tiene poder para prometer fondos, quin tienela facultad de juzgar el desempeo de los empleados, quin tiene poder

para hacer promesas a diversas otras organizaciones o individuos en lasdiferentes reas (financiera, legal, etctera). Adems de declarar quinest facultado para hacer peticiones, declaraciones, etctera, nosotrosdeclararemos de quin es el deber de realizar las acciones solicitadas yde convertir las declaraciones de posibilidades en accin. Como ocurre enlas discusiones cotidianas de ndole poltica, nosotros asignamos deberesa los ciudadanos, a los burcratas, etctera, de modo que aqudeclaramos que hay personas especficas (o, nuevamente, personas queocupan cargos especficos) responsables de las acciones producidas enlas conversaciones. Un arreglo en el cual las personas quedan en libertadde declinar o aceptar cualquiera o todas las solicitudes que se les hacen,no es una organizacin. Las declaraciones proporcionan la estabilizacinde los roles, esto es, aceptaciones normales de peticiones recurrentes enmbitos recurrentes. Solamente mediante dichas declaraciones se podrconvertir en el deber de alguien la tarea de informar semanalmente sobreniveles de stock, contestar el telfono, etctera.Problemas RecurrentesPara hacer tales declaraciones, necesitamos identificar las reas deproblemas recurrentes en la actividad en que se involucrar nuestra

organizacin. Una organizacin comercial tendr problemas recurrentesen reas financieras que exigen el oficio del contador; las reas legalesrequerirn el oficio del abogado o del asesor legal; en el rea de salud, enla que podemos declarar un oficio de nutricionista o de enfermera,etctera. La organizacin tambin tendr problemas recurrentes en lacomunicacin de peticiones y promesas y en asegurar el cumplimiento delas promesas, esto es, en el rea de mantener el escuchar de solicitudesrecurrentes, promesas, declaraciones y afirmaciones que conforman


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el da normal de trabajo. Con este fin, podemos declarar lasatribuciones y funciones especficas de los gerentes.Estas declaraciones de oficios y responsabilidades no estarnnecesariamente formuladas en memorandos o documentos oficiales.

Podemos construirlas, por ejemplo, en la propia estructura fsica de laorganizacin. Las personas que se hacen solicitudes y promesas mutuasestarn ubicadas en lugares cercanos entre s. Las personas quecomparten el desarrollo de nuevas posibilidades dentro de la organizacintambin pueden compartir un espacio fsico de trabajo. En general, eldiseo fsico de las oficinas y edificios de la organizacin se ajustar a laslneas de conversaciones recurrentes dentro de la organizacin. Al decidirquin trabaja en qu oficina, estamos haciendo declaraciones polticassobre las clases de conversaciones que sern posibles o imposibles en laorganizacin.Estados de AnimoLas declaraciones de ndole poltica, menos formales, tambin se hacenen un diseo fsico. Una declaracin poltica que se debe hacer es aquellareferida al tono de las conversaciones que tendrn lugar: nimo clido,amistoso; nimo framente eficiente; nimo de abierta exploracin,etctera. Estos estados de nimo se hacen valer mediante declaracionesescritas. Por otro lado, mediante los ambientes fsicos, los estados denimo se hacen perceptibles y actan ms efectivamente. El diseo y ladisposicin de las salas de reunin, antesalas, pasillos, mobiliario de

oficina e instalaciones comunes (tales como salas de descanso, reas deestacionamiento) determinan el diseo poltico de las organizaciones.Estos elementos pueden impulsar o inhibir ciertas conversacionesrecurrentes.mbitos de Posibilidades y CompromisosLa definicin de funciones y el diseo de las conversaciones recurrentesconstituyen una dimensin poltica de la organizacin. Esa dimensin esrelativamente formal en comparacin con una segunda dimensin quepodemos discutir a continuacin. Una organizacin no slo se mantiene

unida mediante


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patrones de conversacin recurrentes, sino tambin por el escuchar deltrasfondo compartido. El fenmeno que sealamos aqu es lo que sesuele denominar una cultura o un conjunto de valores o creencias.Nuevamente interpretamos el fenmeno desde el punto de vista

lingstico; el fenmeno al cual apuntan estos trminos es el escuchar deltrasfondo de los participantes en una organizacin con el propsito deunificar declaraciones concernientes al mbito de posibilidades ycompromisos dentro del cual opera la organizacin.Estas declaraciones obligan y dan sentido a las conversaciones queproducen la accin y las conversaciones que producen posibilidades uoportunidades al interior de la organizacin. Los miembros de unaorganizacin comercial comprenden que su organizacin es una entidadcon fines de lucro. Vale decir, en sus conversaciones ellos dan por senta-do la declaracin de trasfondo de que sus acciones deben produciringresos, sea directa o indirectamente, a la organizacin. Por supuesto,ellos escuchan tambin declaraciones de ndole ms especfica. Ellema de una organizacin al tratar de establecer su identidad puedelograr que sus participantes escuchen declaraciones de trasfondo. Porejemplo, el lema de la firma DuPont es Mejores cosas para vivir mejor atravs de la qumica. Esta declaracin limita claramente las clases deconversaciones que se pueden tener dentro de la organizacin. Estadeclaracin de trasfondo no es coherente con la proposicin de proyectosde investigacin sobre cultivos orgnicos. Pero al mismo tiempo la de-

claracin permite a sus participantes abrir diferentes posibilidades,plantear preguntas sobre qu innovaciones qumicas podran producir,qu mejoras, en qu reas de problemas recurrentes en la vida. El lemano abre la posibilidad de investigar los cultivos orgnicos, pero s revela laposibilidad de investigar productos qumicos que sirvan para limpiar losderrames de petrleo.Las declaraciones de trasfondo producen el escuchar recurrente de unmbito especfico de posibilidades. Proporcionan el tema sobre el cual seocuparn, en ltima instancia, las conversaciones dentro de una

organizacin. No se deben


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confundir estas declaraciones con las metas u objetivos. Lasorganizaciones pueden anunciar metas u objetivos especficos, pero estosen s mismos slo surgen de la declaracin ms fundamental de un mbitode posibilidades. Cuando la compaa DuPont anuncia (internamente o en

forma pblica) que existe para producir mejores cosas para vivir mejor atravs de la qumica, no se est fijando una meta. Est demarcando unmbito de conversaciones para s mismo. Hace una declaracin acerca dequ tipo de proyectos considerar posible emprender y da una pauta parael desarrollo de estos proyectos. En efecto, DuPont expresa que ese es elterreno en el cual trabajar: aquel que sugiere su lema.ProyectosAhora bien, una vez que la organizacin ha identificado su dominio deposibilidades, formular los proyectos especficos. A diferencia de ladeclaracin de su mbito de posibilidades, la especificacin de unproyecto requiere de un lenguaje de accin y de condiciones desatisfaccin; el proyecto es algo muy definido que podemos emprender atravs de la ejecucin de las acciones x, y y z, las que estarn terminadascuando se hayan satisfecho las condiciones a, b ye. La declaracin de unmbito de posibilidades no tiene este carcter definido. Su funcin es abriroportunidades para proyectos, no as proyectos determinados. El proyectoes una actividad especfica, un conjunto especfico de conversaciones queproducen accin en un perodo determinado. La declaracin de mbitosde posibilidades produce el tras-fondo necesario para la vida continuada

de una organizacin, trasfondo que proporciona la posibilidad de formularproyectos especficos y adoptar acciones especficas.Observemos, nuevamente, que no estamos refirindonos a un documentooficial. Lo que resulta crucial para la organizacin no es el liedlo de questa produzca un organigrama o un documento titulado Declaracin delmbito de Posibilidades. Lo que s es vital es que quienes participan enla organizacin escuchen las declaraciones de las funciones de cada uno,as como una declaracin de un espacio de posibilidades donde susconversaciones diarias tengan


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lugar en el trasfondo que contenga esas declaraciones polticasesenciales. Los organigramas y otros documento oficiales pueden o noproducir este efecto de escuchar penetrante, unificador. Un documento,aunque exista, no garantiza un resultado eficaz, por ejemplo, para dar

orientaciones, realizar reuniones, rituales peridicos de la organizacin,etctera. Las declaraciones fundamentales pueden estar incorporadas deotras maneras: verbalmente (por ejemplo, en el ritual de celebracin de laorganizacin), en el diseo fsico, a travs de figuras heroicas dentro de laorganizacin, para nombrar algunas posibilidades.

Estas declaraciones polticas fundamentales producen la identidad yunidad de la organizacin. Las declaraciones de funciones entregan unaestructura para los patrones recurrentes de conversacin en cuyocontexto se ejecutan las cosas; entregan una forma regular y confiable deoperar con peticiones o promesas ()ue se siguen unas u otras. Las decla-raciones de mbitos de posibilidades producen un trasfondo compartido, apartir del cual cada miembro de la organizacin puede participar en lamisma gran conversacin- Cada participante entiende su conversacinespecfica como parte de la realizacin de este mbito fundamental deposibilidades que identi

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