Desarrollo

5/13/2018 Desarrollo

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Los cuadros de mando son herramientas para la medicin de diferentes

variables. Son muchas sus aplicaciones y este concepto esta ligado al

desarrollo de las tecnologas que ha desarrollado el hombre en los ltimosdoscientos aos.

El cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de Bord en

Francia, que traducido de manera literal vendra a significar algo as como

tablero de mandos o cuadro de instrumentos (Vieglas, 1999). puede tambin

ser expresado en el idioma espaol como Tablero de Abordo o Tablero

Comando. Esto parece ser debido a que sus resultados son mostrados como

tablas dinmicas donde se reflejan los resultados de objetivos, indicadores y

estrategias. Es de sealar que los cuadros de mando no solo muestran los

resultados de las variables, tambin pueden acceder a reportes, bases de

datos y facilitar etapas de control y comunicacin.

Algunos conceptos de diferentes autores esclarecen que es un cuadro de

mando.

El cuadro de mando es una herramienta de accin a corto plazo de

implementacin rpida y estrechamente ligado a los puntos clave de decisin y

de responsabilidad de la empresa (Vieglas, 1999). En trminos generales el

Cuadro de Mando es una herramienta de ayuda a la gestin, en si mismo no es

un objetivo, sino un efecto que ha de estar orientado hacia la accin (Amat,

1992).

Un cuadro de mando es la representacin simplificada de un conjunto de

indicadores que dan una idea de cmo se est comportando un rea o un

proceso de nuestra empresa. El uso de cdigos semafricos, velocmetros,

barmetros, mapas de objetivos e incluso caras sonrientes son varios de los

recursos que se utilizan. Con ellos se representa grficamente la tendencia o el

estado de aquellos indicadores que se consideran relevantes para la gestin.

La idea es visualizar de una sola vez cmo estn todos los KPI (Key

Performance Indicator) del rea que quieres controlar, comparndolos con sus

respectivos valores objetivos (KGI - Key Goal Indicator). De esta manera, se

detecta las desviaciones o no y se toman las decisiones pertinentes para

solventar el problema. Obviamente, la trazabilidad dril down (del problema a la

causa) es imprescindible en este tipo de sistemas. De nada sirve tener un


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semforo en rojo que dice que han decrecido las ventas si no se sabe

encontrar el anlisis y/o informe que lo explique. Por esa razn, los cuadros de

mando deben estar conectados con herramientas de anlisis y con el de

consultas/reporte existente.

El cuadro de mando es una de las herramientas de las denominadas Business

Intelligence. (BI). La BI es un concepto popular de gran alcance que abarca la

aplicacin de un sistema o conjunto de tecnologas para convertir los datos en

informacin significativa. Con las aplicaciones de BI grandes volmenes de

datos originados en muy variados formatos, tales como: hojas de balance,

bases de datos relacionales y pginas en diversos modos de programacin,

pueden ser consolidados y presentados al usuario final de forma rpida y

concisa. Al contar con informacin relevante y oportuna, que resulta fcilmente

entendible porque es entregada en los trminos del negocio, el mismo estcapacitado para incidir sobre el cambio y desarrollar estrategias que conduzcan

a la obtencin de mayores beneficios (http://www-03.ibm.com,2008).

La BI es un trmino paraguas usado para describir un conjunto de conceptos

y metodologas diseadas para mejorar la toma de decisiones en el negocio, a

travs del uso de sistemas basados en hechos (Caramazana, A, 2007).

De estas definiciones se infiere que el cuadro de mando es una de las

herramientas de la BI y su principal fin es ofrecer las informaciones necesarias

para la toma de decisiones.Aunque los cuadros de mandos tienen sus inicios en 1948 en Norteamrica, al

principio fueron patrimonios de los grandes ingenios de la ingeniera y su

estructura poda estar vinculada a la electrnica, la hidrulica, la mecnica y la

electricidad. Con el desarrollo de las tecnologas de la informacin los cuadros

de mandos han tomado forma de software y se han convertido en herramientas

asequibles para muchas empresas.

Los cuadros de mando pueden tener distintas caractersticas y clasificaciones

pero su fin es dotar de las informaciones importantes para la toma dedecisiones en la gestin empresarial.

Los Cuadros de Mando y los modelos empresariales.

Con la aparicin del Balanced Scorecard en 1992 los cuadros de mandos

tomaron un auge importante debido a que este modelo de planeacin se

identificaba con mapas estratgicos y cuadros de mando. Sin embargo en


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1996, a raz de la publicacin del libro The Balanced Scorecard de Norton y

Kaplan, la editora Gestin 2000 realiz la primera traduccin nombr al libro

Cuadro de Mando Integral. Este hecho ha causado en los hispanos parlantes

problemas por la similitud de dos trminos parecidos (Cuadro de Mando y

Cuadro de Mando Integral) que son cosas diferentes. Debe quedar claro, el

concepto de Cuadro de Mando Integral es anlogo al del Balanced Scorecard y

es un modelo de planificacin. Cuadro de mando es la herramienta de

medicin de la estrategia definida en la planeacin. El cuadro de mando puede

ser aplicado a cualquier tipo de planeacin incluyendo al Cuadro de Mando

Integral.

Herramientas de inteligencia empresarial (BI).

La inteligencia de negocios no es ms que el conjunto de sistemas, estrategias

y herramientas cuyas funcionalidades estn orientadas al apoyo a la toma de

decisiones en una organizacin en aras del desarrollo exitoso de su negocio.

Estas potencian la disponibilidad y el anlisis oportuno e inteligente de los

datos clave para el desempeo del mismo. Su adecuada implantacin y uso

exige de una visin integradora y estratgica del funcionamiento de la entidad,

as como del dominio de los procesos y flujos de informacin que la

caracterizan.

Los sistemas que ms comnmente pueden estar incorporados, de forma

independiente o combinada, en las principales soluciones actuales de

inteligencia de negocios son:

Sistemas data warehouse (almacenes de datos)

Data Marts (repositorios personalizados en funcin del anlisis de datos de

inters para un grupo especfico de trabajadores o rea de la entidad)

Query & Reporting Tools (herramientas de consulta y reporte)

On Line Analytical Processing: OLAP (procesamiento analtico en lnea)

Data Mining (minera de datos)

Executive Information Systems: EIS (sistemas de informacin ejecutiva).

Decision Support Systems: DSS (sistemas de apoyo a la toma de

decisiones).

Entre los sistemas de los que dichas soluciones tecnolgicas se pueden nutrir,

debido a su papel como fuentes de datos clave para el desempeo institucional

se encuentran:


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Enterprise Resource Planning: ERP (planeacin de los recursos

empresariales) y

Customer Relationship Management: CRM (sistemas de gestin de las

relaciones con los clientes).

BPM: Business Process Management.

CPM: Coporate Performance Management.

Es importante decir que cuando se desea implantar un sistema de inteligencia

de negocios en una organizacin, cualquier otro sistema transaccional

existente en la misma que ofrezca datos importantes para su negocio, puede

resultar muy til.

Business Performance Management (BPM).

Los sistemas asociados a la medicin del rendimiento del negocio (Business

Performance Management/BPM) tambin conocidos por las siglas CPM

(Corporate Performance Management), juegan un reconocido papel en este

campo, y asociados a las TIC, proveen al usuario final de una solucin ms

completa y eficaz, potencian un mayor valor para la informacin obtenida, as

como ofrecen potencialidades altamente efectivas para su visualizacin y

consulta.

En dependencia de cmo se disee un Cuadro de Mando puede monitorear el

grado en que se estn cumpliendo los objetivos y metas claves relacionados

con los procesos. De igual forma puede estar dedicado a brindar la informacin

del cumplimiento del plan estratgico de la organizacin. En fin, el cuadro de

mando debe ser diseado de acuerdo a los intereses de la organizacin. Los

cuadros de mandos deben tomar las informaciones necesarias de las bases de

datos que posea la organizacin independientes que tengas bases de datos

propias. Bajo estas consideraciones se puede considerar que los cuadros de

mandos son las caras de las herramientas de inteligencia. de o estratgicas

de las organizaciones. Los BPM pueden estar asociado a diferentes sistemas

de de gestin empresarial como son los casos de Direcciones Estratgica y escomn verlos ligadas al Balanced Scorecard.

Las aplicaciones de gestin del rendimiento en el negocio (BPM) traducen las

ms altas estrategias y metas en medidas e iniciativas especficas para cada

nivel de la organizacin. Estas comparan el rendimiento respecto a las metas


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en cuestin y proveen informacin oportuna para que as los usuarios puedan

actuar en aras de cambiar los resultados, antes de que sea tarde.

El Cuadro de Mando en Cuba.

Las herramientas de la informacin descritas anteriormente, son cotizadas aprecios a altos lo que hace que se conviertan en inaccesibles para los pases

en desarrollo como Cuba.

A principios de esta dcada comienzan a implementarse en las empresas

cubanas diferentes sistemas informticos para la administracin de las

empresas. Aunque todava no es un movimiento popular se conoce que en el

ao 2003 la empresa Intermar Cienfuegos tena un cuadro de mando para la

gestin empresarial. Ms tarde otras empresas como GET Varadero (2004),

SEPSA Cfg (2004), CENEX (2005), Cubalse Cienfuegos (2006), DCH (2007) y

otros, han incorporado a su sistema empresarial CM para la toma de

decisiones, (Soler, 2007). Se estima que ms de cincuenta empresas en el

pas estn utilizando el CM para su gestin, cifra que es insuficiente pero que

muestra que se ha iniciado el camino hacia la implementacin de los cuadros

de mando.

El Cuadro de Mando ODUN.

Desde los inicios de las investigaciones realizadas para implementar el Cuadro

de Mando Integral se conform un grupo de especialistas que se encargaran

de disear e implementar un cuadro de mando que servira a las empresas

adecundose a las caractersticas de las empresas y que tuviera precios

asequibles. Durante diez aos se trabaj para lograr un cuadro de mando en

Web que fuera aceptado por las empresas. El cuadro de mando diseado tom

el nombre de ODUN que de forma sencilla y amigable permite dentro del

esquema empresarial visualizar todas las reas funcionales de trabajo y

evaluar de forma integral la organizacin.

ODUN es un cuadro de mando diseado para funcionar en servidores Web de

Microsoft con base datos en MS ACCESS, permitiendo disponibilidad a todas

las estaciones de trabajo de la INTRANET.

ODUN esta formado por tres secciones fundamentales que son las reas de

gestin operativa (cuadros de mando funcionales por reas especficas), un

seccin para el anlisis integral y de procesos en la organizacin que puede

mostrarse desde una o varias perspectivas y otra seccin de dedicada a la


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administracin de la herramienta. En sentido general ODUN es un programa

ejecutable y flexible para adaptarse a la mayora de las empresas con

estructuras funcionales y de procesos. ODUN ha sido instalado en ms de

veinte empresas cubanas y su implantacin se et demandando

continuamente. Algunas vistas de ODUN se muestran a continuacin:

Figura No. 1 Vistas principales del cuadro de mando ODUN.

Fuente propia

El cuadro de mando ODUN esta resolviendo una problemtica de las empresas

cubanas y se est mejorando continuamente. Esta solucin se modela de

acuerdo a las exigencias de la organizacin y puede ser diseada para dar

informaciones de los procesos, del plan estratgico y de las reas funcionales.

Tiene mas ejecuciones y posibilidades que describirlas seran muy extensas.

Los diseadores y programadores de la solucin informtica ODUN estn en

los pasos correspondientes para legalizar esta aplicacin.

Las herramientas de la BI ayudan a tomar decisiones ms objetivas pero sus

manejos necesitan de personas conocedoras de las tcnicas empresariales y

las tecnologas de la informacin. Como un comentario final se puede afirmar

que la utilizacin de cuadros de mando es un reto para cualquier organizacin

sobre todo si esta no posee una cultura empresarial de avanzada.


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Conclusiones

Los nuevos modelos de gestin integran diferentes sistemas que generan

muchas informaciones que son imposible controlarlas por vas naturales. Esta

situacin infiere que la utilizacin de los cuadros de mando es prcticamente

una necesidad en el mundo empresarial actual.

La utilizacin de los cuadros de mando como herramientas de medicin y

control son retos culturales a que se enfrentan las empresas. La utilizacin de

cuadros de mandos son para empresas de cultura empresarial avanzada.

El cuadro de mando ODUN es una solucin que varias empresas cubanas

han utilizado para mitigar los altos precios de soluciones forneas y para

adecuar ms sus condiciones empresariales mediante un software.

MARCO TERICO.4.4.1. PRINCIPALES BASES TERICAS DELBALANCED SCORECARD.Interpretando a Apaza (2005), los cambiosocurridos en el campo de las transaccionesempresariales han originado la necesidad deuna mejora sustancial y sostenida de losresultados operacionales y financieros de lasempresas, lo que ha llevado a la progresivabsqueda y aplicacin de nuevas y mas

eficientes tcnicas y prcticas gerenciales deplanificacin y medicin del desempeo delnegocio. Estas herramientas deben permitiridentificar cuales son las estrategias que sedeben seguir para alcanzar la visin de laempresa y expresar dichas estrategias enobjetivos especficos cuyo logro sea medible atravs de un conjunto de indicadores dedesempeo del negocio en un proceso de

transformacin para adaptarse a lasexigencias de un mundo dinmico ycambiante. El balance Scorecard (BSC) ocuadro de Mando Integral (CMI), es unametodologa que logra integrar los aspectos dela gerencia estratgica y la evaluacin deldesempeo de la empresa. El autor dice, que
http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml


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reconocidas corporaciones internacionales hanobtenido excelentes resultados con estametodologa y desde su divulgacin en 1992ha sido incorporado a los procesos de gerencia

estratgica de un 60% de las grandescorporaciones en los Estados Unidos,extendindose su uso a varias corporacioneseuropeas y asiticas. Para medir eldesempeo, es claro que las empresas nopueden concentrarse nicamente en el cortoplazo. Medir la capacidad de innovacin y laparticipacin en el mercado les permitir darmejor seguimiento al largo plazo. El BalancedScorecard o Cuadro de Mando Integral es un

enfoque probado en varias empresas de grantamao que permite incorporar los objetivosestratgicos en el sistema administrativo atravs de los mecanismos de medicin deldesempeo. El Cuadro de Mando Integraltraslada la visin y la estrategia, al mtodoque motiva al seguimiento de las metasestablecidas al largo plazo. El aspecto massignificativo del Cuadro de Mando Integral,

radica en la interrelacin de las distintasperspectivas que permite definir unaestrategia de formacin y crecimiento para laslneas de actuacin desde la perspectivainterna de los procesos. De igual forma losobjetivos internos alcanzados inciden en laperspectiva interna de los clientes, lo cual setraduce en los resultados desde la perspectivafinanciera. El Cuadro de Mando o Tablero decomando como tambin se le denomina, es unsistema de medicin que ayuda a lasempresas a administrar mejor la creacin devalor en el largo plazo. Busca realzar losinductores no financieros de creacin de valorcomo son las relaciones estratgicas conproveedores, los procesos internos crticos, los
http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml


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recursos humanos y los sistemas deinformacin, entre otros. La metodologa delCuadro de Mando, comprende cuatro etapas: i)Diseo de la tabla; ii) Elaboracin de

indicadores; iii) Recoleccin de datos; y, iv)Presentacin y anlisis. El diseo del tablerodepende de la visin de la empresa, de ladefinicin del negocio y de sus objetivos, de suestrategia, del concepto de management desus gerentes, de sus estilos de conduccin yde los factores contextuales que influyan sobrela empresa (culturales, legales, etc.).Analizando a Flores (2003), el BSC, es unaherramienta gerencial, que aplica la gerencia

con la finalidad de determinar su ventajacompetitiva y ventaja comparativa, dentro deun entorno competitivo y globalizado. Estaherramienta, proporciona a la gerenciainformacin sobre el futuro de la empresa atravs de objetivos estratgicos relacionadosentre si. Contina el autor, indicando que losobjetivos estratgicos comprenden cuatroelementos bsicos: i) Los clientes; ii) El

negocio interno; iii) la innovacin yaprendizaje; y, iv) La perspectiva financiera. Elobjetivo del Cuadro de Mando, es proporcionarinformacin para controlar la polticacomercial, la situacin financiera y econmicade la empresa. A travs de un Cuadro deMando eficiente, se puede valorizar a laempresa. Para elaborar el Cuadro de Mando,se requieren datos cuantitativos y cualitativoscomo: informacin financiera y econmica,polticas empresariales ( de ventas, contables,financieras, administrativas, etc), data sobretodos los aspectos relacionados con las ventas,informacin sobre el entorno competitivo,datos sobre costos, gastos y precios de bienesy servicios, informacin sobre el ciclo de vida
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


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de los productos o servicios que se ofertan,prospectiva de nuevos productos y servicios,investigacin de mercados y otros aspectosempresariales

HERRAMIENTA ESTRATGICA:

Interpretando a Johnson & Scholes (1997) de hecho el BSC es unaherramienta estratgica. El Balanced Scorecard resulta una

herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin lavisin de la compaa. El Balanced Scorecard (BSC) fue

originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan deHarvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton,como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que

se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico degestin de las firmas alrededor del mundo. Los directivos

empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permitedar cumplimiento a la visin de sus firmas y por la misma va, la

consecucin de los objetivos y metas trazados en sus planesestratgicos. Aunque la planeacin estratgica es una

herramienta muy usada en las empresas, comnmente la visinque se presenta en los planes estratgicos empresariales no setraduce en trminos operativos que permitan hacerla conocer al

interior de toda la organizacin, algunos estudios muestran que lavisin es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la

conoce) y los empleados (10%).Segn Kaplan & Norton (1992) el BSC busca fundamentalmente

complementar los indicadores tradicionalmente usados paraevaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadoresfinancieros con no financieros, logrando as un balance entre eldesempeo de la organizacin da a da y la construccin de unfuturo promisorio, cumpliendo as la misin organizacional. Unabuena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor

formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla.BSC no es una moda ms, es una herramienta que sin poner lasoperaciones normales de la empresa en apuros, se complementamuy bien con lo ya construido en la organizacin. El BSC conjugalos indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes

perspectivas a travs de las cuales es posible observar laempresa en su conjunto. La mayora de sistemas de medicin

actuales en las compaas se caracterizan por estar casi ototalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando unacompaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, enla mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja enlos Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados,colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo. Podramos

comparar los reportes financieros en una compaa con elmarcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nosdan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podramoscomparar los reportes financieros con manejar un avin con unsolo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un

partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar asu destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de

control. El BSC es un modelointegrado porque utiliza las 4perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la

empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de
http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/profesor-novel/profesor-novel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos-pdf/aprendizaje-tactico-futbol/aprendizaje-tactico-futbol.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos53/lanzadores-beisbol/lanzadores-beisbol.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/wind/wind.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/wind/wind.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/profesor-novel/profesor-novel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos-pdf/aprendizaje-tactico-futbol/aprendizaje-tactico-futbol.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos53/lanzadores-beisbol/lanzadores-beisbol.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/wind/wind.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/wind/wind.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml


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duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europaen 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas

bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de unacompaa y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el

balance entre indicadores financieros y no financieros, el cortoplazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de

proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, esees el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre"Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo

importante aqu es que los indicadores de gestin de unacompaa estn balanceados, es decir existan tanto indicadoresfinancieros como no financieros, de resultado como de proceso y

as sucesivamente.

Toso (2004), coincide con Kaplan & Norton (1992) cuando indicanque el BSC es una herramienta estratgica porque se trata de

tener indicadores que estn relacionados entre s y que cuentenla estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces

causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores).

La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidosindependientemente por cada rea de la compaa, los cuales

buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendocada vez ms las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo

que requieren hoy en da las empresas son indicadoresrelacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en

forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs nopermitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas

de la empresa.
http://www.monografias.com/trabajos10/geogeur/geogeur.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/geogeur/geogeur.shtml


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Segn Flores (1990), el BSC -Balanced Scorecard- es una siglaque se traduce al espaolcomo "Indicadores Balanceados de

Desempeo". Esta metodologa deriva de la gestin estratgicade empresas y presupone una eleccin de objetivos e indicadores

que no deben ser restringidos slo al rea financiera. De estemodo, los resultados financieros sern fruto de la sumatoria de

acciones generadas por personas a travs del uso de las mejorestecnologas, que vinculadas a las mejores prcticas y procesosinternos de la organizacin logran maximizar la Propuesta de

Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina "crear valor atravs de activos intangibles" Balanced Scorecard ofrece una

visin integrada y balanceada de la empresa y permitedesarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs deobjetivos estratgicos identificados en 4 perspectivas: financiera,clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada unade las perspectivas se vincula con las dems mediante relacionesde causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los

objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas yplanes deaccin para hacer posible la generacin de estrategias

en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de laorganizacin se encuentren en lnea con las mismas.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:Segn Apaza (2005), el Balanced Scorecard representa un

modelo de medicin de la actuacin de la empresa que equilibralos aspectos financieros y no financieros en la gestin y

planificacin estratgica de la organizacin empresarial. Es unCuadro de Mando coherente y multidimensional que supera las

mediciones tradicionales de la contabilidad. El Cuadro de Mandode Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera: Sus indicadores varan segn la fasedel producto; por ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de

aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad), fase decosecha (cash flow).

La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave son: grado desatisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad de los clientes.Para satisfacer a los clientes o usuarios no slo deber actuar en

disminuir costos, sino tambin mejorar la calidad, flexibilidad,plazos de entrega y serviciode postventa.

La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar losprocesos crticos dexito para mejorarlos, eliminar los

despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a losclientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Proporcionan lainfraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas

alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales paraconseguir unos resultados excelentes en las perspectivas

anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado desatisfaccin, aprendizaje, motivacin, retencin y productividad);

sistema de informacin (su capacidad y adecuacin a laempresa); innovacin (productos nuevos, tiempo de lanzamiento,

etc.).
http://www.monografias.com/trabajos5/oriespa/oriespa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/oriespa/oriespa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/oriespa/oriespa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml


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Interpretando a Apaza (2001) Para el autor antes referido, entodas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos:Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Representan, enconjunto, un sistema de medicin equilibrada que vincula

relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmenteestratgicos que deben realizarse para obtener el xito: i)

Productos y servicios de alta calidad; ii) Clientes satisfechos yleales; y, iii) Empleados motivados y expertos. De esta manera,

con el cuadro de Mando, se expande el conjunto de medidasfinancieras, incorporando mediciones de cmo los negociosagregan valor para los clientes actuales y futuros, y como se

deben reforzar las capacidades internas de la empresa e invertiren personas, sistemas y procedimientos necesarios para mejorarel desempeo futuro. El BSC, enfatiza que las medidas financieras

y no financieras tienen que ser parte de un sistema deinformacin para todos los niveles de la empresa. Los empleados

en contacto con el cliente deben poder entender lasconsecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los

gerentes deben ser los conductores del xito financiero de largoplazo, todo ello derivado de un proceso fijado por la misin yestrategias de la empresa. El BSC, ms que una tctica o un

sistema de medidas de operaciones, puede utilizarse como unsistema estratgico para manejar las estrategias en el largo plazo


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a travs de: i) Clarificar y traducir visin y estrategia; ii)Comunicar y relacionar los objetivos estratgicos y medidas; iii)

Planificar, identificar objetivos y alinear iniciativas estratgicas; y,iv) Reforzar la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje.

Por otro lado, Apaza (2005), dice que la filosofa del Cuadro deMando implica una mirada "Top Down" - es decir, el foco sobreaquello que es estratgicamente relevante en un determinado

perodo. Al presentar esta reducida informacin en formadiscriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesosy de aprendizaje y mejoramiento) y relacionar esta informacinentre s y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un

importante apoyo al control de gestin y del cumplimiento de laestrategia y visin. El cuadro de Mando no pretende reemplazarlas otras fuentes de informacin, sin embargo se posiciona como

el elemento central de seguimiento y control de la empresa.
http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml


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Analizando a Kaplan & Norton (1992), Johnson & Scholes (1997) yApaza (2005) coinciden en determinar que los indicadores para la


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medicin del desempeo, son parmetros cualitativos ycuantitativos que detallan la medida en la cual un determinadoobjetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medicin de lasprincipales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos,

constituyen una expresin cuantitativa de lo que se pretendealcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios

de xito y proveen la base para el seguimiento de su desempeo.Por lo general para medir una cadena estratgica representadapor Lineamientos de Poltica- Objetivos Generales- ObjetivosEspecficos- acciones Permanentes y temporales, se utilizanindicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales enconjunto permiten medir la evolucin del desempeo de la

empresa pesquera extractiva. Los indicadores de impacto, seasocian a los lineamientos de poltica y miden los cambios que se

espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos(directos o indirectos) producidos como consecuencia de los

resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupode clientes o poblacin. Usualmente medidos de manera msrigurosa y profunda y requiere de una definicin precisa deltiempo de la evaluacin ya que existen intervenciones cuyo

impacto slo es medible en el largo plazo. Los indicadores deresultado, se asocian a objetivos generales y especficos y se

relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propsitodel objetivo. Indica el progreso en el logro de los propsitos de lasacciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Porlo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino

hasta el final de las tareas que la componen (en el caso detratarse de proyectos, que por definicin tienen un tiempo

definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel demaduracin necesario en actividades de carcter permanente.

Los indicadores de producto, se asocian a acciones permanente otemporales y miden los cambios que se van a producir durante suejecucin. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistospor una determinada intervencin y en consecuencia, por unadeterminada institucin. En el contexto de la aplicacin de losindicadores, se debe definir la denominada Lnea de Base, que

viene a ser la primera medicin de los indicadores seleccionadospara medir los objetivos de una accin permanente o temporal,

debe realizarse al inicio del planeamiento estratgico con lafinalidad de contar con una base que permita cuantificar los

cambios netos ocurridos en razn de su intervencin.
http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


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4.4.2. PRINCIPALES BASES TERICAS SOBRE GESTIN INTEGRALDE LAS EMPRESAS.

Analizando a Koontz & O`Donnell (1990), la gestin integral de lasempresas es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o

utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivosde la organizacin. Gestionar es coordinar todos los recursosdisponibles para conseguir determinados objetivos, implicaamplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el

entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseenobtener.

Segn Steiner (1998), en trminos generales los conceptos deadministracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de losgrandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la prctica

se observa que el trmino management traducido como
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


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administracin pero tambin como gerencia. En algunos pases laadministracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo

privado. En loslibros clsicos se toman como sinnimosadministracin y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo,aparece gestin como equivalente a administracin. Lo esencialde los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que

los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir,evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayolal principio delsiglo. Queremos destacar que en los textos de administracin ascomo en sus funciones prcticas no aparece la palabra ejecucin,pues si somos esquemticos podramos decir: unos hacen y otrosadministran. El gerente busca que los gruposy personas logren

objetivos especficos en desarrollo de la misin de laorganizacin. A pesar de la esencia comn a los tres conceptos,

algunas personas le dan un alcance diferente a la administracin,la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estndando una connotacin ms externa, ms innovadora y de mayor

valor agregado en contraste con la administracin que laconsideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo

funcional. Algn conferencista haca un smil con la famosaalusin bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conservatres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms". El profesorAugusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende

esa concepcin de gerencia. La define como "El manejoestratgico de la organizacin". Para ello el gerente se encuentra

con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de lossiguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin,

informacin, creatividad e innovacin.Se plantean dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde

es sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende elconjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un

proceso o para lograr un producto determinado". Se asume comodireccin y gobierno, actividades para hacer que las cosas

funcionen, con capacidad para generar procesos detransformacin de la realidad. Con una connotacin ms

actualizada o gerencial la gestin es planteada como "una funcininstitucional global e integradora de todas las fuerzas que

conforman una organizacin". En ese sentido la gestin hacenfasis en la direccin y en el ejercicio del liderazgo.
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/glosadm/glosadm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/glosadm/glosadm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml


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PROCESO DE GESTIN INTEGRAL:Analizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell (1990), los

partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran lagestin integral como una actividad compuesta de ciertas sub-

actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Esteproceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales,

planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen elproceso de la administracin. Una expresin sumaria de estasfunciones fundamentales de la gestin es: La planeacin para

determinar los objetivos en los cursos de accin que van aseguirse, La organizacin para distribuir el trabajo entre los

miembros del grupo y para establecer y reconocer las relacionesnecesarias. La ejecucin por los miembros del grupo para que

lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. Elcontrol de las actividades para que se conformen con los planes.
http://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml


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Planeacin: Para un gerente y para un grupo de empleados es

importante decidir o estar identificado con los objetivos que sevan a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina laspreguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como sehar? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las

contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan oun patrn integrando predeterminando de las futuras actividades,esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito dever hacia delante. Las actividades importantes de planeacin son

las siguientes: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos;Pronosticar; Establecer las condiciones y suposiciones bajo lascuales se har el trabajo; Seleccionar y declarar las tareas para

lograr los objetivos; Establecer un plan general de logrosenfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y

mejores de desempear el trabajo; Establecer polticas,procedimientos y mtodos de desempeo; Anticipar los posiblesproblemas futuros; Modificar los planes a la luz de los resultados

del control.Organizacin. Despus de que la direccin y formato de las

acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguientepara cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las

necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo eindicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta

distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosastales como la naturaleza de las actividades componentes, las

personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estasactividades componentes estn agrupadas y asignadas de

manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin delos empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, siel grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de losmiembros administrativos se procuraran tales miembros. Cadauno de los miembros asignados a una actividad componente se

enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otrosgrupos de la empresa. Las actividades importantes de

organizacin son las siguientes: Subdividir el trabajo en unidadesoperativas (dptos.); Agrupar las obligaciones operativas en

puestos (puestos reg. X dpto.); Reunir los puestos operativos en
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtml


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unidades manejables y relacionadas; Aclarar los requisitos delpuesto; Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto

adecuado; Utilizar y acordar laautoridad adecuada para cadamiembro de la gestin; Proporcionar facilidades personales y

otros recursos; Ajustar la organizacin a la luz de los resultadosdel control.

Ejecucin. Para llevar a cabo fsicamente las actividades queresulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesarioque el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones

requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el

grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir,ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo

mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se lellama ejecucin. Las actividades importantes de la ejecucin sonlas siguientes: Poner en practica la filosofa de participacin portodos los afectados por la decisin; Conducir y retar a otros paraque hagan su mejor esfuerzo; Motivar a los miembros; Comunicar

con efectividad; Desarrollar a los miembros para que realicentodo su potencial; Recompensar con reconocimiento y buena

paga por un trabajo bien hecho;Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de

esfuerzos en el trabajo: Revisar los esfuerzos de la ejecucin a laluz de los resultados del control.

Control. Los gerentes siempre han encontrado convenientecomprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que eltrabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia elobjetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las

actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucinexitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un

xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretacionesy obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con

rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.Las actividades importantes de control son las siguientes:

Comparar los resultados con los planes generales; Evaluar losresultados contra los estndares de desempeo; Idear los mediosefectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales son losmedios de medicin; Transferir datos detallados de manera que

muestren las comparaciones y las variaciones; Sugerir lasacciones correctivas cuando sean necesarias; Informar a los

miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el controla la luz de los resultados del control.
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml


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Interrelacin entre las funciones. En la practica real, las 4funciones fundamentales de la administracin estn de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcinno cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Ypor lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino

como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nuevaempresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en

el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puedeencargarse del control en un momento dado y a continuacin deesto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al

objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucradoen muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno.Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia ofalta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta

actuando con todo propsito yfuerza. A la larga por lo general secoloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras,

dependiendo de la situacin individual. As como algunasfunciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedanponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayanasignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas

de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manerael control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo quecontrolar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajode organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos

de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar conefectividad. Cada funcin fundamental de la gestin afecta a las

otras y todas estn relacionadas para formar el proceso degestin integral.

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL:
http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml


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Analizando a Van Horne (1980) y Porter (1997) para llegar a lacompetitividad empresarial, las empresas tienen que demostrar

eficiencia, economa, efectividad, productividad. La eficiencia estreferida a la relacin existente entre los bienes o servicios

producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin(productividad), en comparacin con un estndar de desempeo

establecido. La economa est relacionada con los trminos ycondiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos,sean stos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos (sistemasde informacin computarizada), obteniendo la cantidad requerida,al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado

y al menor costo posible. La eficacia o efectividad, se refiere algrado en el cual una entidad, programa oproyecto logra susobjetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzar,

previstos en la legislacin o fijados por otra autoridad.

Analizando a Porter (1996) y Porter (1997), toda empresa queopera en un sector posee una estrategia competitiva, ya sea

explcita o implcita. Esta estrategia pudo haber sido desarrolladaexplcitamente mediante un proceso de planeacin o pudo

haberse originado en forma implcita a travs de la actividadagregada de los diferentes departamentos funcionales de laempresa. Dejado a sus propios medios, cada departamento

funcional inevitablemente seguir los enfoques dictados por suorientacin profesional y las motivaciones de quienes estn a sucargo. Sin embargo la suma de estos enfoques departamentales

rara vez llega a ser la mejor estrategia. La importancia que hoy seda a la planeacin estratgica en las empresas de todo el mundo

refleja el hecho de que existen beneficios significativos porobtener mediante un proceso explcito de formulacin de unaestrategia para asegurar por lo menos las polticas (si no las

acciones) de los departamentos funcionales estn coordinadas ydirigidas a un grupo de objetivos comunes.
http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml


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Analizando a Kuczynski & Ortiz de Zevallos (2001), dicen que lacompetitividad es la capacidad relativa para vender ms y mejorlos productos y servicios en un mundo cada da ms integrado.Una empresa pesquera extractiva ser competitiva, cuando sea

capaz de crecer lo suficiente para aumentar significativamente laprosperidad de su propietario, socios o accionistas. Es decir

cuando se incremente el valor de mercado de las acciones oparticipaciones si fuera el caso. Existen algunos consensos quelas polticas del rea definanzas, como las que mejor estimulan ofavorecen el crecimiento productivo y por ende la competitividadde las empresas en general. Una empresa pesquera extractivapuede ofrecer ventajas y desventajas debido a la calidad de suinfraestructura fsica, las capacidades y los valores directivos y

trabajadores. Por tanto son estos elementos los que debentrabajarse adecuadamente por obtener ventaja sobre las otras

empresas y ser competitivas.Comparando los estudios de Toso (2004), Steiner (1998) y Porter(1998), se determina que la competitividad es la capacidad de

una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y

mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar ysostener una posicin destacada en el entorno socio econmicoen que actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella

habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que disponeuna empresa, de la que carecen sus competidores y que haceposible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos".

Para Porter, en su artculo "Cmo las Fuerzas Competitivas le danforma a la Estrategia" [1], esa ventaja tiene que ver en lo

fundamental con el valor que una empresa es capaz de crearpara sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por
http://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


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crearlo. La competitividad es un concepto relativo, muestra laposicin comparativa de los sistemas (empresas, sectores,

pases) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decirque es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas

interpretaciones y formas de medicin. Dependiendo de ladimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se

utilizarn unos indicadores distintos para medirla. Se puedeconsiderar la competitividad empresarial en un doble aspecto;como competitividad interna y como competitividad externa. La

competitividad interna est referida a la competenciade laempresa consigo misma a partir de la comparacin de su

eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructurasinternas (productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis resulta

esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por logeneral se le confiere menos importancia que al anlisis

competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido,divulgado y analizado universalmente. Resulta esencial para

comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular comomnimo los siguientes elementos de enlace: Cules son losfactores que la condicionan? Cul es la relacin estrategia-

competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienenunanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo

esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de loscriterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda

para desbrozar el camino hacia la competitividad.Segn Porter (1997) en definitiva, la competitividad empresarial

requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto alcambioorganizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad

de considerar a los miembros de la organizacin como un recursode primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede

afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de unelevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen

problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivodetermina en gran medida la actitud de los miembros de la

organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que lasempresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivassostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo quevigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la

definicin de "cadena de valor" identifica las lneas de accin quela empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva

adecuada a sus necesidades.4.5.4. IMPORTANCIA

La importancia radica, en que la metodologa del Cuadro deMando Integral, no es una ficcin si no por el contrario una granrealidad, en el ao 1995, permiti que la empresa AT & T, Inc. serecupere de su bancarrota, concentrndose en las mejoras delproceso y en una nueva estrategia, guiada por un sistema degestin estratgica de Cuadro de Mando Integral. Luego de 3

aos esta empresa elimin sus prdidas y estaba generando unflujo de caja positivo, un logro considerable en una poca difcilpara las telecomunicaciones. Segn unaencuestade BusinessWeek, la estrategia de negocios es, de lejos, es el tema ms

importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutarrpidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos

organizacionales es superlativa en el actual entorno global con
http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/valorarempresa/valorarempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/telecomunicaciones/telecomunicaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/valorarempresa/valorarempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/telecomunicaciones/telecomunicaciones.shtml


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ciclos de vida de los negocios cada vez ms cortos. Los ejecutivosestn continuamente a la bsqueda de herramientas que les

permitan alinear y movilizar a susorganizaciones alrededor de unentorno siempre cambiante. El BSC es una herramienta clave

dentro del arsenal de las compaas. Provee "en una pgina" lamedida del desempeo de la organizacin hacia la concrecin de

los objetivos establecidos. Pero ms all, y an ms importante,que su valor como herramienta de medicin, es un mecanismoque permite que la estrategia sea continuamente evaluada,

debatida y actualizada.V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

5.1. OBJETIVO GENERAL.Implementar y determinar la manera que el balanced scorecard

(BSC) o cuadro de mando integral (CMI), se convierte en unfacilitador de la gestin integral de las empresas.

5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.1. Establecer lo que deben hacer los directivos de las empresas

para sacarle el mximo provecho a una herramienta estratgica yde ese modo facilitar el desarrollo del proceso de gestin integral.

2. Sealar la forma de articular las perspectivas del balancedscorecard en la competitividad empresarial y de ese modo

imponerse en el mercado.VI. HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

6.1. HIPTESIS GENERALSi se logra implementar y sacar el mximo provecho a la

informacin que proporciona el balanced scorecard (BSC) ocuadro de mando integral (CMI); entonces, se facilitar la gestin

integral de las empresas.6.2. HIPTESIS SECUNDARIAS.

Si lo logra establecer las decisiones que deben tomar losdirectivos de las empresas para sacarle el mximo provecho a

una herramienta estratgica; entonces, se podr facilitar eldesarrollo del proceso de gestin integral.

Si se lleva a cabo una adecuada articulacin de las perspectivasdel balanced scorecard; entonces se facilitar la competitividad

empresarial6.3. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN.

VARIABLE INDEPENDIENTE.X. BALANCED SCORECARD (BSC.)

X.1. Herramienta estratgicaX.2. Perspectivas del BSC.VARIABLE DEPENDIENTE..

Y. GESTIN INTEGRAL DE LAS EMPRESASY 1. Proceso de gestin integralY 2. Competitividad empresarial

VII METODOLOGA.7.1. TIPO DE INVESTIGACIN

Este trabajo de investigacin ser del tipo aplicada, por cuanto sualcance sern prctico en la medida que sean aplicado en las

empresas.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

La investigacin a realizar ser del nivel descriptiva-explicativa,por cuanto se describir el Balanced scorecard y explicar la

forma como incide en la gestin integral de las empresas.MTODOS DE LA INVESTIGACIN
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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En esta investigacin se utilizar los siguientes mtodos:1) Descriptivo.- Por cuanto se especificar todos los elementos

del BSC como herramienta estratgica y sus respectivasperspectivas; as como el proceso de gestin integral y la

competitividad de las empresas.2) Inductivo.- Para inferir la informacin de la muestra en la

poblacin de la investigacin. Especficamente para inferir lainformacin del BSC en la gestin integral de las empresas.7.4. DISEO DE LA INVESTIGACIN

El diseo es el plan o estrategia que se desarrollar para obtenerla informacin que ha requerir la investigacin. El diseo aaplicar es el No Experimental, Transeccional o transversal,

Descriptivo, Correlacional-causal. El diseo No Experimental sedefine como la investigacin que se realiza sin manipular

deliberadamente variables. En este diseo se observarn losfenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para

despus analizarlos. El diseo de investigacin Transeccional otransversal que se aplicar consistir en la recoleccin de datos.Su propsito ser describir las variables y analizar su incidencia e

interrelacin en un momento dado. El diseo transaccionaldescriptivo que se aplicar en el trabajo, tendr como objetivoindagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las

variables de la investigacin. El diseo de investigacinTranseccional correlativo-causal que se aplicar, servir para

relacionar entre dos o ms categoras, conceptos o variables enun momento determinado. Se tratar tambin de descripciones,

pero no de categoras, conceptos, objetos ni variablesindividuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales orelaciones causales. A travs de este tipo de diseo se asociarn

los elementos de la investigacin. En este trabajo, el diseofacilitar lo siguiente:

Leyenda:OG = Objetivo general

OE = Objetivos especficosCP = Conclusiones parciales

CF = Conclusin finalHG = Hiptesis generalEste cuadro resume el diseo de investigacin. Indica que el

Objetivo general se formar a partir de los objetivos especficos,con los cuales se verificar. A su vez los Objetivos especficos,

ser la base para formular las Conclusiones Parciales del Trabajode Investigacin. Luego las Conclusiones Parciales, se

correlacionarn adecuadamente para formular la Conclusin Finalde la Investigacin, la misma que ser congruente con la


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Hiptesis General, constituyendo la respuesta a la problemticaplanteada en el trabajo de investigacin.

7.5 POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACINPOBLACIN:

La poblacin la investigacin estar comprendida por losdirectivos, funcionarios y trabajadores de la empresa; pero

adems se convocar a especialistas sobre el tema.MUESTRA:La muestra para este trabajo ha sido determinada en base almtodo probabilstico y aplicando la frmula estadstica para

poblaciones menores a 100,000.

Donde:

n

Es el tamao de la muestra que se va atomar en cuenta para el trabajo decampo. Es la variable que se desea

determinar.

Pyq

Representan laprobabilidad de lapoblacin de estar o no incluidas en la

muestra. De acuerdo a la doctrina,cuando no se conoce esta probabilidad

por estudios estadsticos, se asumeque p y q tienen el valor de 0.5 cada

uno.

Z

Representa las unidades de desviacinestndar que en la curva normal

definen una probabilidad de error=0.05, lo que equivale a un intervalo de

confianza del 95 % en la estimacin dela muestra, por tanto el valor Z = 1.96

N

El total de la poblacin. En este caso620 personas considerando a aquellaspersonas que tienen elementos para

responder por los temas de lainvestigacin a realizar.

EE

Representa el error estndar de laestimacin, de acuerdo a la doctrina,debe ser 0.099 o menos. En este caso

se tomar 0.097.Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.097)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x(1.96)2))n = 100

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIN DE LAINFORMACIN

Para recopilar informacin se utilizarn las siguientes tcnicas:Encuestas.- Se aplicar con el objeto de obtener informacin

sobre los aspectos relacionados con el trabajo
http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-estadistica/resumen-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-estadistica/resumen-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-estadistica/resumen-estadistica.shtml


29/31

Anlisis documental.- Se utilizar para analizar las normas,informacin bibliogrfica y otros aspectos relacionados con la

investigacin.Para analizar la informacin se utilizarn las siguientes tcnicas:

Anlisis documentalIndagacin

Conciliacin de datosTabulacin de cuadros con cantidades y porcentajesComprensin de grficos

Otras.Para el procesamiento de la informacin se utilizarn las

siguientes tcnicas:Ordenamiento y clasificacin

Registro manualProceso computarizado con ExcelProceso computarizado con SPSS

Los instrumentos que se utilizarn en la investigacin, estnrelacionados con las tcnicas antes mencionadas, del siguiente

modo:

TCNICA

INSTRUMENTO

OBSERVACIONES

Encuest

a

Cuestionario

Contendr laspregunt

assobre lainvestigacin

Anl

isisdocumental

Guade

anlisis

Documenta

l

Permitir

identific

ar lasfuentes

demayorrelevan

cia.Partes: 1, 2,3

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oadministrativo

, y de stadepende en

gran medid...Ver mastrabajos deDesarrollo

Organizacional

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