Desarrollo de un programa de capacitación
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“Desarrollo de un programa de capacitación
para el Centro de Capacitación y Calidad Sonora adscrito al Instituto Mexicano del
Seguro Social”
TESIS
Que para obtener el título de
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
Presenta
José Guadalupe Cruz Lira
Ciudad, Sonora; Octubre de 2013
ii
RESUMEN
Hoy en día la capacitación del personal es una herramienta de suma importancia
para las personas y las organizaciones, no sólo en el ramo técnico profesional, si
no también dentro del área personal de los trabajadores. En un contexto por
demás cambiante, la capacitación se ha convertido para muchas organizaciones
en una de sus principales elementos para no sólo mejorar y hacer más eficiente
sus procesos productivos, sino también para introducirse de mejor manera en un
mercado cada vez más competitivo. Siendo que la capacitación es un derecho del
trabajador y en toda organización se necesitan recursos físicos, financieros y
humanos, es necesario agregarle un valor y diferenciación a dichos elementos
para continuar con el crecimiento de la misma empresa y cumplir eficientemente
con los objetivos de la organización. Por tales beneficios mencionados, surge la
siguiente interrogante ¿un programa de capacitación puede contribuir con el
desarrollo integral de habilidades y actitudes tanto de los trabajadores como
familiares en el área técnico-humanística del Centro de Capacitación y Calidad
Sonora del IMSS? El objetivo es diseñar un programa de capacitación basado en
el libro “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” para el Centro de
Capacitación y Calidad Sonora, basado en la norma CONOCER, que permita
mejorar el desempeño, ampliar las habilidades y actitudes de los trabajadores del
IMSS así como de sus familiares por medio de principios universales. Un
programa de capacitación orientado al desarrollo integral de habilidades y
actitudes, fomenta el aprendizaje y motiva a generar cambios en la vida de los
participantes, además de introducir la esencia de la administración en la vida
cotidiana a base de conceptos simples, que se sustentan en el libro de “Los 7
Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, con el fin de transmitir la importancia de
cambiar hábitos que tienen efecto positivo en el desarrollo de nuevas maneras de
trabajar, con relaciones interdependientes en lo personal y en lo laboral. La
realización de este proyecto se hará en base a la norma CONOCER NUGCH002,
misma que emplea la organización para el diseño de los programas de
capacitación y un hibrido de procedimientos para elaborar planes de capacitación.
iii
Se presenta información que fundamenta la elaboración del programa de
capacitación y los temas que se encuentran relacionados con este tema, con el
propósito de ofrecer una guía de apoyo a las partes que estén interesadas en
seguir este proceso. El trabajo se llevó a cabo en el Centro de Capacitación y
Calidad Sonora, el cual es considerado como el principal sujeto del proyecto. Para
poder realizar el plan del curso de capacitación se siguieron una serie de pasos en
los cuales se integra desde la visita por primera vez a las instalaciones hasta la
entrega y presentación del producto terminado. Los materiales utilizados fueron
formatos para la elaboración de la capacitación proporcionados por la Norma
CONOCER, los cuales fueron adaptados según criterios personales, tales como
temario, guía de instrucción, plan de sesión y manual del participante. Los
resultados después de la elaboración del programa de capacitación, mismos que
se presentan como manual del participante, guía de instrucción y plan de sesión.
La información obtenida para la elaboración del curso está basada en el libro de
Steven R. Covey (1997), “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”.
iv
Índice
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes. 6
1.2 Planteamiento del problema. 10
1.3 Objetivo 11
1.4. Justificación 12
1.4 Delimitaciones del proyecto 13
1.4 Limitaciones del proyecto 14
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1. Administración del personal 15
2.1.1 Objetivos y actividades de la administración
de personal
19
2.1.2 Desarrollo y componentes de los recursos
humanos
21
2.1.3 Formas de desarrollo humano 23
2.1.4 Diferencia entre capacitación y desarrollo 24
2.2. Capacitación 26
2.2.1 Beneficios de la capacitación para
organización - trabajadores
28
2.2.2 Modalidades prácticas de capacitación 29
2.2.3 Medios de capacitación 31
2.2.4 Marco legal de la capacitación 33
2.2.5 Programa de capacitación 35
2.3 Modelo de planeación estratégica de capacitación 36
2.3.1 Elaboración de un plan y programa de
capacitación
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2.3.2 Norma Técnica de Competencia Laboral 41
CAPÍTULO III METODOLOGÍA
v
3.1 Sujetos 44
3.2 Materiales 45
3.3 Procedimiento 46
CAPÍTULO IV RESULTADOS Y DISCUSIONES
4.1 Resultados. 50
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones. 94
5.2 Recomendaciones. 95
Bibliografía. 97
Apéndices 99
Apéndice 1 Guía de instrucción 100
Apéndice 2 Planes de sesión 105
6
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
El presente capítulo muestra los antecedentes de capacitación y la relación con
las organizaciones, además de sustentar la realización del programa de
capacitación, y se destaca la importancia que tiene ésta y su finalidad.
1.1 Antecedentes.
Hoy en día la capacitación del personal es una herramienta de suma importancia
para las personas y las organizaciones, no sólo en el ramo técnico profesional, si
no también dentro del área personal de los trabajadores.
Münch (2006) menciona que la capacitación no debe ser considerada como un
“mal necesario” debido a que en ocasiones la legislación laboral impone la
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obligación de impartir un número de horas-hombres anual de capacitación y ésta
se realiza sin ninguna planeación.
En un contexto por demás cambiante, la capacitación se ha convertido para
muchas organizaciones en una de sus principales elementos para no sólo mejorar
y hacer más eficiente sus procesos productivos, sino también para introducirse de
mejor manera en un mercado cada vez más competitivo.
La capacitación se caracteriza como el instrumento idóneo para que los
trabajadores tengan los conocimientos, habilidades y destrezas para enfrentar los
cambios tecnológicos y de innovación productiva de manera competente y
provechosa. Es de vital importancia ya que a través de ésta los empleados se
preparan para desempeñar sus actividades eficientemente.
La capacitación puede entenderse como una función general que prepara a la
persona para diversas ocupaciones. Como menciona Quinn (2003) “la
capacitación se refiere a la adquisición de habilidades para emplearse en
determinado puesto en una organización. En otra época, las organizaciones
participaban gustosas en la educación del personal. Actualmente, la clara
preferencia es por invertir en capacitación”.
Reynoso (2007) menciona que en América Latina ha existido durante los últimos
años una gran discusión con funcionarios gubernamentales, representantes del
sector privado y sindicatos de varios países de la región sobre las políticas de
capacitación y los nuevos enfoques de organización que están moldeando la
evolución de las políticas e instituciones de capacitación, en los cuales
constantemente se recogen enseñanzas y se desarrollan nuevos enfoques.
Estudios empíricos también revelan que los empleadores ofrecen más
capacitación a los empleados con mayores niveles de educación, quienes, por
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tener mayor facilidad de aprendizaje, tienden a obtener mayores beneficios de la
capacitación. En un estudio desarrollado con el objetivo de medir los efectos de la
capacitación en la competitividad de la industria manufacturera por Padilla y
Juárez (2006) encontraron un alto impacto del nivel educativo en la probabilidad
de recibir capacitación en la empresa en México, en primer lugar, en la rama de la
electrónica se encontró una mayor proporción de empresas que capacitan a sus
trabajadores (89%), seguida por la rama automotriz con 88% y por la rama de
confección con 62%. En general, el porcentaje de trabajadores que recibieron
capacitación y adiestramiento está relacionado positivamente con el tamaño de
empresa en la industria manufacturera.
La evidencia empírica, así mismo, indica que la probabilidad de que un empleador
ofrezca capacitación depende de distintas variables: tamaño de la empresa, el
nivel educativo de los empleados, inversiones en nuevas tecnologías, la
orientación exportadora, el uso de métodos de control de calidad y la presencia de
capital extranjero, entre otros.
Garza y Abreu (2009) realizaron un estudio donde se determinó la importancia de
la relación entre capacitación y productividad en una empresa dentro del marco de
la toma de decisiones, definiendo las mejores prácticas de detección de
necesidades de capacitación y explicando el rol que juegan las actitudes de los
trabajadores en la relación capacitación- productividad. De acuerdo al estudio, los
encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo en que la
productividad está relacionada con la capacitación. Por otra parte según los
resultados obtenidos el 60% están completamente de acuerdo, el 30% está de
acuerdo y solo un 10% no está de acuerdo ni en desacuerdo.
Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía para el año 2008 de la
población económicamente activa solo el 34.09% contaba con algún tipo de
capacitación formal, y en su mayoría referente a servicios, cuyo método de
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elección no fue propiamente por el empleado si no que fue impartido debido a la
decisión del jefe o patrón (INEGI, 2009). Ante esta realidad, es imperativo
preparar al elemento más importante dentro de una organización, mismo que es el
capital humano, para mejorar la confrontación de desafíos actuales y futuros por
medio de la capacitación.
Dentro ámbito legal, La Ley Federal del Trabajo (2000) plantea que la capacitación
en México, como en muchos otros países han surgido y se ha venido
implementando en base a las necesidades, tanto sociales como organizacionales
que van aunadas una la otra. Ésta se hizo obligatoria para las empresas a partir
del año 1970, por consiguiente en 1977 se convierte en un derecho para los
empleados.
Siendo que la capacitación es un derecho del trabajador y en toda organización se
necesitan recursos físicos, financieros y humanos, es necesario agregarle un valor
y diferenciación a dichos elementos para continuar con el crecimiento de la misma
empresa y cumplir eficientemente con los objetivos de la organización.
Por tal motivo dentro el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
constantemente se ha preocupado por mantener actualizado a su personal, para
cumplir con los objetivos de la organización, para esto existe un departamento con
el fin de contar con un cuerpo permanente de profesionales, calificado y
especializado en las actividades y funciones que le corresponden, así como de
garantizar la adecuada prestación y mejora de los servicios en beneficio de los
derechohabientes y de la sociedad en general, el Instituto establece las políticas y
realiza las acciones necesarias para establecer un sistema de profesionalización y
desarrollo de los trabajadores dentro de la oficina de Capacitación Delegacional.
En la oficina de Capacitación Delegacional se realizan los procesos de
reclutamiento, selección, contratación, compensación, desarrollo de personal,
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incluyendo la formación de los empleados, evaluación de su desempeño y
promoción, donde se abre la oportunidad de desarrollar un programa de
instrucción sustentado en un diagnóstico de necesidades (DNC), realizado
previamente por la misma oficina y canalizado al Centro de Capacitación y
Calidad IMSS-SNTSS organismo encargado de impartir dichos programas.
Los Centros de Capacitación y Calidad IMSS-SNTSS son entidades creadas
conjuntamente entre Instituto y el sindicato para dar ejecución a la preparación de
los trabajadores y familiares, sumando esfuerzos y concertando acciones en forma
bilateral, integrando una variedad de programas de capacitación de distintas áreas
como son entre otras sociales y/o técnicas.
La necesidad del desarrollo del programa de capacitación, surgió de una
problemática ocurrida en uno de los departamentos delegacionales y fue por esta
razón que el departamento de informática decide solicitar al Centro de
Capacitación y Calidad Sonora el desarrollo e impartición de un curso, en el cual
se ofrecieran técnicas a los trabajadores para reforzar áreas de oportunidad
relacionadas con su desempeño, dentro de lo personal y laboral.
1.2 Planteamiento del problema.
La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la
organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y
aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino
también para su vida, beneficios que se traducen en competitividad para la
organizaciones, ayudando a los individuos con la toma de decisiones ,
alimentando la confianza, la posición asertiva y el desarrollo integral de sus
habilidades y actitudes para que contribuyan positivamente en el manejo de
conflictos y tensiones además de incrementar el nivel de satisfacción en el
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puesto.En muchas ocasiones las organizaciones no capacitan a su personal por
varias razones. Temen ser abandonados por el empleado una vez que termina la
capacitación, o bien, temen que la competencia le haga una mejor oferta de
ingresos y se lleve a un empleado ya capacitado. Otras empresas lo ven como un
gasto que podría ser aprovechado en otras áreas. Es importante mantenerse
informado de la posición competitiva que la organización mantiene en el mercado
y de la calidad de vida laboral que ofrece a los trabajadores.
Retomando los beneficios de la capacitación según Invancevich (2005) las
organizaciones que aprenden son competentes en varias actividades: solución
sistemática de problemas, experimentación con nuevos enfoques, aprendizaje a
través de la propia experiencia y de la historia, aprendizaje de las experiencias,
transferencia del conocimiento de manera rápida y eficiente hacia toda la
organización.
Por tales beneficios mencionados, surge la siguiente interrogante ¿un programa
de capacitación puede contribuir con el desarrollo integral de habilidades y
actitudes tanto de los trabajadores como familiares en el área técnico-humanística
del Centro de Capacitación y Calidad Sonora del IMSS?
1.3Objetivo.
Diseñar un programa de capacitación basado en el libro “Los 7 Hábitos de la
Gente Altamente Efectiva” para el Centro de Capacitación y Calidad Sonora,
basado en la norma CONOCER, que permita mejorar el desempeño, ampliar las
habilidades y actitudes de los trabajadores del IMSS así como de sus familiares
por medio de principios universales.
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1.4 Justificación.
Un programa de capacitación orientado al desarrollo integral de habilidades y
actitudes, fomenta el aprendizaje y motiva a generar cambios en la vida de los
participantes, además de introducir la esencia de la administración en la vida
cotidiana a base de conceptos simples, que se sustentan en el libro de “Los 7
Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, con el fin de transmitir la importancia de
cambiar hábitos que tienen efecto positivo en el desarrollo de nuevas maneras de
trabajar, con relaciones interdependientes en lo personal y en lo laboral.
Es de vital importancia para una organización lograr la calidad de sus productos a
través de sus empleados. Para tener gente productiva es indispensable brindarles
capacitación, si ésta se imparte de manera continua se generará en el individuo un
interés hacia el conocimiento y la actualización que son los mejores aliados para el
progreso de todo ser humano, porque a lo largo de su vida lo único que no perderá
valor será el conocimiento acumulado.
Con la ayuda del curso se beneficiará tanto trabajador como empresa ya que el
empleado tendrá la oportunidad de mejorar la capacidad de gobernarse a sí
mismo asumiendo las decisiones y centrándose en lo que es realmente
importante. Además de dominar los medios para establecer relaciones de
confianza mutua y aumentar la implicación para trabajar de forma eficaz en
equipo. Esto creará trabajadores con la cualidad de trabajar de manera
interdependiente y con iniciativa para lograr mejores resultados dentro de la
empresa.
A partir de lo antes mencionado, la implicación de impartir un programa de
capacitación basado en la ética del carácter (centrar la vida en valores
universales), lograría constituir personas más eficientes y eficaces, capaces de
lograr su crecimiento personal por medio de la práctica de los principios
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universales, que hasta el día de hoy se han estado eclipsando, debido a la contra
cultura “moderna” que dictan los medios masivos y las tendencias mundiales de la
superficialidad social.
Básicamente, el programa constituye una formación ética-moral personalizada,
tratando de llevar a la práctica estos principios dentro del área laboral y personal
de los participantes, debido a que los mismos representan un enfoque integral de
la efectividad personal e interpersonal.
En caso de que el proyecto no sea realizado los trabajadores del Instituto no
tendrán la oportunidad de desarrollar todas aquellas técnicas manifestadas en el
curso las cuales los pueden a ayudar a cambiar ciertos paradigmas personales
con el fin de incrementar tanto su liderazgo personal como las relaciones con sus
semejantes y así lograr una mayor eficiencia en sus actividades de la vida diaria.
1.4 Delimitaciones del Proyecto
La realización de este proyecto se hará en base a la norma CONOCER
NUGCH002, misma que emplea la organización para el diseño de los programas
de capacitación y un hibrido de procedimientos para elaborar planes de
capacitación.
El trabajo se basa en el diseño del plan fundamentado en el libro “Los 7 hábitos
de la gente altamente efectiva”, el cual se realizará hasta el diseño del manual del
participante, temario, guía de instrucción, plan de sesión y manual del instructor,
evaluación del curso y del maestro la elaborara el Centro. El curso se impartirá a
personal activo del IMSS.
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1.6 Limitaciones del proyecto.
Dentro de las limitaciones del proyecto se encuentra la falta de experiencia
personal en el desarrollo de programas de capacitación.
También se localizó como limitación la falta de disposición por parte del Centro de
Capacitación y Calidad Sonora para los tiempos de revisión de detalles por motivo
de cambio de directivos del sindicato.
Y otra barrera es la ausencia de información referente al tema del curso de
capacitación para poder realizar efectivamente el trabajo.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El siguiente capítulo, se presenta información que fundamenta la elaboración del
programa de capacitación, en el mismo se presentan los temas que se encuentran
relacionados con este tema, con el propósito de ofrecer una guía de apoyo a las
partes que estén interesadas en seguir este proceso.
2.1 Administración del personal
La gestión del capital humano es una ramificación de la administración de las
organizaciones, misma que consiste en darle forma, de manera consciente y
constante a las empresas, las cuales en su mayoría incluyen al recuso humano
para alcanzar sus metas y es una especialidad que trata las cuestiones referentes
al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en los entes
empresariales.
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La administración en general es considerada como un método sistemático para
manejar actividades Stoner, Freeman y Gilbert (1996) mencionan que consiste en
los siguientes puntos:
a) Planificación: proceso para establecer metas y cursos de acción.
b) Organización: proceso para comprometer a dos o más personas para que
trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una
meta o una serie de metas especificas.
c) Dirección: proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de
una organización entera con respecto a una tarea.
d) Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planeadas.
La administración es un proceso basado en el diseño de reglas para mantener un
ambiente eficiente entre los individuos que trabajan en una organización y se
relaciona con la gestión del recuso humano, porque ambas actividades
contribuyen al mejoramiento de la productividad mediante la identificación de
formas optimas de alcanzar los objetivos y las metas dentro de la empresa, tanto
individuales como organizacionales.
La gestión o administración de recursos humanos comprende las actividades
encaminadas a obtener y coordinar el capital humano de una organización, estos
representan una de sus mayores inversiones, como lo menciona Byars y Rue
(1997) el valor total de este recurso queda con frecuencia de manifiesto cuando la
organización se pone a la venta, a menudo el precio de compra es mayor que el
valor total de los activos físicos y financieros de la empresa.
La gestión del capital humano es una ramificación de la administración de las
organizaciones, misma que consiste en darle forma, de manera consciente y
constante a las empresas, las cuales en su mayoría incluyen al recuso humano
para alcanzar sus metas y es una especialidad que trata las cuestiones referentes
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al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en los entes
empresariales.
La administración de recursos humanos es un área de la administración que es
clave para el desarrollo de las personas dentro de la organización, tareas y
deberes que deben cumplir los directores de ésta área, por ejemplo determinar las
necesidades de personal de la organización, reclutamiento , selección, desarrollo,
orientación y remuneración de los empleados, además de ser la encargada de
ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus metas, el término
“recursos humanos” según Wherter y Davis (2000) se refiere al personal que
componen una organización y su propósito es el mejoramiento de las
contribuciones productivas del mismo a la organización de manera responsable
desde el punto de vista estratégico, ético y social.
El estudio de la administración de recursos humanos describe la manera en que el
esfuerzo de los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos del
personal y demuestra las contribuciones que hacen a este campo los
profesionales del área. Bohlander (2008), define a la administración de recursos
humanos como el proceso de administrar el talento humano para lograr los
objetivos de una organización, para Münch (2006) es el proceso de gestionar,
desarrollar el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos
del personal de una organización. Ambos autores mencionan que la
administración es un proceso enfocado al mejoramiento de las habilidades y
capacidades de los trabajadores de una organización, por tal circunstancia forma
parte esencial para el progreso de cualquier ente empresarial, gubernamental o de
carácter social.
La gestión de recursos humanos ha ampliado su campo y ha dejado de ser una
simple administración de las actividades tradicionales de empleo, casi por regla
general, en las empresas modernas se crea un departamento de recursos
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humanos independiente, cuando los beneficios que se espere derivar de él
exceden sus costos y la responsabilidad de administrar de manera eficiente el
capital humano corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o
unidades de la empresa, Münch (2006) menciona que el factor humano posee
características tales como; inteligencia, valores, competencias, imaginación,
experiencias, sentimientos, habilidades, que lo diferencian de los demás recursos,
por ello es transcendental para la existencia de cualquier organización.
Para acentuar la importancia de la administración de personal, se hace énfasis en
los objetivos de una organización, mismos que son hacer frente a las necesidades
de bienes y servicios específicos, obtener remanentes de estos logros y, en último
término, satisfacer las necesidades de su personal, por consiguiente, es
necesario reconocer no sólo la importancia de la labor del departamento de
recursos humanos sino también la de que los gerentes de área reconozcan al
recurso humano en las operaciones diarias de una organización.
Villegas (2004) menciona que algunos beneficios de la administración de recursos
humanos mismos que son:
a) Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
b) Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y
financieros.
c) Promueve un clima organizacional adecuado.
d) Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
e) Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.
Para Werther y Davis (2000), la finalidad radica en mejorar las aportaciones
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables
desde un punto de vista estratégico, ético y social, este es el principio rector del
estudio y la práctica de la administración de recursos humanos, describe la
manera en que los esfuerzos de los gerentes y directivos se relacionan con todos
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los aspectos de personal y demuestran las contribuciones que los profesionales
del área hacen a este campo.
El éxito de la organización, es determinado por el recurso humano, además es
necesario mejorar las contribuciones que efectúa el personal a la organización
debido a que constituye una meta tan esencial y determinante que casi todas las
compañías (salvo las muy pequeñas) cuentan con un departamento de recursos
humanos.
2.1.1 Objetivos y actividades de la administración de personal
Los objetivos de la administración de personal no solo se reflejan los propósitos e
intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta
los desafíos que surgen de la administración, para Werther y Davis (2000), derivan
en cuatro objetivos mismos que son:
a) Objetivos corporativos, donde se reconoce el hecho fundamental de que la
administración de recursos humanos tiene por objetivo básico contribuir al
éxito de la empresa o corporación.
b) Objetivos funcionales, donde se menciona que se debe mantener una
contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a
las necesidades de la organización.
c) Objetivos sociales, que responden a la ética y a la responsabilidad social de
los desafíos que se presentan y reducir las tenciones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
d) Objetivos personales, donde se hacer referencia a la individualidad de los
integrantes de la organización y a la aspiración singular que cada uno tiene
en materia de metas personales legítimas.
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En la práctica, el éxito del departamento de personal depende de que logre sus
objetivos, los cuales se derivan de los fines organizacionales. La finalidad del
departamento de recursos humanos, deben expresarse por escrito, sirven como
guía para fijar las funciones de éste Rodríguez (2007) explica cinco objetivos,
mismos que son los siguientes:
a) Proporcionar a la organización la fuerza laboral eficiente para alcanzar los
objetivos organizacionales, y aconsejar a otros departamentos.
b) Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y
continua.
c) Mejorar la calidad de los recursos humanos para aumentar su eficacia en
todos los niveles de la organización.
d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación
para cumplir los objetivos organizacionales e individuales.
e) Aumentar la eficacia y eficiencia administrativa de la organización con los
recursos humanos.
El principal objetivo de la administración de personal no es buscar en el exterior a
las personas que se necesitan para desempeñar un puesto, sino identificar el
potencial oculto en los mismos empelados con que ya cuenta la empresa, pues
éstos, es decir, los recursos humanos son sus recursos más preciados, con este
fin el empresario, además de procurar el estimulo, tiene que adoptar los medios
para esa adaptación, por lo general en forma de enseñanza, entrenamiento
(capacitación), descripción de puestos, según el tipo de empleado (de confianza o
sindicalizado).
La administración de personal se refiere a los conceptos y técnicas que se deben
de llevar a cabo, en los aspectos relacionados con la gente o el personal, Münch
(2006) menciona que la gestión de recursos humanos no es un fin, sino un medio
para alcanzar la competitividad, ya que permite establecer condiciones favorables
para que las personas consigan sus objetivos individuales a través del logro de los
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objetivos organizacionales, las actividades donde se establecen tales condiciones
favorables son:
a) Reclutamiento y selección, donde a través de esta función se logra que
todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo con las
necesidades de la organización.
b) Capacitación y desarrollo: su finalidad es proporcionar al personal las
oportunidades para desarrollar sus capacidades, con el fin de que alcancen
la mayor productividad, así como lograr el desarrollo de todo su potencial.
c) Sueldos y salarios: el objetivo de esta función es lograr que los empleados
sean justa y equitativamente compensados mediantes sistemas de
remuneración acordes al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones
de trabajo de cada puesto.
d) Servicios y prestaciones: su finalidad es proporcionar bienes, facilidades o
actividades, con el fin de lograr que el personal obtenga beneficios
adicionales al sueldo y consecuentemente exista una mayor motivación.
e) Relaciones laborales: se utiliza como sinónimo de relaciones obrero-
patronales. una de las funciones más importantes de las relaciones
laborales es preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato.
La Administración de Recursos Humanos dentro de las empresas se encarga
específicamente de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación,
adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los colaboradores, de
modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa.
2.1.2 Desarrollo y componentes de los recursos humanos
Es la gestión integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y
demás colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario y de
pertenencia; Propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervención
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planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y
conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa.
El desarrollo de recursos humanos es una función importante de la administración
de personal que consiste no solo en la capacitación, sino también en la planeación
de carreras individuales y actividades de perfeccionamiento, progreso
organizacional y evaluación del desempeño. Wayne (2005) menciona que la
capacitación está diseñada para proporcionar a las personas el conocimiento y las
habilidades necesarias para sus empleos actuales.
El desarrollo implica un aprendizaje que va más a allá del empleo actual, pues
tiene un enfoque de mayor alcance. El desarrollo efectivo en la empresa implica
planeamiento, estructuración, educación, y capacitación para brindar conocimiento
destrezas y compromiso de sus colaboradores utilizándolos creativamente como
herramientas para brindar poder.
Villegas (2004) menciona que los principales componentes del desarrollo humano,
que se deben prestar atención para una efectiva toma de decisiones en
capacitación y/o entrenamiento del recurso humano en las empresas son:
a) Productividad: la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la
producción por cada colaborador, la producción por cada hora trabajada, o
cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor
trabajo.
b) Equidad: es necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de
oportunidades. Es preciso eliminar todas las barreras que obstaculizan las
oportunidades económicas y políticas, de modo que las personas puedan
disfrutar de dichas oportunidades y beneficiarse con ellas.
c) Sostenibilidad: es menester asegurar el acceso a las oportunidades no sólo
para las generaciones actuales, sino también para las futuras. Deben
reponerse todas las formas de capital: físico, humano, medioambiental.
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d) Potenciación: el desarrollo debe ser efectuado por las personas y no sólo
para ellas. Es preciso que las personas participen plenamente en las
decisiones y los procesos que conforman sus vidas.
El verdadero desarrollo humano es aquel que también se dirige a alcanzar y
defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los
niveles de educación, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en
el presente sino en las generaciones futuras. Villegas (2004) considera que la
administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la
capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la
organización. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
2.1.3 Formas del desarrollo humano
Debido al comportamiento natural de los empleados siendo este dinámico, existen
diversas maneras de fomentar el desarrollo humano dentro de la organización
Villegas (2004) plantea las siguientes formas:
Adiestramiento: Acción destinada a desarrollar habilidades y destrezas del
colaborador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo,
preponderantemente físico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores
operativos u obreros par el uso de maquinas y equipos.
Formación: Significa el proceso integral del hombre, adquisición de conocimientos,
fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas
las habilidades que son requeridas para el desempeño de los puestos o cargos.
24
Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para
desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesión en un determinado
mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo.
Capacitación: Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar
conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando
los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante
un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente
a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto
intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente; en síntesis
podemos afirmar que toda empresa o institución debe orientar la “capacitación
para la calidad y la productividad”.
Especialización: Su finalidad es incrementar y mejorar los conocimientos técnicos
de los colaboradores. La especialización genera nuevos cambios, mayor
operatividad y eficiencia, a través de capacitación y entrenamiento formativo del
profesional.
El desarrollo humano contempla diversas actividades que ayudan a los empleados
a crecer intelectual y moralmente, implica esfuerzo constante por mejorar la
formación y adiestramiento de los trabajadores a partir de un análisis previo de las
necesidades de la organización.
2.1.4 Diferencia entre capacitación y desarrollo
La capacitación es el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y
administrativas para todos los niveles del personal, la diferencia radica en la
diferencia de enfoque de ambas actividades, Wherter y Davis (2008) mencionan
que el desarrollo de personal consiste en el creación de programas dirigidos en
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especial a niveles de mandos medios y superiores, a corto, mediano y largo plazo.
El desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los
objetivos de la organización, incluye programas con una formación integral.
Tabla 1. Dicha diferencia de se puede apreciar en la siguiente tabla planteada por
Wherter y Davis (2008)
Capacitación Desarrollo
Responde a Cómo hacer
Qué hacer, qué dirigir
Definición Actividad sistemática y
programada que busca
preparar al trabajador
para que desempeñe sus
funciones asignadas.
Educación que busca el
crecimiento profesional.
Objetivo Integrar al personal al
proceso productivo.
Acrecentar actitudes de
una determinada filosofía
Nivel
Trabajadores general Ejecutivos
Plazo Corto plazo
Largo plazo
Tipo de educación Perfeccionamiento
técnico
Aprendizaje integral con
miras al desempeño a
futuro.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la
capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su
26
progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de
métodos, técnicas y recursos para el avance de los planes y la implantación de
acciones específicas de la organización para su normal progreso de sus
actividades.
2.2 Capacitación
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica
sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente
laboral, Dessler y Gary (2011) mencionan que la capacitación consiste en
proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo, para Werther y Davis (2000) consiste en una actividad
sistemática y programada que busca preparar al trabajador para que desempeñe
sus funciones asignadas.
En ambas definiciones involucra un aprendizaje para mejorar el desempeño de los
trabajadores, por tal motivo podemos deducir que la capacitación es una actividad
contribuir con el desarrollo del trabajador en base a la adquisición de nuevas
habilidades que se desarrollan en el campo laboral además ninguna organización
puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus
miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de
competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las
empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad
de sus trabajadores.
La capacitación del personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento
y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos que forman
27
parte de la organización, es evidente que la capacitación puede ser importante
durante toda la carrera pues ayuda a los aprendices a prepararse para asumir
responsabilidades futuras, Rodríguez (2007) menciona que la importancia de la
capacitación radica en ésta:
a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y fomenta
actitudes hacia el logro de los objetivos organizacionales.
b) Ayuda al individuo. Da lugar a que el trabajador interiorice y ponga en
práctica las variables de motivación realización, crecimiento y progreso.
c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la
cohesión en los grupos de trabajo mediante la mejora de las
comunicaciones entre grupos e individuos.
La capacitación, debe de ser considerada como una inversión para la empresa, de
ahí radica su importancia, esta inversión paga dividendos al patrón, a la
organización y a los trabajadores.
Dentro de los objetivos de la capacitación Ivancevich (2005), definió algunas
preguntas importantes que ayudaban a determinar el resultado de éxito o fracaso
del programa de instrucción misma que son:
a) La validez de la capacitación. ¿Los empleados aprendieron habilidades o
adquirieron conocimientos o competencias con el programa?
b) La validez de la transferencia. ¿Los conocimientos, habilidades o
competencias que se adquirieron con la capacitación mejoraron el
desempeño en el trabajo?
c) La valides dentro de la organización. ¿El desempeño laboral de un grupo
nuevo de empleados de la misma empresa que estableció el programa es
equiparable al desempeño del grupo o de los grupos originales de
capacitación?
d) La validez entre organizaciones. ¿Un programa de capacitación que se ha
validado en una compañía puede usarse con éxito en otra?
28
Para Münch (2006) la finalidad de la capacitación es:
a) Promover la eficiencia, productividad y calidad del elemento humano en la
organización.
b) Incrementar el capital intelectual de la empresa.
c) Preparar y desarrollar los recursos humanos para el desempeño de los
puestos y el logro de los objetivos.
d) Formar y desarrollar cuadros administrativos y directivos para futuras
oportunidades.
e) Lograr la excelencia organizacional.
En términos generales el esfuerzo de impartir programas de enseñanza se traduce
en crecimiento para la organización y el participante, no se debe olvidar que las
empresas dependen para su funcionamiento, evolución y logros de objetivos,
primordialmente del elemento humano o capital intelectual con que cuenta. Por
ello se debe poner toda su atención en los requerimientos de sus necesidades de
capacitación de personal.
2.2.1 Beneficios de la capacitación para organizaciones – trabajadores
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal
de toda organización Arrula (2002) Menciona que el beneficio de la capacitación
para las organizaciones se traduce en los siguientes putos:
a) Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
b) Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
c) Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
d) Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
e) Crea mejor imagen.
f) Mejora la relación jefes-subordinados.
29
g) Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
h) Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
i) Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
j) Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
k) Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
l) Ayuda a mantener bajos los costos.
m) Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Para el trabajador, repercuten favorablemente en la organización:
a) Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de
decisiones.
b) Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
c) Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
d) Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
e) Permite el logro de metas individuales.
f) Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
g) Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
h) Tipos de capacitación empresarial.
En esencia la capacitación incide en el desarrollo de la organización se enfoca en
toda ella o en un segmento importante de la misma, con base a esto, se
identifican necesidades y métodos de capacitación para superar las deficiencias.
2.2.2 Modalidades prácticas de capacitación
Para Münch (2006) el aprendizaje organizacional es de vital importancia ya que a
través de éste los empleados se preparan para desempeñar sus actividades
eficientemente y desarrollan habilidades y actitudes para lograr mayor
30
productividad. Para desarrollar estas actividades existen diversas modalidades y
formas de capacitación y pueden ser clasificadas de la siguiente forma:
a) De acuerdo con el objetivo puede ser:
Capacitación en el puesto o capacitación técnica. Se refiere a la
preparación en conocimientos especializados para desempeñar el
puesto.
Desarrollo personal. Se enfoca a desarrollar aptitudes, habilidades y
cualidades en el personal, por ejemplo capacitación en valores, manejo
de estrés, etcétera.
Escolarizada. Se refiere a la obtención de conocimientos o grado
académicos.
b) En relación con el nivel jerárquico al que va dirigida :
Adiestramiento. Por adiestramiento se entiende la habilidad o destreza
en el trabajo preponderantemente operativo, su carácter es
eminentemente práctico.
Entrenamiento. Es el proceso mediante el cual se capacita al empleado
para desarrollar el puesto, normalmente es a nivel administrativo.
Capacitación y desarrollo. La capacitación y el desarrollo son programas
que ayudan al personal a que se prepare integralmente. Estos
programas se dirigen a rangos medios.
c) De acuerdo en el ámbito que se realice :
La capacitación puede ser externa o interna.
o La capacitación interna es aquella que se proporciona por el
personal de la empresa.
o La capacitación externa se realiza en centros o instituciones
especializados o a través de consultores o despachos de
capacitación externa.
d) De acuerdo con la metodología.
Puede ser personalizada, a distancia, vía internet, vía conferencias, en
simuladores, entre otras cosas.
31
Es importante que se examine la modalidad que resulte más eficiente para cada
organización según las características de la capacitación que se va a impartir, esto
con el fin de lograr la meta principal que es el desarrollo íntegro y laboral del
capital humano.
2.2.3 Medios de capacitación
Los medios de capacitación se refieren a las técnicas, instrumentos y
metodologías que coadyuvan al cumplimiento de las actividades y objetivos de la
capacitación. Villegas (2004) menciona los principales:
a) Conferencia: permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un
amplio contenido de información o enseñanza. Se puede emplear como
explicación preliminar antes de demostraciones prácticas.
b) Manuales de capacitación: manuales de capacitación u otros impresos,
diagramas que permiten la exposición repetida, es útil aplicación de secuencias
largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola
presentación. Pueden combinarse con conferencias y prácticas de tareas
reales.
c) Videos: puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite
la máxima utilización de instructores más capaces. Los cortes, empalmes o en
la cámara lenta son útiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a
la comprensión de ideas abstractas y en la modificación de actitudes. La
grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a capacitación,
son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del
servicio.
d) Simuladores: dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida
mediante la adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan
también sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes
partes críticas o peligrosas del trabajo.
32
e) Realización efectiva del trabajo: el nuevo colaborador aprende mientras trabaja,
bajo la guía de un instructor, es útil en la transmisión de habilidades, de
experiencia ensayo y error. Su limitación es que no siempre el buen colaborador
es buen instructor. Puede durar pocos días o meses. En general, el período de
aprendizaje brinda preparación para una gran variedad de especialidades,
cubriendo múltiples actividades.
f) Discusión de grupos e interacción social: comprende el desarrollo de
habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de supervisión
como vías de solución de problemas mediante grupos de discusión, dirección
de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas
reales de supervisión. Se usa mayormente en formación de ejecutivos.
g) Entrevistas para la solución de problemas: se orienta básicamente al
asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados de capacitación
mantienen periódicamente estas estrategias para mejorar la eficiencia en el
trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitación de directivos.
h) Técnicas grupales: consiste en ejercicios vivenciales, dinámicas grupales como
los juegos de roles, psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que
pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la capacitación de acuerdo a
los objetivos plante.
i) Según el tipo de adiestramiento que se esté realizando se eligen los medios de
capacitación los cuales tienen que estar relacionados con el tema y las
características de las personas que están tomando el curso.
Los medios de capacitación son elegidos según las necesidades, objetivos y
cultura de la empresa, también varían según el tamaño y organización de las
mismas.
33
2.2.4 Marco legal de la capacitación
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos señala la importancia
de la capacitación en diferentes aparatados, por ejemplo se señala que:
1. La Federación, los Estados y los Municipios tienen la obligación de garantizar e
incrementar la capacitación productiva destinada a los pueblos indígenas.
Constitución Política de los estados Unidos Mexicanos (Constitución, Art.2.
Apartado B Fracción II)
2. La Federación y los estados deben proporcionar capacitación para el trabajo
como un medio de readaptación social (Constitución, Art.18)
Sin embargo la capacitación del trabajador como una obligación de la empresa
está fundamentada en el Artículo 123, Apartado A, Fracción XIII de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos, en el se establece que:
“Las empresas cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar
a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley
reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los
cuales los patrones deberán cumplir dicha obligación”.
La Ley Reglamentaria a la que hace referencia este artículo, es decir La Ley
Federal del Trabajo, retoma lo plasmado en la Constitución y establece en el
Capítulo III Bis, que habla sobre la capacitación y el adiestramiento que:
“Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad...” (Art.153-A).
Consecuentemente todas las empresas públicas o privadas tienen como
obligación el proporcionar a sus trabajadores capacitación, en aquellas en que
existe un reglamento interno, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, debe
estipularse este derecho del trabajador, en caso de no contar con un contrato de
trabajo claramente definido igual rige la ley mencionada. A continuación se hace
34
una revisión de lo que la reglamentación señala como obligación para cada
empresa en materia de capacitación. En esta Ley se estable que todo trabajador
tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento, la
capacitación se debe proporcionar a éstos dentro de la misma empresa o fuera de
ella dentro de sus horas de trabajo, salvo que, atendiendo a la naturaleza de los
servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así
como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a
la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará
fuera de la jornada de trabajo, la empresa puede proporcionar la capacitación por
conducto de personal propio o de instructores especialmente contratados.
Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento,
así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Los cursos y programas de capacitación
o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse respecto a cada
establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o
actividad determinada.
La capacitación tendrá como objetivo:
a) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella
b) Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.
c) Prevenir riesgos de trabajo.
d) Incrementar la productividad.
e) En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
35
Son obligaciones de quienes asisten a los cursos: Asistir puntualmente a las
actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;
Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o
adiestramiento; así como presentar los exámenes de evaluación de conocimientos
y de aptitud que sean requeridos.
La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el
capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso
de capacitación. Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social para su registro y control, listas de las constancias que
se hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirán
plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya
proporcionado la capacitación o adiestramiento.
2.2.5 Programa de capacitación
El programa de capacitación, constituye un factor de éxito de gran importancia,
pues determina las principales necesidades y prioridades de enseñanza de los
trabajadores de una empresa o institución, Münch (2006) señala que un plan o
programa de capacitación debe contener:
a) Objetivos de capacitación. Se deben especificar en términos medibles y
cuantificables.
b) Resumen del diagnóstico de necesidades y el mapa de competencias
relacionado con cada área específica de la organización.
c) El programa, los objetivos estratégicos y políticas de la organización.
d) Los cursos, objetivos, duración, contenidos y metodología para cada
área.
e) La programación, por fechas para la implantación de cursos.
36
f) Los instructores que se requieran, ya sea internos o externos, así como
la metodología que se va a utilizar.
g) El presupuesto de capacitación.
h) El costo beneficio.
i) La logística, recursos y necesidades para impartir los cursos.
El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá del
tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo
que se quiera enseñar específicamente. Dicha capacitación permitirá que los
trabajadores brinden el mejor de sus aportes, en el puesto de trabajo asignado ya
que es un proceso constante, que busque lograr con eficiencia y rentabilidad los
objetivos empresariales como elevar el rendimiento, la moral y el ingenio de los
participantes.
2.3 Modelo de planeación estratégica de capacitación
Toda empresa, independientemente de su tamaño, debe incorporar en sus
actividades a la planeación, entendida como la prevención y determinación de las
acciones a seguir, más aún si existe planeación estratégica, pues permite prevenir
peligros futuros y tomar decisiones adecuadas en el presente.
El planear estratégicamente funciones y acciones permite aprovechar las
oportunidades y evitar los riesgos. En cuanto a la organización de las acciones de
capacitación, de igual manera se debe considerar una planeación estratégica que
permita tomar las decisiones más acertadas y propiciar beneficios directos para la
empresa y los trabajadores.
37
Según Smith (1977) en el mundo de los negocios, “estrategia es el plan para
lograr el mejor rendimiento de los recursos, la selección de la clase de negocios
en qué participar y el esquema para obtener una posición favorable en el mercado.
Es la estructura para establecer relaciones con el siempre cambiante mundo
exterior”.
Ser una empresa competitiva implica mejorar sustancialmente la productividad y la
calidad, y ello sólo se logra mediante la correcta implementación de estrategias a
todos sus recursos, en particular la función que corresponde al recurso humano;
sin embargo, su impacto depende ante todo de la capacidad que tenga para
enfrentarse de manera efectiva a las condiciones cambiantes y exigencias
permanentes que se viven todos los días.
La estrategia de la capacitación es la configuración de las decisiones en la
empresa, en cuanto a la formación de recursos humanos, planear
estratégicamente la capacitación conlleva a mejorar la calidad de lo que se hace y
del personal mediante una estrategia de desarrollo y superación de los
trabajadores.
No se puede hablar de un sólo modelo de planeación estratégica de capacitación
que sea aplicable y exitoso para todas las empresas, ya que es necesario elaborar
un modelo en particular a cada empresa.
Se plantea a continuación, un modelo base de la planeación estratégica de
capacitación que puede servir de guía para desarrollar un esquema diseñado
particularmente a las necesidades y posibilidades de la organización.
1. Análisis situacional de la organización
38
Bohlander y Snell (2008) mencionan que el primer paso pasa en la evaluación de
las necesidades es identificar las grandes fuerzas que pueden influir en las
necesidades de capacitación. El análisis de la organización es un examen del
ambiente, de las estrategias y de los recursos de la organización para determinar
en donde se debe dar énfasis a la capacitación.
2. Diagnóstico y determinación de necesidades de capacitación
El diagnostico y determinación de necesidades de capacitación es un proceso
formal, que emplea entrevistas, encuestas y pruebas de habilidades, para
Ivancevich (2005) es el proceso de diagnostico y determinación de necesidades
de capacitación implica analizar las necesidades de la organización, los
conocimientos, habilidades y competencias que se requieren para realizar el
trabajo y las necesidades particulares del titular del puesto. La evaluación de las
necesidades de la organización requiere un examen de los objetivos a corto y
largo plazo de la empresa.
Dessler (2011) menciona que en este proceso se identifican habilidades
necesarias para mejorar el desempeño y la productividad, además de asegurar
que el programa será adecuado para niveles de educación, experiencia y
habilidades específicos de los aprendices y se establecen los objetivos de la
capacitación.
3. Programa o plan de capacitación
El plan de capacitación conlleva al mejoramiento continuo de las actividades
laborales. Esto con el objeto de implementar formas óptimas de trabajo. En este
sentido, el plan va dirigido al perfeccionamiento técnico y teórico del empleado y el
trabajador; para que el desempeño sea más eficiente en funciones de los objetivos
de la empresa. Se busca producir resultados laborales de calidad, de excelencia
39
en el servicio; por otra parte, prevenir y solucionar problemas potenciales dentro
de la organización.
El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del
tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo
que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de
capacitación para trabajadores operativos y de oficina inciden más en las
habilidades para el trabajo, Grados (2009) menciona que el proceso de
capacitación involucra las acciones siguientes:
a) Detección de necesidades de capacitación, se realiza un análisis de las
condiciones en las que se encuentra la organización con el fin de
determinar aquellos puntos de inestabilidad.
b) Diagnóstico, una vez hecho el análisis, se procede a determinar cuáles
son las causas que definen el buen y mal desempeño de la
organización.
c) Programación y presupuesto, ya que se conocen las causas, es preciso
organizar un plan estratégico del cómo y en cuánto tiempo se realizarán
las actividades correspondientes y, junto con ello, prever los costos que
implicará.
d) Establecimiento de objetivos, es el momento en el cual se plantean las
metas a las que se pretende llegarse.
e) Proceso de enseñanza-aprendizaje, se establece partiendo de los
objetivos planteados.
Una vez puesto en marcha todo lo anterior, se procederá a evaluar de forma
paulatina los resultados obtenidos, con la intención de verificar que éstos sean
realmente los resultados deseados, o en su defecto, corregir el procedimiento.
A través del plan de capacitación, el nivel del empleado se adecua a los
conocimientos, habilidades y actitudes que son requeridos para un puesto de
40
trabajo. Para Grados (2009) elaborar un plan de capacitación se parte de las
necesidades y prioridades que marco el DNC.
2.3.1 Elaboración de un plan y programas de capacitación
Con base en los resultados obtenidos del diagnóstico de necesidades se procede
a la estructuración del plan y programas de capacitación, según Guzmán (1989)
constituyen en sí el conjunto de acciones sistematizadas para orientar el proceso
capacitador en un centro laboral o conjunto de ellos.
El plan permite tener una visión general acerca de lo que se desea realizar, por lo
que se considera:
a) Datos generales de la organización.
b) Puestos de trabajo que involucra.
c) Número de trabajadores que serán capacitados.
d) Periodo de tiempo en que será desarrollado.
e) Prioridades de atención.
f) Eventos a realizar.
Los programas como parte sustancial del plan son la descripción detallada de un
conjunto de actividades de instrucción–aprendizaje tendientes a satisfacer las
necesidades de capacitación de los trabajadores y que pueden estar constituidos
por temas, subtemas, y/o módulos, Münch (2006) señala que un plan o programa
de capacitación debe contener:
a) Objetivos de capacitación. Se deben especificar en términos medibles y
cuantificables.
b) Resumen del diagnostico de necesidades y el mapa de competencias
relacionado con cada área específica de la organización.
c) El programa, los objetivos estratégicos y políticas de la organización.
41
d) Los cursos, objetivos, duración, contenidos y metodología para cada área.
e) La programación, por fechas para la implantación de cursos.
f) Los instructores que se requieran, ya sea internos o externos, así como la
metodología que se va a utilizar.
g) El presupuesto de capacitación.
h) El costo beneficio.
i) La logística, recursos y necesidades para impartir los cursos.
Elaborar un buen proceso de capacitación juega un papel muy importante en el
desarrollo de los recursos humanos de una organización, es por esto que es
necesaria la correcta aplicación de todos sus elementos ya que la capacitación se
convierte en un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente
termina beneficiando a la organización.
2.3.2 Norma Técnica de Competencia Laboral
La Norma Técnica de Competencia Laboral Código: NUGCH002.01 con el título:
Diseño de cursos de capacitación presenciales, sus instrumentos de evaluación y
material didáctico, permite avalar la capacidad de diseñar clases presenciales en
aulas, sus instrumentos de evaluación y el material didáctico, está regulado por el
Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales
(CONOCER), siendo esta una Entidad Paraestatal sectorizada por la Secretaría
de Educación Pública, que impulsa el desarrollo del modelo de gestión por
competencias con el fin de elevar la competitividad y la alta productividad en los
diversos sectores del país.
Los siguientes puntos son los requerimientos que nombra la norma técnica de
competencia laborar, mismos que deben ser incluidos en los cursos desarrollados
bajo estas reglas:
42
a) La guía de instrucción diseñada. Indica los objetivos de aprendizaje, los
temas y subtemas.
b) La información contenida en la guía de instrucción. Corresponde con los
objetivos y las necesidades de capacitación.
c) Los objetivos generales, particulares y específicos diseñados. Son
congruentes entre sí y pertinentes con las necesidades de capacitación.
d) Los temas y subtemas definidos. Son congruentes entre sí y pertinentes
con los objetivos de aprendizaje.
e) Las técnicas de instrucción seleccionadas. Corresponden a los objetivos de
aprendizaje, al perfil del grupo y el número de participantes.
f) Las técnicas grupales seleccionadas. Corresponden a los objetivos de
aprendizaje, al perfil del grupo y el número de participantes.
g) Las actividades de enseñanza aprendizaje definidas. Deben corresponder
con el nivel de ejecución de los objetivos.
h) Las estrategias de evaluación determinadas. Deben corresponder con los
objetivos de evaluación de los aprendizajes.
El propósito de esta norma es, servir como referente para la evaluación y
certificación de las personas que diseñan cursos de capacitación presenciales
basados en necesidades del cliente, sus instrumentos de evaluación considerando
los dominios de aprendizaje que apliquen, así como el material didáctico
respectivo; lo cual incluye el diseño mismo de los cursos de entrenamiento
presenciales, el de sus instrumentos de evaluación y el desarrollo de los
materiales didácticos correspondientes.
La capacitación es una función esencial dentro de las empresas ya que su
ejecución no está sólo manifestada como obligatoria en la ley, sino que también
ofrece grandes beneficios a los trabajadores y por siguiente a la empresa. Existen
varios métodos de enseñanza-aprendizaje y diferentes tipos de procesos para la
43
elaboración de un programa de capacitación, pero hay que tener en cuenta la
importancia de elegir el más adecuado según las necesidades y características de
cada organización.
44
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
En el siguiente capítulo se dará a conocer la metodología utilizada en la
realización de un programa de capacitación referente a “Los 7 Hábitos de la Gente
Altamente Efectiva”, así como también se muestran los sujetos que participaron,
materiales y procedimientos que se utilizaron al desarrollar el proyecto.
3.1Sujetos
El trabajo se llevó a cabo en el Centro de Capacitación y Calidad Sonora, el cual
es considerado como el principal sujeto del proyecto.
El Centro de Capacitación y Calidad Sonora inició labores el día 2 de agosto de
1993 y es un organismo diseñado para la capacitación de la comunidad
45
trabajadora del Instituto Mexicano del Seguro Social, creado con el propósito de
satisfacer los requerimientos en materia de formación y adiestramiento,
pronunciados en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en la
Ley Federal del Trabajo y el Contrato Colectivo de Trabajo. Asimismo, actúa en la
detección y atención inmediata a las necesidades reales de capacitación de la
fuerza de trabajo del IMSS, promoviendo permanentemente su profesionalización.
Actualmente el Centro de Capacitación y Calidad Sonora está ubicado en la calle
California #156 Colonia Centro. Cuenta con un total de 15 empleados entre los
que se encuentran los puestos de Director, Administrador, Coordinador, Instructor,
Secretaria e Intendencia.
Para realizar el proyecto fue necesaria la intervención de la directora y
coordinadora del Centro de Capacitación y Calidad Sonora, hubo una colaboración
conjunta para desarrollar el tema que la unidad deseaba impartir.
El curso de capacitación va dirigido a todo aquel trabajador activo del Instituto
Mexicano del Seguro Social. La edad y el sexo son indistintos, el único requisito es
que sean trabajadores con una matrícula vigente, esto quiere decir que tienen que
ser empleados que se encuentren actualmente laborando dentro de la Institución.
3.2 Materiales
Los materiales utilizados fueron formatos para la elaboración de la capacitación
proporcionados por la Norma CONOCER, los cuales fueron adaptados según
criterios personales, tales como temario, guía de instrucción, plan de sesión y
manual del participante.
46
Temario. En esta parte se plasma de manera muy general el temario completo del
curso con temas y subtemas. Se establece el nombre del curso, el objetivo y el
material a utilizar.
Guía de instrucción. En este apartado se describen datos generales del curso el
cual se va a impartir. Se puede encontrar en esta sección el nombre del curso,
nombre del instructor, duración del curso, número de sesiones, horario, lugar,
destinatarios, necesidades de capacitación, objetivo general y objetivos
particulares. También se incluyen los requerimientos que deben tener los
participantes, instructor, lugar y el equipo y material didáctico. La guía de
instrucción contiene una parte en la que se describe de manera muy general el
temario completo del curso, con los objetivos, tiempos, técnicas de instrucción,
actividades de enseñanza y materiales didácticos y de apoyo de cada tema.
Plan de sesión. El plan de sesión contiene un descripción detallada del contenido
que los módulos que se van a ofrecer. En el plan de sesión se pueden encontrar
los temas y subtemas que se darán cada día con sus respectivos objetivos,
tiempos, actividades de enseñanza y materiales didácticos.
Manual del participante. El manual del participante es un recurso con el cual el
instructor proporciona a los participantes la información, ejemplos, actividades y
objetivos dividiendo este en unidades didácticas.
3.3 Procedimiento
Para poder realizar el proyecto del curso de capacitación se siguieron una serie de
pasos en los cuales se integra desde la visita por primera vez a las instalaciones
hasta la entrega y presentación del producto terminado.
47
1. Entrevista con la Directora del Centro de Capacitación. Se estableció una fecha
para ir a hablar con la Directora del Centro de Capacitación en la cual se plasmó la
necesidad de crear un curso de capacitación el cual ya había sido solicitado por un
trabajador IMSS con anterioridad.
Partiendo de la necesidad planteada por el Centro de Capacitación y Calidad
Sonora se promovió la idea de crear un curso de capacitación el cual ofreciera a
los trabajadores del Instituto técnicas para tener una mejor comprensión y
organización personal con el fin de aumentar su desarrollo laboral y relaciones
interpersonales. Es después de esto donde se inicia la determinación de un tema
que abarcará estos requisitos.
2. Determinación del tema del curso de capacitación. Se necesitaba un tema que
ayudará al trabajador a trabajar de una manera interdependiente, y que los
motivara a tener iniciativa, por lo tanto la Directora y Coordinadora del centro
asignaron el tema de “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” basado en el
libro de Stephen Covey.
3. Inicio de la fundamentación teórica. Esto con el fin de conocer la información
con la cual se trabajó. A partir de la lectura surgían conceptos de interés de los
cuales también se recababa fundamentación teórica para entender mejor el
contexto y agregar material de interés al curso que se planeaba.
4. Elaboración de borrador con la propuesta de temario. A lo largo de lectura se
iba creando un temario tipo borrador, el cual contenía temas y subtemas. Según lo
platicado con la Directora con anterioridad, el curso tenía que estar basado en
técnicas para crear una mejor administración en los trabajadores fue por esto que
se procuró ir seleccionando temas que fueran sumamente relacionados con el
proceso administrativo.
48
5. Aprobación de temario. Una vez realizado el borrador del temario se programó
una reunión con la Directora para exponer el programa propuesto y fue en este
punto cuando se dio luz verde para iniciar con la elaboración del proyecto de
capacitación.
6. Realización de la guía de instrucción. Ya teniendo la base de los temas que se
iban a estar impartiendo se empezó a elaborar la guía de instrucción. Fue aquí
donde se planteó el objetivo general que el curso tendría, así como también sus
objetivos específicos. Con la colaboración de la Coordinadora del centro se
estableció el número de sesiones que tendría el curso y se fijaron los tiempos de
cada tema, al igual que se designaron las actividades de enseñanza y los
materiales de apoyo.
7. Realización de los planes de sesión. Ya realizada la guía de instrucción se inició
con la separación de los temas por sesiones. Se había acordado que el curso
sería divido en tres sesiones de 8 horas cada una, por lo tanto se administraron
las horas y los temas programados para poder completar las 24 horas totales del
curso. A cada lección se le asignaba el tiempo estimado de impartición, así como
las estrategias de enseñanza y material de apoyo. Los planes de sesión sirven
para que el instructor tenga un control en sus tiempos de exposición y lleve una
organización entre temas para que se cumplan con los horarios establecidos.
8. Creación del manual de participante. El siguiente paso fue crear el manual del
participante el cual consiste en agregar toda aquella información teórica que
puede ser utilizada como material para los alumnos, ya que abarca todos los
temas del curso. Para hacer el manual se tomó como apoyo el temario que ya se
había hecho y se empezó a integrar el marco teórico de la presentación.
49
9. Integración completa del curso. Como uno de los últimos pasos se pasó a
integrar todos los formatos del programa de capacitación, creando un solo
documento.
10. Presentación del programa de capacitación a la empresa. Se programó una
reunión con la Directora y Coordinadora del Centro de Capacitación y Calidad en
la cual se mostró el producto final. Quedó bajo control de la Directora como
propuesta de proyecto.
50
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIONES
El presente capitulo presenta el contenido del desarrollo del programa de
capacitación, para el Centro de Capacitación y Calidad Sonora.
4.1 Resultados y discusiones
En el desarrollo de este capítulo se darán los resultados después de la
elaboración del programa de capacitación, mismos que se presentan como
manual del participante, guía de instrucción y plan de sesión. La información
obtenida para la elaboración del curso está basada en el libro de Steven R. Covey
(1997), “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”.
51
Manual del participante
Nombre del curso:
Generando Personas Altamente Efectivas
Centro de Capacitación y Calidad Sonora
52
Índice
Introducción al curso
Objetivo del Curso
1. Definición de Paradigma
2. Definición de Dependencia, Independencia, Interdependencia
3. Hábito 1: La Proactividad – El hábito de la elección
3.1. Definición de una persona proactiva y una persona reactiva
3.2. Lenguaje reactivo y lenguaje proactivo
3.3. Tomar la iniciativa
3.4. Círculo de preocupación / influencia
3.5. Comprometerse y mantener los compromisos
4. Hábito 2: La Meta – El hábito de la visión
4.1. Definición de empezar con un fin en mente
4.2. Crear una misión personal
4.3. Centro de principios
4.4. Identificar los roles y metas
5. Hábito 3: La organización – El hábito de la integridad y de la ejecución
5.1. Definición de urgente e importante
5.2. Administración del tiempo
5.3. Herramientas para la administración de tiempo
5.3.1. Coherencia
5.3.2. Equilibrio
5.3.3. Centrarse en lo importante pero no urgente
5.3.4. Dimensión humana
5.3.5. Flexibilidad
5.3.6. Ser portátil
5.4. Autoadministrar el tiempo
5.4.1. Identificación de roles
53
5.4.2. Selección de las metas
5.4.3. Programación temporal
5.4.4. Adaptación diaria
6. Hábito 4: Gano – Ganas – El hábito del beneficio mutuo
6.1. Paradigmas de interacción Humana
6.1.1. Ganar/Ganar
6.1.2. Gano/Pierdes
6.1.3. Pierdo/Ganas
6.1.4. Pierdo/Pierdes
6.2. Dimensiones de Ganar/Ganar
6.2.1. Carácter
6.2.2. Relaciones
6.2.3. Acuerdos
6.2.4. Sistemas
6.2.5. Procesos
7. Hábito 5: La Escucha – El hábito del entendimiento mutuo
7.1. Aprender a escuchar “Escucha Empática”
7.2. Comprensión y percepción
7.3. Procurar ser comprendido
7.4. Comunicación persona a persona
8. Hábito 6: Sinergizar – El hábito de la cooperación creativa
8.1. Definición de sinergia
8.2. Resolver situaciones a través del proceso “Tercera Alternativa”
8.3. Valorar las diferencias
8.4. Campo de fuerzas
9. Hábito 7: Afilar la Sierra – El hábito de la renovación personal
54
9.1. Dimensiones de la renovación
9.1.1. Física
9.1.2. Mental
9.1.3. Emocional/Social
9.1.4. Espiritual
9.2. Espiral Ascendente
Bibliografía
55
Objetivo general del curso
Al finalizar el curso el participante será capaz de lograr una interrelación
productiva con su medio y sus semejantes, aprendiendo a mantener relaciones de
interdependencia con todos para así poder alcanzar una mayor efectividad laboral
y social.
Introducción
No importa a cuántas personas se supervise, hay una sola persona la cual se
puede cambiar: uno mismo. La mejor inversión que se puede hacer, entonces, es
en mejorarse a sí mismo desarrollando los hábitos que hacen mejores personas y
mejores gerentes.
Si se quiere cambiar cualquier situación, tiene que haber un comportamiento en
forma distinta. Pero para cambiar su comportamiento, se deben modificar antes
los paradigmas personales, y la forma de interpretar el mundo.
El presente curso muestra una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al
instaurar nuevos hábitos que le permitirán escapar de la inercia y encaminarse
hacia sus objetivos.
Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a
lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia.
Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás, trabajo en
equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la
interdependencia.
56
Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a
entender mejor los hábitos restantes.
1. Definición de Paradigma
Objetivos de aprendizaje: Al final del tema el participante identificará el concepto
de paradigma, así como conceptos fundamentales del curso.
El poder de un paradigma.
Un paradigma se define como una guía utilizada en situaciones para poder
influenciar nuestra vida, se describe el modo en que percibimos las cosas, la
interpretación de ello.
De Adentro Hacia Afuera significa empezar por la persona, más
fundamentalmente, empezar por la parte más interior de la persona: los
paradigmas, el carácter y la actitud. Es por eso que primero se tienen que hacer
promesas a uno mismo y después ante los demás.
Por el contrario existe el paradigma de afuera hacia adentro, el cual genera
personas infelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas, incomprendidas, no
valoradas, buscando los defectos de los demás y atribuyéndoles la causa de su
desgracia.
Los Hábitos son factores poderosos en la vida, dado que se trata de pautas
consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y cotidiano expresan el
carácter y generan la efectividad… o inefectividad. Los hábitos no son irrompibles,
57
pueden aprenderse y olvidarse; pero esto requiere de un proceso y compromiso
tremendo, lo cual no es fácil ni rápido.
Para poder realizar un cambio de paradigma ante todo se debe iniciar analizando
cuales son los principios que se manejan en uno mismo y si estos están acorde
con los paradigmas que se tienen. Al basarse en principios correctos y basar los
paradigmas en ellos se mejoran todos aquellos aspectos en los que se tiene déficit
y se logra conseguir soluciones a largo plazo, con lo que se consigue un cambio
de adentro hacia fuera. Para que se produzca este cambio es necesario tener en
cuenta los 3 aspectos de los cuales se compone un hábito. Conocimiento,
capacidad y deseo (ver figura 1).
El conocimiento es el paradigma teórico, el que hacer y para qué. La capacidad
nos indica el cómo hacer mientras que el deseo es la motivación, el querer hacer.
Para que existan en hábitos es necesaria la existencia de estos tres componentes.
Deseo
(Querer)
Capacidades
(Cómo)
HÁBITOS
Conocimiento
(Qué, por qué)
Figura 1
58
Hay que cambiar los paradigmas que ocurren dentro del sistema, para modificar la
forma en que éstos se proyectan en uno mismo, esto se logra por medio de una
“autoconciencia” para decidir el poder de influencia que se va a captar, la
imaginación para no quedar estancado en la realidad ayuda mucho, la conciencia
moral para saber que tan correctos son los actos que se hacen y la voluntad
independiente para actuar conforme uno quiere, son necesarios.
2. Definición de Dependencia, Independencia, Interdependencia
Objetivos de aprendizaje: El participante distinguirá la diferencia entre los
conceptos de dependencia, independencia e interdependencia.
Los siete hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulas
fragmentadas de «excitación pasajera». En armonía con las leves naturales del
crecimiento, proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado
del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. Mueven progresivamente
sobre un continuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y
hasta la interdependencia.
La dependencia es el paradigma del tú: tú cuidas de mí; tú haces o no haces lo
que debes hacer por mí; yo te culpo a ti por los resultados.
La independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable,
yo me basto a mí mismo, yo puedo elegir.
La interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros podemos hacerlo,
nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestros talentos y
aptitudes para crear juntos algo más importante.
59
Es fácil ver que la independencia es mucho más madura que la dependencia. La
independencia es un logro principal, en y por sí misma. Pero la independencia no
es infalible.
Sin embargo, el paradigma social corriente enfatiza a la independencia como la
meta confesada de muchos individuos y movimientos sociales. La mayoría del
material acerca del autoperfeccionamiento pone la independencia sobre un
pedestal, como si la comunicación, el trabajo de equipo y la cooperación fueran
valores inferiores.
Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren.
Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio
esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los
esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor. Pero gran parte del énfasis actual
en la independencia es una reacción contra la dependencia (que otros nos
controlen, nos definan, nos usen y nos manipulen).
3. Hábito 1: La Proactividad – El hábito de la elección
Objetivos de aprendizaje:
Comprender el poder que está detrás de las elecciones que adoptamos cada día
en nuestras vidas.
Descubrir cómo superar la falta de motivación y la reticencia a tomar iniciativas.
Cómo alcanzar nuestros objetivos, incluso cuando el entorno empresarial o
personal parezca un impedimento
Gestionar el cambio.
Mantener los compromisos y asumir la responsabilidad
60
Proactividad no solo significa tomar la iniciativa, sino también que, como seres
humanos, cada uno es responsable de su propia vida, conductas y decisiones. Por
el contrario, si se otorga poder a las cosas para que éstas controlen, las personas
se vuelven reactivas, y se debe a que uno mismo le ha dado ese poder. El
carácter de las personas reactivas se ve influenciada por los factores físicos,
sociales o psicológicos, en cambio las personas proactivas realizan un trabajo de
calidad, sin importar que haga un buen tiempo o no, que se les revise el trabajo o
no. Las personas proactivas también son influenciadas por esos factores, pero la
diferencia es que su respuesta es una elección basada en valores.
3.1_Definición de una persona proactiva y una persona reactiva
Las personas proactivas se mueven por valores: valores cuidadosamente
meditados, seleccionados e internalizados. También las personas proactivas se
ven influidas por los estímulos externos, sean físicos, sociales o psicológicos. Pero
su respuesta a los estímulos, consciente o inconsciente, es una elección o res-
puesta basada en valores.
Las personas reactivas se ven a menudo afectadas por su ambiente físico. Si el
tiempo es bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes y su
comportamiento. Las personas proactivas llevan consigo su propio clima. El hecho
de que llueva o brille el sol no supone ninguna diferencia para ellas. Su fuerza
impulsiva reside en los valores, y si su valor es hacer un trabajo de buena calidad,
no depende de que haga buen tiempo o no.
Las personas reactivas se ven también afectadas por el ambiente social, por el
«clima social». Cuando se las trata bien, se sienten bien; cuando no las tratan
bien, se vuelven defensivas o autoprotectoras. Las personas reactivas construyen
61
sus vidas emocionales en torno a la conducta de los otros, permitiendo que los
defectos de las otras personas las controlen.
3.2 Lenguaje reactivo y lenguaje proactivo
Un serio problema del lenguaje reactivo es que se convierte en una profecía de
autocumplimiento. Refuerza el paradigma de que está determinado y genera
pruebas en apoyo de esa creencia. La gente se siente cada vez más impotente y
privada de su autocontrol, alejada de su vida y de su destino. Culpa a fuerzas
externas (a otras personas, a las circunstancias, incluso a los astros) de su propia
situación.
Las personas proactivas hacen hincapié en el verbo amar. Amar es algo que se
hace: los sacrificios que se hacen, la entrega de uno mismo. El amor es un valor
creado por medio de acciones amatorias. Las personas proactivas subordinan los
sentimientos a los valores. El amor, el sentimiento, puede recuperarse.
3.3 Tomar la iniciativa
Lenguaje reactivo Lenguaje proactivo
No puedo hacer nada. Examinemos nuestras alternativas.
Yo soy así. Puedo optar por un enfoque distinto.
Me vuelve loco. Controlo mis sentimientos.
No lo permitirán. Puedo elaborar una exposición efectiva.
Tengo que hacer eso. Elegiré una respuesta adecuada.
No puedo. Elijo.
Debo. Prefiero.
Si... Pase lo que pase.
Lenguaje reactivo Lenguaje proactivo
No puedo hacer nada. Examinemos nuestras alternativas.
Yo soy así. Puedo optar por un enfoque distinto.
Me vuelve loco. Controlo mis sentimientos.
No lo permitirán. Puedo elaborar una exposición efectiva.
Tengo que hacer eso. Elegiré una respuesta adecuada.
No puedo. Elijo.
Debo. Prefiero.
Si... Pase lo que pase.
62
Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo o tener siempre la
razón o ser siempre el que habla primero o habla más. Significa reconocer la
responsabilidad de hacer y poner lo mejor de uno mismo para que las cosas
sucedan.
3.4 Círculo de preocupación / influencia
Las personas Proactivas centran siempre sus esfuerzos en el círculo de influencia,
se dedican a las cosas con respecto pueden hacer algo, su energía es positiva,
por lo que terminan ampliándolo.
Las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación, su
foco está en los defectos de los demás, en los problemas del medio (clima,
delincuencia, etc.) y en las circunstancias sobre las que no tienen ningún control,
su energía es negativa y se combina con la desatención del círculo de influencia,
haciendo que este se encoja.
3.5 Comprometerse y mantener los compromisos
63
En el corazón mismo del círculo de influencia se encuentra la aptitud para
comprometerse y prometer, y para mantener compromisos y promesas. Los
compromisos con uno mismo y con los demás y la integridad con que se
mantienen son la esencia de la proactividad.
Se puede definir el compromiso como el cumplimiento de las obligaciones más allá
de lo estipulado o previsto. La persona comprometida es generosa, busca como
dar más afecto y bienestar, se esfuerza y contribuye más. Va más allá de lo que
supone el deber contraído.
El primer hábito es ser proactivo, tomar iniciativa, actuar uno mismo,
comprometerse y mantener los compromisos, escuchar el lenguaje que se tiene; el
estimulo y la respuesta son partes de los hábitos de la persona y la mayor fuerza
es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar
iniciativa, también significa que como seres humanos, se es responsable de las
propias vidas, la conducta es una función de las decisiones. Tomar la iniciativa no
significa ser insistente, molesta o agresivo. Significa reconocer la responsabilidad
de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que
se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisión correcta que
resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea.
4. Hábito 2: La Meta – El hábito de la visión
Objetivos de aprendizaje:
Crear una declaración de miras y objetivos personales como marco de referencia
a la hora de clarificar los valores y fijar los objetivos de nuestras vidas.
64
Determinar cómo ayudar al equipo a definir su visión, a crear unidad y a impedir la
negatividad.
Descubrir cómo crear una orientación al cliente dentro del grupo de trabajo.
Centrarse en los resultados deseados.
Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como
marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Significa
comenzar con una clara comprensión del destino. Significa saber adónde se está
yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está, y dar siempre los
pasos adecuados en la dirección correcta. Se puede estar muy atareado, se
puede ser muy eficiente, pero solo se será también verdaderamente efectivo
cuando se empiece con un fin en mente.
4.1 Definición de empezar con un fin en mente
El hábito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las
cosas se crean dos veces. Siempre hay primero un creación mental, y luego una
creación física. Si se comprende este principio y se aceptan ambas creaciones, se
podrá ampliar el círculo de influencia. Todas las cosas se crean dos veces, pero
no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes, pues si no
se desarrolla autoconciencia se permite que otras personas actúen sobre
nosotros.
Este hábito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgo es
la primera creación, y la administración es la segunda creación.
4.2 Crear una misión personal
65
Se puede comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la misión,
filosofía o credos personales. La misión personal se centra en lo que uno quiere
ser (carácter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan
fundamento al ser y al hacer. A esto también se le denomina constitución
personal, la cual permite evaluar efectivamente todas las decisiones
concernientes al uso más efectivo del tiempo, del propio talento y energía.
Para escribir un guión se empieza en el centro del círculo e influencia de cada
quien, el cual está compuesto por los paradigmas más básicos, la lente a través
de la cual se ve el mundo.
4.3 Centro de principios
Para escribir un enunciado de la misión personal se tiene que empezar en el
centro mismo del círculo de influencia, ese centro compuesto por los paradigmas
más básicos, la lente a través de la cual se ve el mundo.
Es allí donde tomamos contacto con la visión y los valores. Allí aplicamos la
capacidad de autoconciencia para examinar los mapas y, si se valoran los
principios correctos, se tiene que asegurar de que esos mapas describan con
66
exactitud el territorio, de que los paradigmas se basen en principios y en la
realidad.
Lo que haya en el centro de la vida de cada uno será su fuente de seguridad, guía,
sabiduría y poder.
La seguridad representa el sentido de la valía, la identidad, la base emocional, la
autoestima, la fuerza personal.
Por guía se entiende la fuente de dirección en la vida. Circunscritos en el mapa
(marco de referencia interno que nos interpreta lo que sucede afuera) están las
normas, principios o criterios implícitos que día tras día gobiernan las decisiones y
acciones.
La sabiduría es la perspectiva de la vida, el
sentido del equilibrio, la comprensión de las
cosas. Abarca el juicio, el discernimiento, la
comprensión.
El poder es la capacidad o facultad de
actuar, la fuerza y potencia para realizar
algo. Es la energía vital para elegir y
decidir. Incluye también la capacidad para
superar hábitos profundamente enraizados.
Estos cuatro factores (seguridad, guía, sabiduría y poder) son interdependientes.
La seguridad y la guía clara otorgan verdadera sabiduría, y la sabiduría se
convierte en la chispa o el catalizador que libera y dirige el poder. Cuando esos
cuatro factores están presentes juntos, armonizándose y vivificándose entre sí,
67
dan origen a la gran fuerza de una personalidad noble, un carácter equilibrado, un
individuo integrado.
Todos tienen un centro, aunque por lo general no se reconozca como tal. Los
centros o paradigmas típicos son:
Centrarse en el cónyuge.- En algunos matrimonios existe una fuerte dependencia
emocional, es decir dependen del matrimonio. El estado de ánimo depende de la
conducta del cónyuge y de las cosas con las que puede tropezar el matrimonio (un
nuevo hijo, parientes políticos, reveses económicos, éxitos sociales, etc). Cuando
aparece una dificultad, se dan las diferencias y se tratan de mostrar los errores del
otro y justificar los propios.
Centrarse en la familia.- Como centro, paradójicamente, destruye los mismos
elementos necesarios para el éxito familiar. Las personas que se centran en la
familia se vuelven vulnerables a un cambio de tradición o cultura de la familia y
toda conducta que consideren impropia amenazará su seguridad. Tienden a
condicionar el amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmente
dependientes o contradependientes.
Centrarse en el dinero.- La mayoría de las personas tienen preocupaciones
económicas. Y cuando factores globales afectan la situación económica podemos
experimentar una preocupación e inquietud que no siempre emergen a la
conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se centra en
acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que se centran en el
dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras prioridades.
Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en
adicta y obsesiva, y forzarse a una producción salvaje sacrificando su salud, sus
relaciones y otras importantes áreas de la vida.
68
Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco satisfactorio, ya que puede
desvanecerse rápidamente y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las
personas centradas en las posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes,
propiedades, seguridades, posición o reputación.
Centrarse en el placer.- Este centro está asociado con las posesiones. El placer
en un grado moderado relaja el cuerpo y promueve las relaciones. Pero los que se
centran en el placer tienden a aburrirse de los niveles de diversión y desean más y
más.
Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tiende a poner suprema
importancia a la aceptación. En el caso de centrarse en un enemigo la persona
reacciona con contradependencia a la conducta y las actitudes de un enemigo
percibido.
Centrarse en la Iglesia.- Acudir a una Iglesia no necesariamente significa que se
vivan los principios que se enseñan en esas reuniones. Se puede ser mimbro
activo de una Iglesia, pero inactivo en la práctica de su evangelio.
Centrarse en uno mismo.- La forma más obvia es el egoísmo, aunque viola los
valores declarados de la mayoría de nosotros. En el limitado centro de uno mismo
hay poca seguridad, guía, sabiduría o poder.
El mejor modo de identificar el propio centro consiste en examinar atentamente
los factores que sustenta la vida. Es por eso que al centrar la vida en principios
correctos, se crea una base sólida para el desarrollo de los cuatro factores
sustentadores de la vida (seguridad, guía, sabiduría y poder). Cuanto más se sabe
de los principios correctos, mayor es la libertad personal para actuar con
sabiduría.
69
4.4 Identificar los roles y metas
Todas las personas tienen varios tipos de roles diferentes en su vida, diferentes
áreas o capacidades en las que puede ejercer cierta responsabilidad. Por ejemplo,
los roles de individuo, esposo, padre, maestro, miembro de una Iglesia y hombre
de negocios. Todos esos roles son importantes.
Después de identificar sus diversos roles, se puede pensar en las metas a largo
plazo para cada uno de ellos, utilizando la imaginación, la creatividad, la
conciencia moral y la inspiración. Son metas propias que reflejan nuestros valores
más profundos, nuestros talentos singulares, nuestra idea de la misión. Y surgen
de los roles que se han elegido.
Una meta efectiva se centra primordialmente en los resultados más que en la
actividad:
-Identifica el lugar en el que uno quiere estar, y mientras tanto ayuda a determinar
dónde se encuentra uno.
-Proporciona información importante sobre cómo llegar, y nos dice que hemos
llegado, cuando llega el momento.
-Unifica los esfuerzos y la energía.
-Otorga significado y propósito a todo lo que se hace.
Y finalmente puede traducirse en actividades diarias, de modo que uno sea
proactivo, esté a cargo de su propia vida, y día tras día logre que ocurran las
cosas que le permitirán cumplir con su enunciado de la misión personal.
Como personas proactivas se puede empezar a dar expresión a lo que se quiere
ser y hacer en la vida. Se puede redactar un enunciado de la misión personal, una
constitución personal. Esta no se escribe en corto tiempo, pues necesita de
análisis profundo, una expresión meditada y varios borradores para llegar a la
forma final; con lo cual tardaríamos varias semanas o meses. Puede ser que a lo
70
largo de los años se revise y se desee realizar cambios menores. Pues el proceso
es tan importante como el producto.
5. Hábito 3: La organización – El hábito de la integridad y de la ejecución
Objetivos de aprendizaje
Comprender cómo vivir la vida deliberadamente utilizando el tiempo de tal manera
que las cosas más importantes primen sobre las urgentes.
Descubrir cómo minimizar el tener que trabajar en modo de crisis.
Tomar conciencia de cómo alcanzar un equilibrio saludable entre el trabajo y la
vida familiar.
Conseguir herramientas de fijación de objetivos y autodisciplina.
Gestionar el tiempo y el estrés por medio de una planificación eficaz diferenciando
lo Importante de lo Urgente.
El tercer hábito es el fruto personal, la realización práctica del primero y el
segundo. El tercer hábito es la segunda creación, es la creación física. Es la
realización, la actualización, la aparición natural del primero y segundo hábito. Es
el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es
la puesta en práctica incesante, momento a momento.
5.1 Definición de urgente e importante
Importante: las cosas más importantes, y que deben ir primero, actividades que
contribuyen a tu misión y a tus metas.
71
Urgentes: cosas apremiantes, que no pueden esperar, actividades que exigen
atención inmediata.
5.2 Administración del tiempo
La administración personal ha evolucionado siguiendo una pauta similar a la de
muchas otras áreas del esfuerzo humano. Los más grandes impulsos de
desarrollo se siguen secuencialmente, y cada uno de ellos añade una nueva
dimensión vital. Por ejemplo, en el desarrollo social, después de la revolución
agrícola vino la revolución industrial, seguida por la revolución informática. Cada
una de esos impulsos sucesivos creó una ola de progreso social y personal. De
modo análogo, en el área de la administración del tiempo, cada generación toma
como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida.
La primera ola o generación podría caracterizarse por:
Notas y listas de tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y
totalidad a los múltiples requerimientos planteados al tiempo y la energía.
La segunda generación podría caracterizarse por:
Definir Agendas, lo que refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los
acontecimientos y actividades del futuro.
La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo.
Suma a las generaciones precedentes:
Priorizar, clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades,
sobre la base de su relación con esos valores.
72
Se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo
hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores.
Incluye el concepto de la planificación diaria, del plan específico para alcanzar las
metas y actividades a las que se atribuye mayor valía.
Urgente No Urgente
Importante
Cuadrante I
Crisis, problemas apremiantes,
proyectos cuyas fechas vencen.
Resultados
• Estrés
• Agotamiento
• Administración de crisis
• Siempre apagando incendio
Cuadrante II
Prevención, construir relaciones,
reconocer nuevas oportunidades,
planificación, recreación.
Resultados
• Visión, Perspectiva
• Equilibrio
• Disciplina
• Control
• Pocas crisis
No Importante
Cuadrante III
Interrupciones, algunas llamadas,
Correos, algunos informes,
algunas reuniones, cuestiones
inmediatas, actividades populares.
Resultados
• Considera que los planes no
valen la pena
• Se siente impotente, excluido
• Relaciones muy frágiles o rotas
• Total irresponsabilidad
• Despido de los empleados
• Dependiendo de otros
Cuadrante IV
Trivialidades, ajetreo inútil,
algunas cartas, algunas llamadas
telefónicas, pérdidas de tiempo,
actividades agradables.
Resultados
• Ineficacia
• Dejarse llevar
73
El modelo de la matriz de la administración del tiempo está compuesto de dos
ingredientes primarios: "importantes" y "urgente" y puede ayudar a acomodar más
cosas en la vida diaria (especialmente las más importantes).
5.3 Herramientas para la administración de tiempo
El objetivo de la administración del cuadrante II consiste en organizar la vida con
efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de la
misión personal, concentrándose en lo importante y en lo urgente, y dentro del
marco del equilibrio conservado entre el incremento de la producción y el aumento
de la capacidad de producción.
Desde luego, éste es un objetivo ambicioso para personas atrapadas en la
estrecha trama de las cosas superficiales de los cuadrantes III y IV. Pero luchar
para lograrlo tendrá un efecto extraordinario sobre la efectividad personal.
5.3.1 Coherencia
Se necesita armonía, unidad e integridad entre visión y misión, roles y metas,
prioridades y planes, deseos y disciplina.
Hacer enunciado de la misión personal, de modo que uno pueda remitirse
constantemente a él.
Deber haber lugar para los roles y para las metas a corto y largo plazo.
5.3.2. Equilibrio
Esta herramienta ayuda a mantener el equilibrio en la vida, a identificar diversos
roles y mantenerlos presente, de modo que no pueda descuidar áreas importantes
como la salud, la familia, la preparación profesional o el desarrollo personal.
74
Muchas personas creen que el éxito en un área puede compensar el fracaso en
otras. Es posible que sea así, pero por un tiempo limitado y tratándose sólo de
ciertas áreas. Ahora bien, ¿puede el éxito en la profesión compensar el fracaso de
un matrimonio roto, la salud perdida o la debilidad de carácter? La verdadera
efectividad requiere equilibrio, y su herramienta tiene que ayudar a crearlo y
mantenerlo.
5.3.3. Centrarse en lo importante pero no urgente
Se necesita una herramienta que anime, motive y realmente ayude a dedicar al
cuadrante II el tiempo necesario, de modo que más que dar prioridad a las crisis,
se aplique a su prevención.
Se sugiere que el modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base
semanal, que proporciona mucho mayor equilibrio y contexto que la planificación
diaria por podría llevarnos a estar movidos por las urgencias, destinando ciertos
días al esfuerzo concentrado y otros al descanso y la inspiración.
La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda
las prioridades. Y esto puede hacerse mejor en el contexto de la semana y no en
un contexto diario.
5.3.4. Dimensión humana
Se necesita no sólo distribuir el tiempo, sino que también tener en cuenta a las
personas. Si bien se puede pensar en términos de eficiencia para tratar el tiempo,
una persona centrada en principios piensa en términos de efectividad en el trato
con personas.
75
A veces la vida centrada en principios del cuadrante II requiere la subordinación
de la agenda a las personas. Su herramienta tiene que reflejar ese valor, facilitar
su realización, todo para evitar sentimientos de culpa.
5.3.5. Flexibilidad
La herramienta de planificación tiene que ser sierva, y nunca el ama. Puesto que
debe trabajar para uno mismo, hay que cortarla a la medida del estilo propio, las
necesidades, los métodos particulares.
5.3.6. Ser portátil
La herramienta tiene que ser portátil, de modo que se pueda llevar consigo en
todo momento. Tal vez quiera revisar su enunciado de la misión personal durante
un viaje en autobús o deducir el valor de una nueva oportunidad en comparación
con algo ya planificado. Si el organizador es portátil, podrá llevarlo consigo, y esos
datos importantes siempre estarán al alcance. Puesto que el cuadrante II es el
corazón de la autoadministración efectiva, se necesita una herramienta que se
introduzca en él. Como los principios son sólidos, las prácticas o aplicaciones
específicas pueden variar de individuo a individuo.
5.4 Autoadministrar el tiempo
Para comprender mejor los principios para lograr una mejor gestión del tiempo, se
hace realmente importante tener la experiencia de organizar una semana centrada
en principios del cuadrante II, cuadrante en el que debemos estar centrados para
ser eficientes.
76
5.4.1. Identificación de roles
Primero poner por escrito los roles clave a corto plazo (semanal).
Hay un rol como individuo.
Rol familiar, como miembro de la familia, otro como miembro de la familia extensa
de abuelos, tíos, tías y primos.
Roles laborales, áreas en las que desea invertir tiempo y energía de modo regular.
Roles religioso o comunitario.
Ejemplos del modo en que la gente puede verse en sus diversos roles.
1. Individuo
2. Esposo/padre
3. Gerente de nuevos
productos
4. Gerente de investigación
5. Gerente de desarrollo de
colaboradores
6. Gerente de administración
7. Presidente de organización
de beneficencia
1. Desarrollo personal
2. Esposa
3. Madre
4. Vendedora de agencia
inmobiliaria
5. Maestra de escuela
dominical
6. Miembro de la junta de la
orquesta
5.4.2. Selección de las metas
Enumerar dos o tres objetivos o metas importantes para lograr en cada rol durante
los siete días siguientes.
77
Por lo menos algunas de esas metas deben reflejar actividades del cuadrante II,
es decir, Prevención, actividades de calidad para Construir relaciones, Reconocer
nuevas oportunidades, Planificación, Recreación.
Idealmente, esas metas a corto plazo están relacionadas con las metas a largo
plazo que se han identificado con el enunciado de la misión personal. Pero incluso
aunque no se haya escrito ese enunciado, es posible que se tenga la sensación
de lo que es importante al considerar cada uno de los roles, y un par de metas por
cada rol.
5.4.3. Programación temporal
Programar el tiempo para alcanzar las metas definidas anteriormente.
Si uno establece la meta de mejorar su estado físico mediante ejercicios, puede
reservarles una hora, tres o cuatro días por semana, o todos los días de la
semana.
Hay algunas metas que sólo se pueden alcanzar durante el horario de trabajo, y
otras por las que hay que luchar el sábado o cuando los chicos están en casa.
¿Empieza a advertir algunas de las ventajas de organizar la semana, en lugar del
día?
Después de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede
trasladar cada meta a un día específico de la semana, sea como prioridad o, lo
que es incluso mejor, con una asignación horaria concreta. También se puede
consultar la agenda anual o mensual y ver las previsiones y citas anteriores,
evaluando su importancia en el contexto de las metas; se transfiere entonces al
programa semanal la que se decide mantener, y las otras se reprograman o
cancelan.
78
Ejemplo de programación semanal según el rol a tener en cuenta:
ROL TAREA ASIGNADA
Individuo-
Desarrollo personal
• Borrador del enunciado de la misión
• Inscribirse en el seminario
• Visitar a Francisco en el hospital
Esposo / Padre • Cuidado del hogar / Clase de Karla
• Proyecto científico de Tomas
• Bicicleta de Sarah
Gerente
Nuevos productos
• Corroborar parámetros del mercado
• Entrevistar candidatos a asistentes
• Estudiar encuesta a consumidores
Gerente-
Investigación
• Estudiar resultado del último test
• Trabajar en el problema conexión
• Red con Karla y Pedro
Gerente- Desarrollo
De colaboradores
• Revisión del rendimiento con Juana
• Visita con Samuel
Gerente-
Administración
• Informes de fin de mes
• Informe salarial
Presidente organización
de beneficencia
• Preparar agenda
• Visita relaciones públicas con Carlos
• Iniciar el plan del año próximo
Afilar la Sierra Física:
Mental:
Espiritual:
Socio/Emocional:
79
5.4.4. Adaptación diaria
Con la organización semanal del cuadrante II, la planificación diaria se convierte
en una función de adaptación diaria, de dar prioridad a actividades y de responder
a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo significativo.
En el contexto de la organización semanal, el establecimiento de prioridades de
tercera generación pone orden en los objetos cotidianos.
El tercer hábito habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro
personal, y la realización práctica del primero y del segundo, es decir, que no se
pude pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le
corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.
6. Hábito 4: Gano – Ganas – El hábito del beneficio mutuo
Objetivos de aprendizaje
Conocer los paradigmas de interacción humana: concretar escenarios
Pensar en el beneficio mutuo y la cooperación como base de relaciones
sostenibles
Establecer acuerdos y procesos basados en el beneficio mutuo y construir
relaciones de alta confianza.
Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a
encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y
equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas
entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.
80
6.1 Paradigmas de interacción Humana
Este hábito comprende el estudio de los paradigmas de interacción humana: 1)
ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes. Cada uno
de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva
determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados
en una realidad interdependiente es el único viable.
La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la
ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las
negociaciones, después. Los procesos de negociación colectiva llevados en forma
periódica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría
de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el
paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma
pierdo / pierdes.
6.1.1 Ganar/Ganar
Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida en un
escenario cooperativo, más no competitivo. Se basa en la creencia de una tercera
alternativa. No se trata de el éxito personal o de otro, sino en uno mejor, el de
todos.
6.1.2 Gano/Pierdes
Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos para
lograr lo que persiguen. Este es el paradigma más común en las personas ya que
desde el nacimiento, la familia forma a la persona así. Existen otros agentes
programadores como el grupo de los iguales (hermanos, amigos, etc), el campo
81
académico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la mayor parte de la
vida no es una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se
consigue con cooperación.
6.1.3 Pierdo/Ganas
Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar,
buscando fuerzas en la aceptación y la popularidad. Las personas gano/pierdes
aman a las personas pierdo/ganas ya que pueden aprovecharse de sus
debilidades, con las cuales pueden complementar sus propias fuerzas. Las
personas pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los entierran, pero estos siguen
vivos y después de algún tiempo los manifiestan de manera desproporcionada,
afectando su autoestima y sus relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes
como pierdo/ganas se basan en la inseguridad personal.
6.1.4 Pierdo/Pierdes
Si dos personas gano /pierdes se reúnen el resultado va a ser pierdo/pierdes, ya
que con se venganza desean recobrar lo que se les ha quitado. Este paradigma se
refiere a la guerra, pues se busca que el otro pierda, aunque esto signifique que
pierdan los dos. Esta clase de personas piensan que si son desdichadas las
demás personas también deben serlo.
6.2 Dimensiones de Ganar/Ganar
Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de ganar-
ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el carácter,
tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y estar alineado con el sistema.
82
6.2.1 Carácter
El carácter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se basa en él.
Hay tres rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.
La Integridad. Es el valor atribuye a uno mismo, este valor se desarrolla en los tres
primeros hábitos. Cuando se identifican con claridad los valores, se logra una
organización proactiva y las acciones
cotidianas se ordenan en torno de esos
valores; se desarrolla la autoconciencia y la
voluntad mantener promesas y ser fieles a los
compromisos.
Madurez. La madurez es el equilibrio entre el
coraje y el respeto. "La capacidad para
expresar los propios sentimientos y
convicciones combinada con el respeto por los
pensamientos y sentimientos de los demás".
Es la preocupación por los otros y la preocupación por la tarea, o "yo estoy bien, tú
estás bien".
Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial para ganar/ganar es la
mentalidad de abundancia, es decir, en el mundo hay mucho para todos.
6.2.2 Relaciones
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carácter. La
confianza es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Se centran en las cuestiones, y
no en las personalidades o posiciones. Ambos se comprometen a tratar de
83
comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos en favor
de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor
para los dos.
6.2.3 Acuerdos
Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los
acuerdos son de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas
independientes que trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados
cooperativamente en un objetivo común, entre empresas y proveedores.
Dependiendo del tipo de relación es establecen las expectativas entre los
implicados en un esfuerzo interdependiente.
6.2.4 Sistemas
La filosofía ganar/ganar sólo puede sobrevivir en una organización cuando los
sistemas le brindan sustento, es decir, que la recompensa llegue realmente a
ambas partes. Si se quieren lograr las metas y reflejar los valores del enunciado
de la misión, el sistema de recompensas debe ser congruente con las metas y
valores acordados.
6.2.5 Procesos
La búsqueda de soluciones ganar/ganar es proceso en cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente
comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
84
Tercero, determinar qué resultados constituirían una solución totalmente
aceptable. Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos
resultados.
En las cinco dimensiones de ganar/ ganar, pensar en ganar / ganar es
fundamental para el éxito en todas las interacciones y abarca cinco dimensiones
interdependientes de la vida.
7. Hábito 5: La Escucha – El hábito del entendimiento mutuo
Objetivos de aprendizaje:
Aprender a escuchar: la pirámide de la escucha.
Comprender cómo se forman las percepciones y cómo influyen en nuestro modo
de pensar y de tomar decisiones.
Aprender a crear relaciones sólidas basadas en la confianza por medio de
habilidades de comunicaciones efectivas.
Las ventajas de aplicar la escucha empática en el proceso de comunicación y
entendimiento mutuo.
Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Se ha
aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo común es ser
comprendidos, pues solo se escucha para responder, y se utiliza un paradigma
autobiográfico. Es por eso que se debe utilizar la escucha empática, la cual quiere
decir escuchar con la intención de comprender emocional e intelectualmente, no
necesariamente estando de acuerdo con la otra persona.
85
7.1 Aprender a escuchar “Escucha Empática”
La escucha empática es tratar de comprender a través de una escucha atenta,
antes de tratar de ser comprendido. La mayor parte de las personas no escuchan
con la intención de comprender a los demás, sino de prepararse para contestarles
o buscar una respuesta ventajosa.
En la comunicación con otras personas, se está centrado en las razones propias,
razones que salen de la propia experiencia, bajo supuestos pensamientos,
sentimientos, motivos e interpretaciones muy personales con las que se aborda la
realidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona. Se quiere
ser comprendido. Las conversaciones se convierten en monólogos colectivos, y
nunca se comprende realmente lo que está sucediendo dentro de otro ser
humano.
Cuando otra persona habla, por lo general se "escucha" en uno de cuatro niveles.
Se puede estar ignorándola.
Se puede no escucharla en absoluto.
Se puede fingir. «Sí. Ya. Correcto.»
Se puede practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la
conversación. A menudo se hace con el parloteo incesante de un niño pequeño.
Aunque también se puede brindar una escucha atenta, prestando atención y
centrando toda la energía en las palabras que se pronuncian. Pero muy pocas
personas se sitúan en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar, la escucha
empática.
7.2 Comprensión y percepción
86
Cuando se aprende a escuchar profundamente, es decir a comprender a otras
personas, se descubren mejoras enormes en la percepción. También se empieza
a apreciar que el efecto que estas mejoras pueden determinar cuando las
personas tratan de trabajar conjuntamente en situaciones de interdependencia.
7.3 Procurar ser comprendido
Saber ser comprendido es la otra mitad del quinto hábito, igualmente esencial para
alcanzar soluciones ganar/ganar. Procurar comprender requiere consideración;
procurar ser comprendido exige coraje.
Cuando uno puede exponer sus ideas con claridad, concretamente, gráficamente
y, lo que es más importante, en su contexto, consigue aumentar significativamente
la credibilidad de las propuestas que presenta.
En el plano de los negocios, cuando se presentan las ideas con claridad,
concretamente, gráficamente y, lo que es más importante, en un contexto de
comprensión profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los otros, se
consigue aumentar significativamente la credibilidad de las propuestas que se
presentan.
7.4 Comunicación persona a persona
El quinto hábito es poderoso porque está exactamente en el centro del círculo de
influencia. Hay que procurar siempre primero comprender para que la situación
esté dentro de control y no fuera, si no se comprende el control está fuera de uno
mismo. Dejarse influir es la clave para influir en los demás.
87
No hay que presionar ni empujar a la otra persona; hay que ser pacientes y
respetuosos. La gente no tiene por qué abrirse verbalmente antes que uno pueda
empatizar.
El tiempo invertido en comprender profundamente a los seres queridos produce
enormes beneficios y une la comunicación abierta, muchos de los problemas así
no tienen entonces tiempo para enraizarse y crecer. La comunicación se vuelve
tan abierta que elimina los problemas potenciales cuando aún están germinando.
El quinto hábito habla de procurar primero comprender, y después ser
comprendido esto significa que hay que comprenderse uno mismos para ver
cuáles son las fallas que uno tiene y luego corregirlas para poder entender y
comprender a las demás personas.
8. Hábito 6: Sinergizar – El hábito de la cooperación creativa
Objetivos de aprendizaje
Resolver situaciones a través del proceso “Tercera Alternativa”
Aprovechar la diversidad
Solucionar problemas de forma efectiva Valorar la diferencia en los demás
Construir sobre fortalezas divergentes
La sinergia es la puesta a prueba y manifestación de todos los otros hábitos
reunidos. Con la sinergia se crean nuevas alternativas gracias a la cooperación
creativa, logrando algo que no estaba antes allí. Todos los hábitos que se han
examinado preparan para crear el milagro de la sinergia.
88
Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo, vale
decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la
simple suma de sus integrantes.
8.1 Definición de sinergia
Sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes. Significa que la
relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte,
sino la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más
estimulante.
8.2 Resolver situaciones a través del proceso “Tercera Alternativa”
El nivel de comunicación entre personas afecta a la efectividad en las relaciones.
Ante las diferencias entre personas, la sinergia busca terceras alternativas que
son la solución con la que las personas se sienten bien, y es mejor que cualquiera
de las propuestas originales. Es mejor que una pura transacción, es una
transformación de la situación.
8.3 Valorar las diferencias
La valoración de las diferencias mentales, emocionales y psicológicas es la
esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en
comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son
ellas mismas.
8.4 Campo de fuerzas
89
En algunas situaciones la sinergia es muy poderosa para tratar con las fuerzas
negativas que actúan contra el desarrollo y el cambio. Se debe encontrar el
equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
Fuerzas restrictivas: las fuerzas restrictivas son a menudo negativas, emocionales,
ilógicas, inconscientes y psicológico-sociales.
Fuerzas impulsoras: las fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas,
razonables, lógicas, conscientes y económicas.
Fuerzas restrictivas: es un hábito, miedo a engordar, reduce la tensión, prejuicios
(de algo hay que morir).
El sexto hábito es la sinergia, es la esencia del liderazgo transformado. Es la
esencia de la paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera las más grandes
energías del interior de la persona. También no habla de la sinergia en el área que
es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos
guiones y redactar uno nuevo.
9. Hábito 7: Afilar la Sierra – El hábito de la renovación personal
Objetivo de aprendizaje
Lograr un equilibrio personal y profesional
Identificar actividades que aumenten nuestra capacidad y la de nuestros equipos
para producir resultados de calidad
Comprender la importancia de la mejora continua y la renovación personal
90
El Séptimo hábito es la capacidad personal renovar las cuatro dimensiones de la
naturaleza humana: la física, la espiritual, la mental y la social o emocional.
Esa es la inversión más poderosa que está al alcance en la vida: la inversión en
uno mismo, es el único instrumento con que se cuenta para vivir y realizar una
aportación. Cada quien es instrumento de su propia ejecución, y para ser efectivos
hay que reconocer la importancia de dedicar tiempo regularmente a afilar la sierra
en las cuatro dimensiones.
9.1 Dimensiones de la renovación
La teoría de la renovación abarca cuatro dimensiones:
Dimensión física
Dimensión social
Dimensión mental
Dimensión espiritual
9.1.1 Física
La dimensión física supone cuidar el cuerpo, comer correctamente, descansar lo
suficiente y hacer ejercicio regularmente. Es una de las actividades más
potenciadoras en la persona.
A medida que se aumenta la capacidad del cuerpo para hacer cosas más
exigentes, las actividades normales van resultando más fáciles y agradables.
91
9.1.2 Mental
En su mayor parte, el desarrollo mental y la disciplina para el estudio provienen de
la etapa de formación en la escuela, después de esta etapa muchos dejan de
trabajar las mentes, se descuida la lectura analítica y de comprensión, de escribir
con sentido crítico, y se pasa a ver la televisión.
9.1.3 Emocional/Social
Las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí porque la vida
emocional se desarrolla principalmente a partir de las relaciones con otras
personas. Renovar la dimensión social/emocional no lleva mucho tiempo, se
puede hacer en las interacciones cotidianas normales con las otras personas.
9.1.4 Espiritual
La renovación de la dimensión espiritual proporciona liderazgo a la propia vida, es
el compromiso con el sistema de valores para llegar a tener una comprensión
profunda del centro y del propósito y resolver los conflictos interiores, experimentar
una sensación de paz, de saber lo que se busca.
9.2 Espiral Ascendente
La renovación es el principio y el
proceso que permite ascender en una
espiral de crecimiento y cambio, de
perfeccionamiento continuo. Para
realizar un progreso significativo y
92
sistemático a lo largo de esa espiral, se tiene que considerar otro aspecto de la
renovación cuando éste se aplica al privilegio humano específico que dirige este
movimiento ascendente: la conciencia moral.
Esto exige una disciplina más equilibrada, una vida más coherentemente recta.
Cuando ya hay autoconciencia, se deben elegir los propósitos y principios que se
pondrán en práctica en la vida, de otro modo alguna otra cosa llenará el vacío, y
se perderá la autoconciencia para ser como animales rastreros, cuya finalidad
primordial es la supervivencia y la reproducción.
El séptimo hábito consiste en preservar y realizar el mayor bien que se posee:
significa renovar las cuatros dimensiones de su naturaleza, la física, la
espiritualidad, la mental y de social / emocional.
93
Bibliografía del Curso
Steven R. Covey (1997) “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” España
Editorial Paidos.
94
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el presente capítulo se expresan las conclusiones y recomendaciones derivadas
de los capítulos anteriores y del proyecto en sí, donde se desarrolla todo el proceso
para capacitar al personal de la empresa. Aquí se muestra el cierre de la
investigación realizada.
5.1 Conclusiones
La capacitación de personal es cada vez más necesaria e indispensable para que las
organizaciones puedan hacer frente a la competencia y a las complejidades de la
época actual. El presente trabajo tuvo como objetivo el diseño de un programa de
capacitación que ayudara a mejorar el desempeño laboral de los participantes en sus
respectivas unidades de trabajo.
95
El hecho de proponer este curso se da a raíz de una solicitud que llego al Centro de
Capacitación y Calidad Sonora, donde un trabajador del Instituto Mexicano del
Seguro Social pidió a la Directora del centro un curso que ayudará a sus empleados
a mejorar sus capacidades interpersonales en sus áreas laborales.
Dada la capacitación al personal del IMSS, se desea obtener un mejor desempeño
en la manera de trabajar en equipo, así como también ayudar a aumentar la
motivación para que cada empleado se comprometa de mayor manera a realizar sus
funciones con iniciativa y que al mismo logre una armonía en su vida personal que no
afecte el ámbito profesional.
En cuanto al curso de capacitación se agregaron temas basados en el libro “Los 7
Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, los cuales fueron detenidamente
seleccionados de manera que pudiera haber una combinación de técnicas
administrativas y pláticas motivacionales, esto con el fin de que se pudiera impartir
un curso el cual fuera de tipo técnico-humanístico.
Es importante destacar que se contó con la ayuda del personal del Centro de
Capacitación, el cual brindó conocimientos del área de enseñanza de los cuales no
se contaba con mucha experiencia. También colaboraron con algunas técnicas
usadas por la unidad para que de esta forma el curso pueda ser exitosamente
aplicado dentro de la empresa.
5.2 Recomendaciones
Se recomienda que los capacitadores sean expertos en el programa de capacitación
que se va a impartir, esto facilitará el desarrollo del mismo y al momento de ser
impartido se contará con un ambiente profesional.
96
Además se recomienda que la capacitación sea realizada de forma continua ya que
esta conduce a actividades positivas y resultados más altos de eficiencia en
trabajadores, de igual manera ayuda al personal a identificarse con la empresa
creando en ella una mejor imagen.
Otra recomendación es que se esté actualizando periódicamente la teoría del curso
esto con el fin de adicionar aportaciones recientes para brindar una información real
y oportuna.
97
BIBLIOGRAFÍA
Aguilar-Morales, J.E. (2010) El marco legal de la capacitación en México. Network de Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. Arias Galicia, Fernando y Heredia Espinosa, Víctor (2006). “Administración de recursos humanos para el alto desempeño” editorial Trillas, edición Sexta. México. Arrula Carribero, Adriana (2002). “Formación y capacitación del talento humano” UCH RR.HH. portal de estudiantes de recursos humanos. Ayala Villegas, Sabino (2004). “Texto Universitario” edición Primera. Bohlander, George y Snell, Scott (2008). “Administración de recursos humanos” editorial CENGAGE Learning, edición Decimocuarta. Byars, Lloyd L. y Rue, Leslie (1997). “Gestión de recursos humanos” editorial Mc Graw-Hill, edición Cuarta. México. Dessler, Gary (2001). “Administración de personal” editorial Pearson, edición Sexta. Garza Tamez, Horacio., J. L. Abreu y E. Garza (2009). Impacto de la capacitación en una empresa del ramo eléctrico. Gómez- Mejía, Luis; Balkin, David y Cardy, Robert L (2001). “Dirección y Gestión de los Recursos humanos” editorial Prentice Hall, edición Tercera. Gore, Ernesto (2004). “La educación en la empresa” editorial Garnica C, edición Segunda. Grados Espinoza, Jaime A (2009). “Capacitación y desarrollo de personal” editorial Trillas, edición Cuarta. México. Guzmán Valdivia, Isaac (1989). “Capacitación y Desarrollo de Personal” editorial Trillas. México. Ivancevich, John M, I. Dávila Martínez, José Francisco Javier (2005). “Administración de recursos humanos” editorial Mc Graw Hill, edición Novena. Koontz, Harold (2008).”Administración una perspectiva global y empresarial” editorial Mc Graw Hill, edición Decimotercera .México. Ley del Seguro Social Última reforma publicada DOF 28-05-2012 Mills, D. Quinn. Wheel, Deal, and Steal: Deceptive Accounting, Deceitful CEOs, and Ineffective Reforms. Upper Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2003.
98
Módulo de Educación, Capacitación y Empleo. MECE 2009 Encuesta Nacional de Empleo, Salarios, Tecnología y Capacitación (ENESTYC) de México. Münch, Lourdes (2006). “Administración de capital humano” editorial Trillas, edición Primera. Newstrom W., Jhon(2007). “Dirección, gestión para lograr resultados” editorial Mc Graw Hill, edición Novena. México. NORMA TÉCNICA DE COMPETENCIA LABORAL Código: NUGCH002, “Diseño de cursos de capacitación presenciales, sus instrumentos de evaluación y material didáctico”. Padilla, Ramón y Juárez, Miriam (2006). “Efectos de la capacitación en la competitividad de la industria manufacturera”. Unidad de Comercio Internacional e Industria S E R I E estudios y perspectivas. México. R. Wayne, Mondy y Robert M, Noe (2005). “Administración de recursos humanos” editorial Pearson Educación, edición Novena. México. Reyes Ponce, Agustín (1991). “Administración de personal” editorial LIMUSA, edición Primera. Reynoso Castillo, Carlos (2007). “Notas sobre la capacitación en México” Revista Latinoamericana de Derecho Social Núm. 5, pp. 165-190. Rodríguez Valencia, Joaquín (2007). “Administración moderna de personal” editorial Thomson, edición Séptima. Stoner, James; Freman, Edward y Gilbert, Daniel (1996). “Administración” editorial Pearson Educación, edición Sexta. Werther, Williams y Davis, Keith (2000). “Administración de personal y recursos humanos” editorial Mc Graw Hill, edición Quinta.
99
APÉNDICES
100
Apéndice I
Guía de Instrucción
Nombre del curso Generando Personas Altamente Efectivas
Nombre del instructor
Duración 24 horas
No. de sesiones 3
Horario 8:00 – 16:00 hrs.
Lugar Centro de Capacitación y Calidad Sonora
No. de participantes (mínimo /máximo) Mínimo 1 Máximo 30
Destinatarios (perfil de los usuarios ) Trabajadores del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
Necesidades de capacitación Mejorar la capacidad de los trabajadores de gobernarse a sí mismos asumiendo las decisiones y centrándose en lo que es realmente importante, además de proporcionar los medios para establecer relaciones de confianza mutua y aumentar la implicación para trabajar de forma eficaz en equipo.
Objetivo General: Al finalizar el curso el participante será capaz de lograr una interrelación productiva con su medio y sus semejantes, aprendiendo a mantener relaciones de interdependencia con todos para así poder alcanzar una mayor efectividad laboral y social.
Objetivos particulares
Adoptar conductas globales e integradas de efectividad personal (independencia) e interpersonal (interdependencia).
Integrar los fundamentos de liderazgo personal e interpersonal.
Adquirir una nueva forma de pensar y de trabajar con las otras personas.
REQUERIMIENTOS
De los Participantes Del instructor Del lugar De equipo y material didáctico
- Ser trabajadores activos del IMSS - Disponibilidad con el horario establecido
- Estar habilitado como instructor - Buena imagen
- Tener la capacidad suficiente para el número de participantes - Estar en buenas condiciones
- Encontrarse en estado funcional y en buenas condiciones - Encontrarse debidamente instalado
101
Tema
Objetivos Específicos
Técnicas de Instrucción
Actividades de Enseñanza y
Aprendizaje
Materiales
Didácticos y de Apoyo
Tiempo
Instructor Participante
Objetivo del Curso
Explicar el objetivo del curso
Expositiva Expone el
tema
Discuten sobre dudas o
comentarios
-Cañón
0:10
Introducción al curso
Expositiva Expone el
tema
Discuten sobre dudas o
comentarios -Cañón 0:10
Definición de Paradigma
Al final del tema el participante identificará el concepto de paradigma, así como conceptos fundamentales del curso.
Interrogativa/ Corrillos/Lluvia
s de ideas
Les pide a los mismos
equipos que hagan una
lluvia de ideas sobre el tema.
Participa en la lluvia de ideas
primero en equipo y
posteriormente en la puesta en
común.
-Cañón 0:30
Definición de Dependencia, Independencia, Interdependencia
El participante distinguirá la diferencia entre los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia.
Interrogativa/ Corrillos
Expone el tema
Los participantes discutirán lo
expuesto por el instructor
-Cañón
0:30
Hábito 1: La Proactividad – El hábito de la
elección
Definición de una persona proactiva y una persona reactiva
Lenguaje reactivo y lenguaje proactivo
Tomar la iniciativa
Círculo de preocupación / influencia
Comprometerse y mantener los compromisos
- Comprender el poder que está detrás de las elecciones que adoptamos cada día en nuestras vidas. - Descubrir cómo superar la falta de motivación y la reticencia a tomar iniciativas. - Cómo alcanzar nuestros objetivos, incluso cuando el entorno empresarial o personal parezca un
Interrogativa/ Discusión dirigida
Expone el tema y realiza
preguntas sobre el tema
Los participantes
darán testimonio o ejemplos del
tema
-Manual del participante
-Cañón
2:00
102
impedimento - Gestionar el cambio. - Mantener los compromisos y asumir la responsabilidad
Hábito 2: La Meta – El hábito de la visión
Definición de empezar con un fin en mente
Crear una misión personal
Centro de principios o Centros alternativos
Identificar los roles y metas
- Crear una declaración de miras y objetivos personales como marco de referencia a la hora de clarificar los valores y fijar los objetivos de nuestras vidas. - Determinar cómo ayudar al equipo a definir su visión, a crear unidad y a impedir la negatividad. - Descubrir cómo crear una orientación al cliente dentro del grupo de trabajo. - Centrarse en los resultados deseados
Expositiva / Lluvia de ideas
El instructor expone el
tema.
Realizan una exposición por
medio de la técnica lluvia
de ideas sobre sus centros personales.
-Manual del participante
-Cañón
2:00
Hábito 3: La organización – El hábito de la
integridad y de la ejecución
Definición de urgente e importante
Administración del tiempo o Matriz de la administración del
tiempo
Herramientas para la administración de tiempo
o Coherencia o Equilibrio o Centrarse en lo importante
pero no urgente o Dimensión humana o Flexibilidad o Ser portátil
- Comprender cómo vivir la vida deliberadamente utilizando el tiempo de tal manera que las cosas más importantes primen sobre las urgentes. - Descubrir cómo minimizar el tener que trabajar en modo de crisis. - Tomar conciencia de cómo alcanzar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida familiar. - Conseguir herramientas de fijación de objetivos y autodisciplina. - Gestionar el tiempo y el
Interrogativa / diálogos
simultáneos
El instructor expone el
tema, después pide una lista de las cosas urgentes e importantes
El participante realizara una
lista de los que es urgente e importante
para elaborar su matriz del
tiempo
-Manual del participante
-Cañón
-Rotafolios
3:00
103
Autoadministrar el tiempo o Identificación de roles o Selección de las metas o Programación temporal o Adaptación diaria
estrés por medio de una planificación eficaz diferenciando lo Importante de lo Urgente.
Hábito 4: Gano – Ganas – El hábito del
beneficio mutuo
Paradigmas de interacción Humana o Ganar/Ganar o Gano/Pierdes o Pierdo/Ganas o Pierdo/Pierdes
Dimensiones de Ganar/Ganar o Carácter o Relaciones o Acuerdos o Sistemas o Procesos
- Conocer los paradigmas de interacción humana: concretar escenarios - Pensar en el beneficio mutuo y la cooperación como base de relaciones sostenibles - Establecer acuerdos y procesos basados en el beneficio mutuo y construir relaciones de alta confianza.
Expositiva / Corrillos
El instructor expone el
tema
Los participantes
exponen ejemplos
personales del tema
-Manual del participante
-Cañón
3:00
Hábito 5: La Escucha – El hábito del entendimiento mutuo
Aprender a escuchar “Escucha Empática”
Comprensión y percepción
Procurar ser comprendido
Comunicación persona a persona
- Aprender a escuchar: la pirámide de la escucha - Comprender cómo se forman las percepciones y cómo influyen en nuestro modo de pensar y de tomar decisiones - Aprender a crear relaciones sólidas basadas en la confianza por medio de habilidades de comunicaciones efectivas - Las ventajas de aplicar la escucha empática en el proceso de comunicación y entendimiento mutuo.
Interrogativa/ Discusión dirigida
El instructor expone el
tema
Los participantes
realizaran una breve
exposición de un tema en
particular a otro compañero y se realizara
una retroalimentación entre ellos.
-Manual del participante
-Cañón
2:00
104
Hábito 6: Sinergizar – El hábito de la cooperación creativa
Definición de sinergia
Resolver situaciones a través del proceso “Tercera Alternativa”
Valorar las diferencias
Campo de fuerzas o Fuerzas restrictivas o Fuerzas impulsoras
- Resolver situaciones a través del proceso “Tercera Alternativa” - Aprovechar la diversidad - Solucionar problemas de forma efectiva Valorar la diferencia en los demás - Construir sobre fortalezas divergentes
Interrogativa / Lluvias de
ideas
El instructor expone el
tema
Los participantes
realizaran mediante la
lluvia de ideas casos donde se aplique sinergia.
-Manual del participante
-Cañón
-Rotafolios
2:00
Hábito 7: Afilar la Sierra – El hábito de la renovación personal
Dimensiones de la renovación o Física o Mental o Emocional/Social o Espiritual
Espiral Ascendente
- Lograr un equilibrio personal y profesional - Identificar actividades que aumenten nuestra capacidad y la de nuestros equipos para producir resultados de calidad - Comprender la importancia de la mejora continua y la renovación personal
Interrogativa / Corrillos
El instructor expone el
tema
Los participantes realizar una exposición sobre las
dimensiones de la
renovación
-Manual del participante
-Cañón
-Rotafolios
2:00
105
Apéndice II
Plan de sesión
Instructor: Fecha: Lugar: Centro de Capacitación y Calidad Sonora
Objetivo general del curso: Al finalizar el curso el participante será capaz de lograr una interrelación productiva con su medio y sus semejantes, aprendiendo a mantener relaciones de interdependencia con todos para así poder alcanzar una mayor efectividad laboral y social.
Numero de Sesión: 1
Tiempo Total: 8hrs
Horario: 8:00 a 16:00
Contenido de la sesión: Objetivo del Curso Introducción al curso Definición de Paradigma Definición de Dependencia, Independencia, Interdependencia Hábito 1: La Proactividad – El hábito de la elección
1.1. Definición de una persona proactiva y una persona reactiva 1.2. Lenguaje reactivo y lenguaje proactivo 1.3. Tomar la iniciativa 1.4. Círculo de preocupación / influencia 1.5. Comprometerse y mantener los compromisos
Componente
Objetivo especifico Técnica Instruccional Apoyo didáctico
Actividades Tiempo instructor Participante
INICIO DE LA SESIÓN
Bienvenida Dar un cordial saludo al grupo
Expositiva Ninguno El instructor saludara al grupo cordialmente.
Escuchara atentamente
0:10
Encuadre Conocer a los participantes
Presentación personal Ninguno
Solicitar a cada uno de los participantes que se presente brevemente mencionando su nombre.
Presentarse cordialmente.
0:20
106
Explicación del plan de sesión
Dar a conocer el plan de sesión
Expositiva Ninguno
Define el propósito de a alcanzar y motiva al grupo a participar activamente en el curso
Atiende a la explicación
0:15
Reglas de operación
Dar a conocer las reglas del curso
Expositiva / Lluvia de ideas - Cañón
-Pintarron
Dirige y coordina la definición de las reglas de operación: -Recesos -Uso de celular -Hora de entradas -De participación
Participa y aporta en la definición de las reglas de operación
0:15
IMPARTICIÓN DEL CURSO
Objetivo del Curso
Explicar el objetivo del curso
Expositiva -Cañón / Manual del participante
Expone el tema Discuten sobre dudas o comentarios
0:10
Introducción al curso
Expositiva -Cañón / Manual del participante
Expone el tema Discuten sobre dudas o comentarios
0:10
Definición de Paradigma
Identificar el concepto de paradigma, así como conceptos fundamentales del curso
Interrogativa/ Corrillos/Lluvia de ideas
-Cañón
Les pide a los mismos equipos que hagan una lluvia de ideas sobre el tema.
Participa en la lluvia de ideas primero en equipo y posteriormente en la puesta en común.
0:30
Definición de Dependencia, Independencia, Interdependencia
El participante distinguirá la diferencia entre los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia.
Interrogativa/ Corrillos
-Manual del participante -Cañón
Expone el tema
Los participantes discutirán lo expuesto por el instructor
0:30
Hábito 1: La Proactividad – El hábito de la
- Comprender el poder que está detrás de las elecciones que
Interrogativa/ Discusión dirigida -Manual del participante
Expone el tema y realiza preguntas sobre el tema
Los participantes darán testimonio o ejemplos del tema
2:00
107
elección Definición de una persona proactiva y una persona reactiva Lenguaje reactivo y lenguaje proactivo Tomar la iniciativa Círculo de preocupación / influencia Comprometerse y mantener los compromisos
adoptamos cada día en nuestras vidas. - Descubrir cómo superar la falta de motivación y la reticencia a tomar iniciativas. - Cómo alcanzar nuestros objetivos, incluso cuando el entorno empresarial o personal parezca un impedimento - Gestionar el cambio. - Mantener los compromisos y asumir la responsabilidad
-Cañón
Receso de 30 minutos. Hábito 2: La Meta – El hábito de la visión Definición de empezar con un fin en mente Crear una misión personal Centro de principios Centros alternativos Identificar los roles
- Crear una declaración de miras y objetivos personales como marco de referencia a la hora de clarificar los valores y fijar los objetivos de nuestras vidas. - Determinar cómo ayudar al equipo a definir su visión, a crear unidad y a impedir la negatividad. - Descubrir cómo
Expositiva / Lluvia de ideas
-Manual del participante
-Cañón
El instructor expone el tema.
Realizan una exposición por
medio de la técnica lluvia de ideas sobre
sus centros personales.
2:00
108
y metas crear una orientación al cliente dentro del grupo de trabajo. - Centrarse en los resultados deseados
CIERRE DE LA SESIÓN
Resumen Retroalimentar al grupo sobre los visto en la sesión.
Dialogo Ninguno
Conduce la obtención del resumen de la sesión, los logros alcanzados y lo que falta
Aporta ideas y opiniones sobre lo visto en la sesión
0:20
109
Plan de sesión
Instructor: Fecha: Lugar:
Objetivo general del curso: Al finalizar el curso el participante será capaz de lograr una interrelación productiva con su medio y sus semejantes, aprendiendo a mantener relaciones de interdependencia con todos para así poder alcanzar una mayor efectividad laboral y social.
Numero de Sesión: 2
Tiempo Total: 8hrs
Horario: 8:00 a 16:00
Contenido de la sesión: Hábito 3: La organización – El hábito de la integridad y de la ejecución Definición de urgente e importante Administración del tiempo Matriz de la administración del tiempo Herramientas para la administración de tiempo Coherencia Equilibrio Centrarse en lo importante pero no urgente Dimensión humana Flexibilidad Ser portátil Autoadministrar el tiempo Identificación de roles Selección de las metas Programación temporal Adaptación diaria
Hábito 4: Gano – Ganas – El hábito del beneficio mutuo Paradigmas de interacción Humana Ganar/Ganar Gano/Pierdes Pierdo/Ganas Pierdo/Pierdes Dimensiones de Ganar/Ganar Carácter
110
Relaciones Acuerdos Sistemas Procesos
Componente
Objetivo especifico Técnica Instruccional Apoyo didáctico
Actividades Tiempo instructor Participante
INICIO DE LA SESIÓN
Recapitulación de la sesión anterior
Retroalimentar al grupo sobre los visto en la sesión anterior.
Dialogo Ninguno
Conduce la obtención de la recapitulación de la sesión anterior.
Aporta ideas y opiniones sobre lo visto en la sesión anterior
0:20
Explicación del plan de sesión
Dar a conocer el plan de sesión
Expositiva Ninguno
Define el propósito de a alcanzar y motiva al grupo a participar activamente en el curso
Atiende a la explicación
0:15
IMPARTICIÓN DEL CURSO
Hábito 3: La organización – El hábito de la integridad y de la ejecución Definición de urgente e importante Administración del tiempo Matriz de la administración del tiempo
- Comprender cómo vivir la vida
deliberadamente utilizando el tiempo
de tal manera que las cosas más
importantes primen sobre las urgentes.
- Descubrir cómo
minimizar el tener que trabajar en modo de
crisis.
- Tomar conciencia de cómo alcanzar un
Interrogativa / diálogos simultáneos
-Manual del participante
-Cañón
-Rotafolios
El instructor expone el tema,
después pide una lista de las cosas
urgentes e importantes
El participante realizara una lista
de los que es urgente e
importante para elaborar su matriz
del tiempo
3:00
111
Herramientas para la administración de tiempo Coherencia Equilibrio Centrarse en lo importante pero no urgente Dimensión humana Flexibilidad Ser portátil Autoadministrar el tiempo Identificación de roles Selección de las metas Programación temporal Adaptación diaria
equilibrio saludable entre el trabajo y la
vida familiar.
- Conseguir herramientas de
fijación de objetivos y autodisciplina.
- Gestionar el tiempo y el estrés por medio de una planificación eficaz diferenciando lo Importante de lo
Urgente.
Receso 30 minutos
Hábito 4: Gano – Ganas – El hábito del beneficio mutuo
- Conocer los paradigmas de
interacción humana: concretar escenarios
Interrogativa / diálogos simultáneos
-Manual del participante
-Cañón
El instructor expone el tema
Los participantes exponen ejemplos
personales del tema
3:00
112
Paradigmas de interacción Humana Ganar/Ganar Gano/Pierdes Pierdo/Ganas Pierdo/Pierdes Dimensiones de Ganar/Ganar Carácter Relaciones Acuerdos Sistemas Procesos
- Pensar en el
beneficio mutuo y la cooperación como base de relaciones
sostenibles
- Establecer acuerdos y procesos basados
en el beneficio mutuo y construir relaciones
de alta confianza.
Receso de 20 minutos.
CIERRE DE LA SESIÓN
Resumen Retroalimentar al grupo sobre los visto en la sesión.
Dialogo Ninguno
Conduce la obtención del resumen de la sesión, los logros alcanzados y lo que falta
Aporta ideas y opiniones sobre lo visto en la sesión
0:20
113
Plan de sesión
Instructor: Fecha: Lugar:
Objetivo general del curso: Al finalizar el curso el participante será capaz de lograr una interrelación productiva con su medio y sus semejantes, aprendiendo a mantener relaciones de interdependencia con todos para así poder alcanzar una mayor efectividad laboral y social.
Numero de Sesión: 3
Tiempo Total: 8hrs
Horario: 8:00 a 16:00
Contenido de la sesión: Hábito 5: La Escucha – El hábito del entendimiento mutuo Aprender a escuchar “Escucha Empática” Comprensión y percepción Procurar ser comprendido Comunicación persona a persona Hábito 6: Sinergizar – El hábito de la cooperación creativa Definición de sinergia Resolver situaciones a través del proceso “Tercera Alternativa” Valorar las diferencias Campo de fuerzas Fuerzas restrictivas Fuerzas impulsoras Hábito 7: Afilar la Sierra – El hábito de la renovación personal Dimensiones de la renovación Física Mental Emocional/Social Espiritual Espiral Ascendente
114
Componente
Objetivo especifico Técnica Instruccional Apoyo didáctico
Actividades Tiempo instructor Participante
INICIO DE LA SESIÓN
Recapitulación de la sesión anterior
Retroalimentar al grupo sobre los visto en la sesión anterior.
Dialogo Ninguno
Conduce la obtención de la recapitulación de la sesión anterior.
Aporta ideas y opiniones sobre lo visto en la sesión anterior
0:20
Explicación del plan de sesión
Dar a conocer el plan de sesión
Expositiva Ninguno
Define el propósito de a alcanzar y motiva al grupo a participar activamente en el curso
Atiende a la explicación
0:15
IMPARTICIÓN DEL CURSO
Hábito 5: La Escucha – El hábito del entendimiento mutuo Aprender a escuchar “Escucha Empática” Comprensión y percepción Procurar ser comprendido
- Aprender a escuchar: la pirámide de la escucha - Comprender cómo se forman las percepciones y cómo influyen en nuestro modo de pensar y de tomar decisiones - Aprender a crear relaciones sólidas basadas en la confianza por medio de habilidades de comunicaciones
Interrogativa/ Discusión dirigida
-Manual del participante
-Cañón
El instructor expone el tema
Los participantes realizaran una breve
exposición de un tema en particular a otro compañero y se
realizara una retroalimentación
entre ellos.
2.00
115
Comunicación persona a persona
efectivas - Las ventajas de aplicar la escucha empática en el proceso de comunicación y entendimiento mutuo.
Hábito 6: Sinergizar – El hábito de la cooperación creativa Definición de sinergia Resolver situaciones a través del proceso “Tercera Alternativa” Valorar las diferencias Campo de fuerzas Fuerzas restrictivas Fuerzas impulsoras
- Resolver situaciones a través del proceso “Tercera Alternativa”
- Aprovechar la
diversidad
- Solucionar problemas de forma efectiva Valorar la diferencia en los
demás
- Construir sobre fortalezas divergentes
Interrogativa / Lluvias de ideas
-Manual del participante
-Cañón
-Rotafolios
El instructor expone el tema
Los participantes realizaran mediante
la lluvia de ideas casos donde se aplique sinergia.
2:00
Receso 30 minutos
116
Hábito 7: Afilar la Sierra – El hábito de la renovación personal Dimensiones de la renovación Física Mental Emocional/Social Espiritual Espiral Ascendente
- Lograr un equilibrio personal y profesional
- Identificar
actividades que aumenten nuestra capacidad y la de
nuestros equipos para producir resultados de
calidad
- Comprender la importancia de la
mejora continua y la renovación personal
Interrogativa / Corrillos
-Manual del participante
-Cañón
-Rotafolios
El instructor expone el tema
Los participantes realizar una
exposición sobre las dimensiones de la
renovación
2:00
Receso de 20 minutos.
CIERRE DE LA SESIÓN
Finalización del curso
Retroalimentar al grupo sobre los visto en la sesión.
Dialogo Ninguno Conduce la obtención de conclusiones
Aporta ideas y opiniones sobre lo visto en el curso
0:20
117
