DIAGNOSTICO COMUNITARIO DE LASITUACIÓN ORGANIZACIONAL

SAN PEDROREGION METROPOLITANA

Equipo Servicio País:Loreto del Pilar Arias Osses - Trabajadora Social

Carola Paz Moraga Sepúlveda - Psicóloga

Verano 2005

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ÍNDICE

Pág.

Prólogo 4

Presentación 5

CAPÍTULO I: Contextualización1. Caracterización Territorial 62. Descripción del proceso de apertura e inserción territorial 9

CAPÍTULO II: Metodología de investigación1. Marco Teórico Referencial 132. Metodología de la investigación diagnóstica 22

CAPÍTULO III: Diagnóstico de la Situación Organizacional

1. La construcción del Diagnóstico Preliminar 26Árbol Nº 1: Gestión organizacional debilitada 28Árbol Nº 2: Tejido social debilitado 29Árbol Nº 3: Estancamiento en el recambio dirigencial 30Árbol Nº 4: Baja participación ciudadana 31Árbol Nº 5: Inexistencia de figura municipal que se Responsabilice exclusivamentede las organizaciones comunitarias 32Árbol Nº 6: Aislamiento de las distintas localidades 33Árbol Central de Problemas y Soluciones 34

2. FODA Organizacional Comunitario 35a) De la situación organizacional de la comuna de San Pedro 35b) Aspectos de la situación municipal y su incidencia en el ámbito organizacional

comunal 38c) Del aspecto socio – cultural y geográfico de San Pedro y su 39

incidencia en el ámbito organizacional comunal

3. Autodiagnóstico: discursos generados en el proceso de diagnóstico participativo 38a) Desarrollo de Actividades 42b) Evaluación del Proceso de Intervención 49c) Propuesta de soluciones a partir de la problematización conjunta 52

4. Coordinación y acción en red 56a) Espacio de Microzona “Santiago… también es rural”: Coordinaciónde Equipos Servicio País del territorio metropolitano 57b) “Vinculación Equipo Servicio País y Municipalidad de San Pedro: espacio demesa de gestión municipal”. 61c) “Primera Escuela Itinerante para el dirigente San Pedrino” 65

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d) Segundo encuentro de jóvenes líderes de San Pedro 69e) El espacio de la Red de Coordinación de Organizaciones Sociales y Productivas 76

de San Pedro.f) Primer Cabildo Ambiental 80

5. FODA de las principales Redes establecidas durante la intervención 83

CAPÍTULO IV: Mapeo y caracterización organizacional de la comuna

a) Contextualización 86b) Mapa Organizacional Comunitario de San Pedro 88c) Caracterización Organizacional 89

CAPÍTULO V: Conclusiones Finales 95

CAPÍTULO VI: Lineamientos generales de la Estrategia de intervención 99Territorial (E.I.T.)

Primera Línea de Intervención: Fortalecimiento Organizacional Interno e 103Instalación de Diálogos de Participación en Escuelas del Territorio.Fortalecimiento de la Comunicación Social y del Tejido Social Territorial.(PBAT 2006- 2008)Segunda Línea de Intervención Comunal 109Fortalecimiento de la Participación Social Creativa y de la Asociatividad.(PAT 2008- 2009)Tercera Línea de Intervención 110Proceso de Consolidación de Oficina de Participación Social y OrganizacionesSociales. (PAT 2009 – 2010)

Bibliografía 111

Anexos 113

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PRÓLOGO

El proceso de diagnosticar a la comuna en su aspecto organizacional ha sidodimensionado desde la comprensión de una compleja dinámica relacional, hasta lasmúltiples particularidades que constituyen el vivir sanpedrino cotidiano, lo que hapermitido construir una visión holística, que ha facilitado –desde el punto de vista de losinvolucrados en el proceso- el acercamiento a los actores comunales: organizacionessociales, sus dirigentes/as y socios/as, instituciones que intervienen en el territorio y elmunicipio, entendiendo que éstos tienen una participación relevante y clave para eldesarrollo organizacional de la comuna.

Durante este tiempo, distintas emociones han teñido el proceso de “intervención”.Altos y bajos, tanto profesionales como personales han acompañado la búsqueda derespuestas sobre la cuestión organizacional, por lo que no ha sido fácil elaborar losconocimientos y aprendizajes adquiridos. Sin embargo, los esfuerzos han sido canalizadosen la dirección, que creemos, es la adecuada: escuchar las distintas voces y hacerlasvisibles, intencionando la generación de un proceso de acercamiento, reconocimiento yvalidación de las distintas instancias organizacionales. Esta transmisión de confianza yoptimismo constante hacia todas direcciones, ha generado transformacionesinsospechadas de las cuales nos sentimos orgullosas y agradecidas.

Esperamos que el proceso plasmado en este documento, facilite el proceso deintervención de los Equipos SP que llegarán a la comuna conforme avanza el período deintervención concordado con la institución de acogida, deseándoles desde ya, todo eléxito, prosperidad y compromiso en el tiempo que a cada uno corresponda y, que a su vezsirva a los distintos actores comunales para dar cumplimiento a los objetivos trazados porcada uno, sobre la base de la información desprendida del diagnóstico organizacional dela comuna y de la Estrategia de Intervención Comunal diseñada, reconociendo que elesfuerzo profesional del presente año se retroalimentará permanentemente con la visiónde las futuras generaciones, articulándose y renovándose según amerite el contextohistórico de cada período.

Un abrazo a cada un@ de ustedes.Las Autoras.

Lore y Violeta.

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PRESENTACIÓNEl Equipo Servicio País (SP) 2005-2006 de la Fundación para la Superación de la

Pobreza (FSP), al situarse en el contexto de reconversión de estrategia de intervención -desde el Desarrollo Económico Local hacia el área Desarrollo Social y Ciudadanía -establece generar un diagnóstico que permita delimitar una Estrategia de IntervenciónComunal (EIC). Por lo tanto, en el plazo del primer semestre del año 2005, el Equipo secompromete a elaborar un Diagnóstico Preliminar de la situación comunal en relación alas organizaciones sociales, para en el segundo semestre de intervención enfocarse en laelaboración del plan de acciones de la EIC y terminar el periodo de intervención 2005-2006con la entrega del Diagnostico Comunitario final y la delimitación de la Estrategia deIntervención Comunal proyectada en mediano plazo (3 a 5 años). Así, el equipo 2005-2006ha elaborado el siguiente documento diagnóstico con el propósito de presentar a losdistintos actores comunales, la información recabada en las distintas experienciasorganizacionales vivenciadas en el territorio.

En este documento se ha sistematizado la información generada durante el procesode intervención 2005/06. Este consta de dos partes, donde la primera es dividida en cincocapítulos, donde en su primer capítulo se describe el proceso de apertura, en el segundo semenciona de manera breve y general el Marco Teórico y Metodología que sustenta lainvestigación-acción, un tercer capítulo de Análisis Situacional de las organizacionessociales de la comuna, un cuarto capítulo que refleja el particular proceso de diagnósticoparticipativo y un quinto capítulo destinado a la Triangulación de la informaciónobtenida en las diversas instancias investigativas.

En la segunda parte se presenta un catastro con información cuantitativa de lasorganizaciones sociales de la comuna, como también una breve descripción diagnósticapor tipo de organización social presente, señalando de manera general las principalestendencias de cada grupo, sus características principales, potencialidades y dificultades enla medida de disponer de la información necesaria para ello, la que se irá actualizando a lolargo de la intervención del programa en la comuna.

Por último, en la tercera parte se mencionan las principales Líneas Estratégicas deIntervención para los próximos años, de donde se pueden desprender temáticas,actividades y formas de abordar según corresponda la situación comunitaria, así como lasorientaciones para el logro de estos objetivos específicos que se traslapan durante todo elproceso con el fin de dar cumplimiento al objetivo general de trabajo el cuál se refiere allogro de un fortalecimiento organizacional y del tejido social en la Comuna de San Pedro.

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CAPÍTULO I: Contextualización

1. CARACTERIZACIÓN TERRITORIAL

La comuna de San Pedro como tal nace producto de la conquista y laevangelización de Chile en un territorio denominado Santo Domingo de Pucanquénocupado originalmente por tribus Picunche.

Posteriormente, este territorio es entregado en encomienda a Inés de Suárez en1544, impulsando su desarrollo desde su situación de paso obligado y de conexión entre laComuna de Alhué y el Puerto de Matanzas, así como también la incipiente explotaciónminera, que permitió que muchos forasteros, en busca de mejor fortuna, se arraigaran eneste extenso territorio.

Posteriormente en el 1881, bajo el gobierno de Don Jorge Montt Álvarez, fuecreada la Municipalidad de Loica para posteriormente en el año 1932 constituirse con elnombre de Comuna de San Pedro.

En la década del 1960, San Pedro experimenta un gran crecimiento poblacionaldebido a la construcción de la central hidroeléctrica Rapel y por consiguiente el avance eninfraestructura vial que cruza la comuna. Con los años la comuna ha visto un aumento enel flujo de tránsito, situación que hasta el día de hoy caracteriza al territorio, sobretodo conla construcción de la conocida “Ruta de la Fruta” que conecta a los productoresagroindustriales de la zona central del país con dos de los principales puertos nacionales,el Puerto de San Antonio y el Puerto de Valparaíso para la exportación e importación deproductos a nivel internacional.

La comuna de San Pedro, pertenece administrativamente a la Provincia deMelipilla ubicada en la Región Metropolitana, limita al Norte y al Oriente con la comunade Melipilla; al Sur Oriente con la comuna de Alhué, al poniente con la comuna de SantoDomingo (V Región) y al sur con las comunas de Litueche, Las Cabras y Navidad (VIRegión).

La comuna se caracteriza por poseer clima templado cálido de estación secaprolongada de 7 a 8 meses (octubre a mayo), concentrándose las precipitaciones entre losmeses de mayo y agosto (pluviometría promedio de 500 mm/año), el pick deprecipitaciones ocurre en los meses de junio y julio, con una temperatura máxima ymínima promedio anual de 9,4º C (junio) y 20,1 (diciembre) respectivamente. La comunase encuentra inserta en la unidad geomorfológica de la Cordillera de la Costa, dondepredominan los cerros y lomajes ondulados. En cuanto a la vegetación, predomina el árbolnativo Espino (Acacia caven), pero además podemos encontrar Quillay, Boldo, Litre yMaitén entre otros, predominando las áreas de vegetación rala con poca densidad y deespecies arbustivas.

La principal fuente de trabajo e ingresos es la agricultura, desarrollada de formaindependiente por sus propietarios principalmente en el monocultivo de frutillas. Loanterior condiciona el trabajo estacional de temporada concentrando durante los meses deprimavera - verano los ingresos monetarios de la gran mayoría de los habitantesasegurando su subsistencia durante todo el año. Otra fuente de trabajo que caracteriza alterritorio se relaciona a la prestación de servicios a la industria de alimentación Agrosuperdonde las principales actividades laborales son la conducción de vehículos de carga de

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animales (chanchos y pollos) y el cuidado de pabellones de crianza y de procesamiento deestos.

A continuación un cuadro resumen:

Nombre de la Comuna San Pedro de Melipilla.

Población (Censo 2002) 7.549.

Superficie 803.31 Km2

Densidad Poblacional 9.3 Hab/Km2 (baja)

Variación Intercensal (1992-2002)

10.63 %

Población Rural 7.549 hab. 100% rural

Indicadores de Pobreza 7.28% (575 hab.)

Indicador de Indigencia 1.32%

Indicador de Aislamiento 4.3 (relativo)

Clima Templado cálido de estación seca prolongada

Soporte Físico Secano – Costero.

Unidad Geomorfológica Cordillera de la Costa

Principal Actividad Económica Agrícola (cereales y frutas: frutillas).

Población Activa 73% de población económicamente activa.

Distancia a Capital Regional 109 Km.

Ubicación geográfica: Mapa del territorio

G-60

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6230300 m.

6240300 m.

6250300 m.

6260300 m.

255000 m.

255000 m.

G-870

G-850

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265000 m.

265000 m.

G-60

275000 m.

275000 m.

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G-678

G-66

G-60

G-680G-66

285000 m.

285000 m.

G-660

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295000 m.

295000 m.

6260300 m.

6250300 m.

6240300 m.

6230300 m.

2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE APERTURA E INSERCIÓNTERRITORIAL

La vinculación de los acontecimientos vivenciados, nos permite ejercitar lamemoria e intentar marcar énfasis hacia una mirada y valoración histórica de los procesos.Una visión con estas características permitirá contextualizar al lector/a acerca de laspercepciones globales y subjetivas en las que se circunscribe la investigación diagnósticadel área organizacional de la Comuna de San Pedro.

A modo de síntesis, a continuación describimos en etapas, las experiencias vividaspor el equipo SP 2005-2006 en el contexto local durante los primeros meses de intervencióny, que como contextualización, nos sitúa en el territorio sanpedrino desde las “primerasimpresiones”, comprendiendo que cada una de estas etapas constituyen un conjunto dedinámicas sociales, permanentemente cambiantes y traslapadas entre si; sin embargo, paraefectos del presente documento se sistematiza de la siguiente forma, esperando facilitar allector la comprensión de los procesos iniciales.

Etapa de traspaso: contextualización Histórica de Intervención del SP en elterritorio

Esta etapa se caracteriza por ser un proceso intencionado desde los lineamientosprogramáticos de la FSP por el Equipo SP 2003-04 (Alfredo Leal Ingeniero Civil Industrialy Ángeles Decidet Asistente Social), que intervenían en el Eje Temático DesarrolloEconómico Local (DEL)en la fase final de cierre del ciclo total de intervención (5 años).Este ciclo precedente consta de un primer año que abre la intervención SP en la comunacon el objetivo de generar un diagnóstico en el área, (Dupla SP: Geógrafo - IngenieroAgrónomo), durante el segundo, tercer y cuarto año se diseña e implementa la Estrategiade Intervención Comunal (Duplas SP: Geógrafo - Asistente Social; Asistente Social –Veterinario), el quinto año se dedicó a la etapa de cierre y evaluación de la estrategiaimplementada (Dupla SP: Asistente Social – Ingeniero Civil Agrónomo). Se trabajó en seissectores o localidades de la comuna: Santa Rosa, Corneche, La Manga, Quincanque Alto,Quincanque Bajo, y Las Canchillas, trabajando con un total de 8 grupos en la temáticaDEL.

La dupla de profesionales del último período dedicó gran parte del mes de febreroa traspasar información mediante cuatro grandes actividades, las que tienen como objetivofacilitar el ajuste de la dupla profesional a la nueva área temática de intervención (desdeDesarrollo Productivo hacia el área de Desarrollo Social y Ciudadanía):

Traspaso de información experiencial del equipo 2003-2004; a través de conversacionesinformales en distintos lugares de la comuna, como a través de discusiones eintercambios de opiniones entre los Equipos SP 2003-2005 en el contexto laboral.

Traspaso de información bibliográfica; constituida por la lectura y análisis del conjuntode documentos elaborados por los Equipos SP, Practicas País y Tesis País de añosanteriores, además de la extensa documentación existente sobre la realidad local(PLADECO, PLADESAP, etc).

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Presentación de la dupla psicosocial a los actores sociales claves; como son la planta defuncionarios y directivos municipales, lideres comunales, y distintas personas del vivircotidiano Sanpedrino.

Salidas a Terreno; comprendiendo a las distintas localidades del extenso territoriocomunal, logrando con ello un acercamiento de las profesionales a la complicadarealidad de dispersión geográfica en la que se circunscriben las relaciones en lacomuna, así como también lograr los primeros contactos con las personas en sucontexto local.

Este proceso de traspaso no deja de estar libre de dificultades, relacionadas con ladiferencia de perfiles profesionales y por consiguiente de las proyecciones comunales decada Equipo. Por otra parte, el escenario político también cambió en este año (12 años deGobierno Alcaldicio DC a un Alcalde UDI), lo que sitúa al nuevo Equipo SP en uncontexto municipal de cambios y ajustes. Sin embargo, a pesar de este clima municipalconfuso, el Alcalde manifiesta voluntad de trabajar el área organizacional en la comuna,respaldando y promoviendo la inciativa del SP.

Con todo, estas dificultades se trasforman en oportunidades por cuanto el procesode ajuste del nuevo Equipo a la Institución de Acogida, se logró coincidiendo cada vezmás en las líneas, metodologías y proyecciones del trabajo en el área, generando nuevosespacios de participación conjunta en equipos de trabajo cada vez más integrados,validando paulatinamente las voces de los líderes comunitarios a través de diversosespacios e instancias que procuran un encuentro real y efectivo en las tomas de decisionespara el desarrollo local.

Etapa de acercamiento a la población

Las primeras aproximaciones a la población local, permitieron a las profesionalesSP 2005/06 iniciar una relación de cercanía y empatía con las personas de la comuna.Ambas profesionales manifiestan la capacidad de generar sin dificultades y de maneranatural el acercamiento social, de forma desinteresada y alegre, surgiendo vínculossignificativos y caracterizando una particular dinámica de relación durante todo elperíodo en el contacto cotidiano con los diversos actores comunales en el transcurso de laintervención.

Lo anterior, tanto para el encuentro espontaneo con los denominados “informantesclaves” como en el espacio de encuentro y/o reunión programado, distingue laintervención como “las chiquillas cercanas a la gente” en palabras de los actorescomunitarios. Por consiguiente, se ha logrado una muy buena acogida de parte de lacomunidad al percibir una dedicación, perseverancia y acertada gestión del equipo SP enpro de las problemáticas comunales canalizadas por los dirigentes.

Esta etapa fue vivida desde la curiosidad innata de las profesionales por convivircon las personas que constituyen el entorno rural local, así como la necesidad deimpregnarse de las energías de la comuna para facilitar el proceso de recolección deinformación, desde una visión integral y respetuosa que incorpora las distintasdimensiones humanas de la realidad local.

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Etapa de ajuste de métodos de investigación a la realidad local

La etapa anterior permitió a las profesionales SP 2005/06 adecuar sus posicionesteóricas a la realidad local comunal, ajustando permanentemente los conocimientosacadémicos al contexto rural, y por ende a sus problemáticas y necesidades (vinculaciónteórico – practico). Las ideas e iniciativas aportadas por las profesionales desde susdistintos espacios laborales, fueron modificándose en la medida que estas se acercaron einteriorizaron en las dinámicas relacionales de la comuna, procurando respetar laidiosincrasia y sabiduría popular, así como los tiempos rurales.

Al mismo tiempo se propusieron formas alternativas de convivencia y estrategiasorganizacionales que permitieron dar un impulso innovador al área comunitaria, la que seencontraba bastante “descuidada y abandonada” por la Institución de Acogida.

La figura de la Ilustre Municipalidad de San Pedro, dió un gran paso el año 2004 alreconocer la necesidad de apoyarse mediante un ente externo en el área organizacional,siendo una forma de solución para el desarrollo de esta área la convocatoria deprofesionales del Programa Servicio País de la FSP para potenciar y apoyar elfortalecimiento organizacional a través de sus líderes dirigenciales (VER PLADECO,Objetivo 1 del Capítulo para el Desarrollo Humano).

Estas etapas dan cuenta de un proceso inicial de intervención que permitió lavinculación de las profesionales al territorio, lo que permitió una proyección de laintervención y de las relaciones a establecer con los distintos actores y sus espacioscomunitarios.

De esta forma los objetivos1 planteados por el equipo SP 2005-2006 para avanzar enel fortalecimiento organizacional son los siguientes:

Objetivo General

Elaborar un diagnóstico participativo respecto a la situación organizacionalcomunal a través de un proceso de investigación-acción que promueva la coordinaciónentre los actores y organismos públicos y/o privados involucrados en el desarrollo sociallocal, lo cuál permita proponer una estrategia de intervención a mediano plazo delPrograma Servicio País en el área temática de Desarrollo Social y Ciudadanía.

Objetivos Específicos

1. Realizar un diagnóstico preliminar a través del acercamiento a los agentes socialespertenecientes a las organizaciones comunitarias, que facilite el establecimiento de laEstrategia de Intervención Comunal proyectada en un mediano plazo.2. Facilitar un proceso de autodiagnóstico con los actores sociales seleccionados quepermita la identificación de recursos y debilidades para delimitación de las líneas deintervención.

1 Objetivos General y Específicos declarados bajo el marco del Informe para la FSP: Plan AnualConcordado (P.A.C) 2005.

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3. Facilitar procesos de coordinación y comunicación eficaz entre las organizaciones en prodel establecimiento de redes sociales para el fortalecimiento organizacional y laelaboración de la estrategia de intervención comunal proyectada en un mediano plazo.4. Diseñar la E.I.C para la catalización de los procesos de cambio sociocultural en el ámbitodel fortalecimiento organizacional.

Los objetivos específicos mantienen un orden de coherencia cronológica,configurando etapas consecutivas flexibles y dinámicas. De esta manera, es posibleplantear que el presente documento se entiende como el producto final que da cuenta delcumplimiento de cada objetivo de trabajo del Equipo SP 2005-2006 en las diversas etapasde intervención.

El marco conceptual que sustenta las acciones del equipo para el logro de losobjetivos antes mencionados se expone a continuación.

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CAPÍTULO II: Metodología de investigación

1. MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL

“(…) los objetos sólo existen para nosotros en tanto observadores, y si deseamos precisar de quémodo los demás pueden tener una experiencia similar, tenemos que especificar que hicimos para

realizar la observación. La objetividad sigue siendo entre paréntesis”2

El marco teórico-referencial permite un encuadre de trabajo que establececoherencias argumentativas para las diversas acciones realizadas por las profesionales delEquipo Servicio País 2005- 2006, lo que facilita el logro de los objetivos tanto generalescomo específicos planteados en el Plan Anual Concordado (Ver: PAC 2005 - 2006).

Este marco teórico se sustenta en la comprensión de que la “realidad” se encuentraen un permanente proceso de construcción en el que participan los y las habitantes delterritorio rural (Paradigma Epistemológico Constructivista que considera a los sujetoscomo socio-históricos), lo cuáles se encuentran en un activo ejercicio de conocimiento ypor consiguiente, de permanente relación de transformación y construcción de mundo(Collier, 1996). En este marco, la aproximación cualitativa destaca el desafío de co-construir con el otro (sujeto informante) una nueva interpretación de la realidad (procesosubjetivo profundo. Delgado, 1995).

A continuación se realiza un breve resumen de las principales categoríasconceptuales que sustentan la visión de las profesionales en la construcción del procesodiagnóstico, caracterizado por un permanente análisis situacional de la cuestiónorganizacional en la comuna de San Pedro, donde conceptos y realidades se cruzanfacilitando la construcción de conocimiento comunitario. Estos conceptos sustentan lavisión del problema central identificado en el Diagnóstico Preliminar desarrollado por elEquipo SP en el primer periodo de intervención (proceso de problematización que seexplicitará en la construcción diagnóstica), que reconoce a la dispersión geográfica y susconsecuencias como ejes de atención territorial.

Principales categorías conceptuales

Pobreza

El concepto tradicional de pobreza es muy limitado, ya que se refiereexclusivamente a la situación de aquellas personas que se hallan por debajo de undeterminado nivel de ingreso. La noción es estrictamente economicista. Desde una visiónecológica se sugiere no hablar de pobreza, sino de pobrezas. De hecho, cualquiernecesidad humana fundamental que no es adecuadamente satisfecha revela una pobrezahumana. Hay una pobreza de Subsistencia (si la alimentación y el abrigo son

2 Apuntes de Psicología de la Comunicación Humana y Epistemología del Conocimiento. Maturanay el Observador Pág. 96.

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insuficientes); hay una pobreza de Protección (debido a sistemas de salud ineficientes, a laviolencia, la carrera armamentista, etc.); hay una pobreza de Afecto (debido alautoritarismo, a la opresión, las relaciones de explotación con el medio ambiente natural,etc.); hay una pobreza de Entendimiento (por la deficiente calidad de la educación); hayuna pobreza de Participación (por la marginación y discriminación de las mujeres, losniños o las minorías étnicas); hay una pobreza de Identidad (cuando se imponen valoresextraños a las culturas locales y regionales, o se obliga a la emigración forzada, el exiliopolítico, etc.); y así sucesivamente3.

Por otra parte, desde una visión territorial, Atkinson señala que el marco generalque limita cualquier intento de definir la pobreza tiene una referencia implícita a unespacio geográfico preciso (región, país, zona o comuna). En dicho espacio es posibleestablecer las relaciones y diferenciales que se dan entre los diferentes grupos sociales,pudiendo determinarse la existencia de niveles que se dan en forma contemporánea. Enconsecuencia, cualquier aproximación al tema pobreza tiene como primera restricciónconceptual, las diferencias que se dan en relación a un territorio definido, en este casonuestro país4.

En el caso de la comuna de San Pedro, existen los distintos tipos, procesos ysituaciones de pobreza que han caracterizado a los territorios rurales. Lo particular de lasituación de pobreza visualizada en la comuna tiene relación con el aislamiento territorialde las distintas localidades (36 en total), produciéndose una desvinculación que nopermite una comunicación fluida entre ellas y por lo tanto abordar las temáticas depobreza de sus localidades de forma integral y coordinada. Esta situación fue detectadadurante el proceso de co-construcción del Diagnostico Comunitario de la SituaciónOrganizacional de la comuna y se le considera como fenómeno de pobreza,principalmente porque la dispersión geográfica -característica comunal-, produceseparaciones territoriales que facilitan y profundizan procesos de aislamiento y deexclusión social (incomunicación - falta de información).

Desde la comprensión integral de la realidad, entendemos que la pobreza es unproceso multidimensional, que para la realidad comunal, tiene relación con lasconsecuencias sociales de la dispersión geográfica, que desembocan en una desvinculaciónde las redes sociales de apoyo (que permiten trabajar problemáticas particulares desituaciones y procesos de pobreza, ya sea desde la institucionalidad pública o desde otrasinstituciones u organismos que actúan en el territorio), manteniendo o profundizandodinámicas de pobreza.

Territorio

La concepción de territorio implica la comprensión de la realidad estudiada desdelos elementos que permiten el desarrollo de una localidad, siendo el componente quedetermina la conexión entre la persona y el espacio que habita.

3 Max-Neef, Manfred; Elizalde, Antonio y Hoppenhayn, Martin. “Desarrollo a Escala Humana”,documento de trabajo, Jornada Nacional, Picarquin de Inicio.4 Rojas Marín, Alvaro. “Pobreza y desarrollo rural”, Agricultura, pobreza y crecimiento económicoen la ruralidad. Conferencia Expo Mundo Rural 2005.

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De esta manera, se plantea una lógica de comprensión global de la comunidad, contodos los elementos que condicionan su existir, caracterizando su modo de vida cotidiana,sus ritmos, identidad, cultura, historia, entre otros aspectos relevantes de ser consideradosen cualquier intervención. (SP, 2002 - 2003).

El territorio adquiere importancia para los que lo conforman, puesto que vagenerando en ellos un sentimiento de pertenencia, un enraizamiento que sujeta y anudalas acciones en el mundo, en donde la interacción con otros se hace más cercana y por lotanto, permite mayor facilidad en la resolución de problemas locales, es como si todos losactores involucrados estuvieran hablando el mismo idioma, por lo que genera confianza,empatía y comprensión mutua. (SP, 2002 - 2003).

El sentido de la intervención en un territorio desde los espacios locales escomprendido como un lugar de encuentro entre lo social y lo político; donde existe unaconstante interacción de actores y sistemas de relaciones de poder. Este es el elemento delterritorio sanpedrino que es necesario abordar: Fortalecer el tejido social territorial -queresponde a la problemática de pobreza identificada- desde un enfoque de derechos yrescatando los elementos identitarios territoriales.

Desde una perspectiva territorial cabe incorporar como proyección teórico -práctica algunos elementos provenientes del enfoque de permacultura cuyo significado -como su nombre lo indica - plantea la importancia de una cultura permanente desde unaética que se sustenta en tres elementos: cuidar el planeta, cuidar el ser humano y compartirlos excedentes. Esta visión permite multiplicar los recursos presentes en una comunidaddando cuenta de una mirada holística que propone una visión de largo alcanceincorporando el entendimiento de que, cada proceso dado en la tierra es parte de unsistema planetario de relaciones que requieren de una atención constante para manteneruna armonía y equilibrio que permita un mejoramiento de la situación actual en todos losniveles. Este enfoque se guía también por siete principios para la acción renovada en larealidad correspondiente a cada persona. Estos principios son: observo luego actúo,ubicación relativa de los elementos de la realidad, un elemento cumple varias funciones,cada función importante es soportada por múltiples elementos, uso de los recursosbiológicos y aceleración de la sucesión biológica.

Como vemos, dichos elementos plantean una forma particular de convivencia conel medio ambiente, lo que se considera -desde el estudio diagnóstico realizado por elequipo SP- una postura enriquecedora para el territorio sanpedrino, cuya característicaterritorial transversal se refiere a múltiples desequilibrios en las formas de relacionarse delos habitantes con el entorno que les rodea. Los desequilibrios encontrados en la relacióncon el medio ambiente o territorio de la comuna refieren a un decaimiento de los procesosproductivos múltiples, enfocados principalmente sólo al mono cultivo de la frutilla, asícomo una reducida valoración de los recursos naturales presentes en la comuna los cuálesse encuentran amenazados en gran medida por la presencia de la Agroindustria. Estaproblemática particular, que sucede y se desarrolla en un área de la realidad territorial,pareciera no formar parte del proceso comunal –ya sea por contar con los organismosespecializados en dar respuesta a la situación particular o por que ante los ojos de quienesvisualizan el territorio, lo caracterizan como constituyente de una parte aislada de larealidad que no se relaciona ni interactua con otros aspectos de ésta, ¿por qué entender a larealidad desde sus componentes individuales si en el cotidiano nos damos cuenta que lasrealidades integradas son las que construyen la totalidad de los procesos?. Así como laproblemática del área productiva es sentida por la población, también lo son las de

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vialidad o de educación o de participación. Ellas y muchas otras áreas del desarrollocomunitario, son parte integral de la dinámica realidad territorial (rural, urbana orururbana, según sea el prisma de observación). Si nos detenemos a ver y repensar lasformas de abordar las problemáticas locales desde la perspectiva permacultural, podemosguiar nuestras intervenciones desde los principios que la fundamentan, utilizandoherramientas propuestas desde esta visión de desarrollo, que por lo demás, se adecuan yflexibilizan ante la dinámica local.

Identidad y Ruralidad

La ruralidad desde la perspectiva territorial considera tres dimensiones que sonacumulativas en cuanto a: el tipo de territorio y las actividades que se realizan; laespecificidad que la distingue de otras situaciones; el alcance que abarca lo rural. Seobserva en la actualidad – desde las grandes ciudades urbanas principalmente - una altavaloración hacia el territorio rural y la ruralidad y que ya no se la considera como unacategoría residual frente a lo moderno y urbano. En cuanto a territorio rural en general ysus actividades productivas, se trata de territorios con una densidad relativamente baja,donde se realizan actividades tales como: la agricultura, explotación forestal, ganadería,artesanía, establecimientos dedicados a reparaciones, industrias pequeñas y medianas,pesca, minería, extracción de los recursos naturales y turismo rural. A su vez, se realizanservicios en el ámbito de la educación, salud, gobierno local, transporte, comercio ydeporte. Estas listas sólo tienen el carácter de ilustrativas sobre tipo de actividades a que sehace referencia y no son exhaustivas. Esta realidad es la que algunos autores denominancomo “multifuncionalidad de las áreas rurales”. En cuanto a su especificidad, esta es laparte fundamental del argumento: lo rural comprende un tipo de relaciones sociales conun componente personal que predomina en territorios con una baja densidad de poblaciónrelativa; esta relación personal es posible en territorios de baja densidad demográfica en lamedida que ello se posibilita sobre la base de relaciones vecinales prolongadas y por laexistencia de intensas relaciones de parentesco entre una parte significativa de los habitantes.

Diversos autores exploran en esta línea, cuando se menciona el tema de laconfianza / desconfianza, se alude a relaciones personales, o la importancia de la familia,las relaciones afectivas y la importancia de la figura del padre en el medio rural. Ellogenera condiciones para que las relaciones personales resulten naturales, otorgan sentido ala identidad en el territorio a que las personas pertenecen y adquiere importancia lamemoria rural como expresión de la historia local5.

Los rasgos identitarios sanpedrinos tienen relación con el ser campesino, fuertementevinculado con la cultura del patrón, que establece las pautas de relaciones tanto a nivelpersonal como colectivo. El sector silvoagropecuario caracteriza y a la vez diferencia alcampo tradicional del tecnificado, sea esto por la implementación de nuevas tecnologíasen la agricultura familiar o por la llegada y apertura de agroindustrias, que funcionandesde la economía de libre mercado haciendo del trabajo de temporada la principaldistinción campesina. Como ya se mencionaba en el punto anterior, el habitante sanpedrino

5 Sergio Gómez E. “Fundamentos teóricos y necesidad de avances empíricos: una mirada desde lasociología rural Instituto de Ciencias Sociales, Universidad Austral de Chile.

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se caracteriza por manifestar una valoración negativa de su entorno ecológico y medionatural, por lo que las personas están generalmente pendientes del desarrollo de lascomunas vecinas (Litueche, Alhué por ejemplo, admiradas y reconocidas), lo que les haceperder la visión positiva comunal, manifestando frustración y pasividad hacia el logro deuna mejor situación de desarrollo comunal. San Pedro se caracteriza por ser una comunacon una identidad territorialmente definida según el sector o localidad que se analice y lacercanía que este sector tenga con los limites comunales (diferenciación administrativa dela distribución geográfica). Por ejemplo, una localidad que colinda con la VI región,tendrá una diferenciación identitaria con los habitantes de la localidad de Corneche quelimita con la V región. Se generan, de esta forma, localismos que particularizan a loshabitantes y, que por lo tanto, distinguen a sus organizaciones, sus socios y socias y elfuncionamiento e impacto que estas tienen en su localidad, generando dinámicas derelación más ligadas al polo del aislamiento que hacia la integración territorial comunal.

Desarrollo Local

El desarrollo local nos permite pensar en los actores que interactúan en el presenteen un territorio común, formando parte de la proyección futura del lugar. Beatriz Micheliplantea que “desarrollo local se refiere a los procesos que se inscriben en un determinado territorio,esto permitiría una especificidad en un tipo de desarrollo que se enraiza fuertemente en un espacioidentificable y reconocido por lo actores individuales y colectivos de la sociedad local”. (PUC, 1990).El desarrollo local, por tanto, plantea la posibilidad de entender al espacio local, no solocomo un territorio de convivencia entre las personas, sino también como un espacio deidentidad, de solidaridad y de encuentro entre actores sociales:

Espacio de Identidad: Es un espacio percibido, vivido como algo propio y común por elconjunto de personas que allí conviven. Por otra parte, contaría con un territorio donde seplasmarían distintas acciones colectivas, donde las personas crean y recrean valores,costumbres, normas y formas de relación que resultan del hecho de compartir la vidacotidiana en un espacio común.Espacio de Solidaridad: Es un compartir diario, por ende es posible estimular elprotagonismo social en el proceso de desarrollo, impulsar a la comunidad e identificar susnecesidades y carencias.Espacio de Encuentro de Actores Sociales: Espacio de interacciones entre una diversidadde actores sociales, individuales y colectivos, que tienen lógicas, historias, vivencias yproyectos distintos; desde el desarrollo local se pretende aunar estas singularidades en unobjetivo colectivo de desarrollo territorial.

Referirse al espacio local como un territorio que incluye un conjunto de actoressociales que entregan singularidad a la intervención, conlleva visualizar un condicionantepara el desarrollo local, que permite pensar en un concepto que se inscribe en lo global, enla construcción de un tipo de comunidad que aspira a su integración en el desarrollo y enlas regularidades estructurales del sistema social. (SP, 2002-2003).

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Participación

La participación es un concepto complejo y cambiante que se convierte en unproceso, mas que en un estado o una meta; la participación es un medio que permitemejorar y agilizar la eficiencia de un proyecto o proceso, y es un fin, pues fortalece laautoestima y el sentido de pertenencia de los participantes, y le otorga sentido a la vida alproporcionarle a las personas control sobre su desarrollo; por ello es un elementofundamental a la hora de hacer diagnósticos, planear, ejecutar y evaluar proyectos. De estamanera, con la participación se busca: mejorar las condiciones de vida de una comunidad,acompañar procesos formulados por otros, concertar y negociar proyectos con otros,proponer o presentar iniciativas, presentar la opinión sobre algún evento o proyecto,gestionar o realizar acciones por iniciativa propia, decidir sobre algo que afecta o beneficiaa mi grupo y/o comunidad y fiscalizar o controlar. Según el proceso en que se desarrollela participación, se le clasifica en modalidades de participación, estas son6:

Modalidad Informativa: (Nivel básico de participación), tiene como finalidad informarpara el efectivo ejercicio de los derechos ciudadanos de las acciones, servicios, tramites ybeneficios disponibles para la población de un determinado territorio.Modalidad Consultiva: Tiene como fin preguntar a la ciudadanía sobre algunascuestiones relevantes para el territorio y su desarrollo.Modalidad Gestionaria: implica ciertas responsabilidades en la ejecución de determinadasacciones en la comunidad y supone la existencia de liderazgo social e información paraactuar como interlocutor representativo y responsable. La ciudadanía tiene una influenciamayorModalidad de Empoderamiento: A través de ella la ciudadanía adquiere un rolpreponderante e influyente en la toma de decisiones, proponiendo temas de desarrollocomunitario y de coparticipación con las autoridades públicas. Así los ciudadanos yciudadanas desarrollan destrezas y capacidades, fortaleciendo sus espacios departicipación y, con ello, sus organizaciones, actuando con un sentido de identidad ycomunidad propio, aumentando sus capacidades de negociación e interlocución con losdistintos sectores de la sociedad (comunidad, institucionalidad publica, tercer sector).

Entendemos que estos niveles de participación no se manifiestan de forma aislada,sino que se desarrollan en distintos focos de la comunidad, por lo que los sectores quepresentan mayores niveles de participación, constituyen un buen referente motivacionalpara aquellos sectores que están avanzando en el ciclo del empoderamiento comunitario.

Diagnóstico Participativo

El concepto de diagnóstico participativo permite proponer una estrategia de acciónintegradora de las personas en la definición de los problemas y soluciones. De esta forma,se trata de estimular y apoyar la capacidad propositiva de los actores locales, lo cuálfacilite el tránsito desde constituirse como objetos de las políticas y programas a ser sujetos

6 Guía de Participación Ciudadana, pag. 11, 12. Programa Para Fortalecer la Sociedad Civil y elEstado, PROFASE. Ministerio Secretaria General de Gobierno, Santiago, Mayo del 2004.

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autónomos y autogestionados, que puedan plantear propuestas creativas para la soluciónde las problemáticas que les afectan. (SP, 2002-2003).

Entendemos al diagnóstico participativo, como una herramienta que facilitaprocesos de toma de conciencia de la población de un territorio, respecto de lasproblemáticas, necesidades y soluciones que es necesario trabajar sobre la base deldesarrollo local.

Es así como la construcción de un diagnóstico comunitario, responde a un análisissituacional de la realidad territorial, donde se intenciona un proceso de construcción deconocimiento, que cuenta con la participación de los actores que forman parte de lasituación a analizar, con la finalidad de levantar una estrategia de intervención paracambiar dicha realidad.

El diagnóstico comunitario realizado para el estudio SP 2005-2006 se basa en lasdiversas modalidades de participación descritos anteriormente, con énfasis en laparticipación consultiva, informativa y gestionaria con el propósito de generar un procesode empoderamiento –sobre todo pero no exclusivamente- en el espacio denominado “Redde Coordinación de Organizaciones Sociales y Productivas de San Pedro”. La descripcióny análisis de dichos procesos de participación se describen en el presente informe queincorpora los elementos centrales extraídos de los espacios de participación ciudadanaaprovechados, generados por el equipo de profesionales Servicio País, como por otrosactores sociales, con los que se han desarrollado actividades en una permanentecoordinación.

Organizaciones Sociales

Organizarse quiere decir unirse con otras personas para realizar una accióncolectiva con el fin de lograr determinados objetivos. Toda organización como su nombrelo indica requiere establecer un orden en la orientación, en el proceso, en las relaciones, enla comunicación, así como en cualquier ámbito de la realidad; señalaremos entonces quetoda organización social se caracteriza por estar constituida por personas, con similaresaspiraciones, e idealmente estableciendo roles y delegando funciones a cada uno de susmiembros.

Según la Ley 19.418 de Juntas de Vecinos y demás organizaciones comunitarias, seentiende por organizaciones sociales a:

Organización comunitaria de carácter territorial: (Juntas de Vecinos) representativa depersonas que residen en una misma unidad vecinal y cuyo objeto es promover eldesarrollo de la comunidad, defender los intereses y velar por los derechos de los vecinosy colaborar con las autoridades del Estado y de las Municipalidades.Organización Comunitaria de carácter funcional: (Ej.: Centro de Madres, Club del AdultoMayor, Clubes Deportivos, Talleres laborales, etc.) Aquella con personalidad jurídica y sinfines de lucro, que tenga por objeto representar y promover valores e intereses específicosde la comunidad dentro del territorio de la comuna o agrupación de comuna respectiva.

Dichas organizaciones se encuentran inmersas en un tejido de redes sociales,constituida tanto por redes formales como informales.

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Cuando las distintas organizaciones sociales se encuentran y se reconocen comoparte de un territorio, ya no se posicionan desde la particular identidad que su propioespacio de organización le proporciona, sino que se integran con las otras organizacionesy espacios de participación, facilitando procesos de empoderamiento local y laconsiguiente búsqueda de soluciones comunitarias a las problemáticas territoriales. Deahí la importancia de las redes y del fortalecimiento del tejido social local.

Red social

Este concepto ha sido comprendido desde la definición que la sitúa como unconjunto de grupos, instituciones e individuos que establecen relaciones e intercambios demanera continua, con el fin de alcanzar metas comunes en forma efectiva y eficiente. Enestos intercambios se potencian los objetivos de cada uno de los actores, valorando elaporte específico que particulariza a sus miembros. Este concepto consiste en crear oestablecer relaciones o vínculos con otros, a partir de los cuales se responde a la necesidadde ayuda individual y cooperativa, utilizando y compartiendo los propios recursos. Através de las redes, se intercambia apoyo, ayuda material, servicios, información ycontactos sociales relevantes para satisfacer necesidades y enfrentar problemas, facilitandode esta forma su solución.

De esta manera, se piensa que la red social –según como se encuentre organizada–constituye una de las calves centrales de la experiencia individual, en tanto permitiría elfortalecimiento o debilitamiento de la identidad. Afianzar la red social permite una mayorcompetencia y protagonismo del sujeto, dimensiones asociadas al bienestar y salud mentaldel mismo. (Sluzki, 1992).

El modelo postula que una red social personal, estable, sensible, activa y confiable,opera funcionalmente como protección para las personas. Por tanto, estimular, enriquecery generar redes sociales significativas, favorece a las organizaciones sociales,permitiéndoles realizar una labor efectiva, eficaz y con mayor valor pronóstico,sumándose mayores posibilidades en la consecución de los objetivos organizacionales ypor lo tanto de la satisfacción de las necesidades de la comunidad.

La acción de formación y potenciación de redes sociales como estrategia para lasuperación de la pobreza requiere de la participación de todas las instancias vinculadascon ella. La relación que se establece con las redes sociales (sean éstas primarias osecundarias), permite que los vínculos que la organización solía conformar con el resto dela sociedad, se restablezcan conformando nuevos lazos de comunicación, apoyo ysolidaridad, características que ayudan al proceso de empoderamiento de la población ensituación de pobreza.

Creatividad7

Resulta complejo abordar dicho concepto, ya que son muchos los puntos de vistaque lo han definido, así como múltiples los procesos que lo componen. No obstante, una

7 Letelier, Sofía. “Caleidoscopio de la Creatividad … remirar la docencia”. Editorial Universitaria,2001, Santiago de Chile.

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de las conceptualizaciones consecuentes a la postura de la presente investigación tienerelación a considerarla como “un proceso creativo que integra en primer lugar unaorganización interna o acto de acomodo de los elementos externos e internos. De estamanera el sujeto debe estar abierto a que este ajuste se produzca, sin reprimir lascombinaciones que puedan surgir”.

La inspiración – que no es otra cosa que un cúmulo de ideas generadoras quepueblan nuestro interior nutrido por los estímulos – surgirá de estas relacionesinsospechadas con anterioridad por el individuo, pero construidas a partir de su propioacervo.

El individuo, a objeto de realizar este complejo proceso, debe ser flexible y decriterio amplio para advertir las condiciones asociativas de los elementos y permitirseatribuirle dichas condiciones a elementos que aparentemente no las poseen de modo deestablecer relaciones nuevas o dar soluciones inéditas.

El que a un individuo y su producción se lo considere creativo requiere demanifestar aptas condiciones intelectuales, conciencia y conexión con el propio mundointerno, desarrollo estable de la divergencia, así como también el conocimiento necesario.Sin embargo, la Creatividad requiere por sobre todo, encontrar eco externo: es el gruposocial el que, en último término, acogerá la creación y la considerará como tal, en tanto leresuelva necesidades en los distintos ámbitos de su estructura y esté preparado paraaceptarla. En este sentido, la actividad creativa involucra la elaboración de una estrategiade comunicación que permita anticipar la reacción social que conlleva el acto creativo. Sutrascendencia en extensión y en el tiempo estará en función directa de los valores de lasociedad de la época.

Otro elemento relevante para la definición de la creatividad, es que dicho procesono puede concebirse sin libertad, es decir, el actuar humano no es puramente lógico ydesvinculado de los contenidos reelaborados por la propia experiencia; tampoco esneutro, sin apreciación ni evaluación valórica de la realidad, ya que esto permite lapresencia de cambios dados por el avance hacia estados evolucionados que la mentehumana que ha perfeccionado para su adaptación desde su ilimitada capacidad asociativa.Tampoco puede ignorarse el efecto en las acciones humanas de la propia cultura yambiente físico y social, como tampoco el placer mismo de crear y de ser reconocido porello. Hacer algo que transgrede o supera lo vigente responde a la propia naturalezahumana individual, pero es también un fenómeno social y cultural, pudiendo inhibirsefrente a amenazas, a no ser que la amenaza sea el desafío mismo a resolver.

Por tanto, la Creatividad sería una facultad potencial integradora de todas lasdimensiones humanas, que permite plantear cambios y resolver desajustes de un modoinédito o aportar a la realidad algo original; y que se desarrolla y expresa de un modoestable hasta caracterizar la personalidad del individuo y su producción, dependiendo delas condiciones del ambiente y de las gratificaciones que percibe.

En el espacio comunitario, la creatividad constituye la característica humanafundamental para plantear soluciones a las problemáticas locales, soluciones que surgendesde el ser integrado en un contexto mayor y atento a todos los elementos que seinterrelacionan para dar paso a su existencia en el aquí y el ahora. Así, en el entramado delas múltiples relaciones sociales de una organización social, generar espacios para laespontaneidad permite la potenciación de los recursos personales que favorecen eldespliegue de acciones creativas, las cuáles abren alternativas novedosas que favorecen un

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movimiento en la realidad, una intención de voluntad que atrae una retroalimentaciónpositiva del medio.

2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA

Fundamentación del Método de Acercamiento a la Realidad Estudiada: LaSituación Organizacional

Desde el método Constructivista, siguiendo al autor Ignacio Martín-Baró,proponemos validar los modelos desde la realidad para que “no sean los conceptos los queconvoquen a la realidad, sino la realidad la que busque a los conceptos; que no sean las teorías lasque definan a los problemas de nuestra situación, sino que sean los problemas los que reclamen y,por así decirlo, elijan su propia teorización” (Martin-Baró, 1987). De esta manera, se postulauna apertura a crear metodologías pertinentes para cada contexto, desde la comprensiónque “sólo la pluralidad… puede llevarnos a un conocimiento más profundo de la realidadestudiada” (Estramina, 1995).

Una de las fórmulas que el equipo SP 2005-2006 considera más eficaces ycoherentes con estas nociones, es la opción de realizar una Investigación-Acción, ya que searticula con la investigación etnográfica (proveniente de la antropología) que permiterescatar la riqueza de los acontecimientos estudiados a través de la incorporación de lapercepción subjetiva, es decir, histórica de las personas involucradas en ella.

Investigación – Acción

Al situarse en el marco de la investigación-acción se rompe la distancia entre elobjeto investigado y sujeto investigador con el propósito de reunificar teoría y práctica,considerando que el conocimiento es azaroso respecto a la actividad humana. Estaperspectiva busca la satisfacción de necesidades humanas concretas, definidas socio-históricamente mediante la práctica: la relación lógica entre la teoría producida por lainteligencia humana activa, crítica y creadora; y la práctica o interacciones humanasbasadas en los sentidos, con el ambiente natural y social del ser humano (PROEFA, 2003).

Ante todo, ésta es una forma de producción de conocimiento que nace de lapráctica social de los sujetos subordinados, por lo que se busca la generación de cambios apartir de la validación del conocimiento, valoración de la experiencia y recuperación delpoder de los propios grupos marginales o excluídos (PROEFA, 2003).

Desde esta perspectiva, se valora a la investigación participativa como unaherramienta metodológica y política que ayuda a que las familias, organizaciones ycomunidades vulnerables elaboren una reflexión colectiva sobre su situación que lesafecta, se organicen, validen su propio conocimiento y con ello generen respuestas queincrementen su capacidad de control y poder en el sistema social. (PROEFA, 2003).

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Estrategia de producción de la información

La investigación requiere de un ajuste a la realidad local estudiada, por lo tantouna importante consideración a los ritmos rurales. De esta manera, las principales accionesorientadoras del proceso diagnóstico conllevan a diferenciar tres formas de acercamiento ala población:

1. Acercamientos espontáneos a la población:

Contactos Cotidianos: entendidos como “puentes vinculares” que permiten y/o facilitanun acercamiento pertinente y relevante a la población objetivo.Entrevistas: entendidas como espacios de relación interpersonal, configurados enconversaciones libres o dirigidas, caracterizadas por formas de acercamiento que generanun espacio de confianza mutua, facilitando la retroalimentación de la información einvitando al informante (actor social relevante) a sentirse protagonista del procesodiagnostico, dando énfasis a la sabiduría popular del habitante rural.Observación Participante: entiende un compromiso que involucra de manera integral alEquipo SP en las actividades de los actores presentes en la comuna relacionados directa oindirectamente con la realidad organizacional.

2. Acercamientos intencionados a la población:

Reuniones: Espacios planificados desde el Equipo SP 2005/06, en donde se invita adistintos actores sociales relevantes -según el momento en que se sitúa la investigaciónacción- a interactuar con las profesionales, teniendo en cuenta la temática a abordar endicho espacio. Estas reuniones, adquieren una identidad particular, según los actoresinvitados a participar en ellas, es así como podemos distinguir diversos espacios dereuniones:

De Revisión Bibliográfica General y Comunal. De Gestión Organizacional. De Coordinaciones con Redes Sociales Internas. De Coordinaciones con Redes Sociales Externas. De Evaluación. De Asesorías Técnicas. De intervención conjunta en Salidas a Terreno. De tratamiento y difusión de Información. De generación de procesos de Meta-Análisis8.

Cabe señalar respecto al proceso de meta análisis que este se configura en espaciosespecíficos de reflexión respecto de la intervención profesional, donde el Equipo SPanaliza tanto su quehacer técnico en la atención profesional, como las dinámicasrelacionales del cotidiano. Estos espacios -relevantes para direccionar de la mejor manera

8 Proceso definido para denominar los espacios de reflexión y proyección de la acción investigativa.

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los propósitos de la investigación acción- pueden diferenciarse según los actores queparticipan en ellos, por lo que pueden adquirir las siguientes denominaciones:

Reuniones de Equipo SP 2005 - 2006. Reuniones de Estudio Bibliográfico. Reuniones de Asesoramiento Metodológico (Supervisión Regional y Territorial). Reuniones de Coordinación Institucional (con Coordinadora Institucional y distintos

actores municipales).

Por último, es preciso señalar que no es el objetivo del presente documento eldescribir cada uno de los acercamientos realizados, sino extraer la esencia de cadaactividad, plasmando una interpretación de las dinámicas relacionales de las distintasorganizaciones y espacios sociales a las cuales las profesionales han accedido y,sistematizar la información de tal forma que facilite el análisis del objeto de estudio, lo cuálse explicita en el punto denominado “Diagnóstico de la situación organizacional de lacomuna de San Pedro”.

3. Sistematización de la Información

Las diferentes conceptualizaciones que han surgido para la caracterización delproceso de sistematización en las ciencias sociales son diversas, y en general obedecen adiferentes corrientes interpretativas donde se enfatizan diversas áreas según el objetivo deprofundización en un estudio dado (SP, 2002 - 2003). Sin embargo, la gran mayoríacoincide en dar importancia a este instrumento para la generación de conocimientoscomprometidos con la práctica social.

Este ejercicio resulta indispensable para comprender las realidades locales desde laperspectiva del proceso social, puesto que permite la reconstrucción de diferentesvivencias y acciones que se llevan a cabo, enriqueciendo el ámbito de estudio desde unavisión integral que considera y valora las múltiples dimensiones de la realidad. (SP, 2002 -2003).

Ahora bien, asumiendo que existen varios enfoques de interpretación de larealidad, es posible plantear algunos acuerdos básicos entre éstas posturas que sirven almomento de situarse en la intervención actual. Entre ellos se encuentran:

A toda sistematización le antecede una práctica. A diferencia de otros procesos deinvestigación, éste le antecede un “hacer”, que puede ser recuperado,recontextualizado, textualizado, analizado y reinformado a partir del conocimientoadquirido a lo largo del proceso.

El punto de partida de cualquier proceso de sistematización consiste en la concepciónque todo sujeto es sujeto de conocimiento que posee una percepción y un saber sobre laacción que realiza.

Es un proceso de interlocución entre sujetos en el que se negocian discursos, teorías,construcciones culturales y vivencias personales. Durante la práctica existen múltipleslecturas que tienen que hacerse visibles y confrontarse con el fin de construir un objetode reflexión y aprendizaje común.

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Al consistir en un proceso de continua construcción de conocimiento sobre unapráctica social que también se desarrolla en un constante cambio, no es un procesoneutro, sino que posee una dirección, propósito o intención, así como también unosprincipios éticos que orientan la acción hacia la emancipación y transformación social. Lasistematización hace parte de las propuestas socio-críticas de construcción.

En este sentido, se considera fundamental a la sistematización, por cuanto nospermite elegir técnicas apropiadas para recabar la información necesaria y de formapertinente a las características del territorio y a sus dinámicas relacionales. Las principalestécnicas de recolección de información han sido la entrevista, (tanto en su modalidad librecomo dirigida), la observación participante, observación libre, ya sea a los distintos actoresparticipantes del acontecer cotidiano, ya sea a los actores que se desenvuelven con mayorfrecuencia en el espacio organizacional de la comuna.

Es así como el equipo SP 2005-2006 ha optado por el Relato de Vida como técnicade sistematización de información, la cuál ha sido posible de procesar a través del trabajoen cuadernos de campo que contienen los acontecimientos, observaciones, comentarios,evaluaciones e interpretaciones de las profesionales, que nutren continuamente aportandovisiones diversas que posibilitan la continua construcción y enriquecimiento del procesodiagnóstico.

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CAPÍTULO III:Diagnóstico de la situación organizacional

A continuación se realiza una síntesis diagnóstica organizacional, cuya base deinformación se encuentra constituida por los procesos espontáneos e intencionadosrealizados por el Equipo SP durante el periodo de investigación acción. El presentedocumento permite situarnos en la realidad organizacional de la comuna, delimitandociertos ejes temáticos manifestados por los actores sociales; información que nos permitecomprender e instar a profundizar sobre las principales problemáticas y necesidades delos habitantes sanpedrinos en materia organizacional, continuamente interrelacionado conlas problemáticas territoriales que movilizan a la población hacia la acción organizada.

En este sentido, el Equipo SP distingue tres instancias de producción deinformación respecto de las problemáticas, necesidades y soluciones a lo organizacional:

Primera instancia de producción de información: la construcción de un diagnósticopreliminar.Segunda instancia de producción de información: discursos generados en el proceso dediagnóstico participativo.Tercera instancia de producción de información: coordinación y acción del trabajo enredes.

Cada una de estas instancias de producción de información constituyen y ayudana crear una visión “(objetiva) y critica” de las profesionales SP, para realizar unatriangulación de la información, con el objetivo de lograr la construcción del DiagnósticoComunitario Organizacional. Lo anterior facilita un análisis global que permite ellevantamiento de propuestas de solución a las problemáticas locales, estableciendo unaestrategia de intervención comunal proyectada en un mediano plazo.

1. LA CONSTRUCCIÓN DEL DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Luego de un proceso de análisis de la información aportada, el Equipo SP hadeterminado a los siguientes actores sociales como “informantes clave”, ya que manejangran cantidad de elementos diagnósticos, los que han recogido durante su vivencia en lacomuna, ya sea desde sus espacios laborales o desde sus espacios organizacionales, tantoen el ámbito de historización organizacional, como de critica a la situación organizacionalactual.

Los discursos de los habitantes de la comuna han sido construidos por suexperiencia en el espacio local, observándose una basta sabiduría popular que les permiteposicionarse de forma crítica y consciente acerca del contexto organizacional; estos actoresse diferencian según sus espacios de participación comunitaria en actores municipales,actores organizacionales y actores del tercer sector. Así, se diferencia a estos informantes

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clave según su espacio experiencial en la comuna9, lo que nos aporta una visión criticasobre lo organizacional.

El tratamiento de la información se realiza mediante el análisis de los temasemergentes extraídos de los propios discursos de los actores y actrices sociales,desprendiendo de sus relatos las principales problemáticas y posibles efectos y causas delas mismas, así como los medios para alcanzar fines de solución, sistematizados en unaMalla Temática General de Árbol de Problemas10 para facilitar la construcción de Arbolesde Problemas multicausales de Problemas y Soluciones, diferenciados en tres categorías11:

1. Problema y Solución de la Situación Organizacional de la comuna de San Pedro:

Gestión Organizacional Debilitada / Fortalecimiento de la GestiónOrganizacional

Tejido Social Debilitado / Fortalecimiento del Tejido Social Estancamiento en el Recambio Dirigencial / Fomento de la participación

juvenil para estimular el recambio dirigencial Baja Participación Ciudadana / Animación Comunitaria para el fomento de la

Participación Comunitaria

2. Problema y Solución de los aspectos de la Situación Municipal y su incidencia en elámbito organizacional comunal

Inexistencia de Figura Municipal que se responsabilice exclusivamente de lasorganizaciones comunitarias / Fomentar la consolidación de una Oficina deOrganizaciones Comunitarias

3. Aspectos sobre la Cultura San Pedrina

Idiosincrasia con tendencia negativa del habitante San Pedrino, respecto delentorno natural, cultural, político y social / Fortalecimiento de la identidadlocal y comunal

Aislamiento de las distintas localidades / Acercamiento de la poblacióncomunal mediante mecanismos alternativos de comunicación y trabajo en red.

9 En anexo 1, 2 y 3 se encuentran los relatos de los actores y actrices relevantes que permitendesprender discursos locales respecto a la situación organizacional.10 En anexo 4.11 En Anexo 6 se encuentran los Arboles de Problemas Construidos en el Diagnostico Preliminar.

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1. De la Situación Organizacional de la comuna de San PedroÁrbol Nº 1

Problema: Gestión Organizacional DebilitadaSolución: Fortalecimiento de la Gestión Organizacional

Medios Causas Efectos FinesPromover capacitacionesorganizacionales impartidastanto a dirigentes/as comosocios/as, y dar énfasis a lautilización de metodologíascreativas y participativas en lascapacitaciones diseñadas por elMunicipio.Difundir - con bastanteanticipación a través de diversosmedios de comunicación- lainformación referente a dichascapacitaciones, entregandoclaridad en los plazos, sesiones,horarios, en atención al acceso ytransporte disponible de losusuarios.

Bajo acceso a una capacitaciónre-actualizada y efectiva tantopara dirigentes como paralos/as socios/as de lasorganizaciones sociales,reduciendo la experticiadirigencial en la conducción deuna adecuada dinámica internaorganizacional, así como lasprobabilidades de que lossocios/as propongan nuevasformas de relación y trabajo.

Invisibilización del dirigentesocial por la acción de otrosactores (externos) en laslocalidades y comuna engeneral.Pérdida de confianza en losdirigentes y en la capacidad delas organizaciones de hacersecargo y resolver los problemasde la comunidad.

Se mejora la participación delos/as miembros/as de lasorganizaciones y se incorporanen el mejoramiento interno desu organización, poniendoénfasis en que esto mejorará lacapacidad de gestión de laorganización y por lo tantoaumentará los beneficiosdisponibles para suorganización.Aumenta la capacidad degestión (acuerdos-negociación)con los diversos actores socialesya sea en redes internas (ej:municipalidad, localidad, etc) oexternas (gobernación, ONG´s,privados, etc).

Aprovechar los espacios decapacitación realizados por losdistintos actores del territoriopara generar diálogos quefavorezcan el conocimientomutuo o retroalimentación.Conjuntamente, crear ypromover espaciosparticipativos que apunten almejoramiento de lacomunicación organizacional,así como en la importancia decultivar una buenacomunicación para la vida ypara la relación con lacomunidad local.

Reducida comunicación de partede los/as dirigentes/as a susrespectivos/as socios/as de losprocesos, actividades oiniciativas realizadas durante sugestión, perjudicando lamotivación hacia laparticipación y por consiguientela continuidad de los procesosorganizacionales.

Confusión, desinformación,rumores y desconfianza en lossocios, generando desordenorganizacional. Falta derigurosidad para sistematizar,problemas de comunicación,dificultades para delegarfunciones y para lograr elcumplimiento de roles socialesen las organizaciones.Intermitencia en la asistencia areuniones de las organizaciones.Falta de compromiso yresponsabilidad en los diversosmiembros de las organizacionessociales.

Se mejora la comunicacióninterna de la organizaciónfacilitando la apertura hacia unacomunicacióninterorganizacional, que apuntaal mejoramiento de la gestióninterna y de la gestióncomunitaria entre lasorganizaciones.Aumenta el nivel deinformación acerca del áreaorganizacional en la comunidad,mejorando la motivación haciala participación social.

Focalizar esfuerzos en laimportancia del trabajo enequipo y en las implicanciasorganizacionales del trabajoconjunto, tanto dentro de laorganización como entre lasorganizaciones. Dar énfasis alconocimiento mutuo de losmiembros de las organizacionesy de estas con otrasorganizaciones, para rescatar losaprendizajes y experiencias quecada organización tiene paraaportar al trabajomancomunado.

Dinámica interna debilitada loque mantiene la falta deconciencia del trabajo en equipo,reproduciendo la dinámicarelacional comunal depaternalismo y dependenciahacia las figuras de autoridad anivel de las organizaciones, loque valida o impulsa lamotivación hacia laparticipación como dirigentesdesde un interés político o deéxito personal (necesidades dereconocimiento ego centristas).

La comunidad pierde laconfianza en el o la dirigenta,deslegitimándolo/a. Laorganización pierde el objetivocentral, produciéndose unestancamiento en la consecuciónde éstos y falta de claridad en lamisión y visión interna de laorganización.

Se fortalece la visión y misión dela organización mediante eltrabajo comunicacional tantointra como interorganizacional,clarificando los objetivos ymetas.La proyección organizacionalhacia el futuro facilita encontrarsentido a organizarse, así comoa encontrar el ideal defuncionamiento de lasorganizaciones y sus miembrosconstituyentes. Así, se asumenlas responsabilidades que cadasocio/a tiene al interior de esta yla relación que se debieraestablecer en el territorio con lasdemás organizacionesexistentes.

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Árbol Nº 2Problema: Tejido Social Debilitado

Solución: Fortalecimiento del Tejido Social

Medios Causas Efectos FinesFortalecer las iniciativasmunicipales de empoderamientoorganizacional (por ejemploCarta Ciudadana, EscuelaItinerante para el Dirigentesanpedrino).Potenciar el acercamiento yreconocimiento mutuo entre lasorganizaciones y las autoridadespúblicas en espacios departicipación comunitaria y en lasdiversas acciones en que lasorganizaciones pueden apoyar yfacilitar la intervenciónmunicipal.

Las personas conocen deantemano que pueden lograrobjetivos personales de maneradirecta con la autoridad, sin lanecesidad de organizarse en suslocalidades, lo que demandaesfuerzo, disposición, tiempo yrecursos que muchas veces no seencuentran disponibles.Se repiten dinámicas de relación

que profundizan el modopaternalista – asistencialista, entrela autoridad local y los habitantesde la comuna.

Debilitamiento, falta delegitimación de las funcionespropias de las organizacionessociales y de la participaciónciudadana.

Fortalecimiento de la co-gestión entre lasautoridades locales y lasorganizaciones, que facilitela acción de cada uno en eldesarrollo de lacomunidad.

Fines

Promover iniciativas deacercamiento de la población ysus organizaciones, querespondan a las característicassocio-culturales e idiosincráticasdel territorio.Incorporar difusión deinformación organizacional quefacilite el reconocimientoterritorial.

La dispersión geográfica delterritorio y el aislamiento de lasdistintas localidades separa a lasorganizaciones, lo que sumado aque existebaja difusión de la historia yfuncionamiento organizacional,profundiza el desconocimiento delasituación actual de las demásorganizaciones de la comuna.

Incomunicación entre lasorganizaciones y de estas con losagentes interventores comunalesy extracomunales. Provocandodesconocimiento de lasnecesidades del otro y por tanto,de los beneficios de actuar enconjunto.

Acercamiento yreconocimiento de lasdistintas localidades y susorganizaciones y de estascon los agentesinterventores, lo queaumenta las posibilidadesde actuar en conjunto y departicipar coordinadamenteen beneficio de lacomunidad.

Motivar el encuentro de lasorganizaciones en los espacioscomunitarios públicos, quefacilite el reconocimiento deproblemáticas localestransversales a la poblaciónsanpedrina.

Reducido compromiso social enparticipación ciudadana y en lacapacidad solidaria entre lasorganizaciones sociales y/osuma dependencia para larealización de ellas.

Debilitamiento de la autonomía yautogestión, así como del tejidosocial comunal.

Reconocimiento público delas distintas instanciascomunitarias, lo que facilitala materialización deiniciativas solidarias ycoordinadas entre lasorganizaciones y entre estascon la autoridad.

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Árbol Nº 3Problema: Estancamiento en el Recambio Dirigencial

Solución: Fomento de la participación juvenil para estimular el recambio dirigencial

Medios Causas Efectos FinesPromover espacios departicipación social infanto-juvenil que incorporemetodologías atractivas,creativas y dinámicas, así comocontenidos de participaciónciudadana adecuados ypertinentes a las demandas ynecesidades de este segmentoetáreo.

Baja motivación dirigencial,sobre todo en los estratosinfanto – juveniles, lo que unidoa lafalta de interés, desmotivacióny/o prioridad de proyectospersonales mantiene baja laparticipación juvenil y reducidapresencia de nuevos lideres enlas organizaciones y en elacontecer comunal.

Debilitamiento en laparticipación ciudadana, sobretodo respecto a la toma dedecisiones pertinentes a sulocalidad, lo que sumado aldesconocimiento de losintereses de sectoresparticulares de la población,profundiza laautoinvisibilización de lapoblación general ante lapermanente presencia de losmismos dirigentes.

Mejoramiento de laparticipación ciudadana en losestratos infanto-juveniles, quelegitime y valide su voz en elquehacer comunitario,empoderándolos respecto a laimportancia de participar en latoma de decisiones y en losprocesos de gestióncomunitaria.

Generar instancias defortalecimiento organizacional,que mejore la gestión de lasorganizaciones y fortalezca elvínculo con las autoridadespúblicas.

Historia de dinámicasrelacionales basadas en unmodelo de dominación v/ssumisión.

Reproducción del modelorelacional paternalista-dependiente manifestado en lainstitucionalidad pública.

Fortalecimiento de la co-gestiónentre las organizaciones y lasautoridades locales quepermitan participación en laacción conjunta por eldesarrollo de la comunidad.

Promover y difundirinformación sobrecapacitaciones organizacionalesque incluya tanto adirigentes/as como socios/as, ydar énfasis a la utilización demetodologías novedosas en lascapacitaciones diseñadas por elMunicipio y los agentesinterventores en el territorio y,que estas iniciativas promuevanel encuentro de los actorescomunitarios de distintasedades tendientes a lograr unacomprensión comunitaria delterritorio.

Bajo acceso a una capacitaciónre-actualizada y efectiva tantopara dirigentes/as como parasocios/as de las organizacionessociales.

Conocimientos limitadosrespecto a mejoramiento de laparticipación social, delfortalecimiento de la dinámicaorganizacional interna y degestión, por lo tanto de laimportancia del recambiodirigencial.

Organizaciones que incorporanproducción de procesos deempoderamiento y aplican ensus dinámicas organizacionaleslos conocimientos adquiridos enlos espacios de capacitación,que facilitan la capacidad degestión y, al encontrarse conotros de distintas edades facilitael logro de una comprensióncomunitaria integral de larealidad.

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Árbol Nº 4Problema: Baja Participación Ciudadana

Solución: Animación Comunitaria para el fomento de la Participación Social

Medios Causas Efectos FinesPromover espacios departicipación que vinculen elesparcimiento con laresponsabilidad socialcomunitaria, que motiven a lapoblación a participar en losespacios públicos de la comunay que a su vez, permitandifundir información social deimportancia para los procesosde empoderamiento de lacomunidad.

Reducidos espacios e instanciasde participación, mientras quelos existentes no coinciden conlos intereses de la mayoría de lapoblación.

Estancamiento en el recambiodirigencial y en la incidencia delos habitantes de la comunidaden la toma de decisiones a nivellocal, lo que debilita el tejido deredes sociales y el proceso deempoderamiento de lapoblación.

La población participa eninstancias de encuentrocomunitario, fortaleciendo lared comunitaria mediante la co-gestión con la autoridad eincentivando a los más jóvenesa formar parte de los procesosde acción comunitaria,favoreciendo la motivación elrecambio dirigencial y elreconocimiento organizacional.

Canalizar esfuerzoscomunicativos creativos hacia lapromoción y difusión derecursos y beneficios de la redde apoyo a las organizacionessociales.

Falta de difusión deinformación respecto de lostipos de financiamiento queapoyan iniciativasorganizacionales.

Falta de recursos materiales, deinfraestructura y deesparcimiento comunitario.

La población más informada,accede y cuenta con másrecursos y beneficiosorganizacionales para financiary/o apoyar los proyectoscomunitarios de participaciónsocial.

Mejorar y aumentar los espaciosde traspaso de conocimientosorganizacionales (en susdiversas formas), motivando elencuentro de las organizacionesen los espacios comunitariospúblicos y de capacitación, quefacilite el intercambio deexperiencias organizacionalesexitosas, facilitando procesos deeducación popular desde lasbases.

Debilitamiento en la gestión delas distintas organizacionessociales.

Debilitamiento de los procesosde autogestión y autonomíaorganizacional de la población.

Reconocimiento público de lasdistintas instanciascomunitarias, lo que mediantela participación de lasorganizaciones en conjunto conla autoridad, en pro deldesarrollo de la comuna (en losprocesos de toma dedecisiones), mejora la capacidadde autonomía, fortalece laautogestión e incentiva elfortalecimiento de vínculosorganizacionales para elmejoramiento de la red social, loque incentiva mayores nivelesde participación.

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2. Aspectos de la Situación Municipal y su incidencia en el ámbitoorganizacional comunal

Árbol Nº 5Problema: Inexistencia de Figura Municipal que se responsabilice exclusivamente de las

organizaciones comunitariasSolución: Fomentar la consolidación de una Oficina de Organizaciones Comunitarias

Medios Causas Efectos FinesIntencionar un proceso deconformación de oficina deorganizaciones comunitarias,subiendo la información de lacomunidad respecto de lanecesidad de contar con unespacio de interlocución entrelas organizaciones sociales y elmunicipio.

Inexistencia estructural en elorganigrama municipal de unafigura que se responsabilice delárea comunitaria.

Reducida valoración yreconocimiento social o públicoa la gestión de los diversosdirigentes.

La constitución de una oficinade organizaciones comunitariasresponde a la necesidad devalidación y legitimación de lasorganizaciones de parte delmunicipio, por lo que estaorientada a acompañar ypropender al cumplimiento delos objetivos organizacionalesde la comunidad y a incentivarel fortalecimiento de laparticipación ciudadana y deltejido social comunal,facilitando la comunicaciónentre las organizaciones, elmunicipio y la red de actoresque intervienen en el territorio.Avanzar en el mejoramiento dela identidad local a través de unespacio que permita reconocersemutuamente y por lo tantoaumentar el sentido depertenencia de mayorenraizamiento territorial.

Historia de abandono de lasorganizaciones sociales dentrode las prioridades de la agendamunicipal.

Establecimiento decomparaciones con comunasvecinas de acuerdo al desarrolloorganizacional alcanzado porellas, lo que reduce laautoestima y los sentimientosde abandono.

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3. Aspectos Socio-Culturales y Geográficos de San Pedro y su incidencia en elámbito organizacional comunal

Árbol Nº 6Problema: Aislamiento de las distintas localidades

Solución: Fortalecimiento de la identidad local y comunal.

Medios Causas Efectos FinesPromover espacios departicipación comunitariadonde se fortalezca la capacidadde autogestión y de gestión conla autoridad en lasorganizaciones y la autoridadlocal, que prioricen la ocupaciónde espacios públicos quedemuestren en lo manifiesto lascapacidades y recursos de lasorganizaciones y del trabajoconjunto de estas con laautoridad.

Historia de dinámicasrelacionales basadas en unmodelo de dominación v/ssumisión.

Altos niveles de frustración enla población.

Una comunidad másparticipativa y activa en losprocesos de desarrollo y accióncomunitaria, que permite yfacilita el reconocimiento mutuoentre las organizaciones y laautoridad local, validándose yreconociendo los múltiplesbeneficios de trabajar eimplementar políticas de co-gestión comunitaria.

Promover espacios dereconstrucción histórica delterritorio que facilite lageneración de procesos devaloración por la comuna y laimportancia de potenciar unaidentidad colectiva con visiónpositiva.

Historia de relacionesdesarraigadas del territorio.

Debilidad en la identidad y enla autoestima comunal, lo que semanifiesta en una reducidavaloración de los recursos y/opotencialidades sanpedrinas.

Acercamiento de la poblacióncomunal mediante mecanismosalternativos de comunicación ytrabajo en red que facilitan elreconocimiento y la valoraciónpor la comuna.

Diseñar e implementar unacampaña de difusión deinformación sobre la comuna ysus localidades, característicascentrales y beneficios que éstatiene.

Idiosincrasia con tendencianegativa del habitantesanpedrino, respecto delentorno natural, cultural,político y social.

Se manifiestan sentimientosnegativos como rabia,resentimiento y desconfianzas.

La comunidad informada sobresu propia historia, sus procesoscomunales y reconocimientoterritorial, valorando supatrimonio cultural y natural,incorpora una visión máspositiva respecto a su entorno ybusca nuevas alternativas paratrabajar en las temáticas deimportancia para el desarrollode la comuna, por lo que lossentimientos de rabia yresentimiento se transforman enmotivación hacia la acciónconjunta con una visión ypropósito común.

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Árbol Central de Problemas y Soluciones

Los árboles expuestos nos muestran una serie de problemáticas y solucionesposibles de desarrollar en el territorio. Estas demandas y propuestas son miradas desdeuna visión integral y multidimensional, por lo que la metodología para materializar lassoluciones deben ser comprendidas también desde esta lógica, lo que nos permitesituarnos en una comprensión de la realidad local como un continuo suceso deacontecimientos y elementos del territorio, construida por una multiplicidad de variablesque se movilizan en una dinámica constante.

En este proceso de búsqueda de soluciones y de problemas centrales, se apunta aentender que al abordar adecuadamente una de las problemáticas centrales, estamoscontribuyendo catalizar procesos de solución en áreas relacionadas. Es así como hemosconsiderado determinar un tema central que abarca tres grandes problemáticasrelacionadas: el fortalecimiento del tejido social, que permita un fortalecimiento de laparticipación ciudadana y el acercamiento de los habitantes de las distintas localidades(niños y niñas, jóvenes, adultos/as y adultos/as mayores), con sus respectivasorganizaciones sociales y facilitando la búsqueda de soluciones a las problemáticascomunales. La matriz que a continuación presentamos, nos guía en la construcción deobjetivos de acción y en el diseño concordado de posibilidades de soluciones comunitariasa las problemáticas locales, tanto en área organizacional como en el área de desarrolloterritorial.

Problema: Tejido Social DebilitadoSolución: Fortalecimiento del tejido social que permita un fortalecimiento de la

participación ciudadana y el acercamiento de los habitantes de las distintas localidades

Medios Causas Efectos FinesPromoción y difusión deespacios de capacitación yparticipación.

Gestión OrganizacionalDebilitada.

Procesos organizacionalesobstaculizadores del desarrolloy mejoramiento de la capacidadde autogestión y co-gestión,debilitando el área comunitaria.

Fortalecimiento de la GestiónOrganizacional, mejorando losrecursos y potencialidades de laciudadanía local.

Fortalecimiento de laparticipación ciudadanainfanto-juvenil en formatransversal al fortalecimiento delas organizaciones dondemayoritariamente y susdinámicas internas.

Estancamiento en el RecambioDirigencial.

Estancamiento en el recambiode lideres y mantenimiento dedinámicas paternalistas tantointra comoextraorganizacionales.

Fomento de la participaciónjuvenil para estimular elliderazgo constructivo y porconsiguiente impulsar losprocesos de recambiodirigencial.

Promoción para la ocupación deespacios públicos mediantemetodologías creativas deacción comunitaria de acuerdo alas necesidades y propuestas delas personas.

Baja Participación Ciudadana. Baja incidencia de la comunidaden los procesos del desarrollolocal.

Animación Comunitaria para elfomento de la ParticipaciónComunitaria en la toma dedecisiones a nivel local

Fomentar la consolidación deuna Oficina de OrganizacionesComunitarias, fortaleciendoidentidad y sentido depertenencia social.

Inexistencia de FiguraMunicipal que se responsabiliceexclusivamente de lasorganizaciones comunitarias.

Reducida valoración yreconocimiento social o públicoa la gestión de lasorganizaciones, sus dirigentes ysocios.

Conformación de oficina deorganizaciones comunitarias.

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Incentivar la participación de lacomunidad en el espaciopúblico.

Idiosincrasia con tendencianegativa del habitantesanpedrino, respecto del entornonatural, cultural, político ysocial.

Sentimientos de rabia,resentimiento y desencantorespecto de su territorio, bajaautoestima comunal.

Fortalecimiento de la identidadlocal y comunal a través deprocesos que cultiven unaautoestima constructiva.

Promover la utilización derecursos comunicativos y ladifusión de informaciónorganizacional y comunitaria.

Aislamiento de las distintaslocalidades.Reducidos espacios para eldiálogo compartido entre loshabitantes de los distintossectores y cuando existen, bajoaprovechamiento real de ellos.

Desvinculación de laslocalidades y de susorganizaciones.Trabajo organizacional aislado yparticular.Baja consolidación de unamirada comunitaria que valorela participación social, así comode los amplios beneficios de unared social firme en términos delsoporte y sostén para eldesarrollo local.

Acercamiento de la poblacióncomunal mediante mecanismosalternativos de comunicación ytrabajo en red.

2. FODA ORGANIZACIONAL COMUNITARIO

Para complementar la visión alcanzada en la construcción y sistematización deÁrboles de problemas y soluciones, necesitamos identificar ciertos elementos del entornocomunitario o sistema ecológico en el que se situará la búsqueda de soluciones ylevantamiento de propuestas. Esta identificación de potencialidades u obstaculizadorescomunitarios, facilitará el encuadre del trabajo a seguir en la sistematización delineamientos generales de planificación para definir las estrategias de intervención(diseñada operativamente por el Equipo SP 2005 – 2006), y que se construirá considerandolas distintas instancias de producción de información diagnóstica organizacional, así comola sustentabilidad de los procesos para el mediano plazo. El FODA comunitario,identificará los distintos aspectos del territorio que se deberán considerar a la hora deproponer, diseñar y ejecutar iniciativas de intervención.

1. De la Situación Organizacional de la comuna de San Pedro

Fortalezas Debilidades Oportunidades AmenazasExistencia de líderesorganizacionales motivados aaprender y perfeccionarse enel ámbito de gestiónorganizacional.

Baja rotación entredirigentes/as y socios/as en laparticipación a talleres einstancias de capacitación yperfeccionamiento.

Existencia de redes comunales yextracomunales, que cuentancon recursos técnicos yprofesionales para facilitarprocesos de capacitación yperfeccionamientoorganizacional.

Baja frecuencia de transporte yel alto costo de movilizaciónde las personas de localidadesmás alejadas, que dificulta laasistencia constante a estosespacios.

Existencia de líderesorganizacionalesparticipativos y atentos altrabajo en redes comunales.

Intermitencia en la asistencia areuniones de coordinación ytrabajo en red.

La existencia del espacio de Redde Coordinación deOrganizaciones Sociales yProductivas de San Pedro.

Que la institucionalidadpública existente en elterritorio no legitimesocialmente el espacio de redgenerado por la comunidad.

Existencia dirigentes/as queasisten a los espacios deUniones Comunales que

La intermitencia de los y lasdirigentas en la asistencia areuniones de las uniones

Existencia de profesionales(municipales y de ONG’s)capacitados técnicamente para

Los profesionales no cuentancon transporte asegurado paradesplazarce entre las distintas

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permiten traspasarinformación de lasautoridades, de lasorganizaciones y del territorioen general.

comunales y falta decapacitación en materiacomunicacional que permita eltraspaso de la informacióngenerada en estos espacios.

traspasar conocimientos enmejoramiento de lacomunicación organizacional.

localidades (funcionariosmunicipales).

Existe un alto número derepresentantes de lasorganizaciones interesados enmejorar la situaciónorganizacional mediante lapostulación a fondosconcursables.

Dificultad al acceso deinformación sobre lapostulación a fondosconcursables estatales yprivados, por ejemplo: falta deInternet en las localidades,carencia de afichesinformativos que avisanapertura de concursos, falta deaprovechamiento de ventanasinformativas en la Juntas deVecinos.

Disponibilidad de fondosconcursables en la red pública.Existencia de profesionales ytécnicos en el municipiocapacitados para orientar en lapostulación a fondosconcursables.

La dificultad horaria (lamayoría de las reunionesorganizacionales se realizanlos fines de semana) ysobrecarga de trabajo de losprofesionales y técnicosmunicipales dificulta lacoordinación de instanciaspara el traspaso de lainformación respecto a fondosconcursables, lo que se traduceen concentración de lainformación en el espaciomunicipal y baja aperturahacia la difusión de ella a lacomunidad.

Existen dirigentes/as queconocen la importancia defortalecer los canales decomunicación e informaciónpara transmitir el acontecercomunitario.

Falta de capacitación enmateria comunicacional, asícomo bajo presupuestoorganizacional para financiariniciativas que permitanmayor efectividad respecto ala comunicación comunitaria.

Disponibilidad de fondosconcursables en la red pública.Existencia de RadioComunitaria.Existencia de recurso profesionalcapacitado para fortalecer estaárea.

La dispersión geográfica delterritorio dificulta laexpansión y conocimiento dela información.Falta de compromiso (visión yproyección) respecto a lasituación legal de la radio.Falta de validación pública dela existencia de un medio decomunicación comunitario.

Existencia de dirigentes/asmotivados a participar en elespacio público comunal, paracomunicar y transmitir lasactividades que realizan lasorganizaciones, con la visiónde facilitar la vinculaciónentre las organizacionesafianzando el tejido social.

Por lo general lasorganizaciones realizan susactividades en lugarescerrados y apartados de losespacios públicos, como porejemplo al interior de las sedescomunitarias o de casaparticulares, disminuyendo lasposibilidades para transmitirla participación generada.

Existe infraestructura comunal yespacios públicos paradesarrollar actividades decarácter organizacional ycomunitario (Estadio comunal,medias lunas, Gimnasiotechado, plazas, escuelas, piscinapública, canchas de laslocalidades, entre otros)

La perdida del propósitocentral en la utilización de losespacios públicos,desaprovechando susbeneficios.Falta de coordinación en lautilización de lainfraestructura comunitaria yen la convocatoria a participar.

Existencia de voluntades,tanto en la autoridad públicalocal como en losrepresentantes de lasorganizaciones participantesde la Red de Coordinación,para concretar instancias dedialogo y comunicaciónrespecto a las problemáticas yvías de solución para elterritorio.

Falta de asistencia a reunionesde encargados orepresentantes de comisionesde trabajo y de funciona.

El espacio de interlocución delas organizaciones comunitariascon el municipio, dado en elproceso de diálogo entre laComisión pública de Red deCoordinación de OrganizacionesSociales y Productivas yAdministrador Municipal,además de otros invitadosmunicipales por temática atrabajar.

Falta de constancia en larealización de las reuniones.Falta de comunicación másfluida en el espacio interno dela Red y de los representantesmunicipales.Falta de habituación comunala participar en espacios departicipación de organizaciónhorizontal.El incumplimiento de loscompromisos establecidosentre la autoridad y lasorganizaciones que conformanla red.

Existencia de MapaComunitario organizacional,diseñado por el Equipo

Falta de completación de lainformación del instrumentobase para la construcción del

Existencia de profesional ytécnicos para manteneradecuados sistemas

Que no se realice una eficientesocialización del instrumento,falta de difusión.

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Servicio País en coordinacióncon otros agentescolaboradores, que facilita elreconocimiento organizacionalen el territorio.

mapa (Ficha COSSP) por partede los socios y representantesde las organizaciones, paramantener la informaciónactualizada y abarcar latotalidad del universoorganizacional de la comuna.Falta de cooperación algunasorganizaciones para ladifusión y entrega de fichas aorganizaciones de sulocalidad.Dificultades en lacoordinación del equipo dediseño del Mapa para sumaterialización.

informativos.Existencia de voluntad de laInstitución de acogida paraapoyar financieramente elproyecto.

Problemas técnicos y/o decoordinación con redes quepermitan la materializacióndel producto final.Inexistencia de un sistemacomputacional que permitamantener la informaciónactualizada de formapermanente.

Existencia de población juvenilcon la que se puede potenciarun trabajo de participaciónsocial para fomentar elrecambio dirigencial.

Baja motivación hacia espaciosde participación masiva.Prioridades de subsistenciamaterial y por lo tanto deinserción laboral en espaciosalejados del territorio al quepertenecenBaja proactividad yconvocatoria para crearespacios de participación deacuerdo a los interesesjuveniles.Abulia.

Infraestructura disponible parallevar a cabo eventos culturalesinteresantes, como por ejemplo,recitales.Contactos de los EquiposServicio País 2005/6 2006/7 y defuncionarios municipales congrupos de música, teatro, danza,etc.

La excesiva burocracia de lainstitución de acogida podríadificultar la gestión de eventosculturales y educativos.

La población participa entanto se siente comprometidacon algún elemento delentorno que los motiva yempodera.

Falta de recursos, deorganización, de proactividadpara materializar sueños yproyecciones.

La estructura y marco jurídicode participación comunitaria esde difícil comprensión para aparticipación la población, loque entorpece participaciónsocial.

Pérdida del foco en eventosmasivos hacia interesespersonales más que solidariosy con sentido de participaciónsocial.

Existencia de CESCO en elespacio Municipal.

Funcionamiento precario,poco constante y/orepresentativo, bajo traspasode la información tratada ybaja representatividad de lacomunidad en los acuerdoslogrados.Falta presencia de privados

con peso en las principalesproblemáticas territoriales.

Disponibilidad hacia el trabajo,motivación y participación.

Utilización del espaciocomunitario para bienpersonal.Baja materialización de losacuerdos logrados.

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2. Aspectos de la Situación Municipal y su incidencia en el ámbitoorganizacional comunal

Fortalezas Debilidades Oportunidades AmenazasSe cuenta con nuevos recursospara el área comunitaria talescomo infraestructura ypersonal administrativo, loque facilita la conformación deuna Oficina de OrganizacionesComunitarias y ParticipaciónSocial.

Baja capacidad decumplimiento de loscompromisos en las alianzas(ej: mesa intersectorial desalud, Escuela Itinerante paradirigentes sanpeedrinos).

Existencia de profesionales deexcelencia, CorporaciónSODEM, Fundación PRODEMU,PRODESAL, Programa ServicioPaís, Municipalidad de SanPedro.Existencia de dirigentes/asmotivados/as y entusiastasrespecto a la formalización deun espacio de encuentro entre elMunicipio y la comunidad.

Dobles discursos queconfunden y distorsionanprocesos de retroalimentaciónentre la autoridad y lacomunidad.Dificultades para la definiciónde roles y perfiles defuncionamiento para el áreacomunitaria de manerarigurosa, permitiendo generartransformaciones en la tomade decisiones que favorezcanen la práctica a lasorganizaciones sociales desdela educación popular y unaperspectiva de participaciónhorizontal.

Existencia de iniciativasmunicipales y de trabajo enred, de desarrollo yfortalecimientoorganizacional.

Sobrecarga laboral, falta detiempo de los profesionalesque conforman la redmunicipal.

Existencia de infraestructuracomunal para la realización deactividades participativas.

Disminución del presupuestomunicipal que limita realizarencuentros con altaconvocatoria de participantesque requieran insumos parasu realización , como porejemplo, la alimentación.

Existencia de redes y clima detrabajo municipal que favoreceel compromiso con eldesarrollo en el áreacomunitaria (Departamento deDesarrollo Social, SecretarioMunicipal, SECPLA,Encargado área Extraescolar yDeportes, Programa Puente,PRODESAL, DepartamentoAgrícola, Departamento deEducación, Departamento deSalud y División de divisiónde Comunicación y RelacionesPúblicas).

Dificultad para concretar laacción profesional de distintossectores del municipio ymaterializarlas en un trabajoen equipo coordinado y eficaz.

Existencia de capacitacionesproporcionadas por el gobiernoRegional o Consultoras,enfocadas a mejorar la gestiónmunicipal.Existencia de redes externas a lacomuna que podrían potenciarel trabajo de la red municipal.

Que la vinculación entre lasredes locales y extracomunalesno se concrete por falta decoordinación.

Existencia de Voluntadpolítica para trabajar el áreacomunitaria.

Dificultad para concretarreuniones periódicas con laAutoridad Local, por falta detiempo y sobrecarga laboral.

Posibilidad de establecer redescon autoridades de comunasvecinas en pro del desarrollocomunitario.

La diferencia política de lasautoridades podría dificultarel establecimiento de vínculos.

Existencia de voluntad de losJefes y Jefas de Servicio de losdistintos departamentosmunicipales, para trabajar elárea comunitaria.

Sobrecarga laboral o falta detiempo para desarrollaractividades en conjunto.

Posibilidad de establecer redescon profesionales de otrascomunas, de municipalidades ode otros espacios comouniversidades.

La falta de tiempo podríadificultar la coordinación deacciones en red.

La conformación del espaciode Red de Coordinación deOrganizaciones Sociales yProductivas de San Pedro, que

Hasta el momento el procesono a manifestado debilidades.

La posibilidad de abrir lasoportunidades de participacióncomunitaria, entre la autoridady las organizaciones sociales en

El incumplimiento deacuerdos establecidos entre losactores podría dificultar que elproceso de co-gestión local se

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permite generar un espacio dedialogo entre la autoridadpública y las organizacionessociales de la comuna.

pro de la co-gestión local. consolide.

3. Del aspecto Socio-Cultural y Geográfico de San Pedro y su incidencia en elámbito organizacional comunal.

Fortalezas Debilidades Oportunidades AmenazasExistencia de infraestructuracomunal y de espacios públicosque permite el acercamiento dedistintas localidades y eldesarrollo de actividades defortalecimiento de laparticipación comunitaria.

La falta de recursos materiales(por ejemplo: escenario,amplificación, iluminación,alimentación) que permitanocupar la infraestructura y losespacios públicos de formafrecuente y con actividades enpermanente desarrollo.

La ocupación de lainfraestructura y espaciospúblicos podría generar unproceso de activación culturalatractivo para el acercamientode otras comunas hacia SanPedro, como territorio puentede interconexión entre comunas.

Que la población local no sesienta motivada a desarrollaractividades que apunten aocupar y reocupar espacios departicipación comunitaria.

Existencia de escuelasdistribuidas en el territorio quepermiten y facilitan elacercamiento de la poblaciónlocal.

Una línea incipiente dedesarrollo local que aúnrequiere de consolidaciónrespecto a la relevancia de laparticipación diversa y creativaen espacios públicos.

La posibilidad de potenciarestos espacios como lugares dereconstrucción histórica y defortalecimiento de identidadeslocales y comunales.

Que los directores y directorasde las escuelas no se sientancomprometidos a abrir lasescuelas a la comunidad paraser ocupadas como espacios departicipación y a la vez que nose identifiquen con la visión deabrir el espacio escolar hacia elespacio público local.

Existencia de recursosprofesionales y técnicos quepueden facilitar procesos defortalecimiento de identidadeslocales e identidad comunal.

Falta de coordinación para laacción conjunta en pro dedesarrollar estrategias defortalecimiento identitario.

Las redes profesionales que sepueden establecer paradesarrollar investigaciones yrealizar prácticas profesionalesque aportan conocimiento deexcelencia y a su vez aminoranla carga laboral de losfuncionarios municipales.

Que la población no se sientamotivada hacia lareconstrucción de su historia eidentidad local y valoración desu patrimonio socio-cultural.

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3. AUTODIAGNÓSTICO: DISCURSOS GENERADOS EN EL PROCESO DEDIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO

Desde el accionar inicial del Servicio País Sanpedrino, se consideró a la metodologíade diagnóstico participativo como un proceso transversal a toda la intervención diseñadapor el Equipo SP. Las formas y tiempos en los que la metodología diagnóstica fueutilizada, se ajustaron a las diferentes modalidades de participación utilizadas ydesprendidas de las acciones desarrolladas en el territorio. Sin embargo, luego de laelaboración del diagnóstico preliminar a partir de los discursos aportados por los actoresclave, se diseñó e intencionó un espacio exclusivo de reflexión comunitaria respecto a lasituación organizacional, que permitiera el contraste de la visión construida por el EquipoSP con los dirigentes y dirigentas sociales. El desarrollo de esta actividad fue concordadoentre los actores comunitarios, el municipio y el SP, con la visión de profundizar y analizarla búsqueda de alternativas de solución que surgen de los mismos habitantes del territorio.

Este espacio da cuenta de un Proceso de Autodiagnóstico en que los dirigentesrealizaron diferentes ejercicios de introspección y reflexión organizacional para identificaralgunas temáticas relevantes sobre la situación actual en el área comunitaria. Acontinuación se desarrolla una síntesis de la experiencia “Primera Jornada de ReflexiónOrganizacional para dirigentes sociales de la Comuna de San Pedro”:

El Sentido de la Experiencia

Se espera que esta iniciativa del equipo Servicio País respaldada por la instituciónde acogida con amplia aceptación y despliegue de recursos tanto materiales comohumanos, refleje un gran paso en el trabajo con organizaciones sociales de la comuna,siendo el primero de muchos en un camino por recorrer con respeto, firmeza y confianza.

De esta manera se considera que se avanza en un trabajo concordado o co-construido, donde la retroalimentación de los dirigentes respecto al material elaborado porlas profesionales Servicio País 2005-2006 como diagnóstico preliminar se levanta como elpropósito fundamental de las acciones emprendidas en esta actividad, siendo el pilar queda sentido a la experiencia.

Buscando la Retroalimentación de las Organizaciones – Instituciones

La jornada se propone reflexionar en conjunto con las y los dirigentes sobre elfuncionamiento de las organizaciones sociales en la comuna, que permita compartir yanalizar los resultados arrojados en el Diagnóstico Preliminar de la SituaciónOrganizacional de la Comuna de San Pedro, elaborado por las profesionales Servicio País2005.

Lograr una visión común sobre las organizaciones sociales de la comuna,complementando las reflexiones elaboradas desde el Equipo SP con las reflexioneselaboradas desde las y los dirigentes.

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Planificación del Programa de Trabajo

Se realiza una maqueta de planificación de la jornada de trabajo, la cuál espresentada en reunión interna con la autoridad comunal, en la que se revisan los tiempos,recursos, disponibilidades de infraestructura, etc, siendo aceptada la propuesta, apoyada eimpulsada en su realización con rapidez, así como también con sugerencia de participar enella, junto con representantes al Departamento Social en función de la misma lógicarelacionada al acercamiento del municipio a la comunidad, sobretodo a sus dirigentessociales. Se busca que las palabras de compromiso que se manifestaron desde el inicio deltrabajo del equipo SP tuvieran respaldo concreto y esta es la ocasión para ello.

Con este relevante impulso entregado por la autoridad comunal se realizaron losajustes necesarios al programa, mejorándolo e intentando perfeccionar al máximo cadauna de las actividades para hacerlas pertinentes al objetivo y contexto de trabajo. Como lajornada no logró completar los objetivos planteados, se realizó una segunda parte para eltrabajo en los árboles de problemas.

Indicadores de Resultados

Se considera que la participación y motivación hacia la actividad esIMPORTANTISIMA tanto para el dirigente/a, representante y líder organizacional, comopara el Municipio que recibirá la información construida durante la Jornada, generando unacercamiento a la realidad comunal y comenzando a considerar una planificación deacciones pertinentes a seguir en éste ámbito.

Algunas de las nociones relevantes para el análisis o evaluación de los resultadosalcanzados en la “Primera Jornada de Reflexión Organizacional” tienen relación por unlado con la cantidad de asistentes, abarcando un tipo de análisis cuantitativo que podríarelacionarse con el grado de interés que influye en la participación ciudadana y, por otrolado se encuentra un análisis cualitativo de los asistentes, que nos indica el nivel deheterogeneidad según la asistencia por localidad, tipo de organización y rolesdesempeñados en ellas, invitándonos a visualizar la cobertura de realidad comunalalcanzada con el encuentro12.

Convocatoria

Se invito a 25 representantes de distintas organizaciones sociales, a la ONGSODEM como actor facilitador de procesos de desarrollo en la comuna, así como tambiénse convocó a representantes del Municipio, por ser la Institución de Gobierno presente enla comuna y, la responsable de gran parte del desarrollo de la misma.

12 En Anexo 7 se detalla la nómina de asistentes. Además se describen las actividades desarrolladas y losresultados desprendidos.

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Representación

Cada asistente, representa a una o más de una organización de su localidad. Seobserva que la mayoría de los y las dirigente/as participa en dos o más organizaciones, loque resulta relevante en términos de la comunicación de las temáticas abordadas a sussocios y socias, lo acontecido durante la jornada. Las organizaciones representadas,resultan ser las siguientes:

Juntas de Vecinos Club de Adulto Mayor Liga Deportiva Centro de Madres y Taller Laboral Red de coordinación de

organizaciones sociales y productivasde San Pedro

Centros Juveniles Grupo Folclórico Comités de Agua Potable Rural

Ecocentro Elwun Grupos Religiosos Corporación SODEM Corporación CIAL Comprando Juntos Uniones Comunales de: Adultos

Mayores, J.J.V.V., Centros de madresy talleres laborales, Jóvenes.

a) DESARROLLO DE ACTIVIDADES

Actividad Nº 1: “trabajo grupal de autodiagnóstico: ¿en qué estamos?”

Objetivo: “Motivar la reflexión respecto a la situación organizacional actual”.

Clima y Escenario de Trabajo: En el interior del Salón Municipal, se encuentrandispuestos cuatro de sillas, una de cada grupo tiene pegado en su respaldo una tarjeta decolor con una pregunta. En la entrada, Javiera Córdova (Práctica País, Invierno 2005) leentrega a cada persona que ingresa al salón un cuadradito de color para guiar a que grupoincorporarse13. Se conforman los grupos y Loreto Arias (Trabajadora Social, Servicio País2005), da las indicaciones para realizar la actividad. Se da énfasis al trabajo y discusióngrupal y a la rotación en la participación de los integrantes de cada grupo. Carola Moraga(Psicóloga, Servicio País 2005) va anunciando los tiempos de trabajo. Se desprende elsiguiente resultado de la actividad.

Grupo Verde: ¿Por qué nos organizamos?Integrado por: Sandra Silva (Talleres Laborales), Dora Núñez (Surcadores de NuestraTierra), Manuel Jerez (Comprando Juntos).Acompañado por: Marcos Canales (Corporación SODEM).Secretaria: Dora Núñez.Vocera: Sandra Silva.Lo siguiente en el papelógrafo (textual): tenemos necesidades de juntarse en un biencomún – organizados se puede mas para el bien del sector – para sociabilizar exponiendonuestras inquietudes, de trabajar conjuntamente con las autoridades y vecinos – para

13 Para identificar a cada persona con su organización o institución, se solicita .revisar la nómina deasistentes.

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participar en la comunidad con jóvenes, adultos mayores, en centros de madres, deportes,folclore, juntas de vecinos, grupos orgánicos – necesidad económicas en mejoras de lacomunidad junto a la familia - ¡que organizados se puede mas!

Grupo Naranjo: ¿Para qué nos organizamos?Integrado por: Harris Castro (UC J.J.V.V.), Javier Miranda (UC Jóvenes), Teresa Armijo yJavier Barnes (Corporación SODEM). Acompañado por: Carola Moraga (Servicio País).Secretario: Javier Miranda.Vocero: Harris Castro.Lo siguiente en papelógrafo (textual): “Surge la necesidad de estar unidos desde que elhombre habita este planeta”.1. Es una condición innata de unirse u organizarse en gruposo comunidades pues el hombre es un ser sociable. 2. organizarse es una manera deenfrentar en mejor forma dificultades o problemas, ya que en grupo se comparte elimpacto del problema o el valor de su solución. 3. el hecho de organizarse sirve paradiscutir en conjunto problemas y soluciones teniendo una visión mas amplia de losorganizados, crean proyectos en común ya sea en lo productivo, social, deportivo, etc.4.los jóvenes se organizan para ayudarse entre si y para presentarse ante la comunidadcomo seres ordenados y organizados, ya sea para enfrentar campeonatos, eventos oayudas.

Grupo Rosado: ¿Cómo organizarnos?Integrado por: Sergio Contreras (Club del Adulto Mayor Sor Teresita de Quincanque),Flor Abarca y Pedro Salas (J.J.V.V. Santa Rosa).Acompañado por: Javiera Córdova (Práctica País).Secretaria: Flor Abarca.Vocero: Sergio Contreras.Lo siguiente en el papelógrafo (textual): invitamos a la gente de la localidad – nosconstituimos como organización – formamos una directiva – formamos una directiva –hacemos reuniones una vez al mes – tratamos problemas y necesidades del sector –recursos de la organización (“dentros” y gastos) – se organizan actividades de laorganización – se forman comisiones para la actividades – en la asamblea se tratan losproblemas y la directiva trata de solucionarlos.

Grupo Amarillo: ¿Qué hacemos en la organización?Integrado por: Gustavo Lerner (Ecocentro), Carlos Berbelagua (J.J.V.V. El Sauce), BárbaraHuerta (J.J.V.V. La Pataguilla), Luis Palominos (Club Adulto Mayor Santa Rosa).Acompañado Por: Loreto Arias (Servicio País).Secretario: Carlos Berbelagua.Vocera: Bárbara Huerta.Lo siguiente en el papelógrafo (textual): 1. darse mutuamente, se aportan ideas parasolucionar problemas de la tierra y cosas del diario vivir. 2. J.J.V.V. de El Sauce, solucionarproblemas del diario vivir de cada vecino. 3. Club de adulto mayor. Ocupar su tiempolibre en tener amigos para solucionar problemas relacionados con su edad. 4. J.J.V.V. LaRinconada, con 9 años de actividad, problemas de apoyo de los vecinos, de organización yacuerdo, apoyo de orden espiritual y material.

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Actividad Nº 2: “trabajo grupal de retroalimentación Equipo SP – comunidad.”

Objetivo: “Presentar y triangular con el grupo los distintos árboles de problemasobtenidos del diagnostico preliminar de la situación organizacional de la comuna de SanPedro”Clima y Escenario de Trabajo: Loreto Arias (Trabajadora Social, Servicio País 2005) guía laactividad, explicando el objetivo de ésta, se separan los grupos con una técnica numéricapropuesta por don Manuel Jerez, conformándose duplas de trabajo. Cecilia Valdés degrupo juvenil La Fe, de Camino a la Mina, se incorpora a la actividad. La actividad tieneun tiempo de realización de 20 minutos, para luego exponer en plenario las conclusionesde cada dupla14, las que quedaron conformadas por árbol de problemas, encontrando lassiguientes soluciones:

Dupla 1: Gestión Organizacional Debilitada.Integrantes: Gustavo Lerner y Dora Núñez.Soluciones: 1.- Mayor intercambio y enriquecimiento entre las distintas organizaciones ysus miembros. 2.- Participación activa y continua de los socios. 3.- Mayor facilidad par elcumplimiento de objetivos. 4.- Objetivos claros y permanente replanteamiento de ellos. 5.-Mejor difusión en las actividades por las mismas y participación de los vecinos en ellas. 6.-Facilitar la comunicación (medios: teléfono, Internet, radio, periódicos, cantos, etc.). 7.-Aprender a compartir y apoyarnos en problemáticas familiares, cotidianas, etc. 8.-Fomentar la participación activa de los integrantes de los grupos y el empoderamiento decada uno (consenso). 9.- Facilitar la capacitación dirigencial. 10.- mejorar o incorporarmedios de transporte que comunique a la comuna. 11.- incorporar a la enseñanza básicatemas de aprendizaje inherentes a la participación en la acción comunal. Todos los puntosanteriores, son soluciones planteadas por el equipo para apuntar a: el crecimiento yfortalecimiento de las asociaciones como tales. También señalaron dos nuevos problemas:Inexistencia de transporte y vías de comunicación; falta de educación a nivel básico sobrela participación.

Dupla 2: Tejido Social debilitado.Integrantes: Carlos Berbelagua y Harris Castro.La dupla analiza la coherencia de los efectos y causas encontrados para el problema,postulando nuevos problemas: falta de comunicación de las autoridades municipales a losdirigentes. La dupla da énfasis al debilitamiento en la participación, encuentran que hayque fortalecer esa área para poder fortalecer el tejido social. No buscan soluciones alproblema.

Dupla 3: Estancamiento en recambio dirigencial.Integrantes: Cecilia Valdés, Javier Miranda y Luis Palominos.Soluciones: 1.- Que cada persona del sector tenga responsabilidad en cada reunión. 2.-Hacer participar a cada miembro de la asamblea. 3.- Debemos darnos cuenta que somos

14 Para identificar a cada persona con su organización o institución, se solicita .revisar la nómina deasistentes en anexos, Pág. 26.

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una sola comuna y que debemos esperar nuestro turno (planteamiento del localismo). 4.-Las directivas debieran ser renovables (se mal acostumbra a la gente). 5.- Tratar que cadaorganización no dependa del municipio, lograr crear fondos ya sea de proyectos externos,fondos propios) que se la jueguen por hacer eventos. La dupla recomienda utilizar unlenguaje simple para que sea comprensible por todas las personas. Concluye con lasiguiente frase: Siempre la gente acostumbra hablar afuera y no en la asamblea por lo tantovuelvo a recordar que debemos saber escuchar con respeto y entender a los demás.

Dupla 4: Baja participación ciudadana.Integrantes: Sandra Silva y Flor Abarca.Soluciones: 1. Ser mas objetivos. 2. Tener soluciones mas concretas. 3. Ir directo al hueso,no dilatar tanto los problemas. 4. La dupla propone fortalecer la economía de aorganización, para favorecer la autonomía y autogestión.

Dupla 5: Inexistencia de figura municipal que se responsabilice exclusivamente de lasorganizaciones comunitarias.

Integrantes: Bárbara Huerta y Pedro Salas.Soluciones: 1.- más coordinación entre la Municipalidad y las juntas de Vecinos. 2.- Darmás información a los dirigentes. 3.- Facilitar más la labor del dirigente.

Dupla 6: Aislamiento de las distintas localidades.Integrantes: Manuel Jerez y Sergio Contreras.La dupla se centró en el análisis de la coherencia del árbol de problemas, sus causas yefectos; no buscaron solución al problema por la falta de comprensión de ambosintegrantes, sin embargo la conclusión de la dupla tiene relación con la poca capacidad deresolución de esta problemática por parte de los dirigentes sociales y de lasorganizaciones. La dupla critica el efecto de problemas de infraestructura, aludiendo a queno existe este problema en la comuna, pero que la infraestructura existente no ha sido bienaprovechada por los dirigentes. Señalan en el paleógrafo: creemos que no se ha tomadomucho en cuenta (el gobierno) hasta esta fecha pero creemos y pensamos que de aquí enadelante irán tomando en cuenta.

Alcanzan a exponer la dupla Nº 2 y 3, quedando pendiente la exposición de 4duplas, por lo que el grupo propone continuar con la jornada de trabajo, para profundizarlos temas, que han sido calificados como “de gran interés para la comunidad”, validandoasí la sistematización de los discursos de los y las dirigentes, mediante la elaboración delDiagnóstico Preliminar.Objetivo: “Continuar la triangulación con el grupo de dirigentes/as sobre los distintosárboles de problemas obtenidos del diagnostico preliminar de la situación organizacionalde la comuna de San Pedro”Clima y Escenario de Trabajo: Loreto Arias (Trabajadora Social, Servicio País 2005)guía la actividad, invitando al grupo a retomar el trabajo iniciado en la Jornada anterior,con énfasis en la importancia de la participación de cada uno/a en la instancia de trabajogrupal. Se solicita retomar las duplas de trabajo anteriores, se les entrega el material y se

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solicita a las personas que asisten por primera vez, trabajar con alguien que asistió lasemana anterior15. En una primera instancia las duplas se conforman según lo planteado,sin embargo, Lorenzo Muñoz, Sandra Silva, Bárbara Huerta y Ana Vera, solicitan a LoretoArias (SP) trabajar en grupo, donde analizarán cada uno de los problemas entregados. Así,los grupos de trabajo quedan constituidos de la siguiente manera, trabajando en labúsqueda de la coherencia de los problemas planteados y la búsqueda de posiblessoluciones:

GRUPO 1: Lorenzo Muñoz, Sandra Silva, Bárbara Huerta, Ana Vera. Trabajan lossiguientes árboles de problemas:

Nº 3. Estancamiento en el Recambio Dirigencial:El grupo coincide con el planteamiento del problema y encuentra las siguientes soluciones:1. dar más oportunidades de participación. 2. Promover en la comuna los derechos departicipación ciudadana. 3. Escuchar y dar mas espacio de participación a los jóvenes. 4.Motivar la participación juvenil.

Discusión en Plenario: Escuchar a todos para aumentar la motivación de los asistentes. Estimular a los que no participan. Explicar, tener paciencia, dar espacio a los jóvenes. Comunicar los derechos. Saber por que están de acuerdo y por que no lo están (los socios en determinados

temas). Reconocer que todos los puntos de vista son validos.

Nº 4: Baja Participación ciudadana en organizaciones sociales:El grupo coincide con el planteamiento del problema y encuentran nuevas causas: 1.Faltan espacios de esparcimiento cultural. 2. Centralismo de las actividades en las mismaslocalidades. Las soluciones encontradas son: Mejorar las actividades recreativas paraatraer a las personas, estableciendo de este modo un puente entre la comunidad, lasorganizaciones sociales y la autoridad.

Discusión en plenario: Acompañamiento municipal en los proyectos. En el tema económico ser flexible y tener cuidado con el aprovechamiento de algunos

socios (ante dificultades económicas y la ayuda brindada por la organización). Reunir fondos de manera permanente. Solución para paliar la baja participación: realizar actividades recreativas para reunir

recursos, por ejemplo realizar actividades itinerantes por localidad, motivando así a lagente a participar.

15 Para identificar a cada persona con su organización o institución, se recomienda revisar la nóminade asistentes e.

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Tomar en cuenta cada edad (realizar actividades comunales, con énfasis en lasnecesidades de cada grupo etáreo).

Como el pelambre en San Pedro lo es todo, hay que generar re-educación (aprovecharel recurso “pelambre” para que se corra la voz de las actividades y organizaciones, ysaber encausar el “pelambre”).

Nº 5: Inexistencia de figura Municipal que coordine o se responsabilice de lasorganizaciones comunitarias.

El grupo coincide con el planteamiento del problema y mantiene las soluciones aportadaspor la dupla de trabajo de la jornada anterior (Bárbara Huerta y Pedro Salas), estas son: 1.-más coordinación entre la Municipalidad y las juntas de Vecinos. 2.- Dar más informacióna los dirigentes. 3.- Facilitar más la labor del dirigente. El grupo llega la siguienteconclusión: la coordinación y la información facilita la labor del dirigente.

Discusión en plenario: Absolutamente necesario para facilitar la gestión organizacional y generar

coordinaciones. El grupo concluye que mediante la organización de la población el municipio se hará

cargo de la problemática (presionar en forma organizada).

GRUPO 2: Carlos Berbelagua y Jovina Silva; Trabajan el siguiente árbol de problemas:

Árbol de Problemas Nº 2: Tejido social debilitado.El grupo coincide con el planteamiento del problema tejido social debilitado. Don Carlosrealiza una breve inducción a la Sra. Jovina al trabajo realizado por él y don Harrys en laprimera parte de la Jornada. Se unieron con el Grupo Nº 3 y continuaron la discusión,llegando a la siguiente conclusión: “el tejido social debilitado conlleva a no unirse”. Sediscutieron los casos de la localidad de Quincanque, representada por la Sra. Jovina,referente a la problemática de electrificación; también se discute la situación del grupofolclórico Surcadores de Nuestra Tierra; Temáticas emergentes: machismo, dificultad enla recaudación de fondos para la organización.

Discusión en Plenario: Esto se soluciona juntándose/conociéndose. Que se recupere la unión, acompañarse, coordinarse para tener peso. La RED… mejor todavía (como forma de participación), por que es un espacio para

transmitir experiencia. No hay que desprestigiarse entre las organizaciones sociales, eso no ayuda a fortalecer,

entonces hay que tomar los buenos ejemplos. Una solución concreta, hacer una celebración al año de las organizaciones sociales, y

una reunión cada tres meses (de las organizaciones sociales). Es importante conocer los procedimientos.

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GRUPO 3. Carola Moraga (Psicóloga, Servicio País 2005) y Dora Núñez; Trabajan elsiguiente árbol de problemas:

Árbol Nº 1: Gestión organizacional debilitada.El grupo coincide con el planteamiento del problema; en cuanto a la búsqueda desoluciones, permanecen las soluciones planteadas en la 1º sesión de la Jornada deReflexión16. El punto más relevante: los dirigentes tienen muchos cargos a la vez, por quese debilita la gestión de un rol u otro. Duplicidad de funciones.

Discusión en Plenario: Uno de los puntos clave y que hay que retomar es la información. Se discute que no hay acceso a Internet, que no hay señal de la radio, por problemas de

relieve geográfico… todas las causas importan… es un mal nacional (malacomunicación).

Hay que partir en la enseñanza como niños y considerar que los socios de unaorganización son amigos.

Árboles discutidos en plenario:Se concuerda trabajar sobre estos dos árboles de manera conjunta desde una

perspectiva de respeto por la opinión de todos y obtener mayor confirmación respecto aestos puntos tan sensibles y delicados para el territorio San Pedrino.

Árbol Nº 6: Idiosincrasia negativa del habitante San Pedrino respecto de su entornonatural y cultural.

¡¡GUAU…!! Comenzando por la identidad territorial, el habitante no sabe lo que tiene, donde vive,

entonces es importante juntarse con alguien que explique las bondades del territorio ysacarle partido, por ejemplo con el turismo.

Hay que conocer un mapa geográfico para saber a que se dedica cada localidad, cuantome demoro en llegar, los caminos, las organizaciones.

Que se debería conocer el rol de la municipalidad, y todos los servicios que elladispone a la comunidad.

Se deben dar a conocer las frutillas, porque esta es una comuna de la frutilla, y todaslas actividades que hayan.

Se deben conocer los patrimonios culturales, medioambientales y gastronómicos. Esta debilitada y es negativa, por que nadie dice que vive acá, se dice que vive en

Rapel, al interior de Melipilla… tampoco hay carteles que indiquen donde esta SanPedro, entonces deberían existir grandes carteles en los puntos de entrada de lacomuna… bonitos… llamativos.

No reconocemos lo que tenemos no lo sabemos aprovechar y lo farreamos, ignoramoslos recursos humanos, los recursos profesionales.

Solución: podemos averiguar la historia, para saber lo que tenemos. En el mapapodemos incluir las cosas de valor.

16 Ver soluciones en Dupla Nº 1 Pág. 13. Ver en archivo “Ultima evaluación final autodiagnóstico”.

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Otro tema es que también somos egoístas, entonces tenemos que hacer cosas enconjunto, ya que hay falta de comunicación, poco reconocimiento y apoyo.

Este es un pueblo fantasma. Las autoridades tienen que subir arriba a la comuna, almenos agrandar el letrero que hay.

Nosotros mismos nos estamos rebajando, en realidad existen estos sentimientos…impotencia… rabia…. No le creo a las autoridades por que nunca nos han escuchado.

Falso, falso, falso, la autoridad habla en los medios de comunicación de arreglos quenunca se han producido.

No podemos asistir a cursos por problemas que la autoridad no resuelve. Hay que pedir a la autoridad, pero también hay que trabajar y ayudar (reconocimiento

de co-responsabilidad de las organizaciones sociales en el desarrollo de la comuna) Ver las cosas nuevas ver lo positivo, hay que realzar lo que es bueno. Hay que ver que ahora hay mucha comodidad.

Árbol Nº 7: Aislamiento de las distintas localidades. Como no se puede participar (por el aislamiento) no se ven… es como si estas

organizaciones no existieran (Camarico). Soluciones: hacer visitas, hacer invitaciones, conseguir vehículo municipal, explicarles

lo que estamos haciendo, antes de ir y mandar un aviso para que la gente se reúna. Antes de todo esto se necesitan recursos entonces hay que hacer un evento reunir

fondos y luego hacer un operativo de acercamiento a las localidades alejadas. Realizar sistemas rotativos de visitas. Entonces apelar al efecto “contagio” (le transmito

a las otras organizaciones que es importante participar) Es importante conocer que en cada lugar existen organizaciones. Otro tema relevante en esto, es como se maneja la información, ¿Quién decide? ¿la

información es para todos? ¿o hay que seguir el conducto regular siempre? Hacer una vaquita para la bencina e ir todos (a las reuniones que se hagan en otras

localidades).

b) EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INTERVENCIÓN:

Siguiendo el modelo de evaluación de Witham, “Resultados de ProgramasSociales”, la información desprendida de las jornadas de reflexión queda sistematizada dela siguiente manera:

Resultados Positivos:

Esperados:Institución de acogida: Don Avelino Farias, autoridad municipal de San Pedro muestravoluntad hacia la realización de la Jornada, lo que es declarado como coincidente con lasprioridades de la agenda pública en el área organizacional. Además el Equipo SPestableció relaciones de coordinación con Ángeles Decidet, Jefa del Departamento Social,quien se muestra motivada a participar ya que el área comunitaria es una de las áreas atrabajar en su gestión. Se cuenta con el acompañamiento de la Coordinadora Institucional

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durante el proceso de diseño y validación de la propuesta en el escenario municipal,cumpliendo satisfactoriamente su labor. Por último, se estableció una estrecha vinculaciónde coordinación con Maria Elena Abarca, de la División de Relaciones Públicas, quientambién aconseja sobre aspectos prácticos muy relevantes para la buena realización de laJornada. Por tanto cabe destacar como resultados positivos cada una de estasvinculaciones municipales, quienes mostraron interés en la iniciativa y se sumaron a laparticipación en ella de forma comprometida. Un énfasis de prioridad e importancia haciala realización de esta jornada que el equipo SP intencionó, ayudó a generar un clima detrabajo favorable, así como también la facilitación de recursos materiales y humanos.

Clima de trabajo: La jornada se desarrolló en un clima ameno y agradable, lo que sepercibe como parte de una estrategia de trabajo basado en la horizontalidad, es decir,donde cada asistente tiene la posibilidad de igualitarias formas de participación,permitiendo la retroalimentación constante de las experiencias personales, colectivas uorganizacionales, lo que da cuenta del avance en los grados de confianza entre los diversosactores presentes en el evento.

Participación dirigencial: El Equipo SP intencionó la asistencia de dirigentes/as con unahistoria de participación comunitaria, los que en su mayoría se mostraron motivados,demostrando algunos avanzados niveles de conocimiento sobre el ámbito organizacionaldados en general por su basta experiencia dirigencial en la comuna y otros un interés muyevidente en aprender de éstos ya que recién comienzan su labor como dirigentes por loque se convierte en una excelente instancia educativa-formativa para los participantes alencuentro. La convocatoria heterogénea le da al grupo una diversidad de vivencias,enriqueciendo los procesos de dialogo e intercambio.Intención de establecer redes: Continuando con la línea anterior, la intención deconformar alianzas entre dirigentes/as, así como con los diferentes actores participantesdel encuentro, resulta ser un objetivo transversal del equipo, que se desprendenaturalmente en el intercambio grupal, aprovechando el espacio de la Jornada -que reúnea diversos actores de distintas localidades- para conocer las virtudes de ampliar la miradahacia otros que desconocían, manifestando la necesidad de generar cada vez más espaciosque permitan avanzar en el establecimiento de redes organizacionales con mayor claridady énfasis al interior de la comuna y en menor medida pero con presencia durante lajornada, la intención de ligarse a actores externos a la comuna.

Facilitación de procesos de diálogo entre las organizaciones comunitarias, la autoridadpública y representantes de tercer sector (ONG’s): El espacio de la Jornada permitiógenerar un primer acercamiento entre estos actores17, encontrándose para dialogar sobreaspectos que preocupan y mantienen su atención, mejorando los canales de comunicación,y por consiguiente, favoreciendo conseguir una comunidad más informada. Lo anterior vaen directa relación con el aumento de los niveles de credibilidad, transparencia yresponsabilidad compartida en la temática comunitaria San Pedrina.

Aumento de la Autoestima del/a dirigente/a: La jornada generó un espacio dereconocimiento, validación y legitimación dirigencial, lo que los reafirma en su posición de

17 Ver Nómina de asistentes.

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dirigentes o dirigentas sociales, consiguiendo una retroalimentación necesaria y justa paracontinuar mejorando el desarrollo de la participación ciudadana, entendiéndola como elejercicio de un derecho y no como un simple acto de servicio voluntario.

Perseverancia del Equipo SP: Cada espacio de la Jornada tenía un sentido especial, por lotanto buscaba producir ciertos procesos en los y las convocadas, por lo que el Equipo SPperseveró en la realización de actividades que incorporaran elementos diversospermitiendo la integralidad en la iniciativa gestionada.

Habilidades del equipo SP: La profesionales desplegaron flexibilidad en la acción ante lascontingencias acontecidas durante la Jornada (horario de llegada; transporte de los y lasinvitadas tanto en la llegada, como en el regreso; diálogos efervescentes e interesantes,simultaneo al horario de almuerzo; descoordinación y desajuste en el fotocopiado dematerial a entregar al grupo, además de problemas técnicos de la maquinamulticopiadora). Lo anterior da cuenta de la capacidad de adaptación al cambio en elEquipo SP, en este caso manifestado en la reestructuración programática, atendiendo tantoa las necesidades grupales como a las limitaciones instrumentales.

Bajo costo del proyecto: El Equipó SP propone una iniciativa económica, viable para elMunicipio, considerando el presupuesto para el financiamiento de actividades“extraprogramáticas”, en función de lograr la realización efectiva de la Jornada. Una vezaprobado el proyecto, la autoridad máxima de la comuna - desde su experiencia comunaly conocimiento de la idiosincrasia san pedrina- inyectó recursos económicos inesperadoscuidando la calidad de la iniciativa y atendiendo al grupo convocado con unaalimentación más abundante.

No Esperados:Espacio de contención: La iniciativa permitió generar un espacio que posibilita latransmutación de grandes montos de emociones relacionadas a una serie de frustracionesmanifestadas en el grupo. Lo anterior da cuenta de una acumulación de resentimientos,desconfianzas y temores, los que en muchos casos se relacionan a un extenso periodo dedesatención, desamparo o historia de falta de compromiso real y/o concreto de parte deautoridades (doble discurso) hacia la comunidad a través de sus representantes(dirigentes/as) de sus organizaciones de base.

Equilibrio de las visiones: Los asistentes pueden dar a conocer sus apreciaciones delpanorama organizacional de la comuna, generando una perspectiva global de la situaciónpresente en ésta área, por lo que se avanza en mayor integración de la visión dirigencial.Esto unido a la explicitación de las posiciones de los actores municipales y del tercersector, sus expectativas y determinaciones de acción concreta, facilita la generación de unespacio que armoniza las visiones de cada uno de los participantes, aterrizando muchomás las posibilidades reales de acción conjunta.

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Resultados Negativos:

Previstos:Baja asistencia: Ante la posibilidad de lluvia. Si bien no hubo mal clima durante los díasde Jornada, los caminos se encontraban en malas condiciones para que los y las dirigentaspudieran salir de las localidades mas alejadas. Sin embargo, y para sorpresa del EquipoSP, los y las dirigentas que asistieron en mayor proporción, fueron aquellos/as que vivenen las localidades mas aisladas.

No previstos:Baja atención al traslado de las personas: para que en otra oportunidad todo el aparatajeque se preparó se pueda llevar a buen destino y así se aprovechen óptimamente losrecursos gestionados.

Faltó conocer y coordinar con mayor exactitud y precisión los mejores horarios enfunción de las necesidades de los convocados para la óptima realización de la jornada.

Atraso en la hora de llegada de dirigentes/as.

Falta de difusión para el espacio cultural planificado, por lo que se suspende lapelícula “Luna de Avellaneda”, siendo necesarios mayores esfuerzos para motivar a lacomunidad a aprovechar los recursos generados a favor de instancias recreativas queademás faciliten compartir espacios diferentes de encuentro, que favorecen el diálogo eintercambio de impresiones personales al respecto.

c) PROPUESTA DE SOLUCIONES A PARTIR DE LA PROBLEMATIZACIÓNCONJUNTA

Respecto al funcionamiento interno de las organizaciones

Necesidad de capacitar a la organización en cuanto a las responsabilidades, derechos ydeberes de la directiva y del grupo de socios. Énfasis en potenciar la participación decada socio y socia en el desarrollo y procesos de la organización.

Enfocar las capacitaciones a personas que no han participado en estas instanciaseducativas, para evitar el agotamiento de los y las dirigentas que asistencontinuamente, donde se repiten los temas y las metodologías. Al realizar cursos decapacitación, hacer una diferenciación entre quienes ya poseen conocimientos sobreparticipación, liderazgo, funcionamiento organizacional, etc., y quienes no, donde losdirigentes que ya manejan aspectos básicos de la cuestión organizacional, puedanservir de facilitadores de procesos de enseñanza y traspaso de aprendizajes.

Es importante generar capacitaciones con nuevas temáticas que muestren distintasformas de organización, que se ajusten a las dinámicas particulares de cada grupo(organización horizontal, consenso, trabajo mediante comisiones).

Resaltar las iniciativas distintas que emerjan en los grupos, como por ejemplo lasreferentes a la temática medioambiental.

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Trabajar en la delegación de funciones en el grupo de socios y socias de laorganización.

Estar permanentemente retroalimentando los objetivos y metas de la organización parano perder la misión y visión de la misma, y que de esta forma se facilite elreplanteamiento de los mismos en caso de ser necesario de acuerdo a las necesidadesde la organización y la dinámica que se esté generando en ella.

Dar énfasis a las formas cercanas de relaciones interpersonales, que sirvan paracohesionar a la organización, facilitando la internalización de un sentido depertenencia en el grupo. Un ejemplo de ello es el aprender a compartir, establecerrelaciones de respeto y confianza, brindar apoyo en problemáticas familiares. Resultanecesario incorporar metodologías de trabajo que no solo abarquen lo organizacional,sino también aquellos aspectos personales y grupales que facilitan o dificultan elfortalecimiento organizacional.

Fomentar la participación activa de los integrantes de los grupos y el empoderamientode cada uno.

No alargar la solución de problemas en una organización. Los socios y socias se cansande la discusión eterna sobre los aspectos organizacionales que fallan. Énfasis en ladiferenciación de capacitaciones, en las que instituciones u otros organismos sepropongan participar con las organizaciones en la solución de sus problemáticas.

Necesidad de fortalecer la economía de la organización, para facilitar la autonomía yautogestión.

Relevar los conceptos de asociatividad, grupalidad, sentido de organización (históricoy actual), sentido de pertenencia, visión de proyecto comunal.

Respecto al establecimiento de redes, el fortalecimiento del tejido social y laparticipación ciudadana

Realizar encuentros masivos con toda la comunidad. Cuando se realizan encuentrossiempre se convoca a las mismas personas, generalmente son los dirigentes ydirigentas que más participan, pero para fortalecer el tejido social es necesarioincorporar a quienes no están participando activamente.

Mejorar la difusión en las actividades, tanto de cada organización, como del municipioy de las ONG’s presentes en la comuna.

Facilitar la comunicación, mediante la utilización de medios de comunicaciónpertinentes al territorio, como por ejemplo, enviar comunicados con los chóferesmunicipales a las distintas localidades, enviar comunicados a las escuelas, postas ysedes comunitarias, que constituyen puntos neurálgicos de reunión de personas.

La infraestructura existente no ha sido bien aprovechada por los dirigentes, por lo quese necesita facilitar la información sobre que espacios se pueden ocupar, bajo quecondiciones y responsabilidades.

Promover en la comuna los derechos de participación ciudadana Escuchar y dar mas espacio de participación a los jóvenes. Un encuentro de jóvenes,

que incluya no solo a quienes asisten al Liceo, sino que convoque a la mayor parte dela población juvenil de la comuna, facilitaría la escucha de sus demandas y elplanteamiento de soluciones.

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Mejorar las actividades recreativas para atraer a las personas, estableciendo de estemodo un puente entre la comunidad, las organizaciones sociales y la autoridad. Coneste tipo de actividades se puede fomentar la economía de cada organización, ya queen actividades itinerantes por localidad, se puede potenciar el reunir fondos,motivando a la gente a participar.

Recuperar la unión entre las personas, acompañarse y coordinarse para tener pesofirme, soporte y fuerza para mejorar la situación actual.

Espacio para transmitirse experiencias mutuas (Tertulias). Una solución concreta, consiste en hacer una celebración al año de las organizaciones

sociales, y una reunión cada tres meses que incluya a todas las organizaciones sociales. Realizar sistemas rotativos de visitas a organizaciones alejadas, entregar invitaciones y

conseguir vehículo municipal con mayor disponibilidad para explicar y dar a conocerlo que cada organización está haciendo.

Es importante conocer que en cada lugar existen organizaciones. Para eso, necesitamosun mapa organizacional que muestre una fotografía de la realidad organizacional de lacomuna.

Hacer una “vaquita” para la bencina, para que de esta forma puedan asistir la mayorcantidad de socios a las reuniones que se hagan en otras localidades, mejorando lacapacidad de ser solidarios.

Respecto a la relación Municipio – Organizaciones

Facilitar espacios de capacitación dirigencial pertinentes a la realidad organizacional. Incorporar a la enseñanza básica temas de aprendizaje inherentes a la participación en

la acción comunal. Tratar de disminuir la dependencia de las organizaciones respecto al municipio.

Incentivar la creación de fondos propios, postulación a proyectos externos a lacomuna.

Utilizar un lenguaje simple al momento de acercarse a las organizaciones, para que seacomprensible por todas las personas.

Establecer espacios de coordinación entre la Municipalidad y las Juntas de Vecinos. Transparentar la información que tenga el municipio y que sea de interés de las

organizaciones. Brindar más oportunidades y espacios de participación. Especialmente al sector

infanto-juvenil. Promover derechos de participación ciudadana. Mejorar las actividades recreativas para atraer a las personas, estableciendo de este

modo un puente entre la comunidad, las organizaciones sociales y la autoridad. Brindar acompañamiento municipal en los proyectos. Incentivar desde la autoridad, la economía de la organización. Incluir este aspecto en

las posibles capacitaciones, que brinde tanto el municipio como otras instituciones. Las organizaciones sociales están dispuestas a organizarse de forma más efectiva para

ser escuchados por la autoridad pública. Por lo tanto, el municipio, debe intencionarun espacio formal de relación con las organizaciones sociales de la comuna.

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Incluir en las capacitaciones a través de una dinámica didáctica entretenida, losprocedimientos que dictamina la Ley de Juntas de Vecinos y demás OrganizacionesComunitarias, así como nuevas formas de organización y participación social.

Dar a conocer el rol de la municipalidad y todos los servicios que ella dispone a lacomunidad.

Necesario potenciar el sentido de co-responsabilidad de las organizaciones sociales ydel municipio en el desarrollo de la comuna.

Respecto del territorio y la identidad

Estimular a la población que no participa, haciéndola participe de actividadescomunales masivas.

Necesidad de informar a la comunidad sobre los recursos y riquezas con los quecuenta la comuna.

Validar a las personas que son reconocidos como portavoz de la historia popular de lacomuna, estableciendo espacios de encuentro intergeneracional de transmisión de lahistoria y cultura San Pedrina.

Dar a conocer un mapa geográfico para saber a que se dedica cada localidad, lasdistancias, los caminos, las organizaciones sociales presentes, las ONG’s y otrasorganismos que facilitan los procesos organizacionales y que brindan apoyo a lacomuna.

Dar énfasis a la característica frutillera de San Pedro para potenciar el recurso turísticode la comuna.

Se deben dar a conocer los patrimonios culturales, medioambientales y gastronómicosde la comuna.

Indicar con grandes carteles los principales puntos de entrada de la comuna para queresulte más llamativa para los viajantes.

Realzar los aspectos positivos de la comuna. Es necesario que la población se entere delos aciertos para que mejore la autoestima comunal.

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4. COORDINACIÓN Y ACCIÓN EN RED

Se piensa que las actividades desarrolladas desde la vinculación del Servicio Paíscon otros actores locales - como por ejemplo con el Municipio, Programa Puente,Corporación SODEM, entre otras - aportan gran cantidad de información organizacionalproducida por los propios actores comunitarios en los diversos espacios de participaciónsocial, promovidos y diseñados por el municipio y por organismos del tercer sector (PSP yCorporación SODEM) entendiendo que esta fase de análisis es parte de la integralidad delas vinculaciones y a través de ellas es posible configurar ámbitos de acción en elfortalecimiento del tejido social de la comuna.

En esta instancia distinguimos el establecimiento de redes intencionado desde lasorganizaciones sociales locales18 y de los organismos que intervienen en el territorio. Estotiene relación con la capacidad que manifiestan y/o evidencian los actores sociales en lasorganizaciones de la comuna, de establecer vinculaciones con otras instanciasorganizacionales, ya sea para mejorar la gestión de su propia organización, para compartirexperiencias exitosas y así apoyar la gestión organizacional de otros o para adquiririnformación respecto de cómo mejorar el espacio de encuentro organizacional al quepertenecen. Así también se reconoce como fundamental el establecimiento de vínculos conorganismos que intervienen en el territorio, que aportan gran cantidad de informaciónorganizacional, producida por los propios actores comunitarios en los diversos espacios departicipación social, promovidos y diseñados por el municipio y por organismos del tercersector (PSP y Corporación SODEM) como las distintas instancias intencionadas desde lasprofesionales, con otras organizaciones, instituciones, personas u otros, con el fin deobtener información diagnóstica, que a su vez sirva de nexo entre estas instancias y laspropias organizaciones sociales de la comuna.

Lo anterior se comprende desde un marco general en el que esta fase de análisisforma parte de la integralidad de las vinculaciones y que a través de ellas es posibleconfigurar ámbitos de acción desde y en el fortalecimiento del tejido social de la comuna,estableciendo cada vez más conjunta y/o participativamente los criterios prioritarios parael mejoramiento del desarrollo local del territorio san Pedrino.

Articulación del trabajo en red y la importancia de vincularse con otros

El Equipo SP 2005-2006 ha percibido desde un inicio la relevancia de coordinarsecon otros, en primer lugar por que forman parte del territorio y, en segundo lugar porquela acción con otros permite multiplicar los resultados de las diversas intervenciones,sobretodo en un contexto de vulnerabilidad, escasez de recursos y/o situaciones depobreza.

De esta manera, se ha incentivado la generación de instancias de comunicación,conversación, discusión, reflexión, planificación y evaluación entre los diversos actoresque tratan directa o indirectamente el área organizacional en cualquier iniciativa queaporte al desarrollo local, que tienda al más amplio aún, el tejido social comunal. Dichacoordinación permite facilitar la acción de cada uno, generar alianzas estratégicas cuandoresulta pertinente, sumando esfuerzos para la realización de proyectos masivos, además

18 En anexo 5 se encuentran las vinculaciones desarrolladas en el diagnostico preliminar desarrollado en elcomienzo de la intervención.

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de reducir duplicidad en las acciones proyectadas por cada ente participante y/ointerventor del área. Lo anterior procura un enfoque de respeto y valoración de los actorespresentes en el territorio, lo que permite mejorar la red social a favor de la eficiencia,confianza y eficacia de los procesos emergentes en la comunidad san Pedrina. Acontinuación se describen las principales coordinaciones desarrolladas en territorio.

a) Espacio de Microzona “Santiago… también es rural”: Coordinación deEquipos Servicio País del Territorio Metropolitano.

Síntesis

Hasta hace algunos años, decir que Santiago también es rural era algo evidente,hoy sin duda esta afirmación provoca reacciones. La Región Metropolitana se ve y se hadefinido a sí misma como Ciudad Región de Clase Mundial; sin embargo, en dichadeclaración no se estarían incorporando la heterogeneidad de las dinámicas, problemáticase identidades que se encuentran presentes en la misma. Al tenor de Federico Arenas, delInstituto de Geografía de la Pontificia Universidad Católica señala “la RM es la No-Región.En términos reales, Santiago es la región”. A partir de esto, es que el equipo deprofesionales que ha constituido la Microzona Santiago Rural, definió asumir comoinsumo base el trabajo impulsado por equipos anteriores y llevar a cabo un proceso dediálogos con actores locales, provinciales y regionales, públicos y privados, quepermitieran tanto reconstruir la historia de intervención del Programa en la región, comovisibilizar la ruralidad en la Región Metropolitana.

Actores protagonistas

Cámara de Microempresarios de Curacaví. Centro Comunitario El Paico, Comuna de El Monte. Organización Comunitaria, Comuna de Padre Hurtado. JJ.VV. de Corneche, San Pedro. Grupo Religioso “Fe y Esperanza” de Corneche, San Pedro. Unión Comunal de Juntas de Vecinos, San Pedro. Grupo de Trabajadores, Programa Servicios Comunitarios, FSP, Comuna de Buin. Grupo Comunitario, El Taco – Polpaico, Comuna de Lampa. Organización Comunitaria, Comuna de Isla de Maipo.

El proceso

La presente experiencia nace a partir de una iniciativa diseñada e implementadadurante el período de intervención 2005, por el equipo de trabajo regional del ProgramaServicio País, en la Región Metropolitana, cuyo énfasis inicial se centró en generarreflexión sobre el quehacer del Programa en las comunas rurales de la Región,caracterizando los territorios y levantando lineamientos para su acción en el ámbito deldesarrollo económico local. De esta forma, y a partir de la recuperación de cuatro

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experiencias, se llegó a un conjunto de aprendizajes y propuestas, las que se encuentrancompiladas en un documento denominado “Santiago… También es Rural”.

No obstante lo anterior, sobre la base de la necesidad de profundizar en lossentidos de dichas reflexiones, el equipo regional se plantea como objetivo “generar unproceso de diálogo participativo entre actores estratégicos desde lo local a lo regional, quepermita visibilizar la ruralidad de la Región Metropolitana, generando reflexión yaportando pertinencia en la toma de decisiones que inciden en el desarrollo de lascomunas rurales de la Región”. De este modo, el énfasis ya no sólo se establecía en lasformas de mirar e intervenir los territorios rurales por parte del Programa Servicio País,sino también, de permear las miradas de otros actores relevantes para su desarrollo.

Es así, como en términos de ejecución, el proceso se llevó a cabo mediante distintasetapas, articulando actores y visiones de manera gradual, hasta confluir en una instanciamayor de reflexión y trabajo entre ellos. De esta forma, en primera instancia se convocó aactores del mundo académico, llevando a cabo en el mes de agosto un panel deespecialistas enmarcado en la “tensión urbano – rural en la RM”. Dicha actividad se instalóen una jornada de capacitación del Servicio País, contando con la participación de tresinvitados que expusieron sus percepciones desde diferentes perspectivas (socio-cultural,territorial y económica). Paralelamente, desde el mes de agosto, también se dio inicio a unproceso de reconstrucción histórica, acerca de la presencia e intervención del ProgramaServicio País en la Región Metropolitana, aplicando cuestionarios con preguntas abiertas ycerradas, a ex – profesionales y directores/as del Programa, entre los años 1995 y 2004.

De igual modo, durante los meses de agosto y octubre, se llevaron a cabo Gruposde Discusión en cuatro de las seis provincias de la Región, en torno a las dinámicas yparticularidades de sus vivencias de la ruralidad. En las comunas donde Servicio País noestá presente, se realizaron con las personas que trabajan en el Programa ServiciosComunitarios de la Fundación. Asimismo, se desarrollaron entrevistas semiestructuradascon Autoridades Políticas (comunales, provinciales y regionales) y representantes deServicios Públicos y ONG’s, a fin de indagar acerca de la integración de la ruralidad enfunción de la meta de convertirse en “Ciudad Región de Clase Mundial”. Finalmente, en elmes de noviembre se llevó a cabo la Primera Jornada de Trabajo Regional denominada“Santiago también es Rural”, con participación de los actores convocados y articuladosdurante el proceso, y con énfasis en la devolución de las visiones y proyecciones surgidasde la etapa de indagación. Dicha Jornada estuvo concentrada en la co-construcción deaprendizajes, propuestas y proyecciones, las que se visualizan como insumo de un procesoa continuar por el equipo regional a integrarse en el período 2006.

El sentido de la experiencia

Esta iniciativa está orientada a visibilizar la ruralidad de la Región Metropolitana,buscando no sólo dar cuenta de realidades e identidades propias de un territorio, sinotambién de la diversidad de actores, visiones, recursos y problemáticas que se encuentranpresentes, en función de un desarrollo sinérgico e integrador. Busca a la vez, instalar unamirada distinta hacia los territorios rurales de la Región, rescatando sus recursos ydinámicas, fortalezas y debilidades. No obstante, dicha mirada promovida también, desdesus interrelaciones con un territorio mayor, y con las oportunidades y amenazas que se lespresentan.

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La visibilización de una nueva ruralidad, planteada como la existencia deterritorios que quieren desarrollarse e integrarse a los procesos de modernización, perorespetando y preservando elementos de identidad propios de la cultura local, da cuentatanto, de las relaciones que como territorio mayor (región) son pertinentes de replantear yconstruir, más allá de la convivencia entre tensiones urbano-rurales.

Sustentabilidad, proyecciones de la experiencia y su vinculación con el territoriosanpedrino

La articulación de actores de la experiencia se ha ido construyendo gradualmente,facilitado no sólo por la motivación e interés que ha despertado, sino también, por lamovilidad de reflexiones que ha ido generando. No obstante, el desafío recién hacomenzado. El carácter exploratorio de la experiencia del “Santiago también es Rural”, dacuenta de un punto de partida para proyectar y capitalizar la negociación yoperativización de propuestas de gestión e intervención, en torno al desarrollo de la regióny de sus territorios rurales. El Programa Servicio País se encuentra comprometido en dichodesafío, incorporándolo como una línea de acción en el continuo de sus intervenciones. Deeste modo, la elaboración de un documento que compile el proceso y sus productos, latransferencia de liderazgo a los actores involucrados, así como también, la definición defuturas líneas de acción, sustentan las posibilidades de orientar el trabajo desarrollado, queincorporen a lo rural desde sus propias particularidades y visiones de desarrollo.

La experiencia de “Santiago… también es rural”, aporta valiosos antecedentessobre la vivencia de la ruralidad en los territorios que, de alguna u otra forma, estánsiendo ninguneados por las políticas centralistas que surgen desde la capital nacional. Esasí como la articulación de redes al interior de la comuna –ya sea desde las organizacionesde base, como desde los organismos interventores- y de estas con el espacio extracomunal,ayuda a que esta invisibilización centralista disminuya sus consecuencias en las comunasrurales y estas puedan emprender un proceso de remirar sus propias dinámicas,facilitando el empoderamiento comunitario y el fortalecimiento en los procesos de toma dedecisiones en el ámbito local, provincial y regional. Es necesario encontrar para ello, unpunto de equilibrio entre lo que las autoridades de gobierno tienen como metas para losterritorios y lo que la voz de las comunidades nos dicen en los espacios organizacionales,confiando en las capacidades de negociación y propuestas que estas tienen desde suvivencia rural y su sabiduría popular.

Este espacio es de especial importancia para San Pedro. Históricamente ha sidoparticipe de un proceso de aislamiento y desvinculación de las decisiones regionales, porlo que los espacios de construcción de un proceso de desarrollo territorial, que consideresus potencialidades y fortalezas, genera motivación a integrarse en estas instancias detrabajo, visualizándose como una oportunidad para sensibilizar respecto a la situacióncomunal. En el espacio denominado “Jornada de Trabajo: Santiago… también es rural”, sedemostró compromiso de la Municipalidad y de las organizaciones locales en laconstrucción de una visión rural integradora y realista que atiende a la necesidad de sacardel anonimato a la población sanpedrina y de hacer que los distintos actores del territorio seencuentren y reconozcan.

Como primera instancia de trabajo se desarrollaron temáticas de relevancia tantopara los territorios rurales, como urbanos y rururbanos, sin embargo, consideramos

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pertinente modificar las formas de encuentro con los actores territoriales. Al intencionarun espacio de encuentro con otros, tenemos que asegurarnos que estos otros realmente seencuentren, se reconozcan y compartan aprendizajes y, no solo buscar la escucha atentade la asamblea –que, por cierto, no es menos importante- pero que impide la construcciónde diálogos consensuados y dinámicos. Por esto la importancia de ir desarrollando yperfeccionando en el tiempo estos procesos de construcción de diálogos, que seanlevantados desde los actores territoriales y co-construidos entre estos, que considere laidentidad local y el aprovechamiento del entorno ecológico de las distintas comunasrurales que forman parte de la región metropolitana.

Testimonios

“Uno elige a una autoridad para que gobierne, ya … para que administre y para que… el sabe loque hace, y dejamos en las manos de esa autoridad toda la responsabilidad, y si la comuna se hundeo progresa es responsabilidad de la autoridad que elegimos, y eso, esa es la cultura del patrón… osea, el patrón sabe lo que hace (…)”.

Teresa ArmijoTécnica Social, Corporación SODEM

“La gente de la Carol Urzúa – población erradicada desde santiago e instalada en Curacaví – exigíay no se quedaban tranquilos hasta que salían con la suya… y así Curacaví empezó a cambiar”…“alo mejor se cambió en la manera de pensar, la vida es más rápida, pero se civilizó más, la gentecomenzó a luchar más por sus derechos (…)”.

Eliana MoralesPequeña Artesana y Comerciante, integrante de la Cámara de Microempresarios de

Curacaví

“Las considero bastante malas – políticas sociales en lo rural – bastante, no digo negativa, lasconsidero ausentes (…) esa es la gran discusión que tenemos los alcaldes de las comunas rurales(…) hoy día estamos marginadas de lo que son las grandes políticas del gran Santiago de la RegiónMetropolitana (…) muchas veces hemos intentado formar la asociación de municipios rurales y nohemos sido capaces de hacerlo, por temas políticos, por intereses personales (…)”.

Alcalde I. Municipalidad de Lampa

“A diferencia de otras regiones, cuesta un poco más destacar estas características en el gransantiago – ruralidad – porque si nosotros nos salimos un poquitito de las instituciones públicas queestán vinculadas al agro y pasamos a hablar con otras instituciones, ellas no tienen ningún tipo deacción o es muy poca la relación que tienen con el ámbito rural, a diferencia de las otras regionesdonde la mayoría de las instituciones están vinculadas directamente con el ámbito rural (…) sehabla de Santiago como la principal ciudad donde se generan negocios, donde hay muchas empresasinternacionales que buscan establecerse en Santiago como punto estratégico dentro de la regiónsudamericana, etc. etc., pero en general yo creo que al mundo rural no se le ha incorporado al cienpor ciento (…) modernizarse implica hacer bien las cosas en lo que es su negocio, su unidadproductiva, pero las tradiciones no tienen porque perderse (…)”.

Director Regional Metropolitano, INDAP.

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El equipo de microzona tiene como desafío continuar articulando estas diversasvisiones que han compartido esta iniciativa, tomando una responsabilidad compartida enlo que respecta al logro de mayor integración equitativa de la Región Metropolitana.Queda mucho por recorrer al respecto y cada vez el desafío se amplía más en la medidaque se van conociendo los diferentes puntos de vista de los distintos territorios, sumandodiversidad y heterogeneidad al territorio. Si bien esto es justamente lo que se busca, esdecir, recuperar la riqueza bio-psico-social y cultural de las diversas comunas presentes enla región, resulta ser una perspectiva o visión política no menos compleja por su exigenciade compromiso, perseverancia y continuidad de los procesos activados.

b) “Vinculación Equipo Servicio País y Municipalidad de San Pedro: espacio demesa de gestión municipal”

En cuanto el Equipo SP 2005 llega a la comuna de San Pedro, se intenciona desdeéste un acercamiento que permita una vinculación significativa con la autoridad públicarepresentada por el Alcalde Sr. Avelino Farias Piña. Este acercamiento se materializó enuna serie de reuniones, donde las temáticas centrales hacían referencia al trabajo del PSPen la comuna y los lineamientos específicos a delimitar por las profesionales para el año2005, buscando concordar visiones y establecer compromisos compartidos en pro deldesarrollo organizacional del territorio.

A modo de contextualización del proceso de gestión municipal, cabe mencionarque a principios de la intervención la administración pública local se encontraba en unnuevo período asumido en el mes de Diciembre del año 2003 luego de una administraciónpública sostenida durante 12 años el ex Alcalde Florentino Flores. Por lo tanto, en eltranscurso de estas reuniones y de la vida cotidiana las profesionales recogen y percibentemáticas recurrentes relacionadas a un fuerte período de reacomodo, transición y cambiode todas las relaciones institucionales. Lo anterior implicó un esfuerzo y tensión bastanteimportante en todas las personas que conformaban este nuevo sistema institucional, con elfin de lograr una adaptación a éste nuevo escenario desconocido para todos y tanbruscamente diferente a lo acostumbrado durante tan largo período de tiempo.

De lo anterior, el equipo SP desprende la importancia de abordar en conjunto laGestión Municipal y el Clima Laboral para que desde una mirada común, clara y definidase resolvieran aquellos aspectos que afectaban el desempeño laboral de los y lasfuncionarias municipales, y que obstaculizaban el óptimo funcionamiento general y porconsiguiente, los logros a alcanzar respecto a los servicios públicos a ser dispuestos a lacomunidad.

Un diagnóstico preliminar de clima organizacional realizado sobre la base de laobservación y reflexión de las dinámicas institucionales, lleva al equipo a identificar queaspectos básicos como la coordinación, comunicación, co-construcción y planificaciónconjunta no estaban presentes como forma de funcionamiento municipal, provocando enmuchos casos sentimientos de frustración, desconfianza, descontento, duplicidad defunciones, inadecuado aprovechamiento de recursos, miedos, dudas, rumores,confusiones, entre otros. Estos elementos fueron observados por las profesionales en unaprimera etapa de acercamiento a la comunidad y constituyen una aproximación a larealidad de la dinámica municipal, entendiendo que el municipio de San Pedro es actor

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fundamental del desarrollo de la comunidad y, que por lo tanto debiera funcionar deforma adecuada para que este desarrollo comunal efectivamente se concretice.

Es así, como el día 18 de marzo en una cuarta reunión con el Sr. Alcalde, lasprofesionales proponen como tabla de trabajo una serie de temáticas dirigidasespecíficamente a abordar la problemática municipal, tomando una responsabilidad ycompromiso necesario para la optimización de los recursos que otro actor no seencontraba realizando hasta el momento. El Equipo SP genera reflexiones luego de cadaencuentro, las que en esta oportunidad estaban dirigidas a solucionar la baja probabilidadde conseguir recursos para que un agente externo tome la función de consultoría deprocesos de gestión municipal.

De esta manera, se sugiere que dicho trabajo pudiera ser compensado a través delestablecimiento de un equipo responsable y comprometido interno al municipio, en el quese desarrollen reuniones o encuentros de reflexión, conocimiento interpersonal y tomas dedecisiones conjuntas que favorezcan la comunicación fluida en el sistema municipal desdeuna perspectiva organizacional. Lo anterior apunta a sugerir la realización de dinámicasgrupales que permitan posteriormente una organización en comisiones de trabajo portemas de interés o por potencialidades de cada integrante a la planta municipal que seconvoque para su participación en una red de coordinación municipal eficiente.

Con esta intención, el equipo SP impulsa nuevamente la estrategia de acción haciala integración de nuevos actores relevantes para éste proceso, con el cuidado de sólocumplir un rol de facilitación, pero no de dirección del curso de los acontecimientos, loque en las reuniones mismas con dichos agentes se iría estableciendo y definiendo segúnla capacidad de autogestión de los propios miembros a las mesas de trabajo facilitadas.Con la buena disposición del Alcalde para esta nueva fase de trabajo, se invita a Maria delos Ángeles Decidet (en ese entonces funcionaria de SECPLA, actualmente Jefa de Serviciodel Departamento de Desarrollo Social), a Francisco Devia (Administrador Municipal) y aDon Avelino Farias (Alcalde), a conformar una Mesa de Gestión Municipal, donde elobjetivo central consistía en generar un espacio de análisis de las principales temáticas quepodrían estar dificultando un óptimo desarrollo del ejercicio municipal y, a su vez, detectar posiblesobstaculizadores y facilitadores de procesos de gestión municipal. La invitación fuepositivamente acogida por los tres actores, demostrando compromiso e interés en abordarla temática, así como también recibiendo sus apreciaciones diagnósticas percibidasrespecto al área de desarrollo comunitario que planteaba el equipo, permitiendo unproceso concordado y co-construido respecto al acercamiento a las diferentesorganizaciones sociales y/o a la perspectiva comunitaria pertinente a considerar desdeuna relevancia de las dinámicas propias al territorio San Pedrino.

Al comenzar ésta nueva instancia de trabajo el equipo SP evalúa positivamente lasiniciativas desarrolladas ya que coinciden con las necesidades de los actores convocados,avanzando en la vinculación entre el equipo y la municipalidad. Como el primer propósitode base consistía en actualizar un trabajo en equipo, se estaban cumpliendo en la acción lasconsecuencias de la realización de aquella forma de trabajo en la práctica, como son lahorizontalización del poder, la potenciación de la reflexión en conjunto a otrosaumentando la calidad de las relaciones interpersonales, fortaleciendo las capacidades departicipación social, así como también permitiendo generar nuevos espacios para lastomas de decisiones, lo que genera apertura hacia la confianza mutua, base para el

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desarrollo de una gestión local que integra la mirada comunitaria como base para suproyección comunal.

Metodología

Las profesionales proponen al grupo participante construir en conjunto ladenominada “Mesa de Gestión Municipal” dando énfasis a la co-responsabilización de losresultados que se desarrollen como producto de la apertura de nuevos procesos, tantopersonales como grupales. Es así como el Equipo SP manifiesta la intención de coordinarel espacio generado, aportando con metodologías de trabajo innovadoras, que atiendan lanecesidad de recoger las múltiples percepciones sobre el funcionamiento del espaciomunicipal. Lo anterior es acogido por los participantes, declarando que al no contar conmucho tiempo disponible y, considerando que la intención del Equipo SP es desarrollar unproceso de reflexión sistemático, coinciden en que la coordinación del espacio este a cargode la dupla SP.

Como método de convocatoria se utilizó la invitación personalizada, entregada conuna semana de anticipación. Cabe mencionar, que el Alcalde no pudo participar de esteespacio, por que las fechas acordadas coincidían con actividades programadas en suagenda de trabajo19

Temáticas emergentes

El análisis de la información producida en este proceso de reflexión sobre la gestiónmunicipal y las relaciones interpersonales que le caracterizan, arroja las siguientestemáticas emergentes. Estas se consideran relevantes de tratar en proyectos o planes detrabajo con los y las funcionarias municipales.

Respecto a la determinación de lineamientos institucionales de mejoramiento de lagestión municipal y clima laboral: No existe un plan de trabajo en R.R.H.H. No existe una planificación delimitada para tratar el tema de Gestión Municipal y

Clima Laboral.

Respecto al establecimiento de vínculos para la formación de alianzas de trabajo queapunten al mejoramiento de la red municipal: Existencia de voluntad política ante la intención de constituir equipos de trabajo

multidisciplinarios. Los actores identificados como fundamentales para establecer lazos de coordinación y

trabajo en equipo son: Alcaldía, Departamento de Salud, Agrícola y Social; SECPLA,Relaciones Públicas, Dirección de Obras Municipales, Secretaria Municipal, Direcciónde Administración y Finanzas, Radio Comunitaria. Como agente externo se haidentificado al PSP como facilitador de procesos.

19 En Anexo 8 se describe el desarrollo de cada reunión.

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Las principales debilidades detectadas en los actores identificados para establecervínculos significativos en el mejoramiento de la gestión municipal son: Faltainvolucramiento con realidad comunal y reducida experiencia en el ejercicio deltrabajo en Municipio de San Pedro. Las principales fortalezas detectadas son: altacalidad de la formación profesional, representación desde un profesional oriundo de lacomuna, ambos participantes conocedores del territorio y sus particularidades.

Las fortalezas presentes en el equipo que analizó la situación del municipio, en cuantoa su gestión y su dinámica relacional, son las siguientes: capacidad de comunicación,proactividad, confianza, creatividad. La falta de experiencia profesional es consideradacomo una debilidad, sin embargo en cuanto a la gestión municipal, se considera unaoportunidad, ya que no presentan el desgaste emocional que implica el trabajardurante años en espacios laborales con características relacionadas a atendermultiplicidad de necesidades en un contexto de reducidos recursos materiales parasatisfacerlos en su totalidad. El efecto de un sistema como el expuesto es un trabajodesmedido, a contratiempo y de sobre exigencia constante, cuya consecuencia naturales la acumulación de tensiones que llevan a adquirir periódicos estados de estrés, eincluso un síndrome de adaptación generalizada.

Relacionado a la conciencia en el equipo respecto a lo anterior se posee una buenadisposición hacia realizar iniciativas innovadoras de trabajo grupal que permitandisminuir los efectos de dicho ritmo de trabajo.

Además se considera relevante internalizar miradas para el desarrollo local desdeperspectivas integradoras, multidisciplinarias y actualizadas.

No se han establecido vinculaciones con Registro Civil, Juzgado de Policía Local, porlo que hay que intencionar un tipo de acercamiento hacia estos actores.

Resultados no esperados

Surge la necesidad de fortalecer el aspecto mediático de la comuna. Se necesita proyectar el funcionamiento de la radio comunitaria, como fuente de

comunicación local, comunal e incluso provincial. Surge la necesidad de fortalecer vínculos con medios de comunicación extra

comunales.

Sugerencias

Se sugiere un espacio de trabajo sistemático, donde las personas puedan encontrar unespacio integral, donde se incluyan instancias de contención emocional, que lespermita desahogar los sentimientos de frustración y de angustia presente.

Importancia de generar espacios de capacitación en horario de desempeño laboral. Loanterior se sugiere para no realizar este tipo de actividades fuera del horario de oficina,puesto que esto implicaría el abandonar actividades personales que la mayoría de los ylas funcionarias municipales no estarían dispuestas a desplazar (familia por ejemplo),lo que desencadenaría una desmotivación a participar de estos espacios.

Se necesita una intervención en prevención y reparación de síntomas organizacionalesque debilitan la gestión municipal: desesperanza aprendida, resistencia a los cambios,

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debilitamiento de los canales comunicacionales (ruido), problemas en las relacionesinterpersonales, resolución alternativa de conflictos.

Respecto a posibles énfasis en el desarrollo de procesos de mejoramiento de gestiónmunicipal, existen conceptos clave que serían pertinentes de potenciar y desarrollar enel grupo de funcionarios y funcionarias municipales: compromiso, comunicación,consecuencia, perseverancia, empatía.

Se considera como forma adecuada de acercarse a las personas y motivar suparticipación, la utilización de metodologías novedosas y creativas de trabajo con elresto de los y las funcionarias municipales.

Se requiere para mayor optimización de las temáticas levantadas la presencia de unaConsultora o agente externo, para la observación de la dinámica institucional y quepueda abarcar de forma integral las dificultades de la realidad municipal, apuntando auna búsqueda de soluciones pertinentes a la dinámica relacional.

Si se busca mantener una gestión municipal actualizada bajo los criterios demodernización resulta necesario adaptarse a criterios de trabajo institucional que integrenociones de gestión en equipo, comunicación interpersonal, desarrollo personal,realización integral y transparencia, entre otros procesos de larga y detenida atención porparte de cada uno de los integrantes a una red organizacional. Si se integra una miradasistémica al interior del municipio, se comprenderá que su efecto centrífugo positivonecesariamente se reflejará en el exterior o comunidad desde una mirada que observa lainterrelación de todos los elementos en un circuito común, por lo que se sugiere continuarlos procesos de transformación socio-cultural de la gestión pública.

c) “Primera Escuela Itinerante Para el Dirigente San Pedrino”

Importancia de la información generada en la actividad

Esta iniciativa promovida por la dirección del Departamento de Desarrollo Social,específicamente por la profesional ex SP Ángeles Decidet20, tiene relación con una miradarealista y profunda respecto de las necesidades del territorio, visión elaborada durante sutrayectoria de tres años en la comuna y con la cercanía de las personas organizadas (engrupos productivos) como no organizadas. Por tanto, la información del proceso queintegra la totalidad de esta iniciativa, resulta ser un foco de suma relevancia para lasactuales profesionales SP 2005-2006, en tanto convertirse en un espacio de “lineamientoestratégico de acción como programa piloto de desarrollo y fortalecimiento paraorganizaciones sociales de la comuna”, y por consiguiente, un espacio para un análisisdiagnóstico que integra elementos de interés para los objetivos del equipo; sobre todo altercer objetivo planteado en el P.A.C. relacionado a la generación de coordinaciones parael trabajo en el área comunitaria.

20 La posición de la Jefa de Departamento de Desarrollo Social se puede profundizar con el materialelaborado por ella en formato PowerPoint denominado “Jornada de Reflexión”, presentadoprecisamente en una de las instancias planificadas para el diagnóstico participativo por lasprofesionales SP 2005-2006.

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En este proceso21 es posible observar la capacidad de gestión y organización delequipo total del departamento de desarrollo social, la capacidad de apoyo municipal tantoen recursos materiales como humanos para enfocar los esfuerzos en el área comunitaria, laadherencia de los dirigentes al programa, la pertinencia de los contenidos y de lametodología de trabajo, así como el grado de asertividad respecto a la modalidaditinerante del programa en tanto reducir problemáticas de dispersión geográfica yaislamiento territorial, entre otros factores.

Visualización institucional de las principales dificultades organizacionales en elsentido operativo/instrumental. (Diagnóstico en Red: Departamento de

Desarrollo Social, Programa Servicio País, Programa Puente)

Durante el proceso de planificación de este Programa Piloto para mejoramiento deldesarrollo comunitario surgen en el equipo interrogantes, posiciones y proposicionesrespecto a la mejor manera de abordar éste trabajo, observándose las distintas posiciones,generándose la posibilidad de compartir espacios comunes y conocerse mutuamenterespecto a la mirada, el talento y la disposición de cada una de las llamadas a integrar elequipo.

Lo anterior permite incorporar decisiones concordadas para el área, siendo cadauno de los integrantes un aporte para el desarrollo posterior de las organizaciones sociales,sobretodo en lo que se refiere a la línea de capacitación y perfeccionamiento de los líderesdirigenciales, sumando de inmediato esfuerzos para iniciar la solución o mejoramiento devarios de los árboles de problemas identificados en el diagnóstico realizado por equipo SP2005-2006.

Por lo tanto, se considera una iniciativa de múltiples beneficios para el área que nosconvoca, ya que reúne características que permiten avanzar en diversos puntosmovilizando un desarrollo conjunto hacia una serie de factores relevantes para el logro delfortalecimiento del área organizacional-comunitaria de la Comuna de San Pedro.

Descripción del Proceso de Planificación: La apuesta por la Itinerancia

Cabe mencionar que el proceso de planificación del programa piloto de “EscuelaItinerante para dirigentes de la comuna de San Pedro” se inserta en el marco contextual deespecialización y perfeccionamiento de diversos funcionarios municipales en el curso degestión territorial rural, donde se decidió abordar el área de participación ciudadana através del desarrollo de Cartas Ciudadanas que resuelvan en alguna medida la dinámicade “abandono” y/o alejamiento de la institución municipal respecto a la ciudadanía.

Por tanto, el enfoque que impregna las dinámicas de trabajo del equipo convocadopara el presente programa se hayan relacionadas a generar acercamiento de la institucióna la comunidad, lo que desde todas las perspectivas presentes se encuentra establecidocomo prioridad para el mejoramiento del Desarrollo Local en general.

21 El Proceso de trabajo en equipo para la planificación, ejecución y evaluación de la iniciativa “EscuelaItinerante para el dirigente San Pedrino” se puede profundizar en los documentos: Primera Reunión, SegundaReunión, Tercera Reunión y Evaluación del Trabajo en equipo realizado por Carola Moraga, Profesional2005-2006 del PSP. (Carpeta: Org. Comunitarias).

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De esta manera, la apuesta por la itinerancia tiene relación a adecuarse a lascaracterísticas idiosincráticas de la comunidad asentada en este territorio, entre ellas seencuentran: alta dispersión geográfica, dificultades de transporte y movilización, falta derecursos económicos para solventar las salidas al centro urbano, así como las dificultadesde acercamiento de los actores municipales al territorio (por falta de vehículosmunicipales). Por consiguiente, se realizan esfuerzos hacia la descentralización, al generaruna propuesta que moviliza a los profesionales y funcionarios ejecutores del programapiloto hacia los establecimientos educacionales focalizados como puntos de encuentroentre localidades.

Lo anterior se ajusta también al nuevo enfoque incorporado desde el Departamentode Administración de Educación Municipal, en tanto promover “Escuelas abiertas a lacomunidad”, lo cuál facilitó la focalización de los mismos para la realización del presenteproyecto.

Así, se decidió incorporar al programa las localidades de Nihue, Loyca, Santa Rosay San Pedro, cada uno de estos sectores se concibe como centro de otros sectores aledaños,por lo que acercaría e integraría de mejor manera a la comunidad habitante de estoslugares.

Planteamiento del Proyecto y Metodología de Trabajo

A pesar de realizar reuniones de trabajo en equipo, cabe mencionar que lainiciativa se llevó a cabo con una fuerte dirección de parte de Ángeles Decidet, quiénresponsablemente elaboró un programa de trabajo22 con algunos de los elementossurgidos desde el espacio grupal del equipo integrante para la ejecución del programa.

Este material incorpora una nueva visión diagnóstica de la situación organizacionalactual en la Comuna de San Pedro y plantea como meta el establecimiento de una línea deintervención futura a cargo del Departamento Social.

No obstante a lo anterior, se sugiere un trabajo conjunto al equipo total encuanto a la ejecución del programa, resaltando la importancia de acompañarsemutuamente entre las coordinadoras responsables para que la gente reconozca atodo el equipo y se informe de quienes están detrás de la iniciativa. Paralelamenteesto sirve para que cada una de las integrantes al equipo maneje relativamentesimilar información del proceso de capacitación, etc. Así como también se sugiriócomo necesario el espacio de reunión del equipo total para realizar una evaluación luegode cada sesión de taller, lo que en la práctica no se logró.

Ejecución de Talleres

Cada uno de los responsables (tanto en el diseño, implementación y evaluación)desarrolló un programa de trabajo para la sesión correspondiente, cuya elaboraciónpresentó escasa participación de los demás integrantes al proceso total debido a lainconstancia en la realización de las reuniones de organización del programa, por lo tanto,

22 El documento sobre el que se organizó el trabajo se presenta en material audiovisual denominado“Programa de Formación de Dirigentes”. Carpeta de Org. Comunitarias.

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existe reducida retroalimentación de las integrantes del equipo organizador actoressociales involucrados, lo que conlleva a perder importantes capacidades, especializaciones,habilidades y talentos presentes en el equipo total y por consiguiente disminuyendo lasposibilidades de enriquecimiento personal, del equipo, del proyecto y de la comunidad engeneral. Los talleres quedaron distribuidos de la siguiente forma:

1° Taller: “Apertura de la experiencia y diagnóstico participativo” Responsable:Angeles Decidet (Departamento de Desarrollo Social).

2° Taller: “Técnicas participativas de trabajo con grupos y método de planificaciónorganizacional”. Responsable: Loreto Arias y Carola Moraga (SP)

3° Taller: “La ley de organizaciones comunitarias y demás organizaciones sociales”.Responsable: Johanna Ossandón y Carolina Barrientos (Programa Puente)

4° Taller: “Formulación de proyectos en la organización”. Responsable: Edith Jorquera(Departamento de Desarrollo Social) y Noelia Toro (Departamento de Salud).

5° Taller: “Evaluación y Cierre”. Responsable: Ángeles Decidet (Departamento deDesarrollo Social).

Evaluación general de la experiencia

Los instrumentos elaborados para la evaluación individual entregada a cadaparticipante de la experiencia, se extraviaron de una de las cabañas municipales quefunciona como bodega (donde el Departamento de Desarrollo Social tiene un espacio paraguardar insumos para beneficios sociales), situación que aún no se ha resuelto, por lo queno se cuenta con información sistematizada respecto al desarrollo de los talleres23.

Para evaluar la ejecución el Equipo SP diseñó una pauta de evaluación del equipoorganizador, que contempla tanto una autoevaluación como responsable del taller, comouna evaluación de la experiencia en general. Esta pauta fue discutida entre algunasintegrantes del equipo en forma de reunión, en tanto las pautas individuales aún no hansido entregados al equipo SP 2005. Por tanto, los resultados no son rigurosos en sentidoestricto, sumado a que no se ha realizado la sesión final que cierra el programa iniciado, locuál deja una importante sensación de abandono en los y las participantes de laexperiencia generando en éstos percepciones asociadas a una deficitaria gestiónprofesional.

Principales aprendizajes y proyecciones

En el espacio de discusión grupal se llegó a las siguientes conclusiones: Poner más atención en los contenidos a entregar y en la focalización de la

población objetivo. Faltó coordinación y organización en la logística. Se necesita hacer una jornada de evaluación y cierre para concluir la experiencia

con la comunidad.

23 En Anexo 9 se adjunta la pauta de evaluación diseñada por el Equipo SP 2005/06.

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Se necesita mirar con mayor profundidad, las dificultades u obstaculizadores en laejecución del proyecto para perfeccionar la iniciativa y poder multiplicarla en lapoblación.

Se necesita poner más énfasis en la convocatoria, difusión de información,propaganda y publicidad de la realización del proyecto, con el propósito demotivar comunicacionalmente a la población incentivando con discursosmotivacionales.

Intencionar un espacio de planificación participativa con los actoresorganizacionales clave, para que los temas a tratar en el proyecto mejorado deEscuela Itinerante sea participativo con los/as dirigentes/as sanpedrinos/as.

Resulta relevante indicar que los sectores más alejados del centro urbano -donde seencuentran las dependencias físicas de la Ilustre Municipalidad de San Pedro- atraen amayor cantidad de dirigentes interesados en realizar el curso, mientras que en los sectoresmás cercanos termina por no realizarse el taller debido a la falta de asistentes a las sesionesprogramadas, por la lejanía entre las localidades y los sectores donde se impartieron lostalleres.

Debido a lo anterior se sugiere realizar esfuerzos para incorporar la misma versióndel programa piloto a las localidades de Quincanque, integrando así el Alto – Bajo,Cabimbao y Peñuelas, así como también un sector que agrupe Las Canchillas, Lo encañadoy Las Pataguas. Por otra parte cabría integrar a la localidad de El Sauce, Los Culenes y LaRinconada, así como también otro sector para Loyca Arriba, Quelentaro Alto y LasGolondrinas.

d) “Segundo Encuentro de Jóvenes Líderes de San Pedro”

Importancia de la información generada en la actividad

El denominado “Segundo Encuentro de Jóvenes Líderes de San Pedro” refiere auna actividad impulsada en el espacio de “Mesa Intersectorial de Salud”, la que convoca afuncionarios municipales de diversos departamentos y representantes los Programas deapoyo al Municipio PRODESAL, Puente y Servicio País, cuyas funciones han sidovisualizadas como complementarias al mejoramiento integral de la calidad de vida de loshabitantes de la comuna de San Pedro. Por lo tanto, el equipo de trabajo se acoge a unenfoque relacionado a potenciar un “Estilo de Vida Saludable”, el cuál es impulsado por elMinisterio de Salud principalmente, a partir de las reformas en las políticas centralesdesplegadas en el año 2001 (Plan AUGE24).

En este marco de trabajo, surge una programación anual con diversas actividades arealizar conjuntamente mediante esfuerzos compartidos en la formulación, ejecución,desarrollo y evaluación de cada iniciativa. Así, desde el año 2003 se inició una línea deintervención para el grupo etáreo infanto-juvenil de la Comuna de San Pedro, focalizandolos esfuerzos en aquellos alumnos del Liceo de San Pedro que fueron identificados comopotenciales líderes por sus profesores y más cercanos. Este primer encuentro realizado elaño 2004 obtuvo muy buena adherencia, concurrencia y entusiasmo. Los y las jóvenes

24 Acceso Universal con Garantías Explícitas.

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manifestaron de forma escrita, una serie de inquietudes temáticas las que se proyectaron afuturo para profundizarlas durante el 2005. Los temas planteados fueron diversos, de losque se seleccionaron tres temas centrales a ser abordados en un segundo encuentro dejóvenes, por lo que la Mesa Intersectorial se propone el desafío de lograr la concretizaciónde un encuentro de jóvenes que permita la continuidad en el tiempo de la experiencia yque a su vez aborde temáticas de interés juvenil.

Dicha iniciativa fue acogida con entusiasmo por el grupo convocado en estaoportunidad, percibiendo como Equipo SP que el estado del proceso trabajo en equipoplanteaba una posibilidad para la recogida de información diagnóstica a través de laacción dirigida a un estrato de la población que no había sido abordado directamente. Seconsidera relevante también participar apoyando, acompañando e impulsando lainiciativa, puesto que se la concibe como una oportunidad para generar nuevas realidadesen el ámbito de la participación ciudadana. Además, plantea un aporte para el avance enuna problemática comunal identificada y valorada por los jóvenes, la que conlleva a su veza un primer nivel de empoderamiento de ellos como líderes activos de la comunidad.

Planificación y Ejecución del proyecto: apostando a la participación comunitariajuvenil desde un estilo de vida saludable

Desde que comienza a concretarse la iniciativa -con la coordinación general deJohanna Ossandón- y se realizó la primera reunión de trabajo (en Salón Municipal), elequipo convocado manifestó la importancia de coordinarse activamente desde laexperticia de cada una de las integrantes, aprovechando las potencialidades profesionales,generando alianzas significativas externas y desarrollando un espacio comprometido,dinámico, entretenido, lúdico y relevante en contenidos de enseñanza - aprendizaje paratransmitirle a los jóvenes.

Dicho entusiasmo -que impulsó el primer acercamiento- permitió generar unenfoque de trabajo integral que considera la instancia formal de tratamiento de temáticas,contenidos e información desde una visión dinámica y participativa, y a la vez, el intentode dejar el mayor tiempo posible a la expresión activa de los jóvenes mediante actividadescorporales que permitieran el reconocimiento del entorno natural.

La planificación25 contempla tiempos equilibrados tanto para el trabajo en salas deexposición como para trabajos de corporalidad y relajación, así como también trabajos deexpresión en collages evaluativos y dramatizaciones, además de mecanismos lúdicos paralas dinámicas grupales y audiovisuales para el reflejo, valoración y sentimientos depertenencia en un día dedicado a ellos y ellas, lo que serviría de diagnóstico yacercamiento a la realidad juvenil en un grupo diferente que el del año anterior. Cada unade las responsables de la realización de talleres, planificó y ejecutó su sesión, sin embargo,no se contó con una retroalimentación sistematizada de los resultados obtenidos en elencuentro, por lo que a continuación se describe el taller realizado por la ProfesionalServicio País, Carola Moraga (Psicóloga) y posteriormente se mencionan los talleresrealizados por las profesionales responsables.

25 En Anexo 10 se detalla la Planificación General “Segundo Encuentro de Jóvenes Líderes”.

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Taller N° 1 “Sexualidad Responsable”Coordinación: Carola Moraga, Psicóloga, Profesional Servicio País.

Karina Maulén, Matrona, Profesional Departamento de Salud.

Se realizan dos sesiones de trabajo de aproximadamente una hora cada una, donde setrabaja en un comienzo en dinámicas de conversación circular recibiendo la presentaciónde cada joven y sus impresiones respecto al tema de trabajo, así como también susinquietudes y predisposición al trabajo en grupo. En este clima de confianza, se trabajocorporalmente en parejas formadas aleatoriamente en distancias o proxémica, intentandoprofundizar en los cambios de cada una de las posiciones que se pueden explorar en unadinámica de relación con otro, llevando a descubrir el infinito de posibilidades y por lotanto el tiempo necesario para conocerse mutuamente para llegar a niveles de intimidadmás satisfactorios, seguros y responsables. La actividad corporal activa y facilita lasdinámicas conversacionales, se trata de una experiencia en común desde la cuál abrirse ycomentar las vivencias de la propia biografía personal; como todos comparten, generacomplicidad. Por tanto, se cierra una primera parte que tendría relación a los valores quefundamentan las relaciones humanas, aproximándose de manera general al ámbito de lapareja en conciencia de la potencialidad presente en cada ser en términos de la nueva vidaque se crea desde esta unión y por consiguiente, de la conformación de un nuevo nivelsocial: la familia.

En una segunda parte la Matrona realiza una exposición en PowerPoint de losprincipales índices de SIDA, la importancia de los métodos anticonceptivos, los diversostipos que se manejan actualmente con sus pro y contras, respondiendo dudas einquietudes prácticas a la hora de vivenciar el acto sexual mismo, intentando relevar lasconsecuencias de realizarlo irresponsablemente en términos de enfermedades yconsecuencias psicológicas. Se les habla abiertamente y con ayuda de muestras respecto alos condones, entregándoles elementos prácticos para su utilización, quedando todos losjóvenes con niveles de conocimiento mínimos de cuidado y protección.

Rápidamente se cierran las sesiones en atención a la gran cantidad de tiemposobrepasado de acuerdo a la planificación, lo que plantea la necesaria disposición de másespacios para el tema, con el mismo nivel de profesionalismo, capacidad de empatía,respeto y conocimiento del área, así como del comportamiento del rango etareo juvenil.Como aprendizajes de este taller, llama la atención de los jóvenes:

El trabajo corporal al que no están acostumbrados pero que permite levantarmuchisima información sobretodo en el ámbito de lo afectivo movilizandosentimientos genuinos, confianza, apertura y entrega a la experiencia grupal.

La información concreta para llevar una sexualidad responsable. La importancia de la comunicación con los padres. El mejoramiento de la formación en sexualidad para los educadores o profesores en

cada una de las materias realizando mayor integración con esta área presente en lavida.

Denuncian de forma generalizada y compartida el bajo profesionalismo del Sr.Orientador del Liceo San Pedro para trabajar los temas de sexualidad, el que lo tratamediante burlas, ironías y faltas de respeto que no permiten formarse una idea yvivencia de la sexualidad desde valores trascendentes que sustenten a los jóvenesdurante toda la vida. Esto genera sentimientos de molestia y conciencia de recibir una

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mala formación en el área, quedando deseosos de una continuidad de un espacio comoel de hoy, reconociendo la importancia de recibir una buena formación en este tema,sobretodo en los de mayor edad.

Resulta relevante realizar subdivisiones por edad para los grupos de trabajo y atencióna qué elementos tratar según su conocimiento de base.

Taller N° 2: “Drogadicción y Alcoholismo”Coordinación: Sonia Flores, Psicóloga, Profesional Voluntaria.

Este relato contiene las descripciones externas respecto a la realización del taller, yaque no ha sido posible el contacto directo con la coordinadora responsable debido a lainaccesibilidad del territorio donde ella se encuentra viviendo. De esta manera, es posibledecir que el taller se desarrolló en dos sesiones de una hora aproximadamente cada una engrupos repartidos equitativamente según las subdivisiones que organizaron todo elencuentro.

La dinámica se desarrolló en circulo de conversación abierta, en donde se priorizórescatar la expresión verbal de los jóvenes respecto a sus principales inquietudes yvisiones del tema. Más allá de los principales temas tratados en la sesión, que sin dudaresultan relevante y esperamos con ansias el reporte de Sonia al respecto, cabe señalar queen la actividad de cierre se construyó un collage participativo con los principaleselementos y aprendizajes con los que cada uno de los y las jóvenes se identificó einternalizó durante la experiencia. Se observa así, que la técnica creativa de construcciónde collage motiva a los jóvenes a participar y expresarse con libertad, mostrandoabundancia de elementos a rescatar de la experiencia.

Taller N° 3 “Convivencia Escolar”Coordinación: Noelia Toro, Asistente Social, Departamento de Salud

María de los Ángeles Decidet, Asistente Social, Departamento de Desarrollo Social.

La dinámica de trabajo se desarrolló a través de una técnica lúdica en la quese subdivide el grupo en dos, los que buscan una tarjeta con preguntas, frases ycuentos para descifrar en conjunto todo el grupo correspondiente, cuando seobtiene una resolución compartida el representante de cada grupo acude corriendoa tocar una campana para decir la respuesta por micrófono.

Los jóvenes mostraron mucho entusiasmo durante todo el juego, lograndocohesionarse cada grupo en gran medida, inventando un nombre para bautizarsecada uno y creando gritos de ánimo e identificación, etc.

Al final se decide convocar un jurado externo representado por las dospsicólogas para definir al grupo ganador quienes tienen la misión de evaluar elresultado final de cada grupo los que tienen el desafío de construir una definiciónde convivencia escolar amigable a través de ideas de cada uno de los integrantesexpresadas entre todos de manera creativa. El jurado decide con dificultad por elgrupo que más que una definición bien armada lingüísticamente, muestra una

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armonía grupal en la que prima el orden y la fluidez, dando cuenta de un esfuerzopor lograr una organización interna.

Cabe resaltar que este proceso de trabajo lleva a que los jóvenes cultivensensaciones de envidia, rencor y/o pica, ya que los ganadores reciben un heladocomo premio y los demás no, sin quedar contentos con el resultado final, por loque se piensa que no logra llegar a un entendimiento profundo de lo que significacultivar una convivencia escolar ya que potencia la faceta competitiva de lasrelaciones interpersonales más que el trabajo conjunto por un bien común.

Apertura y cierre del encuentro: la importancia del rito como parte de laidentificación grupal

Se considera relevante comentar la planificación realizada por el “Comité deCreatividad”– respecto al objetivo encomendado por la Responsable municipal del áreajóvenes, la Srta. Johanna Ossandón26, el cuál se refiere a la estructuración del programa,encuadre y/o escenario del encuentro de jóvenes, ya que plantea la incorporación denociones de trabajo grupal que bien podrían mejorar la participación ciudadana alprovocar un clima de trabajo tal que favorece el proceso de identificación grupal.

Se entiende por identificación grupal un proceso que integra un sentido depertenencia a un mismo círculo de vivencias e influencias recíprocas, las que bien guiadasprovocan una multiplicación de los sentimientos de confianza, liberación de tensiones ytransformación de los patrones clásicos de realidad, abriendo alternativas de accióninnovadoras con un alto nivel de compromiso compartido.

De esta manera se establecieron modalidades rituales en la apertura y cierre de losprocesos grupales a través de imaginerías guiadas desde el entendimiento y comprensión“desde dentro” de la sabiduría ancestral que reconoce una cosmovisión superior a lapropia persona que unifica a todos los integrantes al proceso vital experimentado. Ademásotorga un sentido profundo a los procesos vividos marcando transiciones desde estadosanteriores o pasados dando bienvenida a los nuevos espacios de realidad que se avecinanpermanentemente.

Lo anterior atiende a un “problema social de la cultura global” en la que loshombres “tenemos una depurada conciencia de individualidad; pero hemos perdido, o estáadormecida, nuestra ancestral conciencia tribal de comunidad. Y más aún: se suele confundir gentecon números. En este momento de aguda crisis, de exceso de abstracción, avanzar en lo dramático,sintonizar con las vivencias, puede ser de gran ayuda27”. En efecto, los rituales están presentesen todas las culturas y resultan útiles psicológica y socialmente; ya que pautan y favorecenla tolerancia de los individuos y las comunidades a las transformaciones, dadas por laimpermanencia de la existencia. Sin embargo se debe tener el cuidado y respeto altransportarlos de sus contextos originarios en función de perder su fuerza y poder alvaciarlos de un sentido, los que pueden llegar, incluso, a ser perjudiciales.

De esta manera, se sugieren crear nuevas formas significativas de ritos según elmomento grupal, favoreciendo la entrada a nuevas realidades, siendo apropiados en gran

26 Asistente Social, Apoyo Familiar Programa Puente.27 Martínez-Bouquet, Carlos M. “El avance del psicodrama”. Pág. 13, Abril 2003. Nº 12: Escenas enPsicodrama, Revista Actualidad Psicológica, Chile.

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medida para los encuentros de jóvenes, quienes de hecho son los llamados a transformarla realidad sociocultural, lo que coincidentemente el Equipo SP intencionaba reforzar entanto permitir la facilitación del recambio dirigencial. Los resultados o efectos deldesarrollo de este encuentro dejan mayor claridad respecto a los beneficios de apuntarhacia la apertura de estos espacios rituales que conllevan acciones circulares, horizontales,participativas y dinámicas.

Evaluación de la experiencia en palabras de los y las jóvenes

Como metodología de evaluación se optó por instalar en la puerta del comedor, unbuzón de comentarios y sugerencias, un afiche motivacional de invitación a dejar su huellay muchos papeles para que los y las jóvenes manifestaran de forma escrita y anónima susapreciaciones respecto a la Jornada, a las temáticas tratadas, a la metodología de trabajo ya lo que quisieran manifestar como temática relevante, considerando importante unespacio de libertad para la expresión de los participantes, ya que daría cuenta de susintereses, valores, puntos de vista e idiosincrasia en general.

El Buzón fue abierto en un espacio de reunión entre el Equipo SP y la encargadamunicipal del área Jóvenes, el que contenía tarjetas con los siguientes comentarios:

“mas juegos… para la convivencia”“muy buenas las actividades”

“el darnos la oportunidad de estar aquí es darnos la oportunidad de estar aquí y conversar, esregalarnos un espacio para compartir y conversar, gracias departamento social y Johanna”

“gracias a todos por lo que nos enseñaron, estuvo súper entretenido este encuentro nos vemos elpróximo año”

“gracias por todo, lo pasamos bakan y ojalá el próximo año me invites, saludos a todos , paz y amory sigan a delante haciendo cosas por San Pedro”

“creo que es una buena experiencia y que el tema de las drogas faltó traes muestras”“me encanto venir, pero hubieron algunas cosas que no me gustaron “ (no especifico que

cosas…)“a todos los dirigentes de ruaarrggrrrr les deseo lo mejor y ojalá que sigan haciendo lo mismo todos

los años la pase muy bien”“todo estuvo muy bueno y entretenido”

“La belleza del espíritu es el amor del corazón”“ encontré que hablar sobre drogas, sexualidad y convivencia escolar es BKN, me gustaría que

hablaran más de el aborto”“me gustaría que hablaran del aborto, lo pasé BKN”

“este es un encuentro muy divertido y espero que lo repitan de nuevo”“información aborto”

“el remolino Katrina no sirve para nada… pero este día me sirvió para compartir con mis amigosdel cole el fin de semana”

“me pregunto por que no invitaron a otros colegios aaaahhhhh…”“el encuentro estuvo súper divertido, gracias por darnos la oportunidad de conocer lo desconocido”

“lo pase genial gggrrrrhhh”“que el otro año nos inviten y que estén mejor”

“gracias por lo que nos enseñaron y ojalá que nos veamos nuevamente”

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“gracias por todo”“estuvo rico el almuerzo, falto el postre y estuvo el encuentro”

“muy buena experiencia aunque deberían haber echo mas juegos”“quiero felicitar al equipo… chicas son las mejores”

“excelente… GRACIAS”“gracias por todo, lo pase súper bien, son fantásticas, hasta este otro año si Dios quiere”

“estuvo muy bueno el encuentro y estaba comprado el jurado…”“gracias por este día tan rico y por sobre todo a las personas que lo hicieron posible hacer este

grandioso día, aunque este próximo año pueda asistir lo llevare en el corazón por siempre”.“Felicitaciones, han hecho un muy buen trabajo”

“genial todo, muchas gracias por todo, la pase genial”“lo pasé BKN súper súper buenos los temas para conversar y reflexionar, espero asistir nuevamente

para pasarlo mejor”

Principales aprendizajes y proyecciones

De la experiencia Encuentro de Jóvenes, se desprenden distintosaprendizajes necesarios de abordar tanto en el trabajo intersectorial –de la mesaconvocada desde el departamento de salud- como en el próximo encuentro dejóvenes a realizarse este año 2006.

Sobre la planificación y ejecución del Encuentro de Jóvenes: En cuanto al trabajo en equipo, si bien se realizaron comisiones de trabajo para cada

aspecto a considerar para el encuentro, resta mucho por avanzar en que estos microgrupos de gestión realmente se coordinen entre sí, logrando definir todos los puntos aincluir en la jornada, determinados con tiempo de anticipación procurando unaarticulación de toda la red profesional al menos el día antes. Lo anterior se justifica ycomprende desde el contexto de sobrecarga laboral, desviando la atención hacia otrostemas pertinentes al trabajo formal de cada una, lo que lógicamente no permitededicarse y cumplir el compromiso asumido en el primer momento de entusiasmocompartido. Esta situación genera bastantes problemáticas internas, de coordinación yde comunicación, donde queda bastante desafío respecto al apoyo mutuo, ladisciplina y la precaución de eventualidades o detalles prácticos, por ejemplo verificarlas características técnicas de las salas o la alternancia en la utilización de data show.

En cuanto al trabajo en el día del encuentro también, se refleja esta descoordinación endonde algunas de las profesionales se encuentran considerablemente sobrecargadasde funciones por la delegación de responsabilidades de otras actividades, por lo que elequipo se desnivela, quedando con un alto grado de agotamiento y desgaste quepuede prevenirse con el afianzamiento de la red que se compromete a trabajar por larealización de estos encuentros masivos.

Se agradece la buena voluntad del encargado del área Extraescolar (Juan CarlosCarreño), del Administrador Municipal (Francisco Devia), de las directivas de loscentros de padres y apoderados, así como de las profesoras y redes sociales con loscuáles se realizaron alianzas, a lo cuáles se sugiere integrar al equipo de trabajo para elpróximo encuentro.

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Surge espontáneamente la necesidad de generar un espacio de traspaso de lasimpresiones del equipo presente, evaluando la jornada al finalizar el encuentro. Estainstancia favorece las alianzas y/o redes que generan transformaciones a favor de losintereses juveniles, advirtiéndose las limitaciones y debilidades (en formación paratemáticas tratadas, en acercamiento a los jóvenes desde ellas, en técnicasparticipativas, etc.) así como las fortalezas y oportunidades (disposición a colaborar,recursos materiales desde la mesa intersectorial, motivación infanto-juvenil,infraestructura, equipo profesional de excelencia, etc.), quedando una favorableimpresión general.

Sobre el desarrollo del Encuentro: Considerar el diseño de un instrumento de evaluación complementaria a la técnica de

buzón, esto para incluir con mayor precisión las criticas a lo que no les gusto. En términos metodológicos, los trabajos grupales requieren de mayor dinamismo a

través de técnicas creativas enfocadas al trabajo corporal activo y lúdico, sugiriéndosela ocupación de espacios abiertos al aire libre.

Se evalúa la focalización de la población juvenil participante con estrictodetenimiento, pretendiendo cambiar la población objetivo a los y las jóvenesque no están insertos en el sistema educativos formal, para poder integrarlos enlos espacios de participación comunitaria.

Resulta relevante tratar en equipo la manera de abordar las expectativas de los jóvenesque quieren participar el próximo año nuevamente.

Devolución de las tarjetas del buzón escritas por los jóvenes en un papelógrafoa la entrada del Liceo a modo de bienvenida para el nuevo año yagradecimiento por su participación y que a su vez, sirva de motivación para lapoblación estudiantil del Liceo.

e) El Espacio de la Red de Coordinación de Organizaciones Sociales yProductivas de San Pedro

La importancia del encuentro organizacional como base para el desarrollocomunal

Este espacio de encuentro organizacional comunal resultó de un proceso sostenidodurante años intencionado desde la Corporación SODEM con la comunidad sanpedrina, elque contempló diversos programas de acompañamiento a las organizaciones sociales parael Desarrollo Local (jóvenes, de mujeres, juntas de vecinos, comprando juntos) yprincipalmente en lo referente a la agricultura orgánica y el acompañamiento a susproductores. En cada una de dichas intervenciones se trabajaron las principalesproblemáticas comunales identificadas por los actores participantes, alcanzando un vastoconocimiento diagnóstico que proporcionó lógicamente una base muy enriquecedora parael equipo SP 2005-2006.

Debido a lo anterior, la coordinación entre los representantes de ambas ONG’s hasido considerado un acierto para el proceso total, principalmente desde la perspectiva de

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no duplicar las funciones. Esta coordinación que fue intencionada desde los propiosdirigentes sociales en el espacio de presentación del SP a la Unión Comunal de Juntas deVecinos; convirtiéndose en lo que denominamos “una alianza estratégica” relevante parael avance en el fortalecimiento organizacional y la participación ciudadana de la Comunade San Pedro.

Al momento de la inserción de las profesionales al proceso organizacional, lasreflexiones giraban en torno a darse a conocer frente a la autoridad municipal y provincial.Una de las soluciones barajadas en los encuentros de principio del año 2005, sostenidoprincipalmente por la Unión Comunal de J.J.V.V. liderada por su presidente don HarrisCastro, se refería a generar motivación en los dirigentes/as de otras organizacionessociales para así alcanzar “más fuerza” comunitaria y por consiguiente lograr los objetivosde aquellas urgentes necesidades percibidas por los participantes de estos espacios.

El sentido del trabajo en red para el desarrollo de la comuna de San Pedro

La justificación del trabajo en red resulta del convencimiento de que unificando loscriterios y avanzando con un nivel de información más igualitaria en cada uno de losmiembros de las diversas organizaciones sociales se produciría un movimiento de lasorganizaciones sociales que podría conseguir la “escucha” de la “nueva” autoridadmunicipal de los planteamientos generados en este espacio de participación y trabajo.

Bajo dicho propósito se realizaron diversas reuniones para fortalecer y generar unaidea común en todos los/as dirigentes/as interesados/as en formar parte de este nuevomovimiento, que estaba surgiendo con mayor fuerza tanto desde las bases, como desde elacompañamiento del tercer sector y la disposición- al menos desde el discurso- de laautoridad comunal de producir transformaciones positivas para el área comunitaria, enatención también a la propia historia organizacional del Alcalde como conocedor de laproblemática del área.

Por tanto, las condiciones estaban dadas a favor para el crecimiento del ámbito detrabajo que nos convoca, lo que aún -cuando no estuvo exento de dificultades-, finalmentedio a luz una nueva etapa para lo que hasta el momento se había intentado en la comuna.

Esta nueva estrategia de trabajo se bautizó consensuada y democráticamente como“Red de Coordinación de Organizaciones Sociales y Productivas de San Pedro”. Estenuevo espacio de participación, en su afán por darse a conocer en lo público, buscoinstancias de socialización en los distintos niveles supraorganizacionales,interorganizacionales e intraorganizacionales, sumando actores con lentitud, pero deforma constante, volviéndose una organización cada vez más estable, ordenada,reconocida y validada, cualidades muy ausentes en el trabajo organizacionalacostumbrado en la dinámica comunal.

Generación de planteamientos de solución: de la demanda a la propuesta

Los integrantes de la Red de Coordinación de Organizaciones Sociales yProductivas de San Pedro internalizaron confianza en su gestión con cada vez mayorfuerza, avanzando en esfuerzos, convencimientos, claridades y por tanto en el desplieguede recursos, capacidades, talentos y por sobre todo muchísimo esfuerzo para alcanzar un

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afiatamiento tal que condujo a la realización de un cambio – desde la perspectiva SP 2005-2006, trascendental para la historia de la participación comunitaria en el territorio, uncambio al que se le denomina teóricamente “transición grupal desde la queja a lademanda” (perspectiva psicoanalítica grupal) y desde esta nueva visión de los propiosrequerimientos organizacionales. Esta responsabilización da paso a un nuevo nivel deconcientización para el trabajo comunitario, que se materializa en la posición de demandaa una de propuesta, lo que facilita la generación de capacidad proactiva en participación yen la consolidación organizacional.

Este proceso paulatino -de avances y retrocesos- supuso tiempo de dedicación alaprendizaje conjunto, alto nivel de tolerancia a la frustración, de empatía y deperseverancia en los objetivos que se propone constantemente la RED como desafíosfuturos en un trabajo de acción en el presente. Dichas acciones pertinentes de integrar en elescenario comunitario actual, fueron elaboradas diversas temáticas territoriales tales comoInfraestructura vial, Gestión con la autoridad, Educación, Medio Ambiente, Salud,Desarrollo productivo y Empleo, las cuáles presentan las propuestas prioritarias aresolver, siendo resumidas en el documento “Agenda Pública”28.

Dicha agenda se da a conocer masivamente en la instancia participativa llamadaAsamblea General de RED, donde asistieron todos los representantes del ConcejoMunicipal, socios y socias de las diversas organizaciones sociales, las ONG del tercersector, funcionarios municipales y por supuesto la autoridad máxima de la Comuna, elAlcalde Sr. Avelino Farías.

Con ello se alcanzaba un sueño, un reconocimiento público, una esperanza y unsentido mínimo que compensaba todos los años de trabajo dispuestos por la mayoría delos dirigentes sociales presentes a la jornada, un compromiso que anuda los intereses ypermite avanzar en comisiones de trabajo para el conocimiento e intervención en losprincipales focos de atención comunal.

La vinculación con el municipio como parte de una estrategia de acción

Tal como se desprende de todo el relato anterior, desde un inicio y durante todo elproceso grupal, el propósito de trabajo de la RED se centró en acercar, comunicar, validar,reconocer y trabajar con los dos principales estamentos de los cuales depende el desarrollolocal: comunitarios y municipales. Se tuvo el convencimiento cada vez más compartidoacerca de que los objetivos centrales del trabajo se lograrían con mayor facilidad si es quese compartían visiones a la par en instancias participativas. Espacios donde se abriera laposibilidad de escucharse mutuamente, se preguntaran toda clase de duda y por lo tanto,consiguieran informarse de las necesidades del otro, de las apuestas políticas,administrativas y de gestión organizacional-comunal y así concordar los pasos a seguirconjuntamente. Fortalecer así las relaciones interpersonales, desligarse de los preconceptosy experiencias pasadas para construir un presente renovado son procesos queconstantemente se encuentran en elaboración por los distintos actores, es una perspectiva

28 Más detalle en Anexo 11 “Informe asamblea General”.Documento elaborado por Marcos Canales,Trabajador Social, Corporación SODEM.

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diferente del trabajo comunitario, en la que se abre la disposición personal hacia laconfianza y se dejan las desconfianzas a un lado.

Lo anterior se fundamenta teóricamente en la visión moreniana29 del vínculo comoun encuentro yo-tu, es decir, una relación social significativa, desde la que se concibe unavinculación sana con el otro que permite advenir a nuevas formas de ser desde una faseanterior de fragmentación, dispersión y desorganización hacia una de mayor integración,unificación y organización ya sea al nivel personal o grupal.

Una vinculación horizontal, de igual a igual del dirigente para con la autoridad yviceversa, permite mayor la integración de aprendizajes dados por una dinámica deretroalimentación (feedback) de los procesos por lo que pasa cada uno, generandoinstancias de relación en conocimiento de cada cuál lo que favorece trasformarse en unared o tejido social que se liga para proponer modos de acción en que se pueden apoyarmutuamente en lo concreto y cotidiano del trabajo comunitario.

De esta manera –por ejemplo- surge la conformación de una “Comisión Pública”,cuyo objetivo de trabajo consiste justamente –como su nombre lo indica- en la revisión decada temática propuesta en la “agenda pública” co-construida comunitariamente. En ellaparticipan dirigentes de diversas organizaciones sociales (aproximadamente 6 miembros),principalmente de J.J.V.V., el representante o interlocutor de la Municipalidad definidopara esta labor, Sr. Francisco Devia quién a su vez invita al encargado municipalpertinente según el área de trabajo correspondiente a revisar según los puntos de laagenda en cuestión. Además, se cuenta con la presencia de los representantes de las ONGSODEM y SP quienes van monitoreando los procesos, realizando un seguimiento cada vezmenos directivo de los procesos organizacionales que allí acontecen.

Complementariedad interna y externa: trabajando la dinámica organizacionalpara el fortalecimiento de la red comunal

Una característica fundamental de la dinámica de esta supra-organización “RED”es el énfasis en el trabajo de la agenda pública, es decir, los esfuerzos de los dirigentes seencuentran canalizados hacia la solución de problemáticas prácticas dadas en el territoriocomunal, es decir, en la realidad del entorno, del mundo que los rodea. Lo anterior dacuenta de un rol clásico de la función que el dirigente comunitario “debe” asumir, un rolde sentido común que da vida, razón y sentido a las organizaciones sociales.

Sin embargo dicho funcionamiento que atiende solo las necesidades que hemosdenominado “externas” o propios del dominio de realidad “pública” requiere de unámbito para su complemento. Así, la complementariedad de la que hablamos es la “otracara de la moneda” del trabajo organizacional la cuál se refiere a la dinámica interna delgrupo, tanto a nivel de lo que sucede entre los integrantes a la RED, como en cada uno deellos.

Por tanto la mirada del nivel interno fortalecería las interrelaciones entre losmiembros al grupo, sus maneras de operar, de comunicarse, de consensuar formas deacercamiento al desarrollo local, etc. Así como también a nivel del funcionamiento internode cada miembro, incentivando la conciencia del carácter o personalidad de cada uno de

29 Moraga S. (2001) Tesis para optar al grado de licenciado en Psicología: Psicodrama en laRehabilitación Psicosocial de Esquizofrenias. Universidad Diego Portales, Santiago, Chile.

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los miembros, el conocimiento y por tanto la validación y valoración creciente de losintereses, necesidades, talentos y potencialidades de cada uno, etc. De esta manera sebusca producir un movimiento en espiral desde lo más profundo e interno de lavaloración y confianza personal hacia lo externo o público y vice-versa.

Esta configuración de procesos complementarios en equilibrio y constantetensión30, irán continuamente entregando consolidación a los procesos impulsados desdela grupalidad, empoderamiento a sus miembros para expresar y gestionar sus propuestas,flexibilidad, creatividad y espontaneidad crecientes para emprender desafíos e innovarabriéndose paso nuevos horizontes para el desarrollo organizacional. De esta manera, laseguridad dada por el afiatamiento de las relaciones sociales, asegura un sentido depertenencia o identidad grupal sumamente relevante para la continuidad (constancia) deltrabajo, procesos que requieren ser instalados cuando se busca el logro de procesos desustentabilidad para el desarrollo de las comunidades.

Proyecciones metodológicas

De parte de ambos equipos representantes de las Corporación SODEM y PSP seconsidera relevante continuar acompañando los procesos desarrollados en la supraorganización “Red de Coordinación de organizaciones sociales y productivas de SanPedro”, por lo que se elabora un plan de fortalecimiento organizacional 31general para serconcordado con los dirigentes sociales y en el mismo equipo de acuerdo a lascontingencias contextuales que se presenten en el próximo período 2006-2007.

El propósito a largo alcance pretende sumar cada vez más miembros activos a laRED, motivándolos a integrarse a las diversas comisiones de trabajo que ya existen,iniciando nuevos círculos de trabajo comunitario en temáticas relevantes para el desarrollode la totalidad de temáticas transversales a las distintas organizaciones sociales yproductivas de la comuna, avanzando en representatividad y eficiencia para la gestión desoluciones.

f) Primer Cabildo Ambiental: Alianza Consultora IGL – Municipio – ProgramaServicio País.

Este encuentro se realiza desde la planificación de la Consultora IGL encoordinación a CONAMA, como una fórmula participativa de concluir el cursodesarrollado en “Gestión Ambiental Local”. El Equipo Servicio País apoyó la difusión dela información para realizar el curso en la comuna, comunicando a los dirigentes/associales relacionados al tema a través del programa Rincón Campesino transmitido en laRadio Comunitaria “Valle del Sol”, afiches y espacios de tiempo cedido a losorganizadores del curso para convocar participantes en la Primera Jornada de ReflexiónOrganizacional”.

30 Wilhelm/Jacoby de Hoffmann. I CHING: “El Libro de los Cambios”. Cuatro Vientos Editorial,1976.31 Ver Programa Capacitación elaborado por Marcos Canales, Trabajador Social, CorporaciónSODEM.

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Desde un inicio se percibe el gran interés de la comunidad para asistir a este curso,el que “se viene pidiendo hace tiempo”, así también se perciben dificultades para lograracuerdos respecto al horario más apropiado, ya que cada uno de los y las interesadasmanifiesta una realidad diferente respecto al acceso, disponibilidad y recursos paraconcretar sus deseos de participación. Se logró concretar fecha de realización del curso, elque se realiza los días martes de 14:00 a 17:30 hrs, una vez por semana en el salón delDepartamento Agrícola.

El Cabildo Ambiental constituye la actividad final del curso, donde los y lasparticipantes reciben sus acreditaciones de participación y a la vez participan de unespacio de diálogo entre los actores locales interesados en la problemáticamedioambiental, entre ellos se encuentran: jefes y jefas de servicio del Municipiosanpedrino, participantes del curso, dirigentes/as sociales, funcionarios municipales(especialmente del área educación), Corporación SODEM, integrantes de la Red deCoordinación de Organizaciones Sociales y Productivas de San Pedro.

La actividad es considerada como relevante en tanto intencionó un primeracercamiento masivo de discusión comunitaria sobre el problema medioambiental en lacomuna, generándose interesantes propuestas y planteamiento de soluciones, sinembargo, la evaluación del proceso desarrollado por parte de la Consultora IGL no ha sidorecibida por el equipo SP, ni por el municipio, ni por la comunidad, por lo que no secuenta con los insumos necesarios para retroalimentar el proceso y/o complementarvisiones, lo cuál perjudica el establecimiento de redes en tanto lograr soporte social através de un tejido fortalecido.

Propuestas desarrolladas por los diversos actores presentes en la actividad

Educación y Participación de la población. Mantención de paisajes para cuidar el medio ambiente (flora y fauna). Necesidad de tratamiento de la basura (reciclaje y compostaje). Traspaso de conocimientos en el área ambiental a la población general. El municipio no actúa solo en el territorio, por lo que se abre la necesidad de

establecer canales de comunicación con otros para sensibilizar respecto al temamedioambiental.

Necesidad de diseñar una agenda pública medioambiental que reúna a la distintasinstancias de trabajo en el área.

Necesidad de reconocer el avance en la materia que ha realizado la Red deCoordinación de Organizaciones Sociales y Productivas de San Pedro.

Se necesita un catastro comunal y mayor difusión de este, principalmente en losmecanismos de comunicación comunitaria, como la radio y posibles boletinescomunitarios.

Se necesita generar procesos de empoderamiento para que la comunidad se sienta concapacidad para proponer, accionar y solucionar las problemáticas locales sinnecesidad de demandar al municipio.

Se considera necesaria la vinculación entre la comunidad, la institucionalidad públicay el tercer sector, para formular propuestas.

La vinculación para el fortalecimiento de la red local no tiene que ser solo desde yentre las organizaciones sociales sino que también entre los organismos que

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intervienen en el territorio. Por lo tanto, se necesitan declarar las intenciones deestablecer redes, para que se traduzca en un espacio formal de trabajo, como porejemplo: Mesa Intercomunal de Desarrollo y/o Consejo de Participación Social. Laconcreción de estas iniciativas podría facilitar la concreción de propuestas claras ypertinentes al territorio.

Conceptos centrales de discusión

Gestión Local Gobernanza Local Educación Social Multiplicación de Conocimientos Fortalecimiento de Redes Sociales

Principales Aprendizajes

Si bien resta mucho por avanzar en la generación de espacios participativos en elterritorio cabe destacar una coincidencia en intencionar procesos relacionados al enfoqueterritorial, ligados al enfoque ecológico, holístico y de desarrollo sustentable. Desde estepunto de vista se sugiere incorporar el enfoque de permacultura, desde el cuál la intenciónes una visión de ecuación permanente para la creación de nuevos espacios saludablesdesde una perspectiva integral.

Cabe mencionar que ello se logró (en mínima medida, como un comienzo) en elespacio de la piscina municipal, considerado como lugar de ocupación de espacio públicodonde se intentó una feria saludable con los exponentes comunales del área medioambiental. En este espacio se recibieron vistas de los jardines infantiles de la comuna, locuál plantea también una línea de trabajo interesante a potenciar y desarrollar de maneramás profunda en la comuna, ya que genera espacios de educación popular y participaciónciudadana relevantes.

Para ello el compromiso en la gestión, coordinación y ejecución de las actividadesdebe horizontalizarse y generalizarse para que no sean sólo algunos los implicados, sinodiversidad de roles para llevarlo a cabo en equilibrio y armonía, sin sobrecargar a algunosde los implicados. De esta manera se avanza en asumir compromisos y responsabilidadescompartidas en una temática tan relevante en la actualidad como es el entorno que nosrodea.

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5. FODA de Redes establecidas durante la intervención

Red Fortalezas Debilidades Oportunidades AmenazasMicrozona“Santiago…también esrural”

Mirada supra comunal,regional y territorial quepermite una visión ampliae integrada de losrecursos, visiones yproblemáticas comunes ysingulares de San Pedro.

Desventaja comparativade la Comuna de SanPedro en relación a todoslos índices de desarrollode las demás comunas dela Región Metropolitana.

Mirada global deperspectiva “desechable”donde los procesos buscanresultados inmediatos sinsustancia y contenido quepermitan un crecimientosustentable a largo plazo.

Integración teórica ypráctica sólida en elpanorama general deldesarrollo de la RegiónMetropolitana.

Diálogos compartidos quepermitenretroalimentación yplanteamiento realista enel diseño, implementacióny evaluación de planes ypolíticas públicas.

Visión participativa quevalora redes y/oarticulación de diversosactores sociales comorelevantes para quecomplementen endesarrollo local.

Mejoramiento de lagestión local en cuanto arescate de la IdentidadSocio-Cultural,permitiendo plantear unavisibilización de la nuevaconformación de laruralidad que genere unamodernización armónica alas diversas realidadpresentes en el territorio.

Baja autovaloración de losrecursos y potencialidadesdel territorio, optando sólopor imitar el modelocentral, sin buscar levantarel propio patrimoniohistórico, socio-cultural,demográfico y socialpresente en la comuna.

Aislamiento, frustración,resentimiento por los añosde “abandono” y/omarginación de la comunaen la mirada de Región.

Baja capacidad deadaptación a un contextomayor más competitivo ypoco amigable.

Bajo avance endescentralización real delos recursos tantohumanos como materialespara el territorio.

Proceso deGestiónMunicipal

Disposición defuncionarios municipales ala incorporación de trabajoen equipo que favorezcalas relacionesinterpersonales y laefectividad de la gestióntotal del municipio.

Clima de transición ycambio permanente, frágilvinculación de la totalidadde los funcionarios/asmunicipales.

Bajo desarrolloorganizacional interno quefavorezca clima deconfianza, estabilidad yproyección conjunta de lasacciones.

Mejoramiento de lagestión a través de laincorporación de la visiónde gestión local desde unamirada comunitaria quepermite avanzar en lamotivación y conciencia dela relevancia de potenciaresta área.

Filtro de la informaciónpersonal, confidencial olaboral relevante.

Falta de compromiso conel proyecto de serviciopúblico desde una apuestade equipo municipal.

PrimeraEscuelaItinerantepara eldirigenteSanpedrino

Activación de una redprofesional de excelenciapara el área comunitariacomunal.

Acercamiento de la redlocal hacia las localidades,intencionando un procesode vinculación con elterritorio en formadescentralizada.

Falta de tiempo,sobrecarga laboral y bajacoordinación convehículos municipales ylogística en general,principalmente respecto ala convocatoria.

Inconstancia en laparticipación activa delequipo.

Levantamiento de unalínea de trabajoorganizacional a medianoplazo.

Motivación y concienciade la relevancia demantener activa ésta áreacomo sustento a larealidad de participaciónciudadana presente en lacomuna, mejorando eldesarrollo social local.

Dejar procesos de accióncomunitaria inconclusosque bajan credibilidad dela población hacia lagestión municipal.

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Segundoencuentro dejóveneslíderes de SanPedro

Activación de una redprofesional de excelenciapara el área comunitariacomunal.

Aprovechamiento de losrecursos materialesdisponibles desde la MesaIntersectorial de Salud.

Continuidad de trabajocon jóvenes realizado elaño 2004, intencionandoun proceso desostenibilidad de asactividades comunitarias.

Inconstancia en laparticipación activa delequipo.

Falta de una intervencióncompleta que permitatanto planificar, ejecutar yevaluar conjuntamenterescatando el potencialprofesional presente en lamesa intersectorial desalud.

Incorporación de unamirada que potencia elestilo de vida saludable.

Levantamiento de unalínea de trabajoorganizacional a medianoplazo desde unaperspectiva integral.

Visión participativa quevalora redes y/oarticulación de diversosactores sociales comorelevantes para quecomplementen endesarrollo local.

Dejar procesos de accióncomunitaria inconclusosque bajan credibilidad dela población hacia lagestión municipal.

Red deCoordinacióndeOrganizaciones Sociales yProductivasde San Pedro

Recuperación ypotenciación de líderessociales con historia departicipación y gestiónorganizacional.

Activación departicipación yempoderamientocomunitario.

Se podría considerar comodebilidad la intermitenciaen la asistencia a reunionesy la baja rotación en laparticipación encomisiones de trabajo.

Visión participativa quevalora redes y/oarticulación de diversosactores sociales comorelevantes para quecomplementen endesarrollo local.Integración de lacomunidad a través de susdirigentes sociales.

La falta de validación ylegitimación de lainstitucionalidad públicaante su accionarcomunitario yparticipación en losprocesos de toma dedesiciones.

CabildoAmbiental

Mejoramiento de lagestión a través de laincorporación de la visiónde gestión local desde unamirada comunitaria quepermite avanzar en lamotivación y conciencia dela relevancia de potenciaresta área de medioambiente tan relevantepara el territorio.

Falta de retroalimentaciónde los procesos y cierra delas actividades generadas.Falta de comunicación dela información generadaen los espaciosintencionados. No existeregistro sistemático de losprocesos en el territorio.

Establecimiento decoordinación con agentesextraterritoriales.Posibilidad de establecervinculacionesprofesionales par lageneración de redesmultisectoriales.

Falta de coordinacióndirecta con los agentes queintervienen en el territorio.Planificaciones diseñadasdesde el centralismo y lourbano.

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CAPITULO IV:Mapeo y caracterización organizacional de la comuna

a) CONTEXTUALIZACIÓN

En los distintos espacios de participación comunitaria existentes en la comuna, lasprofesionales levantan de los propios actores locales las formas de llevar a cabo instanciasde diagnósticos participativos, buscando estrategias que se acomoden a la realidad local.Así, por ejemplo, en algún momento de la investigación el equipo decide flexibilizar lametodología de trabajo con la comunidad a través de comisiones ya que, si bien los actoreslocales presentaban disposición y motivación al trabajo conjunto en la elaboración dematerial para el mejoramiento en el área organizacional, la problemática de dispersióngeográfica disminuía las probabilidades de acercamiento continuo a los distintos sectores(36 localidades), así como desde los actores locales hacia el centro urbano comunal, dondese encuentran y desarrollan los encuentros de las diferentes Uniones Comunales, queaglutinan a las organizaciones del territorio. Los instrumentos diseñados en cuestionariosy encuestas, también sufren una transformación, en un nuevo instrumento de Ficha Tipo,denominado Ficha COSSP32, cuya estructura busca recoger datos básicos de lasorganizaciones y mantener actualizada la información sobre estas.

Por lo tanto, el equipo cambia su estrategia de acercamiento a la poblaciónorganizacional desde las localidades hacia las uniones comunales, buscando laparticipación de los dirigentes y dirigentas como puentes informativos de la comunidad.

Lo anterior se basa en teoría de roles desde la que su función social sería“retroalimentar” la información a las localidades, es decir, comentar los procesos detrabajo y transmitir la información a los espacios institucionales, para que la toma dedecisiones sea pertinente al territorio.

Durante el proceso de intervención, el Equipo SP 2005 focalizó su atenciónprincipalmente en representantes de los siguientes espacios organizacionales:

Unión Comunal de J.J.V.V. Unión Comunal de Jóvenes. Unión Comunal de Clubes del Adulto Mayor Unión comunal de Centros de Madres y Talleres laborales Red de Coordinación de Organizaciones sociales y productivas de San Pedro I. Municipalidad de San Pedro

Se ha logrado establecer con dichas instancias organizacionales comunitarias unavinculación de confianza y respeto en diversos grados de profundización del vínculo deacuerdo a las posibilidades a la disponibilidad tiempo para el acercamiento mutuo. Estoselementos se consideran fundamentales para una retroalimentación enriquecedora de losprocesos organizacionales.

Desde el recorrido realizado durante estos meses de investigación – acción, elEquipo SP 2005 advierte que las organizaciones sociales que no han sido cubiertas de

32 Anexo 13

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manera exhaustiva por el equipo SP en cuánto a sus dinámicas internas u funcionesorganizacionales y desde las que se han recibido algunas entrevistas o espacios deencuentro en salidas a terreno o solamente información recabada en la denominada FichaCOOSP, han sido las siguientes:

Grupos religiosos Grupos de Mujeres (alianza INDAP-PRODEMU -grupos de mujeres - Fichas COSSP) Centro de Padres y Apoderados. (no se logró este año) Centro de Alumnos Liceo de San Pedro (no se logró este año) Grupos Deportivos (Fichas COSSP) Grupos de Folklore (Ver fichas COSSP)

Se piensa que dichos grupos podrían constituir un sector de bastante relevanciaorganizacional en cuanto a la adherencia que podrían generar en la ciudadanía, aportandotal vez al fortalecimiento del tejido social en sus dimensiones de participación, motivacióny autonomía (autogestión organizacional).

Además, desde la información aportada por la Corporación SODEM, estos gruposno han sido focalizados con anterioridad, por lo que el Equipo SP considera relevantegenerar un primer acercamiento indagatorio. De este modo se realizaron entrevistasindividuales - indagando en la realidad organizacional en función de evitar la duplicidadde funciones de las diferentes ONG que intervienen en el territorio comunal – al párrocode la Iglesia de San Pedro, al Director DAEM y a las encargadas de Oficina de RelacionesPúblicas. Esta última, se consideró en una primera instancia de suma relevancia paralograr difusión organizacional y apoyar la inserción de la profesional de Práctica PaísInvierno33 en Periodismo, que se ha solicitado para el área de comunicaciónorganizacional.

La Práctica tiene como objetivo intencionar un proceso de fortalecimiento del áreacomunicacional de las organizaciones de la comuna, para lo cual se intencionó laconstrucción de un Mapa Comunitario, el que no pudo ser concluido en el periodo depráctica profesional. Sin embrago, la profesional SP Loreto Arias (Trabajadora Social)retomó el trabajo y se coordinó con diferentes profesionales34 para poder finalizar yconcretar la materialización de tan importante herramienta de reconocimiento territorial,el que será distribuido por el Equipo SP 2006/07 en conjunto con dirigentes/as motivadoshacia la actividad, a las diferentes localidades de la comuna en las instancias departicipación intencionadas por el Servicio País o por otros actores que trabajan con ydesde el territorio, (principalmente los identificados en el Mapa).

b) MAPA ORGANIZACIONAL COMUNITARIO DE SAN PEDRO:

33 Ver diagnóstico realizado por la Práctica País a la División de Comunicación y de Relaciones Públicas delMunicipio.34 Valeska Olivera, Geógrafa; Ariel Cornejo, Geógrafo, profesional SP Llay Llay 2006/07.

Mediante el análisis de la información recogida durante el proceso de Práctica PaísInvierno, se considera relevante profundizar el análisis de la información organizacionalexistente en la comuna, por lo que el Equipo SP decide levantar un requerimientoprofesional, solicitando a un Práctica País Verano 2006 en Sociología, que proporcione unanálisis de la información recabada mediante la Ficha COSSP, que permita unperfeccionamiento de ella mejorando así los instrumentos de recolección de informaciónorganizacional y actualización de la misma, además de facilitar una caracterización de lasorganizaciones en sus aspectos relevantes a considerar para la formulación de acciones aemprender en el ámbito organizacional. Respecto del proceso de Práctica País Verano2006, se desprende el siguiente producto que complementa el trabajo elaborado por lasprofesionales 2005/06, en tanto aporta –al igual que el Mapa Organizacional Comunitario-a una caracterización organizacional de la comuna.

c) CARACTERIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Muestra

Al ser un reducido número de casos y dado que el universo total de organizacionesno supera los 120, no es pertinente aplicar ninguna metodología cuantitativa complejareferida a aspectos de muestreo (sea estratificado, aleatorio o por conglomerado), sino queen este estudio en particular el total de casos corresponde a las organizaciones quecumplen con los requisitos de inclusión previamente establecidos, por eso en ningún casose hablara de muestra, ya que esa jerga solo se utiliza cuando estamos trabajando congrandes números y bajo leyes estadísticas complejas, aún así el estudio no pierderepresentatividad ya que el total de casos con el cual trabajamos se acerca mucho al totalde la población (en este caso al total de organizaciones sociales de la Comuna de SanPedro). Cabe señalar también que se excluyeron las uniones comunales, ya que estasconstituyen otro nivel de análisis ya que al incluir a mas de una organización sesgaría lasconclusiones y los resultados se verían profundamente alterados.

De acuerdo a discusiones al interior del equipo Servicio País 2005-2006 se comenzóa desarrollar los criterios de inclusión de casos al análisis, estos criterios se elaboraron enfunción de un marco conceptual y teórico contenido en el diagnostico comunitario. A suvez este elemento tuvo que articularse y adaptarse a la información que se tenía hasta esemomento en las fichas COSSP, resultando un conjunto de elementos que corresponden alos criterios de inclusión a los cuales aludimos recientemente. De lo anterior se desprendeque las organizaciones a ser consideradas en el análisis son aquellas que reúnen lassiguientes características:

1. Correcto llenado de la Ficha COSSP.2. Numero organizaciones de igual naturaleza de una cantidad plausible de ser

analizado y descrito.3. Fichas entregadas con anterioridad al mes de febrero del 2006.4. Organizaciones que demuestran un mayor interés hacia la generación de redes

organizacionales de acuerdos a marco conceptual existente en el diagnosticocomunitario.

89

De acuerdo a estos 4 criterios se elaboró una base de datos que denota lascaracterísticas principales de cada una de las organizaciones. Por lo tanto, el estudiorealizado por Maximiliano Sánchez en el marco de Práctica País Verano 2006, tiene comoobjetivos para este primer producto el dar una perspectiva general del aspecto organizacional envista de los datos recogidos en la ficha COSSP.

Cuando hablamos de perspectivas generales nos estamos refiriendo a aspectosmeramente descriptivos, y algunos cruces de variables que dan cuenta de ciertasdinámicas internas. No obstante, estas dinámicas no dan cuenta de aspectos máscomplejos como redes sociales, flujos de información, creencias y/o actitudes de sussocios. Estas esferas deben ser analizadas en base a instrumentos cuantitativos querequieren mayor elaboración y un trabajo en conjunto muy bien articulado.

Resultados

Analysis Case Processing Summary

75 100,0

0 ,0

0 ,0

0 ,0

0 ,075 100,0

Unweighted CasesValid

Missing or out-of-rangegroup codesAt least one missingdiscriminating variableBoth missing orout-of-range group codesand at least one missingdiscriminating variableTotal

Excluded

Total

N Percent

En el cuadro podemos observar que hay 75 casos válidos que corresponden al100%, no existen casos perdidos. Las 75 organizaciones que se incluyen no presentan datosausentes, ya que en el transcurso del mes de febrero se procedió al tratamiento de datosausentes. Se prefiere en estos casos buscar y contactar a las personas para que nosentreguen el dato faltante en desmedro del reemplazo de ellos vía estadística(reemplazarlos por el promedio, por regresión o simplemente eliminar el caso), ya que conello se busca no perder la particularidad de cada organización.

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Group Statistics

,43 ,507 21 21,000,95 ,218 21 21,000

1,14 1,276 21 21,00034,29 13,853 21 21,00023,86 10,268 21 21,0007,95 3,398 21 21,0001,67 ,966 21 21,0001,29 1,102 21 21,000

,38 ,496 26 26,0001,00 ,000 26 26,0001,46 1,140 26 26,000

37,96 15,439 26 26,00028,46 11,353 26 26,00012,65 9,086 26 26,0001,73 1,116 26 26,0001,54 1,208 26 26,000

,42 ,507 19 19,000,95 ,229 19 19,000

3,26 1,485 19 19,00016,79 7,913 19 19,00012,74 7,687 19 19,00021,00 16,323 19 19,000

,79 ,787 19 19,000,47 ,513 19 19,000,56 ,527 9 9,000,78 ,441 9 9,000

2,11 1,537 9 9,00038,67 24,561 9 9,00035,00 26,669 9 9,00013,22 16,776 9 9,0001,11 1,167 9 9,0001,00 1,225 9 9,000

,43 ,498 75 75,000,95 ,226 75 75,000

1,91 1,544 75 75,00031,65 17,073 75 75,00023,97 14,751 75 75,00013,52 12,235 75 75,0001,40 1,065 75 75,0001,13 1,107 75 75,000

Sede propiaPersonalidad JurídicaFrecuencia de reunionesNumero total de sociosSocios activosAños de la organizacionProyectos postuladosProyectos aprobadosSede propiaPersonalidad JurídicaFrecuencia de reunionesNumero total de sociosSocios activosAños de la organizacionProyectos postuladosProyectos aprobadosSede propiaPersonalidad JurídicaFrecuencia de reunionesNumero total de sociosSocios activosAños de la organizacionProyectos postuladosProyectos aprobadosSede propiaPersonalidad JurídicaFrecuencia de reunionesNumero total de sociosSocios activosAños de la organizacionProyectos postuladosProyectos aprobadosSede propiaPersonalidad JurídicaFrecuencia de reunionesNumero total de sociosSocios activosAños de la organizacionProyectos postuladosProyectos aprobados

Tipo de organizaciónClub Adulto Mayor

Juntas de Vecinos

Centros de Madres yTalleres Laborales

Clubes deportivos

Total

Mean Std. Deviation Unweighted WeightedValid N (listwise)

En el cuadro anterior se presenta los resultados para cada una de las categoríasrespectivas de acuerdo a lo anterior podemos decir que respecto a la variable sede propiael 56 % de los clubes deportivos tiene sede propia que vendría a ser el porcentaje más alto,en general se observa un bajo porcentaje de tenencia de sede propia siendo los Centros deMadres y Talleres Laborales los que presentan un porcentaje menor siendo solo un 38 %

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los que tienen sede propia, las casas particulares y las sedes prestadas por otrasorganizaciones es lo que regularmente ocurre en este aspecto.

Porcentaje deTenencia de Sede Propia

43

57

0

10

20

30

40

50

60

Tenencia de sedepropia

Porcentaje deTenenciade Sede Propia

El cuadro anterior muestra el porcentaje del total de casos respecto a la tenencia de Sedepropia, siendo un 46% los que declaran tener sede propia y un 54 % declara no tener sede propia.Lo que refleja principalmente que son las reuniones en sedes prestadas y en casas particulares lasque predominan, a pesar de que el porcentaje esta equiparado, existe un tendencia levemente mayorhacia ese fenómeno.

Ahora bien respecto a la personalidad jurídica debemos señalar ante todo que acáno incluimos solo a las organizaciones que necesariamente tienen personalidad jurídica,para ello nos basamos en la premisa de que todo grupo social tiene un derecho innato a laasociatividad y a emprender tareas en conjunto sobre la base de determinados medios queellos estimen como los mas acertados en su actuar para la consecución de ciertos fines.Aún así observamos un alto porcentaje de personalidad jurídica, la causa principal puededeberse a que es previo requisito para postular a fondos públicos, por ende se observa unalto porcentaje en aquellas organizaciones que su función principal es de bienestar comopor ejemplo las juntas de vecinos, en las cuales el 100 % dice tener personalidad jurídica.Por otro lado los clubes deportivos solo un 78 % dice tener personalidad jurídica elloreflejaría que sus fines son distintos y apuntan principalmente hacia la entretención y elesparcimiento, principalmente buscan realizar campeonatos y torneos en los cuales seprivilegia el compartir y realizar deporte y todo lo que ello acarrea en términos deentretención, aunque en este caso debemos tener en cuenta que esta categoría estasobrepresentada y tiene un menor numero de casos por lo tanto es más sensible a loscambios en los promedios y otros indicadores.

92

Personalidad Jurídica

95%

5%

12

En el cuadro anterior se observa el porcentaje total de organizaciones que declaran tenerpersonalidad jurídica correspondiendo este valor a un 95 % del total de casos incluidos.

El promedio de las frecuencias de reuniones no nos aporta mucha información yaque en ningún caso se señala la duración y la intensidad de las mismas, puede que algunaorganización se reúna una vez al mes y que esa reunión sea tan fructífera que no existanecesidad de otra, a pesar de lo anterior se puede ver que los centros de madres y tallereslaborales tienen un elevado numero de reuniones por mes llegando a 3,26 reuniones pormes, lo que demuestra que existe una necesidad constante de reunirse, hecho que puededeberse a la naturaleza de la organización, ya que sus funciones son principalmenteinstructiva y de capacitación, por lo que potenciar esa área necesita una constantepreocupación por parte de los que enseñan un determinado oficio, como aquellos quedeseen aprehender.

La cantidad de socios totales y socios activos no necesariamente coinciden, pruebade lo anterior es que los promedios son distintos entre ambas variables, por ejemplo en losclubes de adulto mayor existe una mayor diferencia entre promedios respecto a otrasorganizaciones, por el contrario los clubes deportivos presentan una menor brecha entrela cantidad total de socios (38,6) y los socios activos (35), de esta forma podemos se puedeestimar que en los clubes deportivos existe un mayor compromiso de parte de sus socioscon la organización, prevalecería una mayor disposición a participar y trabajaractivamente en actividades organizacionales en general. Todos estos aspectos sonimportantes a tener en cuenta al momento de trabajar con las organizaciones que estaríaneventualmente más dispuestas a generar redes.

Lo importante con respecto a los proyectos postulados y aprobados es que ladiferencia de promedios no es mayormente significativa, lo que quiere decir que en lamayoría de los casos los proyectos les son aprobados a cada una de las organizaciones quedeciden postular a ellos, sin embargo debemos recalcar que en algunos casos lasorganizaciones omiten el numero de proyectos postulados, señalando solo el numero delos proyectos aprobados por tanto es muy precipitado sacar conclusiones mas allá de lo

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que acabamos de señalar anteriormente. En la ficha COSSP se observa claramente unambigüedad respecto a este punto, por lo tanto no podemos, por el momento, sacarconclusiones que posiblemente estén sesgadas. La relación entre ambas variables reflejaríala capacidad de organización y de autogestión de cada organización por tanto esimportante contar a futuro con este dato de una forma más certera.

Aprendizajes

Como conclusión general debemos decir que la elaboración y recolección de datosno estuvo exenta de los problemas típicamente observables en cualquier estudio de tipocuantitativo, problemas tales como datos ausentes, ambigüedad en las respuestas,inconsistencia en las respuestas entre otras dificultades nos hace pensar que el instrumentodebe necesariamente mejorarse, para así proveer a la comunidad de una información mascertera y en donde se incluyan el total de organizaciones, aspectos que es necesariomejorar si se pretende un fortalecimiento organizacional a corto plazo.

La información cuantitativa tiene como principal objetivo simplificar la realidad enbase a números que dan cuenta de un aspecto de la realidad, sin embargo esta premisasólo adquiere sentido si por un lado trabajamos con datos que sean reales y esténcorrectamente recogidos, además de tener los insumos necesarios para que esta recogidasea factible. Las propuestas de mejoramiento del instrumento y de cómo se puede llegar aconclusiones mas acertadas es fundamental para nuestro objetivos en esta comuna, es porestá razón que con la ayuda de los profesionales del Programa Servicio País y el apoyomunicipal se ha comenzando a mejorar la ficha COSSP35, además de gestionar y proponernuevas áreas de estudio en la esfera cuantitativa como por ejemplo la elaboración de unaescala que mida actitudes, con esto se pretende potenciar la gestión de fortalecimientoorganizacional.

35 Ver en Anexo 14 la Ficha COSSP mejorada por el Práctica País Verano 2006.

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CAPÍTULO V: Conclusiones Finales

La investigación realizada por el Equipo Servicio País 2005/06, plantea laposibilidad de conocer la realidad al mismo tiempo de modificarla a través de diversasacciones, las que en su conjunto trazan una intención clara y definida consistente enarticular y coordinar a los diversos actores presentes en el territorio para potenciar losrecursos de cada uno simultáneamente a impulsar, activar y/o desarrollar en dichas redessociales las habilidades que aún no se presentaban al momento de llegar a realizar eldiagnóstico comunitario, lográndose en gran medida, desde diversos puntos de vista y enun corto plazo de tiempo, avanzar en el objetivo general definido para la intervenciónanual, el cuál se refiere diagnosticar en su aspecto organizacional a la Comuna de SanPedro.

Cabe mencionar - aún cuando pueda resultar un tanto reiterativo - que este procesodiagnóstico comunitario, es decir, de conocimiento de la situación organizacional delterritorio, se encuentra en permanente construcción y transformación, lo cuál plantea eldesafío de recibir retroalimentaciones constantes de nuevos actores sociales que se sumenen su participación en el área, así como también de los actores que ya han sido partedurante el proceso, desde el entendimiento que la realidad se encuentra en permanentecambio, por lo que la proyección del enfoque de trabajo sostenido en el tiempo debierapriorizar una mirada dinámica y flexible capaz de adaptarse, asumir y revalorizar lasoportunidades abiertas en cada una de las modificaciones que se suceden constantementey que en gran parte modifican nuestras expectativas personales. El ejercicio individual demantener la firmeza en los propósitos a largo plazo se convierte en un lema para todosquienes trabajamos en el área del servicio social, desarrollo personal, interpersonal,organizacional y comunitario. Posicionar una base de acuerdos en común como éstavisión, permite aunar lenguajes y acciones que facilitan alcanzar las metas en coherencia alas propias limitaciones.

Por lo tanto, una conclusión general del estudio de campo realizado plantea quesumar redes multiplica los resultados, atrae recursos y motiva el aprendizaje, generandovivencias constructivas no desechables, aún cuando el proceso resulte muchas veces máslento y engorroso, donde cada uno de los implicados debe poner su máxima entrega parasortear múltiples obstáculos y favoreciendo el despliegue máximo de confianza en lascapacidades humanas.

De esta manera, como es lo propiamente humano -el tema que nos convoca-, cabeadmitir que se trata de una de las áreas más complejas de estudiar por el hecho de serjustamente un ámbito impredecible y de resultados difícilmente cuantificables, pero nopor eso menos importantes, centrales y trascendentes para lograr un desarrollo localintegral, cuyo crecimiento no se mida solo en términos productivos y/o comerciales sinotambién en términos sociales, familiares, humanos, es decir, comunitarios.

Desde esta perspectiva se desprenden las siguientes ideas fuerza –además de lasplanteadas en cada una de las partes que ayudan a construir una visión diagnóstica- paralos próximos equipos que se integren a sumar energías para mejorar la denominadasituación organizacional de la comuna de San Pedro:

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1. Hay problemas que plantean múltiples causas y múltiples efectos, por lo que seconsidera sumamente necesario incorporar una visión de la complejidad (del entramadode la realidad social) para así atender las diversas dimensiones que simultáneamente searticulan al momento de diagnosticar la situación de las organizaciones sociales, y porconsiguiente, al momento de planificar la acción a seguir en la fase de generación de laestrategia de intervención comunal. Un avance en ésta consigna se encuentra en lasincipientes instancias de coordinación de las diversas redes sociales, ya que se enriquecenmutuamente ampliando la visión del trabajo y articulando los esfuerzos mediante unapoyo mutuo, logrando una acción integradora de las múltiples dimensiones queatraviesan la función organizacional, avanzando en planificaciones pertinentes, eficaces yrealistas al momento de gestionar actividades, incorporando como propósito común unaprendizaje comunal respecto a la diversidad de organizaciones sociales presentes en elterritorio.

2. Entre las dimensiones emergentes del presente diagnóstico se encuentran:contextuales, políticas, territoriales, idiosincrásicas, generacionales, históricas y culturales,económicas, medioambientales, subjetivas, comunicacionales, afectivas o emocionales, ypor supuesto, propiamente organizacionales. Si una de estas dimensiones se encuentradeteriorada afectará el movimiento fluido de otra, desarrollando dinámicas viciosas queparalizan la función de contención, servicio social y gestión de recursos de las diversasorganizaciones sociales. Así, las diversas acciones coordinadas han permitido avanzarampliamente en este punto, generando visiones que abarcan mayor cantidad de elementospresentes en la realidad territorial.

3. En la actualidad las organizaciones sociales de la comuna de San Pedro funcionanprecariamente, sin embargo de manera más avanzada de lo esperado en relación a losmúltiples obstaculizadores que encuentran en el camino a su gestión social. Por lo tanto,resulta pertinente dar relevancia a los grandes empeños que realizan los dirigentes/asactuales que, a pesar de todo, continúan la labor organizacional en un clima adverso,perseverando en la realización del bien común y la equidad comunitaria, lo cuál merecereconocimiento público con urgencia. También se avanzó en este punto, ya que laautoridad local se comprometió en los diversos espacios de participación, escuchando,validando y proponiendo acciones para las demandas levantadas por los dirigenteslocales, lo cuál si bien resultan iniciativas incipientes permiten un mejor ánimo en lasnegociaciones, encuentros y diálogos, lo que entrega impulso, energía y aires renovadospara la gestión organizacional.

4. Son múltiples las causas y efectos de deslegitimación e invisibilización deldirigente/a social, en este sentido, es necesaria una cuidadosa atención a esta problemáticaque produce un sin número de dificultades al momento de potenciar el protagonismo delas organizaciones sociales. Se sugiere una acción radical que ejerza el movimientocontrario al establecido hasta el momento, valorando la gestión dirigencial en cada gestoinstitucional, para que mediante el ejemplo, se inicie un proceso de educación popular delargo alcance que permita a la ciudadanía re-encantarse con sus derechos de participaciónciudadana. También se avanzó en este punto, ya que la autoridad local, la esfera política ydiversos funcionarios municipales, además de los profesionales del tercer sector, se han

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comprometido en los diversos espacios de participación, escuchando, validando yproponiendo acciones para las demandas levantadas por los dirigentes/as locales.

5. En general, las organizaciones sociales presentan el desafío de actualizarse endinámicas de desarrollo organizacional, capacitándose con prioridad en temáticasreferidas al funcionamiento de las dinámicas grupales internas, ciclos de vidaorganizacional, enfrentamiento y adaptación a los cambios, toma de decisiones, resoluciónde conflictos, liderazgo, etc. Lo anterior, permitirá designar efectivamente los roles quecada uno de los actores participantes a la organización dada debe realizar, asumiendocada uno una responsabilidad específica (modelo desempeño de cargos) que aporte a laclaridad de la gestión organizacional. Muy poco se a avanzado en el área que se hadefinido, ya que los mismos socios y dirigentes no resuenan con esta necesidades, sinpercatarse de los beneficios para la gestión organizacional, por lo que se recomiendagenerar instancias informativas y motivacionales para acercar a la comunidad a dichastemáticas con anterioridad a realizar talleres de capacitación en el ámbito mencionado.

6. Se sugiere incentivar a la participación social de la comunidad a través deiniciativas diversas, novedosas, originales y creativas, asumiendo en conjunto laresponsabilidad de mejorar su participación en las organizaciones sociales y viceversa, esdecir, que las mismas organizaciones motiven la participación de la población,repitiéndose el ciclo motivacional que por consiguiente facilite la materialización deproyectos basados en toma de decisiones conjuntas, participativas. Lo anterior, requiereun tremendo esfuerzo de difusión organizacional (dinámica interna, experiencias exitosas,coordinaciones externas, actividades o agenda organizacional, etc.), lo cuál resulta viabledesde los recursos disponibles en la institución municipal (por ejemplo: disponibilidad delos chóferes municipales de acercar la información organizacional pertinente a las diversaslocalidades de la comuna, asumiendo una nueva responsabilidad de mensajería que noinvade, distrae, ni perjudica su labor diaria). Una iniciativa que aporta al logro de dichadifusión organizacional se ha cumplido con la elaboración del Mapa Comunitario, el cuálrequiere de socialización permanente en las localidades, así como de actualización ycapacitación de los líderes en su manejo comunicacional, comenzando así una línea detrabajo que posibilita un reconocimiento de las redes sociales activas en la comuna.

7. En cuanto a la generación de redes sociales es posible indicar que a excepción delas Uniones Comunales, se han organizado nuevas redes de coordinación generadas através de ONG’s externas, principalmente la Corporación SODEM y actualmente con laincorporación de los Equipos SP 2005/06 2006/07. Esto da cuenta de la gran dificultad delos dirigentes/as para conformar y dar continuidad a un trabajo coordinado, quefortalezca el tejido social local y comunal y por lo tanto la necesidad de incentivo externopara lograr dicha participación. (recursos materiales, educación o capacitación,retroalimentación de la información, etc.). La Red de Coordinación de OrganizacionesSociales y Productivas de San Pedro, se ha configurado como un espacio de participacióninnovadora en tanto su configuración dinámica en comisiones de trabajo, por temas querequiere de permanente retroalimentación y potenciación para generar acciones queapunten al desarrollo local participativo.9. A partir de las sugerencias realizadas y socializadas con las autoridades, líderes ylideresas comunitarias se han generado cambios socioculturales, los cuáles si bien se

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encuentran dentro de la planificación de las instancias municipales, lograron mayorimpulso a partir de los esfuerzos del Equipo SP por realizar dicho proceso de maneraconstante, rigurosa y eficiente. Estos espacios son:

Nuevos espacios de participación: Red de Coordinación. Nuevos espacios de capacitación: Escuela para líderes. Nuevos espacios de visibilización: Ficha COSSP y Mapa Comunitario.

Estas iniciativas no se encuentran exentas de obstáculos, dificultades y desafíos, sinembargo han sido positivamente internalizadas por los actores sociales claves y otrosexternos, sumando fuerzas para su desarrollo. Cabe mencionar que estas iniciativas bienpodrían constituir líneas de perfeccionamiento futuro para el área que nos convoca. Estaherramienta de investigación se complementa con la realización de espacios deautodiagnóstico, que nos permite contrastar la información producida en el DiagnósticoPreliminar y triangular con los actores locales la visión organizacional del territorio.

La confianza en los y las dirigentas es imprescindible para lograr una vinculaciónprofunda y eficaz con la comunidad. Sin la percepción del grupo de dirigentes/as socialesde la comuna, no lograríamos conocer las necesidades reales de la población, susdemandas y posibles soluciones. Seguir fortaleciendo a las organizaciones para mejorar lacohesión comunal, la participación social, el sentido de pertenencia a la comuna y labúsqueda de una visión comunal conjunta, resulta de suma relevancia para la realidad dela comuna.

Por ello, el Programa Servicio País encuentra fundamental trabajar con y desde lacomunidad para fortalecer el tejido social, la coordinación comunal, la coherencia ypertinencia en la aplicación de planes y proyectos comunales, el compromiso y laconsistencia en los requerimientos comunales. Espacios de participación comunitaria,permiten aunar visiones y caminar hacia la construcción de soluciones adecuadas para elterritorio.

La importancia en el establecimiento de redes, tiene relación con salir delaislamiento, encontrarse con otros que se encuentren en los mismos procesos, por lo tantoreafirmar el sentido de participación ciudadana y retroalimentarse respecto a áreas quesean de mayor manejo dirigencial, apoyando de esta forma los procesos de otros. Así seincentivan los procesos de construcción de acciones conjuntas, fortaleciendo el tejido socialcomunal. Entendemos entonces, que los espacios de encuentro comunitario deben serfortalecidos para así consolidar la red social.

Los y las dirigentas al sentirse reconocidos/as por la autoridad pública, pierden lostemores para acercase a ella. Iniciado este proceso, podemos empezar a construir unarelación organizaciones - municipio - tercer sector, en pro del desarrollo comunal queinvolucre a esta triada de actores, evitando la duplicidad de esfuerzos y el agotamiento delos agentes de desarrollo. Como sugerencia, el Equipo invita a los actores locales a evitarel “discurseo sin acción”, ya que éste genera expectativas en la población queposteriormente se transforman en frustración y desmotivación. Por ello se consideraimportante incorporar a las distintas áreas de trabajo institucional, en los espacios quecorresponda, a los distintos actores comunitarios, de esta forma el intersector no sesupedita solo a los “sectores” que conforman al municipio, sino que se “intersectoraliza”desde el municipio hacia fuera y desde la comunidad hacia las instituciones públicas.

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Las ideas expuestas nos muestran un camino de desafiante recorrer, por lo que lassugerencias centrales invitan a no perder la visión final de nuestras intervenciones, a noperder el norte del desarrollo territorial, a no peder la integralidad de las acciones.

Las ideas expuestas pretenden ser un puente entre la vivencia diagnóstica –considerándola de esta forma, mucho más que un simple estudio investigativo, sino comouna forma de convivencia cotidiana, sentida desde lo humano y experimentada desde laemoción- y la visión que cada uno de los actores territoriales pueda construir desde susespacios particulares, únicos y ricos.

A continuación se desarrollan las líneas de intervención que el Programa ServicioPaís propone como Estrategia de Intervención a desarrollar en un mediano plazo. Cadauno de estos lineamientos se sustentan en el presente diagnóstico, que por supuestoesperamos se enriquezca y nutra de cada una de las intervenciones que el Servicio Paísdesarrollará en el territorio.

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CAPÍTULO VI: Lineamientos generales de la Estrategia deIntervención Territorial (E.I.T.)

A continuación se describen las líneas que fundamentan la Estrategia deIntervención Territorial (EIT). Para fines de este documento estas líneas serán entendidascomo diversas corrientes de influencia para el logro del objetivo general, planteado desdeun énfasis por el fortalecimiento organizacional de la comuna de San Pedro para el período2005-2008/10. Teóricamente el establecimiento de la EIT se sostiene bajo el paradigmaconstructivista (Ver Marco Teórico de Diagnóstico Comunitario) - así como toda lainvestigación acción - permitiendo una declaración de procesos y actividades desplegadosy desarrollados en la acción coherente, integrativa y multidimensional. Lo anterior resultacoherente con un enfoque territorial de comprensión de la realidad local desde unadinamicidad de los procesos de intervención.

Desafío del Programa Servicio País en la comuna de San Pedro

Los lineamientos estratégicos planteados se conciben como énfasis para cada año,sistematizados en función de la obtención de un adecuado proceso de transformaciónsociocultural, que considere tiempos territoriales y plazos profesionales, atendiendo así alas necesidades comunitarias y al tiempo de trabajo destinado desde los Equipos SP parasu desarrollo.

Cada línea de trabajo, pretende facilitar la ejecución de proyectos que, si bien seplantean en forma separada, se postulan desde una misma base para facilitar un trabajo enred, el que, planteado desde una visión a largo plazo, permita avanzar en cada énfasisparticular, atendiendo a la transversalidad de las transformaciones, de oportunidades yamenazas que se presentan en la realidad cotidiana. Por lo que se invita a cada Equipo SPa permanecer bastante atentos a los cambios, decisiones y eventos que se producen, tantoen lo programado como en lo espontáneo.

Cabe mencionar muy enfáticamente, que los procesos diagnósticos no son de unavez y para siempre. Son constantes, permanentes y circulares, por lo que revisar yreorientar la utilización que le asignamos a la información proporcionada por documentose insumos, debe constituirse en un continuo trabajo, adecuándolos al contexto local y a lastendencias concordadas participativamente. Lo anterior, sin olvidar que nos situamos ydesarrollamos nuestro aporte desde un área del desarrollo humano; un área social dondelos eventos producen variaciones inesperadas, que transversaliza las soluciones y por endesus beneficios (por cierto, también sus obstáculos y respectivas consecuencias).

El desafío central es estar atentos a que, si bien, se ha planificado cada etapa paracada ciclo de trabajo, en más de alguna oportunidad será necesario reacomodarla,movilizando las distintas fases hacia el tiempo y lugar en que es necesario abordarla. Eldesafío, constituye entonces, el despertar la acogida de la comunidad y de losprofesionales a remirar constantemente la situación comunal, para destacar que eldesarrollo comunitario se construye entre todos y en forma circular. El espíritu que seintenta transmitir es el de unión de los distintos acontecimientos particulares queparecieran estar separados - por temas, por departamentos municipales, por

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especializaciones profesionales, por apreciaciones de las organizaciones comunitarias, etc.– pero que, sin embargo, forman parte de la realidad única, común a todos y construida enun permanente ciclo de transformación. Resulta ser una compleja configuración defactores, personas, eventos, contextos e historias (entre muchas otras variables) quenuestra mente categoriza para lograr comprenderla y facilitar así, un trabajo ordenado yplanificado en la realidad para el logro de los propósitos generales.

Para ello es importante apoyarse y potenciar a aquellos actores y actrices localesque manifiestan desarrollar el trabajo desde un perfil flexible y creativo, capaz deadaptarse a la siempre cambiante realidad - sobretodo la realidad rural - a las limitacionesde recursos de todo tipo y, compensar a cada momento, todas las dificultades queconstantemente se presentan, con una capacidad proactiva y emprendedora.

Lo relevante es comprender que el enfoque territorial - desde nuestra perspectiva -se apoya en una visión holística, dinámica y ecológica de la realidad, lo que requierecoherencia en el plano de las acciones que se emprendan, llevando a una valoraciónconstante de cada una de las relaciones que se presentan y que se establecen durante elperíodo total de inserción en la comuna. El establecimiento de relaciones significativas enel ámbito comunitario, que contemple integradamente la gran diversidad organizacional yque facilite la consolidación de las redes sociales en pro del desarrollo organizacional y,por ende, del desarrollo comunitario.

Problemáticas de pobreza a abordar

Desde la perspectiva territorial, podemos comprender a la realidad local como uncontinuo suceso de acontecimientos y elementos del territorio, construida por unamultiplicidad de variables que se movilizan en una dinámica constante. Por cierto queestos elementos tienen una relación innegable con los procesos de pobreza a abordar en eldesarrollo de una intervención; problemáticas de pobreza, (bajos niveles educacionales,altos índices de carencia, baja cobertura de servicios básicos, mala calidad de viviendas ycaminos, problemas medioambientales por presencia de agroindustrias, etc.) que para esteterritorio – y sin duda, para muchos otros en el país – se profundizan y perpetúan con elaislamiento de las distintas localidades y con las problemáticas en el ámbitoorganizacional: bajos niveles de participación (infantil, juvenil, adulta, adulta mayor),dificultades organizacionales, bajo recambio dirigencial -entre otros elementos levantadosen el Diagnóstico Comunitario- que se describen y resumen en el Arbol Central deProblemas y Soluciones del Tejido Social Debilitado.

Por lo tanto el diseño de la Estrategia de Intervención Territorial diseñada para estacomuna, debe responder a una configuración multidimensional de elementos, y no a unárea especifica de intervención (ciudadanía y participación social, medio ambiente odesarrollo económico local, tratadas por separado y por lo tanto excluyente de la visiónterritorial), por cuanto entendemos que al abordar adecuadamente una de lasproblemáticas centrales, estamos contribuyendo catalizar procesos de solución en áreasrelacionadas. Es así como hemos considerado determinar un tema central que abarca tresgrandes problemáticas relacionadas: el fortalecimiento de la participación ciudadana y dela red comunitaria, que permita acercar a los habitantes de las distintas localidades (niñosy niñas, jóvenes, adultos/as y adultos/as mayores), con sus respectivas organizacionessociales y que facilite la búsqueda de soluciones a las problemáticas comunales, como por

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ejemplo la medioambiental. Creemos que basándonos en una metodología creativa, conbase en la educación popular y en el aporte multidimensional de los actores y actriceslocales, se podría construir una estrategia que sea sentida por la comunidad y sushabitantes, que permita la producción de un desarrollo territorial sustentable, entendiendoa este como el desarrollo que cubre las necesidades actuales sin comprometer lasposibilidades de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades36.

Focalización territorial

La focalización se ha determinado considerando las características geográficas,sociales e idiosincráticas del territorio (y por supuesto, los elementos mencionados en lospuntos anteriores). Por lo tanto no responde exclusivamente a la ubicación geográfica, sinomás bien, a los espacios del territorio en donde se desarrollan procesos de participación yque son reconocidos por los habitantes como prioritarios e indispensables. Los criterios aconsiderar son:

El grado de participación según localidad, lo que puede ser determinado según elnúmero de organizaciones sociales presentes en la localidad, o según el número depersonas que participa de alguna organización, o según el nivel de participación delsector (sea favorable o desfavorable a la localidad y, por ende al desarrollo de lacomuna);

Presencia de puntos de encuentro comunitario (sedes comunitarias, postas, estacionesmedico rurales, escuelas, iglesias, casas particulares que funcionen como sedesvecinales, etc.) que sean identificadas por la población;

Aislamiento de las distintas localidades producto de la alta dispersión geográfica.

Ámbitos de trabajo a ser desarrollados por el Programa Servicio País

Si bien el PSP instalará su trabajo desde el Desarrollo Local y la ParticipaciónCiudadana, el trabajo de cada una de las líneas de intervención considera el desarrollo deprocesos de intervención en las áreas problema identificadas por la comuna (explicitado enel Diagnóstico Comunitario).

Primera Línea de Intervención: Fortalecimiento Organizacional Interno e Instalaciónde Diálogos de Participación en Escuelas del Territorio; Fortalecimiento de laComunicación Social y del Tejido Social Territorial. Basados en una metodología desdela educación popular y la participación social creativa. A desarrollar con EscuelasBásicas Municipales, Organizaciones Sociales e Instituciones de Gobierno Local.(PBAT37 2006- 2008).

Segunda Línea de Intervención: Fortalecimiento de la Participación Social Creativa yde la Asociatividad. Donde se potenciarán los resultados obtenidos del trabajo

36 Informe de la comisión mundial BRUNDTLAND sobre medio ambiente y Desarrollo. DirecciónGeneral de Información, comunicación, cultura y sector audiovisual, 1997. Colección: Europa enMovimiento.37 Plan Bi-Anual Territorial

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desarrollado con la población objetivo señalada en la línea de intervención anterior(PAT 2008- 2009).

Tercera Línea de Intervención: Proceso de Consolidación de Oficina de ParticipaciónSocial y Organizaciones Sociales. Cierre y Evaluación de las Líneas de Intervención,con énfasis en la corresponsabilización en acciones emprendidas. (PAT 2009 – 2010).

Descripción de cada una de las líneas de intervención Territorial

A continuación se describen la Líneas Estratégicas delimitadas en función delproceso diagnóstico realizado durante el período 2005- 2006. La intención es realizar unejercicio de imaginación creativa que permita aventurar tonos, mixturas y énfasis de cadaaño, dejando sugerencias respecto a las actividades más pertinentes, las proyecciones y lasformas más asertivas de organización del trabajo para los equipos que vendrán (tododesde la visión que emerge de los resultados de la intervención 2005 – 2006, por lo que sereitera la importancia de remirar la realidad para adecuar las intervenciones al contexto).Siempre en la conciencia de que cada uno/a de los/as que llegará, traerá consigo unenriquecedor potencial humano para impregnar su trabajo de acuerdo a su estilo e ideaspersonales, buscando adecuarlas a la realidad territorial y a las necesidades de los y lashabitantes de la comuna. Les deseamos de antemano éxito y abundancia para cada una desus intervenciones.

Primera Línea de Intervención:Fortalecimiento Organizacional Interno e Instalación de Diálogos de

Participación en Escuelas del Territorio. Fortalecimiento de la ComunicaciónSocial y del Tejido Social Territorial.

(PBAT 2006- 2008)

Esta línea de intervención se concibe como un proceso de acompañamiento tanto adirigentes como a socios de las distintas organizaciones comunitarias delimitando yfocalizando la guía – orientación – facilitación según las necesidades de la población. Estadelimitación estratégica se fundamenta en la educación popular, y pretende el fortalecer laalianza y la coordinación con Departamento de Administración de Educación Municipal,en la implementación de la Estrategia con las Escuelas de la Comuna, con el Departamentode Desarrollo Social y la Corporación SODEM, para el fortalecimiento organizacionalactual. Esperamos que esto facilite el cruce de estos actores para su reconocimientoterritorial y el fortalecimiento de la conciencia comunitaria38.

38 Entre las actividades que se debieran continuar, fortalecer y sostener con mayor énfasis duranteéste período: Acompañamiento a Escuela Itinerante para el Dirigente San Pedrino: se supone lacontinuidad de dicha iniciativa desde un formato similar y mejorado, con la incorporación denuevos actores y localidades, así como también con un perfeccionamiento en la continuidad de laslocalidades focalizadas. (Como continuidad del apoyo SP 2005 y su proyección como línea detrabajo en Red, entre el SP y el Municipio y el Programa Puente); Jornadas de liderazgo estudiantilen alianza con DAEM; Talleres de Desarrollo Personal para Mujeres en alianza con PRODEMU;Coordinación con Departamento de Desarrollo Social; Coordinación con Mesa Intersectorial de

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El fortalecimiento de la comunicación social y del tejido social territorial tienerelación directa con el trabajo a desarrollar con los distintos actores locales presentes en elterritorio

Del fortalecimiento organizacional

Una e las principales características del diagnóstico de la situación organizacionalde comuna, fue que la información utilizada para su construcción fue obtenida en lasdistintas instancias y espacios de participación comunitaria (algunas estaban funcionando,otras se desarrollaron en transcurso del año). Es así como, en la asistencia a variadasreuniones, el Equipo SP ha visualizado que las dinámicas desarrolladas al interior de lasorganizaciones, están obstaculizando el logro de los objetivos de estas y por lo tantoestarían generando problemáticas organizacionales como la baja participación en elespacio organizacional, baja motivación a participar en el espacio comunitario, bajorecambio dirigencial, entre otras. Sin embargo, nos damos cuenta que existen instancias deperfeccionamiento para las organizaciones, desarrolladas desde la institucionalidadpública, fundaciones u ONGs, pero que no han logrado un impacto real y positivo en lasorganizaciones en las que se focalizan; esto principalmente – y según quienes asisten aestas capacitaciones – a que siempre se invita a los mismos dirigentes que han estado poraños ejerciendo el cargo, o por que la información no llega a tiempo a la organización,quedándose fuera del proceso, o por que las capacitaciones han sido las mismas duranteaños y la gente ya esta aburrida de participar en cursos en que ya saben los contenidos atratar. Se trata entonces del tradicional problema de la entrega de conocimientosdescontextualizado de las necesidades de los receptores y de su territorio.

El municipio, desde el Departamento de Desarrollo Social en coordinación con elPrograma Puente y el Programa Servicio País, desarrolló durante el último trimestre del2005, un proyecto piloto denominado “Escuela itinerante para el Dirigente Sanpedrino”,en el que el Equipo SP participó en la realización del Taller “Técnicas de participación congrupos y etapas de la planificación organizacional”. En esta experiencia, se pudo constatarque las clásicas capacitaciones del tipo expositor – oyente no motivan a los participantes,ya que reproduce la dinámica profesor – estudiante y bloquea la posibilidad de aprenderya que no se les invita a tener un real protagonismo en su proceso de aprendizaje. Locontrario sucede con las los métodos lúdico – participativo (clásico trabajo desarrolladodesde la educación popular), donde los participantes se sienten parte importante de losencuentros y no meros receptores de conceptos, considerándolos prácticos y entretenidos,señalando que se aprende más en el trabajo en equipo y en el dinamismo de aprenderhaciendo.

Este es el enfoque que se le quiere asignar al fortalecimiento organizacional.Cambiar la visión de las clásicas capacitaciones que perpetúan modelos tradicionalistas deenseñanza – aprendizaje, e impregnar de creatividad los procesos de fortalecimientoorganizacional, con la intención de transmitir que esta Línea Estratégica de Intervención esuna configuración de acciones múltiples que se proyectan transversalmente durante toda

Salud en tanto recursos materiales; Coordinación con Agentes externos para potenciar la red local yextracomunal.

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la intervención del Servicio País en la comuna, ya que genera tendencias que apoyan lasolución de los 7 árboles de problemas identificados en el Diagnóstico Comunitario.

En este aspecto ya se ha avanzado durante el año de diagnóstico. El proceso deacompañamiento a la Red de Coordinación de Organizaciones Sociales y Productivas deSan Pedro – realizado en alianza a la Corporación SODEM - nos ha mostrado como lasrelaciones al interior de las organizaciones influyen en la calidad y en la motivación haciala participación social comunitaria. Esto por que las dificultades que evidencia la RED noson otras que las mismas dificultades internas de las organizaciones locales representadasa nivel macro.

La Red de Coordinación de Organizaciones Sociales y Productivas resulta de launión representativa de las Uniones Comunales de Organizaciones Sociales y Productivasde la comuna, creando un espacio que facilita y fomenta la generación de interés hacia laparticipación ciudadana en cuanto a la búsqueda de soluciones las problemáticascomunales sentidas por la población, proceso que se encuentra en paulatina estructuracióny crecimiento. En este momento se ha logrado la conformación de diversas mesas detrabajo por temas, de las que actualmente cinco se encuentran activas39. En cuanto a lasproyecciones se espera conformar mesas de trabajo por temáticas especificas (educación,salud, vialidad, trabajo, medioambiente, gestión con la autoridad y área productiva), parapotenciar la participación ciudadana y el empoderamiento respecto a los temas sensiblesde la comunidad. Se concibe como un Eje Central de la Intervención Territorial para ellogro del Fortalecimiento Organizacional, potenciando cada vez más líderes y lideresasque se motiven a trabajar y perfeccionarse mostrando un ejemplo para los demásvecinos/as, cuya percepción permita mayor motivación hacia la participación ciudadana,saliendo de los vicios políticos y egocéntricos de poder y prestigio y aumentando cada vez

39 Comisión Pública: trabajando con aproximadamente 8 dirigentes sociales. En el último periodose invita al Administrador Municipal quién convoca a los diferentes encargados municipales porárea temática a discutir en reuniones de la comisión. Acompañando todo el proceso se encuentranla Corporación SODEM y el PSP.Comisión Protocolo: que ha trabajado con dos representantes dirigenciales más una representantedel PSP, para eventos particulares de asamblea general, realizando una planificación estratégica ymetodología de los encuentros, creando diversos productos de trabajo organizacional tal como: carpetas,fichas, cartas, compromisos, asistencia, orden y discursos.Comisión Medioambiente: trabajando temas urgentes medioambientales, especialmente en loreferido a la invasión de moscas por la presencia de a Agrosuper en el territorio. El trabajo de lacomisión quiere incorporar una visión holística de la problemática, por lo que cuenta con laparticipación de doce dirigentes, ha convocado a actores locales afectados para realizar grabacionesde testimonios, y cuenta con la presencia de dos Concejales que apoyan desde la Municipalidad, asícomo con el apoyo y acompañamiento del SODEM y del SP, quienes tienen la misión de averiguary convocar nuevos contactos peritos para contar con mejores herramientas para tratar tan delicadotema. Comisión de Estructuración Interna: cuya conformación ha resultado muy difícil ya que losdirigentes sienten que es más urgente trabajar los temas externos que las dificultades internas. Se hapropuesto un trabajo transversal de estas áreas de intervención, por lo que definitivamente lacomisión se conforma el día 17 de Enero, con material elaborado por el SP que se trabajará con seisdirigentes voluntarios. Comisión Informática: por el momento se encuentra en incipienteconformación; una dirigenta se encuentra en capacitación para poder guiar la comisión. LaCorporación SODEM apoya en la sistematización de la información histórica de la Red y el SPapoya con la construcción de un catastro de información organizacional, para agilizar procesoscomunicacionales al interior y exterior de la red.

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más las dinámicas sociales que favorecen las redes sociales de apoyo y sostenibilidad deprocesos de desarrollo local40.

De la Instalación de Diálogos de Participación en Escuelas del Territorio

El trabajo con la Red es una de las intervenciones importantes a desarrollar. Estrodesde la focalización en la población adulta, con sus organizaciones ya constituidas y conun cierto manejo en lo que a organizaciones se refiere. Sin embargo, creemos importanteseñalar que la cuestión organizacional y de la participación social, no es exclusivo delmundo adulto. El territorio esta constituido por una diversidad poblacional que muchasveces se invisiviliza y, por lo tanto, se les excluye. Este es el caso de la población infanto –juvenil a la que es necesario potenciar, relevando su voz y fortaleciendo la infinita gama derecursos personales y habilidades sociales con los que cuentan.

La principal intención de esta Línea Estratégica hacer que esta diversidadpoblacional se reencuentre en el territorio y, que se reconozcan como partesfundamentales del desarrollo de la comuna. El trabajo con niños, niñas y jóvenes en elámbito organizacional y de la participación social, sugiere para muchos una iniciativaapresurada y curricularmente poco viable, sin embargo, resulta coherente para el territoriosanpedrino, por cuanto atiende a la necesidad de informar y educar respecto a las temáticascitadas, para que al momento en que se encuentren en el espacio comunitario (sea esto,terminado el ciclo de educación formal, o no), l@s niñ@s y jóvenes, descubran los infinitosbeneficios de agruparse, asociarse, organizarse y participar, ya sea para cumplir objetivosde interés particular de su edad o para aportar a la búsqueda de soluciones de su propioterritorio.

40 Para ello, se sugieren las siguientes actividades: Construcción de Agendas de Trabajo (Interna –Externa): Mayor profundización en procesos de planificación y metodologías administrativas, paralograr orden y estructuración del trabajo, lo que aporta claridad y eficiencia en el logro final deobjetivos en cada etapa de la supra-organización. Se sugiere profundización en Metodología deTrabajo Grupal (se visualiza un conjunto de personas que pasan desde agentes de desarrollo local aactores del desarrollo local comunal, convirtiéndose en monitores internos y externos de temáticasorganizacionales). Fortalecimiento de coordinación de y con la Red: incorporación de nuevosagentes sociales (dirigenciales y socios) en la consolidación de comisiones de trabajo, paradesarrollar trabajo conjunto en problemáticas territoriales en común, cuidando que cada comisiónretroalimente la información generada en el espacio de asamblea general, fortaleciendo la instanciade reconocer capacidades, formular críticas y felicitaciones. Acompañamiento en la gestión de laorganización y acción pública de la RED: Por ejemplo en la coordinación y seguimientopermanente interlocutora municipal Ángeles Decidet para establecimiento de mesa de planificacióny gestión concordada con los representantes de la comunidad (cada 15 días), creando un espaciocompensatorio en ausencia de Oficina de Organizaciones Comunitarias. La diferencia sería elénfasis en el traspaso de información saber – poder, generando igualmente fiscalización, control,regulación social, permitiendo avanzar hacia el delineamiento y apoyo tangencial a la creación de laOficina de Organizaciones Comunitarias. Proceso de establecimiento de red de trabajo para laintervención comunal: Coordinación- traspaso - evaluación de procesos- planificación y acción conONG SODEM. (Compartir planificaciones para evitar duplicidades en la intervención y evitarocupar el tiempo limitado de los dirigentes) .

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La escuela constituye el lugar de encuentro local reconocido por la gran mayoría delos habitantes. Considerado como el lugar donde confluyen diversos actores sociales(estudiantes, profesores/as, apoderados/as, organizaciones sociales, autoridades locales),resulta de suma importancia trabajar en lo organizacional y en la participación socialdesde este espacio. Si bien, en los sectores rurales, la población estudiantil por localidadesno es alta, podemos ejecutar un adecuado plan de trabajo con las Escuelas si pensamosdesarrollarlo desde los Microcentros como el foco central de nuestra intervención. Por elloresulta importantísima la vinculación del PSP con el Departamento de Administración deEducación Municipal (especialmente con el área extraescolar y con la Asistente Social deEducación) y con el Departamento de Desarrollo Social.

El trabajo con niños, niñas y jóvenes, en el fortalecimiento de la organización yparticipación social, podría enfocarse desde el desarrollo de Cabildos Infanto-Juveniles odesde la creación de Microcentros estudiantiles, que si bien constituyen un reto en sumaterialización, constituiría una importante oportunidad de fortalecer las redes locales deapoyo y de relevar la voz de una parte importante de la población sanpedrina.

Las diferentes acciones en función de las temáticas que se incorporen para el PBATde este año se visualiza con un énfasis en recuperación territorial:medioambiente/educación/participación. De esta manera la implementación deprogramas de fortalecimiento en las temáticas que se concuerden participativamente conlos implicados debieran integrar tanto las escuelas, los niños - profesores y directores enun programa cultural – creativo.

De la comunicación social y su influencia en el fortalecimiento del tejido socialterritorial

Como parte de una lectura autocrítica, mencionamos que la preocupación delEquipo SP por los débiles vínculos entre las organizaciones sociales y la carencia de unabase de datos actualizada de las Organizaciones Sociales de la comuna, incentivó la tomade decisiones para realizar acciones en esta área. Sin embargo – más allá de todo elesfuerzo y los avances- es importante reconocer que este lineamiento escapa a lasespecialidades profesionales del Equipo SP. Planteamos por esto, la incorporación de untrabajo especializado desde las ciencias de la comunicación que permita fortalecer eltrabajo intencionado por el Equipo SP 2005/06.

Los instrumentos y herramientas diseñadas, permitieron de alguna u otra maneralograr un avance, con dificultades pero logrando generar acercamientos a partir de larecogida de información básica de las organizaciones comunitarias (a través de la FichaCOSSP) y su sistematización en un Mapa Comunitario que busca la visualización de losactores territoriales mediante su diagramación visual.

Relevante es la constancia en la actualización de los datos y el intencionar procesosde concientización sobre los espacios de traspaso de información y conocimientos entre losactores sociales del territorio. Se sugiere la vinculación con la Red de Apoyo de la FSP ensus versiones de Práctica País Invierno y Verano o Tesis País, para ir avanzandoparalelamente a la próxima línea de intervención estratégica delimitada.

Las actividades concretas que se debieran continuar a favor de los esfuerzoslevantados por el Equipo SP 2005-2006 son:

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Seguimiento Fichas COSSP: Entrega y recepción, proceso constante en el traspaso deinformación a formato electrónico y actualización de la información recogida.Devolución, socialización periódica e intercomunicación con agentes internos yexternos. Repaso de las dificultades y sugerencias para perfeccionar el desarrollo de laincitativa.

Seguimiento Mapa Comunitario: Lanzamiento y difusión por localidad (Municipio yONGS); elección democrática de líderes para su comunicación en ciclos de “guíaturístico organizacional”.

Postular el Proyecto a DOS o a otro organismo que financie iniciativasorganizacionales: para obtención de financiamiento para museo organizacional enmovimiento (interactivo) Mapa o Plano – Libro – Material – Capacitación - Transporte.

Concretización de Tours Externos: Ferias Participativas de organizaciones sociales.Aprovechar los espacios de socialización de los productos (base de datos en papel yMapa Comunitario) para captar voluntarios que puedan realizar una vez por semanael “Noticiario Comunitario: el informativo organizacional”, que sirva como actividadde apoyo a la difusión de la información.

Iniciando proceso de Construcción Eco-Mapa Relacional (Mapa Relacional delTerritorio): Profundización de los vínculos organizacionales, evaluación sociométrica(Moreno), diseño de instrumento de recogida de categorías cualitativas que presentenlas dinámicas internas más relevantes de las organizaciones sociales.

Proceso de Construcción Participativa de Mapa: (Turístico – Productivo – Histórico,Patrimonial - Organizacional) de focos productivos por área de trabajo de la tierra yatractivos turísticos. Trabajando la identidad territorial San Pedrina e integrando losgrupos productivos para la continuidad de la intervención ciclo anterior del SP(fomento productivo), pero no centrándolo solo en aquello, sino que en el mapeocomunal un cruce para que se visualice en toda su multidimensionalidad.

Continuidad del acompañamiento y consolidación de programa para organizacionessociales en radio Comunitaria Valle del Sol: así como preocupación por actualizaciónde página web, PLADECO, boletines, etc en sus ítems organizacionales, trípticos,diaporamas, etc. (diferenciando el material de apoyo logístico de las herramientas deintervención).

Proceso de instalación de Biblioteca Comunitaria: donde las organizaciones sociales ylos actores territoriales puedan tener acceso público a la información que se genera enel espacio organizacional comunitario.

Como proyección se visualiza el proceso de comunicación radial en apoyo a lacapacitación de ciertos líderes sociales que muestren capacidad de trabajo sistemático ycon habilidades en ordenamiento de la información comunitaria. Avance en el traspaso deconocimientos respecto al mapa y su proyección en Eco-Mapa, Ficha COSSP y Base deDatos Organizacional, para que realmente sea de dominio público y puedan ser accesiblespara toda la comunidad en sus propios espacios (Uniones Comunales, BibliotecaComunitaria, Biblioteca Municipal, Red de Coordinación). Se producirían dosoportunidades comunicacionales, que complementados con la comunicación constanteestablecida desde la Red de Coordinación con el Municipio, se fortalece en una triadasocial que puede ser considerada como una vía de solución adecuada para el territorio ylas características que este manifiesta en sus distintas dimensiones.

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Segunda Línea de Intervención ComunalFortalecimiento de la Participación Social Creativa y de la Asociatividad

(PAT 2008- 2009)

En este lineamiento estratégico, comenzado el periodo 2005-2006, se pretendeavanzar en la Participación Social Creativa y en la Asociatividad de la poblaciónsanpedrina, mediante un trabajo a desarrollar con las Escuelas del territorio, con lasorganizaciones comunitarias y las instituciones de gobierno local. Esto para darcontinuidad a la población focalizada en el PBAT anterior y por lo tanto permitir laprofundización de los logros alcanzados en esa etapa de la intervención.

Entendemos a la participación social como un derecho de la población, para relevarsu voz y proponer soluciones comunitarias a las problemáticas del territorio, por lo tanto,se traduce en el ejercicio de la política y de la ciudadanía a nivel comunitario. Sin embargo,las formas en que ejercemos la ciudadanía y los métodos mediante los cuales practicamosla participación social, se han desarrollado replicando los modelos politizados de ejerciciodel poder en cargos públicos – método manifiesto de la democracia representativa -, dondemás de algún/a dirigente/a social ha encontrado en su ejercicio y particularmente en loscargos de organizaciones comunitarias, un eslabón en la pirámide del poder. Muchas veces,esta dinámica social aleja a la población del ejercicio de sus derechos a participar yorganizarse - sea para evitarse problemas con sus vecinos, sea para evitar roces con laautoridad – debilitando a las mismas organizaciones sociales y provocando una escisiónen el tejido social comunitario.

La intención de inyectar creatividad a la participación, apunta a la búsqueda denuevas formas de ejercer la participación ciudadana. Esto no quiere decir que el sentido dela intervención sea el encontrar nuevos postulados sobre participación social – aunque nose excluye esta posibilidad -, sino que es necesario motivar a las personas a participar en locomunitario, utilizando metodologías que dinamicen los procesos de participación y quepor lo tanto faciliten el camino en la búsqueda de soluciones co-participativas a lasproblemáticas del territorio. Remirar los espacios públicos constituye por cierto, una de lasmaneras de redescubrir formas participativas que involucren al espacio comunitario comotal, más allá de la sede social.

El desarrollo de la intervención en asociatividad –paralelo a la participación social– viene a complementar y fortalecer el trabajo desarrollado con las organizaciones socialesy con las escuelas municipales durante el PAT 2006/08, principalmente con la visión quemediante la asociatividad generada en esta etapa, se abra la puerta inicial para fortalecer eltejido social comunal y las redes de apoyo local. La asociatividad constituye el siguientepaso para la consolidación de procesos de aprendizaje desarrollados tanto con la poblaciónadulta, como con la infanto – juvenil. Por ello la necesidad de potenciar lo que ya estáencaminado (organizaciones sociales, encuentros de jóvenes, Red de Coordinación, etc.), yde seguir trabajando desde el enfoque de la educación popular y de la creatividad cultural

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Tercera Línea de IntervenciónProceso de Consolidación de Oficina de Participación Social y Organizaciones

Sociales(PAT 2009 – 2010)

Utilizamos el concepto consolidación para referirnos a la finalización de un procesode intervención que durante todo el ciclo ha intencionado – paralelo a la ejecución de lasactividades particulares de cada línea de intervención – la conformación de una figuraterritorial, que específicamente dedique sus funciones y esfuerzos a la cuestiónorganizacional.

En este caso, intencionamos permanentemente la búsqueda de los actorescomunitarios pertinentes para la materialización de esta idea, comprendiendo que si lainstitucionalidad pública – representada, en este territorio, por el Municipio – no puedeinstalar esta figura en su organigrama, los conocimientos y habilidades debieran quedarconsolidados en los actores comunitarios y, por lo tanto quedaría en estos la preocupaciónde continuar los procesos de acción comunitaria formal, para su seguimiento y proyecciónen el espacio territorial, lo que podría apoyarse y financiarse mediante la postulación aproyectos sociales y ser ejecutada por dirigentes sociales que manifiesten habilidadesadministrativas y de gestión organizacional.

Paralelo a este proceso de consolidación de la Oficina (comunitaria o municipal) deParticipación y Organizaciones Sociales, se busca efectuar de manera participativa unaevaluación del proceso de intervención del Servicio País, que busque constatar el arraigode los conocimientos y aprendizajes desplegados durante la ejecución de las líneas deintervención.

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BIBLIOGRAFIA

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ANEXOSAnexo 1: Relatos y Temáticas Emergentes de Actores Municipales

Actor/Actriz Extracto del relato Temáticas EmergenteAvelino Farías,Alcalde IlustreMunicipalidad deSan Pedro.

“Aquí existen más de cien organizaciones y de que sirven… y adiario se crean otras y yo no se con que fin”, “¿donde y por quese provoca este desencanto?… nosotros debemos ser capaces devolver a reencantar a estas organizaciones”.

Constitución de organizaciones sin objetivosclaros. Innovación en metodologías departicipación. Evitar la duplicidad de métodos deacercamiento y lo monotemático respecto a lasorganizaciones sociales. Establecimiento deconfianzas. Escuchar a las organizaciones en elplanteamiento de temáticas a trabajar.

Juan Nuñez,SecretarioMunicipal.

“Existen muchas organizaciones sociales que no saben para quése constituyen” “no ha existido en la estructura institucionaldel municipio una figura que asuma total responsabilidad delas organizaciones sociales, tomando las temáticasorganizacionales de manera intermitente y finalmente de formaprecaria y poco sistemática, puesto que las necesidades básicasson tantas que terminan por agotar el tiempo de losfuncionarios”.

Necesidad de mejoramiento de dinámicasinternas a través de mayor información acerca delfuncionamiento organizacional. Necesidad deatención exclusiva al área de desarrollocomunitario.

Mónica Gómez,Directora SECPLA.

“Educación en orden y planificación organizacional condirectorio (COTEA), resumir funciones, proyectos y plazos, esdecir un ordenamiento interno respecto a las temáticasrelevantes y las interrelaciones de los temas que aborda loorganizacional”. “Mantener redes externas activas yretroalimentadas para obtener financiamientos públicos queaumenten las posibilidades comunitarias”.

Diferencia política, coordinación con redes,contexto comunal, vinculación Municipio –Gobernación, necesidad de educación en lasorganizaciones, actualización tecnológica(telecomunicaciones – Internet – red telefónica).Necesidad de atención exclusiva al área dedesarrollo comunitario

Ángeles Decidet,Jefa de ServicioDepartamento deDesarrollo Social.

“Que bueno que den vida a la comuna, le den movimiento, quese acabe la pasividad acrisolada en todas las personas y en elclima comunal”. “(…) iniciativas participativas que se podríallegar a concretar (…) ciclos de cine, semana del estudiantesanpedrino, compostaje, foros organizacionales, además demodelos de comunicación y aprendizaje del tipo yo aprendo demi comuna… surgiendo hacia el futuro, realizando monitoriasinternas y externas en reuniones expositivas de experiencias,así como mesas redondas.

Mejoramiento de la comunicación, fomento de lasredes sociales, recuperación de confianzasinterpersonal, necesidad de cambioorganizacional, necesidad de consultoría externa(en contexto de gestión municipal), distinción dedos tipos de necesidades: de primer ordencorrespondientes a solución de problemáticasespecificas, y las de segundo ordencorrespondiente a generación de capacidades(educación – capacitación), necesidad de crearespacios de participación comunitaria yfortalecimiento de la identidad territorial.Necesidad de atención exclusiva al área dedesarrollo comunitario.

Laura Rubio, exencargada deOficina de Deportesy Recreación.

“Necesidad de establecer relación de cercanía entre laInstitución Municipal y las organizaciones de la comunidad,estrechando lazos de confianza basado en una acción conjunta.“Los clubes deportivos están desmotivados por que tienenmalos dirigentes (…) no hay un liderazgo (…) si la gente queesta tras ellos, no pueden trabajar bien si no hay una cabezaque los guíe (…) ellos saben que tienen un secretario, unpresidente, un tesorero, que van a hacer un partido un díadomingo, que van a jugar con tal equipo, van a ganar o perder,pero no saben que la función del secretario es una, la del

Con respecto a Municipalidad: Mejoramiento delclima laboral. Profesionalizar COTEA.Comunicación eficaz y expresión emocionalabierta. Establecimiento de relacioneshorizontales. Coordinación y comunicaciónintradepartamental. Resolución conjunta deproblemas. Desesperanza aprendida,conformismo, resignación.Con respecto a las organizaciones sociales: faltade lideres organizacionales competentes y

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presidente es una y la del tesorero es otra y que hay que teneruna planificación del trabajo del año, actividades para su sectorque involucre a la familia completa”, “que no vean que elMunicipio se hace cargo de todo por que no es así” “Importantegenerar nuevas formas de expresión cultural, como por ejemploel teatro o la gimnasia artística, hay que dar utilidad a losespacios públicos, los recursos de infraestructura que tiene lacomuna” “hagamos una plaza recreativa, yo tengo grupos deestos de barras, shear lider y ahí vienen los cabros jóvenes,malabarismos que se pueden invitar…yo creo que eso le daríavida a esta cuestión y podríamos sacar a la gente que está comoescondida, que está sacando la cabeza, ya, que salgan afuera”“El otro me decía uno ¿y cuando van a hacer cosas panosotros?, yo le contesté que pronto” “es por eso que tenemosque hacer una mesa de trabajo (…)” “sacamos a la gente encicletadas familiares, excursiones, etc…”

confiables. Necesidad de Capacitación dirigencial(liderazgo). Falta de integración de lasorganizaciones sociales, que abarque laparticipación de la comunidad. Necesidad deproyectar trabajo dirigencial a mediano y largoplazo. Incorporación de nivel competitivo entrabajo deportivo no solo recreativo. Necesidadde diagnostico sectorial participación a través dela vinculación con dirigentes organizacionales.Generar procesos de autonomía y autogestión.Integrar contactos personales externos paragenerar una red que motive la participación de lacomunidad (monitorías en talleres).Con respecto a las redes locales: Formación demesa de trabajo coordinada para el acercamientoy apoyo organizacional. Proyectos deembellecimiento comunal. Tema de distribucióndel financiamiento o recursos para facilitar lagestión organizacional comunal.

Claudia Alegría, exJefa de ServicioDepartamento deDesarrollo Social.

“ (…) Formar comités, los que enseñen , los que van aevaluar… juntar a todos los presidentes y entusiasmarlos paraque participen, también pedir su opinión porque no se trata deobligarlos que todos bailen cueca si no quieren… vamos ainvitar a distintas personas de la municipalidad (…) podemosincluir en los proyectos insumos para otras actividadescreativas” “La idea que mezclemos el trabajo que nosotrashacemos con las organizaciones, o sea, por ejemplo que le demosa los chiquillos, ya que ellos se encarguen de hacer tal tarea, quelos adultos mayores participen y en condiciones… que si hayque avisar que ellos peguen los cartelitos en sus sectores, quetodos participen… porque si estamos nosotras metidas, al finalno (…)” “y ahí incluimos los clubes juveniles, (…) estánestancados los cabros, tu los citai y no vienen, hagamos esto,tengo un proyecto super entretenido y al final terminamos conuno casi forzándolo a que participen y cuando empezamos bien,están entusiasmados, pero después…!”

Espacios de Participación. Delegación defunciones, organización por diferenciación deroles en los diversos departamentos municipalesy actores que pueden apoyar el trabajo paramejorar la gestión de las organizaciones socialesde la comuna. Necesidad del registro de lasactividades para la difusión de la información.Proyectos de cultura periódica comunal.Proyectos de actividades que convoquen a toda lacomunidad.

Johanna Ossandon,Apoyo FamiliarPrograma Puente,encargadaMunicipal detrabajo con Jóvenes.

“Yo siento que hay que acercarse a los jóvenes que no estánorganizados y que no son parte de la red escolar (…) en SanPedro hay muchos jóvenes que se dedican a la frutilla y comono están en los registros el municipio no se acerca a ellos (…)debiéramos incorporarlos en las nuevas versiones delEncuentro de Jóvenes para potenciar su participación en lacomuna e invitarlos a organizarce en sus sectores oincorporarse a organizaciones juveniles que ya estánfuncionando”

Necesidad de focalizar la acción en estratos de lapoblación que no hayan sido focalizados.Necesidad de potenciar la participación y losespacios de participación juvenil.

Carolina Barrientos,Apoyo FamiliarPrograma Puente.

“aca las organizaciones tienen problemas internos que hay quetratar… les falta mas capacidad de gestionar y de hacer cosaspor la organización y no solo por la Directiva”

Necesidad de trabajar las temáticas y dinámicasinternas de las organizaciones para fortalecer sutrabajo y organización.

Juan Carlos CarreñoRojas, Encargado deOficina de Deportesy Recreación y deArea Extraescolardel DAEM.

“a mi me gusta esto de las organizaciones… que hacen las cosassolos… yo llego a las asambleas y ellos hacen las reunionessolos, entonces los acompaño y los ayudo en sus actividades…me gusta porque hacen todo ellos… si Juan Carlos no esimportante… los importantes son ellos… yo los apoyo con laAutogestión”.

Necesidad de potenciar los procesos deautogestión y empoderamiento de lasorganizaciones.Necesidad de movilizar a las organizaciones parapotenciar la participación comunitaria.

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“hay que movilizar a la población para que participen en lacomuna… de esa forma se van a consolidar lasorganizaciones… nosotros debemos hacerlos parte de lasactividades que el Municipio quiere realizar”

Anexo 2: Relatos y Temáticas Emergentes de Actores del Tercer Sector

Actor/Actriz Extracto del relato Temáticas EmergenteTeresa Armijo,Técnica SocialCorporación,SODEM

“Débiles cimientos para soportar tanta carga, requieren apoyoexterno y objetividad”. “Se requieren tomar acuerdos respectode la organización futura de Tierra Limpia, respecto delfuncionamiento del parking”, “los productores orgánicos deSan Pedro son apoyados por INDAP, son bien reconocidosexternamente, pero no internamente… a través de unavalidación conseguir la autoestima”. “Cesar Pavéz montadoen redes, otros apoyos son el SAG, Curacaví y María Pinto,parte de conocer que hay otras alternativas”.

Da cuenta de la necesidad de intervenir en elfortalecimiento de la dinámica internaorganizacional. Temáticas de desarrollo,evolución y diferenciación organizacional.Necesidad de coordinación con redesextracomunales que permitan la validación y elmejoramiento de la autoestima organizacional.Necesidad de reconocimiento histórico de lasdinámicas internas de cada organizacióncomunal, de sus coordinaciones e influenciashacia la comunidad en relación a la toma deconciencia de problemáticas transversales y porlo tanto en la promoción de la participaciónciudadana.

Karina Ramos,Encargada ProvincialPRODEMU

“Para que las cosas resulten mejor en las comunas rurales,necesitamos coordinarnos entre los que estamos interviniendoen el territorio. Compartir la información, siempre hay muybuenas ideas, pero falta consolidar el trabajo con otros, tantodentro de las comunas como fuera”

Necesidad de establecer redes en el territorio y deestablecer un trabajo intersectorial coordinado.

Anexo 3: Relatos y Temáticas Emergentes de Actores Sociales Comunitarios y/oOrganizacionales

Actor/Actriz yOrganización

Extracto del relato Temáticas emergente

Harrys CastroPresidente UniónComunal de J.J.V.V.

“Nosotros gastamos tiempo y ganas en preguntarles a todoslos vecinos, casa por casa lo que quieren, conseguimos lascosas y luego llega otro, por fuera y lo cambia todo y después,ya la gente no nos creen a nosotros que supuestamente losrepresentamos democráticamente (…) me da mucha rabia quela gente no sea participativa, no se avanza en equidad, sinembargo ellos creen en mí porque soy confiable, yo conversocon los árboles de mi comuna y es como una terapia para m픓estoy contento que hayan más personas interesadas enayudar a las organizaciones de la comuna, que se encuentranbastante debilitadas y casi sin peso para con el municipio”.

Problemas de vialidad que dificultan el acceso alas diversas localidades. Necesidad dereactivación dirigencial en jóvenes. Necesidad dereconocer y mejorar la confiabilidad en losdirigentes. Problema de invisibilización dedirigentes locales por agentes externos queintervienen en la localidad. Relevante la conexióncon el territorio rural. Necesidad deacompañamiento organizacional. Relevancia deotorgar validación, legitimación y valoraciónexplícita de la participación ciudadana.

Sandra Silva,Integrante decomisión pública deRed de Coordinación

“El año pasado trabajamos todo el año sobre la base de definirlas prioridades de la comuna con SODEM”. ”yo estoy cansadade repetir siempre lo mismo, siempre retrocedemos, nos pidenla información, nosotros venimos a las reuniones, dejamosnuestra vida de lado por venir y no llegan los mismos de la vez

Importancia de recoger la historia de gestión yplanificación organizacional bajo lascapacitaciones realizadas por la ONG SODEM.Problema de continuidad, generándose

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de OrganizacionesSociales yProductivas.

anterior, y se repite la misma información y no avanzamosnada”.

dinámicas de intermitencia en la asistencia yestancamiento en la consecución de los objetivosorganizacionales, hasta el punto de olvidar cuálesson los propósitos que movilizan, guían y dansentido a las organizaciones sociales. (Clima deconfusión ambigüedad y dispersiónorganizacional)

Patricio Fuentes “en todas las comunas se carece de dirigentes (…) importantegenerar espacios para su participación, capacitación y aperturade los canales de comunicación para que logren organizarse”“las diversas ONGs siempre están tratando de organizar yeducar, ojalá que la intervención de SP no sea una excepciónen esos temas y que además trascienda a políticas partidistas,ya que si es así, sólo buscarían figurar y realizar un verdaderoaporte a la comunidad”.“la gente no quiere participar en el rol de dirigentes porque alfinal igual te pelan (…) yo digo que si uno es transparente yclaro no te van a pelar, yo no tengo miedos con eso, soy bienclarito”“La Unión Comunal (de juntas de vecinos) deberíareforzar más las Juntas de Vecinos, la forma en que podría ser(…) me gustaría tener reuniones con el presidente de la UniónComunal en mi Junta de Vecinos, sería una forma de apoyopor que podríamos darnos cuenta que nos estamos trabajandotratando de solucionar los problemas (de la comunidad)

Problemas de Vialidad, necesidad reactivacióndirigencial en jóvenes y niños (liderazgo activo),necesidad de motivación dirigencial, necesidadde acompañamiento y apoyo organizacional.Necesidad de capacitación, educación y salud.Entrega de recursos materiales para la realizaciónde las distintas actividades dirigenciales.Reconocimiento al rol del dirigente.Sistematización de la gestión organizacional.Necesidad de reforzar la confianza en la figuradel dirigente.

Miguel Rojas, UniónComunal Clubes deAdulto Mayor.

“Educación se necesita aquí y no correr con colores propios(…) y la Junta de Vecinos la deja como chaleco de mono”.

Necesidad de educación y capacitacióndirigencial. Necesidad de desprenderse de losintereses individuales y enfocarse hacia losintereses colectivos.

Sergio Contreras,Presidente del Clubdel Adulto Mayor SorTeresita deQuincanque.

“Funcionamos en la escuela que se cerró, en banquitas chicas ytodo se está haciendo tira” “No todos van a reunión, hay hartagente de los socios, se demora una hora, hora y media en llegaral club caminando” “si el proyecto no sale, ellos la cargan conel presidente, el presidente es el malo, no sirve pa na, yo poreso tengo problemas con la secretaria (…) había venido abuscar el proyecto, pasándome por alto, me dijo, usté no va, lopeor es que ella ni siquiera lo leyó y la gente se entusiasmó, enasamblea nadie estaba de acuerdo con ella y decidimos hacerlode todas maneras por intermedio de mí como presidente y paraconseguir infraestructura” “aquí hay sectores privilegiados, lamanga, camino a la mina, loica, donde vivía el anterior y porallá están los trabajos, está todo (…) y por donde nosotrosvivimos no hay nada, la municipalidad para nosotros no sirvede nada”.

Problema de infraestructura. Problema dedispersión geográfica. Falta de motivación porparticipación ciudadana. Problema dedeslegitimación del rol de dirigente social.Problema de focalización desigual de la atenciónmunicipal.

Daniel Sandoval,Presidente Club delAdulto Mayor “Paz yEsperanza” de SanPedro y Tesorero dela Unión Comunal deClubes del AdultoMayor.

“A nosotros nos han boicotiado, a nosotros los puebluchos delo encañado y camino a la mina, nos han ganado a nosotros,por esa pelea que ha habido desde la historia de acá, desde quela municipalidad funcionaba en Loica (…)”

Problema de focalización desigual de la atenciónmunicipal. Necesidad de educación ycapacitación a los socios de las organizacionessociales y no sólo a los dirigentes.

Javier Miranda, Pdte.Centro Juvenisl

“Les traigo el acta de nuestra organización, para que sepan loque hemos hecho y las ganas que tenemos de seguir realizando

Necesidad de reconocimiento de la organizacióny de difusión de su historia organizacional.

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“Gente Joven”. cosas aunque sea difícil, llevamos años que otros grupospueden aprovechar”.

Cecilia Valdés, PdtaCentro Juvenil “LaFe”.

“Los jóvenes mal entienden la participación juvenil, entoncesse quieren juntar para fiestas y no solucionar problemáticas dela comunidad (…) yo los entiendo igual, porque acá no hay naque hacer, pero siempre lo mismo también aburre y echa aperder la infraestructura organizacional”.

Problema de participación y motivación juvenil.Necesidad de generar espacios para la recreaciónjuvenil. Educación en espacios de realparticipación ciudadana.

Fresia Cuevas,Presidenta de Juntade Vecinos de NihueAlto.

“la municipalidad llegaba hasta la golondrina y nada más,queríamos irnos a Litueche, acá el problema más grande de queno viene la gente a las reuniones por que nunca se ha hechonada acá”. “Las dueñas de casa tienen interés en hacer algomanual, y no pasar todo el día en la casa haciendo lo mismo desiempre, y todavía hay interés en reunirse, hacer un tecito yeso… habían diez personas, pero dejo de funcionar, por que lassocias tuvieron problemas de familia”. “Fue cuando tuvimosun nuevo Alcalde, no por desmerecer, pero falto la ayuda. ConPinochet la gente se acostumbró a que nos regalaban todo… yteníamos que pagar a la monitora para que viniera y sedistanciaban por que no tenían la plata, teníamos que hacerrifas internas y eso era problema”. “Tenemos la posta, haymaquinas, cocina, ya se hicieron talleres de lencería, tejido,pintura, etc,…”

Problema de focalización desigual de la atenciónmunicipal. Problema de falta de credibilidad a losdirigentes organizacionales y desesperanzaaprendida por la constante falta de atencióninstitucional. Consecuencias del Asistencialismode los periodos de gobiernos anteriores,debilitando la participación ciudadana.Necesidad de utilizar la infraestructura existenteen nuevas actividades que motiven a lacomunidad.

Ana María Nuñez,Secretaria de Juntade Vecinos de NihueAlto.

“Me gustaría más deporte para los jóvenes, por que antes sejuntaban, pero una tía de la escuelita les hacía muchoproblema y se disolvieron, por que el centro juvenil Vida 2000,sintió que los molestaron tanto que mejor se fueron (…) fútbol,basketbol, voleibol, ping – pong, tenis, sobre todo en el veranoque muchos se quedan viendo tele”.

Necesidad de espacios recreativos y departicipación ciudadana en las localidades lejanasal gobierno local. Necesidad de motivar laparticipación en los jóvenes.

Eleodoro Armijo,Pdte. de UniónComunal de Clubesdel Adulto Mayor.

“Todos me conocen aquí, me dicen Lio, soy presidente de laUnión La Manga y de la Unión Comunal hace una año ymedio, yo pienso que el dirigente debe tener tiempo y dineropara moverse, y a mi me falta el tiempo y eso no esta bien, porque la idea es llegar a todas las reuniones”. “Bonito que aigacomunicación, yo la felicito por que a uno le hace falta… todosmuy apartados por acá… lejos… menos nos comunicamos”.

Necesidad de mejorar el acceso a las localidadesmás lejanas, preocupación por consecuencias dela dispersión geográfica. Necesidad de contar conrecursos materiales para mejorar la gestióndirigencial (locomoción, bencina). Importancia dela continuidad en los compromisos establecidospara el mejoramiento de la gestión. Necesidad deactualización de información emanada desde laMunicipalidad, mediante canales efectivos decomunicación.

Manuel (UniónComunal de J.J.V.V.)

“La Unión Comunal de antes no es la misma que la de hoy,antes no teníamos donde estar parados (…) esto es un procesolento (…) esto no es un trabajo rápido, usted sabe que aquítodos somos voluntarios, todos trabajamos, trabajadoresindependientes, entonces, de repente quisiéramos hacer lacosas bien, mejor de lo que las estamos haciendo, a veces porfalta de tiempo, por falta de compromiso o por nuestro hogar,nos impide un poco, eso es parte de lo que es la labor deldirigente (…).

Reconocimiento público a la labor del dirigentesocial (énfasis en el voluntariado y compromisocon la comunidad).

Lorenzo, Dirigentede Liga Deportiva deSan Pedro.

“El dirigente no puede trabajar solo (…) necesita el apoyo dela comunidad”. “El fortalecimiento de la uniones comunales ,de las Juntas de Vecinos, eso es lo mas interesante, elfortalecimiento para el trabajo, por que los dirigente vecinaltrabaja en base al desarrollo que le de a su propio sector, porque si no tiene la gente en su sector, que lo apoye que lo

Fortalecimiento a la labor organizacional.Situación de paternalismo – asistencialismo,relación directa de los vecinos con la InstituciónMunicipal debilita rol de las organizacionessociales (invisibilización de la funciónorganizacional ante la comunidad). Tema de la

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empuje, no saca na’ con ser dirigente solo, entonces ahícoincidimos con el Sr. Alcalde con lo que llamo caminocorto… el le dice Bay Pass, el fortalecimiento es cuandonosotros como dirigentes nos pasan a llevar, nos sentimosmenospreciados por así decirlo (…) así como en los proyectos(…) postulamos y no sacamos nada, ningún resultado (…)claro en la comunidad decimos que vamos a trabajar en esto yesto otro, claro bonito lo que uno dice, pero el vecino dice paraque me voy a inscribir, para que voy a reunión, cuando voy aSan Pedro y consigo lo quiero (…)“Aquí siempre nosotros queremos hechos, o sea, pedimos, perotambién hay que colocar la parte de uno, personal, paraconversar con los vecinos y contar el procesos ¿Con qué sepone uno? Yo no critico a la autoridad, quieren todo regalado,como rey y yo creo que eso no puede ser”

importancia de la responsabilidad dirigencial decomunicar (bajar la información) a los socios delas diversas actividades realizadas y si no se hanconcretado ellas, contar los procesos que se hanvivido en las reuniones de dirigentes locales.Importancia de la responsabilidad ciudadana enla consecución de metas y objetivos comunitarios,esfuerzo compartido o visión de negociaciónconjunta para la consecución de recursos.

Anexo 4: Malla Temática General de Árbol de Problemas

Causas Problemas Efectos

Falta de recursos que permita enfrentarla dispersión geográfica; distintasproblemáticas personales de ordenfamiliar, doméstico o laboral.

Intermitencia en la asistencia areuniones de las organizaciones.

Estancamiento en la consecución de losobjetivos, por la continua repetición dela información a los distintos asistentesa cada reunión. Perdida del objetivocentral de la organización (resolverpropósito común).Deslegitimación del dirigente social.

Las personas conocen de antemano quepueden lograr objetivos personales conla autoridad local, sin la necesidad deorganizarse en su localidad.

Relación de paternalismo–asistencialismo, entre la autoridad local(período anterior) y los habitantes de lacomuna.

Debilitamiento y falta legitimación delas organizaciones sociales.Debilitamiento de la autonomía yautogestión.

Reducida experticia dirigencial y de laconducción de una adecuada dinámicainterna organizacional.Bajo acceso a una capacitación re-actualizada y efectiva tanto paradirigentes como para los socios de lasorganizaciones sociales.

Debilitamiento en la realización de unaadecuada gestión organizacional. Débildinámica interna organizacional.

Desorden, falta de rigurosidad, faltade sistematización, problemas decomunicación, climas confusos,pérdida de objetivos grupales, pérdidade confianza en los dirigentes y en lacapacidad de las organizaciones dehacerse cargo y resolver los problemasde la comunidad. Deslegitimación deldirigente social.

Dispersión geográfica.Desconocimiento de la situación de losdemás miembros de la comuna.Falta de recursos materiales, deinfraestructura y de espacios para larecreación.

Reducidos espacios e instancias departicipación.

Reducido compromiso social enparticipación ciudadana.Desconocimiento de las necesidadesdel otro y por tanto, de los beneficiosde actuar en conjunto. Reducidacapacidad de solidaridad entre losintegrantes a las diversasorganizaciones sociales.

Inexistencia estructural en elorganigrama municipal de la figura

Falta de figura Municipal que seresponsabilice exclusivamente de las

Focalización desigual de la atenciónmunicipal hacia las distintas

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DIDECO o similar encargado del área.Historia de abandono de lasorganizaciones sociales dentro de lasprioridades de la agenda municipal.

organizaciones comunitarias. localidades.Las organizaciones sociales se sientenabandonadas.Reduce autoestima de la organizaciónsocial.Reducida valoración y reconocimientosocial o público a la gestión de losdiversos dirigentes.

Historia de relaciones desarraigadasdel territorio habitado.Historia de dinámicas relacionalesbasadas en un modelo de dominaciónv/s sumisión.

Idiosincrasia negativa del habitanteSan Pedrino, respecto del entornonatural y cultural.

Debilidad en la identidad territorial.Baja autoestima comunal. Reducidavaloración de los recursos y/opotencialidades san pedrinas.Establecimiento de comparaciones con

comunas vecinas de acuerdo aldesarrollo alcanzado por ellas.

Desigualdad en la distribución de losrecursos para el desarrollo local.

Falta de financiamiento que apoyeiniciativas de las organizaciones.(Falta de información respecto a fondospostulables y de coordinación respectoa los plazos correspondientes paraconcretar el financiamiento externo alas iniciativas internas)

Baja cobertura para los proyectosconcursables comunales presentadospor las organizaciones sociales.Aumento de la desconfianza de lacomunidad hacia la utilidad y/opertinencia de las organizacionessociales.Disminución de la credibilidadcomunitaria hacia los dirigentesorganizacionales.Problemas de infraestructura.

Falta de medios de telecominucación ytransporte (diarios, Internet, radiocomunitaria, buses de acceso, etc.), queaborde la dispersión geográfica de laslocalidades.

Aislamiento de las distintas localidades.Falta de comunicación recíproca yentrega de información pertinente entiempos apropiados para generarcambios constructivos.

Visión polarizada de la realidad,generando distanciamiento entre laslocalidades con más acceso a estosservicios y las que no. Incomunicaciónentre las organizaciones, debilitando eltejido social comunal.

Bajo acceso a una capacitación re-actualizada y efectiva tanto paradirigentes como para los socios de lasorganizaciones sociales.

Falta de claridad en la misión y visióninterna de las organizaciones.

Ambigüedad de los objetivosorganizacionales.Confusión entre los socios, rumores,desconfianza, desordenorganizacional. Baja participaciónciudadana.

Interés político o de éxito personal(necesidades de reconocimiento egocentristas).Conducción dirigencial a partir decolores propios más que colectivos.Historia de abuso de poder.Reducida capacidad de comunicaciónde parte de los dirigentes a susrespectivos socios de los procesos,actividades o iniciativas realizadasdurante su gestión.

Falta de credibilidad en la población ala acción del rol dirigencial.

Debilitamiento en la participaciónciudadana.Deslegitimación del dirigente social.Debilitamiento del tejido social.Proliferación de rumores,desconfianzas o climas de interacciónnegativa.

Reproducción en las organizaciones de Falta de conciencia del trabajo en Debilitamiento en la delegación de

119

la dinámica relacional comunal depaternalismo y dependencia.

equipo dentro de las organizaciones. funciones y roles sociales en cada unode los integrantes de lasorganizaciones.

Baja acogida de los gobiernos localesante las demandas de satisfacción deciertas necesidades planteadas desde lacomunidad.

Altos niveles de frustración en lapoblación, manifestados ensentimientos negativos tales comorabia, resentimiento y desconfianzas.

Debilitamiento en la participaciónciudadana.

Dispersión geográfica. Falta de transporte que comunique a lasdistintas localidades.

Incomunicación entre lasorganizaciones.

Falta de presencia de nuevos lideres enlas organizaciones y en el acontecercomunal. Baja motivación dirigencial,sobre todo en los estratos infanto-juveniles.

Estancamiento en el recambiodirigencial.

Reproducción del modelo relacionalpaternalista-dependiente.

Escasa comunicación entre lasorganizaciones sociales locales y losagentes interventores extracomunales.

Invisibilización del dirigente social porla acción de otros actores (externos) enlas localidades y comuna en general.

Deslegitimación del dirigente social.

Baja difusión de la historiaorganizacional.

Incomunicación Inter-organizacional. Debilitamiento del tejido social.

Falta de interés, desmotivación y/oprioridad de proyectos personales.Los espacios de participación existenteno coinciden con los intereses de lapoblación juvenil.Bajo acceso a una capacitación re-actualizada y efectiva tanto paradirigentes como para los socios de lasorganizaciones sociales. Personalidadintrovertida.

Baja participación juvenil. Invisibilización de la poblacióninfanto-juvenil.Desconocimiento de los intereses de lapoblación infanto-juvenil.

Anexo 5: Redes establecidas y/o activadas desde las organizaciones sociales y/odesde ONGs en el primer periodo de construcción.

Organización/es Interlocal Intercomunal ExtracomunalUnión Comunal de Juntas deVecinos, Unión Comunal deJóvenes, Comprando Juntos,Asociación de ProductoresOrgánicos, Unión de Centrosde Madres.

Se necesita profundizar lainformación. Se ha observadola vinculación de lasorganizaciones sociales conotros actores, de participacióninformal en el ámbito local,principalmente familiares delos/as dirigentes, que ayudanal funcionamiento puntual dealguna actividad.

Coordinación de cadaorganización del mismo tipodentro del territorio comunal,para la conformación deUniones Comunales, por lotanto cada Unión Comunaltrabaja con dirigentes dedistintas localidades.

Coordinación conCorporación SODEM, en elestablecimiento deAgendas de planificación ygestión organizacional.

Red de coordinación deorganizaciones sociales y

Si bien las organizacionespresentes en un mismo

Coordinación de las distintasorganizaciones presentes en

Coordinación con ONGSODEM y SP, en el

120

productivas de San Pedro. territorio, comparten espaciosde discusión en la Red decoordinación, no se haprofundizado en la realcoordinación que estaspuedan manifestar en susrespectivos territorios, en laconcreción de iniciativaspertinentes al territorio local.

el territorio, para laconformación de una redorganizada, que permita laconsecución de objetivos enel área de participaciónciudadana.

acompañamiento y apoyoal fortalecimiento de laRed, para que sematerialice la participaciónde estos actores sociales enla toma de decisiones anivel comunal.

Coordinación Asociación deComprando Juntos yAsociación de ProductoresOrgánicos de San Pedro.

Ambas organizaciones seconstituyenintercomunalmente para darcumplimiento a sus objetivosparticulares, y se unen enuna organización/empresadenominada Tierra LimpiaLtda., uniendo fuerzas paraconseguir financiamientopara los proyectospostulados.

121

Anexo 6: De la Situación Organizacional de la comuna de San Pedro.

Árbol Nº 1. Problema: Gestión organizacional Debilitada.

“El dirigente no puede trabajar solo (…) necesita el apoyo de la comunidad”. “El fortalecimiento de de launiones comunales , de las Juntas de Vecinos, eso es lo mas interesante, el fortalecimiento para el trabajo,por que los dirigente vecinal trabaja en base al desarrollo que le de a su propio sector, por que si no tienela gente en su sector, que lo apoye que lo empuje, no saca na’ con ser dirigente sol. Lorenzo, Secretario

Liga Deportiva de San Pedro.

Árbol Nº 2. Problema: Tejido social debilitado.

“Débiles cimientos para soportar tanta carga, requieren apoyo externo y objetividad”.Teresa Armijo, TécnicaSocial, ONG SODEM.

Gestiónorganizacional

debilitada

Desorden, falta derigurosidad, falta

de sistematización,problemas decomunicación,

climas confusos.

Perdida delobjetivo

central de laorganización.

Confusión entrelos socios,rumores,

desconfianza,desorden

organizacional.

Falta declaridad en la

misión y visióninterna de las

organizaciones.

Falta decredibilidad en

la población a laacción del roldirigencial.

Pérdida deconfianza en losdirigentes y enla capacidad de

lasorganizaciones

de hacersecargo y resolverlos problemas

de lacomunidad.

Estancamiento en la

consecuciónde los

objetivos

Debilitamiento enla delegación defunciones y rolessociales en lasorganizaciones.

Intermitencia en laasistencia a

reuniones de lasorganizaciones.

Deslegitimacióndel dirigente

social.

Falta derecursos que

permitaenfrentarladispersióngeográfica

Dinámicainterna

debilitada.

Distintasproblemáticaspersonales deorden familiar,doméstico o

laboral.

Bajo acceso a unacapacitación re-

actualizada yefectiva tanto para

dirigentes comopara los socios delas organizaciones

sociales.Reducidaexperticia

dirigencial enla conducción

de unaadecuadadinámicainterna

organizacional.

Interés político o deéxito personal

(necesidades dereconocimiento ego

centristas).

Conduccióndirigencial a

partir decolores

propios másque

colectivos.

Reproducción enlas

organizacionesde la dinámica

relacionalcomunal de

paternalismo ydependencia.

Reducidacomunicaciónde parte de losdirigentes a sus

respectivossocios de los

procesos,actividades o

iniciativasrealizadasdurante su

gestión.

Falta deconciencia del

trabajo enequipo dentro

de lasorganizaciones.

Problema

Efectos

Causas

Invisibilización del dirigentesocial por la acción de otros

actores (externos) en laslocalidades y comuna en

general.

Debilitamientode la

autonomía yautogestión.Incomunicación

122

Árbol Nº 3. Problema: Estancamiento en el recambio dirigencial.

“en todas las comunas se carece de dirigentes (…) importante generar espacios para su participación,capacitación y apertura de los canales de comunicación para que logren organizarse”, Patricio Fuentes,

Presidente Junta de Vecinos, Localidad Loica.

Desconocimiento de los

intereses desectores

particulares depoblación.

Autoinvisiilizaciónde la poblacióngeneral ante la

permanentepresencia de los

mismosdirigentes.Efectos

Comodidad de lapoblación “que elotro se hagacargo”…

123

Árbol Nº 4. Problema: Baja Participación ciudadana.

“Nosotros gastamos tiempo y ganas en preguntarles a todos los vecinos, casa por casa lo que quieren,conseguimos las cosas y luego llega otro, por fuera y lo cambia todo y después, ya la gente no nos creen anosotros que supuestamente los representamos democráticamente (…) me da mucha rabia que la gente no

sea participativa, no se avanza en equidad.” Harrys Castro, Presidente Unión Comunal de Juntas de Vecinosde San Pedro.

Debilitamiento en lagestión de las

distintasorganizaciones

Estancamientoen el recambio

dirigencial.

Escasa o nulaincidencia de loshabitantes de lacomunidad en la

toma dedecisiones anivel local.

Debilitamiento delos procesos deautogestión y

Efectos

Estancamiento enproceso de

empoderamiento dela población.

124

Aspectos de la Situación Municipal y su incidencia en el ámbito organizacional comunal.

Árbol Nº 5. Problema: Inexistencia de figura Municipal que se responsabilice exclusivamente de lasorganizaciones comunitarias.

“existen muchas organizaciones sociales que no saben para qué se constituyen” “no ha existido en laestructura institucional del municipio una figura que asuma total responsabilidad de las organizaciones

sociales, tomando las temáticas organizacionales de manera intermitente y finalmente de forma precaria ypoco sistemática, puesto que las necesidades básicas son tantas que terminan por agotar el tiempo de los

funcionarios”. Juan Núñez, Secretario Municipal, I. Municipalidad de San Pedro.

Focalizacióndesigual de la

atención municipalhacia las distintas

localidades.

Lasorganizaciones

sociales sesienten

abandonadas.

Reduceautoestima dela organización

social.

Reducidavaloración y

reconocimientosocial o público ala gestión de los

diversos

Establecimiento decomparaciones concomunas vecinas

de acuerdo aldesarrollo

Efectos

125

Aspectos sobre la culrura San Pedrina.

Árbol Nº 6. Problema: Idiosincrasia negativa del habitante San Pedrino, respecto del entorno natural ycultural.

“yo converso con los árboles de mi comuna y es como una terapia para mí” Harrys Castro, PresidenteUnión Comunal de Junta de Vecinos de San Pedro.

Aspectosnegativos delhabitante San

Debilidad enla identidadterritorial.

Altos niveles de frustración en lapoblación, manifestados en sentimientos

negativos tales como rabia,resentimiento y desconfianzas.

Reducidavaloración de

los recursos y/opotencialidadessan pedrinas. Baja

autoestimacomunal.

Efectos

126

Árbol Nº 7. Problema: Aislamiento de las distintas localidades.

“aquí hay sectores privilegiados, la manga, camino a la mina, loica, donde vivía el anterior y por allá estánlos trabajos, está todo (…) y por donde nosotros vivimos no hay nada, la municipalidad para nosotros no

sirve de nada”. Sergio Contreras, Presidente Club del Adulto Mayor “Sor Teresita de Quincanque”.

Aislamiento delas distintaslocalidades.

Invisibilización dela población

Desigualdad enla distribución

de los recursospara el

desarrollo local.

Visión polarizada de la realidad, generandodistanciamiento entre las localidades con más acceso a

servicios y las que no.

Problemas deinfraestructura.

Altadispersióngeográfica.

Falta de medios detelecominucación ytransporte (diarios,

Internet, radiocomunitaria, buses

de acceso, etc.), queaborde la dispersión

geográfica de laslocalidades.

Falta detransporte quecomunique alas distintaslocalidades.

Baja acogida delos gobiernos

Efectos

Problema

Causas

127

Anexo 7: “Jornada Autodiagnóstico Organizacional”

ASISTENTES, primera parte Jornada, miércoles 27/07.

128

Organizaciones Sociales:

Organizaciones gubernamentales y no gubernamentales:

NOMBRE INSTITUCIÓN1. Teresa Armijo

ONG SODEM2. Marcos Canales3. Javier Barnes4. Hugo Fuentes Corporación CIAL5. Claudia Tapia6. Patricia Orellana IGL Consultores7. Rodrigo de la Fuente CONAMA

Invitados/as Municipales:

NOMBRE CARGO

NOMBREDIRIGENTE/A

ORGANIZACIÓN CARGO

1. Luis Palominos Club del Adulto Mayor “Santa Rosa Unido” Tesorero.2. Sergio Contreras Club del Adulto Mayor “Santa Teresita de

Quincanque”Presidente.

3. Dora Núñez Grupo Folclórico “Surcadores de Nuestra Tierra” Secretaria.4. Carlos Berbelagua J.J.V.V. El Sauce. Presidente.5. Pedro Salas J.J.V.V. Santa Rosa Lo Chacón. Socio.6. Flor Abarca a) J.J.V.V. Santa Rosa Lo Chacón.

b) Centro De Madres.c) Comité de agua potable.d) RED de organizaciones Sociales y productivas deSan Pedro.

a) Presidentab) Presidentac) Presidentad) Integrante

7. Sandra Silva a) Unión Comunal de Centros de madres y tallereslaborales.b) RED de organizaciones Sociales y productivas deSan Pedro.c) J.J.V.V. de Quilamuta

a) Primera Directora.b) Integrante.c) Socia

8. Javier Miranda a) Unión Comunal Centros juveniles.b) RED de Organizaciones Sociales.c) Centro Juvenil Gente Joven de Loica

a) Presidenteb) Integrantec) Presidente

9. Gustavo Lerner Ecocentro Eluwn Presidente.10. Harris Castro a) Unión Comunal de J.J.V.V.

b) Liga de Fútbol.c) CESCOd) RED de Organizaciones Sociales y productivas deSan Pedro.

a) Presidenteb) Presidentec) Integranted) Integrante

11. Bárbara Huerta a) J.J.V.V. La Rinconadab) ACN, Parroquia San Pedro.c) Unión Comunal de J.J.V.Vd) Red de coordinación de Organizaciones Sociales yproductivas de San Pedro.

a) Presidentab) Monitorac) Secretariad) Integrante

12. Cecilia Valdés Centro Juvenil “La Fe” de Camino la Mina. Presidenta

129

1. Avelino Farias Alcalde San Pedro.2. Ángeles Decidet Directora Departamento Social.3. Edith Jorquera Coordinadora Institucional SP

2005/06; Asistente Social DAEM.

ASISTENTES, Segunda Parte Jornada. Jueves 04/08.

Equipo Organizador:

NOMBRE INSTITUCION1. Loreto Arias Equipo SP 2005/06.2. Carola Moraga3. Javiera Córdova Práctica País Invierno 2005.

Apoyo Logístico:

NOMBRE CARGO1. María Elena Abarca Encargada división de Relaciones Públicas de la Ilustre Municipalidad

de San Pedro.2. Cecilia Valdés Secretaria de Liceo San Pedro.

Presidenta Centro Juvenil “La Fe” de Camino la Mina.

Anexo N° 8: “Vinculación Equipo Servicio País y Municipalidad de San Pedro”

Temática Resultado de la discusión

NOMBREDIRIGENTE/A

ORGANIZACIÓN CARGO

1. Lorenzo Muñoz a) J.J.V.V. Loica Abajo.b) Liga de Fútbol, San Pedro.

a) Tesorerob) Secretario.

2. Carlos Berbelagua J.J.V.V. El Sauce. Presidente.3. Sandra Silva a) Unión Comunal de Centros de madres y talleres

laborales.b) RED de organizaciones Sociales y productivas deSan Pedro.c) J.J.V.V. de Quilamuta

a) Primera Directora.b) Integrante.c) Socia

4. Bárbara Huerta a) J.J.V.V. La Rinconadab) Grupo Religiosoc) Unión Comunal de J.J.V.Vd) Red Coordinadora de Organizaciones Sociales yproductivas de San Pedro.

a) Presidentab) Monitorac) Secretariad) Integrante

5. Jovina Silva Centro de Madres y talleres laborales deQuincanque.

Presidenta

6. Dora Núñez Grupo Folclórico “Surcadores de nuestra tierra”. Secretaria.7. Ana Vera J.J.V.V. Las Pataguas Presidenta.8. Javier Miranda a) Unión Comunal Centros juveniles.

b) RED de Organizaciones Sociales.c) Centro Juvenil Gente Joven de Loica

a) Presidenteb) Integrantec) Presidente

130

Acciones realizadas por elDepartamento de Personal.Proyección de trabajo anual enárea de R.R.H.H.

El alcalde plantea que la encargada del Depto. de Personal se preocupa de atenderlas necesidades de tipo instrumental de los funcionarios municipales(remuneraciones, contratos), clarificando que no existe un plan de trabajo enR.R.H.H. que aborde al Personal de manera integral.

Actores sociales relevantesidentificados desde el PSP ydesde la Autoridad Pública.

El alcalde identifica como agentes importantes de focalización a toda la plantamunicipal, sin embargo, plantea como agentes prioritarios al Depto. Social, deEducación, de Salud y Of. De Deportes.

Vinculación entre el PSP y elMunicipio de San Pedro.

No se discutieron estos temas. Quedaron pendientes para una próxima reunión.Vinculación entre los distintosdepartamentos que constituyenel municipio.Vinculación del municipio conagentes y actores socialesinternos y externos a la comuna.Importancia de la comunicaciónmunicipal y comunal para elestablecimiento de vínculossignificativos.

El Alcalde plantea proyecciones de la radio comunitaria, como fuente decomunicación local, comunal e incluso provincial. Recomienda la alianza con la“Radio Serrano” de la comuna de Melipilla, en cuanto a diseño e implementaciónde programas radiales dedicados a los temas de interés de la comunidad, entre losque se considera a las organizaciones sociales.

Agenda Municipal. Las profesionales consultan al Sr. Alcalde sobre los objetivos centrales y temáticasde intervención relevantes para el desarrollo de la gestión municipal. Éste planteaque no existe una planificación delimitada para tratar el tema de Gestión Municipalde forma sistemática.En ese momento no se desarrolla la figura de COTEA (comité técnico y asesor) conlos principales funcionarios, lo que por ley debiera haberse iniciado desde unprincipio para definir líneas de trabajo claras, precisos y para mayor intercambiointerpersonal (equipo de trabajo central).

Establecimiento de equipomultidisciplinarios de discusióny trabajo para el cumplimientode las líneas de acciónestablecidas en la agendamunicipal.

El Sr. Alcalde plantea la adherencia al trabajo en equipo. Hace una narración de lametodología utilizada en ésta línea: reuniones por departamentos, con grupos defuncionarios según especialidades, para posteriormente realizar reunionesintegradas.

Clima Laboral. En palabra de Don Avelino: “Existe desconfianza y distancia en los funcionariosmunicipales, ya que algunos vienen de un trabajo de 12 años con el Alcaldeanterior, lo que dificulta el desarrollo adecuado de la nueva administración. Apesar de las dificultades mi ánimo y espíritu es diferente, considero importante eldesarrollo de un trabajo responsable y en conjunto con equipos de trabajo. Esnegativo para la gestión municipal la parcelación de los departamentosmunicipales y la incomunicación que produce, por que perjudica el cumplimientode los objetivos y metas para el desarrollo de la comuna. Es importante establecerequipos de trabajo, sin tendencias políticas. Yo tengo independencia partidista, conuna sensibilidad política libre que me permite establecer alianzas con distintaspersonas y organismos en beneficio de la comuna. Los funcionarios municipalescomprendieron este mensaje.”

Introducción de Couchingempresarial como modelo degestión municipal.

Las profesionales consideran relevante la presencia de una Consultora Externa,para la observación de la dinámica institucional, planteamiento que es acogido porel Alcalde, pero que presenta limitaciones para la concreción de ésta vía desolución, por el reducido presupuesto municipal con que se cuenta para el presenteaño.

Objetivos: Fortalecimiento de vínculos en el equipo para desarrollar un adecuado trabajo de análisis de la gestión municipal. Análisis de situación de gestión municipal e identificación de vínculos.

Actividad Metodología Resultado

Desarrollo decuestionario.

Los participantesresponden en sudocumento detrabajo, cadapregunta delcuestionario, enuna sola palabra oconcepto. Luego lasrespuestas seexponen y discutenen plenario.

Pregunta AdministradorMunicipal

FuncionariaSECPLA

Equipo SPLoreto Arias Carola

Moraga¿Cómo mejoramos la productividad dela gestión municipal?

Compromiso Conciencia Compromiso

Confianza.

¿Cómo nos motivamos en nuestragestión?

Buen climalaboral

Compromiso Perseverancia

Consecuencia Alegría

¿Cómo re-educamos a los funcionariospara lograr una formación personaldiferente?

Comunicación Comunicación Con elejemplo

Consecuencia

¿Cuáles son los valores éticos quebuscamos?

Compromiso Empatía Empatía Respeto

¿Cómo definimos el perfil para eldesempeño de cargos?

Lo profesionaly personal a la

vez

Proactividad Complementariedad

Equilibrio –responsabili

dad.¿Cuáles son las potencialidadeshumanas que nos interesandesarrollar?

Liderazgo Perseverancia Resiliencia Creatividad

Otros comentarios asociados a lagestión municipal.

Organización Comunicación Acción Esfuerzo

1º Reunión: 01 de abril.Lugar: Salón Departamento Agrícola.Hora: 10:00 – 12:00 hrs.Participantes: María de los Ángeles Decited, Jefa de Departamento Social; Francisco Devia, Administrador Municipal; Loreto Arias, Carola Moraga,Equipo SP.

132

Discusión en Plenario: se dio énfasis al compromiso y a la comunicación eficaz como elementocrucial en el desarrollo de las áreas de la gestión municipal. Iniciando un proceso de capacitaciónen comunicación eficaz, en conjunto con la voluntad de mejorar las formas de comunicación entrelas personas del municipio, se puede comenzar a intencionar un proceso de establecimiento devínculos más cercanos, tendientes al fortalecimiento de la red municipal. Resulta crucial elcompromiso de cada funcionario/a municipal para poder ejecutar un plan de acción que abarqueel área comunicacional. Se necesita para ello un trabajo sistemático, donde las personas puedanencontrar un espacio integral que incluya instancias de contención emocional, que les permitadesahogar los sentimientos de frustración y de angustia, provocado por el cambio en laadministración municipal, lo que gatilla una desmotivación generalizada hacia el cumplimientoeficiente del trabajo de cada uno/a.

Identificacióndevinculacionespara futurasestrategias deacción.

A partir de losconceptosrelevantesextraídos deltrabajo en equipode análisis ygestión municipal,se pasa a una etapade identificaciónargumentada delos funcionariosque podrían seraliados estratégicosclaves paraestablecer vínculossignificativos parala continuidad delos esfuerzosiniciados por los

Participantes

¿Con quien me vinculo para mejorar la gestión?: (en orden deprioridad)

¿Con quienes no mevinculo?

AdministradorMunicipal

Alcaldía, SECPLA, Dirección de Obras Municipales, DAEM,Relaciones Públicas, Bodega, Transporte, Secretaria Municipal,Depto Social, Depto. Agrícola, Oficina de Partes, Oficina deDeportes, Dirección de Administración y Finanzas,Departamento de Salud, Radio Comunitaria, PSP.

Registro Civil,Juzgado de PolicíaLocal.

Funcionariade SECPLA.

Alcaldía, ADM, PSR, EMR, Depto. de Salud, Dirección deObras Municipales, Depto. Social, Dirección deAdministración y Finanzas, DAEM, Depto. Agrícola, PSP,Secretaria Municipal, Relaciones Públicas, Oficina de Partes.

Posta, Registro civil,Juzgado de PolicíaLocal.

Equipo SP. Depto. Social, Depto. Agrícola, Depto. de Salud, SECPLA,Secretaria Municipal, Administrador Municipal, Alcaldía,Relaciones Públicas, Oficina de Deportes, Radio Comunitaria,choferes.

Dirección de ObrasMunicipales,Dirección deAdministración yFinanzas, DAEM,Oficina de Partes,Juzgado de PolicíaLocal, registro civil.

133

participantes a estamesa.

A cada participantese le entrega unaserie de tarjetasescritos con losdepartamentos yoficinas queconstituyen elmunicipio. Elejercicio consiste encolocar las tarjetasen una cartulinapersonalidentificando Conquienes me vinculo ycon quienes no.

Discusión en plenario:

Evaluación.Ejercicio de cierre ydespedida.Se solicita a losparticipantesexpresar como nossentimos en lajornada y a la vez,inventamos unnombre creativopara el equipo detrabajo.

Tanto el administrador municipal como la funcionaria de SECPLA declaran sentirse cómodos enun clima de trabajo distendido, que utiliza metodologías de trabajo innovadoras. Recomiendan queal finalizar las reuniones que dan vida al espacio de Gestión Municipal, se repliquen los métodosde trabajo con el resto de los y las funcionarias municipales, ya que consideran que es una formaadecuada de acercarse a las personas para tratar temas como el que convoca.

134

Cierre.EncuadreEstablecimiento deCompromisos detrabajo

El Equipo SP se compromete a: compromiso, respeto, confidencialidad, confianza, disciplina,consecuencia.

El administrador Municipal se compromete a:

La funcionaria de SECPLA se compromete a:

Objetivos: Lograr continuidad en el trabajo iniciado en Gestión Municipal. Intencionar un reconocimiento de recursos personales y grupales.

Actividad Metodología ResultadoIdentificaciónde recursospersonales.

Trabajo individual y enplenario.Teniendo identificado losaliados (as), se definiránlas debilidades yfortalezas personales parael establecimiento devínculos.Se solicita unvoluntario(a) para anotar

Participante Fortalezas DebilidadesAdministradorMunicipal, FranciscoDevia.

Perseverante, perfeccionista,comunicación, organización,autocrítico, paciente.

Falta de experiencia laboral.

Funcionaria SECPLA,Maria de los ÁngelesDecidet.

Propositiva, capacidad de liderazgo,comunicación, confianza.

Poca experiencia, impaciencia,realmente involucrarse.

EquipoSP

LoretoArias.

Comunicación, capacidad deanálisis y síntesis, creatividad,proactividad.

Dispersión, introspección.

2º Reunión: 08 de abril 2005.Lugar: Salón Departamento Agrícola.Hora: 11:00 – 12:00 hrs.Participantes: Maria de los Ángeles Decited, Jefa de Departamento Social; Francisco Devia, Administrador Municipal; Loreto Arias, Carola Moraga, Equipo SP.

135

en cartulinas de coloreslas debilidades yfortalezas identificadaspor cada uno/a. Éstasserán planteadas yjustificadas en plenario.

CarolaMoraga.

Concentración, disciplina,creatividad, fe, confianza,entusiasta.

Exigente con otros yautoexigente.

Análisis yelaboraciónde lainformación.

Ejercicio en plenario.Cada participanteresponde las preguntas apartir de la reflexióngrupal desarrollada en laactividad anterior.

Participante ¿Cómo puedo superarmis debilidadesidentificadas?

¿Cómo potencias misfortalezas identificadas?

Administrador Municipal, FranciscoDevia.Funcionaria SECPLA, María de losÁngeles Decidet.

Equipo SPLoreto Arias.Carola Moraga.

Identificaciónde recursosgrupales.

Trabajo individual.Se solicita la entrega deactividad pendiente en lasesión anterior.

La actividad estaba pendiente de la sesión anterior, por lo que a cada participante lecorrespondía completar la información en otro momento, para posteriormente compartirlacon el grupo en el espacio de trabajo. La actividad no fue desarrollada en forma individual,por lo que se dieron unos minutos para su realización. Luego se compartieron las respuestasen plenario, sin embargo, el tiempo destinado para la actividad no fue suficiente para poderanalizar exhaustivamente lo requerido, por lo que el grupo propone continuar la reunión enotro momento, para dedicarle más tiempo y lograr en conjunto establecer propuestas desolución para trabajar a nivel municipal.

Cierre. Lluvia de ideas.El grupo propone que la Mesa de Gestión Municipal continúe en horario fuera de oficina, yaque se encuentran muy ocupados y, consideran que a este espacio hay que dedicarle tiempopara reflexionar con tranquilidad. La próxima reunión se realizará en la casa de lasprofesionales SP, donde se preparará una cena para compartir un momento deretroalimentación interpersonal y fortalecer así los vínculos establecidos en el interior delgrupo.

136

Objetivos:

Continuar el trabajo de Mesa de Gestión Municipal. Fortalecer vínculos en el equipo de trabajo. Reconocer recursos en otros actores municipales.

Actividad Metodología Resultado

Cena.Las profesionalesdel Equipo SPpreparan comidachina paracompartir con elgrupo de trabajo..

Se logra establecer un grato momento de conversación, donde se trataron puntosfundamentales sobre las relaciones interpersonales desarrolladas en el espacio municipal. Elgrupo consigue intencionar el establecimiento de vínculos personales, facilitando el desarrollode procesos de análisis, ayudando a producir lazos de confianza y, por lo tanto a fortalecer larelación grupal en pro de un mejor desarrollo del trabajo.

Identificaciónde recursosgrupales.

En una cartulina decolor, unrepresentante delgrupo anota laopinión de cadaparticipante,incentivando ladiscusión yexplicación de susrespuestas.

Participante Aliado/aidentificado/a

Debilidad Fortaleza

AdministradorMunicipal,Francisco Devia.

José Ignacio, JefeDirección deObrasMunicipales.

Picoteo… Concreción de actividades.

Luís… Falta involucramiento conárea educación.

Clara delimitación deproyección y planificación.Experiencia profesional.

Claudia Alegría,Jefa departamentoSocial.

Bajo involucramiento entrabajo municipal.

Alta cobertura poblacional.

3º Reunión: 15 de abril 2005.Lugar: Casa de Equipo SP 2005.Hora: 20:00 – 22:00 Hrs.Participantes: Maria de los Ángeles Decited, Jefa de Departamento Social; Francisco Devia, Administrador Municipal; Loreto Arias, Carola Moraga,Equipo SP.

137

Avelino FariasPiña, Alcalde.

Falta proyección de trabajoque no sea asistencialista.Falta de confianza en elmedio municipal.

Delimitación de funcionespara no crear duplicidades.Avances en desvinculaciónde modelo asistencialista.

FuncionariaSECPLA, Mariade los ÁngelesDecidet.

Claudia Alegría,(ex)JefaDepartamentoSocial.

Desconocimiento de larealidad comunal yfuncionamiento municipal.

Líder de DepartamentoSocial.

Edith Jorquera,Asistente SocialEducación.

Falta experienciamunicipal.

Formación profesional.

Noelia Toro,Asistente SocialSalud.

Poca experiencia enMunicipio de San Pedro.

Mucha experienciaprofesional, buenas ideas.

Elizabeth, JefaDepartamento deSalud.

No aprecia debilidades porescasa vinculación con ella.

Experiencia en otrosmunicipios; vinculación conpersonal de salud.

Equipo SP Laura Rubio,encargada Oficinade Deportes.

Poco tiempo en la comuna. Alta experiencia en trabajocon municipios.

Claudia Alegría,Jefa DepartamentoSocial.

Falta de involucramientocon realidad comunal.Presencia de problemáticaspersonales que afectan sudesempeño profesional.

Jefa de departamento quetiene mayor contacto con lapoblación san pedrina. ElPSP depende deldepartamento social en suacción profesional.

Francisco Devia,AdministradorMunicipal.

Poca experiencia en elcargo.

Alto poder en la toma dedecisiones.

Establecimiento de

Conversación libre. El grupo se muestra contento con los logros alcanzados en las sesiones de conversación eintercambio de información, por lo que encuentre necesario la sistematización de la

138

compromisos. información, en un documento resumen, que de cuenta del proceso vivenciado y, que seautilizado como un instrumento guía en la toma de decisiones a nivel municipal. El grupo secompromete a realizar una reunión posterior al 01 de mayo, donde se terminará de trabajar enel documento para su posterior socialización, tanto a la autoridad pública -don Avelino Farias,Alcalde de la comuna-, como a los y las funcionarias municipales interesadas. En esta reuniónse planificará la programación de un encuentro con los funcionarios focalizados para ladevolución del documento elaborado.

Anexo 9: Evaluación individual por taller. Escuela Itinerante para el Dirigente SanPedrino.

Su opinión del grupo es muy importante para que podamos mejorar, enriquecer ycontinuar trabajando con las organizaciones sociales de la comuna. Por eso le pedimos que

se integre a esta pequeña EVALUACIÓN, que consiste en reflexionar sobre el desarrollodel taller. De esta forma usted será parte de la construcción nuestro proyecto ESCUELA

DE DIRIGENTES.

Item Área Evaluación

Muy bien Bien Regular Mal Muy Mal

Pertinenciade los

contenidos

Utilidad de loscontenidosentregados.

Técnicasutilizadas en la

entrega decontenidos.

Situacióngrupal

Calidad de laparticipación

grupal.Motivación del

grupo paradifundir en su

organización loaprendido en el

taller.

EquipoFacilitador

Forma detrabajo del

Equipo.Motivación que

logran lasfacilitadoras en

el grupo.

SUGERENCIAS O COMENTARIOS:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¡¡¡ MUCHAS GRACIAS!!!

140

Anexo 10: Planificación de “Segundo Encuentro de Jóvenes Líderes”

Comisión metodológica: Loreto arias; María de los Ángeles Decidet; Johanna Ossandón.Objetivo general: “Crear una instancia de participación y promoción de los y las jóvenesde la comuna en un ámbito de análisis de temáticas de interés para ellos y ellas”.Coordinadora general: Johanna Ossandón.Temáticas generales: Sexualidad responsable. Convivencia juvenil. Drogadicción y alcoholismo.

HORA

ACTIVIDAD

OBJETIVO METODOLOGIA RESPONSABLE MATERIALES

09:00 -0915

Recepciónyacreditación.

“Recibir a los ylas jóvenes enun ambientegrato eintegrador”.

Cecilia Saldaña y las monitorasreciben a los y las jóvenes en laentrada del Liceo (portón café),haciéndolos/as firmar una nómina deasistencia entregándoles unDISTINTIVO SECRETO que no debenmostrar ya que dividirá el grupo deestudiantes en cuatro sub. grupos ( de7° a 1° tierra y agua; 2° a 4° fuego, aire)

Cecilia Saldaña.2 monitoras desalud.

* Una mesa.* un mantel bonito.* dos sillas.* una lista deinscripción.* 50 distintivos con 4símbolos (tierra,agua, fuego, aire).

09:15 –09:40.hrs.

Bienvenida.

“Delimitacióny encuadre deltrabajo”.

“Presentacióndel equipoorganizador”

“División delos subgrupos”

Se les muestra un diaporamamotivacional con fotografías de los/asjóvenes en distintos contextos y de lacomuna, dando énfasis a los elementosque los distinguen para cada subgrupoy a las sorpresas que se les tienenpreparadas.

Luego Noelia y Johanna hacen elencuadre de la jornada dando énfasis ala sorpresa, motivando a laparticipación. Invitan al equipoorganizador, que se presentabrevemente e instando a participaractivamente.

Coordinadora:Johanna OssandónM.

Bienvenida:NoeliaToro.

Enc. Diaporama:Javiera Cordova

Enc. Música:Francisco Devia

09:40 –10:00hrs.

Técnica derelajación

“Concentrar yestimular a losjóvenes a laparticipación yreflexión delos temas.”

Se desarrolla dinámica de relajaciónpara que los jóvenes se integren altrabajo.Luego se les motiva a que se agrupende acuerdo al elemento identificatoriosecreto entregado a la llegada.

Loreto AriasPatricia(deporte)

A definir por laspersonas

10:00 –11:00hrs.

Desarrollode talleresdeSexualidady Drogas.(1 por sala)en formasimultanea.(1º taller)

“Transmitirconocimientosy promover ladiscusióngrupal en cadatemática”.

Existen dos salas de trabajo en cadasala existe una coordinadora general,que introduce la temática a trabajar.En la sala 1 se ubican los grupos tierray agua (7° a 1°). En la sala 2 se ubicanlos grupos aire y fuego (2° a 3°). Cadasubgrupo con una facilitadora queorientara el trabajo grupal.

Sexualidadresponsable:Matrona y LoretoArias.

Drogadicción:Sonia Flores –Salud.

11:00 – Plenario “Reflexionar Además se debe incorporar algún Loreto Arias y Papel Craf,

141

11:15hrs.

de todoslos temas

acerca de losdiferentestemasabordados enla jornada.”

trabajo que pueda expresar loaprendido en un plenario al final deltaller. Cada grupo debe elegir uno amas representantes

Sonia Flores.(representando lostemas)

plumones de colores,temperas.

11:15 –11:40

Colación ytécnica deanimación

“Técnica deanimación yentrega decomestibles.”

Técnica de animación: “El Alacrán”. Colaciones: CeciliaSaldaña ymonitoras de SaludAngeles Decidet.

Jugos y galletas.Mesa y mantel.Equipo deamplificación.

11:40 –12:40hrs.

Desarrollode talleresdeSexualidady Drogas.(1 por sala)en formasimultanea(2º taller)

“Transmitirconocimientosy promover ladiscusióngrupal en cadatemática”.

Existen dos salas de trabajo en cadasala existe una coordinadora general,que introduce la temática a trabajar.En la sala 1 se ubican los grupos tierray agua (7° a 1°). En la sala 2 se ubicanlos grupos aire y fuego (2° a 3°). Cadasubgrupo con una facilitadora queorientara el trabajo grupal

Sexualidadresponsable:Matrona y CarolaMoraga.

Drogadicción:Sonia Flores.

Materiales a definirpor responsable detalleres.

12:40 –13:00

Plenariode todoslos temas

“Reflexionaracerca de losdiferentestemasabordados enla jornada

Además se debe incorporar algúntrabajo que pueda expresar loaprendido en un plenario al final deltaller. Cada grupo debe elegir uno amas representantes

Loreto Arias ySonia Flores.(representando lostemas)

Papel Craf,plumones de colores,temperas.

13:0014:00hrs.

Almuerzo “Generar unmomento dealimentar elcuerpo yrecuperar lasenergías paracontinuar eltrabajo”

Se invita a los y las jóvenes a pasar alcomedor del liceo y a disfrutar de unrico almuerzo preparado por lasapoderadas.

Monitoras deSalud yapoderadas.

Alimentos a definirpor las apoderadas.

14:00 –15:30hrs.

Trabajotemáticaconvivencia escolar

Entregarconocimientosen formadinámica ypráctica.

Técnicas de participación grupal adefinir por las responsables.

Noelia Toro yÁngeles Decidet

Por definir por lasresponsables.

15:30 –16:00hrs.

Entrega deDiplomasa losjóvenes.

“Hacer unreconocimiento a los jóvenesparticipantesen la jornada.”

Evaluar la jornada en un espacio deplenario general, para queposteriormente intencionar un rito deceremonia final, que permitaconsolidar los conocimientos y lazosestablecidos durante la jornada.

Loreto Arias. Cartulinas.Papeles de colores.Lápices y plumones.Cámara filmadora ycinta.Equipo deamplificación.Diplomas dereconocimiento.

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Anexo 11: Parte de Proceso de Microzona.

A continuación se traspasa la información producida en uno de los espaciosgenerados en la Jornada Temática Territorial del Programa Servicio País, donde se invita aSandra Silva como representante de la mujer rural, en su carácter de participativa y activarepresentante comunitaria a través de diversos cargos como dirigenta organizacional.

Introducción:

La reunión en círculo de conversación con profesionales SP de diversas comunasdel territorio de la Unidad Territorial Centro (UTC) se realiza fluidamente, comenzandocon una presentación personal de cada uno para entrar en confianza y luego se plantea elfoco de conversación desarrollándose una jornada que plantea diversos elementos de larealidad organizacional desde la perspectiva femenina, sin hacer demasiada referencia a lavivencia misma del ser mujer en el territorio, lo cuál también plantea una realidad degénero no menor presente en la comunidad san Pedrina, de la cuál sólo caben una serie deespeculaciones, suposiciones y rumores, más que evidencias manifiestas o declaracionesabiertas, como describimos a continuación:

Facilitador (as): Al reflexionar sobre lo que significa ser mujer rural, aparecen una serie decaracterísticas que facilitan u obstaculizan su desarrollo. Estas características están dadas por laparticularidad de cada territorio y que permite a las mujeres fijarse objetivos desde su realidad local.

Sandra: Como obstaculizadores, en el caso de las mujeres de San Pedro, es que a pesar deencontrarse en la Región Metropolitana, a dos horas de la capital nacional, es una comunaaislada y de difícil acceso”…. “Por otro lado existen facilitadores como SODEM y ServicioPaís que trabajan con la comuna y que desarrollan proyectos con Juntas de Vecinos,Centros de Madres, uniendo a los diversos actores según sus intereses, instalando ydesarrollando capacidades. De esta manera se supera de alguna u otra manera dificultadescomo la distancia, trabajando en conjunto por las inquietudes de las mujeres y personas engeneral.

Luego, comenta la conformación de la nueva supra-organización:

Sandra: En este contexto se formó la Red de Organizaciones Sociales y Productivas de SanPedro, trabajando las distintas problemáticas de la comuna, surgidas participativamenteluego de diversos diálogos en la comuna. Estas problemáticas están relacionadas convicios organizacionales como la ausencia de los socios, la carencia de registros de losprocesos, etc.

En este proceso… plantea que

Sandra: “como dos años se trabajó hasta formar una Agenda Pública, habían muchas inquietudes ytambién fortalezas y debilidades, fuimos haciendo un trabajo conjunto para llevar en conjunto lospedidos…ahora estamos entre la luz y los pañales.”

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Nos comenta que el rol de los organismos de apoyo externo como SODEM yServicio País, apunta a la entrega de capacitaciones, a la generación de vínculos entre lasorganizaciones y el municipio y establecer las instancias para que esta relación searealmente efectiva. La participación es un tema fundamental para lograr estos objetivos, enfunción de esto, se entrega asesoramiento guiado con profesionales del área social,permitiendo una comunicación más directa, y de esta manera integrar a nuevos actores,que estos se conozcan, teniendo como fin último el fortalecimiento de la Red. Este procesoha contribuido al logro de ciertos objetivos, lo que motiva a las personas y les permite irfijándose nuevos objetivos para trabajar.

Sandra: Uno de los temas que queda pendiente de trabajar como red o como consejo dedesarrollo es que siempre se está perdiendo el hilo y queda el proceso estancado, porquelos que cumplen y siguen quedan en un proceso repetitivo, siempre lo mismo, no seavanza, se comienza todo de nuevo en un traspaso constante… no quedan escritos y no serespetan los programas pasados….

La entrevistada confirma la importancia del traspaso de la información, diciendoque los socios y dirigentes no lo entienden y en general cada uno viene con sus propiasideas y por lo tanto hay un retroceso del trabajo:

Sandra: Por eso la red es tan importante, porque el proceso se va guiando, recibiendoasesoramiento, ayuda para las peleas… por ejemplo cuando las chiquillas llegaronteníamos un debate apasionado… nos costó integrar a otros y todos queríamos decirnuestros problemas…yo por todo eso estoy comprometida con la Red… soy una sociaactiva, pero también le tengo una fecha de límite porque también me canso…comoorganización no tenemos directiva tenemos comisiones de trabajo y uno ya se conoce elcuento del tío po y con palabras bonitas ya no le convencen, pesan poco… ahora, enalgunas cosas uno puede tener parte, en otras no… a mí la necesidad me hizo cambiar, mehizo más conversadora y como mujer tengo que trabajar el doble (dejando todo listo en lacasa antes de salir: hecho el pan, cortar las frutillas, ordeñar las vacas, dejarle comida a loscaballos, dejar a las hijas listas y limpias para que las cuide su mamá, la comida al marido,etc).

Otro punto tiene que ver con la formalización (personalidad jurídica) de lasiniciativas, hecho demandado por los actores de la Red, quienes confían en el apoyo deServicio País para la continuidad de esta:

Sandra: En general nos ha costado mucho ponernos de acuerdo…en las capacitacionesnosotros le cambiamos el tono y lo hicimos complementarias a SODEM y SP, porque venira san pedro es muy difícil … uno tiene que tener una gran vocación …todo partió porqueno nos pescaban en el municipio… ahora tenemos una sede donde reunirnos, antes teanotabai y juntabai en la sede parroquial o municipal y si había otra cosa (actividad)perdíamos…yo hayo que somos capital grande … participativo … la idea es que siganadelante, logrando más cosas.

Sandra: mucho de la información es importante porque personalmente me ayudó muchoque el obispado me diera clases de salud para entender mi enfermedad y de ahí me nació

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que yo con esa información podía ayudar a otras mujeres, a otras personas que pasabanpor esa ignorancia de pensar que no hay solución y si hay si uno la busca…. así meconvertí en monitora de prevención de salud.

Demandan también la realización de un diagnostico que les permita identificarnecesidades de fondo por las que trabajar y de esta manera aumentar y fortalecer loseventuales beneficios que puedan dejar sus iniciativas:

Sandra: “yo espero harto del programa, no por mí sino porque mejore realmente, que continúenapoyando a la red y que las profesionales sigan también, un buen estudio que beneficie porque anosotros no nos obligan como dirigentes, esto es un voluntariado y queremos cosas concretas”.

Anexo 12: Síntesis de proceso de construcción de Red de Coordinación deOrganizaciones Sociales y Productivas de San Pedro. Documento elaborado porMarcos Canales, Trabajador Social, profesional de Corporación SODEM.

Introducción

La experiencia práctica ha demostrado que los desafíos que el desarrollo impone,especialmente en las comunas pobres, se pueden resolver de mejor manera en la medidaque su solución integre un fuerte compromiso de participación de la propia comunidad,ya sea para la formulación de las opciones de inversión que sean necesarias de considerar,como en la gestión y el control de la ejecución del proceso de desarrollo local. Día a día ennuestro país observamos que las mayores o menores posibilidades de éxito de losprogramas y proyectos que se ejecutan en el ámbito local y comunal, tienen directarelación con el compromiso real que siente la comunidad respecto de esas acciones. Por suparte este compromiso dependerá del interés y prioridad que la gente le otorgue a dichosplanes y proyectos, y del tipo de participación que haya tenido en su generación.

Siendo el desarrollo un esfuerzo de responsabilidades compartidas de la poblacióny de las autoridades, es indispensable que la comunidad se involucre en este objetivoconciliando visiones, intereses, recursos, capacidades y voluntades para actuar en formaarmónica y tras objetivos definidos en forma participativa, ya que es indispensableorientar todos los esfuerzos que se realicen en las comunas en la dirección correcta,planeando con racionalidad las acciones y el uso de los recursos para lograr la máximaeficacia en el logro de los objetivos propuestos.

Una segunda cualidad que se genera como consecuencia de impulsar un procesoparticipativo en la planeación del desarrollo, se refiere a que este enfoque permite unfortalecimiento progresivo de la sociedad civil, comprometiendo a todos los actores en elcumplimiento de sus obligaciones. Con él es posible lograr mayor transparencia en la tomade decisiones y da más legitimidad, en especial de las autoridades, en las opciones que setomen, favoreciendo un desarrollo más equitativo, disminuyendo los conflictos yaprovechando mejor los recursos y capacidades de la propia comunidad. De este modo elproceso de desarrollo se hace más sustentable y menos dependiente de las autoridadesy/o instancias regionales o nacionales.

145

De esta forma se obtiene una coincidencia entre las inquietudes surgidas de laCiudadanía y las autoridades locales que permite generar una dinámica local con mayorespotencialidades democráticas y con grandes posibilidades de efectividad en la inversiónpública.

El presente documento presenta un intento de llevar adelante esta empresa a travésde las organizaciones sociales y productivas de la comuna de San Pedro, que a través deun proceso profundo de reflexión no exento de dificultades han sido capaces deproponerse ante las autoridades locales como un actor estratégico en el desarrollo comunalcon la habilidad de presentar propuestas locales y de esta manera propender a una accióncoordinada entre las autoridades y las organizaciones de la sociedad civil.

Breve Reseña Histórica

Desde hace varios años las organizaciones comunales se encontraban con lainquietud de coordinar su actuar a nivel local para darle mayor efectividad a suintervención, estos intentos se demostraron en la realización de obras materiales enmuchos casos o en la realización de actividades que iban en apoyo a la autoridad local. Noobstante este trabajo no se traducía en un actuar contnuo y reiterado que les permitieraincidir de forma racional en el desarrollo local, sino que se mostraba más bien como unactuar disperso con escasas posibilidades de ser presentado ante las autoridades como laacción de un actor local con potencialidades de realizar alianzas.

De esta forma la construcción de esta Red de Coordinación parte del supuesto quehabría en origen una debilidad en la programación de actividades orientadas a logrosconcretos de parte de las organizaciones locales.

Así hace algún tiempo algunas organizaciones se quisieron reunir para analizaralgunas de las problemáticas locales con miras a presentarlas ante las autoridades comodemandas de parte de la sociedad civil. En este primer momento las organizacionesparticipantes fueron principalmente Juntas de Vecinos, Comprando Juntos y algunosgrupos juveniles, que a la medida del andar reconocieron que muchas de esas otrorademandas estaban en muchos casos lejanos de solución de parte de las autoridades, y queno dependían de forma directa de estos sino de una acción coordinada entre los actores dela comuna.

Esta primera etapa que podríamos llamar germinal las organizaciones participantesdedicaron alrededor de 10 reuniones en definir cuales eran los problemas que afectaban ala comuna de San Pedro con miras en muchos casos a darle solución ellos en la medida delos medios con que contaran para esta labor. Por lo que se realiza una descripción dealgunas de las líneas temáticas que deberían formar parte de un plan de intervención.

Al avanzar de esta tarea se van incorporando a las reuniones organizaciones talescomo los productores orgánicos de la comuna que incorporaron elementos nuevos alanálisis tales como una mirada medioambiental de los problemas comunales, UniónComunal de Centros de Madres y Talleres que a través de una propuesta de género quehabían realizado incorporaban esta variable a la discusión y Unión Comunal de Jóvenesque a su vez también venían de realizar un proceso reiterado de reuniones en que llegarona construir una agenda juvenil de desarrollo, todo esto con una activa participación de laUnión Comunal de Juntas de Vecinos de San Pedro y sus integrantes.

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Esta segunda etapa en que se produce un avance ostensible en la incorporación denuevos actores podríamos definirla de expansión puesto que involucró el ingreso denuevos actores a las discusiones sobre el desarrollo comunal, lo que significó nutrir conmiradas frescas las reflexiones originales.

Al incorporar nuevas organizaciones a la discusión se van presentando nuevosdesafíos a los participantes puesto que de querer intervenir a nivel de sus localidades através de medios propios tenían grandes posibilidades de movilizar un gran capitalhumano en sus actividades, pero surge la pregunta sobre la identidad de los participantescon el proceso, por lo que se comienza con una etapa de fortalecimiento en queactivamente las organizaciones se entregan a una profunda revisión de sus propiasdebilidades y los problemas que aquejaban a las organizaciones de la comuna sobre lapresunción que es imposible que puedan ayudar a su comunidad si eran incapaces demostrarse ante la comuna como entes fuertes, con credibilidad y autonomía en suactuación.

Esta tercera etapa involucra la revisión de elementos organizacionales parafortalecer a las organizaciones participantes en estas reuniones de reflexión comunal. Estepunto es crítico puesto que implicó que algunas organizaciones fueron incapaces de autoanalizarse y modificar situaciones al interior de sí mismas por lo que de forma natural sefueron alejando del proceso.

En el mismo período se construye un objetivo grupal de forma participativa en quese expresan las intenciones de este grupo de organizaciones que aún no contaba con unnombre definido, pero que paulatinamente fue adquiriendo mayor relevancia para lasorganizaciones comunales, lo que se tradujo en la incorporación de la liga de fútbol ruralde San Pedro y en la asistencia de algunos concejales y de otras autoridades comunalesinteresadas que veían un potencial en este espacio.

Una cuarta etapa esta marcada por la definición de las áreas temáticas deintervención comunal que fueron previas a la elaboración de las propuestas lo que lesentrega mayor pertinencia, estas fueron definidas en virtud de las problemáticas definidasanteriormente. Esta etapa marca de alguna forma el nacimiento de esta Red puesto queuna vez definido el objetivo grupal y las líneas de intervención cabía la pregunta de¿Quienes eran las organizaciones ahí presentes?, esta fase es posible definirla como dedefinición puesto que propicio un debate importante en torno al nombre de laorganización y a sus características.

Esta inquietud fue resuelta en varias reuniones en que las organizacionesrealizaron una reflexión en torno a las figuras de concejo ciudadano, red de organizacionessociales, coordinadora ciudadana, hasta llegar a la nomenclatura de Red de Coordinaciónde Organizaciones Sociales y Productivas.

El sentido de red refiere a la intención de las organizaciones de saber que es lo quehace cada una y vincularse para hacerlo todas de mejor forma manejando información através de la red que las mantenga a todas en igualdad de condiciones en el ámbitocomunal, y la coordinación entendida como la capacidad de hacer cosas juntos paramejorar el funcionamiento de todo, en este caso funcionar juntos para ayudar alcrecimiento de la comuna de San Pedro.

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Esta quinta etapa que podríamos llamar de nacimiento esta marcada por laaparición de la figura de la Red y a su vez por la concreta intención de las organizacionesintegrantes para este momento (Unión Comunal de Juntas de Vecinos, Unión Comunal deCentros de Madres y Talleres, CESCO, Unión Comunal de Jóvenes, Comprando JuntosA.G, Grupo de Productores Orgánicos y Liga Deportiva Rural) de volcar la relación hastaese momento de supuesta contradicción de los intereses de la Ciudadanía a los de lasautoridades locales, hacía una en que las organizaciones jugaran un rol activo en ladefinición del horizonte que toma la comuna a través de la presentación de propuestas dedesarrollo que implicaran una acción en colaboración.

En la última etapa se produce la priorización de las propuestas para el período2005-2006, que de un total de 86 propuestas de desarrollo definidas a través deldiagnóstico realizado en las reuniones anteriores se escogen 30 que se consideran las másfactibles de ser solucionadas y con mayores posibilidades de resultar exitosas. De igualforma se define una comisión pública encargada de las relaciones con las autoridades y deelaborar una carta de presentación ante el Alcalde de la comuna para la realización de unapresentación formal.

Así esta comisión se encarga de la elaboración de una carta de presentación ante laautoridad municipal que represente de manera sintética las pretensiones de esta Red y deun ordenamiento de las propuestas seleccionadas a través de la priorización.

En esta etapa se produce el ingreso de la última organización, no por ello menosimportante, la Unión Comunal de Adultos Mayores que reconoce las posibilidades quetiene esta red para su actuar en la comuna y para representar los intereses de sus sociosante las autoridades decide firmar adhiriendo a esta carta de presentación a la autoridadmunicipal.

Situación Actual de la Red de Coordinación de Organizaciones Sociales y Productivasde San Pedro

En la actualidad la Red se encuentra presentando sus propuestas a las autoridadeslocales que pretenden enfrentar 7 áreas temáticas que son:

Temática Propuestas

InfraestructuraVial

Dar a conocer los planes de trabajo a la comunidad a través de medios efectivos que permitan a todos/as estarinformados/as sobre éstos.Gestionar proyectos con recursos de los/as pobladores/as, municipalidad y privados.Desarrollar iniciativas conjuntas entre municipalidad y comunidad para un trabajo compartido entre lacomunidad afectada y la municipalidad.

Gestión con laAutoridad

Nombrar un/a interlocutor/a municipal ante la red y con atribuciones en la toma de decisiones al interior de lamunicipalidad. Realizar reuniones periódicas con él/la interlocutor/a.Instalar la oficina de organizaciones sociales, que fomente el diálogo entre la autoridad y la comunidad e impulsela elaboración conjunta de propuestas concretas y viables favorables a ambas partes.Organizar un seminario masivo que informe sobre el trabajo de los distintos departamentos municipales y losservicios y programas municipales que entregan.Informar sobre la Ordenanza de participación ciudadana (sino existe realizar un trabajo en conjunto paraformularla).

148

Promover la creación y uso de medios de difusión masivos (radio, boletines) para facilitar la llegada deinformación a la comunidad.

Productivo

Buscar y desarrollar iniciativas innovadoras que permitan mejorar los precios de los productos locales paraaumentar su valor comercial.Entregar información exhaustiva sobre mecanismos de apoyo a la producción para poder utilizar eficientementela infraestructura existente.Sensibilizar a las organizaciones de productores/as sobre sistemas de producción más limpios y entregarevaluaciones técnicas y económicas disponibles para promover el uso de otros sistemas.

Empleo

Revisar los informes técnicos de las empresas que se instalan en la comuna.Informar de los antecedentes recogidos por organismos como el SESMA o la CONAMA.Establecer convenios con las empresas que se instalan en la comuna, que garanticen un mínimo detrabajadores/as locales contratados/as.Promover una fiscalización mayor y cumplimiento de las normas laborales y de seguridad en el trabajo, porparte de la municipalidad y otros organismos públicos.Impulsar la publicación de los derechos laborales en el boletín a editar por los/as jóvenes/as.Promover iniciativas de capacitación y/o de apoyo a la gestión de recursos para jóvenes.

Salud

Determinar las prioridades de la comunidad, recogiendo directamente sus necesidades.Establecer canales de comunicación entre la ciudadanía y los establecimientos de salud a través de la Red.Disponer de mecanismos de control ciudadano sobre la gestión de la salud.Realizar un catastro de monitores en salud en la comuna para dar uso a este capital humano.Crear o reactivar comités de salud.

EducaciónRealizar en los establecimientos educacionales talleres sobre los derechos de los/as alumnos/as.Fomentar una comunicación más directa entre los establecimientos educacionales y la ciudadanía a través de losconsejos escolares, y los centros de padres.

Medio ambiente

Realizar campaña para sensibilizar y educar a la población para un manejo cuidadoso de la basura.Fomentar un mejor manejo de la basura orgánica promoviendo el compostaje.Diseñar e implementar en forma conjunta con la municipalidad un plan integral de reducción de los residuossólidos domiciliarios.Gestionar con la agro industria un programa de tratamiento o manejo de residuos que evite los efectos dañinossobre el medio ambiente local.Desarrollar iniciativas que permitan mejorar el manejo de los residuos a nivel predial.

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Anexo 13: Ficha COSSP

Anexo14: Ficha

COSSPSegunda

Versión.

FICHA“COSSP”CARACTERIZ

ACIÓNORGANIZACI

ONESSOCIALES DESAN PEDRO

1. Nombre de la organización. _______________________________________________

2. Su Organización tiene personalidad Jurídica Sí No2.1 N° _______________

3. Su Organización tiene sede: PropiaCompartida No tiene3.1 El terreno donde se ubica la sede es: Propio Comodato

4. Cuantos Socios tiene la organización _________

Folio N°

150

4.1 Cuantos de ellos son activos________4.2 Cuantos de ellos son Mujeres_______ Hombres________

5. Años de la Organización _______

6. A Cuantos proyectos han Postulados_______6.1 Cuantos les han sido aprobados_______6.2 Los fondos de los proyectos provienen principalmente de:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Cuantas veces al mes realizan reuniones__________________

8. De acuerdo a la función que cumplen, Usted definiría su Organización principalmentecomo:

Deportiva y/o Recreativa De Bienestar social (Bienes y Servicios)Instructiva y de Enseñanza (Capacitación) Otra, cual? __________________

9. El balance anual de su organización: $__________________________

10. Me podría dar una breve reseña histórica de la organización. ¿Cuáles son los motivospor los cuales se fundo y las características principales, y en la actualidad cuales son susobjetivos?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Observaciones:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

151

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Fecha de la Encuesta: ______________________________

Contacto con la Organización:

Teléfono:___________________

Nombre del encuestado:____________________

Cargo:_____________________