DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnostico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

El diagnostico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organización,

departamento, equipo o puesto para descubrir las fuentes de

problemas y áreas de posibles mejoras. Requiere la recopilación de

datos sobre las operaciones actuales, al análisis de tales datos y la

obtención de conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un

diagnóstico correcto y preciso de los problemas y funcionamiento

organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida

para el cambio organizacional planeado.

La información necesaria para diagnosticar los problemas

organizacionales puede reunirse mediante cuestionarios , entrevistas

u observaciones y os registros de la organización. Una ventaja del

proceso de recopilación de información es que incrementa la

conciencia de la necesidad del cambio.

Para diagnosticar una organización, los administradores deben tener

una idea de qué información deben reunir y analizar. Las opciones

sobre que buscan dependen inevitablemente de las percepciones de

los gerentes , las prácticas de liderazgo empleadas, forma en que la

organización está estructurada , cultural, clima y etc.

CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Antes de iniciar el proceso de diagnostico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (termino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla) es decir, que éste dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnostico

el “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico

El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnostico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

el éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Generación de información, La cual abarca a su vez tres aspectos:

La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtendría desde el consultor (observación)

La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información , En donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Análisis e interpretación de la información que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

Diagnóstico funcional

Diagnóstico cultural

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados)

Objetivos del diagnóstico funcional

Evaluar la estructura interna forma e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.

Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.

Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos mas usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicaron, la entrevista grupal, el análisis de experiencias criticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

Entrevistas. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y mas económica que otros métodos; el análisis estadístico.

Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su puno de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.

El análisis de experiencias de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.

Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.

La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto numero de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

DIAGNÓSTICO CULTURAL

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista:

Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.

Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras may manifestaciones culturales se analicen, may rico y acertado resultará el diagnóstico

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:

Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historias.

Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.

Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.

Las técnicas cualitativas aplicables son:

observación. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro may del grupo (observación del participante) o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de “simpatía”. Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

Análisis de documento. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a interferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma

Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles relaciones y situaciones de trabajo.

técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad

Las técnicas cuantitativas aplicables son:

Encuesta. La informaron recogida por medio e esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa, El método que puede utilizarse para levantar las encuestas es el cuestionario.

FACTORES QUE EVALUA EL Dx ORGANIZACIONAL DE MARVIN WEISSBORD.

1. PROPÓSITOConcepto.- Toda organización pretende alcanzar un propósito. Un

propósito organizacional es una situación deseada que la empresa

intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el

futuro. Al alcanzar el propósito, la imagen deja de ser ideal y se

convierte en real y actual, por lo tanto, el propósito deja de ser deseado

y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra

propósito.

1. Los propósitos son enunciados escritos sobre resultados a ser

alcanzados en un periodo determinado.

2. Los propósitos son los fines hacia los cuales está encaminada la

actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y

aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos

requiere de una considerable planeación.

3. Un propósito se concibe algunas veces como el punto final de un

programa administrativo, bien sea que se establezca en términos

generales o específicos.

4. Los propósitos tienen jerarquías, y también forman una red de

resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es

un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan

mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer

buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para

la compañía como un todo.

5. Estos propósitos deben ser racionalmente alcanzables y deben

estar en función de la estrategia que se elija.

6. Los propósitos son una obligación que se impone una empresa

por que es necesaria, esencial para su existencia.

Funciones de los Propósitos Organizacionales.-

1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos

que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las

acciones.

2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de

una empresa.

3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la

eficacia de la organización.

4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la

productividad de la organización.

La estructura de los propósitos establece la base de relación

entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible

establecer varios propósitos para satisfacer la totalidad de

necesidades de la empresa.

Los propósitos no son estáticos, pues están en continua

evolución, modificando la relación de la empresa con su medio

ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la

estructura de los propósitos frente a las alteraciones del medio

ambiente y de la organización.

Características de los Propósitos.-

Los propósitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir

ciertas características que reflejan su utilidad.

Los propósitos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación

implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo

están limitados a ello); presentan propósitos hacia los cuales disparará

la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a

cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

Los propósitos deben reunir alguna de estas características:

a. Claridad: un propósito debe estar claramente definido, de tal

forma que no revista ninguna duda en aquellos que son

responsables de participaren su logro.

b. Flexibilidad: los propósitos deben ser lo suficientemente flexibles

para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.

Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las

condiciones del entorno.

c. Medible o mesurable: los propósitos deben ser medibles en un

horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y

objetividad su cumplimiento.

d. Realista: los propósitos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un propósito debe definirse teniendo en cuenta que

éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales

deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f. Motivador: los propósitos deben definirse de tal forma que se

constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas

responsables de su cumplimiento.

g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la

organización.

h. Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa

(administración por propósitos).

Tipos de Propósitos.-

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar

propósitos con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en

generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o

corto plazo

A. Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los

propósitos, son notablemente más especulativos para los años

distantes que para el futuro inmediato. Los propósitos de largo plazo

son llamados también los propósitos estratégicos en una empresa.

Estos propósitos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres

años. Los propósitos estratégicos sirven para definir el futuro del

negocio.

Sobre los propósitos generales de una empresa:

a. Consolidación del patrimonio.

b. Mejoramiento de la tecnología de punta.

c. Crecimiento sostenido.

d. Reducción de la cartera en mora.

e.    Integración con los socios y la sociedad

f.    Capacitación y mejoramiento del personal

g. Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que

componen la empresa.

h. Una solución integral que habrá así el camino hacia la

excelencia.

B. Mediano plazo: son los propósitos tácticos de la empresa y se

basan en función al propósito general de la organización. También

son llamados los propósitos tácticos ya que son los propósitos

formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a

lograr su propósito.

C. Corto plazo: son los propósitos que se van a realizar en menos

un periodo menor a un año, también son llamados los propósitos

individuales o los propósitos operacionales de la empresa ya que son

los propósitos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad

dentro de la empresa. Así, para que los propósitos a corto plazo

puedan contribuir al logro de los propósitos a plazos intermedios y

largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada

propósito y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá

ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

Importancia de los Propósitos Organizacionales,-

Los propósitos organizacionales dan a los gerentes y a los demás

miembros de la organización importantes parámetros para la acción en

áreas como:

1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la

responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen

en la operación diaria y en la existencia de la organización y del

personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los

objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar.

Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que

lleven a la empresa hacia el logro de sus propósitos.

2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la

ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo

humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la

eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se

define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de

recursos que una empresa invierte para alcanzar sus propósitos.

Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una

empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los

propósitos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán

utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente

como les es posible.

3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una

organización necesita una orientación relacionada con su trabajo.

Si los propósitos de la empresa se usan como actividad productiva,

la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el

personal de una empresa debe ser evaluado par medir la

productividad individual y determinar lo que se puede hacer para

aumentar. Los propósitos organizacionales son los parámetros o

criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los

individuos que aportan más al cumplimiento de los propósitos

organizacionales deben ser considerados como los miembros más

productivos de ella. Las recomendaciones específicas para

aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que

los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se

dirija hacia el alcance de sus propósitos.

2. LIDERAZGOConcepto.- Se define como “ un proceso de influencia social”(autor)

en que el líder busca la participación voluntaria de los subordinados

en un esfuerzo para alcanzar objetivos organizacionales. Los

líderes construyen equipos, generan cohesión y resuelven

conflictos en el nivel grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel

organizacional y pueden generar diferencias.

“ Influir en los empleados par que persigan voluntariamente los

objetivos organizacionales”

Características de un líder.-Entendemos el líder por las siguientes características:

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los

demás miembros los patrones culturales que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos

individuales únicos, universales (estatura, baja aspecto, voz,

etc)

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en

algo que le interesa, o más brillante , o mejor organizador, el

que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o

más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede

haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe

organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad

que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas

también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se la presenta al líder es la

de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no

se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su

capacidad de líder.

Teorías de Rasgos y ComportamientoA.- Teoría de Rasgos: A principios del XX, prevalecía la creencia

de que los líderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas

personas poseen rasgos innatos que los convierten en líderes

exitosos. Un rasgo de líderes es un característica física o de la

personalidad que puede usarse para diferenciar a los líderes de

los seguidores.

El prototipo de liderazgo es una representación mental de los

rasgos y comportamientos que en opinión de la persona poseen

los líderes, así pues, se entiende a percibir como líder a alguien

que muestra rasgos o comportamiento compatibles con el

prototipo. La investigación de Lord demostró que se percibe como

líderes a las personas con rasgos correspondientes ala inteligencia,

masculinidad y dominio.

Género y Liderazgo: La participación creciente de las mujeres en

la fuerza laboral ha generado mucho interés para entender las

similitudes y diferencias entre lo líderes y liderezas:

a. Se conceptúa que hombre y mujeres despliegan

más liderazgo de tareas y liderazgo social.

b. Las mujeres usan un estilo más democrático o

participativo que los hombres, y éstos un estilo

más autocrático y directivo.

c. Las ejecutivas, calificadas pro sus colegas,

administradores y subordinados directos, tuvieron

calificación más alta que los ejecutivos en

diversos criterios de efectividad.

B.- Teorías de Estilos Conductuales: Esta fase de liderazgo se

inició durante la Segunda Guerra Mundial como parte de una

actividad encaminada a desarrollar mejores líderes militares. La

atención de la teoría de comportamiento del líder , no en sus

rasgos de personalidad.

- La consideración es el comportamiento del líder relacionado

con la generación de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en

el interés de las necesidades.

- La estructura de iniciación es la conducta del líder que

organiza y define qué deben hacer los miembros del grupo para

optimizar los resultados.

C.- Teorías Situacionales: son las que proponen que los estilos

de los líderes deben adaptarse a la situación de que se trata,

plantean que la efectividad de un estilo particular de

comportamiento de un líder depende de la situación.

- Control circunstancial . se refiera ala magnitud del control e

influencia que el líder tiene en su entorno de trabajo

inmediato. Son tres las dimensiones de control

circunstancial: relaciones líder- miembro, estructuras de

tareas y poder del puesto.

D.- Teoría de Ruta- Objetivo: Robert House desarrolló la teoría de

ruta – objetico del liderazgo. Propuso el modelo que describe

como las percepciones de expectativas reciben influencia de las

relaciones contingentes entre los cuatro estilos de liderazgo y

diversas actitudes y comportamiento de los empleados.

Estilo de liderazgo, House cree que los líderes pueden manifestar

dos o más estilos de liderazgo en ello contrasta con Fiedler,

quién propone que tiene un estilo dominante.

- Liderazgo directivo: Guía a los empleados respecto de

qué y cómo deben hacer, programa el trabajo, y mantiene

normas de rendimiento.

- Liderazgo participativo Consulta a los empleados y

considera seriamente sus ideas en las decisiones.

- Liderazgo orientado a los logros, estimula a los empleados

para que brinden rendimiento máximo, ello al establecer

objetivos difíciles, hacer énfasis en la excelencia y mostrar

confianza en las capacidades de los empleados.

- Liderazgo sustentador: muestra interés por el bienestar y

necesidades de los empleados, es amistoso y accesible y trata

como iguales a los trabajadores.

3. ESTRUCTURAUna estructura organizacional define cómo se deciden, agrupan y

coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hoy seis elementos

básicos que deben abordarse cuando se va a diseñar la estructura

de una organización.

1. Especialización laboral: Grado en el que las tareas de la

organización están dividas en puestos de trabajo.

2. Departamentalización: Después de dividir las tareas mediante la

especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan

coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las

tareas se llama departamentalización.

3. Cadena de mandos: es una línea continua de autoridad que se

extiende de la parte superior de la organización hasta el ultimo

escalafón y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de

los empleados como a quien acudir si se presenta un problema o

ante quien son responsables.

No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos

conceptos complementarios:

Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posición

gerencial para dar ordenes y esperar que se acaten.

Unidad de Mando: Sostiene el control de línea continua de

autoridad, donde un subordinado debe tener sólo un

superior ante el cual es responsable directo.

4. Tramo de control: Esta cuestión de tramo de control es

importante por que, en buena medida, determina el número de

niveles y administradores que tiene una organización. Como

también el número de subordinados que un gerente puede dirigir

con eficacia.

5. Centralización y descentralización:

- Centralización: Grado en que la toma de decisiones está

concentrada en un solo punto de la organización.

- Descentralización: Grado en que la toma de decisiones está

dividida en varios puntos de la organización.

6. Formalización: Grado en el que las tareas en la organización

estandarizadas.

Diseños organizacionales comunes:

- Estructura simple: estructura caracterizada por un grado

escaso de departamentalización, tramos amplios de control,

autoridad centralizada en una sola persona y poca

formalización.

- Burocracia: Estructura de las tareas operativas más rutinarias

que se consigue mediante especialización, reglas y

regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en

departamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes

estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena

de mandos.

- Estructura matricial: estructura que crea líneas dobles de

autoridad y combina la departamentalización de funciones y

productos.

4. MECANISMOS ÚTILESI. Supervisión:

Concepto.- La supervisión es una actividad técnica y especializada

que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores

que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el

hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,

dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta

intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos

destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de

consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión

puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres

pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en

un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,

ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia,

dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características

especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

Objetivos de la Supervisión:

a. Mejorar la productividad de los empleados

b. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad

realizada

d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera

integral

e. Monitorear las actitudes de los subordinados

f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Funciones del Supervisor:

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene

cuatro (4) grandes funciones:

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día,

establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos

y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de

sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo

dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y

largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de

cualquier supervisor.

Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la

toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe

empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus

instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin

olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la

responsabilidad de mejorar constantemente a su personal,

desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando

métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el

personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de

sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la

satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y

productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para

que sea cada uno de ellos los propios controladores de su

gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos

los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El

supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que

grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de

la empresa.

II. Planificación:

Concepto: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y

actividades a desarrollar para conseguirlo.

Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los

controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles

desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos

marcados.

Planificación empresarial:

La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las

estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son

entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección,

que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de

actividad organizativa como de tiempo.

La planificación operativa, donde se concretan los planes

estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se

establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los

objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un

poco mas limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.

La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles

divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con

ellos.

Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación

estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o

de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una

de ellas y su misión es conectarlas.

En dicha figura se observa la lógica correspondencia entre las fases

desarrolladas en el área productiva y los que representan a la

planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con

trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo

que en las empresas de fabricación se denomina gestión de talleres.

Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de

operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en

el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de

planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).

III. Control:

Concepto.- Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a

cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así

evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún

administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus

subordinados están operando en la forma deseada a menos que

tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.

Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean

los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más

completo podrá ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde

y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las

medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin

embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,

anticipados a ellas.

Importancia:El control es de vital importancia dado que:

a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma

que se alcancen planes exitosamente.

b. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.

c. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden

originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en

el futuro.

d. Localiza a los lectores responsables de la administración,

desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

e. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución

de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el

proceso de planeación.

f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

g. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la

productividad de todos los recursos de la empresa.

IV. Coordinación:

Concepto.-La coordinación es un proceso que consiste en integrar

las actividades de departamentos independientes a efectos de

perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación,

la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y

enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su

departamento, a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas

realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las

personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas

tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se

pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor

grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es

menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia,

con menos interacción entre unidades. Un grado importante de

coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es

rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del

ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus

resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

 

5. RECOMPENSALas retribuciones son un aspecto omnipresente e invariablemente

polémico de la vida organizacional. Algunos empleados ven en su

trabajo poco más que una fuente de ingresos. Otros derivan gran placer

de esa actividad y la relación con sus compañeros.

El tema de las retribuciones organizacionales incluye las

compensaciones económicas, sociales. Los sistemas de retribución

carian mucho, es posible identificar e interrelacionar algunos

componentes que le son comunes.

1. Tipos de Retribución: La variedad y magnitud de las

retribuciones organizacionales incluidas en el pago del sueldo

usual abruma la mente, desde los servicios de guardería

subsidiados, hasta las opciones para la compra de acciones,

pasando por el reembolso de colegiaturas universitarias.

Además que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras

retribuciones sociales y psíquicas menos apreciables. Entre las

retribuciones sociales, están las alabanzas y reconocimientos de

otros dentro y fuera de la organización. Las de tipo psíquico

provienen de las sensaciones personales de autoestima,

satisfacción consigo mismo y éxito.

Una tipología alterna de las retribuciones organizacionales es la

distinción entre las extrínsecas e intrínsecas. La económicas,

materiales y sociales son retribuciones intrínsecas, que se

generan en los individuos.

La importancia relativa de las retribuciones extrínsecas e

intrínsecas es una cuestión de cultura y gustos personales.

2. Normas de Retribución: Optimización de la utilidad: El objetivo de ambas partes es

optimizar su ganancia neta, sin importar cómo le vaya a la

otra parte.

Equidad:. Según la norma equidad en las retribuciones,

éstas deben asignarse en proporción a las aportaciones.

Quienes contribuyan más han de recibir más retribuciones.

Es probable que la equidad sea un fenómeno común a

muchas culturas, si bien su intensidad varía, Los principios

básicos de equidad y justicia, evidentes en muchas

culturas, son la base de esta norma.

Igualdad:: La norma de igualdad en las retribuciones

precisa que se retribuya por igual a todas las partes, sin

considerar sus aportaciones comparativas.

Necesidad: Esta forma precisa distribuir las retribuciones

según las necesidades de los empleados, no con base en

sus aportaciones.

Es frecuente que surjan conflictos y debates éticos acerca de

la justicia percibida de la asignación de retribuciones, en virtud

del desacuerdo sobre las normas de retribución mismas.

Una norma de retribución fundamentada en la necesidad

prevalecería en una empresa familiar que administran sus

propietarios. Los sistemas de retribución efectivos se basan en

normas de intercambio claras y consensuales.

3. Criterios de distribuciónTres criterios generales de distribución de retribuciones son los

siguientes:

Rendimiento: resultados. Resultados tangibles, como el

rendimiento individual, grupal u organizacional; cantidad

y calidad de rendimiento.

Rendimiento: acciones y comportamientos. Son ejemplos

el trabajo de equipo, cooperación, asunción de riesgos y

creatividad.

Consideraciones ajenas al rendimiento: Las de costumbre

o contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su

naturaleza, la equidad, tenencia de acciones, nivel

jerárquico.

6. ACTITUD AL CAMBIOEl cambio organizacional puede ser difícil y consumir tiempo, como

señalaremos en el caso introductorio. A pesar de lo retos, muchas

organizaciones hacen los cambios necesarios pero al mismo tiempo, el

fracaso es también es algo común. Hay una evidencia considerable

de que las organizaciones adaptables, flexibles, tiene una ventaja

competitiva sobre las organizaciones rígidas, estáticas. Como

resultado, el manejo del cambio se ha convertido en un punto de

atención central de las organizaciones eficaces.

Presiones para el cambio.- durante los últimos años, la mayoría de

las organizaciones en todo el mundo ha tratado de cambiarse a sí

misma, algunas más de una vez. Sin embargo , por cada cambio que

se ha visto coronado por le éxito , hay también un fracaso igualmente

destacado.

Las organizaciones que están bien colocadas par le cambio

prosperarán , pero aquellas que lo pasan por alto se hundirán.

La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta

sección, examinaremos tres de las más importantes:

a. La globalización de los mercados

b. La difusión de la tecnología de la información y de las

redes de computación

c. Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral

empleada por las organizaciones.

Globalización.- Las organizaciones se enfrentan a una

competencia global en una escala sin precedentes. Las

globalización significa que los principales participantes de la

economía mundial son ahora corporaciones internacionales

o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones

globales crea presiones sobre las compañías nacionales a fin

de internacionalizar y rediseñar operaciones.

Por tradición, entre las principales fuerzas que se oponen en

marcha en la globalización están:

a. La recuperación económica de Alemania y Japón

después de su derrota de la Segunda Guerra mundial

b. El surgimiento de nuevos países “industrializados”,

como Corea del Sur, Taiwán, Singapur y España

c. El cambio radical de as economías de planeación

central a economías de mercado que tiene lugar en

Europa Oriental, Rusia y otras repúblicas de la antigua

unión Soviética, y en una menor medida en China; y

d. El surgimiento de nuevos”bloque de poder” de

negocios internacionales, que surgen de la unificación

económica de Europa y el “bloque de yen” de Japón y

sus socios comerciales de la Cuenca del Pacífico.

Tecnología de la Información.- Comprende redes de

computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos

a control remoto, la tecnología de la información está teniendo

una influencia radical en los empleados individuales, equipos

y organizaciones. Por ejemplo, los expertos han estudiado su

impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI:

a. Cambia casi lo que se refiere a una compañía : su

estructura, productos, mercados y procesos.

b. Incrementa el valor de los activos invisibles , como el

conocimiento, competencia y capacitación;

c. Democratiza una compañía, porque los empleados

tienen más información y pueden hablar con cualquier

persona de la empresa;

d. Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que

más gente trabaje en casa, en el camino o en horarios

que le acomode; y permite que las compañías

unifiquen sus operaciones globales y trabajen días de

24 horas alrededor del mundo.

La Naturaleza cambiante de la fuerza laboral.- Además de

enfrentar los retos planeados por la globalización y los

rápidos cambios de la tecnología de la información, las

organizaciones deben atraer empleados en un mercado

laboral cambiante. Por lo tanto las presiones por

oportunidades iguales en las prácticas de contratación ,

ascensos y despidos, se mantendrán por algún tiempo en el

futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las

organizaciones. Por ejemplo las familias en que ambos

progenitores trabajan se están volviendo con rapidez en la

norma, en el lugar de la excepción, en la mayoría de las

sociedades industrializadas.

Motivación del cambio:

Crear la disposición para el cambio. Superar la resistencia del cambio

Creación de la Visión

Imbuir de energía al compromiso. Descubrir un estado futuro

deseado.

Manejo de Transición

Planear la actividad Planear el compromiso Estructurar la administración

MANEJO EFICAZ DEL

CAMBIO

Resistencia al CambioEl cambio significa moverse de los conocido a lo desconocido. Como

el futuro es incierto y puede afectar negativamente las carreras

sueldos y competencias de la gente, en general los miembros de la

organización no apoyarán el cambio a menos que razones muy

poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia abierta

se manifiesta en huelgas , menor productividad, trabajo defectuoso e

incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante

demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias,

pérdida de motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de

accidentes o errores. Una de las formas más dañinas de la

resistencia es la pasividad de los empleados(una falta de

participación en la propuestas de cambio) y finalmente una falta de

compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la

oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones.

La resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se

identifican con las personas, pero otras incluyen la naturaleza y

estructura de las organizaciones. La combinación de estas dos

Constitución de apoyo político

Evaluar el poder del agente del cambio.

Identificar a los interesados clave

Mantenimiento del Impulso

Aportar recursos para el cambio Construir un sistema de apoyo

para los agentes de cambio Desarrollar nuevas competencias y

habilidades Reforzar nuevas conductas

fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de

cambio. Gerentes y empelados necesitan comprender las razones de

las fuentes de resistencia al cambio y sus fuentes.

Resistencia Individual.- se puede observar en el siguiente cuadro, no

son las únicas razones por las que los individuos se resisten al

cambio en el trabajo, pero son comunes y frecuentemente son

importantes.

Percepciones : una vez que las personas establecen una visión

de la realidad, se resisten a cambiarla. Leen o escuchan sólo

las cosas con las que están de acuerdo, olvidan a su

conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a

otros puntos de vista, malentienden aquella comunicación

que, si se entiende de manera correcta, no estaría de acuerdo

sus actitudes y valores.

Resistencia individual

Percepciones Personalidad Hábitos Amenazas al poder e

influencia Temor a lo

desconocido Razones económicas

Resistencia Organizacional

Diseño organizacional Cultura organizacional Limitaciones de recursos Inversiones fijas Acuerdos interorganizacionales

Resistencia al cambio

Personalidad : Algunos aspectos de la personalidad de un

individuo puede predisponerlo contra el cambio, podríamos

señalar que la autoestima es una característica importante de

la personalidad que determina la forma en que una persona se

conduce en una organización. Otra característica de

personalidad es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de

estado de ánimo variable suele tener dificultades par

modificar su conducta. Quizá se resista al cambio hasta que

las personas de las que dependen, lo acepten. Estos

empleados dependen de sus supervisores para obtener una

retroalimentación de sus desempeño. Es probable que

adopten ninguna técnica o método nuevos para realizar su

trabajo, a menos que los supervisores las apoyen

personalmente y les muestren la forma en que estos cambios

mejorarán del desempeño o beneficiarán en algún sentido a

los empelados.

Hábitos : un hábito llega a ser fuente de comodidad y

seguridad y satisfacción para la gente, porque le permite

ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hábito se

convierta en una fuente principal de resistencia al cambio

depende , en cierta medida, de que las personas perciben

ventajas de cambiar su conducta.

Amenazas al poder e influencia: algunas personas tal vez

visualicen el cambio en las organizaciones como una

amenaza a su poder o influencia. El control de algo que

necesitan otros, como información o recursos, es una fuente

de poder en las organizaciones.

Temor a lo desconocido: Enfrentarse alo desconocido hace

que la mayoría de las personas se angustie. Cada cambio

importante es una situación de trabajo acarrea un elemento de

incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo

tal vez se preocupen por su capacidad para despeñarse en

forma adecuada. Las mujeres que continúan su vida laboral

después de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la

forma en que se adaptarán a los demás trabajadores luego

de una larga ausencia del lugar de trabajo.

Enfrentarse a lo desconocido: Hace que la mayoría de las

personas se angustie. Cada cambio importante en una situación

de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas

que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su

capacidad para desempeñarse en forma adecuada. Las mujeres

que continúan su vida laboral después de criar una familia, se

pueden sentir ansiosas por la forma en que adaptaran a los

demás trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de

trabajo.

Razones Económicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento

de las personas y, desde luego el lógico que se resistan a los

cambios que podrían reducir sus ingresos. En un sentido muy

real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo,

es decir, aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cómo

obtener buenas evaluaciones de desempeño y la manera de

interactuar con los demás.

En ocasiones, los problemas y la insatisfacción en una compañía

son tan graves que existe una disposición general que favorece al

cambio.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL

En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio.

Muchas veces las organizaciones son más eficaces cuando realizan tareas

rutinarias, y tienden a desempeñarse en forma deficiente cuando llevan a

cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las fuentes más

importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:

Diseño de la Organización: Las organizaciones necesitan

estabilidad y continuidad para funcionar bien. Las organizaciones

quizá tengan puestos estrictamente definidos, líneas de autoridad

y responsabilidad específicas con claridad, y flujos de información

limitados, de arriba abajo. El uso de un diseño rígido y el apego a

la jerarquía de autoridad puede provocar que los empleados

recurran sólo a ciertos canales de comunicación específicos y

centren la atención sólo en sus propios deberes y

responsabilidades.

Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña un

papel esencial en el cambio. La culturas no son fáciles de

modificar y se pueden convertir en una fuente principal de

resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura

organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las

oportunidades de cambio.

Limitaciones de Recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente

muy capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados

de una organización pueden haber identificado cambios que se

podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan tenido que diferir o

abandonar algunos de os cambios a causa de las limitaciones de

recursos.

SUPERACIÓN DE LA RESISTENCIAPara ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesará por completo,

Sin embrago, administradores y empleados pueden aprender a

identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en

agentes de cambio más eficaces. Muchas veces las personas pasan

dificultades para comprender con claridad las situaciones de cambio.

Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un problema de

cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran

número de variables.

Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrollo una

forma de observar el cambia que ha sido muy útil para administradores y

empleados cuando enfrentan el reto del cambio. Lewin consideró el

cambio no como un hecho dado, si no como un equilibrio dinámico de

fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado

análisis de campos de fuerza, sugiere que cualquier situación puede

considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de

fuerzas que se empujan sin cesar entre sí. Ciertas fuerzas en la

situación (varios tipos de resistencia la cambio) tiendan a mantener el

status quo. Al mismo tiempo, varias presiones para el cambio actúan en

oposición a estas fuerzas y empujan a favor del cambio.

Para iniciar el cambio, una organización debe emprender una o más de

las tres acciones siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas

vigentes:

Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio

Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas

totalmente de la situación.

Cambiar la dirección de una fuerza, por ejemplo, transformando

una resistencia en una presión que favorezca el cambio.

El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los

procesos de cambio tiene dos beneficios principales. Primero, requiere

que los gerentes y empleados analicen la situación. Conforme se

adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor

del cambio y las que se oponen, la gente estará en posibilidad de

comprender mejor los aspectos importantes de cualquier situación de

cambio. Segundo, un análisis de los campos de fuerza resalta los

factores que es posible cambiar y cuáles no. Muchas veces las personas

desperdician tiempo en el estudio de acciones relacionadas con fuerzas

sobre las que poseen poco control, sui es que tienen alguno. Cuando

individuos y equipos concentran la atención en la fuerzas sobre las que

tiene algún control, aumenta la posibilidad de cambiar la situación.

Por supuesto el análisis cuidadoso de una situación no garantiza que el

cambio se pueda llevar buen término. Por ejemplo, las personas en

control tienen la tendencia natural a aumentar la presión hacia el cambio

en cualquier situación para producir el cambio que desean. Aumentar

esa presión tal vez dé como resultados cambios a corto plazo, pero

también puede plantear un costo alto; la presión intensa sobre las

personas y los grupos crean conflictos que interrumpen la marcha de la

organización. Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los cambios

necesarios consiste en identificar las resistencia existente y centrar los

esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.

7. RELACIONES INTERPERSONALESLo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la

comunicación.

1. La comunicación es uno de los procesos vitales que alientan la

vida de una estructura organizacional. En el trabajo de una

organización es imposible evitar la comunicación. Puede

ocurrir que la comunicación sea ineficiente , pero nunca que no

exista comunicación.

2. La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran

medida, de la calidad dela información disponible. La

comunicación es un proceso mediante el cual se transmite

información, la cual es comprendida porque se efectúa

utilizando símbolos comunes.

3. Todo lo que hace el administrador comunica algo a las

personas. La cuestión más importante es saber cuán es el

efecto de lo que fue comunicado. Todo administrador es un

comunicador.

4. El proceso de comunicación está compuesto por varios

elementos básicos , que siempre deben estar presentes si el

objetivo es una buena comunicación.

5. el diseño organizacional y el proceso de comunicación son

indispensables. El diseño organizacional deber permitir la

comunicación en tres direcciones distintas: de abajo hacia

arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.

6. cuando los procesos para codificar y decodificar son

homogéneos, la comunicación es más eficaz. Cuando estos

procesos son heterogéneos la comunicación tiende a fallar.

Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la

comunicación. Los administradores deben estar al tanto de

aquellas que son importantes para el caso en cuestión.

7. Existen numerosas técnicas que sirven par mejorar la

comunicación y que puede ser usadas por los administradores,

pero uno de los requisitos necesarios para usarlas es la

percepción consciente de que la comunicación implica el acto

de entender y de se entendido. Un buen comunicador también

debe ser un buen receptor.

Obstáculos Interpersonales:Existen numerosos obstáculos para la comunicación interpersonal,

entre los más importantes están los derivados de las diferencias

individuales de personalidad y percepción.

Los rasgos individuales de personalidad que funcionan como

obstáculos incluyen una baja adaptación )nerviosismo,

inseguridad, volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca

asertividad, retraimiento), baja autoconciencia (impulsividad,

descuido, irresponsabilidad), baja afabilidad(independencia, frialdad,

grosería) y baja apertura intelectual ( aridez, carencia de

imaginación, mente literal). Es más probable sean tranquilos y

emocionales poco expresivos.

Además de estos obstáculos fundamentales a la comunicación

interpersonal, tambien existen algunos obstáculos directos.

Ruido.- cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se

intenta comunicar, representa ruido. Un ejemplo de ruido es una

radio que emite música a volumen alto mientras alguien intenta

hablar con otra persona. En ocasiones, es posible superar el

ruido si se repite el mensaje o se aumenta su intensidad.

Semántica.- los significados asignados a las palabras conforman la

semántica. Sin embargo, las mismas palabras pueden significar

cosas diferentes para personas distintas..

BIBLIOGRAFÍA

- Chiavenato, Idalberto , “Comportamiento Organizacional”, México 2004,

Thomson Editores, pag 405-447.

- Hellrieget, Don y W. Slocum, Jr John. “Comportamiento Organizacional”,

impreso México 2004, pag. 412-413

- Kinicki Angelo y Kreitner, Robert. Arizona State University. Traducción:

Jorge Luis Blanco y Correa Magallanes. “ Comportamiento

organizacional, conceptos, problemas y práctica”, 2003 by the Mc

Graw- hill, México

- M. Muchinsky, Paul “ Psicología aplicada al trabajo”, sexta edición, 2000.