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Diagnóstico de la Cultura OrganizacionalDiagnóstico de la Cultura Organizacional

Elaboró: Carlos Corrales Díaz.

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Concepto de diagnósticoConcepto de diagnósticoIndagación

– para esclarecer el estado que guarda una realidad

– a partir de ciertos indicios o síntomas de problemas.

Reconocimiento de la evolución y desarrollo de tal estado a partir de un análisis diacrónico

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I N D A G A C I Ó N

ESTADO ACTUAL

DE LA REALIDAD

RELACIONADA

I N D I C I O S O

S Í N T O M A S

D E P R O B L E M A

(Variables)

EVOLUCIÓN O

DESARROLLO EN EL

TIEMPO

A partir de

Para

esclarecer

Con análisis diacrónico

Concepto de diagnóstico

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Utilidad del diagnósticoUtilidad del diagnóstico

Un diagnóstico permite elaborar un pronóstico.– Un plan estratégico para remediar el problema– Un proyecto para organizar y administrar el

programa de acción, los recursos y la logística de operación pertinentes para obtener un logro

– Un prospecto para anticipar un escenario futuro y el camino para acercarnos a él.

Permite anticipar acciones de desarrollo, integración, promoción y mejora.

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La Utilidad del La Utilidad del diagnósticodiagnóstico

D I A G N Ó S T I C O

P R O N Ó S T I C O

PLAN REMEDIAL

PROYECCIÓN DE DESARROLLO, INTEGRACIÓN, PROMOCIÓN Y

MEJORA

PROSPECTIVA

INSTITUCIONAL

Innovación y cambio

Es base de

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El Diagnóstico organizacionalEl Diagnóstico organizacional Un esquema de realización Un esquema de realización

Valoración de variables de la culturaorganizacional

Clima

Valores

Actitudes

Presunciones

Creencias

EN SU

INCIDENCIA

IMPLANTACIÓN

DE LA

ESTRATEGIA

INFLUENCIA

EN LA

COMPETITIVIDAD

MISIÓN

¿Cuál es, con claridad, el estado actual?

¿Por cuál proceso de desarrollo y evolución pasó?

¿Cómo realizar el diagnóstico de la cultura organizacional?

Para concretar

Para cumplir

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Formación de la culturaFormación de la cultura organizacional organizacional

¿Qué grupo? ¿Qué experiencias y qué visión compartida? ¿Cuál es la historia significativa? ¿Cómo ha sido?

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Factores que influyen en elFactores que influyen en el surgimiento y formación de la cultura surgimiento y formación de la culturaValores y características de la

sociedad circundante (contexto).Pasado de la organización y

orientación de antiguos dirigentes (Filosofía e historia).

Factores de contingencia: tecnología, características de la industria (Ecología) (Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu, (1992) .

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Factores que influyen en elFactores que influyen en el surgimiento y formación de la cultura surgimiento y formación de la cultura

Los factores influyentes en la cultura son internos y Externos

Son base para el diagnósticode la misma

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Niveles de la cultura organizacionalNiveles de la cultura organizacionalLa cultura tiene niveles. Van desde los artefactos

visibles hasta las presunciones subyacentes. 

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La CLa Cultura empresarial ultura empresarial en en el el cambio y efectividadcambio y efectividad oorganizacionalrganizacionalCambio y efectividad se consideran medidas de salud de una

organización. Se aseguran por 4 criterios.1.- Adaptabilidad: La habilidad para resolver problemas y reaccionar con flexibilidad a la exigencia cambiante del medio.2- Sentido de identidad: Conocimiento y visión por parte de la organización, para determinar qué es, qué fines persigue y qué es lo que hace.3- Capacidad para ver la realidad: Habilidad para buscar, percibir en forma adecuada e interpretar correctamente las propiedades reales del medio, que son importantes para el funcionamiento de la organización.4- Integración: Estado de integración entre las partes de la organización, de tal manera que no haya fines encontrados entre ellos.En resumen: un criterio sistémico para determinar la efectividad organizacional debe ser un criterio múltiple que incluya la adaptabilidad, el sentido de identidad, la capacidad para ver la realidad y la integración interna (Bennis, 1962).

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La CLa Cultura ultura EEmpresarial mpresarial en en el el el estado y salud el estado y salud organizacionalorganizacional

Negandhi (1973), citado por Yazmin Alabrt Pino

“La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisión sus presunciones iniciales sobre su relación con el entorno de modo de saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si este evoluciona”. (Scheín, 1985)

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Características que integran elCaracterísticas que integran el sistema de significados compartido sistema de significados compartido

Características Criterio de observación, análisis y evaluación Escala: Bajo – Alto. 1 al 10

Innova y asume riesgos Grado en que se alienta a los empleados a ser innovadores y a asumir riesgos

Atención al detalle El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención del detalle.

Orientación a los resultados

En qué grado la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos para alcanzarlos

Orientación hacia las personas

Hasta dónde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados en las personas de la organización

Orientación al equipo El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos

Energía El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada

Estabilidad El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu, en lugar de insistir en el crecimiento

Adaptación del artículo La cultura organizacional de Augusto Pérez Rosas Cáceres

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Diagnóstico de la C.O. a partir de Diagnóstico de la C.O. a partir de laslas características de la organización características de la organización

Características Criterio de observación, análisis y evaluación Escala: Bajo-

Alto. 1 al 10A. Relación por A1 cohesión o identidadA2 Antagonismo/antipatía

Los individuos desde diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía), cuya dirección e intensidad es variable en extremo

A1=

A2=

B. Estatus B1) Interacción en grupos informales y posición social o estatus, en función de su papel en cada grupo. B2) La posición social y el prestigio de cada miembro están determinados, más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y prestigio dentro de la organización formal.

B1=

B2=

C. Colaboración

espontánea C1) La organización informal existe como prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal,C2) En el nivel informal existe un alto grado índice de colaboración espontánea que puede y es aplicado a favor de la empresa.

C10

C2=

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Diagnóstico de la C.O. a partir de lasDiagnóstico de la C.O. a partir de las características de la organización características de la organización

D. Oposición a la organización formal

D1) No es bien entendida o se maneja inadecuadamente, la organización informal D2) Poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.D3) Se desarrolla en oposición a la organización formal,D4) Se desarrolla en desacuerdo con los objetivos de la empresa.

D1 =

D2 =

D3 =

D4=E. Patrones E1. De relaciones y E2. De actitudes

Los grupos informales desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y actitudes que son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo

E1 =

E2 =

F. Cambios F1 de nivel y D2 de alteraciones de los grupos informales

1) El cambio de nivel funcional de un individuo lo lleva a ingresar a otros grupos informales, 2) Los grupos informales, por lo tanto, tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal.

F1 =

F2 =

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Cultura y éxito de la organizaciónCultura y éxito de la organización Cultura: base del funcionamiento organizacional,

fuente de energía de estrategia, estructura y sistemas. Éxito de proyectos de transformación>Talento y

aptitud gerencial para cambiar cultura motriz de la empresa – a tiempo y – según estrategias, estructuras y sistemas formales de gerencia

El cambio es constante en el mundo empresarial. La cultura es importante en el cambio, cuando una

organización atraviesa por un proceso de cambio. Sin embargo: ¿ Es la cultura susceptible de ser

cambiada?

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Cambio de la cultura organizacionalCambio de la cultura organizacional Robbins (1994) considera que sí es posible

cambiar la cultura de una organización. Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu (1992)

afirman que se cambia la cultura cuando se modifican los valores básicos y el sistema de significados de la empresa.

Para llevar a cabo el cambio debemos partir del conocimiento del estado de las variables de la cultura organizacional

Se propone un Modelo Metodológico.

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Modelo metodológicoModelo metodológico1. Determinar las características culturales de la

región en la que se enclava la organización.

2. Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa

3. Observación de los artefactos visibles externos.

4. Determinación y caracterización de los grupos y líderes.

5. Formulación del paradigma cultural de cada grupo.

6. Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial.

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1. 1. DeterminaDeterminación deción de las las característicascaracterísticas culturales de la culturales de la región.región.Se trata de conocer cuáles son

– las tradiciones, – ideologías, – religiones, – folklore, – costumbres, – idiosincrasia, – lenguaje de la población del lugar

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2. 2. DeterminaDeterminación deción de características características de lade la rama a la que pertenece la rama a la que pertenece la organizaciónorganizaciónPolíticas educativa

Leyes de la educación, Reglamentos de la ley, Normas que rigen a la

institución, Tipos de productos o servicios

que presta la organización.

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3. 3. Observación de artefactos Observación de artefactos visibles visibles externosexternos La arquitectura, la estética, decoración, limpieza.

distribución y ubicación de los locales, Las consignas, lemas, logos y otros. Análisis del entorno - historia de la empresa.

– Se analiza la historia de la organización• fundadores y líderes, • principales eventos que afrontó desde su surgimiento hasta nuestros días y

– que solución se dio en cada caso. . 

4.- Con la información obtenida en el paso anterior se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo las cuales interrelacionadas constituyen el paradigma cultural.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupo.Se analiza si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o por el contrario, si además de las diferencias por el oficio o profesión tienen una visión diferente del mundo que los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que pongan en crisis la cultura receptora.

6.- Sustentando la idea de que para llevar a cabo una verdadera Dirección Estratégica no solo es importante diagnosticar el estado de las variables hard sino además las variables soft, las cuales constituyen ventajas competitivas dinámicas, en esta pretendemos determinar el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia, lo cual se denomina el riesgo de la cultura organizativa sobre la estrategia.

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4. D4. Determinación y eterminación y caracterización caracterización de los de los grupos y grupos y lídereslíderes La estrategia se realiza y concreta con los

miembros de la empresa y la neutralidad o participación de los actores externos (Menguzzato, 1992).

Reconozcamos los actores que implantan las estrategias, – Posibles comportamientos– Comenzar con delimitación física de grupos, – Luego analizamos la estructura informal. Líderes – diagnosticando en cada grupo el factor socio-

estructural

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5. F5. Formulación del paradigma ormulación del paradigma culturalcultural de cada de cada grupo.grupo.

La información del paso anterior identifica las presunciones sobre las que opera cada grupo. Interrelacionadas constituyen el paradigma cultural.– Identificar si hay una cultura empresarial común o

subculturas por grupo.– Analizar si los grupos comparten las mismas

presunciones– Si por el contrario, además de las diferencias por el

oficio o profesión, tienen una visión diferente del mundo o existen subculturas fuertes que ponen en crisis la cultura receptora.

.

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6. A6. Análisis de la incidencia de la nálisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el cultura diagnosticada en el desempeño empresarialdesempeño empresarial A una verdadera Dirección Estratégica le es importante

– diagnosticar el estado de las variables hard – Diagnosticar el estado de las variables soft,

• constituyen ventajas competitivas dinámicas, • Aquí se determina en qué grado repercute la cultura organizacional

sobre la estrategia ( riesgo de la cultura organizativa sobre la estrategia)

– Implantación de la estrategia (Misión)– Influencia en la competitivida (cumplimiento de la Misión)

Se utilizan tres matrices. – Matriz 5 x 5 para analizar la cultura de la empresa (Visión/Acción)– Matriz 20 x 20 para analizar el proceso de formulación de la

estrategia– Matriz 2 x 2 Relación Cultura organizacional /Riesgo estratégico

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6.1 Matriz Visión/Acción 6.1 Matriz Visión/Acción

Soñadora: Mucha visión, poca acción. No se aprovechan oportunidades

Enterprenaurial: Alto nivel de visión y acción. Buscan y aprovechan oportunidades.

Burocrática: Control, roceden por rutina. Directivos y cuadros limitados por: “No se puede”, parálisis o lentitud.

Rutinaria: Tareas de rutina y decisiones operativas o tácticas.

No se planea.No hay visión anticipatoria. Se resuelve lo urgente.Se queda lo importante

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6.2 Matriz 6.2 Matriz

Formulación de la Formulación de la EstrategiaEstrategia

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6.3 Matriz 6.3 Matriz Cultura organizativa/Riesgo estratégicoCultura organizativa/Riesgo estratégico

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AsignaciónAsignación

1. Diagnóstico de la cultura organizacional de la institución educativa donde labora o de aquella que le asignen.

2. Reporte escrito del diagnóstico elaborado