octubre 2004
Sumario: • Introducción • I. Determinantes estructurales de la intensidad
 
Introducción %a esencia de &ormular estrate!ia competitiva es
relacionar a una empresa con su ambiente. %a estructura de una industria tiene un e&ecto mu$ importante en la de&inición de las reglas de competencia $ las estrategias  potencialmente disponibles para cada empresa.
 
I.1 Amenazas de posibles entrantes
I.2 Rivalidad entre competidores existentes
I.3 roductos sustitutos
 
)
*l ob+etivo de la estrate!ia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal -ue, pueda de&enderse de la me+or manera contra estas &uerzas o pueda in&luenciarlas a su &avor.
 
I. eterminantes estructurales de la intensidad de competencia en la
industria
/on&orme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMETENCIA  de una industria disminu$e el mar!en de !anancia la tasa de retorno sobre el capital invertido asta lle!ar al mar!en de competencia per&ecta. *n este mar!en las empresas no tienen incentivos para se!uir produciendo en el lar!o plazo.
 
I.! Amenaza de nuevos entrantes
6uevas empresas en una industria traen nueva capacidad $ el deseo de !anar participación de mercado, lo -ue puede reducir el mar!en de !anancia de la industria.
%as amenazas de entrada depende de( a" #arreras a la entrada
$" Respuesta esperada de los competidores esta$lecidos
 
8a$ seis principales &uentes de barreras a la entrada
 
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a.4 Acceso a los canales de distri$ución. e+emplo, la entrada de al!<n producto a los estantes de un supermercado
a." 'enta(as en costos independientes de escala. =stas aparecen por-ue los competidores establecidos tienen una venta+a en( know-how , curva de aprendiza+e, patentes, acceso &avorable a insumos, localización &avorable, subsidios !ubernamentales, etc.
 
$" Respuesta esperada de los competidores esta$lecidos
>i nuevas empresas esperan una respuesta a!resiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. %as expectativas de los posibles entrantes dependen de(
• ?na istoria de respuesta a!resiva a nuevos entrantes.
• %as empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas a!resivas.
 
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• %as econom9as de aprendiza+e deben ser exclusivas  proprietary  para -ue sean e&ectivas como barreras a la entrada, $a -ue las nuevas empresas pueden obtener el know-how por medio de( copias, atracción de empleados de las &irmas establecidas o ad-uisición de tecnolo!9a de los proveedores.
 
I.) Rivalidad entre competidores existentes
%a rivalidad entre los competidores puede tomar las si!uientes &ormas( competencia en precios $@o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio postventa, !arant9as, etc.
%a intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de (
 
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b #a(o crecimiento de la industria. >i el crecimiento de una industria es ba+o, las empresas se en&ocan en !anar participación del mercado, lo -ue !enera un aumento en la intensidad de la competencia.
 
d Productos omog/neos. /uando el mercado est# caracterizado por productos omo!'neos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio $ servicio, lo -ue aumenta la intensidad de competencia.
 
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& 0randes aumentos en capacidad. Al aumentar la o&erta considerablemente, el precio de mercado disminu$e.
! Las estrategias de los competidores son diversas. *ntre m#s diversas son las estrate!ias, ma$or es la intensidad de competencia.
1$(etivos estrat/gicos altos. *ntre m#s altos sean los ob+etivos estrat'!icos ma$or es la intensidad. e+emplo( posicionamiento de >on$ en el mercado de *stados ?nidos.
 
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I.2 Productos Sustitutos
%os productos sustitutos limitan el potencial de una industria &i+ando un teco de precios. =stos se caracterizan por realizar la misma &unción -ue los productos ori!inales.
 
I.3 Poder de negociación de los compradores
%os compradores in&lu$en en el mar!en de !anancia de la industria, $a -ue tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores v9a disminuciones en precios.
?n !rupo de compradores es poderoso si(
 
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2. %os productos comprados son una parte importante de sus !astos, es decir, son m#s sensibles a los precios.
3. *l producto -ue compran es est#ndar. 4. *n&rentan switching costs ba+os. ". >i amenazan con inte!rarse acia atr#s $ convertirse en
productores. ). /uando el producto de los vendedores no es mu$
 
I.3 Poder de negociación de los vendedores
*ste poder sur!e de aumentar precios o disminuir la calidad. ?n !rupo de proveedores es &uerte si(
1. *s dominado por al!unas compa:9as $ est# m#s concentrado -ue la industria a la -ue vende.
2. 6o tienen mucos sustitutos para competir. 3. %a industria a la -ue atienden no es importante en
t'rminos de sus ventas totales. 4. %os proveedores est#n diversi&icados $ an creado
 
II. An4lisis estructural , estrategia competitiva
?na vez -ue las empresas an identi&icado las causas de la competitividad  de su industria, $ an determinado la atractividad  de la misma, las empresas deben de identi&icar sus &ortalezas $ debilidades respecto a estas causas.
 
*ste e+ercicio se trata de desarrollar lo si!uiente(
• osicionar a la empresa, tal -ue, sus capacidades provean la me+or de&ensa respecto a las cinco &uerzas o in&luencien el balance de las mismas por medio de movimientos estrat'!icos.